時間：2023-09-04 16:55:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業研發成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】項目管理；體系；汽車研發；應用策略
1、成本管理
汽車研發的成本管理重點包括兩個部分，一個部分是汽車研發中的研發成本，另外一個部分就是汽車子系統零部件的成本管理。然而，不管是哪一種的成本，在成本的控制與管理策略上都是一致的，這主要有成本狀態的監控、成本的優化與細化、成本前期目標的設定，以及成本最終目標的確認。結合汽車的研發成本，先要在項目的前期對其它的一些項目研發成本進行參考，且要根據項目的內容進行對比，對汽車所要求的研發成本進行初步地確定，在實施項目之后，應當對汽車的研發成本進行優化與細化。在這個時候，一種非常重要的成本管理手段與形式就是制定及監控預算。因為牽涉到的部門比較多，并且企業的汽車研發項目也是比較多的，企業需要創建統一性的預算模板，以便于項目團隊人員設定與監控預算。在規劃預算的過程中，應當細化到月和周。為此，為了保障汽車研發成本預算的正常實施，要求設置審批的環節，以更加有效地應用各項成本，且能夠定期地監控項目的成本狀態，以保障汽車的研發成本不會超出成本目標范圍。結合汽車子系統零部件的成本管理，重點也是在項目的前期設定汽車成本的子系統目標與總目標、零部件與子系統的設計方案的成本對比、優化和比較、采購點的談判、成本的最后確認，以及以后的工作更改評審與成本狀態的監控等方式來實施維護和管理的。借助上述的成本管理方法與手段，能夠對汽車的研發成本投入進行有效的控制，以及有效監控和優化汽車本身的成本，盡量地在保障汽車研發進度與質量的基礎上，提高汽車企業的經濟效益。
2、質量管理
制造出汽車并且投入市場是汽車研發的最終目的。在確保企業利益的基礎上，汽車的質量愈高，就愈具備競爭上的優勢與得到好的口碑，最終提高企業的知名度和影響力。而汽車研發的特點是零部件和子系統比較多，開發的時間比較長，供應商比較廣，客戶的應用時間長與應用條件復雜，不但應當跟國家的相關法律法規相符合，而且還應當減少或者是防止客戶抱怨汽車的質量。為此，在研發汽車的過程中，應當確保汽車的設計質量，且要嚴格地監控與管理汽車的質量。總之，汽車研發當中的質量管理內容是汽車及其子系統的質量管理與汽車研發項目得以運行的質量管理。對于汽車及其子系統的質量管理來講，根據項目的研發時間能夠劃分成以下的幾個階段：在項目的初期確定汽車子系統零部件級別的質量目標和總體的質量目標；在項目的設計周期與前期優化設計汽車子系統零部件，像是交流學習經驗和教訓、應用DFMEA和DFSS等一系列的方法提高和優化設計質量，以及質量評審；項目的中后期是驗證汽車及其零部件子系統和法規申報；最后就是售后質量問題的跟蹤與解決。對于汽車研發項目得以運行的質量管理來講，重點是管理汽車研發項目本身的質量，是結合項目的研發規劃和時間來進行的，能夠對長期規劃的一些重大節點實施質量評審，需要重大節點上的市場、物流、制造、采購和研發等部門需要遞交一定的交付物，且要評定交付物的質量情況，倘若發生不利于項目質量提高的內容，那么就需要實施工作補救規劃，且跟蹤問題補救規劃。在對質量評審進行閉環控制與過程控制的前提條件下，可以保障汽車研發的整體運行質量狀態。在實施上面的監控和管理之后，能夠大大地提高汽車的質量，增強企業的市場競爭優勢。
3、風險管理
風險管理要求以往系統和全面的項目經驗與計劃準備。風險管理想要實現理想的效果，就應當跟項目計劃一起實施。在運行項目計劃的過程中，激勵項目工作人員對風險點進行分析，想象到最差的情況，提供方案分析，事先準備好風險點的預備策略，這也被叫做項目的DFMEA。風險管理應當同時思考成本風險、人力資源風險、資源風險，以及時間風險等。在出現不可以控制的風險的時候，根據風險的難度系數，讓所有的項目工作人員一起分析和評估風險，從而使得風險消除。尤為關鍵的一點是，在難以由自身所處于的項目管理層面上消除風險的時候，一點要立刻將風險的管理級別上升。項目管理這項工作是異常復雜的，項目目標的實現都會受到任何一個外界因素的影響。
4、人力資源管理
企業最為重要的一項資產就是人力資源，而怎樣更加有效地體現出人的巨大作用，這是企業進步和發展的一種重要方式。團隊發展，人員組織和管理計劃是人力資源管理需要涵蓋的內容。項目質量會受到團隊發展成功與否的影響，通常來講，團隊的發展能夠通過下面幾點來進行：①組織培訓，培養項目團隊人員的能力，以更加有效地為項目服務；②集中組織，在相同的地點集中組織項目團隊，以切實增強團隊的運作能力，像是“項目作戰室”；③激勵和績效考，結合項目團隊人員的要求和工作業績來限制或者是滿足，以激發人員的工作熱情，更好地服務于項目目標；④團隊組建，主要有實施關鍵的和專門的個別策略以及管理，以增強團隊的運作能力。所謂的人員組織也就是招兵買馬，結合組織機構圖與人員配置規劃為項目配備合適的人員。值得注意的是，針對一些特殊或者是緊缺的人力資源，企業的絕大多數項目組也想擁有，就應當以招聘或者是談判的形式來實現。管理計劃需要清楚明了：項目人員的責任與角色分配上需要各司其職；人員配置管理的規劃就是什么樣的人力資源適合用在什么樣的項目上；組織機構圖也就是各個項目人員間的工作匯報情況。
5、信息管理
項目的信息資源是十分重要的，無論以怎樣的形式來保存（在目前的形勢下，是以電子信息保存作為主導的），應當確保項目人員可以實時地獲取有關項目層面的信息資源。在便于查找的位置存放新的項目文件，且做好明確的標記，對過時的信息進行刪除。對于一些重要的項目，不但通過信息的手段進行保存，而且還應當通過文本會簽書面的形式進行保存。在實施項目的過程中，信息管理需要堅持數據管理的保密性原則，分級別地管理信息，對于不同級別的項目層人員實施不一樣的查閱權限，以保障項目信息管理的安全。
結語
綜上所述，我國在汽車研發中應用項目管理的起步是比較晚的，獨立的體系還不夠健全，當前我們大都是在國外的理論體系基礎上建立和發展起來的項目管理理論。然而，項目管理在汽車研發中的應用是非常有效的，汽車企業的必經發展道路就是多項目和多平臺的產品研發，項目管理在汽車研發中的地位是主導性的。
參考文獻
[1]楊生秀.績效管理在項目管理中的應用及實踐方法——以魯能軟件有限公司為例[J].科技和產業，2010（03）
[2]孫益民；婁臻亮.汽車產品開發同步工程應用管理機制研究[J].中國集體經濟，2011（15）
【關鍵詞】產品生命周期；成本管理；產品成本
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2013）04-0080-2
將產品生命周期與成本管理相結合是成本管理理論的新領域，為成本管理理論提供了新的視角。它摒棄了傳統的成本管理只從生產領域研究成本降低的狹隘視角，從更為宏觀的產品生命周期的角度來統籌整個產品生命周期的成本理論進行了一些積極有益的探索和研究。
戰略成本管理是立足于產品全生命周期的成本管理。它通過對產品在研發設計、制造、營銷、售后服務及報廢棄置各階段成本實施有效成本管理，以獲取成本競爭優勢。是一種具有前瞻性、全面性、自控性、競爭性、長期性等特點的成本管理模式。本文從傳統成本管理弊端分析出發，首先對基于產品生命周期的戰略成本管理理論基礎進行論述。然后對基于產品生命周期的戰略成本管理內容和方法進行論述。
一、選題的背景及意義
隨著經濟全球化和科學技術的不斷變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比發生很大變化。從宏觀看，全球經濟一體化步驟不斷加快，企業間競爭不斷加劇，產品生命周期不斷縮短，顧客需求變得多樣化和個性化。從微觀上看，由于企業所處競爭環境的變化，企業成本管理的范圍不能僅僅局限在生產制造環節上，而更應該將范圍向前延伸至產品的市場需求分析以及產品的設計，向后延伸到顧客的使用、維護和廢棄處置。面對新環境，只注重生產過程本身的傳統成本管理顯然已經不再適應現代企業管理的要求。企業為取得競爭優勢，必須站在戰略的高度上進行成本管理，更新成本管理觀念，確定新的成本管理范圍，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是立足于產品全生命周期的成本管理。它通過對產品在研發設計、制造、營銷、售后服務及報廢棄置各階段成本實施有效成本管理，以獲取成本競爭優勢。是一種具有前瞻性、全面性、自控性、競爭性、長期性等特點的成本管理模式。
二、基于產品生命周期戰略成本管理理論基礎
產品生命周期理論。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。
產品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為：產品生命是指市上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家里，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便于區分，費農把這些國家依次分成創新國（一般為最發達國家）、一般發達國家、發展中國家。
典型的產品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期。
產品生命周期是一個很重要的概念，它和企業制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯系。管理者要想使他的產品有一個較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補償在推出該產品時所做出的一切努力和經受的一切風險，就必須認真研究和運用產品的生命周期理論，此外，產品生命周期也是營銷人員用來描述產品和市場運作方法的有力工具。但是，在開發市場營銷戰略的過程中，產品生命周期卻顯得有點力不從心，因為戰略既是產品生命周期的原因又是其結果，產品現狀可以使人想到最好的營銷戰略，此外，在預測產品性能時產品生命周期的運用也受到限制。
戰略成本管理理論。關于戰略成本管理的含義，不同的學者有不同的解釋。根據之前不同學者的研究成果來看，我們可以得出各學者對戰略成本管理不同的認識。桑克多次闡述戰略成本管理包含三個內容：價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析，并以此作為戰略成本管理的三種重要工具。格蘭迪強調從戰略成本管理的目的來闡述，認為戰略成本管理既為了獲得收益也為了取得競爭優勢，總體上與桑克的理論相同。庫珀強調戰略成本管理是一種既可以降低成本同時保持企業競爭地位的一種理論，他提出了戰略成本管理的目標導向，但對其內涵沒有深刻的認識。而布洛切強調戰略成本管理的信息提供，認為戰略成本管理是成本管理信息在企業戰略管理、促進管理職能履行等方面的應用，戰略成本管理不僅提供財務信息，同時提供非財務信息。國內學者夏寬云認為戰略成本管理是在保持企業競爭優勢的同時進行成本管理，提出戰略成本管理應該以提高企業核心競爭力為出發點，并以此設計企業成本管理的基本理念。此外，他還認為戰略成本管理的應包括價值鏈分析、戰略定位、戰略成本動因分析、戰略業績評價。他在桑克的基礎上拓寬了戰略成本管理的含義。盡管各學者對戰略成本管理的含義表述各有不同，但他們的觀點均從不同角度闡述了戰略成本管理的目標就是要將成本信息的分析和利用貫穿于整個戰略管理。戰略成本管理不僅僅是單純的降低成本，而是為戰略管理每個步驟提供戰略性信息，為競爭優勢的形成及成本的持續降低提供條件。
綜上所述，戰略成本管理應包含兩層含義：一是從成本管理的角度分析、選擇和優化企業戰略。二是從戰略管理的角度考慮如何對企業成本實施更好的控制。它將戰略管理和成本管理向結合，強調在成本管理過程中不僅要降低成本，同時保持競爭優勢，從戰略高度根據企業內外部環境變化，對企業自身從產品設計開發、供應、生產、銷售及售后使用及廢棄等一系列活動有關的成本信息及所處行業、競爭對手的成本信息進行分析、考核、評價，建立全面成本管理體系，獲取或保持企業長期競爭優勢。
三、基于產品生命周期不同階段的成本管理策略選擇
投入期——對研發成本及測試成本的管理。根據投入期的成本特征分析，該時期的成本管理策略可側重以下方面。研發成本的管理。企業為開發新產品所進行的研發活動，最重要的是要有明確、可行的方向，弄清楚開發何種產品才能以最低的成本最大限度地滿足顧客需求以順利實現銷售。這樣，投入的成本才能有可觀的效益。具體可通過以下方式實現。
問卷調查法。這是指向企業現有客戶進行書面調查詢問，明確他們希望新產品有哪些性能或外觀上的改進以及需要滿足哪些需求，以確定新產品的研發方向。產品業績回顧法。該方法要求企業對現有產品或以往產品的業績進行綜合回顧，以全面了解各類產品的贏利性，據此在滿足企業既定贏利目標的前提下確定新產品的研發方向。
測試及驗證成本管理。對于剛剛誕生的新產品，還要關注產品的測試及驗證階段以及此階段的成本管理，因為它將直接關系后期的產品擔保和維修費用支出的額度。
成長期——生產成本的分階段管理。產品成長期的成本管理應側重于對生產成本的管理，這一方面是因為成長期的產品成本逐漸膨脹，另一方面，此時的產品成本管理能為成熟期的持續節約打下良好基礎。現代企業的生產成本管理主要包括成本計劃、成本預測、成本核算、成本分析、成本考核等工作，筆者將其概括為產前生產成本管理、產中生產成本管理以及產后生產成本管理三大部分。
成熟期——售后成本與促銷成本的集中管理。在產品的成熟期，企業的競爭對手減少，競爭卻最為激烈，產品在市場上開始呈現飽和狀態，產品的銷售量雖然繼續增長，但是銷售增長率降低并維持在一定水平上，同時產品的市場占有率較高，企業的利潤將達到最離峰。在產晶的成熟期，企業往往采用低成本戰略，以贏得目標客戶，以維持其已有的市場占有率。企業成熟期成本管理的重點是企業生產階段的成本管理和客戶服務的成本管理。一方面，激烈的市場競爭要求產品的價格降低，較低的價格和企業的目標利潤要求企業產品的成本較低，而在成熟期，產品的研發設計已經定型，又不能再擴大市場份額，只有壓縮企業生產階段的成本；另一方面，企業要維持其已有的市場占石率.必須加強產品的質量和客戶服務水
衰退期——處置成本的重點管理。在產品衰退期的研發成本管理與投入期類似，因此應重點研究對處置成本的管理。對于即將退出市場的衰退期產品，處置成本主要針對材料與固定資產兩部分。材料是指為生產該產品所購入的各種材料以及未產出的半成品。為最大限度地降低因處置剩余材料而產生的損失，企業可采用“先外后內”的處置原則。針對這部分的成本管理，應盡可能地將材料以市價或稍低的價格對外售出，以最大限度降低其處置成本。但由于產品衰退期的外銷疲軟，企業往往不能實現材料的對外銷售，這時就應考慮內部充分利用，可以尋找企業現有的其他類似產品，如果這部分材料可以代替其他產品的生產原料又不影響質量和功效，則可將其轉移利用。總之，要盡快找到材料的利用方向，以降低其無謂的存儲費用。至于固定資產的處置成本管理策略，企業通常可以考慮將其向同業售出或租出。由于固定資產的維護及存放成本十分高昂，且廢置太久很可能會因技術落后或自然腐蝕而徹底報廢，造成極大的浪費，所以更要盡快處理。
我們要加快企業發展，提高企業競爭能力，就必須要重視產品的全生命周期的成本管理，特別是產品設計成本的管理。把降低成本與增強企業競爭力結合起來，樹立企業各有關部門節約意識，從設計、采購、生產、銷售及售后等各個環節入手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，站在戰略角度對企業進行全方位、全過程地成本管理。
【參考文獻】
[1]康玉梅.成本控制觀念變化探討.會計之友，2005（7）.
H集團是一家獨立的國際工業集團，主要經營項目有汽車零部件的設計、生產與銷售，集成系統和模塊，同時也提供與主機配套產品銷售及售后服務，通過多年來的發展和建設，H集團已經具備同行業的世界領先水平，并按照產品的種類和特點建立了4個獨立的商業集群：分別為動力系統商業群、熱系統商業群、視覺系統商業群和舒適駕馭系統商業群。H集團在2009年間的銷售額已經接近80億歐元。并且在全球27個國家開設了120家工廠，59個研發中心以及10個銷售平臺，H集團的員工總數也達到了55000人。H集團在中國設有總部，同時建成了18家制造企業和1家零部件貿易公司。2009年H集團在中國地區的營業額也成功突破了60億元人民幣，員工總數也達到了6500人。
二、H公司項目成本管理的現狀及存在問題分析
（一）項目籌劃與競爭階段的成本管理現狀分析與問題在進行成本管理過程中，對其他競爭對手的分析不夠，沒有根據客戶需要做出目標價格，通常是更多的加入了自己的主觀意見和判斷，這也是有待于完善的地方。而H公司在新項目中一般采用目標成本法定價的方式做出報價，目標成本的計算方法是：產品允許的銷售價格除去銷售過程中產生的利潤及稅金后的成本最限額。目標成本法是為企業高層管理者做出科學的生產制造計劃提供必要的依據和參考，進而提高企業的市場競爭力。但是這部分內容在NPA里沒有詳細的體現，缺乏對同類產品信息的分析，因此市場價格也很難得到科學的定位，最終體現在文件上的價格往往是客戶對產品的價格定位或銷售人員的主觀判斷，參考的價值和意義不大。從這個層面來說，目標成本還是以項目團隊成員對產品的分析為基礎，這樣才能得出具有參考價值的市場價格。
（二）產品設計階段的成本管理現狀分析與問題該階段主要是依照產品的設計方案選定合適的供應商，并以供應商所給出的報價完成成本預算報批。在產品的設計過程中，H公司根據產品設計理念和汽車生產廠家對產品的實際需求，加強產品的標準化設計，但是把過多的精力放在產品標準化方面，往往會導致設計思路過于死板，成本開支也容易偏高。而且很容易忽視項目完成后所涉及的項目運行及支持方面的成本輸出，因此對于產品設計階段的成本管理來說，不但要考慮到設計階段的成本，項目運行成本也需要納入到其中。如果在產品的研發階段沒有合理的將運行與支持成本計算進去，很可能導致實際成本要高于預期預算成本。
三、H公司優化成本管理的對策
（一）制定客戶開發計劃客戶開發計劃要作為一項長期的戰略性工具，為相關客戶做好產品的設計制造與營銷方案，同時也將客戶的真實形象更好的傳遞于集團和其他專業公司。該計劃也是確保客戶與H集團以及專業公司之間的對話口徑相吻合。客戶開發計劃也為項目團隊采取有效的行動計劃提供了有利的前提條件，加強對重要業務的專注程度，對H公司未來績效管理方面有著重要影響，客戶開發計劃對于H公司產品想象的樹立以及發展具有積極而深遠的意義。
（二）以滿足市場需求和用戶滿意為原則客戶的需求和用戶滿意度將是H公司一切生產經營活動的宗旨和核心。很多成功范例也充分說明了這一點，要想獲得產品的研發成功必須要以滿足客戶的實際需求為出發點。
（三）以互利共榮為原則實現管理創新由于客戶的需求不同，所以對產品的要求也有所不同，但核心內容都是以企業零部件企業與整車企業的共同贏利為目的，加快投入產出效率。
（四）有效的信息儲備和技術積累每一樣產品的研發效率、成本管理、質量標準等方面都會對產品的市場競爭力起著至關重要的影響。為了更好的面對激烈的市場競爭環境，H公司廣泛收集了可用成本資料，積極儲備信息資源和技術人才，整合一切技術力量，提升專業知識水平，加快產品創新力度，降低產品開發成本，提升產品的性價比和競爭力。
【關鍵詞】設計成本；控制；目標成本
戰略成本管理要求企業進行價值鏈優化和成本動因控制，將傳統成本控制方法與現代管理控制方法相結合以尋求成本優勢。一般情況下制造企業組織成本管理的邏輯過程，如圖1：
價值鏈作業消耗資源就形成了產品的成本鏈。在整個成本鏈中，研發成本、采購成本、制造成本、營銷成本、售后服務成本、管理成本按照企業價值鏈的順序構成了企業的全部實體性成本。人力資源成本、質量成本則分布在價值鏈各環節成本之中，設計成本本身不構成實際成本，但作為定型成本卻影響甚至決定著各環節的成本。
在設計階段，產品上市時的成本和價格就必須有較準確的目標，但制造企業較多時候對此都是樂觀、粗放的可行性分析，定價是現在的市場價格，或者只有一個小比例的降低，實際上等研發出來產品上市，價格可能下降兩倍甚至更多，因此要做到價格預測和市場變動大體上吻合，否則產品設計就是不合格的設計。
國內某知名通信公司非常重視在產品的設計階段降低產品成本，下文以實例介紹其對設計成本的控制過程。
一、某公司的設計成本控制目標系統
產品設計階段控制的成本應包括開發成本、制造成本、使用成本，如圖2所示：
圖中的設計成本控制目標系統描述了設計階段應控制的成本，主要由三個部分構成：
1.產品開發費用，是指在產品研發階段發生的費用，包括人工、固定資產、研發材料以及其它開發費用。
2.產品制造成本，是指根據產品研發設計發生的制造成本，包括產品設計成本和產品固定成本。產品設計成本屬于產品變動成本，是指與產量呈正相關變動的成本。產品固定成本主要是指與產量無關的成本，如產品制造所需要的設備、培訓等成本。產品在設計階段也必須考慮到產品的固定制造成本，如果產品的毛利無法補償產品的固定成本，將不能獲得利潤。
3.產品使用成本，產品的使用成本部分是客戶的成本，但必須在設計階段予以考慮，否則產品將不會有市場競爭力。
二、A產品設計成本控制——目標成本法與價值工程法的應用
某公司應用目標成本法和價值工程法降低產品設計成本，取得了良好的效果。其生產的產品一般會根據當年的有效值目標，推算出本年度單位目標降低成本水平，通過充分研究產品的各部件降成本的空間，形成降低成本方案，并在過程中加以跟蹤和實施。以下通過具體案例說明：
A產品，是某公司起家的拳頭產品，已經步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信產品紅火的市場環境中，只有保持其持久的競爭力，才能避免從成熟期迅速走向衰落期的命運。為此，某公司在流程重組、突出產品線經營思路的基礎上，成立了A產品經營團隊，由市場、研發設計、采購、生產、銷售的各個環節以及支撐部門（如財務、質量）的骨干員工組成，在產品總經理的組織和領導下，為產品的增值和戰略定位出謀劃策，并達成了“提高產品質量、降低產品成本，使傳統產品產生最大效益”的一致目標。根據市場競爭狀況和公司利潤水平，經營團隊提出了2011年“A產品單位成本降低10元，成本率降低2個百分點”的明確目標。為實現這一目標，經營團隊通過價值鏈分析、成本動因分析、ABC分析等方法，確定了降低成本的具體措施。其中，主要應用了基于作業成本動因分析的成本因素控制法。
對成本的動因分析過程，是根據該公司目前的成本構成情況，確立了成本構成的幾個關鍵點：材料成本、制造費用、物流成本，同時對每個關鍵點進行動因分析。
產品的材料成本是由設計和采購兩項動因決定的，產品成本的80%是在設計階段就已經決定的，因此設計層面的改進，包括器件替代、單板替代和機型結構的優化，能夠大幅降低產品成本。采購成本的降低又可以進一步進行動因分析，一方面通過設計優化、采取替代方案，降低材料的獨家采購率；另一方面對成本比重較大的材料，主動出擊充分掌握供應商信息，迫使供應商降低價格。制造費用分攤方法的選擇，也是影響產品成本的動因。
物流成本，不直接反映在財務報表上，但卻間接地對產品成本產生影響，例如存貨的跌價損失和報廢以及不及時采購、供貨而導致的有形和無形的損失。
基于系統的成本動因分析后，確定了成本因素控制的內容：（1）器件替代、單板替代和機型結構優化；（2）降低獨家采購率，降低OEM套料的采購比例；（3）設置消耗定額，降低物料消耗，降低退貨損失；（4）盡量降低制造費用的公攤部分，合理分攤制造費用；（5）降低存貨水平，從而降低跌價損失等。
在具體執行上，通過大量發貨材料包括器件級和單板級的數據整理，確定了材料成本降低環節中，應首要關注單板。用戶板在A產品的整體硬件成本中，占到近50%。根據價值工程法的原理，在滿足產品功能的情況下，應盡可能簡化設計降低成本，因此采取了設計新的共享器件、提高密度、開發新型用戶板、簡化結構等設計改進方案。2011年用戶板的單位成本降幅達30%以上。經營團隊還根據重點順序，對其它單板進行了設計改造，并實時跟蹤降低成本進展，為公司節約了數百萬元。
在機型優化方面，主要采取了高密度用戶層等方案，在提高功能的同時又降低了成本。
在采購成本方面，V10.0零配件的種類獨家率從43%下降到目前的30%。A10-A零配件的種類獨家率從42%下降到17.6%。獨家率的降低減少了采購成本上升的風險。對比重較大的物料消耗，將待處理庫的一些物料進行重復利用，降低了物料消耗的比例。
在物流成本方面，通過物流優化，降低了產品線的存貨水平，從而降低生產成本。
配合產品經營團隊的降低成本具體措施，財務經理每月反饋降成本執行情況，提供成本月報，包括成本率分析、典型配置成本趨勢分析、主要單板材料成本每月變動、制造費用構成情況、獨家采購率以及未來成本預測、異常合同成本等內容，并設置了一系列量化指標，包括材料成本率、生產成本率、制造費用率、贈送合同率、非正常合同率以及虧損合同率等，為產品決策提供信息支持。通過上述的努力，2011年某公司A產品順利實現了成本降低目標。
三、重要啟示
由于生產設備、方法、技術等生產條件與產品式樣等在設計階段幾乎都已確定，一般而言，產品設計階段就決定了產品
75%～90%的成本，從這個意義上來說，成本不是制造出來的，而是設計出來的，因此強調產品設計階段控制產品成本具有非常重要的意義。
日本企業應用目標成本法和價值工程法控制設計成本取得了極大的成功，盡管歐美企業在成本管理方面也采取了很多舉措，但還是無法達到日本企業的高度。根據上文某公司設計成本控制實際經驗，結合日本企業取得的成功經驗，有如下啟示：
（一）目標成本是成本的主動設計，而非被動接受
目標成本的精髓是基于市場需求、預期的利潤和競爭對手的信息確定目標成本，然后在通過一個團隊協助，通過改進設計，與供應商進行價格談判等各種方法降低產品的成本，達到目標成本。設計成本是研發過程的目標，不是被動的結果。日本企業成本管理體系最顯著的特點是在新產品的設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本成為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。成本計劃人員制定目標成本時，是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎，其它一切環節都以這一關鍵判斷為中心。
國內大多數企業在項目可行性階段，盡管對項目的目標成本有一個整體的估算，在項目完成后會對配置成本進行測算，對比預計成本，對項目進行評價，但在整個設計階段，成本經常是被動地接受，而非主動的設計。目標成本法、價值工程法不僅要應用于新產品的設計中，還應更多地用于對現有產品的管理，以獲得競爭優勢。
（二）目標成本是生命周期的目標成本
目標成本包括了產品的開發成本、未來制造過程的采購成本、設備等投入的固定成本、物流成本、質量成本、消費者的使用成本、產品在退出階段的成本。而我國不少企業在設計階段的目標成本基本上只是配置成本，并不是生命周期內的全部成本，且配置成本也是以靜態的配置成本為主，對于采購量變化會對配置成本可能影響，成本降低的潛力等考慮較少。
生命周期的目標成本在企業中的應用具有深刻的現實意義，現代制造企業研發成本在總成本中的比重逐漸加大，用于產品推銷、售后服務等方面的費用不斷增長，按法律的要求以及為提高商譽而用于環保的支出也呈上升趨勢，因此，在設計階段的目標成本應當盡可能量化產品生命周期內的所有成本。
（三）成本管理的團隊和員工的參與
日本企業在成本管理方面的成功是強大的成本管理團隊和企業員工普遍參與的結果。日企中成本管理人員往往是真正的資深專家，他們有著豐富的實踐經驗，并且在企業的研發、采購、制造、銷售等多個部門輪崗，對企業的運作和產品有著極其豐富的認識，因此在成本管理中能夠對整個設計過程進行很好的控制，而我國企業大多都缺對各方面有比較深刻認識的成本管理專家。
設計階段目標成本的實現，不僅僅是設計人員的工作，它應該是由采購、制造、市場、財務等多方人員組成的團隊運作，因為設計成本的降低應該是整個價值鏈和生命周期成本的降低。日本企業成本管理的成功是基于一個個班組長在車間一個一個尋找降低成本機會的結果。價值鏈上每一個員工都是降低成本的一分子，而不僅僅是研發設計人員或是管理人員。隨著公司規模的擴大，只是一些很小的設計改進，就會帶來數以百萬元的效益，必須全員參與才能實現成本控制目標。
參 考 文 獻
關鍵詞：成本控制 研發
1、背景
2008年的金融危席卷全球，經濟危機全球蔓延，汽車產業受到重創，如何能擺脫當前不利環境的影響，是每個汽車企業面臨的難題。
傳統汽車經過100多年的發展，主要技術的差異性已經不明顯，在當今市場經濟的環境下，產品的競爭從集中化、差異化向價格優上轉變，汽車的價格直接影響其市場競爭力。
企業是以追求利潤最大化為目的的，大家都知道“利潤=價格－成本”這個公式，成本的減少直接轉化為利潤；在價格降低的情況下，要保持利潤不變，必須降低成本。產品的價格由市場定，企業能夠控制的只有成本。
2、成本管理的基本理論
成本管理源自20世紀日本興起的成本企劃。成本管理作為企業利益管理的一環，設定對企業穩定發展所必要的成本目標，通過為達成目標的推進計劃的制定及檢查，進行持續的成本節減以及改善的所有管理活動。
2.1目標成本
成本管理其實是目標管理的一種，成本管理的起點是成本目標，這個目標就是目標成本。目標成本的設定對于成本管理至關重要，目標成本設定的合理與否直接導致成本管理的好壞，當然目標成本的設定也有規律可循。
依據“利潤=價格－成本”，推導出“成本=價格－利潤”，每個產品的利潤公司都會有明確的要求，由此可以看出價格是設定成本的關鍵。產品的價格由市場決定，影響價格的市場因素有很多，產品的市場定位，競爭產品的價格，產品的市場容量，與競爭產品的差異等等都是需要進行詳細分析的方面。
2.2成本構成
成本管理的對象不同，管理的方法會有所不同，成本的不同構成，管理的方法和側重點也會不一樣。成本構成如表2.1所示：
產品成本由材料費、勞務費、制造經費、一般管理費等四部分組成（如表2.1所示）。直接成本指對特征成本對象發生的成本的物量跟蹤可以進行， 因果關系相對分明的認知的成本（材料費、直接勞務費等）。間接成本指物量跟蹤有困難和具有個別性，具體的因果關系的識別不可能的成本（間接勞務費、保險費）。
2.3標準成本
標準成本依據一定的成本標準，按照成本構成計算得出，與實際成本的最大區別是在工作開展之前計算。
標準成本對于成本管理有著重要的意義，特別是在產品研發階段控制成本，起作用巨大。標準成本能在產品制造出前計算其成本，為成本達標提供判斷依據，同時也可為成本改進提供方向和措施。
成本標準是標準成本計算的基礎，為了便于使用和管理，成本標準可以按照成本構成進行分類，并按照每類成本構成的特有單位進行制定，最后標準成本計算就可以表2.2所示：
3、汽車研發的成本管理
汽車產品開發周期較長，成本管理應與開發周期緊密結合。
3.1汽車研發流程
汽車研發流程一般由產品規劃、概念設計、產品設計、產品驗證、產品量產五個階段組成，每個階段解有著不同的作用。產品規劃，制訂T、Q、C主要指標；概念設計，制訂T、Q、C詳細指標；產品設計，虛擬檢驗T、Q、C詳細指標；產品驗證，實物檢驗T、Q、C詳細指標；產品量產，實物T、Q、C詳細指標達標。
3.2成本管理流程
成本管理流程，按照目標管理的一般方法，分目標設定、目標分解、成本分析、成本驗證、成本達標五個階段組成，每個階段有著不同的作用。目標設定，設定總目標；目標分解，總目標分解到基本單元；成本分析，虛擬檢驗成本達標；成本驗證，實物檢驗成本達標；成本達標，成本目標達成。
3.3汽車研發成本管理流程
對比分析汽車研發流程與成本管理流程，兩個流程可以完全的融合，最終將成本管理有機的融入到汽車研發中。產品規劃，設定成本的總目標；概念設計，總成本目標分解到基本單元；產品設計，虛擬驗證成本達標；產品驗證，實物驗證成本達標；產品量產，成本目標達標。
4小結
成本競爭的今天，成本管理是每個企業都需要開展的工作。成本管理作為一個系統的管理方法，尤其像汽車這樣復雜的產品，更需要充分的發揮各相關方的協同。
參考文獻
[1]楊雄勝.現代成本管理[M].北京:經濟科學出版社,1995.
關鍵詞：成本控制；XYZ；上市公司；效益
一、貫徹戰略成本管理
（一）樹立全局觀念。在企業的發展過程中，對成本管理工作有一個全局性的把握至關重要。成本控制不是單獨就一個部門來說的，也不是僅僅依靠一個部門的控制就能實現的。企業要站在全局的高度，確立整體的發展目標、發展思路，一切的短期目標都為整體目標而服務，要將各個部門協調起來，將各個成本計劃均考慮在整體框架之內，以全局目標為根本目標，以整體發展為根本發展方向，將全局觀念切實落實到每個成本管理的部門。
（二）以技術創新促動研發成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技術性，為了在激烈的市場競爭中凸顯自己的優勢，研制新產品成為一種很強的競爭手段。通常開發一種新產品從篩選到投入需要10年的時間。科技投入和科技進步已經成為經濟發展的“核動力”。因此，研發成本與企業的技術創新程度緊密相聯。
二、降低非必要環節成本
（一）完善采購制度與銷售制度。對于XYZ上市公司來說，降低采購環節與銷售環節不必要的支出顯得尤為重要。對于采購環節，一是要加強采購人員的培訓與管理、挑選優秀的采購人員；二是實行采購人員輪崗制度，這是為了防止原料采購人員與供應商相互勾結，從中謀私，導致采購原料質量下降，采購價格上升，成本上漲。而對于采購價格，我們提倡采用強硬的態度，如果原來的供應商不愿調整價格，那我們將轉向其他低成本國家的供應商或者成本更低、效率更高的國內供應商。
（二）管理控制間接開支。一般地，間接開支占公司采購的50%，正如《關鍵問題報告：間接開支》一文所指出的那樣，“即使各類開支由采購部門或供應部門進行管理，但有可能有一部分不能由采購或供應部門完全控制”。原因主要有：大部分公司雜費數量高，間接開支較難界定。因此，美國戰略供應研究中心（CAPS Research）舉辦間接開支研討會對間接開支進行研討并提出最佳實務：一是零基預算；二是預算節約；三是企業結構；四是將應收賬款整合到采購或供應部門；五是控制大額開支者。
三、做好動態質量成本控制
（一）追求質量與成本的統一。在XYZ企業中，大部分企業成本管理中往往把控制成本和降低成本混為一談，這種理解是片面的。有些企業為了節約開支降低貨幣的支出，出現不加分析的一刀切現象。對于XYZ這類敏感行業來說，喪失了質量等于喪失了企業靈魂。不能為了控制成本而降低產品質量，損害消費者的利益，最終使企業無法生存下去。
（二）做好質量監督工作。XYZ產業，是一個與國家經濟發展、國民身體健康息息相關的產業。因此，對于XYZ企業自身，必須把產品的質量問題放到首位，將成本控制與質量相結合，做好內部的質量監督工作。首先，要制定嚴格的質量管理制度并嚴格執行，以確保產品的質量。其次，產品都應建立產品質量檔案，將所有相關信息囊括其中。再次，XYZ企業要健全質量管理機構，設置專職人員，規范管理制度。
四、健全成本管理機制
（一）加強全面預算管理。全面預算也稱總預算，它是用以表現未來特定期間內企業的經營狀況、財務狀況以及投融資狀況的一個綜合計劃體系。由全面預算可以導出一套預計財務報表，幫助描述企業業務活動的財務細節，對于加強XYZ上市公司的成本控制具有重要意義。它會使企業各責任部門明確未來的工作目標，同時還可協調各責任部門之間的關系。這是企業加強成本控制的重要途徑。
（二）加強企業管理人員建設。部分XYZ上市公司把成本管理作為少數管理人員的專利，因此大部分的職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。很多素質較差的員工往往缺乏節約開支、控制成本的意識和行動，造成成本浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。因此XYZ上市公司必須要加強企業管理人員建設。
關鍵詞：高新技術企業；成本管理；作業成本法
中圖分類號： F832.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）14-0124-02
一、高新技術企業成本管理的現狀
我國高新技術企業處于迅速發展中，企業的數量和規模也不斷壯大。高新技術企業數量呈現逐年升高的趨勢，產值占工業總產值的比重也逐年升高，可以明顯的看出，高新技術企業在經濟發展中的作用越來越重要，地位越來越高。高新技術產業發展較晚，各方面還存在很多的不足，目前高新技術企業仍然在采用傳統企業所應用的成本管理方法，之所以采用傳統成本管理方式，主要是因為我國高新技術企業起步晚，缺乏管理經驗，對傳統的成本管理方式過分依賴；專業的成本管理人員不充足，而企業又不愿花費大量資金在人員培訓上，這些原因都限制了高新技術企業的發展，這就要求我們尋找更加科學合理的成本管理方式。
二、高新技術企業成本管理存在的問題
（一）預算不合理
預算在成本管理中處于基礎地位，對企業的成本管理是否合理起著重要作用，但是現在有很多高新技術企業對于編制預算并不重視，甚至應付了事。有些不經過實際的調查研究就憑空想像預算項目的開支數據，甚至很多時候都不考慮實際的市場因素對于高新技術企業市場的變化因素；沒有做到以市場為導向，對市場信息的預測也并不準確；對預算外成本、收入預計也不客觀，所以導致了預算編制的不科學不嚴謹，不能運用到實際工作中，沒有可操作性。而且在預算的執行過程中，并沒有制定嚴格的規定，對員工沒有約束力，在遇到問題時管理者大多習慣于“點頭”而不善于“搖頭”，對于一些成本超支的行為，不能利用預算及時采取措施加以制止，經常超限額花錢辦事，導致成本的過高。
（二）生產過程中的浪費
高新技術企業生產過程中經常會出現浪費的現象，不重視日常操作的規范性，生產人員只注重產品的及時生產，只要完成任務即可，往往不考慮此期間資源、材料的浪費以及設備的磨損等。這些浪費現象往往被員工所忽視，認為這些小的浪費無傷大雅，但其實對于企業來說，尤其是規模較大的企業，這種浪費是產品成本的重要組成部分，高新技術企業屬于技術密集型企業，主要依賴科技產品，成本都比較高，如果再缺少合理的監督和治理體系，不及時監控員工的浪費行為，沒有相應的懲戒措施，導致員工對于這種行為不夠重視甚至無視。
（三）忽視研發成本和人員成本導致成本過高
高新技術企業的發展主要是依靠科技力量，所以成本較高，產品生產過程是設計、制造、維護的結合。現如今，有些高新技術企業把成本管理狹義地定義為產品的制造成本的管理，往往忽視了設計研發成本的影響；產品在設計研發階段很可能過于關注產品的性能，而忽略產品的成本，有時甚至給企業未來的批量生產帶來額外的沉沒負擔。還有一些高新技術企業不重視人才的管理，缺少對研發人員的培訓，沒有完善的薪酬體系，導致研發人員成本支出不合理，對企業的成本管理造成負擔。
三、加強高新技術企業成本管理的對策
（一）合理編制并執行預算
高新技術企業普遍存在預算不合理問題，因此，要想解決高新技術企業成本過高的問題，必須要合理編制企業的預算，并有效執行，需要做到以下幾點。
1.預算的編制必須要符合本單位實際情況，進行實際的市場調研
要考慮到高新技術企業的市場變化因素，以市場為導向，量入為出；要根據產品的性質，對生產各個階段的成本進行合理預算；要考慮到有可能出現的意外支出，并把它設定在合理的可變區間內。
2.預算必須要嚴格執行
對已經進行預算編制而確定的預算，要按照指標額度來進行業務活動，并且要客觀準確及時地記錄各個責任部門發生的運營業務活動以及消費的資金、能源、材料等；并將目標的完成情況及時匯報給相應的管理層，讓管理層有所了解，企業更要認識到預算包含的內容不僅僅是預測，還應對企業的各項費用支出起到有效的約束作用。
3.預算的信息反饋必須及時、準確
企業要對所有經營活動的開銷進行事前、事中、事后的監督、檢查和管理工作，及時將企業的各項支出記錄下來，合理整合各項信息。對費用支出進行系統的考核和評價，提高其使用效率，形成約束力，并進行信息的反饋，為企業下一次的預算編制提供經驗，也能使預算編制更加合理。
（二）完善考核機制
對各個生產車間進行考核，建立完善的考核機制，主要考核生產經營過程中的材料利用率、運費收入比率、利潤率、資金周轉率和貨物回收率。以財務部制定的目標成本作為成本結轉的依據，新產品、木型、工裝、零活等未制定目標成本的，按照技術部門出具的工時定額、材料定額，銷售部門出具的發貨清單及運輸派工單進行結算。
企業在制定成本考核時，一定要充分了解企業的實際情況，了解員工的實際能力和素質，結合現實情況，不要超過預期目標，不要把考核標準定的太過“苛刻”。由于不確定性因素的存在，可能員工投入了很多，但仍難以實現某些成本目標，對于這種情況，管理者要及時的調整企業成本目標，從實際出發不打擊員工的工作積極性，由于非人為因素而導致的目標未能達成，企業還是應該給予適當的獎勵，哪怕是口頭上的，否則，員工會對達成這些成本指標失去原有的信心，從而喪失對工作的熱情和積極性，甚至對公司產生抵觸情緒。為了盡快地調動員工積極性，管理層還可以評選標桿成本，按照公司制度對其進行物質獎勵。為了保證評選結果的公平性，企業可以從各部門分別抽調人員，最好是基層人員，成立專門的評選小組，以“公平、公正、公開”為原則，對費用的支出進行公示，其目的就是確保結果讓大家信服，并起到宣傳、示范作用；同時，企業還要注重對成本會計人員的培養和選拔，增加更多合格的成本會計人員。
（三）合理控制成本
1.作業成本法的應用
作業成本法就是以作業為基礎，確認和計量耗用的企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入其中，然后選擇其成本動因，將所有作業成本分配給各個成本計算對象，以實現企業物流決策的最優化為目的，改善企業的作業管理，增強企業的競爭優勢，為企業提供更有價值的成本信息。當然，實施作業成本管理法有其必要地前提條件，即企業實行電腦一體化制造系統和適時生產系統。
2.實施成本控制戰略
（1）轉移成本管理的重心。成本管理的重心應該轉移到研發及技術服務方面，使研發費用與銷售費用能被結合使用，提高高新技術企業的整體競爭力。
（2）合理的控制成本費用。高新技術企業對成本費用的控制應主要通過內部員工的工作行為來實施，實行積極的控制――鼓勵積極地投入、合理地投入，而不合理的花費應予以限制，合理投入越高，越能提高企業的競爭力。
由于全球競爭、技術革新和商業周期變化等新經濟環境的出現，使企業成本管理面臨著挑戰。我們必須重新審視傳統的成本管理，制造企業能否取得核心競爭力的優勢，能否在長期的競爭中取勝，關鍵在于對企業成本的管理。企業間的競爭，實質上是企業成本的競爭。隨著戰略管理觀念的引入，戰略管理在企業成本管理中日趨重要，因此，現代的成本管理必須從傳統的產品成本核算和成本控制向戰略成本管理轉變。
由于企業的競爭模式產生了質的變化，從而也推動了產業發展的變化。戰略成本管理改變了傳統成本管理的弊端，把成本管理的重點放在競爭優勢上，不只是單純以降低企業成本為目標，而是強調為顧客創造價值條件下的成本降低戰略。戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展，不僅拓寬了成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部，而且還延伸了成本管理從日常經營控制轉向長期的戰略管理層面。
二、目前制造企業成本管理存在的問題
（一）管理者缺乏戰略成本管理意識
傳統的制造企業屬于勞動密集型產業，固定資產設備陳舊、工藝水平落后、浪費及環境污染嚴重，一些管理者認為企業發展重在規模經濟，主要靠人力來擴大生產，在價格競爭方面也只是單純依靠廉價勞動力；往往只重視事后的成本計算，忽視事前的成本計劃、事中的成本實施。另外，有些企業經營管理者成本管理觀念不清晰、理解不夠，不重視生產經營技術的成本管理，缺乏將企業成本管理與戰略相結合的現代成本管理意識，企業生產的產品結構單一，自身缺乏核心技術的創新發展，從而導致傳統成本管理理念已跟不上瞬息萬變的外部市場環境，使企業在行業競爭中處于劣勢。
（二）間接費用分配不準確、品種結構不合理，成本核算方法落后
制造企業內部的一些會計管理人員，盲目控制原材料成本，只重視產品產量，而對會計核算程序、會計核算方法、費用分配方法的選擇都不夠合理，導致會計賬面成本不全，總賬明細賬的設置不合理，成本核算信息失真，給企業的經營決策提供錯誤信息。
制造企業外部伴隨著市場環境發生的劇烈變化，一方面，在現代化大生產方式下，流水線機器設備等固定資產成本越來越高，導致制造費用在產品成本中比重直線上升，人工成本急劇下降，造成制造費用分配率虛高，產品成本失真；另一方面，隨著生產力的提高、顧客需求的多樣化，企業從少品種、大批量的傳統生產模式轉化為多品種、小批量的現代生產模式，那些與人工工時不具有直接因果關系的費用大大增加，而傳統的成本核算方法忽視了這些快速增長的費用，導致小批量的產品成本被低估而大批量產品的成本被高估，必定會產生虛假的成本信息，給企業的經營決策提供錯誤信息。
（三）只重視成本核算，不重視成本管理
企業成本核算只重視制造成本，忽視研發成本、營銷成本和人力資源，由于產品市場格局的轉變，銷售區域網絡的不斷擴張，營銷成本快速增長，研發成本和人力資源等服務成本比重也在不斷上升，造成企業的成本結構發生了重大變化。在傳統賣方市場結構中，制造企業只要通過自動化生產線生產出高質量、低成本的產品便能占領市場，制造企業只需要把主要精力放在提高生產效率，降低生產成本，因為產品制造成本所占的比重大，產品研發、產品設計售后服務相對占的比重小，所以忽視了其在成本管理中的重要性。但隨著市場環境結構的變革，賣方市場轉化為買方市場，企業成功的關鍵在為顧客創造價值，滿足顧客對產品的性能、質量、服務等因素，企業必須加強產品研發、產品設計、產品營銷和售后服務的管理。如果只考慮產品制造，將有可能導致錯誤的經營決策結果。
三、加強制造企業成本管理的對策建議
顯然，在這樣一個競爭的時代，平庸無奇的企業是難以繼續生存和發展的；相反，制造企業必須采用以戰略為中心的成本管理體系，必須制定使自身與從不同、并能吸引顧客的戰略，才能在競爭中立于不敗之地。為此，建議從以下方面措施，以加強制造企業成本管理。
（一）加強企業管理層戰略成本管理意識
在競爭激烈的市場環境中，管理層應以約束理論作為制造企業解決瓶頸問題的最優戰略生產技術理論。而約束理論有助于解決企業盲目提高局部自動化效率，避免投資浪費或滯留過多的產品帶來間接浪費。制造企業大多都存在瓶頸工序，這意味著企業如果能夠消除間接浪費，管理層就會盡可能擴大每單位的最大邊際貢獻率的產品，以實現整個企業邊際貢獻的最大化。
另外，制造企業管理層要對整個生產過程進行管理，避免產品堆積，減少存貨，減少存貨的同時更容易發現存貨中的質量缺陷產品，利用科學先進的生產信息技術，提高產品的質量、降低總體存貨水平，取得有競爭優勢的合理成本，并最終為企業創造價值。企業管理者往往認為設備成本不可控制，而僅僅關注直接材料及直接人工成本的企業，現在不得不轉變成本管理理念，重點關注設備使用效率，關注設備維護成本、服務成本及其對產品成本的影響。由于產品成本結構的巨大變化，不僅要求企業加強對產品成本的精密核算，而且還要求企業透過生產成本信息技術進行有效生產經營決策，以提高生產效率和資產利用效率。
（二）采用作業成本核算方法核算企業成本
由于傳統的成本管理只關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發生的產品成本，而這些產品成本只涉及直接材料、直接人工及制造費用的簡單分攤，其生產成本無法如實反映企業資源消耗和利用效率。而作業成本法的出現在很大程度上彌補了傳統成本分配導致的成本扭曲，清楚的展現了企業多樣化的產品和服務，主要體現在：1. 提供了真實而豐富的產品成本信息，由此能得到更真實的產品盈利能力信息和與定價、客戶市場需求及成本效益等戰略決策相關的信息；2. 提供了真實的作業驅動成本的計量信息，它把公司成本管理的視角擴展到車間之外，有助于管理層做出更好的產品設計決策；3. 提供了正確的作業成本信息，使管理層容易利用相關成本進行經營決策，實現企業戰略目標。
作業成本法與戰略成本管理更是緊密相連。它根據產品消耗的資源，將成本分配給產品，顯示了作業如何消耗以及產品如何引發作業，戰略選擇決定著作業，它幫助管理者將戰略落實到實處所需要的作業與資源，為作業增強競爭能力。所有這些無不體現作業成本核算方法的戰略思維。
（三）強化全面預算管理
全面預算作為一種內部控制和決策的有效管理工具，能將企業各項經濟活動的決策目標與市場環境、內部資源配置規劃相連接，通過事先的規劃、以組織協調的方式應對復雜多變的外部市場環境，有效地聚集企業內部的各種資源為企業創造更多價值，實現企業戰略目標。制造企業可以制定與預算相應的適合企業要求的各項管控目標，預算指標與預算目標必須根據企業在不同的生命周期的戰略要求確定，如在設計階段，管理層可以使用目標成本法來推動設計方案的改進工作，以市場為導向，對獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理，不是試圖降紙成本，而是在產品生命周期的研發及設計階段倒算出產品成本。為了消除庫存，減少浪費，優化生產，制造企業應通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求零庫存或庫存達到最小的生產系統，更好的幫助企業做出利潤最大化的決策。
（四）重視成本管理中的質量管理
隨著黨的的召開，在改革開放的形勢下，“質量第一”已成為我國經濟建設的重要指導方針，對產品質量的忽視，不僅使企業經營利潤銳減，而且還直接威脅到企業的持續經營。我國的制造企業必須生產高質量的產品，并提供優質的服務。制造企業質量的提高有利于降低產品的返修率，為企業增強品牌忠誠度；質量的提高有利于降低存貨水平，為企業自身提供更合理可靠的生產流程；質量的提高有利于減少生產成本，消除返工工序，提高產品的生產效率。重視質量管理，還有助于增加企業機會，減少競爭威脅，提升企業投資回報率。質量改進的戰略意義在于滿足顧客需求的原則下，為企業獲取競爭優勢、持續的利潤增長以及長期的繁榮。制造企業應該認識到質量是企業獲得成功的關鍵，更應該將質量管理溶入到企業戰略中。
關鍵詞：體外診斷試劑 企業 成本管理 膠體金
一、體外診斷試劑生產企業成本管理的難點
以膠體金快速診斷試劑為例，它技術含量高，其在配液、膠體金燒制、標記生產過程中有著嚴格的工藝規程，并且燒制結果具有不穩定性，所以進行成本控制的難度大。通過的計算數據反映成本往往起伏較大。體外診斷試劑屬于技術密集型行業，企業需要隨著市場需求不斷進行資源的優化配置，包括產品的生產數量和供應商等問題。做為醫療器械的一種，它的質量往往關系到患者的切身利益。而一旦發生信譽危機，會導致企業一蹶不振，因此在保證診斷試劑的質量的前提下控制成本才是重中之重。目前隨著市場競爭的日益激烈，企業往往還需要花費高額的公關成本，長此以往使成企業的生存受到威脅。
二、體外診斷試劑生產企業成本管理的重要環節
診斷試劑生產企業要加強對成本管理過程中的控制，施行有效的管理，需要對包括供應商和銷售終端在內的整個流程，即對整個企業的價值鏈條進行成本管理。
1、首先要加強在采購的成本管理
這個價值鏈的開端就在于購買原材料，抗原抗體氯金酸等生物性原料是決定產品質量、成本高低最重要的因素。所以對原料的標準有非常嚴格的要求。抗原抗體的來源有兩種：一是自己做，這種取得方式的特點是時間久，效果有待考察，不確定因素多。但成本低廉。二是購買成品，這種方式特點是價格高，但質量好，對產品更有保證。經研究表明對大多數研發能力不強的企業來說，購買成品抗體是唯一的選擇。例如艾滋病的抗原進口的每mg700元人民幣,國產的在400元左右。對于價值較高的輔料NC膜等也要多方篩選，對爬速和靈敏度等進行測試。總之企業要從根源上保證產品的質量，根據自身的情況合理選擇，降低成本，在質量和價格上達到平衡。
2、針對行業特點采用相應方法對生產成本加強預算考核管理
在生產的過程中要減少對可控原材料輔料的浪費，嚴格按照事先的計劃消耗量進行監管。鑒于本身產品的特點，配液標記等的不確定性，我們就要建立一個長期的評估流程。最簡便的方式通過圖標的方式將一種產品的成本通過圖表的方式記錄下來，進行比較。例如A質控線2010年1季度的成本如下：一月是82.12元2月是105.36元,3月是60.9元，但是平均下來在82.79元，那么根據以往的經驗可以認定這個成本是合理的區間。發現半成品成本超出正常范圍的時候，要追查原因。并對配液核心部門實行工資、責任掛鉤的考核制度。合理安排投產量，減少庫存，降低倉儲成本。診斷試劑由于產品的自身性質決定了它的產品有效期較短，對于穩定系數高的半成品可以安排稍微大的批量，對于產成品投產最好是以銷定產，如果產量過大，發生積壓，加上若保存不當，產品受季節、日照、溫度等影響，會增加產品出現質量問題的機率，從而造成不必要的損失。
以下我們以某單位生產艾滋病包被膜2010年3~4月份實際排產量為例比較一下合理安排產量對直接成本的影響。
3、合理的控制人工成本
企業作為理性經紀人，必然以追求利潤最大化最為前提，因此要注重盡量控制人工成本對產品總成本的影響。加強對勞動力工作時間和工作效率的監控。采用分層雇傭的辦法，對于那些勞動力密集的崗位，可以適量減少雇員的工資，盡量采用一些臨時用工，計件計算薪酬，合理分配人才，做到物盡其才、人盡其用。簽訂承包合同，通過采用先進的科學技術降低雇員的消耗量。對員工進行職業培訓，提高其勞動生產率，減少勞動時間。
下面以生產1000條HIV包被膜為例，比較一下采用固定用工和勞務用工對單位人工成本的影響。
4、要充分利用機器設備降低產品成本
為了提高效率降低成本要不斷尋找更合理的生產方式，企業應該事先做好計劃，提高機器的使用效率，減少磨損。進口的儀器設備成本較高，對于一些自主研發能力較強的企業，要盡量發揮研發部門的作用，多尋求和一些技術精良的設備生產企業的共同合作，不僅能保證研發成果，實現技術需求，更能夠降低科研之中的成本，使投入和產出得到平衡，提高市場的占有率。例如，筆者所在的中新科炬就和相關單位自主研發生產了自動壓殼機、自動切割機、自動包裝機。投入生產后，效果很好，在提高生產效率、降低人工成本的同時，這些生產設備還受到國內外同行企業的歡迎，為公司的業績錦上添花。
下面以我公司在壓殼這個程序上采用的不同方式為例來分析一下設備對成本的影響。以生產量10000人份為例。
三、診斷試劑生產企業成本管理的措施
1、合理規劃企業成本管理的關鍵在于企業要將自身的優化資源配置與市場有機結合，做出正確的選擇。首先要制定成本的實施目標，成本的項目范圍。確定成本管理的實施目標，評估和分析企業的綜合需求和期望，及早對行業的質量管理體系項目做出明確的期望和量化的目標。依據成本管理的目標作出可行性分析，評估企業的人力資源和技術特征，對即將采取的措施和投資做出分析。
2、在體外診斷試劑生產企業成本管理實施的過程之中，要在有限的資源之中，完成成本管理的目標。成立專門的成本管理部門。在成本管理之中，要充分發揮‘人’的作用，明確項目參與人及其職責。成本的控制方法雖然有很多，但是有其共性的方法，例如被許多企業采用的目標成本管理。對成本企劃、產品的研發、生產的全過程進行有效的成本控制，為公司創造更多的效益。
3、在生產過程之中還要時刻關注消費者的利益。在追求質量之外，通過價值引導成本管理。擴大營銷渠道，對一些技術成熟利潤偏低的產品，如早早孕，要多提供OEM、ODM的形式出口大板，根據調查，同樣的產品通過這種形式出口要比內銷的毛利增加15%。對利潤高的產品盡量自己銷售。
4、充分發揮該行業先進技術的優勢，注重研發部門的建設，盡可能地獲得國家政策的扶持。以便取得最大的稅收優惠，降低稅務成本。例如我單位憑借艾滋病HIV（1+2）抗體快速檢測試劑以及其他多項自主產品獲得國家專利，先后被國家發改委列入“生物醫學工程高新技術產業化項目示范工程”、“天津市重大高新技術產業化項目”等。2010年又研制成功了世界第一臺多功能、通用型“免疫層析結果判讀記錄儀”獲得“中華人民共和國醫療器械注冊證”。使企業在前進的道路上踏入了新的里程碑。利用這些科研方面的優勢，在擴大產品知名度奠定龍頭企業的地位的同時，贏得國家政策扶持，降低稅負。增值稅簡易征收，避免了進項稅匱乏的情況，出口免稅，所得稅15%，這樣1個億的營業額每年可以減少稅收成本300萬。完成產出的高能和高效。
四、結束語
面對全球化的市場趨勢，體外快速診斷試劑生產企業要面對日益激烈的市場競爭，在這樣的外部環境之下，決定企業前途的是企業的創新能力和自主開發能力。企業在加大研發成本的同時，也要對其進行必要的控制。我國對體外診斷試劑生產企業的監管也日益加強，只有將成本管理持之以恒行之有效地進行下去，企業才能長久的利于不敗之地。
參考文獻：
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關鍵詞:企業 成本核算 問題 對策
一、前言
企業成本核算，是指企業在一定時期內將生產經營過程中所使用的費用，按使用地點、時間及性質對其進行核算、歸納、匯總，計算企業進行各項生產經營活動所支出的實際成本，并將這些成本匯總起來計算費用使用總額多進行的一系列管理活動。企業會計核算的目的是及時、準確地計算產品的單位成本及總成本，為企業的生產經營提供可靠的成本數據，為企業生產經營決策的制定提供科學依據，并評估企業的成本預算執行情況，如實反映企業的生產經營管理水平。
二、當前企業成本核算存在的問題分析
1.經營管理者成本核算意識薄弱
作為企業的經營管理人員，應該樹立正確的財務管理觀念，財務管理中注重企業的資本管理，資本管理中注重成本管理。激發企業財務管理工作人員工作的人員的工作熱情，充分發揮經營管理者當家理財的作用。但在實際的生產經營中，許多企業的經營管理層的思想仍停留在計劃經濟時代，無法將企業視為自主經營、自負虧盈的法人，缺乏對企業財務管理的重要性及必要性的理解。部分管理者認為財務管理只是沒有實用性的文件或者規章制度的堆砌，由于財務管理在短期內無法產生直觀的經濟效益，且需要設置專門的管理崗位，這更加深了企業經營管理者認為財務管理只會束縛手腳，降低企業辦事效率的意識，企業成本核算工作更是被邊緣化。
2.企業成本核算的范圍過窄
知識資源在企業生產經營中的作用日益增大，知識資源支出已成為企業產品成本的關鍵組成部分。然而，當前企業的財會人員都未將無形資產成本支出歸入到企業的成本支出，未將其計算在企業產品成本中。基于此，如何準確、全面地將無形資產納入到企業的成本核算范圍，并將其量化承貨幣價值計算到企業產品成本中，是企業成本管理人員面臨的一個現實挑戰。此外，我們處在知識經濟時代，人力資源價值也應納入到企業成本核算的范疇中。企業的勞動主體進行的都是智力勞動，而智力勞動所體現出來的知識價值如何計算、確認以及記錄，是企業會計核算管理工作的主要內容之一。
3.企業成本核算方法不合理
企業成本核算方法不合理主要體現為：（1）多數企業使用分步法或品種法對企業的成本進行核算，只有小部分企業使用分批法對成本進行核算。分步法及品種法一般適用于重復、大量、單一品種生產的企業成本核算；而分批法則適用于小批量、多品種的生產類型。（2）企業成本核算缺乏規范性。企業在進行成本核算過程中，未將生產經營過程的復雜性考慮進去，人力資源成本的計算對象僅限于企業的直接生產工人，未將產品的設計人員、研發人員以及市場開拓人員包括其中。部分企業的管理層及財會人員為了謀其企業或者個人利益，想方設法在成本核算上做文章，使企業的成本核算與現實不符，所披露的成本核算信息無法如實反映企業的經營情況。
三、完善企業成本核算工作策略
1.強化企業成本核算的意識
樹立正確的成本核算意識是加強企業成本管理的基礎。要想提高企業的成本管理水平，對成本支出進行有效控制，企業的經營管理者必須要加大對成本管理的重視，并在企業內部加強成本核算的教育及宣傳，自上而下在企業內部樹立較強的成本核算意識。同時，在日常工作中，要對企業的全體成員灌輸成本管理知識，使企業員工理解成本管理的重要性及必要性，使全體員工關心企業的成本，并在日常的工作中節約成本。
2.及時更新成本核算的內容
只有及時更新企業成本核算的內容才能保證成本核算工作的順利進行。在企業的生產經營中，參與企業產品生產的工作人員不止包含管理人員及直接生產人員，還應包括產品設計人員、產品研發人員以及市場開發人員。基于此，這些工作人員的費用支出也應該屬于企業產品生產的成本支出。同時，還要準確核算企業的無形資產成本，無形資產成本主要包括產品研究開發成本、產品保護成本以及產品效益成本。其中產品研究開發成本主要有咨詢、設計、研究、實驗、評估以及原材料、生產設備等的支出；而產品的保護成本則主要包括取得相關行政機關許可證、注冊、登記等費用；產品效益成本是指無形資產所產生的高于社會平均收益的額外效益價值。此外，還應將減少環境污染、因環境污染產生的損害賠償等費用的支出列入到企業的成本中。為了增強企業的社會責任感，企業應將環境陳本納入到企業的成本核算范圍內，使企業員工在生產過程中，減少對環境的污染，以此降低環境污染支出，提高企業的整體經濟效益及社會效益。
3.實現企業成本核算電算化
眾所周知，企業成本核算的工作內容復雜、工作量較大，包括信息的收集、數據核算、費用統計及分攤、間接支出的歸集及分攤以及半成品的成本計算等，部分會計數據甚至需要多個部門共同進行確認，實現企業成本核算電算化，建立良好的信息分享、溝通平臺，能夠準確、全面、完整、及時地提供企業的成本管理信息，有利于部門之間及工作人員之間的溝通。目前多數大型企業的成本核算工作基本實現電算化，摒棄落后的人工賬務處理模式，大大降低了成本核算工作的復雜性，提高企業的工作效率。
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【關鍵詞】成本管理，價值鏈分析，全面成本管理
成本管理是提升企業核心競爭力的重要途徑，關系著企業可持續發展進程。傳統的成本管理著重于對生產階段的成本控制，忽視產品設計、研發、采購、批發、營銷等環節的成本管理，生產階段由于既定的要素資源約束，成本降低存在著極限幅度，隨著改進的逐步增加使得降低成本獲得的收益變得越來越小，企業失去降低成本信心與動力。
因此，必須從長遠、全局、整體的角度改革企業成本管理，實施全面成本管理。
首先是要改變成本管理理念。
從改變成本發生的影響因素著眼，儲如勞動者素質和技能、生產資料物化性能、勞動對象技術質量標準、企業組織形式、管理制度、價值理念、外部環境等，企業的成本不僅僅是生產成本，還包括研發成本、營銷成本、使用成本和棄置成本等，企業必須從社會終端全面衡量生產經營過程發生的成本，以全部成本最小化，而不僅是生產成本最小化作為管理決策的依據，并貫穿于成本管理的全過程。
全面成本管理需要企業每個員工的參與，企業領導要率先垂范，采取行之有效的措施，建立健全激勵約束機制，持之以衡地培訓員工掌握科學的成本管理理論與方法，使成本管理的理念、方法、規章制度融入到員工的頭腦之中，成為每一員工自覺行為，才能將成本管理各項環節和措施落到實處，為全面成本管理提供無限的動力。
第二是以價值鏈分析進行全面成本管理。
成本管理要以提高顧客價值而展開，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行，價值鏈分析是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的活動，它以流程為基礎，以價值鏈的分析優化為核心，強調價值鏈整體的集成與協調，幫助企業識別價值鏈優勢與劣勢，給予企業正確的價值定位，制定正確的成本管理戰略。
首先是進行價值鏈分析，它將企業內外部環境結合起來，并將不同作業之間聯系起來，并以此為依據開展企業組織結構的再造，突破固有的以職能為依據設置部門的做法，打破部門之間界限，關注價值鏈環節影響成本降低的因素，使得資源得到優化配置。
其次，進行業務流程的再造，建立和完善全面的流程制度，將每個流程中的關鍵節點的操作標準、職責等重新設計，消除非增值的作業節點，并在運行的過程中根據企業內外部環境的變化適時進行修改和完善，并站在企業戰略的高度去審視成本，用系統的思想指導成本管理行為。
最后，企業要改變傳統成本管理只注重生產成本管理的模式，積極創新全面成本管理的理論與方法，將價值鏈上各個環節聯系起來，積極進行部門的溝通與協調，形成合力，確定在企業整個生產經營中能夠增加價值與不增加價值的作業，剔除和改進成本與價值不匹配的作業，制定科學的成本決策，共同為整個企業成本的降低，效率的提高做出貢獻。
第三是完善成本管理信息系統。
信息系統是與信息加工，信息傳遞，信息存貯以及信息利用等有關的系統。目前許多企業的信息系統是難以勝任全面成本管理的，輕視信息系統建設是大多數企業的通病，認為這是某一部門的任務，是一項可有可無的工作，并沒有把它放到全局的高度角度去考慮，在很大程序上制約了全面成本管理的深入。
因此，企業必須加大信息化建設投入力度，將價值鏈條上的供應商、經銷商、客戶等通過網絡技術、通訊技術緊密的聯系起來，將企業外部的信息及時傳遞到企業內部相關部門，并實現這些信息在價值鏈條上的實時共享，形成動態開放的全面成本管理系統。
企業在信息化建設過程中，應根據企業自身的現狀，按照全面成本管理的要求拓展數據，逐步建立支持全面成本管理的數據庫系統，一是內部數據庫系統，應以會計信息系統為基礎，按照價值鏈分析要求，優化部門及崗位設置、調整業務流程和分工，整合原有數據庫；二是企業外部信息管理系統，負責收集處理競爭對手、顧客、供應商、合作伙伴的基本數據，為全面成本管理提供信息支持；三是企業戰略決策系統，涉及戰略分析、戰略實施、戰略監控、戰略評價等核心內容，提供企業基于價值鏈分析的戰略運作過程信息，通過使用最新的信息技術和分析方法，對企業整體活動進行全方位、多角度分析，揭示每期活動的實際產出、預算成本、實際成本、預計可獲得的價值，借以控制業務流程的成本狀況，循序漸進地提升企業成本管理水平。
第四是建立健全全面成本管理評價體系。
主要包括成本管理規劃委員會、成本管理評價指標系統，成本預警分析系統。管理規劃委員會，負責制定業務處理與成本報告應該遵循的程序和規范，制定中長期成本計劃，通過對企業內部組織結構的設定、職能劃分與分工，形成分權管理與多層次成本管理責任體系，負責對成本管理方法和指標的解釋與推廣，并仲裁和解決各作業單位發生的成本糾紛。
關鍵詞：高新技術企業；價值鏈；成本管理
自20世紀80年代起，由于科學技術突飛猛進的發展，世界產業經濟的大潮流逐漸被高新技術產業所主導，它們通常具有物質資源消耗低、附加值高等特征，西方發達國家形成了一批知識密集、技術密集的高新技術產業。1991年3月經國務院批準，我國創建了第一批高新技術產業開發區，25年來高新技術產業一直保持著高速發展的態勢。隨著高新技術企業數量規模的不斷增多及擴大，發展過程中所各種問題也逐漸凸顯出來，高新技術企業的成本管理問題便是其中重要問題之一。成本管理不足勢必造成企業損失浪費，成本上升，效益下降，影響企業經濟效益的增加及規模的擴大。作為管理理念中的一種新型管理形式，價值鏈成本管理能夠與高新技術企業的特征進行有效的結合，延伸成本管理的時空范圍，從而優化成本管理，形成可持續的競爭優勢。
1價值鏈和價值鏈管理
1.1價值鏈基本理論
1985年，美國哈佛商學院教授邁克爾•波特(MichaelE.Porter)在其著作《競爭優勢》一書中首次提出價值鏈理論，他認為，在企業所開展的各項活動中，價值活動有著分明的物質與技術界限，在這一活動基石下，企業能夠創造出有價值于買方的產品。其實，企業的價值鏈會受到各項價值活動的影響，在這些價值活動的相互聯系與共同作用之下，企業不斷創造出更多的價值，進而形成企業的價值鏈。價值鏈具體包含以下三個方面的內容。(1)價值活動的識別。以在競爭價值創造過程中所發揮的作用為劃分依據，價值活動可分為基本活動與輔助活動兩種類型。其中，基本活動為直接創造競爭價值的一類活動，而輔助活動則是指一類對直接活動產生作用，使其能夠繼續進行下去的活動，對于整個價值鏈來說，此類活動能夠發揮出輔的影響。具體的，企業中的價值活動又可進行如下幾種形式的劃分，如圖1所示。(2)價值鏈內部聯系。波特曾經指出，價值鏈屬于一種由相互依存的活動共同構成的系統，它并非獨立活動的集合。而價值活動又是由價值鏈的內部聯系連接起來的，借助于最優化以及協調一致兩種方式，價值鏈的這種內部聯系能夠為企業帶來競爭優勢，它能夠對企業開展的各項活動的權衡與取舍進行反映，其中，這些權衡與取舍是為了實現企業的總體目標而進行的。(3)價值鏈縱向聯系。對于價值鏈之間的聯系，它不僅在企業價值鏈內部有所體現，而且還能夠體現在企業價值鏈與供應商及銷售商的價值鏈之間，這是一種縱向聯系，同樣能夠對企業的活動開展及成本耗費或者效益增加產生很大程度的影響。
1.2價值鏈管理
價值鏈管理是在價值鏈理論指導的基礎之上，對現代管理理論及方法加以運用，整合企業研發、生產、財務、營銷、服務以及人力資源等各項內容，同時對其進行計劃性地協調、監督與控制，以使企業生產與運營的各項環節都實現價值的創造與增加。價值鏈的發生過程就是成本的產生過程，價值創造是以一定的成本發生為基礎而產生的。因此，企業的價值鏈管理亦屬于企業成本鏈的管理。價值鏈管理能夠將企業所在鏈條上的每個環節都考慮進來，包括供應商、制造商、分銷商、批發商、銷售商以及客戶等，這些環節共同構成一個完整的價值鏈鏈條，在該鏈條上，各個環節都有著密切的聯系，一環與一環相扣形成了供、產、銷一體化的有機整體。客戶是價值鏈管理的中心，客戶與消費者需求為其提供向導。
2高新技術企業及其特點
所謂高新技術企業，指的是我國境內(港、澳、臺地區除外)注冊時間超過一年，在《國家重點支持的高新技術領域》內通過持續的研究開發與技術成果轉化而在企業內形成自主知識產權，企業的經營活動亦以此為基礎而開展的居民企業。這類企業作為知識與技術密集的經濟實體，相較于傳統企業來說特征十分顯著，學術界通常用“高、快、靈”三個字來對其進行概括。其中，“高”是指產品的技術含量、附加值、投資、風險以及員工素質均有很高的水平，這類特點一般在智力密集型與知識密集型的高新技術企業中尤為突出；“快”是指企業的技術發展、產品更新換代以及變化速度都很快，往往會快速地發展或快速死亡；“靈”是指企業對待科學技術發展以及市場外界條件的變化都有著靈敏的反應能力，能夠靈活地設置組織結構、制定管理制度、選擇技術手段與方法等。總的來說，高新技術企業有著高度的技術密集性，因而較之傳統企業來說投入更高，伴隨著更高的風險與收益，其產品通常都具有很強的實效性與很高的附加價值，更新速度很快，需求彈性比較小。
3高新技術企業價值鏈成本管理流程
基于高新技術企業高投入、高風險、高收益、高技術密集性的特點，高新技術企業的成本管理具有特殊性，其價值增值活動不同于傳統企業，其價值鏈也與傳統企業價值鏈存在一定的差異。本文將高新技術企業的基本活動分為產品研發、產品設計、產品生產和市場管理四個階段，輔助活動包括企業基礎設施管理、財務管理、采購等。高新技術企業的價值鏈如圖2所示。
3.1產品研發階段的成本管理
對于高新技術企業來說，研發階段作為企業內部價值鏈的起點，在其整個發展過程中發揮著極為重要的作用，能夠幫助企業獲取技術創新的優勢。因此，對于高新技術企業來說，在對價值鏈進行成本管理之時應將研發階段的成本視作重點內容加以管理。根據高新技術企業的特點，可以將研發階段發生的成本劃分為四大部分：人力資源、資產設備、材料費用以及研發費用支出。其中，人力資源支出包括企業內研發人員的工資、福利、培訓費用支出以及人才引入支出等，這部分支出在研發成本中所占的比例最大；研發工作過程中儀器、設備等的折舊費用組成了資產設備的支出；材料費用的支出指的是在企業進行研發之時所耗費的、無法再次使用的原材料，以及輔助材料的購入或加工費用；除上述支出之外，企業還會有差旅費、測試費等多種雜費支出，它們共同構成了企業的研發費用。研發階段的成本管理應從預算開始，在預算的基礎上予以控制，比如對于所占比重較大的人力資源成本，可以先對項目的人員編制進行預測，然后，再以與人力資源成本的相關性作為依據，對資產設備、材料費用以及研發費用進行預測，在后續的執行過程中，要對照預測的結果進行費用的控制，對于超出預算的部分要進行分析，對產生的差異要重點分析。
3.2產品設計階段的成本管理
對于傳統成本管理來說，其控制重點往往集中于企業的生產階段。據不完全統計來看，在一般情況下，20%的作業會引起80%的成本發生。雖然對于高新技術產品而言，其成本主要在生產制造階段產生，但是通常會有65%～85%的產品在其設計階段就已經決定自身的成本大小了。這一數據表明，在企業設計完產品之后，已經有相當一部分成本變成了約束性成本。在設計階段的成本管理措施。一方面是在不降低質量的前提下對一些不重要的部件盡可能地使用廉價的部件，從而降低成本。同時，要提高部件的通用性，通用性部件比定制部件更具有成本優勢。另一方面還要盡最大的努力對產品差異化的競爭優勢予以維持，忽略核心部件與流程等會對產品使用性能產生直接影響的成本，這也是產品占據市場的基礎。
3.3產品生產階段的成本管理
產品生產階段首先是采購環節，首先應該充分進行采購市場的調查和信息收集，建立價格檔案和價格評價體系，在此基礎上合理選擇供應商，加強供應鏈的管理力度。可以在整個供應鏈視角上，對無效環節進行刪減，提升低效環節的運行效率，以從低成本角度構建起整條價值鏈的競爭優勢，實現“向供應鏈要利潤”的新興戰略采購成本管理模式。在生產過程中，可以采用作業成本法或標準成本法來進行成本管理，有效地將成本控制在合理范圍內。可以對高新技術產品價值鏈與基礎活動價值鏈加以設定，并對相關作業活動進行分析，同時明確價值鏈成本。通過對價值鏈上不同環節之間聯系的利用，適當減少無增值作用的作業活動，實現對產品成本的降低，提升產品價值，從最大限度上對客戶需求予以滿足，使企業更加具有市場形整理，最終最大化其價值增值，優化價值鏈。
3.4市場管理階段的成本管理
市場管理階段是實現高新技術產品價值，獲得高附加值的重要環節。高新技術企業應在營銷、銷售、技術服務、售后服務、廣告費用和產品推廣費用等方面進行價值鏈成本管理，目的是在已經明確的目標市場上進行更為有效的產品銷售，以實現產品的市場化。首先，對產品銷售渠道以及銷售路線進行設計或實施相應的管理，包括設計分銷渠道，處理訂單并管理庫存和運輸等。這里需要對每個結點進行作業化管理，找出其中增值部分，對于不增值部分要進行優化。其次，制定合適的促銷方法，包括廣告、舉辦展覽會等。這里需要根據需要合理安排廣告展覽費用，并與最終的銷售進行匹配分析，優化廣告展覽費用。最后，制定合理的方案以對產品的售后服務質量予以提升，包括記錄客戶所購買的產品，向顧客提供安裝維修、售后咨詢以及技術支持等。這部分需要對所需的費用進行合理估計，并通過不斷改良來降低售后服務等費用，同時，也要注重客戶的體驗，保證售后服務相應費用的最優化支出。
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