時間：2023-09-01 16:56:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的核心問題，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
為什么經濟過熱、政府實行緊縮貨幣政策時首先受損的總是中小企業或者是民企？除了檢討政策方面的問題，民企尤其是中小民企恐怕更多地要檢討自身的問題。
許多中小企業經過若干年的拼搏，但銷售、利潤、市場、資本積累都沒有實質性進展或突破。產品換了又換，但哪個產品的生存能力都不強。此外，銷售渠道不暢、庫存積壓嚴重；資金周轉不靈、財務成本偏高等等，這些問題時 時刻刻困擾著企業。
那么，到底什么才是困擾許多中小企業的核心問題呢？為什么喊了這么多年“轉型升級”，中小企業的生存狀況還是這么艱難呢？不得不承認，眾多的中小企業真的不知道怎樣轉型升級。技術創新需長時間的積累和大量的投入，有能力自主研發的企業不用國家提倡，早就開始投入了。而沒有能力的企業，國家再提倡、再鼓勵，也只能是空有理想，無法付諸行動。在這種情況下，建議廣大中小民企多花點兒心思研究自己的商業模式，看看自己的商業模式是否對路，認真思考自己的企業有沒有通過商業模式創新實現轉型升級的可能。 必須看到，我國絕大多數企業的商業模式都普遍存在較大問題，在低成本優勢的發展路徑難以為繼、在“三荒兩高一低”的嚴峻形勢下，中小民企幾乎沒有退路，只能通過尋求自我改變，轉變思維，探索出符合自身發展的商業模式。從傳統的低成本模式轉到商業模式創新，這可以說是許多企業的唯一出路。
商業模式創新帶給顧客新的價值
產能過剩、同質化競爭、低價競爭是許多中小企業面臨的困境，其根源在于沒有價值上的創新。其實，對企業來說，很多時候不需要爭第一，但需要做唯一，這就是創新的價值所在。因此，企業不能完全把心思放在怎么樣同競爭對手爭奪客戶上，而是要創造出屬于自己的客戶，讓競爭對手搶也搶不走。
價值創新就是要研究怎樣給消費者提供具有創新性的價值。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、教育他們、創造需求。最典型的例子是去頭屑洗發水，這些產品反復告訴顧客，頭皮屑是不利于人際交流的，它把人們平時常見的問題夸張、放大，然后讓顧客感覺到這是一件很了不得的事情，從而創造了新的價值和需求。
應再仔細思考約翰 ?福特曾經說過的話：“在汽車出現以前，你去問消費者要什么，他們都會告訴你：一匹更快的馬。”是要知道，真正的消費者需求的不是“一匹更快的馬”，它僅僅是消費者眾多的體現“更加快速”需求的一個選項而已。對于創新的企業來說，他們需要能夠更加迅速地找到比“一匹更快的馬”更能夠滿足人們對于“快速”需求的產品。所以，任何偉大的商業模式創新，從來就是把發現需求和創造需求結合起來，不斷帶給顧客新的價值。
看似飽和的市場充滿未被滿足的需求
商業模式創新，核心是價值創新。在我國，由于存在一個龐大而低端的產業群， 以及遠遠沒有實現飽和的消費市場，大量商品還沒有被尋常消費者享受到。同時隨著人工成本、原材料價格等成本的上漲，國內眾多企業原先奉行的技術領先、差異化和低成本戰略已經難以適應企業發展的要求。面對新的商業環境，僅從戰略、營銷、技術創新等方面調整改善，越來越難以奏效，而發現新的需求，并且創造出新的需求模式已經成為我國企業持續發展、保持競爭優勢的重要選擇。
例如我國的零售市場，看似已飽和。但事實上我們仔細思考就會發現，我國零售市場隨處充滿著未被滿足的需求。最典型的例子就是，國外市場上大量我國制造 的物美價廉的商品在國內卻買不到，我國制造的商品在國內售價比國外還高。
商業模式可以讓企業在各個領域成功
基因決定前路坎坷
微博對于營銷而言，本身更像是一個信息廣場，其媒體屬性遠遠大于社交屬性，而媒體屬性的建立來自于新浪過去操作新聞門戶和博客積累的嫻熟運作模式。
然而這種媒介的特征，嚴重影響到了它介入商業化。受眾可以接受在傳統媒體或是門戶網站上看到廣告，卻很難接受在微博上被廣告干擾。微博用戶本身具有很強的敏感性，在140個字的狹小空間里，如何將商業信息與人們關注的人的信息之間做出一個自然的融合與平衡，這本身就是一個挑戰。因此，微博依靠廣告的商業化很難做大規模，因為能夠顯示的廣告位置和空間有限，既要關注用戶體驗又要平衡廣告商實現廣告價值，這是兩難的事情。
在個人用戶方面，由于中國的互聯網用戶不愿意為內容付費，只愿意為服務和具體的產品付費，互聯網行業真正建立起的收費模式只有網絡游戲和增值服務，例如騰訊的QQ平臺上的各種虛擬道具等售賣。微博降低了人們信息分享的成本，導致大量的信息流涌現，人們更加感覺到信息的低價值化，因此建立付費機制就沒有真正的支撐力，新浪微博的會員服務就很難得到個人用戶青睞。
這個現象也說明，依靠網絡媒體與用戶建立的關系注定很難緊密，信息不是剛性需求，碎片化信息的聚合最終也很難產生用戶付費的模式。這也是微信為什么改版要把自媒體賬號折疊的主要原因，微信希望自己成為一個社交和服務平臺，而不是一個媒體平臺。
因此，從新浪微博的自身產品屬性上看，商業化不會是坦途，無論是媒體+廣告的模式，還是用戶付費的模式，微博都面臨瓶頸，對其寄予較高的期望不現實。
微博、門戶必須協同
討論“微博商業化”，其實是在討論新浪這個中國門戶模式的開創者如何在社交媒體時代獲得新生。
4月1日新浪網正式啟用新版首頁，是新浪繼1998年成立至今15年來的一次重大變革。門戶全新頁面的改版，核心邏輯是將社交屬性嵌入到門戶當中，更加強調資訊聚合的個性化。
新浪微博的產生和發展，在另一方面延緩了新浪門戶的“衰老”，讓新浪依然能夠在這個社交媒體和移動互聯網時代，保持獨特的江湖地位。這和此前的新浪博客極其相似，新浪博客也并沒有商業模式，但卻讓所有的博客網站最終銷聲匿跡，同時還讓新浪門戶依靠博客繼續保持了其受眾的持續關注度。
因此，新浪真正的基因，永遠離不開“媒體”。媒體的商業模式，本質上依靠的還是免費向用戶提供內容，然后依靠二次銷售賣給廣告主的商業模式。但是，有了微博以后，這一切都需要被重新定義，重新定義并非完全顛覆，而是尋找一種行之有效的可行的融合性解決方案。
這最終指向一個在互聯網上的行得通的商業模式的邏輯，影響力的平臺，必須與技術和產品以及用戶數據結合。將技術轉變為產品，轉變為真正的用戶黏性和流量，才可能變現。以往門戶最大的優勢是通過媒體影響力來建立用戶黏性和提升用戶價值，從而實現商業轉化，但是，今天，黏住用戶不再是資訊本身，因為用戶有了更多的入口去獲得資訊。因此今天對于用戶而言，有用性、關聯性、自主性成為核心，所以，新浪微博商業化的未來，本質上是新浪門戶與微博的協同的商業化，兩者唇齒相依，不可割裂。
融合是最優選擇
當然，新浪門戶與微博的打通，核心是用戶行為邏輯。但是，商業邏輯是否能成立，兩個不同屬性的東西融合在一起的商業化，是否能夠突破單純一個屬性的產品的商業化而帶來疊加價值，這是新浪微博商業化的重點。
支撐這一切的實現，依然是大新浪的概念，也就是現在新浪正式對外的數字媒體平臺戰略，核心關鍵詞包括平臺覆蓋、大數據、個性化營銷、社會化營銷以及電子商務轉化。
平臺覆蓋，就是將微博的受眾，與門戶的受眾進行打包銷售，以實現廣告的更大范圍的曝光，這是新浪推出的受眾覆蓋購買的概念，這個思路借鑒的是傳統電視媒體的思路。
大數據，則是社交數據與阿里數據的相互融合，這樣可以有效地將用戶行為數據結構更完整，從而為品牌帶來更精準的營銷。
個性化營銷則是和內容高度相關，無論是門戶的瀏覽還是微博的內容，新浪可以將用戶進行更加細致地切割；社會化營銷，則是新浪需要重新定義的市場，也就是說新浪微博今天需要重新在大V后時代，重新利用自身微博的后臺技術，讓更多品牌的社會化營銷效率更高。
電子商務轉化，這也和阿里巴巴的介入有關，此前我們看到門戶廣告盡管有很多效果營銷，但是真正實現轉化其實是很有挑戰的。因此，利用微博的平臺，結合人們的興趣圖譜和信息圖譜，來向阿里巴巴旗下的天貓和淘寶導流，將天貓和淘寶的廣告平臺與新浪微博進行協同，可以為那些在電子商務平臺上的傳統品牌和線上品牌提供新的營銷模式。
對早期項目要回答的核心問題是：能否成功盈利并持續增長?公司早期可能面臨非常大的不確定性，可以歸結為三類：其一，市場不存在或容量不足；其二，商業模式不可行；其三，無法在競爭中領先。任何一種問題出現，都會給企業帶來極大的風險。從企業內部來分析，主要是企業管理、財務、法律和治理結構。
在硅谷有一個說法：投資就是投入。是否可以說早期企業的核心價值就是人呢?其實，沒有人懷疑早期企業人的重要性。因為，早期企業還沒有較長時間的經營歷史，沒有太多業績，人幾乎是公司唯一的資產了。
對于我，更愿意問三個問題：是否是個好生意?為什么是這家公司?是否是投資人機會成本最大的公司?主要是將生意本身、競爭和機會成本引入到項目選擇中。從這些分析可以看出，早期項目選擇和選股票還是有不少不同的。股票選擇中數量化的指標較多，但早期項目選擇中質量性的指標更多一些，投資的風險會更大。
那么到底是什么因素影響企業成功盈利并持續增長呢?也就是當前企業的核心價值是什么?投資人非常清楚，他們購買的是企業的未來。當前企業的經營成果是否說明企業未來可能有機會成功呢?這就成了企業歷史分析最重要的目的。讓我們來看看下面六個例子。
搜狐、新浪等公司早期的成功更多的是一幫聰明的團隊成為了市場的先行者。在那個時候，由于市場是新市場，很多人還不了解，所以知道并嘗試的先行者，具有了先行者優勢，最終成功了。
Facebook現在也不是盈利非常多的公司，但其龐大的用戶群讓人們相信它的未來甚至可以和Google比肩。它的核心價值就是用戶。
企業自己成功經營了幾家經濟型酒店，讓人們相信這種模式是成功的，如果投入資本，似乎是可以大規模盈利的。這是一個典型：單店運營成功對于商業模式的證明。
一個過去成功的創業者，只拿了一個商業計劃。很多投資人圍上去要投資。因為過去歷史上的成功似乎證明未來成功的可能性更大。當然，最好是相關的業務。
一個商品，有了一定的品牌，雖然盈利還不是特別多，但投資人相信，擴大規模后會達到大量盈利狀態。品牌是無形資產，雖然在早期企業的資產負債表中看不到，但實際是極有價值的。英語教育中的新東方，考研培訓行業中的萬學教育靠的都是品牌。
硅谷中過去成功的公司往往擁有獨特的技術，如英特的未處理器、思科的路由器等。這是所謂獨特的資源。
上面的六個例子分別說明了早期企業中六個可以延續到未來的因素：先行者優勢、用戶、成功的模式、優秀團隊、良好的品牌和特殊資源(專利、技術和特殊關系等)。
當務之急，或許如下三件事是不得不面對，也必須處理好的。
一是穩軍心。面對行業的發展頹勢，特別是多數報社已經開始用利潤換業績，內部員工已經能夠感受到業績下滑帶來的實質性影響。加之社會環境的變化，互聯網創業氛圍的濃重，人心思變現象較為普遍。對于在當地聚集了眾多社會精英的媒體單位來說，最容易出現人心異動。面對如此現實，傳媒大佬需要做的第一件事就是穩定已經出現明顯異動的軍心。
誠然，能夠保證組織順利運轉的必要舉措，即是多種層次、多種手段的節流，而人員成本的壓縮、直接或者變相的裁員舉動成為必須。在此過程中，穩定軍心留住骨干與壓縮人力成本形成了一對矛盾，是擺在決策者面前的棘手難題。如何避免這一過程中劣幣驅除良幣，避免在找到轉型方向和路徑的大喜日子，發現身邊已經沒有可用之人的悲劇出現，是當務之急。
二是賭未來。在吃飯已成問題的當下，再進行廣撒網式的玩票不合時宜。面對廣告收入可以預見的未來，必須拓展一條有別于傳統廣告商業模式的營收通道。而此時，要放下的是曾經的玩票性質的心態，進而最后一搏。用賭博來描述或許有些失當，而事實上卻是再合適不過。
賭未來的核心在于孤注一擲地投入到一個承載未來媒體發展和營收的核心業務之上。之所以用賭是因為在收入持續下滑的當下，再無更多的選擇，也再無更多的資源可供揮霍;之所以用賭，是因為過往蜻蜓點水式的沒有真金白銀投入的所謂轉型終告失敗的慘痛教訓在前，集中所有的資源進行重點的投入或許能夠在最后時刻找到出路。
然而，賭未來自然會有很大的風險，那些等著退休或者等著升職提干的掌門人，未必會入這個賭局。
三是取與舍。傳統媒體之所以陷入如此境地，固然有客觀環境變化影響的原因，更為厚重和真實的原因還在于從業者，特別是掌舵人在一些雖然算不上大是大非但是十分重要的核心問題取舍上搖擺不定。
首先，要與傳統廣告的商業模式說再見。傳統意義上靠出賣渠道資源進行流量變現的廣告商業模式已經后繼乏力，曾經建筑在宏觀經濟環境以及媒體壟斷紅利基礎上的商業模式已經走向了衰落，并且意味著黃金期一去不復返。傳媒大佬雖然內心已經意識到這樣的現實，卻無法在行動上真正按照如此趨勢去布局戰略實踐，以至于貽誤戰機。
其次，在合適的時候選擇合適的人才，將其放到合適的位置之上是一個決策者的基本功。在轉型變革，甚至是自我顛覆這樣的關鍵時刻，不拘一格選用有一定能力和跨界思維的內部經營人才或者外部的互聯網人才去帶領團隊開辟新天地是十分必要的。
再次，在吃緊的日子里，需要和曾經的玩票殘局做一個了斷。在廣告收入直線下降的當下，對于過往富足日子時期留下來的眾多非核心業務關停并轉，更是一道難題。在現金流緊張的當下，能夠在最短的時間內將更多的非核心業務關停，并節約相應的優勢資源進行轉型投入，意味著更大的發展機會，同時也是向全體員工釋放正確信號的表現。
長城電腦收購冠捷的股權，簽約只是成功的第一步，是否最終成功，還是一個未知數，我們將拭目以待？
收購股權在資本市場上是司空見慣的游戲了，通過收購進行戰略擴張的作用和好處也是人人皆知的道理。選擇什么方式？什么時機？用多大的代價如何來收購？這里面有很大的學問，這是資本運作專家研究的事，在此，我不敢班門弄斧。
既然《銷售與管理》的馬編輯給了我這樣一個命題作文。在此，我想就長城收購冠捷后如何進行有效運作，實現雙贏，談談我的個人見解。
收購后反目成仇，兩敗俱傷的失敗案例比比皆是。例如：1998年辦公倉庫公司(Office Depot Inc.)收購了維京辦公用品公司(Viking Office Products Inc.)失敗案例。2000年美國在線(AOL Inc.)與時代華納(Time Warner Inc.)耗資1060億美元的合并失敗案例。娃哈哈與達能公開決裂的案例等等。
企業家們熱衷于收購，原因無一例外的是：收購能使企業更強大，能為股東創造更多價值。但據波士頓咨詢公司收購合并研究部主任馬克·西洛爾(Mark L. Sirower)對上一輪全球并購狂潮中超過300起重要并購案例的研究，結論是：這是一個嚴重的錯誤認識。
在他調查取樣的六個年頭中，61%的買方對股東財富造成了損害。交易達成一年之后，失敗公司的平均收益率低于同行25%。所有買家的平均收益率低于同行4.3%，低于標準普爾500指數9.2%，通過并購得到的收益甚至不能彌補損失。
他的研究結果顯示，在150組失敗買家中，兩年之后4/5的企業利潤率仍為負數，2/3根本沒有任何改善。而完全以股權轉讓進行的合并——有65%的交易是這樣的——通常結局糟糕：一年后，它們的收益被同行拉下了8%。相比之下，完全現金進行的交易平均0.3%的獲利已經不俗。
筆者認為收購后是否能夠成功的關鍵因素取決于收購方是否能夠向被收購方輸入優秀的企業文化和進行商業模式的再造，只有同時具體以上兩個條件下才能使收購達到目的，實現真正的雙贏，甚至于是多贏。
企業文化的磨合與改造
據相關調查，國際上并購的失敗案例超過7成，其中7成以上失敗案例又是因為文化整合不到位。毫無疑問，文化整合決定并購的成敗。
在企業文化融合這方面，娃哈哈與達能公開決裂是一個案例，再次證明外資并購中國優秀企業，存在民族文化以及民族情結下誕生的娃哈哈企業文化與西方文明誕生達能企業文化的沖突。
美國默生電氣公司合并深圳華為旗下安圣電氣就是一個在企業文化融合這方面處理不當而導致失敗的例子。誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導致始料未及的人事危機。并購后，華為的企業文化已徹底延伸到了艾默生網絡，而原艾默生的企業文化正在消逝。不能清楚地判斷出艾默生和華為究竟是誰收購了誰。在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統業務也大量地流失。從這個案例可以看出，正是并購雙方由于不同企業文化、管理理念的巨大沖突愈演愈烈的結果直接導致了新組建的公司元氣大傷。
2000年時代華納兼并美國在線，就是一個很典型的失敗例子。雙方公司的員工文化不兼容，文化融合會出現了問題，一方是很傳統的媒體，一方是新興的網絡媒體，顯然在企業文化上有很大的差異性。雙方員工互相不認同，互相指責、埋怨，甚至破口大罵。美國在線的員工指責時代華納風格慵懶、做事被動，時代華納則指責美國在線的員工攻擊性太強。最后，雙方不歡而散，股東價值非但沒有如期望中那樣上升，反而損失了2000億美元。
長城電腦收購冠捷科技后要想獲得成功，必須首先進行企業文化的融合，再進行優秀企業文化的培育。
長城集團已經形成了“開放、包容”的企業文化，吸引了眾多擁有豐富行業經驗的高級管理人員。長城集團范圍內，共有來自十多個不同國家、具有不同文化背景的管理人員，與國內管理人員共同致力于公司的管理與發展，彼此相處融洽、合作愉快，構成了長城和諧發展的獨有“風景線”。 長城電腦收購冠捷科技后，也必須能夠做到:“組織上合并，文化上融合”。
冠捷推行了“用心專著，領航視界”的務實穩健的發展戰略，“誠信承諾，正直務實”的企業文化策略.基于這些理念，冠捷打造了顯示器行業的第一服務——“123隨心服務”，第一個以廠商的身份承諾“一個月包換，兩年上門維修，三年免費全?！钡娜诵曰?，打造了一條消費者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共贏的價值鏈。
長城是大陸企業，冠捷科技有臺資背景，雖然同屬于華夏文化，但是海峽兩岸的文化差異下形成的長城企業文化和冠捷企業文化也存在著明顯的文化差異，雙方都有各自強勢的企業文化，注定了這場整合將變得異常艱難。到底是誰要融合誰的文化？這些問題給人們提供了巨大的討論和猜想空間。
因此，對于長城來說，要很好的整合這兩種企業文化，不是一件容易的事。如果說想要很快在收購企業之間內部建立一個統一的企業文化是比較困難的，甚至會導致員工的流失，最終導致競爭對手的乘虛而入。所以，不妨借用一國兩制的思想，暫時維持長城與冠捷的原本企業文化和管理模式，首先要穩定軍心，讓員工，特別是冠捷的員工，從長城收購冠捷的震驚中平靜下來，讓員工感受到收購前和收購后并沒有多少區別，然后在企業內部逐漸擴大長城的影響，讓原來冠捷的員工逐漸接受新長城。攻城掠地只有在軍心穩定，齊心協力的情況下才能攻無不克。
這一點上，IBM收購Lotus公司的成功案例可供長城電腦借鑒，這是當時軟件業中最大的收購案。Lotus的企業文化和IBM差距甚遠。Lotus的文化就像其產品一樣活潑、靈動，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規定的統一藍服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠；Lotus不算大的規模使得上司對下屬都能夠有非常充分的了解；而在IBM，日漸龐大的規模使得任何事情必須靠完善的制度來制約。如果處理不能讓兩種企業文化得到很好的融合，對IBM將會是一個很大的打擊。對此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開來，而是決定將它組成一個全資子公司，而仍然保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒有將自己的規章制度和文化強加給Lotus。因此，Lotus公司沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。在不到三年的時間里，員工總數膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。
如何整合長城和冠捷的企業文化，對新長城未來的發展，是個至關重要的問題。當原冠捷的員工和原長城的員工有矛盾是必將的，這其中有一個磨合期，要遵循的處世方針，長城電腦要本著“坦誠、尊重、寬容”的六字方針。
具體方法建議如下：
一、進行兩個企業的企業愿景的整合
企業的愿景通常是以企業的使命為出發點而確定的未來5年或10年后希望達成的目標。長城收購冠捷后，長城需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優勢、劣勢、機遇以及風險的基礎上，提出冠捷的發展愿景。只有在新企業的發展愿景非常明確，并且通過溝通能夠被企業中的員工所接受和認可，才有助于企業整合戰略的逐步實施，減少可能的阻力和抵制。
二、尋找的兩個企業的企業文化的共同點
作為收購后整合戰略的一部分，長城電腦需要吸收冠捷的企業文化中先進的成分，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”。這對于長城提升自身的能力十分有利。
此外，從文化整合的角度出發，長城電腦還必須有心理準備放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素。對于那些雖然存在文化差異但對企業未來的發展影響不大的文化因素，長城電腦在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎上進行取舍，以達到“”或互補的目的。
三、通過管理變革帶動文化變革
長城電腦可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動冠捷的企業文化的改變，并最終實現文化的“同化”或“融合”。變革的范圍不僅應該包括冠捷，而且應該將長城電腦同樣納入到變革的范圍之內，以推動文化整合的最終實現。從組織對文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩個緯度進行分析，采取不同的措施。
四、善利外腦、借助外力
企業文化的變革意味著行為的改變。不同文化需要不同的領導風格。長城電腦收購冠捷后整合的過程中，可以大膽的聘請一些咨詢機構進行企業組織變革以達到企業的整合和融合，能夠顯示其客觀性、公正性、權威性，其結果可能是事倍功半。
五、建立企業文化融合的機制
長城電腦要真正成為將雙方的整體組織的信仰和價值觀，成為雙方員工共同遵守的原則。只有在人才選拔過程中將是否符合企業文化的要求作為重要的評價標準，只有使企業的獎懲機制與企業文化所匹配，只有不斷地對員工進行企業文化方面的培訓和教育，才能使長城電腦和冠捷實現真正意義上的企業文化的融合。
商業模式的再造
收購后的整合，實質上收購方在用一種新的商業模式淘汰被收購方舊的商業模式，以諸多并購失敗案例來看，兼并與收購行為絲毫沒有解決被收購企業的無效商業模式的問題，而且甚至可能因為讓管理層從他們需要應對的核心問題上分了心而使得問題更加嚴重。那怕是長城的冠捷雙方原有的商業模式都很優秀，也存在一個如何進行整合優化和統一的問題，不然仍然會有沖突和矛盾，仍然會阻礙雙方的前進步伐。
用新瓶裝舊酒，穿新鞋走老路是很多收購企業的通病，以為收購了，控股了，就萬事大吉了，其實不然，簽約只是收購的萬里走完的第一步，商業模式的再造與移植是十分關鍵的，決定收購的路能走多遠、多久的關鍵。
如百貨公司(Department store)下的連鎖狄樂公司(Dillard's Inc.)1998年兼并商業公司(Mercantile Stores)后才發現，兩家零售商商業模式幾乎完全不同。商業公司擅長于“午夜狂歡”打折銷售策略，狄樂則堅持天天平價的較保守策略，合并后消費者開始要求狄樂加大折扣程度。并購一年之后其股價下跌了55個百分點，也使狄樂自食苦果相當一段時間。消化不良是并購中的一個典型通病。假如兩家公司進行重新設計，設計一套符合兩個公司特征的商業模式的話，不至于自食苦果。這是典型的收購雙方的商業模式的沖突造成的。
再如西門子將手機部門折價3.5億歐元，賣給中國臺灣最大的手機廠商明基。后明基收縮手機業務發展放棄西門子，標示二者徹底決裂。該并購失敗的案例，因為沒有一個有效的商業模式完成對收購企業的價值鏈進行合理和有效的重組。
中國顯示器市場經歷了2006年的渠道變局和寬屏沖擊，在2007年將迎來新的競爭局面。隨著產業鏈整合程度的提高和寬屏主流地位的確立，產品和技術將不再成為市場競爭的決定性因素。對于身處第一陣營的顯示器廠商來說，“資本戰”和“渠道戰”才是2007年的重點所在，資本的運作和渠道的布局將成為決定中國顯示器市場未來走向的支柱力量。
此次長城電腦的戰略性決策和動作，讓業界也感知到，長城打造顯示產業上下游產業鏈的決心和長遠預期。由于長城電腦已經有了良好的產業基礎，收購后在業務整合的基礎上，除了可獲得對上游顯示器行業的影響力和競爭力之外，長城電腦與冠捷科技更可取得業務的協同效應，充分發揮整體優勢，形成產業鏈，帶來市場份額的擴大。
長城電腦收購冠捷的目的是要打造一個消費電子產業鏈，但是這一條消費電子產業鏈的打造主要靠優秀商業模式的來完成其使命，用優秀的商業模式將資本和渠道這二個決定中國顯示器市場的關鍵性要素進行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，形成長城和冠捷的核心的競爭優勢。
長城電腦收購冠捷后的整合將主要是商業模式的整合，長城電腦可以以顯示器的價值鏈為核心進行上下延伸和橫向延伸進行商業模式的重構。長城電腦以價值鏈為核心進行商業模式的整合可以采取以下三種方法。
第一種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產品向橫向相關價值產品擴張。以顯示器或者電腦為核心價值進行產品、品牌、渠道、終端、人才等價值鏈的組合與整合。
第二種是沿著長城電腦或者冠捷的原有產品向產品上下游進行縱向相關價值產品的擴張。從賣電腦到賣家電，再到整合家電、通訊等一系列產品的價值鏈的延伸。
除區域云計算平臺之外，在具體的云計算應用中，云存儲、云安全、在線辦公等應用成為目前應用最廣、最實際的云計算應用，更多廠商，從這些應用中窺得了自己行業的轉型機遇。
越來越近的云計算應用
“現在給大家顯示一個模式，這個模式是我用臺式機寫的，然后利用這里的筆記本做了一些修改，我又瀏覽了一遍，現在我直接用這里的電腦上網，顯示應用，同時打開我的文檔，希望大家稍等一會”，6月23日，在大連軟交會分論壇之一，由《互聯網周刊》承辦的2010云計算應用發展高峰論壇上，百會公司的市場總監余凱并沒有攜帶演講PPT，而是用這樣一種“在線”的方式開始了他當天的演講，而他所使用的在線辦公產品，正是百會的百會秀秀――百會公司推出的在線辦公產品。
基于網絡的輕應用，成為百會推出的在線軟件的定位?！?G是近年的熱點，但3G雖然路修好了還是沒有跑起來”，余凱認為，沒有接近消費者的應用出現，網絡的發展、云計算的發展就永遠無法實現人們所期望的價值。
實際上，如果將云計算的應用層次分為IaaS(Infrastructure as a Service)、PaaS(Platform as a Service)、SaaS(Software as a service)三個級別，在線辦公提供的正是最上層的SaaS服務。而比之Salesforce.corn的SaaS主要提供面向企業的ERP服務不同的是，在線辦公直接面對的即是單個消費者――云計算正以一種接近普通消費者的方式漸進著。
“云計算發展到今天，可以看到：對于普通的互聯網用戶，大家會覺得云還在天上，看不見摸不著，不知道有什么好處，不知道怎么應用”，余凱認為，百會寫寫、百會秀秀、百會格格、百會文件……百會公司的產品幾乎涵蓋了在線辦公的所有需求：在線文檔、在線表格、企業郵箱等等，成為在眾多云計算應用中，最為接近消費者的云計算實踐。
從獨占到租用的方式就是商業模式的變革，云計算正是如此把原來的計算能力、儲存資源，就是大公司獨享的資源變成大中小用戶都可以使用的資源。
目前，百會的在線辦公產品都面向普通用戶免費，那么，如何盈利?百會表示，隨著云計算應用的成熟、使用在線辦公軟件人數的增多，百會將采取面向普通用戶依然免費，而面向企業開放個性化應用采取收費的方法。
對很多人來說，云計算還只是充滿金屬質感的技術術語，而實際上，云計算作為一種資源利用模式，一種商業模式，已經與消費者越來越近。比如，電子書的發展。
漢王科技董事長特助兼戰略總監張磊認為，“電子書應用與云計算關系密切，它啟發了我們對于云計算商業模式的思考”。實際上，亞馬遜電子書Kindle的成功就在于它擁有一個巨大的資源池：亞馬遜書店、Kindle與很多出版社聯系在一起。它的成功在于它背后有一大片的云。有資源池并能實現資源池的利用和盈利，成為很好的商業模式。目前，電子書本身的銷售額是紙書的1／4到1／3，由于電子書定價比紙質書便宜，從數量上，電子書已經遠遠超過了紙書的銷量。
云計算的網絡技術功課
隨著在線辦公、電子書閱讀、云存儲等等云計算應用的普及，這樣一個問題凸顯出來：這些基于網絡的應用，對網絡的要求是不是越來越高?
Riverbed大中華區產品市場總監丁偉認為：如果說，三四年前，數據大集中是IT的核心問題之一的話，那么對于云計算時代，IT架構優化、網絡加速就是當下最關鍵的問題。“數據大集中就是把分散的數據集中到總部，集中到總部之后，可以通過虛擬化的方式實現云計算的各種應用。而數據大集中了以后，分公司有海量的數據需要從總部來索取，這樣，廣義網傳輸的壓力比較大，網絡加速的意義也就凸顯出來了?！?/p>
對基于網絡的各種云計算來說，網絡加速并不是指網速，而是網絡數據傳輸中需要解決的問題。如果把廣義網比作IT高速公路，那么網絡加速解決的，正是如何讓高速公路的運行更快速，不堵車。
賽迪顧問電子信息產業研究中心高級咨詢師劉新在接受本報記者采訪時也表示，經過多年建設應用，電子政務數據電子化已經實現，但還沒做到共享。
劉新介紹說，目前政務云除了搭建基礎架構外，主要做的就是在做數據的共享整合，在數據標準化之后做集中管理，用一個數據平臺來實現各個部門數據的融合共享，以期未來在其上建各種各樣的應用。
顏亮認為，政務云對于政府推動電子政務是個很好的抓手，為政務信息化再上個臺階、解決核心問題提供了機會。第一，它轉變了政務建設模式，云不只是技術還是商業模式的概念，政務云會讓政府的建設模式從自建、自管、自用轉向購買服務。
第二，它能節約成本、提升效率，政務云底層通用的東西是集中起來的，各委辦局不用分別建，只購買統一服務即可，如此一來，政府可以節省一大筆錢，節省的錢可以干更多更急的事情。
在顏亮看來，提升效率與云的基礎特征有關，云的系統是需要預置的，是有彈性的。因為有成形的服務作為輸出，比如數據庫等都有接口直接輸出服務，建設周期與傳統模式相比會縮短很多，同時云服務商的支撐能力比原來政府的運維人員能力也要強。過去一個系統的招標建設周期是至少半年，而云上線只需要一周，包括審批、上線、建設（不包括軟件開發的周期）。
第三，政務云對數據的共享開放能起到核心的支撐作用。沒有云，數據的共享開放也能做，但與云相比，效率和效果要差很多。
對于政務云的價值，軟通動力集團副總裁郭煒也從服務使用的便捷性、服務提供的多元性、靈活性、安全性方面進行了總結。同時，他認為，作為一項需要大量持續財政投入的系統工程，政務云的管理和產業價值也不容忽視：政務云電子政務工程的集中建設和集中管理奠定了良好基礎，可以提高基礎IT資源的使用效率，避免重復建設，節約財政資金，最大限度地發揮出各項電子政務工程的經濟和社會效益，實現了業務和技術承載相分離，可以有效解決各地（特別是經濟不發達地區和基層單位）信息化資金短缺、技術力量不強和人才匱乏等老大難問題，進而縮小發展不平衡的差距，也能通過統一部署政務應用、集中分配計算資源、存儲信息數據資源，可以有效推動跨地區、跨部門的互聯互通和信息資源共建共享，打破“信息孤島”，促進網絡、技術、應用、產業和安全良性互動。
除技術、管理、產業等方面的價值外，郭煒認為，政務云的核心價值還在于為電子政務建設與時俱進奠定了堅實的基礎――初步確立了以“互聯網+政務服務”為主要前臺應用模式和以“政務大數據”為后臺支撐內核的整體框架體系，從而引導電子政務建設進入到4.0的發展新時代。
當然，顏亮也提醒，政務云會給政府IT及相關人員帶來挑戰，在做事方法和習慣上要適應這種新生事物。
對于新三板感興趣。
第一：想掛牌如何溝通？問什么？我們怎么幫你掛牌？
1、您目前是只是想掛牌，還是已經準備了？
2、您目前準備到什么階段了？
3、對于將來掛牌的目的是什么？
4、如果想融資計劃融多少？公司去年有多少規模？凈利潤有10%嗎？
5、新三板企業目前還不能直接融資，您知道掛牌后怎么融資嗎？
6、融資就是賣公司股票，咱們公司現在值多少錢？有個估值嗎？
7、您知道掛牌新三板有哪些風險嗎？懂得怎么把控嗎？
8、我們平臺可以在掛牌前幫您專業對接適合您的券商，會計師，律師事務所等。
9、我們可以幫您提供企業的估值，讓企業更值錢。
10、我們可以幫您專業規劃掛牌后的融資方式和高效的對接相關機構。
第二：掛牌以后的企業如何溝通，怎么融資？我們怎么幫助你融資？
1、您目前掛牌以后希望獲得融資嗎？
2、您知道掛牌后有哪些融資方式嗎？
3、對于定向增發，協議轉讓，做事商等如何運作了解嗎？
4、您知道掛牌后如何進行公司的市值管理嗎？
5、您付出那么多成本對目前的掛牌效果滿意嗎？
6、我們可以幫助您系統梳理掛牌后的資本運作路徑。
7、我們可以幫助您提升公司市值，讓公司更值錢，降低融資成本。
8、我們可以幫您拓寬更多的融資渠道，對接國內頂尖機構。
第三：不掛牌希望融資的企業，如何溝通？問什么？我們怎么幫你融資？
1、現在經濟下行壓力那么大，對咱們行業一定有影響吧，咱們目前是銷售規模和利潤下滑嚴重嗎?現金流壓力大嗎？
2、這種情況下咱們去年的銷售規模做了多少?今年下滑會更嚴重嗎？現在凈利潤有多少？
3、在當期的環境下，企業要想生存，必須創新新的利潤增長點？您選好了方向嗎？
4、目前大家都在關注商業模式創新，關注互聯網+您在行動了嗎？
5、您知道如何進行商業模式創新和互聯網+的應用嗎？
6、您公司的商業模式是一生一次的，還是一生一世的呢？
7、我們可以通過創新中心平臺幫找到創新的方式，理解如何適應互聯網+時代，找到商業模式創新的方法
8、我們服務了2萬多家企業，積累了大量的經驗和資源，能夠在您轉型升級過程中提供支持。
9、我們背后有500多億的資金，將來投資給優秀的企業，幫助企業實現融資。
最后都要引導邁向卓越：如果您希望了解更多，我發資料給您，我們通過邁向卓越高端論壇，邀請頂級專家現場給您解答如何進行商業模式創新，互聯網+，掛牌新三板，以及后期如何高效融資，強烈建議您為了企業的發展過來考察觀摩。
如何問到客戶的銷售規模和利潤？
1、同行見證法：某總：您好！咱們某某行業的很多企業接觸下來，銷售規模下滑比較嚴重，不知道咱們受影響大嗎？去年做了多少規模？因為成本上升，其實很多企業利潤下滑更加嚴重，甚至不到10%個點了，咱們目前還能有多少點的利潤呢？
2、想掛牌新三板的企業：某總：您好！你們公司目前規模怎么樣，我幫您看看掛牌的概率和將來融資前景如何，銷售規模去年做了多少？目前的利潤水平怎么樣？有10%的利潤嗎？
3、試探法：某總：您好！掛牌新三板的企業，大部分都是3000萬以上的企業，咱們目前有3000萬以上嗎？
4、選擇法：某總，您好！咱們企業目前銷售規模在3000萬以上還是以下呢。或者：咱們公司目前的銷售規模有3000萬以上嗎？
如何塑造盛景邁向老師的價值？
1、盛景網聯一直告訴學員，經營企業來不得半點虛假，作為一個智力服務機構，我們更是深有體會，希望真正能夠給企業家提供負責任的解決方案，所以在講師方面我們要求嚴格，第一我們所有的老師都必須有10年以上的企業經營經驗，所以說盛景的老師都不是專業的講師出身，都像您一樣是企業家，讓那些到過未來的人，給您提供指導，真正有效的規避風險，再者我們教給學員的，一定是我們在做的，這也是我們堅持的原則，我們坦誠的分享我們的經驗教訓，幫助企業指明方向，例如我們幫助企業融資，我們自己已經融資9000萬，我們幫助企業改造商業模式，首先我們有自己非常漂亮的商業模式，我們幫助企業上市，我們自己也在積極籌備上市運作。我們建議企業聚焦，打造樣板市場，我們自己也在全力推動樣板市場的打造。因為我們相信你自己都做不到的，你怎么可能教別人去做呢。還有就是我們的講師不僅僅具有豐富的企業經營經驗，而且他們具有全球化的經驗，全球化的視野，真正能夠幫助企業跨行業，跨國際的提供創新的思路，開闊企業的視野。
2、例如：盛景的彭院長，他是清華紫光上市公司副總裁，不僅全程參與清華紫光上市運作，而且在清華內部創業，把業務從零做到幾十億規模，既有資本運作經驗又有企業管理經驗。例如：錢越老師，他是惠普的全球副總裁，在惠普整整工作了24年，從一個普通的銷售工程師，一直做到世界500強的全球副總裁。例如：陳勇老師，他是人民大學的經濟學博士后，在北京政府任過職，自己親自創業被別人成功并購，在人大15年的教學過程中一直研究企業。不僅有豐富的理論而且實踐經驗也非常豐富。例如：楊青老師，是我們海龜派的代表，之前一直在加拿大溫哥華做海外投資，十幾年的投資經驗，協助學員完成了50多億的投資
經典案例推送話術參考
1、某總：您好！咱們企業在這個領域擁有很好的技術和未來發展的前期，就像我們的北京沃爾德刀具的陳繼峰陳總一個，但是技術領先的企業有個特點，也許規模不大，但利潤水平高，可以自己無法復制形成規模效應，我們的北京沃爾德的陳總是技術出身，在超硬刀具這個領域技術國內頂尖，但是技術出身的陳總在管理方法非常缺乏，所以做了十幾年的企業，銷售規模總是徘徊在一個量級，我們盛景網聯聚焦北京沃爾德的核心優勢，詳細分析他們的客戶群體，發展20%的客戶貢獻了80%的銷售規模和利潤，甚至做了一個測算，有些客戶接待對企業是虧損的，因為我們交付成本比他們產生的利潤還高。更郁悶的是，他們的產品質量好，技術領先，但是卻買不上高價格，與國外產品比質量沒有差別，但是價格卻差距很大。后來我們首先幫助他們梳理確定核心目標客戶，考察客戶對產品使用的整個環節的痛點進行提煉進行產品創新，同時給客戶現場拿國外產品做測試，凸顯他們產品的質量，同時進行價格策略調整。砍掉非目標客戶的市場。讓盛景的錢越老師給他們做代運營。進過半年的時間，他們公司的增長提升了60%以上。我相信盛景平臺的老師也一定能夠幫助你們提升銷售規模和利潤。期待您的加入。
2、某總：您好！很多企業融資都關注融資金的同時能夠帶來什么資源，無論是技術，客戶，人才等。我簡單給您說一個我們眾多成功對接客戶中的新疆鄉都酒業，做高端紅酒。他們是在新疆賣葡萄酒的，一直希望從新疆走向內陸，但是沒有資金，找不到客戶，渠道成本太高。通過盛景的幫助他們原來一瓶一瓶賣紅酒的方式調整為城市酒窖，全國連鎖加盟，按照一桶一桶賣紅酒的方式發展。第一：我們幫助他們對接盛景2萬多家全國各地的企業給鄉都成為他們的加盟商和高端客戶。第二：因為城市酒窖前期投入比較大需要資金，我們幫助鄉都快速對接知名投資：漢能投資，深圳分享投資以及盛景華創基金。融資6500萬。第三：他們需要大量導入高端客戶，因為他們一桶酒價格是50萬，這樣的客戶群體很難找。借助漢能投資的進入，導入大量漢能投資之前投資的高端會所。借助深圳分享投資，導入中歐商學院的大量高端客戶，甚至借助投資人的私人關系讓馬云，李彥宏，張朝陽成為了他們的客戶，在這個圈子里免費代言。第四：紅酒非常重視品牌，剛剛進入內地及時品牌提升，借助漢能投資董事長陳宏，參加了東南衛視舉辦的愛拼才會贏的路演節目，主持人是央視著名主持人李詠。借助參加這個節目，幫助鄉都酒業節省了2個億的內地推動費用，而且做到了精準營銷。通過這個可以看到盛景我們是如何幫助企業發展的。希望您的加入。
關于東經包裝項目改造的短信案例：適合對上市掛牌不感興趣。關注如何轉型升級，提升銷售利潤的企業。某總：您好！溫州東經包裝是一個非常傳統的包裝生產企業，接觸盛景前，他們面臨的瓶頸是：第一，同質化競爭嚴重，對客戶沒有控制力，倒逼企業轉型升級，但是方向不明。第二：企業屬于生產制造類，重資產，利潤逐年下滑，如何提升銷售額和利潤是困擾企業的核心問題。第三：希望突破產業鏈底端的困境，但是不知道如何向微笑曲線的兩端延伸。
東經包裝是我們的咨詢學員，由盛景網聯的陳勇老師親自負責，
首先由蔣總帶領了解他們的客戶需求，經過大量一線走訪提煉出他們的客戶普遍存在的以下幾個需求：第一：客戶包裝規格多樣，帶來倉庫存儲的場地成本，人員管理成本，希望可以降低。第二：由于規格非常多，有的幾百種，經常發生某種包裝缺貨造成停工的現象，讓客戶非常郁悶。第三：他們因為有大量包裝工作需要人工完成，幾百人的包裝人員，成本非常大，一直探尋如何改造流程降低成本。第四：他們大量包裝不是由一家公司提供，有很多供應商提供，溝通效率低，管理太繁瑣，他們期待這些包裝能夠由一家全部提供最好。但是以上這些調研獲得需求，我們的蔣總和他的團隊從來沒有關注過，蔣總也很慚愧，合作很多年的客戶他從來沒有去過客戶的生產一線詳細調研。盛景老師根據這些調研需求。找到了客戶的痛點，也就是我們自己創新的原點，也是我們堅強合作的機遇。
盛景給出的方案是：第一：把東經包裝的電腦和客戶的系統進行無縫對接，庫存信息共享，東經包裝隨時了解客戶包裝庫存情況及時備貨，第二：通過包裝箱的重新設計，減少客戶生產過程中的人工操作步驟，經過測試可以幫助客戶減少30%的人力成本。第三：給客戶提供包裝耗材的整體解決方案，為客戶量身定制，減少包裝規格，降低成本。通過這幾步調整，看起來好像很簡單，但是引起客戶的高度關注和興趣，紛紛提高了東經包裝的采購良，因為東經真正關注了客戶的需求。當然這只是一個開始，銷售方式由原來單純買包裝耗材，提升到銷售包裝整體解決方案。通過技術手段和互聯技術，加強與客戶的關聯，一檔客戶接入我的系統，第一我會采集大量客戶的數據，第二，客戶對我會產品強烈的依賴，最終形成控制力和定價權。提升企業的利潤。目前東經包裝的定位是通過盛景公司戰略轉型路線圖與業務模式再造”東經將打造以智能包裝服務為特色的工業互聯網平臺。他們不再是一家傳統的包裝生產企業，而且借助互聯網，智能化等成功轉型升級的高科技企業。處于微笑曲線的頂端。
目前東經包裝通過盛景的輔導，成功轉型，銷售額和利潤獲得大幅度的提升，目前每年增長率都在30%以上，正迎來企業高速發展的機遇期。
[關鍵詞] 教育出版機構 數字化轉型 核心問題 基本要求
[中圖分類號] G231 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2014） 01-0008-03
中國出版傳媒業特別是圖書報刊出版機構正處于一個改革發展的特殊而關鍵的歷史時期，面臨文化體制改革全面深化、傳統市場增長乏力、競爭更趨激烈、國際化速度加快、轉型升級任務緊迫等多重挑戰疊加的考驗。傳統出版向數字出版的轉型升級[1]，關系出版機構的科學可持續發展和基業常青，也是破解市場競爭難題、加速國際化進程的有效手段，成為各項改革發展任務的重中之重。轉型升級是一個系統工程，需要進行頂層系統設計。面對日新月異的技術進步和層出不窮的探索實踐，出版機構要科學準確地研判轉型升級的階段性特征，牢牢把握轉型升級的根本任務，按照轉型升級的基本要求，以實事求是的精神、求真務實的態度，做好打基礎利長遠的工作，扎實推進各項工作，實現科學可持續發展。根據對國內出版機構轉型升級的階段性特征的認識，筆者認為，出版機構在進行轉型升級頂層設計時要把握以下核心問題與基本要求。
1 核心問題
數字出版時代出版機構的根本任務，也是出版者的歷史責任和神圣使命，始終是優質精品內容資源的選擇、組織、生產、傳播及相關服務。針對出版業發展狀況，在不同時期，有“內容為王”“渠道為王”“資本為王”“技術為王”等觀點，這些觀點在不同時期、針對不同情況和單位部門實際，都具有合理性和科學性。但從根本上講，我們不能放棄和背離出版的本質要求，必須始終堅持把內容的研發、生產、服務放在各項工作的首要位置，也就是要堅持“內容為王”?！皟热轂橥酢奔瓷a無愧于歷史、無愧于時代、無愧于人民的精品力作，是由出版的本質和存在價值所決定的，也是文化事業和文化產業發展對文化企事業單位的要求?！皟热轂橥酢保_切地講應該是“內容優先”，因為內容必須依附于最先進的科學技術和材料工藝以及傳播渠道手段。大數據時代為人們的生產生活提供了海量信息，但這些信息的價值由于海量規模稀釋了價值密度，出版者存在的價值和出版業的作用正是進行價值提純，即進行有價值的、高價值密度的知識選擇、組織、生產、傳播，使所提供的信息更具有針對性、實用性、有效性。越是海量的信息，就越需要出版機構和出版工作者專業的眼光、有效的手段、科學的技術，信息量的劇增應當使得出版機構的價值得到凸顯而不是弱化。數字出版時代凸現出數字技術、信息網絡技術的極端重要性，但仍然只是進行內容選擇、組織、生產、傳播和相關服務所使用的技術、工具、手段。
出版業的發展和進步，是與科學技術發展與時俱進的演進過程。科學技術包括生產工具、生產材料、傳播手段的每一次進步，都推動和成就出版業的改造升級，使其向著更高級、更先進、更便捷和更有效的方向發展，并進而推動和促進人類文明進步。傳統出版向數字出版轉型升級的主要任務，是實現內容研發、生產、傳播及相關服務的數字化、網絡化，用數字技術、互聯網技術改造和提升內容的生產方式、傳播手段、媒體形態等，實現內容與新技術、新材料、新工藝、新手段的有機融合。
由于數字技術和信息網絡技術帶來的革命性影響，已經深刻地改變著人們的生產、生活、學習、工作乃至思維方式、思想活動，出版傳媒業的轉型升級成為必然趨勢和現實要求，所有的出版傳媒機構，無論是主動的、積極的，還是被動的、消極的，都將隨著時展，最終實現數字化轉型升級。傳統出版向數字出版轉型升級的關鍵，是出版機構如何在轉型升級過程中始終牢牢把握對出版活動的主導權和控制權，轉型升級后仍然居于產業鏈的主體地位，發揮引導力、影響力。從這個意義上講，并不是所有的出版機構都能實現真正意義上的轉型升級。傳統出版機構在轉型升級過程中被動、落后甚至被邊緣化和淘汰的風險始終存在。出版機構要有戰略眼光，要處理好短期利益、眼前利益與長遠利益、戰略利益的關系。
傳統出版向數字出版轉型升級，會使整個業態在一定時期處于不平衡、不穩定的狀態，給出版傳媒機構帶來新的競爭和壓力。這些競爭和壓力既來自于外部，也產生于內部。來自于內部的壓力，主要是領導團隊危機意識薄弱、核心競爭力不強、創新活力不足、體制機制不活、人才隊伍培養儲備不夠，等等。來自外部的壓力，主要是產業鏈的重組和再造，既包括產業鏈的延伸、產業鏈核心利益主體的多元化，也包括傳統出版產業鏈的自身變革。許多在傳統出版業態下原本未參與出版行業競爭的資本、技術、機構都會程度不同地參與到新的出版產業鏈核心利益的競爭中來。
以數字技術和互聯網技術為支撐的數字出版，將打破傳統出版條件下一切物理的時空限制，加快出版業的全球化，加劇國際化競爭。在某種意義上說，傳統出版向數字出版轉型升級的過程，是出版傳媒業加速全球化、國際化的過程，是國內國際出版資源和出版市場進一步融合、競爭、一體化的過程。在傳統出版業務模式下，出版傳媒所具有的區域、國別、語言、民族文化等差異化特性，在數字出版時代將被迅速縮小甚至消失，本土市場的國際化速度會進一步加快。由此，我們對于國際化的理解和認識必須進一步深化。未來對于中國國內出版傳媒機構來說，不僅需要通過“走出去”來開展國際化業務，更重要的可能是在中國國內市場上與來自國際的出版傳媒機構進行國際化競爭。
在傳統出版向數字出版轉型升級的過程中，出版傳媒機構面臨的最大挑戰來自于數字技術、互聯網技術及其提供商的挑戰；最大的競爭是國際化競爭，而不是國內出版機構之間的競爭；最大的考驗是對出版機構領導團隊的領導能力、創新能力、競爭能力等核心能力的考驗。國內出版機構之間的競爭雖然非常激烈，但總體來說這些競爭是有限的、可控的。相較于國內出版機構的競爭，數字技術提供商、互聯網技術運營商對出版業的挑戰，可能是更加致命的。這些企業正努力利用技術優勢在新的出版產業鏈中進行布局，爭取核心利益。如果應對不當，出版機構在新的出版產業鏈中的主體地位將被數字技術提供商、互聯網技術運營商弱化或整體取代。
實現傳統出版向數字出版轉型升級，需要培育和鞏固出版產業的基礎——版權產業。中國的出版業版權意識不強，版權活動不規范，版權開發不活躍，版權市場不健全，難以支撐數字出版的健康發展。如果沒有健全的、可持續發展的版權產業和版權開發體系，向數字出版轉型升級，將很難實現健康的發展。
載體數字化、傳播網絡化、資源集約化水平不高，制約傳統出版機構的轉型升級。最突出的問題，是如何突破資源集約化的瓶頸。內部各自為政，外部缺乏聯合合作，資源分散和低水平重復生產，不僅造成浪費和惡性競爭，更主要的是難以形成資源的積聚和集約化經營，難以形成資源的開發利用效應。這要求出版機構不斷增強資源集成能力，提高資源開發利用水平，并在內部加強宏觀管理，建立健全相關制度，形成資源整合和協同創新的體制機制。
如何形成成熟穩定的業務模式、商業模式和盈利模式，仍然是急需解決的問題。成熟的業務模式、商業模式和盈利模式，是一個行業、產業穩定健康持續發展的重要基礎，也是出版機構市場競爭和生存發展的條件。對教育出版而言，如何培育和發掘有效需求，并將其市場化、商業化，顯得尤為重要。目前，教育市場對數字化資源和服務的需求旺盛，但市場化、商業化程度較低，終端客戶和最終用戶尚未形成以購買習慣、付費能力為基礎的購買力市場?？空椖坷瓌印⑿姓α框寗右约盁o償獲取、免費體驗，只能引導和培育市場需求，但難以形成市場化、商業化需求，進而支撐教育出版的可持續發展。隨著教育信息化的進一步發展，教育教學的革命性變革已成井噴之勢，教育出版機構將面臨前所未有的挑戰。以大規模開放在線課程（MOOCs）和“翻轉課堂”（SPOCs）為核心的教學手段、教學方法改革方興未艾，對以教材出版為主要業務模式的教育出版的深刻影響初露端倪，或許教育出版需要重新尋找自身的角色定位。
傳統出版與數字出版將在一個時期共存、融合，呈現出此消彼長、加速度發展的趨勢。在轉型升級的關鍵時期，要準確把握傳統出版向數字出版轉型升級的階段性特征，正確處理好傳統出版與數字出版的關系，結合自身實際情況，堅持改造升級、改革創新、穩中求進、重點突破的工作指導思想。要鞏固和穩定傳統出版市場及其主營業務收入，為轉型升級保駕護航，提供基礎支撐，實現軟著陸，而不是搞休克療法。目前情況下，轉型升級的資本基礎、管理模式、產品內容、技術手段、市場營銷等要素還有賴于傳統出版業務提供保障。同時，許多傳統出版業務的收入得益于數字化內容資源的支撐，數字出版增強了傳統出版產品的市場競爭力。
2 基本要求
轉型升級雖然仍然是基于傳統出版的再造，仍然以傳統出版行業既有的優勢為基礎，但絕不是簡單地實現產品的數字化，而是一個復雜的綜合性系統工程，對傳統出版行業來說是革命性的變革，是一個鳳凰涅槃、浴火重生的過程。出版機構必須牢牢把握下列基本要求。
以五大體系建設為核心，整體推進轉型升級。在這個復雜而龐大的系統性工程中，至少要涉及五個體系的建設：一是數字化的產品體系，二是數字化內容生產的技術支撐體系，三是數字化的運營和服務體系，四是數字化的管理體系，五是版權業務體系。以產品體系為核心，以技術、服務和管理體系為支撐，以版權體系為新驅動，不斷提升體系的自足性與再生性。
轉型升級的系統設計要緊緊圍繞兩個主要任務，實現兩個效果：提升出版機構產品研發、生產、營銷、服務整體能力和水平；打造企業核心競爭力，鞏固和提高綜合實力。
堅持綜合改革創新，鼓勵多元創新。在頂層系統設計和綜合改革創新的基礎上，鼓勵多層次、多類型數字化產品創新，產品研發體制機制創新，數字化運營服務創新。創新是企業發展的永恒主題，是企業的DNA。創新思維、創新行為對轉型升級尤其重要和迫切。
構建四大基本保障。一是人才隊伍保障。出版業的轉型升級首先要實現出版人的轉型升級。以現有的出版專業人才為基礎，通過學習、培訓等多種方法和手段，培養新型的復合型人才。專業學習、技術培訓都是相對初級的層面，更大的挑戰和壓力來自對傳統出版人觀念的改造與更新。傳統出版人只有轉變觀念，甚至實現思想觀念的跨越和超越，才能推動傳統出版業順利實現轉型升級，使整個產業實現再造和重生。二是加大資金投入和經費支持。傳統出版業的資金需求和占用主要包括人力資源成本、知識產權購買成本和產成品庫存成本，在某種意義上說是一個低成本運營行業，而數字出版較大幅度增加技術研發與購買成本、網絡運營成本、海量資源積聚與開發成本、教育教學服務成本等，這將帶來巨大的資金需求。三是適應轉型升級需要，不斷優化內部組織機構，調整部門職能職責，再造業務流程，建立技術規范標準。需要注意的問題是，轉型升級是一個過程，在不同時期表現出不同的階段性特征，對組織機構和業務流程規范有不同的需求，因此不能期望建立一勞永逸和固定不變的組織架構。轉型升級時期的組織架構，將會凸現出過渡性特征。四是注重綜合改革創新，以戰略為導向，以業務發展為核心，不斷推進體制機制創新。特別要改進考核評價激勵機制，利用好考核分配的杠桿，通過考核分配，告訴部門、員工，希望大家做什么，希望大家往哪里去。
特別要指出兩點。一是關于數字化產品體系建設。以數字化內容資源為補充和增值服務的產品形態，是舊概念下的初級形態的數字化產品，其本質仍屬于傳統出版產品體系。就教育出版而言，未來數字化產品的主要形態包括數字課程、多媒體電子圖書（教材）、專題資源庫等我們已涉及的樣式，也包括一些隨著技術發展而產生的無法預知的新樣式、新形態，需要出版傳媒機構根據自身業務特點、市場需求等靈活掌握。二是關于版權業務體系建設。要高度重視版權產業，充分增強版權意識，積極進行版權開發保護，提高版權的使用效率。
強調統一、統籌，做到基礎技術平臺統一、內容資源標準統一，統籌網絡運營平臺建設，統籌生產技術工具開發，統籌區域運營服務體系建設。同時，對傳統出版機構來說，加強部門的協同創新，加強與外部相關行業、機構和領域的合作，加強產學研的密切合作等，都是順利實現轉型升級的必要支撐。
2015年3月5日，“互聯網+”作為一個新的名詞首次出現在政府工作報告中，而依靠“互聯網+”思路進行經營的互聯網企業早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經濟發展格局：互聯網+集市有了“淘寶”，互聯網+銀行有了“支付寶”，互聯網+紅娘則有了“世紀佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯網+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現了“互聯網+”在當今時代的重大經濟價值?；ヂ摼W改變了傳統經濟的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業模式如雨后春筍般出現，給企業發展帶來了新的生機。
20世紀80年代以來，伴隨著互聯網技術和電子商務的快速發展，商業模式這一術語受到商界的空前關注。然而直到2000年以后，商業模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認為，商業模式描繪了企業的交易內容、結構和治理的設計，它幫助電子商務企業開發商業機會以創造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業模式描繪為一種技術商業化的理論框架；Richardson（2008）將商業模式定義為企業戰略的概念性與構造性執行?？梢钥闯?，由于研究領域和理論視角的多樣化，商業模式研究并沒有形成被廣泛認可的學術交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業模式研究呈現出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。
21世紀以來，作為一種新的創新形態，商業模式創新也開始受到戰略、創業、創新等領域學者的關注，已經成為了商業模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當今企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。Chesbrough（2010）也認為，企業通過商業模式創新創造的價值并不低于技術創新所能創造的價值。考慮到商業模式創新對當今企業發展的重要意義，諸多學者從不同理論視角出發來探討商業模式創新的影響因素，即驅動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅動力方面的研究卻呈現出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯網企業商業模式創新類型多樣，來自于不同技術支撐、不同行業的創新特點各不相同，研究學者對該類企業商業模式創新驅動力的研究仍十分有限。因此，在當前“互聯網+”背景之下，以互聯網企業為研究對象系統分析該類企業進行商業模式創新的重要驅動力則十分必要且重要。 二、 互聯網企業商業模式創新驅動力
自20世紀90年代互聯網普及以來，來自互聯網行業的商業模式創新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業模式迅速成為了手機行業中的佼佼者。而這種商業模式所展現出的顛覆性與可持續性也深深影響了手機行業的傳統商業邏輯。小米公司創始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯網思維做手機，小米公司的商業模式是互聯網商業模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發送文字、照片、支持多人語音對講的手機聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現，使傳統運營商的短信、彩信等業務利潤直線下滑，它動搖了傳統運營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團推出了“余額寶”產品，截止2015年12月，余額寶用戶數已突破2.6億，余額寶規模已經突破6 207億元人民幣，據數據供應商Upper統計，這一規模已經讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業面臨嚴峻挑戰。這些實踐領域的互聯網企業商業模式創新實例，進一步引發了學術界對該類企業商業模式創新驅動力的研究。
1. 外在驅動力。互聯網企業商業模式創新的外在驅動力主要源于環境的動態性，具體可從機會的推動和競爭的逼迫兩個視角進行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。
在機會推動的視角下，商業模式創新在機會的推動下形成，并與創業、反復的試錯過程以及探索性活動密切相關（Chesbrough，2010），其驅動力主要來自新技術（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導向、新企業合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：
（1）技術推動：由于商業模式與網絡經濟的興起相伴而生，因此諸多早期學者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認為以網絡技術為代表的新技術推動了商業模式創新的發展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領域，美國、歐洲和日本相關企業的商業模式創新受到了產業模塊化等技術變化的推動，商業模式創新幫助企業更大程度的獲得了技術變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業內部技術的提升是推動其商業模式創新的動力之一。在以信息技術和知識經濟為基礎的信息經濟時代，企業技術創新能力已成為推動商業模式創新的重要力量。技術創新孕育了新的技術，在新技術產業化、市場化的基礎上，新的商業模式得以形成。技術創新所帶來的諸多價值規律的顛覆性變化為商業模式提供了肥沃發展的土壤，提高了商業模式創新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術創新，谷歌創造了以“免費”吸引“消費”的商業模式創新神話，在技術創新的推動下該企業的商業模式創新層出不窮，體現了技術對于該類互聯網企業商業模式創新的重要驅動作用。
（2）需求拉動：隨著商業模式創新實踐的不斷發展，學者逐漸認識到有些互聯網企業商業商業創新的成功并非依靠先進的技術，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎上實現了商業模式創新的成功。于是有學者開始從市場需求拉動的角度探討商業模式創新驅動力這一問題。學者Tse（2012）認為，商業模式創新并非源于技術發明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認為商業模式創新是一種商業創新，顧客價值主張是它的源頭和出發點；Aspara等（2010）指出，商業模式創新是由主動性市場導向即通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場所驅動的；Lindgardt（2009）研究發現，在網絡經濟下，對于那些處在經濟倒退環境下的企業來說，商業模式創新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯網消費環境下，企業有更多的機會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業商業模式創新至關重要。Facebook以社會關系網絡平臺為基礎，以參與社交的消費者需求為立足點，開發出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業模式，在互聯網企業中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎上，Amazon利用Kindle將電子書出版業進行整合，很大程度上壓縮了傳統出版業繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創造了網絡書店商業模式創新的成功。
（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環境，危急的經營壓力也迫使互聯網企業進行商業模式創新。競爭逼迫視角認為商業模式創新主要來源于競爭環境的動態性，其驅動力主要來自新進入者的威脅、生產成本的提高，甚至是替代者的出現（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認為企業的競爭已由原先基于產品、技術和品牌的競爭轉向了商業模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進商業模式創新的作用方式基礎上，發現技術、經營方式的變化會給企業帶來壓力，當壓力積累到一定程度，或者達到臨界點時，就會使企業產生商業模式創新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認為企業外部競爭力發生變化會導致現有的商業模式失去動力而要進行改革。在如今的互聯網經濟時代，企業之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務模式創新的研究，認為制度環境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務企業模式創新的主要參考因素。以互聯網電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯網提供各種商品；世紀佳緣、有緣網依靠互聯網提供相親服務……可以看出，在不同行業提供相似產品或服務的企業數不勝數，企業之間的競爭愈發激烈，如何在眾多生產同質性產品或服務的企業中脫穎而出則成為了企業迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進一步發展的迫切要求下，商業模式創新則提供了一條獲取競爭優勢的重要途徑。
除以上技術、需求和競爭的影響外，互聯網企業的商業模式創新也受到政府政策等因素的驅動。例如，在“互聯網+”背景下，互聯網金融企業在政策的支持與引導下，開創了P2P的互聯網金融商業模式創新，將互聯網、金融和新三板這三個當下最火熱的板塊結合，為投資者帶來穩健的投資回報。
2. 內在驅動力。企業進行商業模式創新的內在驅動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業高管對商業模式創新的理解，特別是所具備的企業家精神對商業模式創新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業內在的運用、重構資源、開展探索性學習與利用性學習而進行的組織學習能力對商業模式創新尤為重要（Andries et al.，2013）。
（1）企業家精神：商業模式創新涉及方方面面，需要企業家卓越領導和創新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業高管在推動商業模式創新方面具有重要作用，參與調查的大多數高管將更多創新精力放在了商業模式創新而不是傳統創新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項調查中，參與調查的一半高管認為商業模式創新要比企業的產品和服務創新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎觀，指出企業的競爭優勢來源于對資源的整合，而企業家作為資源的整合者，基于對資源的創造性配置來改進商業模式。在企業實踐領域，當談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯網企業，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業家所具備的創新精神有助于商業機會、資源價值的識別，企業家勇于變革、迎接挑戰、樂于合作的精神推動著商業模式的創新，為成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。
關鍵詞：國有企業 政企分開 方法途徑
十八屆三中全會公告指出“經濟體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關系，使市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用”，鮮明地確立了經濟體制改革的市場化方向，也更加明確了政府職能轉變的方向。在此基礎上，進一步推進政企分開，完善企業商業運營模式，發揮市場調節作用，激發企業經營活力將是下一步改革發展的重點。
一、地方政府和國企關系現狀
國有企業自成立以來一直扮演著地方經濟發展先行軍的角色，發揮著“骨干、示范、支撐和引領”作用，肩負著超前投資及政府職能等使命，但大部分國企長期政企不分、政資不分，經營行為和社會效益行為相互交織，導致國企經營業績不佳、資產收益率低、經營性現金流緊張、債務負擔超負荷等問題，對國企負責人的績效考核也難以落到實處，無法真正激發企業負責人積極性，使企業成為地方政府的負擔和包袱。為了使國企能夠回歸市場，建立可持續的商業模式，當務之急是解開其背負的歷史或政策包袱，還原企業以盈利為目的的本質屬性。
二、厘清政企關系的總體思路
理順政企關系要以“厘清職能、深化改革，科學分類、規范管理”為總體原則，以“合理安排資金，保持企業經營性現金流平衡”為短期目標，以“夯實資產，企業與政府建立契約關系”為經常性目標。通過深化“一企一策”方案，規范政企關系，厘清國企市場性業務與政策性業務邊界，合理量化國企承擔政策性業務的經濟成本，還原企業在市場化運作下的正常經營，并匹配與績效考核剛性掛鉤的薪酬激勵措施，以最大程度激發企業的經營活力，企業盈利后通過收益上繳來增強地方財政實力，以形成國企與地方財政互哺的良性循環。開展此項工作是推行國企混合所有制的前提條件，是增強對區域經濟質量貢獻的有效途徑。
三、厘清政企關系的具體途徑
根據國資委、財政部和發改委聯合的《關于國有企業功能界定與分類的指標意見》等文件精神，按照國有企業承擔的職責定位、產業特征、市場屬性、資源配置方式的不同，建議將國企分商業一類、商業二類和公益類三大類別，實現差異化管理。厘清政企關系的順序應先易后難，先市場化企業后非市場化企業，即先商業一類企業，再商業二類企業，最后公益類企業。
商業一類企業特點以經濟效益為導向，充分遵循市場規律，以經濟效益最大化為主要目標的企業。對于該類企業如果還承擔少量的政策性業務，則政府要一次性回購所有非市場化資產，與企業建立如BOT或PPP等形式的契約關系，還原企業市場化運作本質。
商業二類企業特點以創新為導向，根據政府確定的戰略目標，承擔重大專項任務或者實現特定功能，以實現政府在調節經濟結構、加快產業轉型等戰略意圖，同時兼顧經濟效益和社會效益的企業。對于該類企業承擔的政策性業務，原則是一類一策，推進以政企分開、政資分開、特許經營、政府監管為主要內容的改革，促進公共資源配置的市場化進程。如對于轉型升級的科技類載體類，暫時自身現金流無法覆蓋利息的企業，給予財政專項貼息；對于政府融資平臺企業，財政在本金無法全部到位的前提下，先通過貼息補償企業的資金成本，維持資金鏈，同時對符合條件的負債由政府債務進行置換等。
公益類企業特點以社會效益為導向，以保障民生、服務經濟社會發展、提供公共服務為主要目標，堅持社會效益優先兼顧經濟效益企業。對于該類企業承擔的政策性業務，原則上推進政府購買公共服務（或公共產品）進行結算，提高利用市場機制提升公共服務供給效率和質量的能力，引入社會滿意度評價。
四、厘清政企關系期望的效果
通過借鑒國有經濟市場化程度較高城市的發展經驗，企業在市場化運作經營前提下將會形成自我約束機制，可以有如下預期效果：
（一）有效壓降企業的債務規模和資金成本
在供給側改革去杠桿的大背景下，國企在收到財政回購資產、政府購買服務、資本金注入等形式的資金后，及時還本付息、或置換高成本貸款或清理與政府的長期往來等，可以有效壓降國企的債務規模，夯實資產基礎，優化資產結構，提升資產收益率水平，推進國企特別是政府融資平臺企業的轉型，實行獨立核算、自負盈虧。在資產質量和經濟效益逐步提升的同時，推進企業不斷融資創新，大力發展企業債、公司債、中票、資產證券化等，縮短融資鏈條，降低融資成本。
（二）逐步建立清晰的商業模式和競爭意識
按照現代企業制度，有意識的推進符合市場要求、符合企業需求、符合經濟發展規律的改革，解決 “政企不分”的歷史包袱，使企業輕裝上陣，有助于政府與企業之間建立政府購買服務的契約，以契約精神體現公共服務的市場價值，使得該類企業建立市場化的商業模式，給企業營造一個市場化運營的氛圍，還原企業以盈利為目的的本質屬性。如提供政府基礎設施建設服務的企業，通過與政府簽訂PPP協議等來規范和制約雙方的經濟行為；對于提供政府公共服務的企業，通過政府采用服務并簽訂協議來體現服務價值等，從而倒逼企業提高競爭意識，優勝劣汰。
（三）完善構建企業的績效考核和薪酬分配
厘清政策性業務和市場化業務邊界，是完善企業績效考核的基礎，是掛鉤國企高管薪酬激勵機制的源頭。在經營業績考核方面，要求企業加強對標管理，倡導“橫向比，行業內要領先；縱向比，任期內有進步”的理念；在薪酬激勵機制方面，按照責權利相統一的原則，建立企業負責人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度，即業績好、薪酬上，業績差、薪酬下，并作為職務任免的重要依據，以最大程度激發企業的經營活力。
總之，厘清企業與政府的邊界，建立企業與政府的契約關系，通過混合所有制改革加強資本管理，還原資本的逐利本性，并輔以薪酬改革、考核機制等手段激發企業潛能，將為國企下一步調整投資與產業布局，厘清產權關系，搭建高效融資體系打下堅實基礎，最終實現地方政府對國企的有效管理，實現國資國企的發展壯大。
參考文獻：
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“英雄”鋼筆，這個曾經家喻戶曉的民族品牌，近期以250萬元的掛牌價格轉讓49%的股份。按英雄鋼筆最高峰時（1996年）的總資產7.03億元，凈資產3.72億元，與現在的同比差距是30倍。英雄鋼筆的衰落，本質上是經營不善的結果，然而與之形成鮮明對比的是，洋品牌鋼筆在中國市場的高歌猛進：派克在中國的柜臺銷售年增長率超過30%以上，萬寶龍、卡地亞山度士等，讓鋼筆變身為身價百倍的奢侈品，價格堪比古董。英雄也曾經研發過高端鋼筆，以圖自救。但是，僅僅認為高價就是高端的企業，是不可能做出真正高端品牌及產品的，以為奢侈品就是富麗堂皇的裝飾，也不會造出真正的奢侈品。腦袋里只有實用功能，卻不知非實用功能對目標消費者意味著什么的企業，更無法真正改變產品恐龍化后衰退乃至消失的命運。
然而，基礎功能或實用功能被替代的“恐龍”產品，是否必然消失？答案是否定的。如果企業懂得把握與挖掘恐龍產品背后的“非功能性利益”，恐龍產品或許會變成為身價百倍的“古董”產品。例如，馬車被汽車替代后，馬車變成城市觀光的游覽車。著名的東方快車，現在已經變成了東方慢車，但這列慢車仍然在高價值地運營，要想坐一次東方快車旅行，可能需要提前一年預訂車票，而且全部是豪華包廂——東方快車成為游客、情侶、文化體驗者們，重溫歷史、東西方文化甚至虛構的《東方列車謀殺案》情節的奢侈之旅。
上述產品實用功能被新產品形式替代，原有產品變成恐龍產品的現象，并非個案。在計時（機械表-電子表-手機）、交通工具（馬車-火車-飛機）、剃須刀（手動-電動）等眾多需求類型中，都發生實用功能被替代、原有產品在新的“非實用”上重生的消費景觀。
如何識別產品的替代變化
產品實用功能被替代意味著什么？我們稱之為“產品災變”，就像侏羅紀時代的萬物之王——恐龍，無法適應新的氣候條件，全部死亡，變成了僅供研究的化石。產品災變的后果，不僅是一個產品或品類的消失，甚至是一個行業、一個巨型企業、一個強勢品牌的消失。商業上的產品災變因素，都是有跡可循的，導致產品災變的主要有如下三個因素：
1.產業結構質變導致的產品災變
MP3相對于隨身聽，數碼相機相對于傳統膠片照相機都屬于產業結構質變導致的產品災變。在科技日益發達的今天，這樣的變化更為迅捷。例如，智能手機改變了傳統手機的產業鏈，傳統手機的款式、技術、產品已經完全被淘汰。同樣，電視機也在發生類似的產業結構引發的產品災變。未來的電視機是一種基于互聯網+電腦的視頻終端，即從有線（寬帶）電視進入無線（WIFI）、云計算模式的互聯網電視（WebTV）。傳統的電視產業鏈將被顛覆，電視機產品形態也將催生一個全新的市場。
2.商業模式創新導致的產品災變
最引人注目的商業模式變化就是360免費殺毒軟件對傳統殺毒軟件的毀滅性影響，360打出“永久免費殺毒”的那一刻，意味著軟件殺毒免費的商業模式導致殺毒產品的災變，過去使用率極高的金山、卡巴斯基等殺毒軟件，被迫進行高端用戶升級或采用免費模式，才能保住生存。
3.商業文明變化導致的產品災變
綠色、有機、生態、低碳等環境保護觀念，對于傳統的高污染性產品而言，已經是一場災變，未來“碳幣”（碳補償）還有可能終結很多產品的生存。比如新型節能燈產品對中國照明產業來說不啻是一場重新洗牌，節能、低碳的產品專利技術將顛覆現有的燈產品市場格局。價值觀、文化等觀念的變化也對產品帶來災變，服裝里的中國風，日用產品設計里的中國元素，都是對西化、歐式產品的顛覆。
災變產品重生的策略
身處發生產品災變的企業，不僅要及時、準確識別產品災變的趨勢與性質，更重要的是要制定應對措施。這個識別及應對的過程是復雜而艱難的，但并非無跡可尋。災變產品要轉型，必須解決兩大核心問題：第一，實用功能被替代后的原有產品，還能有多大的需求潛力及規模？如果潛力不大、規模過小，企業堅守原有產品就沒有價值。第二，被替代的原有產品要重生，如何設計或開發新的功能，或升級到非實用層級？
我們以吉列刀片的成功轉型，來解析災變產品轉型的方法論：“十項全能”的策略化產品，即“3S +5W2H”方法論，看看手動剃須刀為什么沒有被更方便、更便宜的電動剃須刀變成恐龍產品。
戰略創新
電動剃須刀的發明，給手動剃須刀產業以重大打擊，很多剃須刀片企業消失，但吉列反而因禍得福地“剩者為王”。吉列如何保住了手動剃須刀產品的市場價值？
S1：市場規模（Size）
剃須是全球男性的共性需求，這是一個巨大的剛性需求市場。在電動剃須刀發明前，吉列的產品核心是刀頭的鋒利，這是吉列在眾多剃須刀片產品中脫穎而出的關鍵因素。
S2：市場價值（Value）
電動剃須刀在便捷性上是手動剃須刀無法比擬的，吉列開始在“體驗性”上下工夫：將更干凈地剃須與光彩照人進行鏈接；將手動剃須與注重生活細節、社交形象等個人氣質掛接。經過這種策略轉化，吉列成為“男人的選擇”，賦予“吉列男人”更豐富的人格化內涵。這個產品營銷策略的創新，擊中了電動剃須刀的軟肋：方便但未必干凈。由于將吉列剃須刀從基礎性需求（快速干凈）轉移到升級性需求（光彩照人、剃須體驗），吉列開始成為品質人生、品味人士的選擇。
吉列對產品的使用體驗也進行了升級，如刀片設計，從單層到雙層再到多層，手柄從簡單的“直筒形”變為手感更好的“S形”。近期的新產品——鋒速3、鋒隱等，手柄的造型及色彩融入工業設計風格的造型與色彩，產品的高端形象由此愈加明確，吉列成功地“再造”了手動剃須刀產品的市場價值。
S3：市場恒常性（Constant）
在面對飛利浦、博朗、松下等小家電剃須刀產品性價比持續提升，吉列最終在高端、注重體驗的顧客群里，找到并奠定了新的市場利基點，在這個利基點上，電動剃須刀無法侵入：手動剃須刀不僅在核心產品?——刀頭及手柄上進行創新，還在剃須水（啫喱）、須后水等產品上進行創新，目的都是帶給顧客與電動剃須刀不一樣的剃須體驗。
通過這一系列的產品創新與轉型，吉列產品抵擋住了電動剃須刀的沖擊，逐步站穩腳跟，在一個新的市場空間里盡情馳騁，成為維護、創造產品市場恒常性的典型代表。
戰術優化
通過上述3S即產品戰略層面的創新，產品戰術層面的5W2H也就隨之而動（產品戰術優化）：
吉列剃須刀重獲新生案例說明，發生災變的產品，要想獲得新生，必須圍繞顧客的核心利益，改變產品的形態，才能有效地應對各種挑戰。吉列正是抓住了產品的本質——顧客屬性，不斷改進、優化、升級產品的十項指標，最終變成“十項全能”的、完美的“新”產品，實現了產品的體驗性、時尚性轉型。
