時間：2023-08-31 16:09:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥連鎖行業分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、市場結構分析
市場結構，是指對行業內各企業的競爭形式、競爭程度、經營方式、價格形成等產生重要影響的外圍市場要素。衡量市場結構狀況的指標主要有行業市場集中度、區域市場集中度、差異化程度、進入退出壁壘、宏觀政策環境等五個方面。
（一）行業市場集中度
它體現的是行業的壟斷程度和整體競爭程度的高低。這一指標通常由銷售額前4位或前8位之和占行業總銷售額的比重（也就是CR4或CR8）來反映。按照慣例，行業的市場集中度CR4
（二）區域市場集中度
它主要表現在行業內的各個企業在空間位置上的分布格局。它體現的是地域上競爭飽和狀態，以及門店未來的擴張方向。我國零售藥店的區域發展很不平衡。東中部地區市場比較集中，有的地方甚至已經過度飽和，西部市場的擁有量明顯不足；省會城市、大中型城市市場相對飽和，二級地市及農村地區零售藥店數量明顯匱乏。
但從深圳海王、中聯、三九、北京金象、上海國大、湖南老百姓等醫藥連鎖企業已經初步建立起來的全國大連鎖的框架，可以看出醫藥企業跨地區擴張的態勢，不少企業把進入新的省市特別是二級市場和農村市場作為發展目標列入企業規劃。由此可以預見未來幾年我國零售藥店的分布將呈現向低端市場擴散的趨勢。
（三）差異化程度
無論是從業態，還是從服務手段或是經營形式上來看，差異化程度都非常小：零售業態基本局限于“蘋果”（平價大賣場）+“葡萄”（傳統的小規模連鎖藥店）；服務手段比較單一，服務創新能力比較弱；經營形式比較單一，大部分都是傳統意義上的“藥店”，而不是與藥品相關的“健康店”。差異化程度小也說明我國醫藥零售企業還有很多可探索的發展空間。
（四）行業進入退出壁壘
我國藥品零售行業的進入壁壘低。主要體現在以下兩個方面：首先，是行業準入門檻低。按照國家有關部門規定，注冊一個單體零售藥店，50萬元的注冊資金、40平方米的經營場所就夠了。當然，隨著市場的飽和，現在有些地區出臺了些區域性的宏觀調控的法規。如北京對開辦藥品連鎖經營的進入壁壘為：門店在15家以上，面積在100平米以上。其次，是開設新門店的啟動成本低。門店裝修、貨架、柜臺、收款機、房租等一次性投資可以分期付款；而經營的藥品大都是供應商提供鋪底貨，現款進貨部分比例只占到門店商品總額的30%左右；貨款結算方式一般為月結或送二結一甚至是送三結一；需要支付工資的直屬員工很少，大部分由有實力的供貨商派出的促銷員填補。
這種低進入壁壘的結果，一是讓各路業外資本也就是社會資本更加快速地涌入本行業，二是使更多的業內企業規模（門店的數量）更進一步的擴大，這兩方面的原因都會導致零售藥店的數量越來越多。據報載，截止到2003年年底，我國醫藥零售藥店總數已接近18萬家。
醫藥零售企業退出行業時主要面臨的是經濟壁壘，包括庫存商品處理（往往是清倉甩賣、硬性退回供應商、甚至是卷貨潛逃）、設備硬件轉讓折扣等方面的損失，這些因素所形成的退出壁壘同樣是很低的。
（五）宏觀政策環境
近年來，隨著醫藥分銷領域的對外開放，為了促進我國醫藥零售業特別是醫藥連鎖企業的發展，國家有關部門出臺了一系列產業扶持政策。例如，為了早日實現在《全國連鎖經營“十五”發展規劃》中提出的促進建立10個左右國內外知名的、擁有網點超過1000個以上的醫藥零售連鎖企業的目標；國家經貿委將把醫藥連鎖企業的物流配送中心建設、信息化建設等，列入國債貼息項目給予重點支持。從政策上來看，國家是鼓勵企業做大做強的，更是鼓勵企業通過正當競爭手段來實現企業間的優勝劣汰的。
二、市場行為分析
市場行為，是指各個企業在市場上為了獲得更大抗風險能力、更高的盈利能力和更強的競爭力或其他目標所采取的一系列行為。我國醫藥零售企業在市場行為上主要表現為跑馬圈地、降價圈人和聯合重組。
（一）跑馬圈地，構筑渠道網絡資源
在醫藥零售業區域市場集中度低、進入壁壘低以及行業政策扶持的市場結構基礎之上，一些藥品零售企業紛紛將增加門店數量擴大經營規模提到重要議事日程，在這一時期，一些醫藥零售企業對門店數量的追逐幾近“瘋狂”。于是乎，醫藥零售行業出現了一場轟轟烈烈的跑馬圈地運動，也就是快速地搶占黃金地段增開分店。
從以下是醫藥巨子曾經對外界公布的宏偉的“擴軍”計劃，我們可見一斑：深圳萬基藥業要用20億元在全國建1萬家藥店；三九集團矢志投資13億元，誓言5年內開設1萬家連鎖藥店；華源集團計劃投資至少10億元，以每年1000家的速度擴張，5～10年內開設1萬家藥店；麗珠集團擬在5年內投入2～3億元資金發展藥品零售連鎖經營，目標近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的擴張戰略……海王星辰2002年開店速度最快頻率為不到3天開一家店。
現在，我們姑且不管這些巨子們的擴軍計劃實現得怎么樣，我想他們的初衷都是一樣的，那就是借此修渠通道，構筑銷售網絡資源，增強自身的藥品分銷能力，提高自身與供應商的談判議價能力，從而在分銷速度及購進成本上獲得競爭優勢。
（二）降價圈人，搶奪消費客戶資源
當一些企業因為資金實力不足及進入時機欠佳等方面的原因，不能搶占到更好的黃金地段增開更多的分店贏得網絡資源時，聰明的經營者們就選擇從“顧客”身上來做文章。“沒有一分錢打不倒的顧客”，于是，一批藥店經營者們，祭起降價大旗，開辦了平價大賣場、經濟藥店，還有折扣店，以真正低成本上所形成的價格優勢，對顧客進行價值讓度，讓顧客滿意使顧客忠誠，最終達到搶奪消費客戶資源的目的。比如相關媒體曾多次報道：
早在2001年底，武漢的隆泰大藥房就將所售2000余種藥品平均降價40％，催生了武漢的“漢森”、“天成”“正和”等一批平價藥品超市。他們曾一度讓武漢的傳統十大家連鎖藥店恐慌不安并試圖聯合五大家藥品經銷商進行圍追堵截。或許是在央視“焦點訪談”的關注下，更或許是他們真正讓老百姓們得到了實惠，他們并沒有被扼殺在搖籃里，到現在反而越辦越紅火。
2002年8月31日，江西第一家倉儲式平價藥房“開心人”在南昌開業，打著“比核定零售價平均低45%”的大旗出售他們那1500平方米大廳里的5000多種藥品。開張當天，消費者如潮水般涌進店里，將整個售藥大廳擠得水泄不通，一個側門的玻璃當即被擠爆。全國300多家各類媒體的廣泛關注和報道，更使得它成為中國平價藥房的代名詞。
此外，還有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓緣”，等等，他們都在喊著“一切為了老百姓”的口號，努力創造中國藥品的“平價時代”，為老百姓省錢，最終讓消費者對自己死心踏地從一而終。
（三）聯合重組：強勢擴張，劣勢聯合
經過“跑馬圈地”和“降價圈人”后，很多藥品零售企業基本完成了他們的資本、網絡及客戶資源的積累，企業間的強大分化日漸明顯。強者恒強，弱者漸弱。因此就出現了優勢企業的資本擴張和劣勢企業間聯合重組。有人預測今后二三年內，仍將是藥品零售企業重組、整合的關鍵時期，行業重新洗牌，汰弱留強，分化在所難免。醫藥零售行業擴張、聯合的方式基本有以下幾種：
1、外資 + 本土知名企業
如海王星辰花100萬美元購買MedicineShoppe在中國包括香港、澳門市場特許經營權，是國內首家醫藥連鎖企業與國際醫藥零售巨頭之間以知識產權轉讓形式進行的合作。另外，在美國名列零售業前茅的Dragstore、地平線等企業也先后頻繁到中國來尋找合作伙伴。
2、本土知名企業 + 本土知名企業
如上海復星與擁有1000多個連鎖網點的、國內最大的超市經營公司聯華超市合作，并且采取“零售藥店與普通商業企業合作”的形式，依托聯華超市強大的商品配送中心及經營網點，發展醫藥連鎖經營。在較短的時間內，復星已借助聯華超市的門店網絡開設近100家店中柜、店中店。
3、本土單體藥店 + 單體藥店 + 單體藥店
如上海醫藥零售市場上的“綠色聯盟”，百余家單體藥店聯合采購，抱團求生存；云、貴、川的聯合采購（四川醫藥集團、云南昆明福林堂藥業、貴州省醫藥公司、重慶植恩藥業公司等15家大藥房通過“中藥通”電子商務公司結盟聯合采購）。
無論是哪種方式，其目的都是做大做強，增加企業的贏利能力和抗風險能力。從這里，我們看到了我國醫藥零售企業面對業內資本和業外資本所帶來的競爭做出的種種積極反應；以及求生存謀發展的決心。
三、市場績效分析
市場績效，是指企業在既定的市場結構下其市場行為所決定的行業整體發展水平和企業盈利水平。下面從醫藥零售企業的數量、規模、銷售增長速度、利潤率四方面來分析我國醫藥零售行業的市場績效。
（一）企業數量越來越多
截止到2003年12月31日，我國藥品零售連鎖企業已達到1216家，藥店總數已達到178017家。門店數排名前50名的連鎖企業的門店總數，2003年為14763家，2002年為9728家，增長了51.8%；特別是重慶的和平、桐君閣和海王星辰等企業門店增長速度更是驚人。企業數量的增長，與上文所提到的醫藥零售業前期行業進入壁壘低、國家扶持政策的出臺等市場結構導致的跑馬圈地這一市場行為是緊密相連的。
（二）企業規模越來越大
遼寧成大方圓醫藥連鎖有限公司在主要銷售網點都在本省的情況下，2003年卻仍實現了10.1億元的銷售額，成為國內第一個年銷售額突破10億元的藥品零售企業。此外，上海華氏大藥房有限公司、重慶和平藥房連鎖有限責任公司、湖南老百姓大藥房、重慶桐君閣大藥房連鎖公司、深圳海王星辰醫藥有限公司的年銷售額均已突破7億元，上海第一醫藥股份有限公司、哈爾濱人民同泰醫藥連鎖店年銷售額也在5億元以上。
此外，2002年單店銷售額1000萬元以上的企業只有34家，單店銷售額過億的僅有上海第一一家，但2003年單店銷售額1000萬元以上的企業有43家，單店銷售額過億的有5家。
（三）銷售增長越來越快
銷售額前100名的藥品零售連鎖企業銷售總額，2002年為141.8億元，2003年為194.2億元，增長了37%。但是，具體到每個企業，我們又發現，銷售額的增長主要來自門店數的增多和營業面積的擴大。在門店的增多和營業面積的擴大情況下，反映企業績效指標的“單店平均銷售額”和“單位營業面積的銷售額”出現不同程度的下降，這又說明我國零售藥業的擴張仍處于外延式擴張的狀態。沒有做到規模與經濟同步。企業的營運能力并沒有與規模發展同步。
關鍵詞: 醫療社會保障 連鎖藥店 燕喜堂 SWOT分析 差異化創新經營
中圖分類號：F840.684 文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
社會醫療保障事關每一個人的切身利益，是一項重大的民生工程。中央政府高度重視，財政社會保障投入逐年增加。從2008年截止到2012年已累計投入6800億。我國的醫療市場具有巨大的發展潛力，據中國藥品零售研究中心的數據顯示，2012中國藥店市場容量為1830億人民幣(包括非藥品），比上年同期增長10.6%。本文以山東省燕喜堂醫藥連鎖有限公司為例，基于燕喜堂近年的發展和成績，立足于對調查數據的合理統計、歸納，以消費者對藥店服務的評價為切入點，為燕喜堂以及其他連鎖藥店加強自身優勢，實現管理、服務的專業化、標準化提出可行建議。
二、燕喜堂連鎖藥店的經營現狀分析
山東燕喜堂醫藥連鎖有限公司于2009 年10 月1 日由原威海燕喜堂、威海天福、威海金豐、威海同真堂4 家企業合并而成。目前在威海地區總門店數180家，占全地區零售藥店總數的20%，市場占有率達40%。在2010年的中國醫藥零售統計報告中，燕喜堂定點藥店數量為165家，新增數量為43家，位于全國醫保定點新增數量十強第九。
(一)消費者評價與期望
從被采訪的消費者角度來看，燕喜堂在很多方面仍需要改進，其中藥品的價格更加實惠是大多數消費者所希望的。8折的優惠對他們來說吸引力很小，所以藥店結合自身的經營情況，為消費者制定合理優惠的價格是眾望所歸。其次，不少消費者認為藥店仍然需要加大商品種類的多樣化，最好能給消費者提供一系列關聯產品，這樣消費者就可以在一個地方把需要的東西買齊，從而可以大大節約人力和時間。同時，消費者認為燕喜堂藥店在提升店員服務態度、加強店員專業知識、多開展優惠促銷活動等方面都有很大改進空間。
三、燕喜堂及連鎖藥店行業整體SWOT分析
以上的SWOT分析同時也適用于燕喜堂，了解了燕喜堂的優勢、劣勢以及機會和成本，為我們為燕喜堂的創新經營打下堅實基礎。
四、燕喜堂連鎖藥店創新經營的策略分析
4.1差異化經營實例
在醫療市場中，有兩家企業的表現較為突出，分別是海王星辰與屈臣氏。其中海王星辰處于我國醫藥連鎖領域的領導者地位；屈臣氏并不屬于醫藥連鎖，但其通過差異定位，在連鎖行業優勢巨大。下面將燕喜堂與差異化定位較為成功的海王星辰以及屈臣氏作對比，以突顯出差異化經營的優勢。
通過對比，可發現海王星辰和屈臣氏以自我準確獨特的定位為基礎，充分發揮差異化經營的優勢，以獲得大的市場占有率和利潤率，鞏固了在醫療行業的領導者地位，由此出發為燕喜堂也提出了相應的差異化經營實施建議。
4.2差異化經營實施建議
a品牌的差異化定位。企業可通過差異化定位例如：海王星辰的“健康+美麗”；燕喜堂可以定位為“讓燕喜堂成為山東家喻戶曉的健康品牌”，為更強烈地吸引客戶可以開展一些針對目標人群的免費健康檢查；開設細分顧客專柜；提供季節病預防咨詢等等，以提升自身品牌的內在素養和顧客心中的形象。將自己獨特的定位深深根植與消費者心中，以培養較高顧客忠誠度。
b創新是差異化經營的源泉。企業在產品研發上必須有較強的創新能力，可以與藥品制造商合作開發創立自有品牌、自有產品，這樣才能在同質化嚴重的醫藥行業中脫穎而出。同時，要運用自身的各種機制，培養、激勵創新，充分發揮員工直接面對顧客的優勢，收集、匯報信息，創新解決問題的方法，做好顧客與連鎖藥店的橋梁，讓差異化被顧客感知并從中獲益。
c.實行多元化經營。藥店的利潤很大一部分來源于藥品以外的商品如保健品、化妝品、洗滌和日化用品。此外，各類醫療器械盒醫藥類書籍也可以成為新賣點。燕喜堂目前也以開展多元化經營，但其在多元化經營的戰略及方式上仍有很大的上升空間，需要多多學習新的、適合市場和迎合顧客需求的方式來提升自己的經營水平。
在這一點上，燕喜堂已做的非常出色。根據各門店所服務的商圈、顧客類型和需求的不同，在產品結構上做出針對性的調整。在威海市大潤發周邊的6家門店中，塔山社區店以老年顧客為多，心腦血管商品比較齊全；外運店處在主干道上，門店面積較大，流動客比較多，非藥品占比高，食品類、機械類、應季商品充足；大潤發東面三十多平米的小店，服務周邊的小社區，保證基本藥品配備即可；超市的店中店，薇姿化妝品、便利性用品會多一些。
相信通過以上的實施建議，燕喜堂在今后的競爭中能有表現優異，鎖定山東甚至輻射全國的醫藥市場消費者，為全國的消費者提供便民惠民的消費體驗，為我國的社會保障、民生工程做出貢獻。
參考文獻：
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連鎖藥店貼牌產品早已有之，但是2006年上半年至今，幾大連鎖都開始大力推進自由品牌（商標）產品，并以著名品牌作為參標，意圖對著名品牌實施取而代之的渠道攔截策略。至于引起國內OTC營銷界的廣泛關注，業內專家和媒體紛紛參與討論，一致認為自有品牌的擴張是雙刃劍，風險和利潤并存，自有品牌控制在20%以內是比較妥當的，且以循序漸進的方式發展比較穩妥。
屬于藥品連鎖零售業態嘗試新運作模式，以求提高利潤水平，實現突破的改革嘗試，發展自由品牌是連鎖盈利壓力下的必然趨勢，本身無可厚非，只是具體做法和推進步驟上有待商榷。但是在對品牌產品和品牌塑造還不清楚的情況下，沒有全面周密的戰略規劃，就快速上馬，造成物極必反。目前連鎖藥店的所謂自由品牌，充其量只是“自有商標產品”而已。
自有品牌的盲目擴張是損人損己的經營策略，一是降低了零售終端的總體營業額，利潤攫取透支了未來市場，品牌藥的缺失導致客戶流失嚴重影響了零售終端的品牌價值；二是品牌藥無法得到特定零售終端的支持，一定程度上影響了品牌藥的市場發展。
自由品牌還對知名品牌敲響了警鐘，應該怎樣作品牌，怎樣才能不被日益強大的終端連鎖藥店用自有品牌攔截，必須加強研究與尋找對策。
此外，自有品牌使得普藥生產廠商感覺到OTC終端的巨變趨勢，品牌藥尚且被攔截，沒有知名度的普藥生產廠商，要么給大終端作貼牌，要么就得推出市場，也告訴我們終端真正為王的時代終于提早來臨。僅有產品批文是不夠的，還必須有錢和有方法運作市場，也提醒我們，你原來的終端運作模式很快就會失效了。
2、醫藥零售舒普瑪的合資
2006年1月，貴州一樹藥業連鎖有限公司與GRI集團在貴陽正式簽訂合作合同，由貴州一樹藥業將51%的股份轉讓給GRI集團，更名為舒普瑪SUPER—PHARM（中國），并于5月中旬在貴陽市開業了兩家示范店。店址分別位于貴陽市噴水池和延安東路。荷蘭GRI集團（GLOBAL RELAIL INVESTMENTGROUP）是加拿大KOFFLER家族控股的跨國零售投資集團，該企業連續多年入選世界十強藥品零售企業。
這是真正意義上的外資進入中國零售市場，與以前高盛僅以資本進入海王不同，它是國外零售巨頭全面進入中國連鎖藥店的開端，是市場經濟的自由競爭并購事件，標志著國外資本正式進入中國醫藥零售市場。中國醫藥零售市場優越的表現不斷吸著引國外醫藥零售巨頭的關注，OTC市場將變得更加錯綜復雜。
中國醫藥市場早已開放，經過國家宏觀調控的梳理，盡管中國醫藥尚未分家，醫藥零售環境不如國外，但醫藥零售市場逐漸突破1000億元規模指日可待，外資進入中國醫藥零售行業勢不可擋。如何與規范的世界醫藥零售巨頭合作，雨量共舞將成為中國醫藥企業新的課題。
舒普瑪的藥妝定位，也將對中國連鎖藥店藥妝化具有推動與促進意義。舒普瑪的成功與否對外資連鎖藥店進入中國的速度信心也有一定影響。
3、偏遠農村設立藥柜
2006年5月國家食品藥品監督管理局出臺《農村偏遠地區藥柜設置規定（試行）》，此舉將極大地改善偏遠地區農民的用藥狀況。規定明確了藥柜設置范圍、經營的藥品品種、設置條件等。藥柜是指以保證村民用藥安全、及時、方便為宗旨，由有配送能力的藥品批發企業、零售連鎖企業及設在鄉鎮的藥品零售企業，作為藥品經營活動的延伸，在村設置的藥品銷售點。藥柜經營的品種原則上限于非處方藥。藥品必須由藥品經營企業統一配送，藥柜經營人員不得自主進貨。對設置藥柜的條件，規定從四個方面進行了界定：一是具有保證所經營藥品質量的規章制度；二是藥柜經營人員必須具有初中以上（含初中）文化程度，經上崗培訓考核合格，健康狀況符合經營藥品的有關要求；三是藥柜放置及拆零銷售設備清潔衛生，外用、內服藥相對分開，不得將藥柜與有毒、有污染的物質設置在同一場所內；四是具有保證所陳列藥品質量的相應條件和措施。
屬于國家解決農村用藥問題的政府宏觀調控。是政府試圖建設社會主義新農村和實現和諧社會的重大舉措。
此舉將擴大第三終端藥店領域的市場規模。在沒有衛生醫療機構及零售藥店的偏遠農村，農民在家門口就將用上安全、經濟的藥品。對于普藥尤其是品牌好、質量佳、價格便宜的普藥這是一個上量的機會。做好工藝質量的保障同時，向政府提出合理的用藥建議，即可擴大市場規模，同時該細分領域具有排他性，同類樣品不會超過兩種。
4、藥房托管
“藥房托管”是指在《藥品管理法》規定的藥品使用單位的權利、義務、責任等不變的前提下，將醫療單位藥學部門負責的藥事管理中的藥品供應及調劑工作，通過公開招投標，與藥品經營企業簽訂契約，委托企業法人運作。2006年2月，由南京市紀委牽頭，開始運作藥房托管。4月中旬，南京市政府部門提出將在全市13個區近200家二級、一級醫院藥房推廣托管計劃。稍后，啟動醫院藥房招標，有30多家醫藥商業企業參與競爭。至10月份，已經推出數十家醫院藥房托管，其中南京醫藥在競標中拿到了93%的醫院藥房托管權。
此后武漢新成立的社區醫院也實施了藥房托管。
藥房托管只是醫藥改革過程中的一個插曲，是連鎖藥店實現突圍的友誼探索，藥店托管小醫診所藥房，還需要國家在沒有系統的醫療改革辦法與之配套，尤其是，社區衛生中心實行零差率銷售，使得藥店托管藥房成為可能，因為這樣社區衛生中心就沒有動力去辦藥房。
各地區的藥房托管改革對地區的醫藥行業是一個振蕩，但作為商家，商業利益是首選的，只有藥物的銷售量上去，提高藥物的銷售量，醫生的支持又必不可少，醫藥企業又和醫生站到一條戰線上了。
托管藥房實質上醫藥分家的嘗試，也是利益的創新分配，因此運作起來肯定有摩擦。
5、“店中店”成為標準模式
深圳中聯大藥房先后與沃爾瑪和家樂福大型超市簽訂“全國范圍內的合作協議”，其中與沃爾瑪的合作還是原國家經貿委的對外合作項目。中聯大藥房的“店中店”策略成功導致各家連鎖藥店紛紛與各大型超市簽訂合作協議，以分得超市細分市場。一致連鎖進入百佳超市，廣州金康進入其它的購物中心，屈臣氏大都在各種商城之中等等，“店中店”經營模式已經成為中國連鎖藥店的一種經營標準。
連鎖藥店經營管理的變革事件。藥店不斷向快速消費品經營場所靠攏，爭取更多的客流量以增加銷售額和利潤額。規模偏小的連鎖藥店，單個門店的集客效應非常有限，結果就需要進入商超來解決客流量問題。
店中店在國外早已是一種標準經營模式，在國內剛剛起步，隨著各家連鎖藥店的嘗試和改革，已經摸索出自己的經營方法。事實上，每一個連鎖藥店都應該采取精細營銷的策略，選址在超市的藥店所經營的藥品品類與經營在社區的藥店則有所區別，經營的側重點也不同，如時尚類的健康產品就是店中店的特點。分析超市人群，根據超市人群指定營銷策略和戰術是店中店成長的基礎。
6、億元俱樂部形成
2006年3月，中國藥店雜志公布2005年度中國連鎖藥店百強榜。中國連鎖藥店銷售額百強的市場容量在2005年繼續大幅擴張到3442422.1047萬元，漲幅為48.15%。2006年銷售額排行榜百強的進入門檻從1440萬元驟升至8219.25萬元。同時，50強的“標的”從11809萬元（無錫山禾集團健康參藥連鎖有限公司）漲至20022萬元（蘇州禮安醫藥連鎖總店有限公司）；30強則從20502萬元（山東新華魯抗藥業零售連鎖有限公司）漲至33032萬元（重慶時珍閣大藥房連鎖有限責任公司）；10強則從58000萬元（深圳市中聯大藥房有限公司）漲至96100萬元（湖南芝林藥業集團有限公司），增量38100萬元。中國連鎖藥店從此進入億元俱樂部時代。
說明連鎖藥店行業集中度在快速提升，盡管這是非官方的統計數據事件，但在業內也頗具影響，說明中國藥品零售業態的高速成長，也預示著很快就會有產業資本進入行業洗牌。
中國OTC市場快速成長，連鎖藥店逐漸成熟，擁有了更強的話語權，對于擬在連鎖業態進行投資的新進者將面臨眾強的強勢競爭。然而，采取并購的方式，直接將百強中的連鎖企業收為己有是一種最快的投資方式，貴州一樹、長沙金沙大藥房、三九連鎖被收購事件已經成為經典案例。藥品零售企業需要考慮，一方面增強自身的營運水平爭取做大做強，另外一方面就是找一個好買家賣一個好價錢。
對于生產商來說，百強和連鎖藥店越來越強的消息，不是什么利好消息，因為終端壓榨尚有利潤將隨著終端的越來越強大成為必然。
7、藥妝店成氣候
臺灣藥妝店巨頭康是美，香港藥妝店巨頭屈臣氏、萬寧，國際藥妝店巨頭舒普瑪，以及本土企業杭州武林藥妝店均在2006年擴張，臺灣康是美藥妝店進入大陸，《中國藥店》和PTO都在組織會議研討藥妝店，都標志著作為一種藥店經營業態基本得到業內認可。并逐步發展壯大。
是連鎖藥店為了求得客流量和客單價而采取的自救的改革事件。國家大力弘揚社區衛生服務中心的建設、同時加大處方藥銷售的限制，導致藥店總體銷售額下滑，藥妝店將是藥店自救的一種姿態和變革嘗試。
全球藥物化妝品的年銷售額已超過100億美元。中國化妝品市場每年正以13%以上的速度增長，預計2008年銷售額可達800億元人民幣。作為經營健康產品的藥店自然將“促進美麗”這一特殊健康產品納入經營范圍。中國的藥妝店基本屬于探索期的末期，隨著觀念的轉變，藥妝店將成為零售業態的一種標準經營模式。
藥妝店的興起是經濟發展一定程度必然現象，預示這新的消防群體和消費的模式的出現。
8、醫藥行業并購事件：三九，荊沙大藥方被賣
2006年8月，三九集團宣布將拍賣旗下的1000余家三九連鎖藥店，三九集團曾經花大力氣用6個多億經營的1000多家藥店將整體“打包”出售，僅僅開出300萬元的價格，平攤下來每家售價僅3000元。這次事件是人們較為關注的，其它一系列醫藥行業資產不夠事件層出不窮。
同時位于長沙的荊沙大藥房被位于株州的千斤大藥房收購。
這是中國經濟市場化、產業集中度提高的必然舉措。是中國自由競爭的市場經濟發展的必然，是計劃經濟向市場經濟讓步的“完美”體現。從舉起“1萬家”零售終端大旗到出售“1千家”零售終端，標志著中國OTC零售市場走向理性。今后數年內種類并購事件還會大規模發生。
三九連鎖藥店的“賤賣”給高速發展的中國OTC市場蒙上了陰影。根據《2006年上半年我國醫藥行業運行情況分析》，醫藥行業利潤增速大幅下滑，主要原因是由于行業效益增長乏力、成本加大、利潤大幅下滑。自藥品零售市場完全放開以來，新的藥品零售企業加入此行列來分食這塊大蛋糕，不可避免地導致了全面的競爭。連鎖藥店的運營是一門科學，缺乏合理的投資理念和運營理念，一味貪大求全，風險也隨之而來。隨著OTC市場終端的整合，通過規范科學的運營，零售終端達到足夠強大，上游企業能夠更好的利用這個平臺，但利潤的風向標也許會隨著終端力量的增強而偏移。
事件還給欲進入醫藥產業的人們敲響警鐘，不是誰都可以從醫藥領域分得一杯羹的。
9、網上藥店發牌運營
京衛大藥房網上藥店于2005年12月29日獲得由北京市藥品監督管理局頒發的《互聯網藥品交易服務資格證書》，成為國內首家獲得網上藥店經營許可的企業，并于2006年1月正式啟動運營。北京金象大藥房也拿到網上賣藥的的營業執照。
標志性事件，此舉標志著中國網上藥品零售時代正式拉開帷幕。
由于網上藥店省去了店面房租費用、貨柜費用、電費等多項成本，能夠出讓不少利潤空間給消費者，通過低價策略沖擊傳統藥品零售業的競爭對手。但網絡消費觀念在國內尚未普及，網上藥店尚不足以形成規模效應。
10、處方藥限售，分類管理強化
國家藥品監督管理局頒布《憑處方銷售的藥品名單》，2006年1月1日起須憑處方銷售的11類藥品：注射劑、醫療用毒性藥品、第二類精神藥品、其它按興奮劑管理的藥品、精神障礙治療藥、抗病毒藥、腫瘤治療藥、含麻醉藥品的復方口服液、曲馬多制劑、未列入非處方藥目錄的激素及其有關藥物、未列入非處方藥目錄的抗菌藥；藥店不得經營的8類藥品：麻醉藥品、第一類精神藥品、終止妊娠藥品、蛋白同化制劑、肽類激素品種、藥品類易制毒化學品、放射性藥品、疫苗。
屬于國家對醫藥行業的宏觀調控行為，此舉可營造一個更加安全的用藥環境。
關鍵詞：醫藥零售企業藥品零售市場連鎖經營核心競爭力
2004年，是我國醫藥體制改革繼續向縱深發展的一年。對醫藥商業企業來講也是改革力度最大，面臨新情況、新問題最多的一年。按照加入WTO的承諾，從2003年1月1日開始，我國醫藥商業領域已逐步開放。同時，WTO還規定，要在正式加入后3年內零售市場完全放開，醫藥零售企業一方面面臨加入WTO的挑戰，面臨網絡經濟的發展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經營理念、高超管理水平、現代化經營手段的跨國商業集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。據專家預測，就目前的狀況看，有50％的藥店虧損。在這種嚴峻的形式下，醫藥零售企業如何走出困境，逆風，筆者意從存在的問題進行分析，提出對策。
我國醫藥零售業的現狀
縱觀過去，國內的醫藥零售行業呈現出連鎖藥店圈地、平價藥店突起和外資藥店挑戰三大特征。目前，醫藥零售企業存在以下問題：
經營模式散亂，形成不了規模競爭力
目前我國有醫藥零售企業16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業擁有的門店數量不多，與發達國家幾千家門店比起來小得多。從全球范圍來看，醫藥零售市場的集中度越來越高。目前國內醫藥行業在生產環節積累了一定的國際化競爭經驗，但在流通領域卻面臨強有力的挑戰。
進入壁壘不高，加劇了市場競爭度
自從國家放開藥品零售審批制度之后，“門檻”降低了，零售藥店就成為中小投資者趨之若騖的投資熱點，行業內外的資本對醫藥零售業的潛在市場的容量有著過分高估，以及對潛在市場變現速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫藥零售業進入壁壘不高的環境下，過度地對城鎮醫藥零售業進行低水平、大規模地開發，有限的市場份額與過多的零售企業形成沖突。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大中心城市醫藥零售資源過度飽和的狀況比比皆是。
惡性價格競爭嚴重，零售行業利潤受創
藥店數量多，并不意味著需求增加。目前我國醫藥零售企業在營銷手段上尚不成熟，藥店數量多，勢必導致價格的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好利用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的出現，給本來競爭激烈的藥品零售業雪上加霜。平價藥店是一個含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平價”，只知道便宜，所以，就出現了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷清清的反常現象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在所難免。單純追求“薄利多銷”，只能說明銷售額的增大利潤的下降。
當前醫藥零售業的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應”，將直接影響未來整個行業利潤水平高低，影響未來零售業態的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。
連鎖藥店管理水平較低，有名無實現象突出
管理滯后也是影響我國零售藥業發展的原因。時下，很多行業、企業以資本或品牌優勢大開藥店，先行建起銷售終端，這固然有助于與即將全面進入的境外醫藥零售巨頭相對抗，但由于藥店的“附加條件”比較多，決定了其成本必然居高不下。另外，作為醫藥零售業重要環節的物流業也沒有真正“上路”，物流業的不暢通，增大了經營的成本。如果沒有較高的管理水平，經濟效益如同水中望月、鏡中觀花。
所謂“連鎖”＝“連接（聯盟）”＋“鎖定”。“連”是外在的，“鎖”才是其精髓，“連”而不“鎖”，只是形似而已。目前，大多數企業的管理還是粗放型的。一部分企業還沒有建立計算機管理系統信息，總部與分店之間的信息溝通不及時，沒有構筑起統一經營、統一管理、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，還不能稱為真正意義上的連鎖。
醫藥分業不到位，藥店面臨不公平競爭
造成藥店虧損的一個重要原因是醫藥不分家。表面上看，市場已經放開，實際上根本沒有放開。國家雖然已經明確要求醫藥分家，像發達國家那樣，醫生只開藥方，不許賣藥（只允許有10%至15%的藥品用于住院病人），患者持醫生的處方到藥店買藥。但我國現在的情形是，醫院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫院總收入的80%至85%。醫藥不分業，使醫院一直扮演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫藥零售店來說，銷售份額微乎其微，只有15%左右，虧損是一種必然。
對醫藥零售業發展的幾點建議
要改變當前醫藥零售企業處于寒流的局面，筆者認為以下幾點是關鍵：
醫藥零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展
醫藥零售業面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業的運作規律，即在經營業態上形成規范的連鎖“大賣場”，我國醫藥零售企業“多、小、散、亂”的狀況嚴重，未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店占據較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。連鎖經營是藥品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目的在于降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代藥品零售商能否具有足夠的網絡資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的“第一要素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，打破地方保護，支持我國連鎖藥業的發展。各連鎖企業在做大規模的同時，也要嚴格準入條件，吸收那些管理模式先進、有成熟管理經驗的企業加盟，并維護好已經構筑起來的營銷網絡。再者，國內醫藥零售業正在加速分化，傳統的藥品零售企業正面臨無法逃避的變化。但從與海外藥品零售巨頭的抗衡的角度來看，這種變革是遠遠不夠的，應該進一步加大醫藥零售業的優勢整合，讓大型企業集團各有專攻，避免同質化競爭的延續，樹立市場分層意識。
優化競爭環境，建立完善的藥品零售市場
首先，政府應加強藥品經營許可工作的監督管理。國家食品藥品監督管理局制定的《藥品經營許可證管理辦法》已于2004年4月1日起正式施行，《辦法》規定了開辦藥品零售企業應具有的條件。這些法規的實施嚴格了準入條件，對維護行業競爭秩序意義重大，各級地方政府應嚴肅對待，認真執行，而不是流于形式。
再者，加快醫改和醫藥分業的步伐，將醫藥零售業的市場從“潛在”的狀態推向現實狀態。長期以來，城鎮醫藥市場基本超過85%的比重在于醫藥一體化的各大小醫療單位中賣出，藥店所占有的比例極低。因此我們可以說，醫藥零售業只是城鎮公費醫療用藥和勞保醫療用藥的一種補充，是藥品消費市場的一個配角。醫保改革使醫藥零售業增加新的市場機會，這是市場變現的具體例子。但是，目前推行醫保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數量很少，醫院普遍控制處方外流，這種現象更引人注目到千呼萬喚的醫藥分業改革這塊堅冰上。所以，醫藥零售業要獲得更為公平的競爭環境，或者說醫藥零售市場真正能形成，需于醫改和醫藥分業完全推開之后。
多管齊下，打造企業的核心競爭力
加強信息化管理針對上述醫藥連鎖零售企業的管理特點，醫藥連鎖零售行業的信息化管理應包括以下幾個方面。
藥品信息統一管理。醫藥藥品種類繁多，進行統一管理可防止編碼混亂；藥品和化學制劑作為一種特殊的藥品，進行統一管理可在銷售時對特殊藥品進行控制；藥品對批號和有效期的要求相當高，進行統一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業挽回許多不必要的損失。
價格信息統一管理。價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區性價格差異，還可防止出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。
進銷存相關數據進行網絡信息集成。采購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決策提供有力的保障。
統一財務核算。連鎖零售的財務管理基本上都是采用統一財務核算，因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務都是由企業總部進行統一管理。
符合醫藥連鎖零售企業管理特點的信息管理系統必須具備以下功能：基礎數據設置、藥品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數據傳輸和交換。
管理信息化將為醫藥連鎖零售企業面對入世所帶來的挑戰提供有力幫助。醫藥連鎖零售企業實施管理信息化后在工作環節方面，減少了以前手工整理、復核、匯總單據的繁瑣環節，工作效率得到很大程度的提高，一筆業務的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。
引進GPP，全面提升藥房經營服務水平GPP是《優良藥房工作規范》的英文縮寫。與目前國家強制執行的GSP(藥品經營質量管理規范)不同的是，GSP是國家對藥品經營企業的硬性規范，而GPP則是一種行業自律規范，是在GSP的基礎上建立的一個競爭平臺，是全面提升藥房經營服務水平的軟件。
GPP作為行業自律規范，對藥店主要有四點要求：藥店的藥學技術人員在任何情況下首先關注的是患者的健康；藥房所有活動的核心是將合適、合格的藥品和健康的產品提供給合適的客戶，并為患者提供適當的建議，監督藥品使用的效果；將合理和經濟地指導大眾使用藥品作為藥師的一項重要職責；藥房應該提供優質的、明確的、多樣化的服務。
制定GPP，是適應我國深化醫療保險制度和醫藥衛生體制改革、建立藥品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我藥療觀念日益增強的要求，它將充分發揮社會藥房在醫療保健體系中的作用。
內外并重，培育品牌價值品牌價值包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容。品牌外延，是指消費者對于該品牌的認知度；而品牌內涵，則表現為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售后服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業如果要創造最佳的品牌價值，需要實現兩者的和諧統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對于品牌內涵的促進作用。
隨著藥品零售業競爭強度的增加，許多的企業開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在藥品經營日益同質化的情勢下，專做“市場專業化”或“產品專業化”的藥品零售企業已經越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為藥品零售企業打造核心競爭力的一個重要因素。綜觀成功企業的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對于品牌美譽度的培育同樣十分關注。事實上，作為藥品零售企業來說，藥店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業帶來長遠可持續增長的顧客，主要決定因素在于品牌外延與品牌內涵的共同成長。
一個藥品零售企業不僅需要對企業的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練“內功”，從藥品質量、服務水平、價格優惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。
參考文獻：
老驥伏櫪 志在“信息化”
醫藥連鎖業作為流通零售領域典型又特殊的行業，信息化管理的必要性和迫切性更是不言而喻。就全國來說，醫藥行業是一個較早開始實行信息化的行業之一，信息化的程度較高，具備一定的信息化建設基礎。隨著醫藥流通體制、醫藥衛生體制和醫療保障制度改革的深入發展，處方藥與非處方藥分類管理的全面推行和定點藥店的實施，藥品零售業已成為醫藥行業極為重要的組成部分。
在公司規模不斷擴大、業務管理不斷規范的情況下，雷允上藥業的老系統無法滿足藥品連鎖經營需要的缺點就嚴重暴露出來了。雷允上總部、配送中心和零售門店均分隔異地，信息滯后，管理混亂;商業批發和各零售門店獨立采購，藥品質量、價格均難以控制;總部難以對商業批發、零售、配送中心進行統一管理，缺乏先進管理工具，GSP規范難以貫徹;各部門信息系統不統一，有些部門處于手工管理，業務、財務系統之間不能實現自動銜接;總部與配送中心之間數據傳輸很慢，信息流滯后于物流和資金流，不能實現數據信息遠程實時共享;原有系統平臺落后，系統運行在DOS環境下，不具備多任務、多進程的系統管理功能，原采用的小型數據庫系統性能及穩定性和安全性較差。這些問題都嚴重困擾著這家百年老店在現代醫藥連鎖企業的激烈競爭中生存發展，走信息化道路已是迫在眉睫。
選型難題如何得解
眾所周知，信息量大、信息流繁雜是醫藥連鎖行業的特點。醫藥連鎖要求集中采購集中配送，對相關的倉庫、門店、財務和配送的管理要求甚高。一個連鎖店的各種信息匯總、整理、管理對人的依賴性特別大，人為錯誤的發生率高，更不用說幾十家的連鎖互相制約等問題。因此，一個易操作、穩定性好的系統對醫藥連鎖來說尤為重要。
鑒于國內一些企業的信息化項目建設并不能盡如人意，項目被迫下馬、停滯不前或者以徹底失敗而告終的案例屢見不鮮，雷允上在通過對好幾家管理軟件廠商的認真考察、仔細調研，綜合分析眾多醫藥企業信息化管理項目實施的成敗得失之后，最終選擇了上海博科資訊集團作為項目實施單位。雷允上的選型真正將心思放到了企業的切實需要和長遠的發展戰略上，這一點與這家百年老店的深厚積累不無關系，也是當前信息化建設中眾多企業確實需要借鑒之處。
搭臺容易唱戲難
一個信息化項目如果沒有相適應的組織體系和觀念體系做保障，很難想象項目的實施會有一個多長的磨合期，更有可能就是“此恨綿綿無絕期”，傳統企業在這一點上表現尤為明顯，百年老店雷允上自然也不例外。
新的技術、新的理念進入企業后，觀念的正面沖突無可避免，不同層次的人有不同的抵觸。
從雷允上藥業各個職能部門的管理需求來看，總部關心的問題是：庫存結構、庫存數量是否合理？資金使用是否控制得當？什么藥品暢銷或者滯銷？配送中心關心的是：GSP管理是否嚴格執行？怎么才能高效的出入庫和運輸？連鎖門店關心的又是：今天的庫存是否能夠保證銷售？何時該要貨了？要多少？飲片銷售怎么辦？而信息部門關心的則是：數據交換是否及時？信息是否安全？久而久之，就來個“問題大回歸”，信息部門是管理系統的具體實施部門，到頭來遇到由管理系統的實施所引起的不易解決的問題都落到了信息部門，正如信息中心的人無奈所嘆：信息中心就是“旋渦的中心”。
當然，從實施上來說，雷允上的信息化管理的落實存在一個結合的問題，即現代化的信息管理手段如何同傳統的醫藥行業特性有效結合。一方面，要通過藥業供應鏈的先進理念來改變傳統的管理思想，另一方面，供應鏈系統只有融入到企業中去，才可能真正發揮其應有的作用。而這兩方面的有效深入都需要企業與實施單位雙方的努力。
經過一定時日的有效溝通，雷允上與博科通過多層次、多角度的進一步交流、合作，形成了企業管理思想與信息技術的全方位接觸，并且將兩者發展到了真正柔性磨合的階段。隨著項目實施日漸走向正軌，管理人員的觀念也在潛移默化中逐步轉變，“旋渦”也日漸縮小。
雷允上藥業具有多元化、業態大的經營特點，經營的商品品種多、數量少、服務對象多、交易發生頻率高;多貨主、價格波動大;而且因為藥品的特殊屬性，相對于一般的商店或超市來說，其銷售、儲運規范又是非常嚴格的，必須遵循國家藥監局的GSP規定;另外，門店數量較多，信息量大，但由于數量多，各個信息點的基礎信息設施配置較低。這些特點形成了雷允上信息系統建設過程中的難點問題。
針對以上“癥狀”，博科在項目啟動初期就開始了全面細致的調研和分析工作，理清各個業務部門職能權限，優化業務流程，確定了解決難點問題的方案，使系統真正滿足雷允上的實際需要，以管理先進、符合規范、合理可行為目標，力助雷允上提高效率、降低成本，減少差錯、規范執行GSP規定。
企業信息化建設必須強調內因與外因的真正結合。雷允上堅持要以全新管理理念為指導、以信息流為核心、將操作簡化的總體設計思想，必須做到結合自身實際運作情況;博科則對其整個業務操作流程進行設計和改造，充分體現管理先進和合理可行的原則，同時在軟件設計方面采用架構平臺技術，保證了系統良好的延展性，充分考慮了雷允上未來企業發展的需要。
老店換新顏
雷允上藥業供應鏈系統的建設項目從前期的調研、開發，中間多方面的磨合、運轉，再到后來的系統優化、延展，總共經歷了兩年多的時間，在企業和實施單位雙方的努力下，終于畢功一役。
但是，2008年各季度的增幅極不平穩：一季度同比增長20%至30%，二季度維持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般維持在0%至5%。金融危機給連鎖行業帶來前所未有的挑戰，也帶來了難得的快速發展與調整的契機。2008年，“中國連鎖百強”銷售規模達到11999億元，同比增長18.4%，是“連鎖百強”統計以來首次低于社會消費品零售總額21.6%的增幅，且銷售規模增幅繼續放緩(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“連鎖百強”門店總數達到120775個，同比增長10.6%，是10年來增幅最低的一年。
從業態情況看，得益于快速消費品的剛性需求，食品零售企業保持穩定增長，并以55家入圍數構成“連鎖百強”的主體，其中以家樂福、大潤發、沃爾瑪為代表的13家外資企業的市場領先優勢進一步凸顯；百貨企業面臨下半年經濟回落、市場不振的壓力，通過加大促銷力度、及時調整商品結構等措施，依然保持了較好的業績，以10%的門店增幅帶來21%的銷售增長；家電、家居建材連鎖企業面臨的市場環境更為嚴峻，家電企業2008年銷售增幅和店鋪增幅分別為7.1%和10.8%，家居建材企業分別為8.7%和14.1%，銷售增長明顯低于店鋪增長。從區域分布看，二、三線城市的銷售增幅快于一線城市的情況較為普遍；有15家百強企業的銷售增幅超過30%，其中8家總部在二、三線城市，另有5家為海外品牌。
近幾十年來，發達國家連鎖經營的迅速發展，一個重要的方面是得益于計算機技術和通訊技術的發展，得益于條形碼的開發和應用，得益于銷售時點系統、電子轉賬作業系統、電子訂貨系統和物流配送系統等的發展。日本的連鎖店在總部(本部)與各連鎖分店、物流配送中心之間都實現了計算機網絡化，使龐大的連鎖店網絡得以高效運作等等，可以斷言，隨著科學技術的進步，連鎖經營手段將更趨現代化和電子化。
連鎖經營競爭將表現為：集約式的價值競爭取代粗放式的價格競爭，開放式競爭將進一步取代封閉式競爭，流通領域提供商品和營銷技術服務將在相互依賴中產生，國內流通競爭將進一步體現出全球性的有形與無形資產的多種競爭要素有機結合起來的公開式競爭；信息武裝下的專業化連鎖企業競爭將取代傳統式綜合化競爭。商業街的建設、改造將成為大城市增強城市競爭力、走向國際化的舉措之一，受到地方政府的重視。商業街將出現共同投資、共同建設、共同管理、共同采購的現象。布局合理、網點多的商業街將成為網絡經濟發展的最佳選擇對象，進而引入連鎖經營管理的理念。在零售業態競爭發展中，以經營鮮活商品、食品等為主的中型超級市場、便利店，將伴隨消費者需求的改變，成為提高消費者生活質量的購物好去處，并進一步與大型綜合超市和部分餐飲業形成競爭態勢。
另外，各種商品的大型專業店將呈現更大的發展，并與百貨店形成既競爭又介入的關系。連鎖經營企業強強聯合，跨區域、跨省間的合并、兼并等將不斷出現，我國將出現真正意義上的全國性內資連鎖大企業，并與外資合資企業形成更加明顯的對抗局面。
本研究咨詢報告在大量周密的市場調研基礎上，主要依據了國家統計局、國家商務部、中國連鎖經營協會、全國商業信息中心、中國經濟景氣監測中心、全國及海外多種相關報刊雜志的基礎信息以及國內連鎖經營發展的大量數據和資料，結合對連鎖經營企業和研究單位的實地調查走訪，對連鎖經營模式的發展規律、國內外連鎖經營的發展情況、發展前景作了詳盡的分析說明。連鎖經營模式在零售、餐飲和服務三個行業的具體應用部分是本報告的重點之一，其中，零售行業是連鎖經營應用最為成熟的行業，餐飲業特許經營的發展也不可小視，服務業的連鎖經營作為連鎖經營最新的拓展領域，發展勢頭十分強勁。本報告結合了我國連鎖經營、零售商業方面的政策，并對國家連鎖經營模式發展的未來趨勢進行研判，是連鎖企業和研究單位準確了解目前連鎖經營發展動態，把握定位和發展方向的重要參考資料，將對我國各類連鎖企業構建競爭力，克服經營風險起到重要的指導作用。
目錄
第一部分行業發展現狀
第一章中國零售業發展概述
第一節中國零售業發展概況
一、零售業態定義
二、零售業態分類和基本特點
三、中國零售業市場規模
第二節我國商業零售業發展分析
一、2009年上半年零售行業發展態勢
二、2008-2009年中國零售業發展態勢
三、我國商業零售業發展存在問題
四、我國商業零售業發展策略
第三節零售業市場競爭分析
一、中國零售民企競爭發展狀況
二、本土零售企業優劣勢分析
三、中國零售業競爭格局
四、2009年中國區域零售業競爭格局
五、我國零售業競爭戰略
第四節零售業發展趨勢分析
一、零售業公司品牌化趨勢
二、零售業發展趨勢分析
三、零售業發展趨向分析
第二章中國連鎖經營發展分析
第一節中國連鎖經營發展概況
一、連鎖經營定義
二、連鎖經營發展歷程
三、連鎖經營特點
四、連鎖經營條件分析
五、連鎖經營分類
第二節中國連鎖經營分析
一、連鎖經營困惑分析
二、創業者加盟連鎖困惑分析
三、中國連鎖經營沿革情況
四、連鎖經營市場機會分析
五、連鎖經營基本內容
六、連鎖經營“四化”管理
七、連鎖經營特征
八、連鎖經營條件
九、中國連鎖經營現狀
十、2009年中國連鎖業發展趨向
第三節中國連鎖經營人才策略分析
一、連鎖經營人才狀況分析
二、連鎖企業人才流失原因分析
三、連鎖企業人才戰略
第三章連鎖經營行業運行情況分析
第一節2009年行業發展分析
一、2009年連鎖行業總量擴張速率分析
二、2009年連鎖行業結構變化和特點分析
第二節2009年連鎖行業發展分析
一、2009年行業總量變化及速率預測分析
二、行業結構變化趨勢
第三節中國商業連鎖經營中存在的問題及對策
一、中國商業連鎖經營中存在的問題
二、中國商業連鎖經營的對策和措施
第四節中國限額以上連鎖零售業基本情況
一、基本情況
二、按業態情況分析
三、按登記注冊類型分析
四、各地區狀況分析
五、中國限額以上連鎖零售業集團(企業)狀況
第四章連鎖超經營業態發展分析
第一節連鎖超市經營業發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第二節連鎖百貨業發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第三節家電業的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第四節餐飲業的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第五節醫藥的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第六節圖書零售連鎖經營分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第七節美容化妝品連鎖經營
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第八節建材連鎖經營分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第九節酒店連鎖經營發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第二部分行業競爭格局
第五章連鎖經營行業競爭分析
第一節國外連鎖經營在華競爭狀況
一、國外連鎖經營在華發展問題
二、國外連鎖經營在華發展狀況
三、本土與國外連鎖經營競爭狀況
第二節中國連鎖經營產業競爭環境分析
一、目前市場上的參與者之間的競爭
二、有威脅的替代行業現狀
三、具有進入可能性或進入中的新參與者
四、上游供應商、參與者與下游客戶的關系
第三節2008-2009年中國連鎖經營行業競爭分析及預測
一、2008年連鎖經營市場競爭情況分析
二、2009年連鎖經營市場競爭形勢分析
三、2008-2009年集中度分析及預測
四、2008-2009年SWOT分析及預測
五、2008-2009年進入退出狀況分析及預測
六、2008-2009年生命周期分析及預測
第六章連鎖經營企業競爭策略分析
第一節連鎖經營市場競爭策略分析
一、2009年連鎖經營市場增長潛力分析
二、2009年連鎖經營主要潛力項目分析
三、現有連鎖經營競爭策略分析
四、連鎖經營潛力項目競爭策略選擇
五、典型企業項目競爭策略分析
第二節連鎖經營企業競爭策略分析
一、金融危機對連鎖經營行業競爭格局的影響
二、金融危機后連鎖經營行業競爭格局的變化
三、2009-2012年我國連鎖經營市場競爭趨勢
四、2009-2012年連鎖經營行業競爭格局展望
五、2009-2012年連鎖經營行業競爭策略分析
六、2009-2012年連鎖經營企業競爭策略分析
第七章重點連鎖經營企業分析
第一節超市連鎖主要競爭企業
一、北京華聯綜合超市股份有限公司
二、華潤集團—華潤創業有限公司
三、家世界
第二節百貨業連鎖主要競爭企業
一、上海百聯集團股份有限公司
二、北京王府井百貨(集團)股份有限公司
三、百盛商業集團有限公司
第三節家電連鎖業主要競爭企業
一、國美電器控股有限公司
二、蘇寧電器
第四節餐飲連鎖主要競爭企業
一、內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司
二、上海錦江國際酒店發展股份有限公司
第五節醫藥連鎖主要競爭企業
一、深圳海王星辰醫藥有限公司
二、北京金象大藥房醫藥連鎖有限公司
第三部分行業前景預測
第八章連鎖經營行業發展趨勢預測
第一節連鎖經營行業前景分析
一、未來連鎖經營的發展趨勢展望
二、中國連鎖經營未來發展前景廣闊
三、2009年我國連鎖經營產業發展趨勢
四、2009年中國連鎖經營市場發展預測
五、2009-2012年連鎖經營發展方向探討
六、2008-2011年連鎖經營市場規模預測
第二節2009-2012年連鎖經營市場趨勢分析
一、2008-2009年連鎖經營市場趨勢總結
二、2009-2012年連鎖經營發展趨勢分析
三、2009-2012年連鎖經營市場發展空間
四、2009-2012年連鎖經營產業政策趨向
五、2009-2012年連鎖經營價格走勢分析
第三節2009-2012年連鎖經營市場預測
一、2009-2012年連鎖經營市場結構預測
二、2009-2012年連鎖經營市場需求前景
三、2009-2012年連鎖經營市場價格預測
四、2009-2012年連鎖經營行業集中度預測
第四部分投資戰略研究
第九章連鎖經營行業投資現狀分析
第一節2008年連鎖經營行業投資情況分析
一、2008年總體投資及結構
二、2008年投資規模情況
三、2008年投資增速情況
四、2008年分行業投資分析
五、2008年分地區投資分析
六、2008年外商投資情況
第二節2009年上半年連鎖經營行業投資情況分析
一、2009年上半年總體投資及結構
二、2009年上半年投資規模情況
三、2009年上半年投資增速情況
四、2009年上半年分行業投資分析
五、2009年上半年分地區投資分析
六、2009年上半年外商投資情況
第十章連鎖經營行業投資環境分析
第一節經濟發展環境分析
一、2008-2009年我國宏觀經濟運行情況
二、2009-2012年我國宏觀經濟形勢分析
三、2009-2012年投資趨勢及其影響預測
第二節政策法規環境分析
一、2009年連鎖經營行業政策環境
二、2009年國內宏觀政策對其影響
三、2009年行業產業政策對其影響
第三節社會發展環境分析
一、國內社會環境發展現狀
二、2009年社會環境發展分析
三、2009-2012年社會環境對行業的影響分析
第十一章連鎖經營行業投資機會與風險
第一節連鎖經營行業投資效益分析
一、2008-2009年連鎖經營行業投資狀況分析
二、2009-2012年連鎖經營行業投資效益分析
三、2009-2012年連鎖經營行業投資趨勢預測
四、2009-2012年連鎖經營行業的投資方向
五、2009-2012年連鎖經營行業投資的建議
六、新進入者應注意的障礙因素分析
第二節影響連鎖經營行業發展的主要因素
一、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的有利因素分析
二、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的穩定因素分析
三、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的不利因素分析
四、2009-2012年我國連鎖經營行業發展面臨的挑戰分析
五、2009-2012年我國連鎖經營行業發展面臨的機遇分析
第三節連鎖經營行業投資風險及控制策略分析
一、2009-2012年連鎖經營行業市場風險及控制策略
二、2009-2012年連鎖經營行業政策風險及控制策略
三、2009-2012年連鎖經營行業經營風險及控制策略
四、2009-2012年連鎖經營同業競爭風險及控制策略
五、2009-2012年連鎖經營行業其他風險及控制策略
第十二章連鎖經營行業投資戰略研究
第一節連鎖經營行業發展戰略研究
一、戰略綜合規劃
二、業務組合戰略
三、區域戰略規劃
四、產業戰略規劃
五、營銷品牌戰略
六、競爭戰略規劃
第二節對連鎖經營品牌的戰略思考
一、企業品牌的重要性
二、連鎖經營實施品牌戰略的意義
三、連鎖經營企業品牌的現狀分析
四、連鎖經營企業的品牌戰略
五、連鎖經營品牌戰略管理的策略
第三節連鎖經營行業投資戰略研究
一、2008年連鎖經營行業投資戰略
二、2009年連鎖經營行業投資戰略
三、2009-2012年連鎖經營行業投資戰略
四、2009-2012年細分行業投資戰略
圖表目錄
圖表：服務業三種類型的營銷
圖表：西方連鎖商店的興起
圖表：顧客在超市選購商品時最看重的因素
圖表：影響顧客光顧超市的因素
圖表：顧客判斷超市價位的依據
圖表：顧客對賣場人員服務的需求情況
圖表：顧客對超市叫賣和促銷員推銷商品的看法
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度驗證性因子分析
圖表：綜合超市消費者滿意度測量模型
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度PLS模型系數與結構變量的平均分值
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度影響要素重要性與企業表現二維平面圖
圖表：中國大型連鎖綜合超市價對格顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市品牌對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市店內商品對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市購物環境對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市人員服務對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市結賬過程對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市售后服務對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市商店政策對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市商店設施對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市購物便利對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客忠誠度調查
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客對內外資超市比較
圖表：中外連鎖超市毛利率對比
圖表：中外食品超市平均利率對比
圖表：中外大型超市平均利率對比
圖表：中外連鎖超市長期負債/中資產對比
圖表：中外連鎖超市短期負債/總資產對比
圖表：中外連鎖超市長短期負債/總資產對比
圖表：2008-2009年社會消費品零售總額增速
圖表：2009年上半年限額以上批發和零售業商品類別零售額同比增長
圖表：2009年上半年預增零售上市公司
圖表：2009年上半年城鎮居民人均可支配收入實際增長
圖表：2009年上半年農村居民人均現金收入實際增長
圖表：2008-2009年零售業數據預測與估值
圖表：家樂福發展歷程圖
圖表：家樂福在中國發展情況
圖表：2008-2009年5月CPI、PPI漲幅走勢圖
圖表：2008-2009年5月全國70大中城市房價漲幅走勢圖
圖表：2008-2009年5月進出口總值
圖表：2009年上半年GDP累計增速
圖表：2009年6月CPI增速情況
圖表：2009年上半年貨幣供應量情況
圖表：2009年上半年投資、消費及出口增長情況
圖表：2009年上半年工業增加值增速情況
圖表：2009年上半年經濟數據分析
圖表：2009年上半年宏觀經濟價格指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟增長指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟外貿指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟金融指標
圖表：1995-2009年6月我國CPI走勢圖
圖表：1995-2009年6月我國PPI走勢圖
圖表：1991-2009年上半年GDP增長趨勢
圖表：2008-2009年6月CPI&PPI走勢圖
圖表：2008-2009年上半年銀行新增信貸走勢
圖表：2008-2009年上半年我國進出口增幅走勢圖
圖表：2008-2009年上半年外儲余額走勢圖
圖表：2008-2009年上半年FDI趨勢圖
圖表：2008-2009年上半年工業增加值增幅走勢
圖表：2008-2009年上半年我國主要稅種同比增幅
圖表：2008-2009年7月我國財政收入同比、環比增長速度走勢圖
圖表：2008-2009年7月進出口總值
圖表：2008-2009年7月CPI、PPI漲幅走勢圖
圖表：2009年7月工業增加值增幅走勢
圖表：2008-2009年7月房價走勢圖
圖表：2008-2009年7月銀行新增信貸走勢
圖表：2008年1月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年2月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年3月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年4月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年5月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年6月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年7月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年8月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年9月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年10月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年11月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年12月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年1月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年2月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年3月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年4月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年5月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年6月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年1-2月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-3月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-4月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-5月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-6月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-2月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-3月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-4月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-5月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-6月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-2月各地區城鎮投資情況
圖表：2009年1-3月各地區城鎮投資情況
圖表：2009年1-4月各地區城鎮投資情況
一、經營環境分析
1、國家政策的調整與放開，醫藥分家政策的出臺，使我國的醫藥流通市場遇到了前所未有的機遇，各種經營蓬勃發展。藥品連鎖店的發展最為迅速也最有潛力。
2、原有市場格局被打破，傳統藥店一部分逐步向連鎖靠攏，另一部分則維持現狀，沒有更大的發展空間。
3、外資的進入隨時成為可能；以及跨區域經營的放開，將使醫藥零售行業未來的競爭更加激烈。
4、除了個別出現了“平價藥店”被砸遭報復之外，相對而言，各地醫藥零售市場還算平靜。 目前，一個省會城市的大小藥店約1000左右，其中絕大多數是一些小的個體經營藥店，大的連鎖藥店品牌效應初現，但一般勢均力敵，領導性品牌還不多見。隨著市場的整合，相當數量的小藥店被收購或者退出市場。日趨激烈的競爭，使得醫藥零售企業面臨著兩條路可走，橫向的發展與縱向的聯合，即做大或者做強。
做大是指企業的跨區域擴張、聯合與并購，同時也包括與外資的聯合，比如海王星辰與全球第一大醫藥零售特許經營公司——美國的Medicine Shoppe合作成立的美信國際連鎖海王星辰專業藥房。國內眾多有實力連鎖藥店已經開始擴張，比如三九大藥店、中新藥業集團等；并且，未來5年內，我國將出現連鎖藥店過幾千家、銷售額過10億的大型航母，這是競爭的必然，也是發展的必然。
做強是指企業通過自身的特色、運作，在一個范圍內做成領導型企業，這中間最重要的就是要有自己獨特的銷售主張，比如：好一生的“專業+服務”、海王星辰的“健康”“專業”等。
二、顧客需求
1、因方便性、價格、安全性等原因，80%以上的消費者愿意、并且經常到藥店購買藥品（不包括在醫院就醫外出購買的部分）。
2、因藥品的特殊性，90%以上的消費者更信賴大型的、知名的連鎖藥店、醫院，感覺這是質量的保證，寧可多跑一些路。
3、購買考慮因素：消費者購買藥品，最關注的方面分別是：藥品的質量、效果、服務（如用藥指導）、價格等。但是消費者普遍對藥品的質量不了解，所以，現場專業推薦與答疑就更加重要。
綜上所述，如何選購與藥品安全性是消費者最關心的，而消費者又缺乏判斷的標準，所以，滿足消費者的這一需求，是拉動銷售的關鍵。
三、競爭的主要策略
經過調研分析，我們認為連鎖藥店主要有以下幾種競爭策略：
1、產品差異性策略：
如北京醫保全新大藥房，有雄厚的實力，擁有許獨家、一級產品，擁有競爭對手所難以企及的產品優勢。該策略適用于實力雄厚、侃價能力強的企業，小型企業即使在某幾個產品上有優勢，但由于勢單力薄，難以形成競爭優勢。
2、價格策略：
如南昌“開心人”大藥房、濟南的“漱玉平民”大藥房等。價格在中國永遠是最鋒利的武器，但價格也是一把雙刃劍，有利有弊。
實施價格策略，必須擁有采購及中間環節的成本優勢、龐大的倉儲能力、資金優勢等。并且，目前的市場上，大的連鎖藥店都在維持一種相對的平衡、秩序，沒有出現大規模的降價行為。作為一個新進入者，如果首先打價格戰，打破這種平衡，必然會引起同行的圍攻與跟進，反而會陷入被動。因此，在價格上做文章應慎之又慎。
3、品牌差異化策略：
如深圳的海王星辰聯鎖藥店等。這些藥店有的打服務的概念，有的打專業的主張等，分別有自己獨特的個性。形成自己獨特的銷售主張，打造差異性的品牌，從而與競爭對手區分開，這是最有效的競爭策略，也是未來醫藥流通企業的必走之路。但是在全國來看，還沒有幾家連鎖藥店真正能夠明確的運用品牌差異化策略，這是一個機遇，領先一步就有可能步步領先。
綜上所述，連鎖藥店在策略選擇上，第一是實現品牌上的差異化，第二是實現產品差異性，第三才是價格，做隱性降價和價格戰的跟進者，不首先打平價牌。
四、品牌差異化的操作方向
通過以上分析，我們認為連鎖藥店在品牌差異化策略的操作方向上，無論具體的操作方式是什么，核心則是“以人為本”，塑造“人性化”的品牌，靠強大“親和力”進行一對一的溝通，以此建立起消費者對藥店品牌的忠誠度。
1、親和力。“以人為本的人性化的具有親和力”的連鎖藥店，符合消費者需求，容易被消費者接受；具有極大的包容力，很多概念與服務都可以納入品牌主張當中，比如：良好的服務、環境文化、熱線服務、真正24小時售藥、個性化的服務與個性化藥店等；在傳播上，不同階段的傳播都歸納到同一品牌主張下，能解決傳播的持續性問題。
【摘要】目前我國連鎖藥店規模偏小、信息化程度低、商品組合不合理、管理水平不高、從業人員普遍素質不高、誠信度不高,亟待學習國外先進經驗,不斷改進經營策略。
【關鍵詞】藥店;銷售;分析
1 國外連鎖藥店經營的成功經驗
1.1 美國連鎖藥店的經營經驗:(1)藥品經營的多樣化。這些連鎖藥店大部分經營的商品是食品、百貨等。(2)實行嚴格的處方藥與非處方藥分類管理。由于美國的處方藥管理非常嚴格,而且醫院是不設門診藥房的,所以病人要憑處方到藥店購藥。(3)處處體現人文關懷的意識。 (4)商品促銷方式的多樣化。藥店為了促銷,都發放店內海報,促銷標志非常鮮明,提高了消費者的購買欲望。(5)高度自動化的配送體系。(6)統一銷售管理。美國連鎖藥店公司總部負責連鎖店的整體銷售策劃,新產品可在一天內送到各店,這對供應商有很大的誘惑力,都愿意與之合作。
1.2 日本連鎖藥店經營經驗:(1)注重商品的優化組合。連鎖藥店經銷的商品不只局限于日常醫藥用品。還包括非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品,可謂琳瑯滿目。 (2)積極開發自有品牌( PB) 商品。以樹立企業品牌,實現差別化競爭,在保證收益性的同時,營造特定商品的價格優勢,增強競爭能力。在日本,醫藥用品的毛利率一般在30%左右,至于PB商品甚至可以達到60%。(3)注重針對女性消費者的營銷。(4)注重門店數碼信息技術的應用。(5)大賣場與便利店并存。
2 我國連鎖藥店經營策略分析
目前我國連鎖藥店還存在規模偏小、信息化程度低、商品組合不合理、管理水平不高、從業人員普遍素質不高、誠信度不高等亟待改進之處,借鑒上述美國、日本連鎖藥店的經營經驗,我國連鎖藥店今后可以從以下幾個方面來制定正確的經營策略,以獲得快速健康發展。
2.1 通過自主擴張與收購兼并相結合的方式加快規模形成。規模化是連鎖藥店生存和發展的本源,我國目前最大的連鎖藥店老百姓大藥房2004年只有50余家門店,年營業額只18億元,大致相當于美國名列前茅的連鎖藥店的1%。中國有13億人口,并且正在進入老齡化社會,整個社會對藥品的需求非常龐大,所以連鎖藥店應該加快擴張速度,通過自主建店、加盟店、兼并收購店等方式來實現規模的快速增長。只有規模擴大了,連鎖藥店才能在直接采購、商品配送等方面享受到優勢。只有這樣,中國才可能在未來的3～5年內,出現門店數超過1000家的連鎖藥店企業。
2.2 注重大賣場與便利店相搭配。目前國內的連鎖藥店本身基本上只注重一種經營模式,在此可以借鑒日本連鎖藥店的經營模式,注重大賣場與便利店搭配,用大賣場來降低價格,用便利店來提升便利性,從而滿足不同消費者的各種需求。
2.3 加強商品的優化組合,吸引客流,提升銷量和利潤率。我國只是停留在商品多樣化的形式方面,而對商品品種的組合缺少分析。應該根據日常的銷量情況不斷調整商品的組合,最終形成適合自身情況的最優商品組合,可以通過POS終端系統進行數據采集,再統一分析處理。
2.4 形成服務營銷。目前國內連鎖藥店的服務分量普遍較少,即使有也大部分集中在送藥上門、醫師免費診斷咨詢等,同時大部分的醫師在進行所謂的免費診斷時也是極力推銷所在藥店的藥品,其所做的工作是“賣”而不是“診”,沒有形成服務競爭優勢。縱觀美國、日本的連鎖藥店,非常注重服務營銷,不僅設有駐店醫師免費診斷,而且免費提供防病治病資料,處處體現人文關懷。這樣不僅容易培養顧客的忠誠度,而且可以有效規避價格戰的沖擊。
2.5 用賣場布置來代替人員促銷。連鎖藥店的一大特色是開架式選購,但國內許多藥店在開架的同時讓廠家派駐店促銷人員緊跟顧客進行促銷,企業還需為此付出高額的促銷費。為此可以學習美國、日本連鎖藥店的做法,通過賣場的布置而不是促銷人員來吸引消費者購買,以此給消費者一個寬松的購物環境,會促使消費者選購更多的商品。
2.6 注意吸引女性消費者。連鎖藥店的產品在多元化后,無論是從藥品還是日常護理用品的購買來看,主要的消費者都是女性消費群,因為女性不僅要為家庭成員如丈夫、小孩、老人購買藥品,而且本身是美容化妝、保健用品的主要消費者,因此連鎖藥店要非常注重在賣場的布置、服務項目、產品組合方面以女性消費群為主,多以服務項目來提升對女性的人文關懷,加強對女性消費者的營銷一定要從注重對女性的人文關懷入手,從而培養女性忠誠消費者,保證藥店營業額的長期穩定發展。
2.7 注意門店的信息化建設和數據統計分析。連鎖藥店的門店是直接與消費者接觸的地方,每個門店消費者類型(性別、年齡、文化程度、收入、職業)、產品偏好、購買時間、購買頻率、購買金額、消費保持期都不一樣。數據統計分析可以通過門店的信息化系統,如POS機、門店銷售管理軟件系統等來完成。此外各種數碼宣傳設備如終端廣告顯示器也可以在門店進行配備。
2.8 加快構建科學的物流體系。構建科學的物流體系已成為擴大醫藥連鎖經營的關鍵,近年來醫藥行業改革力度加大,引入醫療保險機制,實行醫藥分離,藥品流通開始逐漸放開。連鎖經營的規模越大,意味著其占領市場的范圍越廣,分店越多,因而統一采購、商品配送問題就越重要。中國目前具有比較完善的高速公路、鐵路、航空網絡,可以作為高效配送系統的載體,各連鎖藥店應加快配送系統的建設與完善,盡快建立起配送信息化系統。
2006年云南的頤康、深圳三九、湖南金沙等幾家著名零售連鎖公司紛紛易主，這幾家連鎖企業在當今日趨白熱化的市場競爭中，因諸多原因導致企業盈利能力下降，其原東家不得不果斷決策放棄經營權力，激流勇退。對于企業的經營管理者來說倍感可惜，而對于企業的投資者來講卻是舍卒保車之舉。
曾經某以OTC產品為主的制藥企業的董事長在集團講話中這樣談到企業的發展戰略，我們要將集團打造成醫藥行業中集制藥生產、醫藥物流和零售連鎖整個醫藥鏈各個環節中的強勢企業，有力保障我們生產的藥品快速進入零售終端實現銷售。此話聽起來非常振奮員工的集團自豪感，倍感企業發展的強勁動力，但仔細分析起來卻不太對勁。首先企業的戰略目標是和企業整體經濟實力和規模息息相關，這里所說的經濟實力是指企業可以運轉的資金實力，而非企業的規模，俗話說：有多大能耐干多大事情。其次，企業的發展戰略中一定有主次之分，表現在資金投放上，一定是重點項目或主業業務投入的資金要重，同時企業在人力、物力、財力的重心投放也是不一樣的。所以對于一般企業來講，針對不同領域或相同領域而不同細分領域市場上，人力資源和專業技術支持等細分領域中的發展基礎和準備條件是不一樣的。例如許多制藥企業進軍醫藥物流企業，一般采用的收購或改制當地現有的醫藥商業公司，新的醫藥商業公司的經營管理層一般又會從上屬企業下派干部，而這些干部經營管理經驗都不是具有醫藥物流行業經驗的人員而是具有生產企業管理經驗的干部，在企業經營管理上難免會出現偏差，尤其是在市場競爭程度急速加劇的今天，表現將更加明顯。最后，隨著經濟社會不斷發展，社會分工越來越細，專業化領域細分更加符合社會經濟發展的需要。而醫藥零售企業的上屬投資企業為非該領域的企業，零售企業沒有從資金、管理、經營理念、企業運作模式與上屬投資企業主業務上完全獨立出來，建立自身完整和健全的經營管理和資金體系，是很難在專業化領域中得到長足發展，尤其是很難適應市場瞬息萬變的競爭格局。海王集團下屬的海王星辰連鎖藥店在發展初期為什么能夠迅速崛起，成為深圳地區四大連鎖之列，與前期他完全獨立運作有關。而近一兩年來的迅速發展，有跟集團將他的業務拓展作為集團主業業務對待密不可分。
2006年諸多連鎖藥店的退市是醫藥零售行業快速發展階段的必然現象，首先，醫藥零售市場的發展階段勢必導致一些零售企業在競爭中被淘汰。其次，連鎖企業整體盈利水平的不高，有的甚至出現虧損，而影響零售行業經營模式的平價之風使整個行業企業利潤水平日趨降低。零售藥店的平價之路既成就了零售藥店的快速發展又演變成了目前零售行業發展的最大障礙。市場過度的價格競爭導致整個藥品零售行業的利潤急劇下降，并將藥品零售行業帶入了市場競爭惡性循環的泥潭之中，零售行業的發展明顯受阻而缺乏未來發展的動力。在此關鍵時刻，零售連鎖的經營管理者不改變經營思路和門店盈利模式，勢必帶來企業生存和發展的危機。最后，投資者對零售行業的預期期望和現實目標達成的巨大反差，導致投資人的退縮也是重要的因素。
2006年度諸多藥店退市說明了目前的醫藥零售行業處在高度白熱化的競爭之中，行業對經營管理者的企業經營管理技術層面的要求更高，不惜血本的簡單價格拼殺以及簡單的主推高毛利產品、多元化經營等手段是遠遠達不到目前市場競爭的需求。我們需要更加專業的技術性的經營管理。在零售藥店經營的焦點問題是價格和利潤，而單純以價格競爭為主要競爭手段是一把雙刃劍，如何脫離藥店平價價格競爭泥潭，演變門店資源優勢，提升經營管理水平，樹立以顧客為中心，才是我們未來經營管理的核心思想。如有效挖掘門店客流資源，門店店員角色合理扮演，店員素質提升與產品有效的合理推薦，產品組合營銷等等門店經營管理技巧上的提升，并通過精心經營、創造和積累門店資源，充分利用和合理轉化門店資源優勢，建立和完善自身經營優勢資源，并通過有效途徑換取藥店經營利潤和發展機會。
2006年度諸多藥店退市為我們零售企業的經營者敲響了警鐘，大浪淘沙，激流勇進，市場的競爭是殘酷而現實的，我們只有提升企業經營管理水平，加快企業發展步伐，各項工作深入細致的開展，全面提升門店盈利水平才能不被行業的發展所淘汰。
對于退市的投資者退出也許并不是一件壞事，企業可以集中更加專業的人力、物力、財力去做好其主業業務，讓自身領域發展得更加。社會經濟高度發展的今天，社會分工和行業細分是發展的趨勢，跨行業跨領域的經營必須具備的條件會要求越來越高，尤其是在專業經營管理和技術人才以及資金實力的要求上。盲目追求企業的規模往往很難達到你所需要的效益。
量力而行，退一步海闊天空！
關鍵詞：存貨管理;連鎖零售;藥品企業
隨著管理科學的不斷發展和商業模式的進步，連鎖零售企業的存貨管理方法也在不斷進步，不斷有新的管理理論和方式出現，比如ERP、JIT等系統，但是目前連鎖零售業存貨管理狀況并不好。存貨是企業的重要流動資產，是零售企業主要的經營內容，決定零售企業流動資金的關鍵因素，連鎖零售企業存貨管理不善對企業發展造成了嚴重影響。
一、連鎖零售企業存貨管理的現狀分析
（一）采購與存貨管理脫節。存貨管理始于物資采購環節，在這一環節將決定存貨在內容上和時間的結構。但是很多連鎖企業的存貨管理在采購、存儲、發出各環節聯系不夠緊密，采購環節的負責人對于存貨流轉速度、存貨存量等了解不夠清楚，容易導致存貨過量采購積壓或者庫存不足短缺。
（二）對外部反應不夠及時。無論是普通商品連鎖零售，還是食品藥品連鎖零售企業，外部突況對企業銷售的影響都是不可估量的。企業持有存貨及計劃持有的存貨爆發突發性新聞，是對企業整體運營管理的一種挑戰，也是對于企業存貨采購及管理的考驗。近年來，國家藥監局對于含麻黃堿類藥物控制日趨嚴苛，普通患者大多通過醫院藥房購買，在藥店購買的現象減少，藥店此類藥物銷量大幅降低，因此，藥類連鎖企業應及時停止采購，盡快消耗現有庫存。
（三）存貨保管漏洞較多。存貨保管環節，即倉儲是指存貨完成采購入庫到完成銷售離庫期間對于存貨的保存管理。這一環節是目前問題最為嚴重的一個環節，管理不善導致的存貨質量損壞，存貨遺失等問題。在連鎖藥店中，一些低值常用藥物經常性遺失，或者高價藥物的丟失現象時有發生，同時，易損壞醫療器具器械的損壞也十分嚴重。
（四）存貨核算不規范。通過實際考察連鎖零售企業存貨核算，其存貨核算大多存在對存貨核算和管理規范重視程度不夠的問題，核算部門缺乏規范限制，或者規范執行力度不夠，核算混亂。尤其是各連鎖店之間存貨數據格式差異較大，核算誤差和核算方法缺少統一規范，誤差綜合到整個連鎖企業呈現倍數放大，整體賬目信息混亂。
二、連鎖零售企業存貨管理存在的問題
（一）存貨管理內控體系不健全。企業內部缺少有效的存貨進、銷、存核算制度和科學的核算工具與手段。盡管各連鎖零售企業設有內控機構，并且配備了一定專職人員，但是其內控職能已經嚴重弱化，主要職能集中在基礎的記、算、報，新興的工具軟件沒有得到充分利用，存貨的財務管理軟件與商品進銷存系統數據鏈脫節，沒有及時發現采購過程和存貨保管中的不合理行為，甚至是相關崗位缺少分離制衡導致的舞弊行為。因而，企業內部各部門間責任推諉，使得存貨管理內控流于形式。
在醫藥連鎖零售企業中，前端柜面銷售數據的海量計算與存貨財務管理軟件的最佳庫存量沒有實現融合使用，致使一方面存在過剩存貨占用資金，另一方反復多次采購，增加成本。
（二）采購預算執行不到位。連鎖零售企業的采購計劃是按照企業整體預算生成的，但是在實際操作中存在控制失效和考核不力等因素，出現頻繁采購，脫離計劃批次批量采購，甚至無計劃采購，導致產品積壓，存貨結構不合理。通過企業調度中心，產品被配送到各個連鎖店，表面上分散了集中庫的壓力，但是實質上庫存并沒有減少。醫藥連鎖零售企業的藥品采購完全通過企業整體預算計劃采購實現。采購預算的執行力度，對于整個企業內眾多連鎖藥店關系重大，尤其是一些應急性藥物和醫療器具器械，具有很強的時效性，保質期限較短，高庫存很大程度上就意味著虧損。
三、連鎖零售企業強化存貨管理的措施建議
（一）以銷定購，發揮中心庫調節作用。采購計劃以預算為基礎，由商品管理部門直接控制具體訂單的生成。商品管理部門根據各連鎖店上報匯總的月度銷售明細報表，結合具體商品屬類和企業歷史數據，定義滯銷產品，安排促銷方案，同時停止此商品采購訂單，進行單品停購標記。如此一來，可以有效控制對已經滯銷商品的再次采購，否則將大大增加滯銷品的促銷壓力。除了滯銷商品停購外，銷售表現一般的產品，應當控制采購量，嚴格按照存銷比例進貨。
商品管理部門需要及時準確了解一線連鎖店各具差異化的銷售結構，并制定生成對應的采購訂單，這就必須利用到中心庫。首先要各連鎖店如實反饋店面存貨結構和各單品銷售狀況，再核對中心庫的存儲情況，制定適合當前銷售的訂單。同時需要驗收核實采購實物與訂單的一致性，尤其對于保質期或者有效期的把控。
（二）建立有效的ERP管理系統。大多連鎖零售企業都在使用ERP系統，但是實際效果并不讓人滿意。企業需要根據實際需要和經營產品的特性，對ERP各模塊進行優化選取，建立符合企業自身實際的有效的存貨管理系統，以達到實時動態掌握存貨信息，提高存貨管理效率。連鎖零售企業根據自身實際分單品設定存貨上下限值，設定系統可自行生成采購訂單，實現流程理論上的智能補倉，包含一線連鎖門店的子庫和連鎖企業本部的中心庫，然后結合庫存量制定采購計劃。
目前在一些醫藥類連鎖企業存貨管理中使用的ABC法與EOQ法結合的辦法是一個比較有效的適合其行業銷售特征的管理手段。首先對企業藥品用ABC法分類，找出對銷售額貢獻最大的品類。A類的種類最少，大約為在售單品的20%，但是完成了80%左右的銷售業績。B類占品類的15%，銷售額的15%。其余的則歸為C類，為銷售額貢獻最小的商品。然后再針對A類商品利用EOQ法量化控制各品類結構。
（三）強化存貨財務控制。前面提到過連鎖零售企業的采購大多是集中或者是區域性統一完成，因此最佳采購量的確定就顯得很重要。同時，也正是因為這種采購方式，批次批量采購占用資金數額巨大，供應商的支付款方式也是一個重要控制點。
把以銷定購進行數字化具體化，單品的最低庫存量應該為該商品平均日銷售量乘以其流轉周期。流轉周期天數應該包含訂單采購天數、中心庫入庫天數、連鎖門店配送天數和安全浮動天數。其中，安全浮動天數的確定需要財務部門綜合此部分額外采購量資金占用成本與缺貨可能損失比較分析。供應商應該按照貨款支付方式分類，一類供應商為商品銷售后付款，二類為貨到付款，三類為款到發貨。很明顯，一類供應商對連鎖零售企業資金占用最少，三類供應商占用企業資金最多，此分類也就顯示了其對應采購的財務成本比較關系。
結束語：存貨管理是連鎖零售企業的基礎工作，內容繁雜，環節較多，需要從各個環節入手，結合企業自身業務實際，綜合利用財務及零售管理系統，降低存貨占用成本，減少存貨經營風險，提高企業整體和各連鎖門店運營效率。
參考文獻：
制藥行業信息化現狀
制藥企業一般包括四大類：藥品、醫療器械、化學制劑和玻璃儀器。作為典型的連續型生產制造型醫藥企業，由于生產藥品和化學試劑等特殊商品，制藥企業有著自己獨特的行業特征：如藥品類別繁多；編碼無規律，有效期須進行嚴格控制；對專利（配方）有較強的依賴性；銷售范圍廣，各銷售片區、各品種的銷售情況不易從總體上把握；藥品定價影響因素多而復雜，銷售終端資源（醫院、藥店）難以控制；藥品更新快，但新品的研發周期長等。
另外，以藥醫分離、連鎖經營、gsp達標為標志，封閉了近50年的醫藥產品流通四級批發制被完全打破。在沉重的市場壓力下，如何把藥品賣出去，成了各家企業經營的核心。因此，機制創新、優化流程、強化管理成了各大制藥企業的重頭戲。面臨一個全新的市場競爭環境，勢必要啟用新的營銷模式。因此，從根本上改革管理手段已經刻不容緩，經營和管理必須依托于一套完善的信息系統來開展。
醫藥信息化涉及到哪些軟件呢？從藥品流通角度來說目前有幾個環節。第一個是生產廠家的內部管理，主要涉及到erp系統；從生產廠家到批發企業、配送企業、醫院的過程，則涉及到物流系統、網上交易系統和crm系統等；醫院里還有his系統，即醫院信息管理系統。
據介紹，目前大約20%的大中型制藥企業已經實施完成erp的實施，并主要是集中在進、銷、存及財務等模塊；而大約有50%的制藥企業正在推進和實施erp，也基本上集中在供應鏈、分銷、資金管理等領域。從當前一些制藥企業實施erp的可以看到，幾乎所有企業都是從營銷做起。
制藥信息化六大不足
隨著醫藥流通體制、醫藥衛生體制和醫療保障制度改革的深入發展，處方藥與非處方藥分類管理的全面推行和定點藥店的實施，醫藥領域的信息化開始有較大的發展，但呈現很大的不平衡性，如醫院信息化方面有了長足的進步，而制藥企業、醫藥零售企業的信息化相對于醫院落差較大。目前，制藥行業信息化還存在以下不足。
一是信息化管理機制陳舊。有待建立標準化的信息系統管理數據，來解決企業的信息化機制問題。
二是配送中心與計算機系統不健全。現代制藥企業一般都形成了以藥品研發生產銷售一體的生態鏈模式，涵蓋的終端包括藥品零售商、醫院等，有的制藥企業還有專門的藥店零售連鎖終端，因此連鎖對中國藥企來講是一個非常新的課題，不健全的配送模式跟信息化系統結合的時候不能很好地融合。
三是擴展規模時不顧信息化的能力。在國家宣布扶持組建制藥企業百強和銷售終端50強的政策下，出現了盲目擴張，而管理系統并沒有跟上的現象。
四是信息化專業人才匱乏。
五是連鎖企業缺乏有效的連鎖化業務管理系統。尤其是供應鏈管理系統與分銷物流系統缺乏。六是醫藥企業選擇系統的時候，重表面輕內核、重產品輕實施、重產品初期運行輕維護和服務。
制藥信息化九大需求
東軟金算盤營銷副總經理楊漢東認為，企業需要的管理軟件有九種，中國制藥企業最需要物流管理，這是中國企業要走的第一步。物流管理軟件可以使企業決策人非常清楚原材料、零配件、成品的采購成本、運輸成本、銷售毛利及流轉錄用等情況。物流管理也可以延伸到業務管理，對藥店來講就是藥店連鎖。
建立了物流管理以后第二步是生產管理，生產管理一定是在解決了物流管理的基礎上進行。
第三是人力資源管理。在解決了物流管理、生產管理以后，企業需要在生產和流通的環節中對工作人員的參與時間、實施成本、人員素質、技能需求以及所需的培訓項目等進行管理。
第四是產品設計管理。企業到了一定的規模，非常需要把產品從創意開始，到產品調研、產品設計、產品設置、產品工藝等過程都用計算機管理起來。
第五是財務成本核算。管理會計是企業最需要的，只有在對物流成本管理很清楚，對人力成本的分析也很清楚的情況下，才能出現財務成本核算。產品設計管理軟件也要在財務成本核算軟件之前實行，這樣就使企業的每一項投入都可以非常精確地計量。財務成本核算不僅需要對具體的物品、生產、人員進行管理，還要對市場調研、市場開拓、資金成本、固定資產管理等企業相關成本進行管理。
第六是財務報告。中國加入wto以后對財務報告有很大需求，因為各個國家的會計制度完全不一樣，同樣一張票在各個國家的財務屬性可能完全不一樣。現在香港就有這種企業，它會花幾百萬港幣把憑證在香港重新做，因為內地的情況根本不符合香港財務制度的要求。
第七是財務報告分析。企業通過財務報告分析軟件，使企業領導對企業的運營情況和客戶、供應商、合作伙伴等單位的財務情況有比較深入的了解。
所謂交叉銷售，就是企業向現有顧客銷售新的產品和服務的過程。研究表明，吸引一個新顧客所需的費用遠遠高于這個顧客所能產生的收益。不少行業的經驗也證實了維系老顧客所產生的驚人效果：將原有顧客維系5年之后，顧客購買量迅速增加，由過去10％的顧客購買一件產品轉變為高達80％的顧客購買3件以上產品。在交叉銷售的過程中，顧客不會簡單地把企業提品和服務看成是純粹的交易，而往往覺得其中有友誼、情份、關系、尊重及其他因素，從而愿意付出較高的代價。
隨著國內放開醫藥零售行業競爭限制的一系列相關政策出臺，以及處方藥與非處方藥分類管理等相關醫藥改革的推進，醫藥零售行業的利潤日漸微薄，競爭日趨激烈；與此同時，醫藥零售行業本身也正越來越多地呈現出服務業的特點，服務在藥店日常經營中的地位日見突出。為了應對競爭，國內的一些藥店紛紛增加非藥品經營項目，并對現有顧客實施交叉銷售。
零售藥店交叉銷售風乍起
近年來，隨著平價藥店的興起和擴張，醫藥零售行業的利潤不斷縮水。例如，浙江省有5500家零售藥店，近3萬名員工，銷售毛利率為22．9％，費用率為18．2％，利潤率不到5％。于是，一些藥店開始從事多元化經營，除了藥品外，還經營食品、日用品、化妝品以及提供各種各樣的服務，利用已有的顧客根基開展交叉銷售，試圖以此增加利潤率。
從整體上看，目前國內零售藥店的交叉銷售規模還比較小，非藥品的銷售比例大多不超過20％。
平價藥房開展交叉銷售的現狀
近幾年來在一些城市興起的平價大藥房，往往以低價來贏得市場。這類平價大藥房除了藥品價格比其他藥店便宜外，通常還實行多元化經營，銷售“自有品牌產品”，即由一些規模較大的廠家按照自己的要求定牌生產產品。這類產品一般成本較低，銷售價格低于同類商品，而質量又有保證，平價大藥房冠以自己的品牌，其毛利率就有很大的上行空間。平價大藥房利用這類產品獲得較高的利潤，可以使其他產品保持較低的價格水平。
但是，平價大藥房低價策略的實施過程也并非一帆風順，而是受到了各方面因素的影響，至少有一個成本底限無法突破。為此，一些平價大藥房嘗試著在平價的基礎上，對顧客展開交叉銷售，以求進一步擴大銷售量。例如，鄭州“健康人”、“百姓苑”兩家藥店均開設了非藥品銷售區，洗發水、沐浴露、潔面乳、祛斑霜以及牙膏、牙刷、香皂等女性洗護及衛生用品，甚至洗滌劑、消毒劑等清潔用品，也都擺上了貨架，個別品牌的洗化用品還開設了專柜。同樣，杭州“天天好”大藥房在銷售藥品的同時，還銷售綠色食品、家居裝飾用品及日用百貨。
這些平價大藥房開展交叉銷售時主要采取了兩種做法。
其一，對現有購買者行為進行細分，尋找出具有不同特征的消費群體并分析其消費心理；以各個消費群體為目標進行促銷宣傳，針對不同消費類型采取更有針對性的銷售定位和宣傳策略，開展交叉銷售，比如在傳統節日里促銷老年保健品，向“三口之家”促銷兒童保健品等。
其二，借助顧客服務中心、問卷調查、促銷反饋等渠道搜集顧客信息，然后通過CRM對相關信息進行分析，歸納出對市場決策有指導意義的數據。例如，有的大藥房實行會員制，給予會員優惠，在實體藥房的基礎上創建虛擬的網絡藥房，利用自己的網站發展電子商務，開展交叉銷售。有的大藥房則將顧客辦理會員卡時的信息、網站注冊時的信息錄入以及賣場內收款機POS系統的售貨記錄結合起來，搜集顧客信息，向系統提供會員犯有高血壓、糖尿病等慢性病的證明，這些會員在購買相關藥品時就可以享受一定比例的折扣優惠；與此同時，藥店內的藥師也將根據系統內的信息對顧客購藥進行科學合理的指導，開展交叉銷售。
社區連鎖藥店開展交叉銷售的現狀
通常情況下，社區連鎖藥店藥品的價格要稍高于藥品連鎖大買場和平價藥房，主要是滿足顧客的應急性、便利性需求，有一些藥店甚至提供24小時免費送藥上門服務。成都九鼎藥房和杏林藥房長期設有專家，提供免費咨詢服務，指導患者正確選藥和用藥，以及為患者辨認處方。與此同時，這些連鎖藥店還出售保健品、化妝品、生活日用品等，通過開展交叉銷售為顧客提供便利，從而留住老顧客。哈藥集團醫藥有限公司人民同泰醫藥連鎖店推出了兒童藥品專柜、貴細藥專柜、保健品專柜、24小時送藥服務以及數碼彩擴業務等特色服務，受到了顧客歡迎。上海雷允上藥品連鎖經營有限公司下面的福濟大藥房除開設架式柜臺外，還辟出專門的藥學咨詢區、藥學資料柜、電子藥歷檔案，通過建立藥歷制度對消費者的購買行為進行記錄、分析和指導，開展交叉銷售。
社區連鎖藥店雖然在規模上遠遠不及平價大藥房，但由于目標市場較固定，顧客群較單一，因此社區連鎖藥店也可以充分發揮自己的天時、地利，開展交叉銷售，取得不俗的銷售業績。不少社區連鎖藥店已經擁有了一批忠誠顧客群，尤其是一些長期服藥的患者。有的社區連鎖藥店與當地的社區衛生站、衛生所相結合，了解藥店能力范圍之內顧客群的身體健康狀況。有的社區連鎖藥店還幫助常來購藥的顧客建立“藥歷”，用彩色卡片制作，上面記錄每次購藥的品種、數量等，并且根據顧客的重要性以不同顏色的卡片對顧客進行分類，發揮社區連鎖藥店的優勢，拉近藥店與社區居民的關系，與此同時向顧客開展交叉銷售。
零售藥店如何開展交叉銷售
通過開展交叉銷售提高顧客忠誠度
與未開展交叉銷售的藥店相比，運用交叉銷售這一營銷方式的藥店，其顧客滿意度對顧客忠誠形成的解釋能力得以提高。這也就意味著，對于同等水平的顧客滿意、關系信任和轉換成本，實施交叉銷售的藥店將比未實施交叉銷售的藥店能夠獲得更高的顧客忠誠。顧客忠誠不僅可以給藥店帶來即期收益的增加，更可以給藥店帶來可持續的長期價值。因此，提高顧客忠誠對于競爭激烈的醫藥零售市場來說，無疑是各類藥店尋求突破的好辦法。
藥店實施交叉銷售，需要做好以下幾方面的工作：
一是搜收集、整理和分析現有顧客的相關信息，包括顧客的基本人口統計信息、顧客的購買記錄、顧客的需求信息以及其他與顧客相關的各類信息，通過對這些數據信息的分析和處理，獲得有關顧客的知識，從而有針對性地開展
交叉銷售服務。
二是了解藥店所面對的細分市場的總體規模和需求情況，掌握同一市場上開展交叉銷售藥店的競爭狀況，從而在開展交叉銷售時采取有針對性的營銷策略。
三是根據所獲得的市場信息，進行產品的組合配置。從目前我國藥店實際開展交叉銷售的情況看，交叉銷售中除了藥品、藥學服務及其他保健服務，非醫藥的產品主要以保健食品、日用品、化妝品等為主。本人曾在三個城市做了一個問卷調研，獲得的數據顯示，消費者在開展交叉銷售的藥店除藥品外，購買最多的商品分別是：保健食品(60．59％)、日用品(45．34％)、化妝品(35．72％)、醫療器械(17．63％)、健康咨詢服務(17．01％)和保健飲料(16．09％)；而對于“還愿意購買哪些產品”的問項，消費者回答較多的前幾項是：日用品(47．58％)、食品(39．80％)、化妝品(34．33％)、健康咨詢服務(23．40％)、醫療器械(20．25％)和醫療咨詢服務(19．25％)。
四是采取有效的溝通策略，將相關產品與服務信息傳遞給最有可能購買的現有顧客。從目前國內零售藥店的做法來看，電子郵件、產品信息廣告單的郵寄、電話拜訪等都是比較有效的信息溝通方式。此外，對于一些社區連鎖藥店，因為貼近小區居民，因此也有一些開展交叉銷售的藥店采取上門拜訪的溝通策略。
通過提高顧客滿意度以促進顧客忠誠的形成和提高
在開展交叉銷售的藥店中，顧客滿意對于顧客忠誠形成的貢獻相對于未開展交叉銷售之時高出許多。因此，對于開展交叉銷售的藥店，需要更多地關心顧客滿意的培養。藥店開展顧客滿意管理的主要目的，就在于消除或者弱化顧客不滿意的因素。開展交叉銷售的藥店，在根據顧客的需要向現有顧客提供更多種類的產品和服務時，還需要關心顧客對于藥店所提供服務的感知質量。由于交叉銷售作為一種新的營銷方式，顧客對于藥店交叉銷售的產品和服務還不能形成預期，因此“預期”和“不一致性”都不能成為決定顧客滿意的因素，只有顧客的感知質量最終決定了顧客對于藥店的滿意程度。
