時間：2023-08-31 16:07:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新零售行業商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：物聯網；流通領域；商業模式
中圖分類號：F713；F062.5
文獻標志碼：A
文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06
流通業是我國國民經濟的基礎性、先導性產業。商業技術，包括在流通領域應用的一系列信息化技術，是流通現代化的核心要素，流通業的發展在很大程度上得益于商業技術進步的推動。研究表明，商業技術進步對商業發展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯網的快速發展，應用物聯網等現代技術已成為提升我國流通企業核心競爭力、降低企業運營成本、提高流通效率和經濟效益的重要戰略。而在推進物聯網建設的過程中，商業模式變得異常關鍵。在流通領域運用物聯網技術發展，按照全產業鏈、供應鏈的理念構建多方共贏的商業模式，是推進流通現代化的必然選擇。
一、文獻回顧
商業模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯網為基礎的網絡經濟的興起，才受到了人們的廣泛關注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業模式是由產品、服務和信息構成的體系結構，同時描述了各參與者及其角色、體系、結構的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產業鏈角度考察商業模式，認為商業模式是整個產業鏈中企業和其他合作伙伴創造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業發展戰略的角度，將商業模式定義為企業創造價值并實現贏利的一種商業方式。其中，Dubosson（2002）把商業模式看做是企業創造價值、提供價值和傳播價值的網絡體系，企業和其合作伙伴可以在這一網絡體系中實現共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業模式是企業利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內外學者對商業模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業的角度，認為商業模式就是企業創造價值的模式。
由于物聯網是一個相對較新的事物，實踐發展快于理論研究，現有關于物聯網商業模式的研究主要局限于對現有運營商發展模式的總結和未來發展模式的設想。例如，中國電子商務中心從服務提供主體和方式角度，提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。根據中國移動現有業務發展，周曉瓊（2010）總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。同時根據現有模式的特點和物聯網發展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的梳理，認為目前我國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。
上述研究基本上對國內外現有物聯網商業模式進行了總結，并指出了現有商業模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯網商業模式的結構分析，從物聯網產業鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應當是現階段我國物聯網發展的首選模式。在上述研究基礎上，針對目前物聯網應用的“孤島”狀態和云計算產業的發展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業模式，即根據用戶服務需求，企業利用云計算網絡，整合內外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創造價值的網絡模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業應用型、廣告平臺型等模式。
相對于原來微觀層面企業角度的研究，現有的對物聯網商業模式的研究突出了物聯網作為公共物品的特性，從企業角度的盈利模式拓展到產業鏈盈利模式乃至政府與企業合作的盈利模式，這對于我們今后相關的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現有研究也存在明顯不足，如對不同物聯網商業模式的適用條件、發展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯網不同應用領域的商業模式研究十分缺乏。例如，在流通領域，在物聯網概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯網技術就已在發達國家流通業中得到了廣泛應用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應商提出必須在2007年在貨品包裝上設置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術的集成服務，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關于物聯網在流通領域應用的商業模式研究還基本上處于空白狀態，現有的少數研究基本上集中在物聯網技術在物流、零售領域的應用情況。本研究根據流通業的特點，借鑒現有和正在形成的物聯網商業模式，擬主要從供應鏈、產業鏈的角度探討物聯網在流通領域應用的商業模式。
二、物聯網在流通領域應用的商業模式設計
根據流通領域物聯網技術的特征和現有的物聯網商業模式的特點，結合我國物流、零售業發展狀況，我國流通領域應用物聯網發展可選擇的商業模式主要有以下三種類型。
（一）基于供應鏈管理的共贏商業模式
隨著信息技術和網絡技術的快速發展和應用，企業之間的競爭觀念發生了很大改變，已經由單個企業之間的競爭逐漸演化成整個供應鏈之間的競爭，供應鏈管理（SCM）應運而生。供應鏈管理是指圍繞核心企業，利用信息和網絡技術平臺，構建生產商、批發商、分銷商、零售商等供應鏈上下游企業之間的戰略聯盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應鏈整體運營效率。在流通領域實施供應鏈管理模式，不僅可以改變流通企業傳統的業務模式，而且可以使企業利用信息技術網絡對經營網點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應商或生產企業，促使零售企業參與上下游供應商的管理，提升流通企業的核心競爭力。因此，在流通領域建立基于供應鏈管理的共贏商業模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應鏈運行效率，促進位于供應鏈核心地位的流通企業轉型發展。
這種物聯網商業模式的特點是：大型零售企業與電信運營商、系統集成商以及物流企業、供貨商合作，大型零售企業處于整個供應鏈管理的核心地位，電信運營商負責業務平臺建設、網絡運行和業務推廣等，系統集成商負責開發商業系統的開發和集成，物流企業、供貨商是零售企業的戰略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應鏈、商品分銷渠道與企業內部供應鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業物聯網平臺建設的人力、物力和財力，可以使其專注于企業經營。另一方面，可以有效地調動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯網建設的各個環節都從中收益，獲得相應的商業回報，從而大大提高運營效率。
這種模式的實施條件，一是要求供應鏈的核心企業是實力雄厚、信息化程度高、供應鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿企業，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業在整個供應鏈管理中具有話語權，能夠很好地協調電信運營商和系統集成商以及相關企業，同時電信運營商和系統集成商能夠根據零售企業的建議對物聯網應用系統進行改進，有利于整個供應鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術支撐。信息化是供應鏈管理得以實現的基礎。要實現物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式，要求供應鏈中的零售企業、物流企業和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術，以及電子數據交換技術、可視化技術、貨物跟蹤技術等，而且零售企業與物流企業、生產企業能夠通過共用信息系統，實現數據共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業務流程再造。目前，我國大多數零售企業多采取代銷或聯營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應鏈管理模式，要求零供雙方根據物聯網技術應用的特點和狀態，進行業務流程重組，提高供應鏈中企業的核心競爭力。
當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業、物流企業，而且要求供應鏈上的企業之間形成緊密的戰略伙伴關系，企業之間的合作共贏意識非常強。如果供應鏈中任何一個企業出現不合作態度，則可能造成整個供應鏈的不穩定。從當前我國流通業發展的實際情況看，由于流通企業整體規模偏小，缺乏大型零售企業集團，要在整個行業推行物聯網應用的供應鏈管理模式，不太現實，而應主要鼓勵大型流通企業或物流企業與電信運營商和系統集成商合作，通過構建物聯網應用的商業模式，實行供應鏈管理，最終實現多方的互利共贏。
（二）基于行業共性平臺的商業模式
針對目前物聯網技術應用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領域存在大量的中小企業的現狀，要推動物聯網技術在流通領域的廣泛應用，需要以政府為主體，搭建行業共性平臺，為廣大的中小流通企業創造應用物聯網技術和平臺的機會。因此，基于行業共性平臺的商業模式（見圖2），是流通領域推動物聯網應用的最急需、也是最可能得到廣泛應用的模式。
這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發業務應用，并由電信運營商負責相應的平臺及推廣業務應用。廣大的中小流通企業可以通過政府的擔保，參與到物聯網平臺應用中來，通過這種共性平臺的建設，能夠使物聯網技術在流通領域的應用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協調各方面的利益關系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩定性和可靠性。
這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業共性平臺建設，政府要非常重視流通業的發展，而且在整個商業模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協調項目運營商、電信運營商以及流通企業之間的關系。二是要求行業協會、商會等中介組織積極參與行業共性平臺的建設。由于該模式主要針對中小流通企業，流通企業的實力不強，缺乏話語權，需要行業協會等中介組織把這些中小流通企業組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協商，形成物聯網應用的良好環境。
在實際應用中，各城市可以通過物聯網示范工程的建設，把行業共性平臺作為公共服務來抓，推動基于行業共性平臺的商業模式的發展。這種模式的推廣和應用，可以提高一個城市或地區流通業的現代化水平，同時對物聯網產業的發展起到重要的推動作用。
需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協調政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業發展受限制，進而可能使中小流通企業不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業的商業信用體系還不健全，在商業信用評價標準缺失、企業普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業進行有效的管理也是行業共性平臺模式實施的難點。
（三）基于消費者需求的定制化商業模式
隨著人們收入水平的提高和居民消費結構持續升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網絡購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業能夠根據消費者需求提供定制化服務方案。定制服務是商品和服務的供給者根據消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產品。定制服務以其個性化為消費者提供更為個性化的高質量服務，需要我們運用物聯網技術，創造滿足消費者需求的定制化商業模式。
這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據物流或零售企業的具體需求特殊制定M2M業務，并應用到物流或零售企業的商業管理系統中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內快速響應消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。
但是，與前兩種物聯網應用的商業模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產業鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業、物流企業等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業或零售企業具有較好的協商機制，并且物流企業和零售企業在M2M業務開發中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統更好地改進，滿足物流企業或零售企業的需求。第三，要求零售終端具備快速反應能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數據分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應消費者需求變化的信息反饋給物流企業以及電信運營商，以便物流企業、電信運營商盡可能作出最快的反應和決策，利用物聯網運營平臺，創造滿足消費者需求的定制服務。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應是定制化商業模式的必備要件之一。
在當前階段，定制化商業模式相當于“奢侈品”的開發，其初期投入大、應用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發的市場化行為，又涉及包括消費者在內的不同利益主體的關系，如何建立穩定的價值鏈協同機制是關鍵。如果各利益主體間的協同關系處理得不好，某一環節出現短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業模式失敗。盡管從當前物聯網和流通業在中國發展階段來看，推行定制化的商業模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯網技術的逐步成熟，以及電信運營商所在行業競爭日趨激烈，開發適應零售業發展的定制化商業模式必然成為物聯網行業的重要趨勢。
三、結論與政策建議
（一）主要結論
從行業自身發展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業為核心，通過運用物聯網技術，加強與電信運營商以及上下游企業的合作，實行供應鏈管理，才能形成物聯網在流通領域應用的最為有效的商業模式。從政府扶持流通業發展的角度，針對眾多的中小流通企業，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯網的行業共性平臺的商業模式，把區域內或地方上的中小流通企業集中起來，為它們提供信息和服務，從整體上提高流通業發展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內需戰略的實施過程中，定制化服務將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯網和云計算技術，建立定制化的商業模式，可以通過更好地滿足消費者對產品和服務的需求，把更多潛在的需求轉化為現實需求，實現促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式、行業共性平臺模式和定制化模式的形成，協同機制的建立至關重要。
（二）促進物聯網在流通領域應用商業模式發展的政策建議
為推進物聯網在流通領域應用的商業模式的形成和發展，國家應從政策上進行鼓勵和支持。
1 加快推進流通信息化基礎設施建設。信息化是物聯網商業模式形成的基礎。從當前我國流通業整體信息化水平來看，與發達國家還存在很大差距。要加快推進物聯網在流通領域應用的供應鏈管理、行業共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎設施建設的力度，為物聯網在流通領域應用商業模式的形成構建良好的運營平臺。
2 把鼓勵和支持大型流通企業發展與培育基于供應鏈管理的商業模式結合起來。加快培育大型流通企業集團已成為近年來我國流通業發展的重要任務。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業國際競爭力的提升任重道遠。可以把培育基于供應鏈管理的物聯網應用商業模式作為一個切入點，從少數有實力的大型流通企業人手，鼓勵大型流通企業與電信運營商合作，運用物聯網技術，建立緊密的供應鏈管理的商業模式。并充分利用和整合大型零售企業、行業協會、供貨商的資源，加快供應鏈管理的政策研究，鼓勵批發商、物流商、零售商、生產商通過并購、組建戰略聯盟、簽訂供應合同等方式實現供應鏈的整合，從供應鏈整合和優化角度，培育一批掌控全球供應鏈運營、具有實力的大型零售企業，提升流通業國際競爭力。
內容摘要：互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。服裝企業的競爭越來越激烈，尋找一種優秀的商業模式成為企業發展的關鍵。本文以服裝企業商業模式成功案例為切入點，分析商業模式的內涵、商業模式創新的重要性和迫切性。然后通過服裝企業的實踐經歷，分析與研究服裝企業商業模式創新路徑和類型，同時也對商業模式的價值進行實例研究。
關鍵詞：服裝企業 商業模式 創新
互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。凡客誠品、麥考林、夢芭莎等近年創立的優秀的B2C電商企業，獲得了極好的經濟效益。同時，一些傳統的服裝企業為重獲市場競爭力，也紛紛涉足電子商務，并取得不俗的成績。
當前原材料、租金、勞動力成本的上漲對服裝全行業均帶來了沖擊，傳統商業模式的服裝企業尤其步履維艱，多家國內大型服裝OEM（貼牌生產）廠商面臨生存調整。及時調整商業模式，提高企業自身核心競爭力是破解這一難題的解決辦法。
商業模式創新
（一）商業模式的定義
商業模式的研究是最近幾年熱門的研究課題，但不同的學者對于商業模式具有不同的定義。總體來講，商業模式的定義可以分為三類：
一是經濟類定義，它是將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。
二是管理類定義，它是從戰略、運營等管理角度進行的界定。主要表述為企業擁有清晰的發展方向，在內部具有相關組織結構和關鍵成功因素進行有效支撐，在外部擁有與相關利益者的相互競合關系。
三是系統類定義，它是前兩者的綜合，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，并擁有短期或長期的利潤評價機制。
（二）商業模式創新的重要性
根據商業模式的概念可以看出，隨著所處市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起市場環境劇變，企業理應注重商業模式的創新。服裝企業特別是傳統服裝企業必須將商業模式創新放在首要地位，其具體原因為：
1.服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動力成本、營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本、店鋪運營成本等。因此，隨著目前國內PMI、CPI指數的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動力成本、物流成本、店鋪租金成本不斷攀升。這導致最終服裝價格也相應上升，根據商務部資料顯示，2011年7月份國內紡織服裝出口平均價格增長24.7%，而數量則僅增長0.9%。
2.消費者需求不斷變化。一方面，國內人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國民對生活必需品的支出成本正大幅上升，導致對紡織服裝消費品的支出銳減；另一方面，國民對品牌和潮流趨勢的需求卻在不斷增長。從而必然要求服裝價格具有強大的吸引力，以提高國民對服裝的消費熱情。因此，在時尚、品質等要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3.企業競爭同質化。由于國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同。很多服裝企業提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭異常激烈。
服裝企業商業模式創新路徑
服裝是時尚品，也是快速消費品，因此，對于服裝企業來說，最重要的是消除庫存。關于消除庫存，不同的服裝企業探索出了不同的商業模式，主要是從價值鏈的途徑，對服裝從產、銷各環節進行創新。
（一）銷售模式
銷售模式是指產品成為商品的通路。從服裝企業發展史來看，服裝企業的銷售模式分別經歷了量身定制模式、批發模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當前的高級成衣定制；批發模式衍生的形式有網絡的B2B模式和一般意義上的批發制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實體零售模式和虛擬零售模式。
通常來說，商品零售的實體形式主要有購物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門店五種形式。因此，服裝企業實體零售模式也包括購物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門店模式。其中購物中心模式近似于華聯、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導的性質較多，適合于一般中小規模的服裝企業用來作為展示和銷售平臺；大型超市模式近似于家樂福、沃爾瑪、華潤萬家的紡織服裝事業部以及海瀾集團的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費，對需求穩定且研發設計、營銷能力有限的服裝企業較為適合；品類店模式類似于國美、蘇寧模式，它與服裝企業的大店經營類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設立的旗艦店。這種模式具有地產和商業的雙重性質，能降低單件產品成本、消化庫存，對大型服裝集團較適合；百貨公司模式在服裝產業內以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產和商業的雙重性質。但與品類店的區別是這種模式不是由服裝企業主導，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業通常選擇租金相對不貴的商業區，能在成本降低的前提下為企業消化庫存；專門店模式是目前服裝企業最普遍的商業模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈爾、七匹狼等。這種模式通常以經銷商加盟為主，服裝企業自營為輔。這種模式對于發展期的服裝企業比較適合，能通過加盟使服裝產品迅速進入市場，降低內部庫存。
虛擬零售模式出現在互聯網興起之后，主要表現為B2C模式，即電子商務。虛擬零售模式的代表企業分為兩類：一類是IT企業涉足服裝領域，代表性企業為凡客誠品、夢芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業涉足電子商務運營，代表性企業為美特斯邦威、報喜鳥、愛慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網絡消費群體消費需求，能夠利用精準的網絡營銷手段，通常比后者獲得更好的業績表現，且增長迅猛。
（二）品牌營銷模式
品牌營銷模式也稱“輕資產”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價值鏈環節進行外包，而只關注于服裝研發設計、品牌塑造和市場營銷等高附加值的價值鏈環節。這種模式適合于對人體力學有充分研究，掌握核心的力學技術，并充分了解市場需求，知道如何去滿足市場需求的服裝企業。這種商業模式的典型代表企業是耐克、阿迪達斯、彪馬等服裝企業，主要是國外的知名服裝企業，擁有成熟的技術和市場推廣能力，其最大的成本也主要是技術研發、設計和市場推廣。這種模式的特點是進入壁壘高，模仿困難，且需要對服裝行業有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也稱“生產模式”，這種模式主要關注于服裝產業鏈的制造環節，擁有強大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術方面具有核心競爭力。它的最大成本來自于原料成本、勞動力成本、廠房、設備等固定資產投資。制造模式的服裝企業在國內占據很大比重，并以OEM為主要形式出現，如聯泰制衣、達利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點是訂單量不穩定，缺乏對市場的有效控制與預測，利潤較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業通常會選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應鏈的控制力，降低成本。
綜上所述，服裝企業的商業模式創新主要是從價值鏈角度進行的。在價值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價值，其關鍵看企業所擁有的資源和能力。
服裝企業商業模式價值實例研究
不同的商業模式能帶來不同的商業價值。為對價值鏈途徑上新型商業模式的價值性能有直觀的理解，本文對零售模式、品牌營銷模式、制造模式三種類型服裝企業的業績情況進行分析。其中零售模式的代表企業為美特斯邦威、凡客誠品、麥考林、INDITEX；品牌營銷模式的代表企業為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業為聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團。具體的績效可見圖1和表1。
可以看出，目前國外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠高于國內服裝企業，這表明品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場績效，而擁有零售模式和品牌營銷模式的INDITEX集團則表現出更為強勁的實力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林，以及實體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯泰集團、達利國際集團和雅戈爾集團則表現較為穩定，處于發展成熟階段。
同時，虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林表現出強勁的發展潛力，其中凡客誠品2008-2009的年均增長率為130%，麥考林的年均增長率則為55.59%；實體零售模式的美特斯邦威則發展迅速，年均增長率為33.82%，INDITEX集團則為10.23%；制造模式的聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團年均增長率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產”的零售模式對創立企業十分有利，使之能迅速建立市場影響力，獲得成長。而當企業成熟后，對品牌營銷模式和制造模式的涉足較為恰當，以鞏固企業的市場地位。
當然，以上的模式劃分并不是絕對的，有些服裝企業的商業模式會隸屬于銷售模式、品牌營銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業則會兼有兩種，甚至三種商業模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實體和虛擬形式，同時在品牌營銷上也有所側重；INDITEX集團兼有制造模式、零售模式、品牌營銷模式。但在這些模式中，各服裝企業還是有所側重于某一種，而對另外的形式兼顧。
結論
商業模式跟產品一樣是有生命周期的，沒有哪種商業模式是一直成功的。因此，為獲得核心競爭力，服裝企業應該對原有商業模式的不足進行修正，以適應現時的變化。對于創立初期的服裝企業來說，尋找一種適合企業發展且不同尋常的商業模式是其進入“藍海”并超越現有競爭對手的關鍵。但當成長到一定階段，則需對原有商業模式進行重塑，以重新取得競爭優勢。
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3.魏煒，朱武祥.發現商業模式[M].機械工業出版社，2009
白酒消費的價值回歸給白酒零售終端變化帶來深遠影響。作為中國白酒行業最敏感的神經，過去的黃金十年終端表面上十分繁榮但是實際上卻是殊途同歸，所有終端都圍繞著“團購”展開，酒店終端鎖定特定政商務進行點對點營銷，使得酒店終端高度“團購化”；商超設置酒水團購部，使得商超并不重視終端零售帶來實際效益，將更多時間與精力放在大客戶營銷上，以團購代替日常消費行為；專賣與煙酒店并不重視店面位置與直接消費體驗，而是更看重煙酒店老板本身的人脈資源，煙酒店成為團購平臺；甚至于各大白酒企業打破了原有經銷商開發體系，將業外資本、團購型經銷商作為重點進行開發，開創了一個非常惡劣的先例，團購型經銷商對于傳統型經銷商商業利益形成了嚴重沖擊，也惡化了中國白酒經營環境。隨著白酒消費進入常態化，白酒消費價值發生了深刻變革，白酒零售終端將從過去的“泛團購”向完全“碎片化”轉移，白酒零售終端迫切需要一個更加有針對性的2.0版本，以大幅度提高零售終端效率，還原零售終端商業價值。
首先，消費價值回歸后的白酒終端零售商業價值將被放大。坦率地說，過去黃金十年白酒終端形態非常不健康，白酒企業過去依靠單一終端形態，或者一致性標準動作導致終端效率很低，終端對于消費市場拉動力度有限，終端對于白酒銷售承載能力不足。隨著白酒消費回歸理性，各類終端將回歸到本來面目，終端對于白酒行業商業承載將進一步加大，特別是通過終端再認識，終端效率將獲得大幅度提升，終端將成為白酒商業創新最重要動力之源。
其次，構建中國白酒零售終端2.0版本既需要系統理論支持，也需要全面系統工具體系，白酒零售終端2.0意味著白酒零售業態將創造更多商業機會。
酒店終端需要2.0版本。酒店終端在灰色地帶影響下已經變得面目全非了，但隨著白酒消費回歸理性，酒店終端開始出現結構性分層了，A類點從消費型終端轉向品牌型終端，展示公司強于消費功能了，A類酒店需要獨身定做新版本；B類酒店也在發生變化，政商務人群推出了，高端消費者出現置換，消費形態變化需要更加強調品牌體驗性；CD類酒店重要性增加，以小酒為代表的即飲產品登上了歷史舞臺，酒店終端操作模式隨之發生巨大變化，CD類酒店需要升級版操作手法等等；升級后的酒店終端對于白酒產品承載能力將發生很大變化，特別是庫存上，合理的酒店終端庫存將成為可能；
商超終端需要2.0版本。其實，白酒行業對于商超終端理解并不完整，中國商超形態至少包括四種形態，即跨國商超，包括家樂福、沃爾瑪、麥德龍、易初蓮花等等，這些跨國連鎖超市對于酒水企業有什么樣需要？白酒行業如何與跨國商超構建合作關系等都是我們需要回答的問題；本土大型商超連鎖，類似于北京華聯、華潤萬家、好又多、大潤發等等，這些大型國內超商連鎖如何操作白酒產品？白酒在國內商超連鎖終端權重如何等？社區連鎖超市，諸如成都紅旗連鎖，石家莊36524連鎖、北國超市連鎖等，合肥紅府超市連鎖等，這些社區連鎖與白酒銷售關聯度更大，對白酒消費影響深遠，這類社區連鎖類超市如何掌控？如何與社區連鎖類超市展開高效合作等；縣鄉市場超市連鎖終端操作等；隨著白酒消費回歸理性，超市在中國白酒零售中權重將大幅度提高，需要白酒企業更加重視對于超市終端戰略性覆蓋，通過專業化操作提高超市連鎖效率，提升超市對于白酒銷售商業承載；
名煙名酒店及其連鎖也需要構建2.0版本。名煙名酒店基本上分為四個層次，即名酒企業主導的專屬性名煙名酒店，如國酒茅臺專賣店、五糧液專賣店、蘇酒專賣店等，這類專賣店往往排他性，屬于名酒企業專屬專賣店，具備個性化商業價值，不具備開放性專賣店價值特征，其營銷模式升級需要跟名酒企業自身戰略升級向配套；第二層次是全國性名煙名酒店體系，如華澤集團推出的華致酒行、銀基商貿推出的壹品匯等等；這類名煙名酒店屬于獨立資本項目，具有布局全國，謀求大商業拓展等目的，在白酒黃金十年，全國性名煙名酒店系統取得了相當大突破與進展，但其短板也是顯而易見的，目前，全國性名煙名酒店正在進行深層次結構調整與戰略轉型，也需要針對性升級版本操作模式；第三個層次屬于區域性名煙名酒店，如天駒茗酒坊，山東泰山名飲，江蘇桐楓連鎖；安徽桐徽連鎖；浙江久加久連鎖等等，這類名煙名酒店大部分贏利性很好，市場發展良性，在特定區域市場具備影響力。名煙名酒店屬于白酒零售業最具活力創新主體，隨著結構調整到來，名煙名酒店前途面臨著抉擇，更多需要從戰略高度對這類名酒店進行再造與模式創新；
團購終端需要升級版。團購需要從高度依賴政商務團購走向更加重視民間百姓團購，以創意與服務為引領，開創中國白酒團購新版圖。白酒需要在團購領域創造新模式，實現2.0版本。
面對白酒行業深刻的結構變革，白酒零售也需要基于效率層面變革，以適應消費形態變化所帶來的挑戰，白酒零售終端變化給行業帶來新的想象空間。
第三，抓住零售轉型戰略機遇期，通過商業模式創新大幅度提升零售也變革步伐。傳統零售業態效率提升與變革給白酒業帶來了很多潛在戰略機遇，如專賣店與電商之間結盟給行業帶來想象空間；如團購升級給白酒行業帶來的高端定制化營銷商業機會；如特通渠道開拓給行業帶來的商業渠道創新機會；如酒店終端多樣化給白酒行業帶來的新模式與新商業等。未來，白酒行業商業模式創新將更多建立在零售終端活躍與變革基礎之上。
中國白酒行業相對復雜的結構與相對多元化的屬性，使得白酒零售業態創新仍然存在巨大空間，包括白酒莊園，名酒收藏，名酒封壇等零售業態開始嶄露頭角，白酒在零售業態上創新將帶來更多商業模式組合，白酒零售業結構性升級為白酒商業新版圖提供強勁動力。
從商業模式上來看，2018年零售行業主要變化體現在以下幾方面：
1) 全渠道迎來終點
包括電子商務、全渠道商務、對話式商務、情景式商務等的各種商務形式不勝枚舉，但最終都只是不同的模式而已。隨著渠道在購物體驗前端變得越來越統一，贏得市場的零售商正在跳出電子商務與實體店的針鋒相對，專心探索如何從供應鏈的起點到購物者選擇購買和接收產品的地點，為客戶打造個性化體驗。這不一定是一種新的商業模式，但卻是一種有助于確保品牌在任何情況下都真正做到始終如一的新觀點。
2) 零售商還是制造商？客戶并不關心。
過去，商標曾是用戶做出選擇的最終決定因素。這樣的日子已經結束了。Target、Amazon、Whole Foods和Dollar General 等主流零售商通過高品質的相關平價產品已經俘獲了消費者的心。而電子商務和社交媒體已經為品牌向消費者直銷開辟了廣闊的渠道。
精明的消費者群體不再看重自有品牌還是非自有品牌，也不關心是零售商還是制造商。但要讓消費者滿意，零售商和制造商都必須開發一種技能，就是打造差異化的客戶體驗。這種技能往往與他們傳統的商業模式相沖突。在后全渠道時代，體現差異性的不只是產品，還有體驗。
4) 回歸本源，專注后臺運作
整個零售業已經出現回歸本源的主旋律。同時，人工智能、虛擬現實和增強現實等創新技術讓零售業沸騰起來。要在購物體驗的前端為客戶帶來驚喜，其后端必須是更加智能、互聯和高效。從后臺操作、HCM和金融到供應鏈可視性，零售商必須讓后端最好充分的準備，才能在店里做到錦上添花。
5) 零售業不是已死，而是重生
零售業已死的論斷曾經充斥整個市場，但事實表明零售業從來沒有消失過。它正在朝著零售業的黃金時代和最佳客戶體驗時代進化。
隨著消費者對零售業的需求不斷提高，企業在2018年必須利用創新的技術和解決方案來應對這種轉變。以下是即將產生重大影響的幾個領域，它們將幫助企業順利進入個性化時代。
1）向云計算轉變取得更重大進展
2018年，許多公司將關鍵業務流程轉移到云端，部署數據戰略，并建立能讓自身實現運營改革而不必經歷重大系統定制的生態系統。通過在云端合成和分析海量數據，企業將實現智能化，促進企業需要跟上的業務創新。
2）企業人工智能開花結果
云應用的深化將促進人工智能（AI）的廣泛應用。云計算將AI所需的計算能力和海量數據融合在一起，因此我們將比之前看到更多企業采用AI實現的功能。AI將幫助公司克服在客戶所需和公司所供之間找到平衡的難題。消費者選擇的增加必然導致公司庫存占用成本的增加。機器學習讓企業能夠處理海量數據并預測庫存需求，從而更有效地預測節省的成本，確保消費者目前所期望的靈活程度。
3）數字化物流和互聯體驗鏈
隨著云應用和AI的使用在企業中變得越來越普遍，公司將能夠打造這樣一條供應鏈：不僅能夠更高效地為客戶提供他們需要的產品，還能為購物者提供更個性化的體驗。Infor已經率先將機器學習無縫應用到業務應用程序中，以一種強大而且獨特的方式解決非常具體的行業問題。當Infor 將這些方法應用于零售業，在顧客還沒有想法之前，零售商就能把他們想要的產品送到手上。Infor零售需求管理提供全面的云本地，預測和機器學習解決方案，為需求預測、商品財務計劃、生命周期定價、分類計劃、貨品優化等帶來精確性。2018年，除了改革供應鏈，公司將別無選擇。
4）企業響應
客戶期望正在升高，企業將在2018年全面感受到這種需求。幸運的是，企業現在可以利用像Infor Retail這樣強大的工具，幫助他們迎接這種挑戰。
鹿崇先生現任Infor大中華區商業咨詢總監。他在企業應用軟件領域有超過15年的實戰經驗。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前，他曾在KPWOOD公司任系統工程師、SSA上海公司任職商業顧問，還曾在迅達電梯擔任過項目負責人。鹿崇先生畢業于清華大學管理信息系統專業。
讓我們先做兩道選擇題。
一家路邊攤似的水果店，與一家品類齊全、“海底撈式”服務的水果店擺在一起，你會對誰說，“I Want You”？同樣地，一家貨源、質量有限的水果店，與一家基于SAAS系統，建立“農戶-地域品牌-O2O-消費者”空地一體化供應鏈的水果店擺在一起，你又會對誰說，“I Love You”？
沉睡千年的水果行業，遇到互聯網，迸發出的是行業的嬗變和商業模式的改寫。然而，似乎所有的商業模式都在完成交易的那一刻，戛然而止。而此時，正是水果營行的開始……
無論是從單一地賣水果，到賣健康、服務、文化，水果依然是水果，但水果營行卻遠非一家普通的水果店。
小業態崛起
如果把中國地圖繪在一張宣紙上，以廣西南寧為中心，濺墨一滴，1年多的時間，從南到北，14個省20余座城市，暈開的是近300家水果營行門店。而這個飛快的連鎖經營模式，被業界稱為“水果營行速度”。
僅2014年，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等十大零售巨頭在內地關店超過35家；然而，與之相對的是，7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地――以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態商業模式，大有取代大型商超的態勢。
毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。
2014年8月，水果營行在深圳市前海深港合作區成立，注冊資本10億元，是一家水果O2O電子商務企業。水果營行的創立緊隨移動互聯網的發展，定位于“互聯網+水果”，旨在以O2O模式讓顧客享受到新鮮水果。但打著這個旗號的企業不計其數，水果營行如何尋找突破口？
為了試水，水果營行創始人易德將第一批10家店布局到廣西南寧――這個東南亞高質量水果的貨源地。不到1年的時間，水果營行單店單月最高銷售額高達60萬元，以小業態商業模式的創新者的姿態，連續攻克上、廣、深等在內的20余座城市。
在水果品質競爭中，易德異常重視水果供應鏈的建設。目前，水果營行籌建了近40個水果基地，與全球多個知名水果產地建立了直供合作。為了整合供應鏈、冷鏈物流體系，易德在全國設立了4大冷庫，近20個配送中心。
供應鏈僅是基礎，水果營行想要做得是確保每一顆水果都符合食品安全標準，降低消費者選擇難度，提升品牌質量。因此，水果營行從源頭建立果品安全機制。同時，水果營行以后臺數據為支撐，在推動非標準化果品的精細化管理上先行探索。
根據生鮮果品特點，水果營行以數量控損為核心，帶動合理定價、科學訂貨協同運作，并將其貫穿到營運、采購、配送、加工各個業務環節。目前水果營行打破了果品行業損耗瓶頸，將平均20%的損耗率，降低到5%～8%。
在人才與團隊建設上，水果營行實行了特殊的“師徒制度”――每個入職員工都由老員工傳幫帶，老員工只有順利完成帶人任務考核，才可以晉升，從而實現了各個門店服務專業和流程的規范統一，并且深度綁定了優秀員工，解決快速發展過程中人才培養與儲備問題。
事實上，水果營行服務、人才以及質量管控的前置，是其線下到線上，逆向O2O的必經之路。
簡單來說，水果營行先將線下店鋪做為流量入口，再與線上商城形成互動，打通線上線下，從而實現以水果為切入口，逐漸進入生鮮市場，并在全國布局社區門店的生態閉環。
此外，水果營行還可以靈活運用店鋪閑散資源，通過線上下單，門店配送的方式，輻射單店周邊3千米范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決 “最后一公里”的O2O行業痛點，滿足消費者對水果高頻次、即時性的需求，提高客戶的服務體驗。
最佳合伙人
門店并非水果營行的全部，卻是其商業模式的基礎。
在水果營行深圳總部，有一張直營門店計劃分布圖，上面標明了未來水果營行的發展目標和區域位置。而支撐易德“雄心壯志”的正是其“合伙人眾籌”的連鎖經營組織方式。
事實上，自水果營行O2O項目啟動開始，來自10余個天使合伙人的2000多萬元融資就已到位。資本的認可，證明模式的可行，但尚不足以支撐裂變式的門店增長計劃。
2015年，國務院印發了創新金融服務模式的指導文件，其中“合伙人眾籌”的初創公司組織形式，讓易德眼前一亮。
在水果營行，每個分店的投資額在100萬元左右，從投資額全額到賬的第45天開始，投資人可以每月從銷售額中分紅10%，直到投資額2倍為止。此后，水果營行贈送投資者萬分之一分紅股。
每個分店從選址、裝修、陳列、人員培訓、市場推廣，到產品結構、經營分析等均無需合伙人過多參與。水果營行保姆式的經營服務，讓合伙人成為監督者和宣傳者，不僅釋放了合伙人的壓力，更可以在品牌、經營、管理方面，實現總部垂直化的統一管理，最大化地實現水果營行的品牌化。
水果零售再定義
對于水果營行的異軍突起，我們曾以為是其順應了小業態的發展，并擁有過人的商業模式和O2O布局。不過，結果卻令人失望。
在眾多的生鮮電商、零售企業中，從其商業模式中拆出任何一塊，都會找到等于甚至優于水果營行的商業構想和思維。而水果營行快速擴張的內涵又在哪里？
很多水果電商都僅僅把自己的生意停留在賣水果，并未對這個傳統行業深耕細作。而水果營行卻選擇了一條截然不同的道路――把水果玩出文化，這在行業內尚屬首次。
在水果營行門店，服務人員人手一本水果健康選購指南，根據顧客家庭成員結構、膳食營養實際需求，提供水果知識宣傳和購買建議。另外，水果營行的每款果品都標明了營養成分、產地、適宜人群和搭配水果類型介紹，依據菜單式銷售，為顧客提供“海底撈式”服務。
這種售前水果文化知識教育，僅是水果營行打造水果健康文化的開始。事實上，水果營行開始在社區店布局，以街道、社區為單位，運用專業的營養師、果雕師隊伍，開展以水果健康文化、營養搭配指導、水果藝術創意果切果雕等為內容的宣導活動。
通過構建網格式的消費意識、行為、習慣改造體系，水果營行試圖改變消費者陳舊的水果消費模式和習慣，倡導“輕食”理念，打造消費者心中“水果健康營養行家”的形象認知，而不是傳統意義的水果零售商。
每逢周末，水果營行門店便組織員工走進社區，開展水果健康知識宣傳，組織居民開展水果知識親子互動問答和水果游戲。通過社區宣教，教會居民與孩子如何認識水果、挑選水果、營養搭配、制作果盤以及健康營養知識等。這一切，不但起到了品牌宣傳作用，更讓人們對它產生了好感和信賴。
事實上，水果營行的消費教育只是其水果文化的一部分。通過對消費者購買行為的改變，水果營行正在試圖改變整個水果行業的傳統經營思維和模式。
關鍵詞：網絡購物；傳統零售業；機遇
中圖分類號：F724 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）003-000-01
一、網絡購物
隨著政府加強基礎網絡設施建設以及網絡應用的社交性和即時溝通的便捷性，互聯網已在中國得到廣泛普及與運用。據CNNIC公布得知，截至2014年12月，我國網民規模高達6.49億，全年共計新增網民3117萬人，互聯網普及率為47.9%。網絡購物也隨之逐步興起與成長。電子商務中占據突出地位的則是淘寶網、京東商城以及唯品會等行業領頭。而其中的淘寶在2015年雙十一期間銷售額高達947億元。在短短數年中，淘寶網已在C2C領域占據首位，引領我國網絡消費，銷售額逐年上升，而與之相反的則是傳統零售業業績逐年下滑。網絡消費不僅顛覆了傳統商業模式，而且對傳統零售業帶來深層次挑戰。
二、網絡購物給傳統零售業帶來的挑戰
由于實體店利潤越來越微薄，越來越多小商戶選擇在網上開店，越來越多青年消費群體喜歡在淘寶網、京東商城等線上企業購買所需用品，也日益習慣了網上的支付工具。淘寶網等電子商務企業的迅速成功，對實體零售店形成了巨大的銷售分流。其對傳統零售商的擠出效應不可忽視，對傳統零售業發展帶來的挑戰更不容小覷。
1.客戶的巨大分流
當今中國零售業發展遇到的困難與零售業中的兩大主力業態百貨店和大型綜合超市顯露業態的疲態有關。在傳統的百貨店中營業面積1～2萬平米的店鋪由于經營內容無法擴大，休閑娛樂的功能無法增加，與消費者現今的休閑娛樂購物的需求距離拉大，再加上電商的分流和專業、專賣連鎖店發展的分流，經營生意則是越來越難。
2.網絡購物改變了顧客的消費決策過程
傳統的購物過程一般包括商品信息收集與評估，購買場所的選擇、到店過程、到店的商品選擇以及傳統支付工具的支付。而網絡購物的購物選擇則包括瀏覽互聯網上商品目錄、綜合比較不同商品、網上下單并完成支付、賣方處理訂單、貨物配送以及網上在線評價商品的質量等。我們可以發現，網購最顛覆的環節是以物流過程替代了親自的到店過程。其次它是優化了決策過程的商品信息獲取過程，過去廣播式的媒體和口口相傳的口碑，被互聯網方式的搜索、評論、傳播等超越，從而通過影響決策變量改變了消費者決策過程。
3.招商不成功
一方面，部分百貨店的招商聯營扣點較高，而銷售業績同比下滑明顯甚至出現數月連續虧損，很多百貨以及商場面臨部分柜臺撤柜頻繁。另一方面，由于百貨店運營成本居高不小，導致供應商所交的管理費逐年提升，而網上銷售門檻低，成本小，使眾多供應商選擇在網上開店，從而使百貨以及商場招商的難度進一步提高。
4.如何應對挑戰抓住機遇
網絡購物雖然有方便、快捷、省時、性價比高等優點，但是也有一些缺點，諸如質量不一定可靠、銷售貨物與圖片上有色差、尺碼不一定合適等缺點。傳統商業則需從挑戰中看到機會并抓住機遇，一方面可學習網絡購物的優點，實行線上線下的銷售融合，而另一方面則可以彌補網絡購物的劣勢。
（1）提高服務質量，提升顧客滿意度水平。網購沖擊傳統零售業巨大，與其說是網絡購物的強勢來襲，還不如說是傳統零售業老板和高管卻忽略了顧客服務、顧客滿意度、忠誠度的提升。通過提高服務的質量，可以留住大部分追求品質、追求體驗的客戶，能夠提高他們的滿意度，從而使銷售額有一個較為明顯的提升。
（2）加快線上線下的融合。隨著互聯網銷售的沖擊、銷售成本的提高、消費的疲軟等多重壓力下，當前零售業已面臨行業寒冬，而線上線下的融合發展則成為破解這一寒冬的根本途徑。零售業線上線下的生態調整正在加速。零售行業內在驅動引發的轉型變革現在正變得愈發清晰和強烈。線上與線下、平臺與內容、技術與資源、流量入口與物流供應鏈等各個層面都將逐一融合。目前，有一部分傳統零售業注意到這一趨勢，例如友阿開通了友阿特品匯網站，提供品質有保障商品，購買更便捷的客戶體驗。
（3）加強供應鏈的整合，降低成本。這兩年來對零售商的居高不小的成本，是真正造成實體零售商在電商的打擊面前無還手之力的原因之一。零售業為了有效應對網絡購物的挑戰，零售業轉型于供應鏈的整合則勢在必行。目前自有合作的供應鏈方式的弊端已經凸顯，導致了企業資源的浪費，削弱了零售業的談判能力。而當更多的店鋪和零售商加入到聯合采購中來，供應鏈的整合開始形成，則可以達到規模化采購的力量，整合供應鏈，采購成本將進一步下降。
（4）實行電商與實體零售商的結盟。在線下，傳統零售行業規模停滯不前，零售商紛紛尋求轉型，尋找新的突破點。傳統零售巨頭企業，要么選擇自建線上商城，要么選擇與京東、阿里巴巴等合作。例如，京東商城和永輝超市的合作便成就了一段佳話。生鮮市場一般是永輝超市的強項，而是電商京東的軟肋。而京東最擅長的下游的物流、營銷、運營、管理。為了更好的探索，在2015年8月7日，兩者正式進行合作。聯姻之后，京東或將首先在生鮮品類上加入永輝的聯合采購陣營，亦或將接入永輝的整個冷鏈體系，這些資源都將加強京東在生鮮方面的供應鏈管理能力
（5）加快城鎮以及農村市場的開拓。由于互聯網普及率不高、農民文化素質較低等原因，農村的大部分市場仍是一片藍海。隨著全面建成小康社會的重要戰略布局和城鎮化的進一步發展，農村將帶來巨大的變化，人民的生活水平會逐漸提高，隨之農村的人民對物質的需求也將迎來一個較大提升。目前網絡購物在農村還未興起，傳統零售業可以利用這一機遇，充分發揮自身上游的選品、供貨、產品質量等優勢，彌補物流和營銷的不足，加快零售業門店在城鎮以及農村的建設，從而占領這一巨大的市場。
“大數據”的內涵及零售企業大數據源的內容
（一）“大數據”含義及特征
“大數據”是指大小超出了一般數據庫軟件收集、存儲、處理和分析能力的大容量數據集（Bill Franks，2013）；其“大”不僅指數據規模大，還指通過對海量數據整合和分析發現新知識，轉化為商業優勢，帶來大價值、大利潤和大發展。“大數據”一般包括四個特征（四個V）：一是數據量大（volume），數據量級別以EB和ZB計算；二是數據類型多樣（variety），除了傳統結構化數據，還涵蓋文本、圖片、音頻、視頻、評論、地理位置信息等半結構化和非結構化數據；三是數據價值高、密度低（value），利用大數據技術對海量的數據進行挖掘，發現數據背后隱藏的價值；四是實時處理（velocity），“大數據”通常以數據流的形式動態、快速產生，具有很強的時效性，要求對數據進行有效和適時的處理。
（二）零售企業大數據源的內容
1.大交易數據。即零售企業內部因交易產生的數據，主要指來源于企業ERP、SCM、CRM和WEB交易系統并以SQL數據庫來存儲的數據，可以分為企業營銷數據、企業管理數據兩部分。前者是將企業產品或服務轉移到顧客身上所產生的數據，有顧客數據、銷售數據、價格數據、產品數據、市場競爭數據等；后者是對企業的產品、人員、設備進行管理而產生的數據，有財務數據、運營數據等。
2.大交互數據。主要是來自互聯網、移動互聯網中人與網站、人與人交互產生的數據，主要包括消費者在零售企業電子商務網站上進行商品搜索、瀏覽、比較、購買時產生的點擊流數據、來自社交網絡和即時通訊軟件的分享推薦、交流溝通、咨詢等社交數據，涵蓋視頻、即時通訊記錄、錄音、圖片、帖子、點擊動作等各種類型的非結構化數據。
3.感知數據。主要來源于物聯網中的傳感器、RFID、GPS芯片、觀測設備等檢測到的關于零售企業產品、設施、路線布局、柜臺設置和顧客等信息的數據，包括傳感數據、RFID數據、觀測數據和由含有GPS芯片的各種智能終端等產生的地理位置信息數據。
“大數據”驅動的零售企業商業模式創新內容
顧客價值主張創新是“大數據”驅動的零售企業商業模式創新的核心內容。顧客價值主張是對顧客真實需求的深刻描述，是企業經營活動的起點，只有明確了企業的顧客價值主張，企業才能開展其他的活動（魏煒、朱武祥，2009）。“大數據”驅動的顧客價值主張創新，主要包括：
（一）以實現顧客個性化價值為戰略目標
零售企業應以實現顧客個性化價值為戰略目標，通過布局“大數據”戰略，利用大數據技術整合和分析容量巨大、類型多樣的數據，全面洞察顧客的需求偏好和購買行為，精準搜尋目標顧客，實時為顧客提供個性化的產品、服務和體驗，保證顧客對企業活動的個性化、深度化參與，促使顧客個性化的價值主張得以實現。
（二）精確地洞悉顧客的真實需求
零售企業應利用基于大數據分析技術的平臺，將顧客個性化參與融入傳統價值鏈活動中，實時儲存和整合顧客的大交易數據、大交互數據和感知數據，通過數據分析挖掘顧客真實需求信息，勾勒出一個360度顧客全景視圖，獲得全面、精確的顧客真實需求信息，設計精準、實時的需求響應系統，滿足顧客個性化需求。
（三）精確到個體的顧客細分
零售企業應利用“大數據”獲得全面精確的顧客需求和購買行為信息，借助大數據分析工具從多種不同的維度對顧客進行更精準的細分，形成每個顧客的購買需求、購買行為、購買偏好和購買決策的信息，從而實現對顧客的個性化營銷。
（四）實時精準的定位
零售企業應通過大數據技術收集、整理、分析和反饋來源眾多、類型多樣的顧客數據，實時模型化顧客的行為，隨時隨地精準定位顧客潛在需求，快速精準識別顧客購買決策，主動推薦產品或服務促進交易的完成，實時滿足顧客需求。
“大數據”驅動的零售企業商業模式創新的支撐條件
（一）創新的運營支撐條件―關鍵業務和流程創新
1.體驗創新。零售企業需要利用大數據技術不斷優化顧客的購物環境和購物內容，更加地符合顧客的購買習慣，更好地滿足顧客的心理訴求和體驗偏好，提高顧客體驗水平。一是構建顧客體驗分類模型。通過大數據技術收集和分析顧客購物過程中與企業及其產品的每一次接觸行為數據，依此判斷和評估顧客的購物體驗狀況，從中提取關鍵性的顧客體驗指標，并對其指標進行聚類分析，歸納出顧客體驗的主要類型，構建顧客體驗差異分類模型，針對主要顧客進行深入的購物體驗調查，依據調查結果進行業務流程設計，針對顧客交易過程中因體驗不佳放棄購買的環節進行再設計，改進顧客購物流程和環境，提高顧客體驗水平。二是構建顧客流失監測與預警模型。運用大數據技術，收集和分析流失顧客的行為特征和流失成因等信息，構建顧客流失監測與預警模型，提前發現流失顧客狀況，及時、主動地關懷和挽留顧客，降低顧客流失率。
2.營銷創新。零售企業需要構建顧客購物行為模型，主動推薦個性化服務，實行精準營銷。一要借助大數據技術，整合顧客需求、行為偏好的數據，根據數據分析結果構建顧客購物行為模型。二要在實時更新顧客購物行為模型基礎上，主動向顧客提供優質的體驗和關懷，精確推薦符合顧客需求的個性化產品或服務，實現精準營銷，滿足顧客個性化需求。三要實行全渠道營銷。利用盡可能多的渠道與顧客互動（李飛，2013），除實行電商化策略外，還應通過網上店鋪、移動店鋪發起地面活動，邀請顧客到實體店消費、參加節日主題活動等，把網絡購物和實體店購物體驗完美融合起來，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，實現全方位的營銷。
3.供應鏈管理創新。零售企業需要利用大數據分析技術將供應鏈所有環節（供應商平臺、交易系統、倉儲管理系統、運輸管理系統、數據分析系統等）整合在一個供應鏈平臺上，統一管理、全面共享各環節數據，實現供應鏈管理創新，包括根據顧客購物行為模型，控制企業產品的采購和銷售；推動大規模產品定制預售活動；建立一套科學的庫存管理預警機制，保證庫存、價格信息的實時更新等。
（二）創新的資源支撐條件―關鍵資源能力創新
1.大數據分析技術。主要包括：大數據收集。零售企業需要運用大數據收集工具及不同收集方法，收集各種顧客需求偏好和購物行為的數據。大數據存儲、集成及預處理。零售企業需要利用云存儲的數據倉庫系統對大交易數據、大交互數據和感知數據進行解析、清理和重構等，對缺失值、重復數據和噪聲數據、異常數據進行有效處理，并按主題進行數據組織，便于數據查詢和實時訪問，為零售企業提供數據共享，提高企業經營決策效益（譚磊，2013）。大數據組織。零售企業需要對進行包括數據轉化、數據抽取兩方面的大數據組織（徐國虎、孫凌，2012）。數據轉化是對數據進行預處理后，將結構化、半結構化、非結構化數據進行過濾或映射轉化為模型和索引，提煉出有意義數據；數據抽取是檢測數據的相關性，以發現關聯的數據所蘊含更大的價值特征，從顧客行為數據和產品銷售數據的關聯性中，分析不同群體顧客購買模式。大數據挖掘和應用。零售企業需要通過挖掘顧客行為、需求和消費偏好等數據，實現顧客分類模型和顧客流失模型、基于位置和時間的精準化推送、產品關聯推薦、市場交叉銷售、預測顧客再次購買、商場布置、貨架布置、貨存安排、企業輿情分析等應用安排（惠琳，2014）。
2.商業洞察能力。商業洞察能力的本質是將大數據資源轉化為企業預見力和決策力。零售企業需要在本企業市場、投資、運營等部門共同協作下，利用“大數據”預測顧客潛在需求和市場機會，指導企業的業務決策，將數據精確度和決策粒度相結合，優化企業經營管理方案。
3.大數據成果共享能力。大數據成果共享力直接影響零售企業的經營質量和經營效益。零售企業需要通過大數據戰略部署，重新定位大數據分析部門的功能，通過將大數據分析部門和IT部門定位為大數據技術和成果服務提供者；加強大數據共享平臺建設；不斷完善大數據成果共享機制，打破信息部門、營銷部門、客服部門、供應鏈部門和銷售部門等各部門間的數據壁壘，實現跨部門顧客購買行為和需求偏好數據的共享等措施，增強大數據成果共享能力，實現精準營銷和立體營銷。
在這里，我們有幸邀請到七匹狼運動戰略研究中心特別顧問撒旦，中國知名營銷策劃專家、《銷售與市場雜志》顧問張發松，鞋服行業資深觀察員、東南早報記者呂震振三位共同探討七匹狼運動3年創下年銷售額10億的商業模式經驗。
記：非常有幸邀請到諸位鞋服領域的資深人士一起探討商業模式的話題。七匹狼運動多年來在國內運動休閑領域“披荊斬棘”，能在短短的五年時間從眾多品牌中成功突圍，撒旦一定積累了不少經驗。能和營銷界的同行分享一下嗎？
撒旦：非常高興能和大家探討這個話題，看過太多運動休閑市場的風風雨雨，目睹了很多知名品牌的奇跡與傳奇，也關注過一些品牌的灰飛煙滅。可以這么說，我們這些人基本上也算是“晉江激流”的見證者。其實一個成功的商業模式基本具備三個層面的特質：往大了講它會承擔某種社會責任，能把個人、企業的命運與社會的發展緊密關聯在一起；從經營方面講它能讓企業持續發展，進入良性博弈循環；從經世致用方面講，它能快速復制，為更多經營者帶來很多經驗財富。
我們七匹狼運動奉行的商業模式是生產與銷售剝離，用專業的營銷體系管理銷售。七匹狼體育用品成立了森沃營銷有限公司，森沃系統是七匹狼運動的渠道運營機構，旨在服務終端商，打造終端商的創業平臺。目前森沃已經建立起了十幾家架設在全國各大城市的系統運營分支，作為專業的品牌服務商，森沃做到了及時、準確地為全國2000多家終端提供優質的渠道服務。
記：對商業模式的剖析很犀利，從“經世、啟智、育人”三個角度對成功商業模式進行了總結。張老師能否對七匹狼運動的運作模式做一下點評？
張發松：這種模式很妙。把生產與銷售剝離，用專業的營銷體系管理銷售，既分享了生產的主動權和優勢，又發展了銷售專業化，提高了七匹狼運動的渠道競爭力。獨立分工后，與現在的零售商相經，它有產業上游的優勢；與傳統意義上的品牌商相比，它又有渠道下游的優勢。晉江的體育用品公司鮮有這樣的運作，七匹狼體育是第一個吃螃蟹的，是一種很好的創新，我相信會對整個區域產生深遠影響。
撒旦：謝謝張老師的贊譽。過去兩年央視《贏在中國》欄目給了我們很多啟示，“勵志照亮人生 創業改變命運”的口號是七匹狼運動非常認同的理念。許多有創業想法的人往往受到各種現實因素的羈絆，缺乏合適的助力，比如缺乏啟動資金，缺乏合適的平臺等等，以至難以實現自己的創業夢想。正是基于終端商的現實困難，七匹狼運動才考慮去打造終端商的服務平臺、創業平臺，從承擔自己的社會責任感的角度出發，去幫助面臨創業困惑的廣大終端商，以資源、資金等紐帶與終端商共同創業，形成利益共同體，將運動休閑市場的蛋糕做大，成就彼此的創業夢想。
呂震振：關于這一點很巧合，據我了解七匹狼的文化本身就是一種創業者的文化，它一直在復述著成功或正走向成功者的故事，強者的故事，拼搏的故事，創業的故事。森沃系統的建立在某種意義上延續著七匹狼奮斗者的故事。
撒旦：是的，呂先生一語中的！森沃是七匹狼英文單詞Setwolves的中文諧音，它首先是傳承七匹狼文化的使者，同時，我們可以從字面上去理解“森沃”：它不但是財富的森林，同時也是創業的沃土。
記：打造終端創業平臺，這是一個很好的想法。森沃系統對終端商創業有什么具體的支持？
撒旦：終端商只要符合森沃設定的基本合作條件，就可能有機會參與到森沃的投資授信平臺，合作一旦成功，森沃系統就會對這些終端創業者提供資金和資源通道。比如終端商首先要具備基本啟動資金和資源、激情的創業意識、先進的管理意識、能快速建立團隊、很強的社會責任感，在滿足這些前提條件下，森沃系統的將對這些終端創業者開放資金授信機會，共享各類資源，快速供貨和調貨，高空媒體支持，一體化的培訓，人力資源支持等。
記：如果森沃系統能和終端商共同創業，這也是一個很好的模式。那么請問終端商能從創業的過程中獲得什么好處？
撒旦：終端商在創業發展過程中，可以從單一的店鋪經營發展到多店經營，再發展到構建多品牌運營的終端專業零售公司，實現終端商開店到做生意再到經營事業的轉變過程。發展到一定程度的終端商還有機會參股到森沃系統，共享成長機會。而森沃系統也將依托眾多的終端創業者打造更大的藍海，開啟更大的夢想，達到中國企業的“經世、啟智、育人”的理想境界，也開創屬于森沃自己的商業模式，去承擔更大的社會責任和面臨更大的挑戰，同時也分享盛世中國的經濟騰飛。
呂震振：撒旦的一番話讓我很是感動，森沃不但要做成一個強大的渠道運營系統，也還要做成一個讓人尊敬的系統。職業的習慣吧，我忍不住想問你一個問題：森沃通過什么策略來完成你們設定的夢想？
撒旦：面對目前市場的競爭格局，絕大多數中國本土企業目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強攻不利，就需要迂回作戰。從整合的角度講，國外的ZARA、H&H及國內的百麗的成功運營給了我們很大的啟發；從終端運營的角度講，浙江銳力的運作模式也給我們提供了一些經驗參考，在對運動休閑市場不斷摸索的過程中，森沃系統對這些成功商業模式進行了改造、修正、完善、蛻變。我們可以對這些商業模式進行這樣的總結：ZARA強調“快”， H&H強調“平衡”，百麗強調“鏈對鏈”，銳力強調“端對端”，區隔于這些優秀商業模式的森沃系統，更強調創業，強調可持續發展，強調社會責任感和互助。歸納起來就是我們前面一直強調的“經世、啟智、育人”的理想境界。
在實際操作過程中，憑借森沃系統既有的強大渠道滲透力，深度挖掘中國市場的顛覆價值，依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場作為撬動全球的杠桿，從整個產業鏈上（例如下游的渠道）上尋找本土企業的突破口，為終端創業者提供實現自我實力與創業的夢想的平臺；通過提升產業鏈中端對端的整合力來提高企業收入水平與盈利能力，并借助資本市場的杠桿效應放大既有競爭優勢，例如引進國內外PE戰略資本投資，讓森沃成為零售商創業的沃土，讓財富的叢林更加的茂盛。我們希望能與森沃走到一起的創業者，看中的并不只是現在，而是看重共同的未來、共同的事業。在這個事業理念與模式下，終端不再是單店，而是一個專業零售公司，門店不再是單純的進貨和賣貨，而是一個公司化的運營，最終擴展為一個統一的連鎖系統。森沃系統中所體現出的迂回競爭策略，是逐步提升中國本土制造企業在全球行業競爭地位的一個較為現實的戰略選擇。
張發松：目前的國產運動品牌要走出國門，應對國際市場競爭還需要長期的努力。但是可以預見的是，七匹狼運動通過森沃系統的良性作業，能啟發國內大量的服飾行業終端商的經營方向，在縱向一體化雙贏、三贏乃至N贏的過程中，大家都能分到一塊很大的蛋糕，也就是摸索到了如何在殘酷的紅海中尋找到藍海的新思維。很顯然，在這里還存在著另外一種疑慮，那就是，如果森沃系統因為現實的種種因素無法在較短時間內找到足夠量的志同道合者，又該怎么辦呢？是放緩速度、逐步積累，還是？
撒旦：有條件要上，沒有條件我們創造條件也要上；有志同道合者，我們攜手干；暫時沒有，我們自己也要干！公司經過一年多的籌備，已形成相對成熟的零售模式啟動經驗，目前已儲備從零售總經理到零售專員等相對完整的零售人才梯隊，部分人才已經參與到市場一線開始了整改工作。這只團隊獨立存在，由總公司直接管理，實行無區域授權作業模式，從2010年開始，薄弱區域引入自我競爭，零售團隊將整合公司資金、人才、商品等優勢資源直接撬動該區域市場，優勝劣汰是很殘酷的進化法則，也是七匹狼運動進行自我提升的關鍵動力。
張發松：以直營零售體系的成功運營再來反向推動整個森沃系統的模式升級，這的確是既不錯過啟動時機又能兼顧全局的雙全舉措。
“輕資產運營”模式具有減少投資、快速成長等優勢，其中，生產外包是產業鏈資源分配效率的必然結果，但渠道外包只是品牌服裝企業快速成長的途徑，若從產業鏈整體結構來看，渠道外包并不是真正的“輕資產”。同時，需要企業對上游生產商和下游渠道商有很強的協調控制能力。在這種情況下，加強供應鏈管理正在成為當今品牌服裝企業培養核心競爭力的關鍵。從規劃咨詢的角度來看，服裝行業的供應鏈規劃應關注以下幾點：
一、供應鏈必須有效支持企業的商業模式
首先，供應鏈戰略是企業核心戰略之一，任何企業的供應鏈都必須支持其商業模式。服裝行業的商業模式具有很大的特殊性，一般來說，服裝行業的商業鏈通常由四部分組成，即設計研發、生產制造、物流網絡、銷售渠道。目前，大部分品牌服裝企業都是將生產外包，而設計研發是自己必須投入的核心價值鏈環節，成品之后的物流過程和銷售渠道策略成為不同企業商業模式戰略規劃的重點。物流管理控制是供應鏈的核心部分。必須自己建設，實物流的過程運作存在自營和外包兩種模式，這主要是基于品牌服裝企業對供應鏈反應速度和效率的不同考慮。銷售渠道基本上同時存在自營與加盟兩種模式，不同的品牌服裝企業采取的模式差異很大，有的偏向于自營為主，有的偏向于加盟為主。自營有利于品牌建設以及管理控制，加盟有利于快速拓展市場。在末端渠道，大部分品牌服裝企業目前仍然是以門店銷售為主，而一些新的品牌已經走向電子商務的真正輕資產商業模式。
企業經營者必須認識到，不同的商業模式對供應鏈的要求重點存在著很大的差異，當供應鏈支持無效時，商業模式將不可能成功，這并不是商業模式本身的問題，而是供應鏈戰略的錯誤，或供應鏈能力建設不足。當然，商業模式的戰略決策必須認識到對應該商業模式發展所需的供應鏈戰略的可實施性、社會相關物流服務的可獲得性，以及企業自身的供應鏈運營管理資源，好的戰略并不見得都能成功。
二、品牌服裝的供應鏈建設必須從支持末端零售開始
服裝的消費者是個體，品牌影響力、市場細分策略、設計研發以及銷售促進決定了銷售產品結構和銷售量，供應鏈是為了實現高績效銷售而建設，如果沒有滿足從末端零售來建設供應鏈的各個環節，該供應鏈一定是無效的。在這里，不能單純區分銷售渠道是自營還是加盟，如果渠道以為主，以加盟為主，而品牌服裝企業供應鏈主體能力從“批發物流”開始建設，勢必造成供應鏈的分段，即品牌企業的供應鏈與分銷商的供應鏈，而由于規模或管理的原因，大部分分銷商的供應鏈是低效的。此外，對末端沒有形成有效支持的供應鏈無法真正及時掌握末端零售的銷售和庫存，因此也就無法對供應鏈庫存進行調配管理，這種供應鏈將是低效率高成本的。
因此，品牌服裝企業在進行供應鏈規劃和建設時，不管是自營渠道還是經銷加盟渠道，都需要建設供應鏈在末端的能力，一切的拉動都要從末端零售開始，從零售需求管理開始，掌握末端需求的特點，由此建設各個環節，同時考慮滿足需求的程度和服務水平，只有這樣才能保證投入的資源效率最優。
三、供應鏈建設需要重點考慮價值鏈環節
價值鏈理論是由著名戰略學家邁克爾?波特提出，從價值創造的角度來分析企業經營中的各個方面，將企業的活動分為基本活動和支持性活動。供應鏈覆蓋了企業基本活動的各個方面，包括原料入廠物流、生產、成品出廠物流、分銷、售后服務。從零售末端訂單下達，經歷了訂單合并、計劃排產、原料購買、生產、出廠、各層級網絡庫存、門店上架等很多環節過程。這些過程的運營管理，最終體現為供應鏈反映周期(各環節所需時間的疊加)和服務成本(庫存成本、運輸成本、運營成本)，這兩者是供應鏈運營的重要KPI，是供應鏈效率的重要衡量指標。對于服裝行業而言，季節性特點使得供應鏈的組織難度很大，所以嚴格計劃其中的過程，即價值鏈的分析，分析每一環節的效率，優化每一環節的時間周期和成本，使得供應鏈效率最大化。
四、物流網絡和庫存設置
供應鏈效率的主體是在滿足企業商業發展戰略所需的服務水平的前提下最大限度的降低供應鏈的運營成本，即服務水平與成本水平的最優平衡。對于服裝行業的供應鏈規劃來說，工廠生產出的產品無論是采取哪種銷售模式，都要送到終端的門店或消費者手中，這個過程如何實現就是物流網絡要解決的問題。物流網絡規劃包括DC的數量、位置、層級結構，網絡庫存配置，不同物流策略對應的網絡動線等，這些是物流戰略的考量，都涉及到具體的運作問題，是供應鏈戰略的落地工程，在整個服裝供應鏈規劃中發揮著重要作用。影響供應鏈效率的還有工廠的位置。隨著工廠位置的變遷，以及銷售市場區域的變化，物流網絡戰略也需要做出相應調整。因此，物流網絡不是一成不變的，需要隨企業的發展而不斷優化。
在庫存設置方面，目前服裝行業存在計劃庫存和訂單庫存的方式。計劃庫存主要是根據需求預測產生；訂單庫存則是以訂貨會信息為依據，組織生產、庫存、配送。這里需要明確的是，為銷售訂單準備的庫存實際上仍然是供應鏈的主體庫存，只不過性質不同，但仍然是供應鏈的成本；而通過市場需求預測主動建立的庫存，不見得就是高的庫存量，目前少部分品牌服裝企業的實踐已經確認了這一點。影響庫存成本的要素包括：市場需求預測的可靠性、工廠生產供貨的可靠性、物流網絡設置、物流網絡動線策略等。當這些方面都做到最佳，庫存成本自然得到優化。
因此我們必須清晰地認識到。服裝行業供應鏈的競爭是品牌企業間對應的整條供應鏈之間的競爭，而不是品牌服裝企業自己的那一段供應鏈。供應鏈的分段是商業模式的問題，但供應鏈效率的評估必須包括整條供應鏈。
五、電子商務供應鏈建設
馬云提出新零售是因為電商業與實體零售業集體寒冬來臨，電商不再是大眾的熱點話題，中國零售業也不是需求端出了問題而是供給端效率低下，人們在國內無法享受到優質的商品和服務，去日本淘貨就成了必然。過去依靠商業模式創新的創業者與投資資本公司的投資邏輯是看行業趨勢與品類爆發期，只要行業對、商業模式好，被投資企業管理再落后也不會有太大問題。而管理咨詢行業的咨詢邏輯是扮演企業醫生的角色，當企業患病后，不管行業趨勢興衰更替，咨詢顧問都有責任像醫生一樣為病人看病開出藥方，救死扶傷，只要人們還要吃飯、穿衣，那就一定能有存活下來的零售企業。
商業模式的創新只能獲得短暫的優勢，一旦競爭對手蜂擁而入后，行業便會成為紅海競爭，企業又回到依靠精細化管理制勝的時代了。日本金融危機后，零售業、連鎖行業普遍單店業績下滑了近一半，日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點下滑了近30%；日本零售業應對寒冬的對策是開發PB自有品牌商品及大量引進第三方服務；中國零售業PB自有品牌占比極少，而自己做商品企劃與研發的零售業則更少，大多自有品牌商品都只是讓供應商進行OEM或ODM貼牌生產。
總而言之，中國零售業的競爭環境相比經濟泡沫破滅的日本來說不值一提，至少中國零售業的單店銷售額從2012年出現拐點后，至今還沒有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因為中國經濟危機還沒有來臨，如果中國有一天真的金融危機來臨后零售業單店下滑近一半也未必不可能，而這時唯一的應對措施就是開發原創的PB自有品牌商品與增加顧客體驗的服務業務，由零售業轉型為制造型零售業，并潛心實施精益零售管理體系，應對零售業的變化開展單品管理、IT經營、假設-驗證等精細化管理措施。
1985年美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，對西方的大批量生產方式與日本的豐田汽車小批量多批次生產方式進行對比分析，發現豐田汽車的拉式生產效率最高，最終把豐田準時化TPS生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式，時任豐田汽車副社長的大野耐一被認為是豐田精益生產之父。豐田汽車TPS最核心的兩點一是JIT（Just In Time）即時化生產，另一是自P化生產，有人字旁的“P”字表示當產品出現瑕疵后機器立即停止生產，直到有人把瑕疵產品找到后機器再繼續生產，這有效地防止了大批量生產后再質檢的人為疏漏，瑕疵產品是在生產過程中就解決掉的。TPS生產的其他重要特征還包括快速換模、看板管理等就不一一綴敘。世界500強美國丹納赫投資集團、西班牙Zara都是非常忠實地學習豐田TPS精益管理后受益的，甚至他們的IT系統都是模仿豐田汽車開發的。
值得重點介紹一下的是成立于1969年，后于1984年更名為丹納赫Danaher的投資公司，其在學習豐田汽車后研發出一套自己的DBS（Danaher Business System）業務系統，包括計劃、人員、過程、績效四個管理模塊，其每收購一家公司后即導入DBS業務系統，在企業內部設置DBS精益管理顧問，使得被收購企業在不變更原有高層領導者的情況下很快獲得大幅業績提升。目前丹納赫已經有600多家子公司，成為世界500強，在全球精益管理體系排名中僅次于豐田汽車，排名第二。
筆者自2005年師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠先生后，同時因為擔任上海交通大學零售總裁班特聘講師需要研究零售業的精細化管理，對全球零售業、電商業標桿企業進行了深入研究，也希望能尋找到一家有代表性的精細化程度最高的零售企業，作為精益零售的原型進行研究，并研發出DOS（Duiyin Operation System）碓胤運營系統，幫助中國零售業轉型為精益零售企業，并打造出自己的XOS運營系統。
研究結果發現零售業、電商業本質上可分為三種業態，一種是以阿里天貓、萬達購物中心、百貨商場、紅星美凱龍家具、國美電器等為代表的商業地產中介平臺經營模式，其庫存及導購銷售員都是供應商直接負責的；第二種是以亞瑪遜、沃爾瑪、Costco好市多、家樂福、蘇寧云商、京東為代表定位于天天低價采購銷售NB（National Brand）品牌的零售經營模式，其顯著特征是成為廠家銷售，通過同質化的價格競爭擊敗對手，但他們也漸漸發展了類似第一種模式的中介平臺經營業務；第三種是以日本伊藤洋華堂、永旺、7-Eleven、優衣庫、無印良品、西班牙Zara、德國阿爾迪、美國蘋果手機、小米手機、華為手機為代表定位于優質生產PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售業模式，其顯著特征是成為顧客的購買，通過差異化的研發圍繞顧客消費需求的原創商品獲得顧客的親睞，質優價格親民，但絕非純低價競爭。
在制造型零售業中運營效率最高的是日本7-Eleven，最核心的兩點是其創始人鈴木敏文創立的“單品管理”及常務董事CIO碓井誠創立的“IT經營論”，優衣庫、無印良品等日本零售業、餐飲業無不把7-Eleven當成標桿學習。1998年優亦庫業績危機下引進了伊藤忠負責與日本7-Eleven聯合開發商品的澤田貴司，他建議優衣庫社長柳井正要學習日本7-Eelven的團隊MD商品開發體系，后又請到了原伊藤洋華堂負責業務改革的大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢；2002年日本無印良品業績危機下也引進了大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢，從而起死回生。后來大久保恒夫也關掉了他的咨詢公司回歸到日本7-Eleven擔任商品部下面的食品部經理，目前升為日本7-Eleven的母公司7&i集團的常務董事。長期跟蹤報導鈴木敏文長達40余年的作家緒方知行曾在采訪過美國沃爾瑪與寶潔的相關負責人，問他們曾在90年代時訪問日本學習了哪些企業，其回答說除了學習豐田汽車的精益管理之外，還學習了日本7-Eleven的團隊商品開發經驗，其與供應商緊密的合作關系被沃爾瑪與寶潔及其他的供應商學習效仿，參考緒方知行寫的《零售的本質》一書。
如果從零售運營效率來看日本7-Eelven的庫存周轉率為42次/年，美國沃爾瑪為7.6次/年，日本7-Eelven的缺貨率為十萬之七，凈利潤約7%，7-Eleven人均利潤116萬元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超過6萬家連鎖店，是全球門店數最多的單一組織，日本7-Eelven的PB自有品牌商品銷售占比超過60%，其服務業交易額已經超過商品銷售額，可以代收水、電、煤氣費、網上訂票、AMT取錢，甚至還可以進行納稅申報，故也可以把日本7-Eleven稱為制造型零售服務業。日本金融危機后，零售業普遍單店業績下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點也下滑了近30%，但依靠其單品管理與IT經營的優勢，其每年凈利潤額比日本第二名全家便利店與第三名羅森便利店加起來的總和還要多。如果說精益生產選中了豐田汽車為原型，那精益零售選中日本7-Eleven為原型一點不為過，英文名定為Lean Retail，精益零售DOS運營系統并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是綜合了日本優衣庫、無印良品等服裝、生活百貨等行業特征總結出的日本零售業的精細化管理模式。
上海碓胤管理咨詢公司致力于研究推廣精益零售DOS（DuiYin Opertation System）運營系統，幫助中國零售業向精益零售管理轉型，并打造出自己的XOS運營系統。精益零售DOS運營系統包括精益文化、戰略定位、組織變革、流程優化、知識管理、IT規劃、DT數據經營等全套管理體系，適用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專賣等所有零售業與服務業。
以下為精益零售管理研究成果：
單品管理：不投入多余的庫存商品，只是在適當的時間適當的門店或網店提供適當數量的市場急需商品。時刻掌握每件商品的銷售動向，搞清商品熱銷或滯銷的原因，對于顧客的需求及動向以假設的方式提前進行訂貨及備貨，并通過結果驗證來提高對顧客的服務及業務品質的活動。
IT經營：把IT當成核心業務去經營，用IT驅動業務變革，關注全公司改革、與供應商協作、提高對顧客服務品質為立場的業務流程及渠道革新。IT建設從過去的財務ERP等基本業務的完善與效率化，轉向為決策支援、營業支援、提高顧客滿意度之類的進攻性投資階段。
假設-驗證：為實現滿足顧客需求的商品構成、考慮自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假說上的訂貨尤為重要。如以下表所示、活用每個單項品信息的一連串過程稱為“單品管理”。
精益零售DOS運營系統9Step實施方法論：
實施精益零售轉型必須業務改革與系統改革必須同步進行，實施步驟：Step0，環境分析；Stpe1，戰略分析；Step2；應有功能假設；Step3，現狀業務分析；Step4，現行系統分析；Step5，差距分析；Step6，新業務流程變革；Step7，IT新技術發展分析；Stpe8，IT系統藍圖規劃；Step9，IT系統實施計劃。
精益零售DOS運營系統創始人：
獲獎理由：
它探索個性化解決方案，充分提供交流平臺，實現多方共贏。依靠“能源管理整體解決系統”，建立“云端”數據庫，提供相應的系統設備與執行方案，將“智能”與“綠能”理念惠及產業鏈，放大節能環保效果，發揮可持續企業競爭力，帶來了智能綠生活的體驗。
獲獎感言：
臺達通過提升核心技術，積極開發對人類生活有貢獻的產品和解決方案，把“環保、節能、愛地球”定為臺達的經營使命，同時注重企業的社會責任，投入大量精力在環保方面。
年度亮點：
打敗歐美廠商，成為世界頭號電源供應器制造廠商、零組件廠商、計算機業周邊產品供應商，并保持了每年30%～40%的增長速度。
NO. 2獐子島股份有限公司：“五合一”架構“耕海牧漁”
獲獎理由：
通過“政府+銀行+科研機構+獐子島+漁民”架構“五合一”產業實現價值鏈各環節共贏；因地制宜，實施“耕海牧漁”，在海底廣泛播散海參、鮑魚、扇貝、海膽等五大核心品類種苗，讓海產品養殖變得可持續循環；直銷網絡遍布全國，激活新型海產品市場。
獲獎感言：
很榮幸代表獐子島集團領這個獎項，謝謝主辦方、組委會。
年度亮點：
在黃海建立的2000平方公里海洋牧場，年收入已經穩定在10億元人民幣以上。
NO. 3吉祥航空：差異化航空運營
獲獎理由：
它充分發揮差異化競爭優勢，創新經營理念，走精細服務、低成本、高收益的路線。它獨樹一幟，打造出國內航空公司中最新、最年輕的機隊。它聚焦高端商務，設計最優時段，以個性化服務贏得市場。
獲獎感言：
這個獎項是一份責任，更是一股動力，讓我們年輕的機隊用最貼心的服務，打造一家百年老店。
年度亮點：
擁有國內航空公司中最年輕的機隊，平均機齡僅為兩年，在中國民航業甚至全球范圍內屈指可數。平均客座率高達87%，遠遠領先于行業平均水平。
NO. 4新希望集團：全產業鏈追根溯源
獲獎理由：
它由點及面，打通農業、牧業產業鏈條，從單一產業，逐步延伸，打造出一體化、多方位綜合產業，實現業績穩步大幅增長。它致力良性合作平臺，整體布局，打通農牧產業鏈，保障農牧產品可溯源。
獲獎感言：
做百年老店、世界級農牧企業，是新希望的目標。我們匯聚集團8萬員工的力量，為中國農民兄弟的夢想助力，把中國農業做好做強做大。
年度亮點：
2012年，新希望集團的銷售收入將突破1000億元。穩健正在成為新希望最強有力的武器。
NO. 5傳化公路港：物流平臺集成服務商
獲獎理由：
它是一個引領者，以建機場的方式打造公路港貨運站，大到區域經濟與行業，小到物流企業和貨運司機，打造了一個“共贏的生態系統。”它是一個開拓者，以信息化為核心、以網絡化為載體，通過科學規劃和設計，實現實體平臺與信息平動。
獲獎感言：
傳化公路港定位第四方物流，想讓這個行業的司機和大量的中小物流企業能夠讓物流變得更輕松、更綠色、更有效率，讓這群社會底層但卻是我們生活不可或缺的一批價值創造者擁有更加美好的未來。
年度亮點：
集聚整合了480多家中小物流企業，使其營業額平均增長率達到30%左右，已重點引導培育了近100家成長型中小物流企業，產生了3家近億元物流企業、3家星級物流企業，其中3A級物流企業2家、5A級物流企業1家。
NO. 6宏圖三胞高科技術有限公司：“直采自營”模式回歸零售本質
獲獎理由：
它充分發揮“分享原則下的零售創新比效率原則下的零售創新更先進”、“顧客價值=（收益+體驗）/價格”的創新思想，采取“直采自營”模式，增加顧客收益與體驗并降低成本，使單店贏利水平大幅提高，以最大客戶值實現“品牌洼地”，為顧客創造了最大價值，實現“回歸零售本質”。
獲獎感言：
宏圖三胞強調零售競爭能力等于供應鏈能力乘以店面的競爭力，希望將企業建設成中國最有價值的消費力產品和服務供應商。
年度亮點：
對近30家成熟店面進行大規模的升級改造，全面推行第三代PC Mall消費模式。宏圖三胞在全國的自營連鎖店已近300家，母公司三胞集團2011年以398億元的收入，名列中國民營企業500強第24位。
NO. 7北京東研二十一世紀環境科技有限公司：把環保搬進家門
獲獎理由：
以人為本，它將技術和設計融入解決方案中，把環保搬進家門，把大型機械變成家用電器，讓普通人也可以享受綠色生活；將環保理念融入生產和經營中，將社會感恩融入回饋社會的善舉中。從工業到家用，打造了一條整體的綠色產業鏈，以更實際的行動實現著“讓人類壽命延長30年”的承諾。
獲獎感言：
東研集團將把13億老百姓飲水健康問題，搬到企業開拓全國市場的商業模式上，我們想讓13億老百姓都能喝上健康的飲水，都能呼吸上健康的空氣，這樣企業最終的獲益模式就能和真善美吻合。
年度亮點：
目前，東研集團在北京、上海、香港等100多個城市設有分銷渠道和控股公司，并通過香港貿易公司將DNC產品銷往歐洲、美洲、東南亞、中東等全球40多個國家與地區，向50000商業客戶、3000多萬家庭客戶提供優質產品和服務。
NO. 8都市麗人有限公司：快時尚占領大市場
獲獎理由：
它要將“一站式購物”新模式進行到底。把內衣做成快時尚已成為它的目標。琳瑯的品質，多變的款式以及多元化產品組合精準定位，已經是其站穩市場的法寶。此模式類似于化妝品中的屈臣氏。它將同行不愿涉足的“市場白地”，開拓出廣闊藍海市場。
獲獎感言：
今天追求時尚、追求內在美的消費者，給都市麗人高速成長創造了機會，這也是我們不斷創意和激發靈感的源泉。都市麗人獲得最佳商業模式，也證明現代女性追求時尚、健康成為不可阻擋的力量，而我們也將推動中國時尚產業快速成長。
年度亮點：
在全國27個省市設有辦事處，在中國擁有一個有效及廣泛的銷售網絡，零售網點遍布中國一二三線800多個城市。
NO. 9愛奇藝：從黑馬到領軍者
獲獎理由：
創新獨特的品牌理念，大力整合多方資源，在綜藝、影視自制領域全面開火，讓網絡自制節目進入真正意義上的全類別、大日播時代。它深耕大劇營銷，發力網動，讓用戶成為營銷的一環，讓廣告訴求融入用戶體驗。它開展“分甘同味”與“蒲公英”計劃，扶持推動行業健康發展，建立可循環的完善生態，獨創整合營銷模式。
獲獎感言：
愛奇藝秉承正版高清，線上內容完全正版，給用戶提供高清、流暢、簡潔的觀影體驗，圍繞用戶需求做視頻服務。其實用戶需求很簡單，能流暢觀看視頻內容，界面簡潔容易操作，而這正是我們一直努力的目標。
年度亮點：
根據EnfoDesk易觀智庫近期數據顯示，2012年第三季度，優酷、愛奇藝、搜狐視頻分別占據中國網絡視頻市場綜合收入前三名的位置。愛奇藝，從曾經的黑馬成功蛻變成為行業領軍者。
NO. 10長城物業集團：服務業善意核心競爭力
獲獎理由：
它謀定而動，用高科技服務實踐著善意。切實關注住戶的體驗，打造專業、獨特的物業服務，囊括物業租賃、家庭助理、辦公助理、長者服務等內容，讓業主“足不出戶”即享專業增值服務。它精準分析業主對物業未來的需求趨勢，形成完整建議，協助開發商精準營銷。它的轉變，是物業管理理念的升華，更是商業以人為本的常識回歸。
獲獎感言：
作為物業管理行業，我們通過商業模式的創新帶動我們由傳統物業管理向現代物業服務過渡，商業模式組委會的認可，也會促進這個行業的商業模式創新。
家電零售網購化已是“高燒”不斷，卻仍引得企業前仆后繼、持續加溫。
日前，一家成立僅10個月的電子商務企業五百城3C電器網，對外宣布要在2011年下半年建立5000家供應商、交易額突破10億元，并計劃在2016年擁有10萬家供應商、交易額達5000億元，再度給當前已“沸騰”的家電網購市場添了一把火。
自去年初以來，我國家電零售市場的網購化熱潮，除了吸引京東商城、淘寶商城、新七天電器網等專業電商的進入，海爾、志高、TCL等家電制造商以及蘇寧、國美、武漢工貿等線下家電連鎖零售商均紛紛涉足網上零售渠道。
目前，蘇寧易購已經被定位為與“實體連鎖等量齊”的戰略高度，蘇寧電器副總裁孫為民透露，2020年蘇寧易購將實現3000億元的銷售規模，占據中國網絡消費市場10%份額。《中國企業報》記者獲悉，3C起家的蘇寧易購已經從家電向家電、百貨等多領域跨界發展。京東商城在獲得了新一輪的風投融資后，也加大了對3C類產品的經營力度。
不過，五百城董事長龔善斌在接受《中國企業報》記者采訪時表示，“很多人看到我們的目標，會以為我們是瘋子，但透過瘋狂表象是我們洞察行業本質的穿透力。五百城創業之初就是瞄準了基于‘一城一網、本城服務’新型商業模式。”
據悉，相對于京東商城、蘇寧易購的網上百貨模式，淘寶電器的網上集市模式，五百城宣稱是惟一只面向3C電器領域的平臺商，基于城市用戶為供應商或者制造商搭建一個直接面向消費者的快捷式平臺，不建立自有物流、倉儲和服務，完全由上游的供應商提供，甚至還可以向顧客直接收取貨款。
或許是看好五百城的商業模式，一位接近五百城高管的知情人士向《中國企業報》記者透露，“曾擔任電子商務網8848董事長的天使投資人薛蠻子已向五百城投資350萬元，占股7%，并擔任副董事長享有期權，負責五百城的融資工作。目前，薛蠻子介紹五百城與騰訊接觸，傳騰訊將投資3000萬元占比10%。”不過，龔善斌則以“商業秘密時機未到”為由拒絕向記者透露五百城向薛蠻子及其它投資人的融資情況。
不過，對于五百城的商業模式，仍有專業電商人士提出質疑，“當地那么多供應商，都有安裝配送能力，五百城只提供平臺，優勢在哪里？而且，如果價格不行、服務不行，顧客就不會來，顧客不來就更沒有供應商了。”更有業內人士向《中國企業報》記者表示，“這種電商模式早在多年前就存在，不過人家失敗了，不知道最終五百城能否為我們創造奇跡？”
