時間：2022-03-12 06:32:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新零售營銷方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、引言
就當前的情況加以分析，石油成品油零售市場營銷是當前市場當中的核心環節，并且隨著當前環境背景之下相關領域之內的競爭不斷地加劇，在實踐之中還需要更好的結合石油成品油零售市場營銷政策方案和改革的基本措施，制定出完善的理念，以更好地實現對石油成品油零售市場營銷之中相關問題的解決，對其中的產業結構進行全面的調整，以真正意義上實現對適應能力的增強，更好地促進石油成品油零售市場營銷工作邁向嶄新的階段當中。
二、石油成品油零售市場營銷現狀分析
目前，在我國眾多的成品油零售企業中普遍存在著管理水平較落后，且缺乏完善的激勵機制的問題。這些零售企業由于沒有形成較為完善的管理信息網，使得內部的相關信息在各部門之間的報送變得比較零散與遲緩，而且企業內部也沒有形成力量較強的營銷管理隊伍，在當前現代化的石油成品油零售市場營銷之中，不僅需要明確相關思想和核心的理念，同時還需要加強對思想觀念的應用，以更好的實現對石油成品油零售市場營銷的加強和改進。需要注意的是，在當前時間的石油成品油零售市場營銷之中加強科學化的控制，不僅是企業發展和建設的核心需求，同時也是當前時代和經濟不斷向前發展的關鍵點，所以還需要加強對此環節相關內容的重視程度。加強石油成品油零售市場營銷的管理，是時展的切實需求，同時也是不斷地實現相關企業工作加強和創新改進的關鍵點，需要廣大人員加強對工作的重視程度，以正確的思想和完善的理念不斷地實現對工作的加強和改革。
三、石油成品油零售市場營銷的對策分析
在今后的發展過程中，成品油企業需不斷加強對內部員工有關營銷知識與技能的培訓，以全面增強其在市場經濟條件下能夠充分運用營銷手段以展開相關業務的能力。另外還需要注意的是石油成品油零售市場營銷過程和特點相對復雜并且煩瑣，同時對今后的建設原則和建設的核心思想等進行了全面和系統化的分析，旨在以此為基礎更好的實現對相關石油成品油零售市場營銷工作的改革和創新發展完善。所以在整個工作流程當中需要制定出健全的政策制度，同時對控制的方案和基本的對策方式等進行了全面的分析，旨在以此為基礎更好的實現對石油成品油零售市場營銷的創新。
成品油零售企業就需要在優質品牌的樹立上面下功夫，賦予其品牌鮮明的理念、文化以及思想，從而使其變得更加個性化以及人性化，并使其在為客戶提供更多品牌內涵的同時還能夠得到客戶的后期的信賴與回報。結合當前相關石油成品油零售市場營銷的難點和營銷風險原則，在不斷地增強了石油成品油零售市場營銷效益的同時還需要注重對內部人才素質的增強，只有這樣才能夠在深層次之上保證石油成品油零售市場營銷工作的建設達到現代化的標準，提升管理政策制度的工作效益。對其中的產業結構進行全面的調整，以真正意義上實現對適應能力的增強，更好地促進石油成品油零售市場營銷工作邁向嶄新的階段當中。
四、結束語
當前，隨著我國石油成品油的銷售市場競爭趨勢的日益加劇，各成品油銷售企業正面臨的挑戰也隨之增加，而成品油的銷售逐漸多元化發展。加強對石油成品油零售市場營銷的分析意義重大正如上文所分析到的，就當前的情況加以分析，石油成品油零售市場營銷是當前市場當中的核心環節，并且隨著當前環境背景之下相關領域之內的競爭不斷地加劇，在實踐之中還需要更好的結合石油成品油零售市場營銷政策方案和改革的基本措施，綜上所述，根據對當前現代化的石油成品油零售市場營銷基本現狀和今后需要全面遵循的核心措施方案等進行系統性的分析，旨在以此為基礎更好的實現對石油成品油零售市場營銷的改革，真正意義上促進工作邁向一個嶄新的階段當中。
（作者單位為中國石化銷售有限公司天津石油分公司）
零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比，發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索，每次經濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結果卻是相同的，即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現企業合理回報的市場營銷策略，使企業規避市場風險、保持穩健經營。
2制定可行的市場營銷計劃和措施
要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業要有長遠的戰略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案，是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰略；戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。
3確定市場營銷的組織機構
企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調整，其中主要是：確定內部的專業分工，決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據業務內容、管理人員的素質、決策方法，決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力，實現企業資源的優化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。
4市場營銷計劃的實施和控制
在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。
企業市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環節進行控制，確保其按期望目標運行，使實際結果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制，設置控制目標，建立一套能測定營銷結果的標準，分析偏差原因，盡快采取改進措施，使達到預期目的。
北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理，主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化，消費模式的變化，及時對市場營銷做出相應的調整，制定了適合當地市場特點的營銷策略，形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長35.1%，2008年銷售近32億元，連續三年居北京市同行業首位，取得了相應的經濟收益。翠微的成功實踐，證明了加強零售企業市場營銷管理，是擴大商品銷售，提高企業效益，增強企業生存與發展能力的必由之路。
論文摘要：隨著社會主義市場經濟的不斷發展，中國零售商業對外資的全面開放，越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈，零售商業企業要全面加強企業管理，特別是市場營銷的管理。
0引言
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，零售企業如雨后春筍般遍布大街小巷，中國零售商業對外資的全面開放，越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈，這就要求零售商業企業認清形勢，全面加強企業管理，特別注意加強市場營銷的管理。市場營銷是企業在變化的市場環境中，為滿足消費需求，實現企業目標的商務活動過程，它包括市場調研，選擇目標市場、商品促銷、商品儲運、商品銷售和提供服務等一系列與市場有關的企業業務經營活動。
宏觀經濟是企業的生存環境，企業無力改變，只能適應經濟環境的變化。企業要在激烈的市場競爭中，不斷擴大商品銷售，努力增加利潤，就要加強市場營銷管理，為完成企業的經營目標，對市場進行分析、評價、選定目標市場，對市場營銷的各種活動進行計劃、組織、實施和控制。
1正確分析和預測零售市場
零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比，發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索，每次經濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結果卻是相同的，即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現企業合理回報的市場營銷策略，使企業規避市場風險、保持穩健經營。
2制定可行的市場營銷計劃和措施
要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業要有長遠的戰略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案，是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰略；戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。
3確定市場營銷的組織機構
企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調整，其中主要是：確定內部的專業分工，決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據業務內容、管理人員的素質、決策方法，決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力，實現企業資源的優化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。
4市場營銷計劃的實施和控制
在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。
[關鍵詞]煙草；卷煙營銷；審計；市場營銷
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.121
隨著社會經濟和煙草行業的發展，卷煙營銷工作面臨的內部和外部環境也在不斷變化，煙草企業加強卷煙營銷環節的審計監督成為行業內部審計工作的新方向、新視角、新領域。明確卷煙營銷審計的目的、選擇科學的審計方法、確定審計內容的重點、制定完善的審計實施方案是有效開展卷煙營銷審計的前提。
1 卷煙營銷審計的目的
深化卷煙營銷市場化取向改革，是煙草行業深入貫徹落實黨的十八屆三中全會精神的具體體現，是堅持和完善煙草專賣專營體制的內在要求，是破解“三大課題”的切入點，也是深化煙草行業市場化取向改革的重要突破口。通過開展卷煙營銷工作審計，基本掌握煙草行業卷煙市場發展態勢，客觀反映市場營銷工作中在需求預測、貨源供應、品牌進出、客我關系等方面存在的不足，從完善制度、化流程、強化監管等方面提出改進的建議，促進煙草行業市場化程度進一步提高，市場環境進一步優化，市場秩序進一步規范，逐步提升行業資源配置效率，激發煙草工商企業的競爭活力。
2 卷煙營銷審計的方式、方法
開展卷煙營銷審計的方式既可以結合經濟責任審計項目開展，也可以實施卷煙營銷專項審計。前者可提高經濟責任審計的覆蓋面和審計工作實施的整體效率，后者則更加具有靈活性和專項性。
審計方法主要包括內控評測、數據分析、資料檢查、座談問詢和實地走訪等?？梢酝ㄟ^檢查卷煙營銷相關內控制度及執行，分析財務、銷售相關指標異常波動情況，檢查專賣和內管的卷宗資料，了解入網銷售、價格波動、真品卷煙非法流通等情況；與營銷、專賣、內管和客服人員進行座談交流，了解市場態勢、客戶情況反映、供需矛盾等情況；抽取不同業態零售戶，自主安排路線，進行走訪，了解貨源供應、終端建設、社會庫存等情況。
3 卷煙營銷審計的主要內容
卷煙營銷審計的主要內容可以分為內控制度、市場營銷、品牌管理和網絡建設四個部分：內控制度主要審計內控制度的健全性和合規性；市場營銷主要審計需求預測、社會庫存、貨源供應、客戶管理、規范管理、價格管理、零售戶毛利情況等內容；品牌管理主要審計品牌培育、引進退出機制、宣傳促銷、資源分配等；網絡建設主要審計現代零售終端建設情況、客戶滿意度、訂貨成功率、電子結算率、客戶投訴等內容。
3.1 內控制度方面
一是審查內控制度是否健全，是否涵蓋了需求預測、貨源供應、品牌培育、品牌引進退出機制、客戶管理、市場監測、內部監管、宣傳促銷等重要流程節點，有無缺失重要環節內控制度的情況。二是審查企業制定的內控制度規定是否符合行業規定，是否有與國家、行業規定不相符的條款，是否根據國家和行業的規章制度變化及時進行修訂。
3.2 市場營銷方面
一是審查需求預測的編制依據是否充分，編制程序和工作標準是否符合煙草行業的規定，需求預測編制程序是否按照“自下而上、分析匯總”的流程執行，是否將需求預測結果作為訂單訂貨的重要依據，有無持續改進措施。二是審查企業是否建立社會庫存存銷比的管理制度，是否得到有效執行，是否對社會庫存存銷比進行了動態監控，對存銷比超過警戒線的品牌（規格）有無改進措施。三是審查卷煙貨源分配政策或實施方案是否符合行業規定，是否有利用緊俏品牌與指定品牌（規格）進行搭配或變相搭配銷售的情況。四是審查被審單位零售客戶分檔維度設置是否符合要求，是否及時向零售客戶公開客戶分類分組情況，是否將單品牌（規格）或少量品牌（規格）的訂貨量與客戶分類定級、供貨總量和緊俏貨源訂貨量掛鉤。是否建立了大客戶管理制度，是否對大客戶信息進行定期維護，大客戶的數量是否進行了有效控制。五是審查真煙非法流通的情況，是否有流出或流入的大要案，并查詢所涉條碼信息，分析存在的問題，有無超市場容量投放的卷煙問題、規范大戶經營行為的問題及地下倒賣卷煙網絡的問題，購進的卷煙是否達到入網、落地、落戶3個100%，有無未入網銷售等違規現象。六是審查是否制定了高價位卷煙銷售管理辦法，是否將高價位卷煙貨源調入數量、分配辦法、投放對象、供應價格、分配結果定期在卷煙商業企業內部公示，是否存在超市場容量投放卷煙和大戶不規范經營的現象。七是查看零售戶毛利率，評價零售戶的盈利水平，與本單位同期水平相比較，分析差異原因，反映需求預測、貨源供應方面存在的問題。
3.3 品牌培育方面
一是審查是否制定了品牌引入退出管理辦法，引入退出機制是否符合行業規定，引入退出流程是否符合卷煙品牌（規格）引入退出管理辦法的規定。二是審查是否制定了卷煙品牌發展規劃，是否及時按照國家局、省局相關政策進行調整和修訂，有無具體品牌培育計劃、方案，是否按照品牌維護和評價流程開展工作，是否針對不同產品規格定期開展品牌生命周期評審工作，為卷煙品牌的市場引入、退出等提供依據。三是審查是否在“注重公平、兼顧效率”的原則指引下，制定終端資源規劃，是否明確終端資源分類標準、資源維護、信息更新和使用規則等內容，是否公平合理分配轄區零售終端店招、柜臺等資源。四是審查宣傳促銷項目是否有年度預算，項目立項是否符合管理程序，是否按審批權限得到批準，宣傳促銷項目是否按照方案要求開展實施，是否合理安排品牌、范圍，合理配置物料；是否存在以現金、卷煙實物、貴重物品等作為促銷手段，開展銷售獎勵或變相銷售獎勵活動的行為，是否建立宣傳促銷品“收、發、存”臺賬。
3.4 網絡建設方面
一是審查是否編制了現代卷煙零售終端建設目標規劃，是否制定了現代卷煙零售終端建設制度，制度執行是否有效，年度投入是否按預算執行，投入是否規范，終端建設對象選擇條件是否符合規定，流程是否規范，是否完成上級下達的現代卷煙零售終端建設任務，是否對現代卷煙零售終端建設進行動態維護，現代卷煙零售終端產品銷售、形象展示、品牌培育、宣傳促銷、信息采集和消費跟蹤六大功能的實現情況。二是審查是否制定了關于客戶滿意度的內控制度，是否針對滿意度調查報告反映的問題提出整改意見及措施，客戶滿意度與同期相比是否得到提高或達到平均水平。三是審查是否建立訂貨成功率考核機制，當訂貨成功率較低時，是否對存在的問題進行分析，并制定改進措施，是否有跟蹤監督機制。是否存在貨源供應不合理或不均衡現象，零售戶是否存在亂渠道進貨的不規范現象。四是審查是否建立電子結算率考核機制，當電子結算率較低時，是否對存在的問題進行分析，并制定改進措施。五是審查是否建立客戶投訴管理制度，實際是否得到有效執行，對客戶投訴的原因是否進行了分析，客戶投訴率和客戶投訴滿意度是否高于同期水平，有無改進措施。
參考文獻：
[1]羅昊.關于卷煙企業內部審計的研究[J].中國外資，2012（19）：197.
事前管理
現在，許多供貨商解決拖欠問題更多的是采取事后控制的辦法，即只有在應收賬款拖欠了相當長的一段時間后才開始催收，結果出現"前清后欠"的現象，使供貨商顧此失彼，包袱越背越重，流動資金愈來愈緊，甚至面臨倒閉的危險。
據統計，實施事前管理（交貨前）可以防止70%拖欠風險；實施事中管理（交貨后到合同貨款到期前）可以避免35%的拖欠；實施事后管理（拖欠發生后）可以挽回41%的拖欠損失；實施全面控制可以減少80%的呆賬和壞賬。
從以上統計資料可以看出，大部分風險是在交貨前控制不當造成的。這個階段的風險控制管理工作，應該說相對簡單，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追討工作，則要復雜很多，成本也高得驚人。所以我們應該把控制賒銷拖欠風險的工作重點，放在事前管理上。
事前對零售客戶進行信用調查
為了盡量降低貨款風險，營銷員有必要在賒銷前對零售客戶進行資信調查和信用等級評估。對零售客戶實施資信評估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客戶，另一方面，也便于為零售客戶設定一個"信用限度"，從而確保貨款的安全回收。
賒銷前認真進行零售客戶資信調查和信用等級評估是十分必要的，但多數供貨商往往忽略了這個環節。
由于零售客戶信息的收集、整理和分析，沒有銷售任務那么迫切，供貨商對于潛在零售客戶往往事先沒有做全面的了解。一旦開始了業務往來，就來不及做深入了解，而只能根據部分資料匆匆做出交易決策，同時也為以后留下了貨款風險的隱患。既然已成交易，就更沒有特地去搜集零售客戶的信息，不再對零售客戶資料進行補充和動態追蹤，錯過了采取補救措施的機會，一旦成了呆賬壞賬，就已經追悔莫及。很多供貨商就是這樣陷入了惡性循環的怪圈。
只有對零售客戶財務狀況、市場網絡、銷售能力、組織管理等各個方面充分了解，據此建立科學有效的評估零售客戶標準模式和預警機制，才能加速零售客戶應收賬款的回籠，有效降低壞賬率。
在實施信用政策前一定要進行嚴格的信用調查和資信評估，辨別出哪是資信好的零售客戶，哪是資信差的零售客戶。分析評估零售客戶的資信狀況后，有的放矢地給予零售客戶信用賬款、賬期，才能確保供貨商應收賬款發放的安全性。千萬不能為急于賒銷而不對零售客戶做信用評估，開始賒銷時抱著一種僥幸心理，輕率地把產品交給其賒銷，到后來收款時又怕得罪零售客戶，造成呆賬、壞賬越積越多。這樣一來，供貨商忽視零售客戶信用調查和資信評估，最終遭受損失的是供貨商自身。
對零售客戶做信用評估是十分必要的，因為這樣可有效地將可能發生的大量呆壞賬制止于萌芽狀態，起到很好的預防和警示作用。對零售客戶信用評估，由于交易性質不同、金額大小有異，調查在內容上、程度上也各有不同。評估的內容主要包括：零售客戶的經營狀況、零售客戶的財務狀況、負責人的個人資料、劃分零售客戶的信用等級，制定相應政策。
制定鼓勵零售客戶積極回款的政策
供貨商要制定刺激零售客戶積極回款的政策，一般的做法是確定一個結算日。供貨商要制訂相應的銷售獎勵政策，鼓勵零售客戶采取購銷、現款現貨等方式合作，盡量減少賒銷的方式。對貨款回流及時、銷售量良好的零售客戶給予獎勵或給予優惠的銷售政策，可以在返利上做出一定讓步，或是在售后服務等方面提供特別優惠，刺激零售客戶付款的積極性，加快貨款的回籠。
注意賒銷技巧，減小貨款風險
在市場競爭十分激烈的情況下，賒銷是很難避免的，為了減小貨款風險，必須遵守以下幾條原則：
1、供貨商必須根據自身的信用政策選擇賒銷對象、賒銷額度、賒銷期限，不符合條件的零售客戶決不能賒銷。
2、要有一個嚴密的賒銷審批權限的制度，形成規范化的管理，避免賒銷中的個人意志，避免隨便放寬賒銷政策。
如有的企業規定營銷員只有一定權限的賒銷額，超過這個限度須由上級或公司的應收賬款管理部門來決定，而上級也有一個總的賒銷額度，以避免盲目賒銷。
3、對于新零售客戶，賒銷額度要小，賒銷期限要短。
4、小批量分期結賬。實行小批量、多品種、優惠促銷、現結賬的形式，要比大批量、少品種、高利潤、月結賬的賒銷更穩妥，尤其對小型零售客戶，此法更為適用。
事中管理
建立動態的資信評審和賬款跟蹤管理體系
要確保供貨商應收賬款有效收回，就必須建立動態的零售客戶資信評審機制和賬款跟蹤管理體系，這樣不僅能保障供貨商及時了解每個零售客戶的資信走向，辨別出高價值、高資信的零售客戶，還能確保供貨商信用政策的實施更加合理有效，更可以確保供貨商壞賬損失率降至最低，使供貨商的業務順利快速地開展。
對零售客戶的信用管理要采取動態的管理辦法，即每隔一定時間根據前期合作情況，對零售客戶的信用情況做重新評定。不僅僅在選擇新零售客戶時才執行，對以往發放信用政策的老零售客戶也要時時關注，因為零售客戶的信用是不斷變化的。
如果不對零售客戶的信用狀況進行動態評價，并根據評價結果及時調整銷售政策，就可能由于沒有對信用上升的零售客戶采取寬松的政策而導致零售客戶不滿，也可能由于沒有發現零售客戶信用下降而導致貨款回收困難。
零售客戶資信評審是個動態、長期的過程，賬款追蹤分析和賬齡分析又是其中的重要環節，應做到月評、季檢和年審，做好賬款風險管理的預警工作，挖掘出資信好，高價值的零售客戶，給予優惠的信用政策，剔除資信差、低價值的零售客戶，或給予更嚴格的賬款管理。惟有這樣動態的零售客戶資信評審和賬款跟蹤，才能保障供貨商貨款風險降至最低。
建立定期對賬制度
要制訂一套規范的、定期的對賬制度，避免雙方財務上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆賬和壞賬現象，同時對賬之后要形成具有法律效應的文書，而不是口頭承諾。
建立定期對賬制度，供貨商要對零售客戶每月發出對賬函，由業務人員到對方財務部門取得簽章認可，以確保貨款數額無差錯。
定期召開應收賬款會議
供貨商要定期召開應收賬款會議，要打印"業務往來余額表"、"賬齡分析表"，分析發生應收賬款的每一個零售客戶、每筆貨款的具體情況，制定不同的處理方案，并上報財務、銷售部門相關領導，制定有效方案，加大回款力度。
密切關注零售客戶的變化，時刻留意危險信號
對賒銷鋪貨需要經常性的管理與服務，不能"鋪而不管"。貨一旦賒出去，就必須密切關注零售客戶的運作情況，對一些不良征兆要保持高度警惕，切勿賒銷期滿才過問，否則，很可能"竹籃打水一場空"。
零售客戶經營狀況不好，往往會出現一些危險信號。營銷員在日常終端拜訪中，要把檢查零售客戶的經營狀況作為自己的重要工作。由于貨款風險的發生前必然會出現一些征兆，所以應密切觀察，努力去發現這些危險信號，這對貨款安全有警示作用，然后依此迅速采取行動，可以有效減小零售客戶給自己帶來的經營風險。
有效催收貨款
在銷售產品的過程中，營銷員不可避免地要碰到催收終端貨款的問題。而終端貨款的回籠，直接關系到供貨商利潤的實現。然而，很多供貨商因為貨款催收不力，導致應收貨款增多，產生大量呆賬、壞賬，資金周轉困難。
保持正確心態，堅定收款信心
收款是一場心理較量，如果營銷員在心理上有畏難情緒，還未進店就認為這家零售店收不回貨款，這樣一來，即使零售客戶本來打算付款，也會因為營銷員態度不堅決而收不到貨款。
在催收貨款時，若能滿懷信心、擺正“姿態”、理直氣壯遇事有主見，往往能出奇制勝，把本來已經沒有希望的欠款追回來。反之，則會被對方牽著鼻子走，本來能夠收回的貨款也有可能收不回來。做到有理有利有節，既不要態度不好引發僵局，把關系弄得一團糟，又要把自己的道理講明白，用充分的理由來說服零售客戶。
協助零售客戶銷售產品
營銷員尤其應關注自己產品的銷售狀況，因為銷售狀況在相當程度上決定了收款是否順利。如在本次收款周期內，產品的銷量、回款額、庫存分別是多少，是否達到合同規定的收款條件?？梢哉f，產品的實際銷量才是收款時最具說服力的依據，比如有的商場規定未達一定的營業額不得結款。
有時零售客戶并不是存心想賴賬，這時營銷員可以想一些變通的方法，比如在找零售客戶收款前，了解零售客戶的經營情況，幫助零售客戶分析市場，出臺相應的助銷政策，策劃促銷方案等，往往可以收到很好的效果。
供貨商還要加強與零售客戶的感情聯絡。比如，關心一下零售客戶的經營狀況并給予必要的指導、按期幫零售客戶進行必要的培訓。供貨商必須讓零售客戶意識到經銷產品可以實現"雙贏"，這樣他們才愿意在回款時給予支持和配合。
讓零售客戶養成及時付款的習慣
欠款是一種習慣，及時付款也是一種習慣，營銷員要讓零售客戶養成及時付款的習慣。其中第一次最重要，零售客戶第一次及時付款了，第二次就好辦，否則，第二次會比第一次更難收款。所以，第一次一定要把款及時收回來，不達目的決不罷休。
為了促使零售客戶及時付款，營銷員要及時去收款。因為拖得越久，貨款就越難收回。收款的難易程度取決于拖欠貨款的時間而不是貨款的金額。研究表明，貨款逾期時間與平均收款成功率成反比。貨款逾期6個月以內應是最佳收款時機。如果欠款拖至一年以上，成功率僅為26.6%，超過二年，成功率則只有13.6%。
為了促使零售客戶及時付款的同時，只要收款技巧運用得當，完全可以將收款作為與零售客戶溝通的機會。
當然，如果零售客戶堅持不付款，就要考慮繼續合作下去是否會越拖越多，應該有計劃的控制發貨，逐步減少應收貨款，必要時用斷貨的方法來迫使零售客戶及早付清全部欠款。
營銷員不要輕意許諾
以下試從競爭最激烈、深度分銷發揮到極致的手機市場進行分析，探討深度分銷的定義、適用條件、運作特點、目前困境以及擺脫困境的出路。
什么是“深度分銷”？
什么是“深度分銷”？傳統的銷售渠道是“廠商——經銷商——零售商——消費者”，作為廠商，其最主要的職能是研發和生產符合市場需求的產品，進行品牌和產品宣傳，將產品出售給經銷商，但是，隨著市場競爭的加劇，光是完成上述職能還是遠遠不夠的，因為這樣不能保證產品能夠迅速到達零售店，并實現銷售，也就不能確保經銷商能夠持續進貨和出貨；在競爭壓力的驅動下，某些廠商會將經營職能擴展到渠道、零售終端，力圖掌握整條銷售通路。
除了廠商，某些經銷商為了迅速擴大經營規模，獲取更高的利潤，提升市場地位，也會擴展自己對渠道的影響力，掌握自己的下家經銷商和零售商，控制產品在渠道的流量和流速。
所以，深度分銷，就是廠商或經銷商擴展自己的營銷職能，營銷重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售終端，用一句話來說“以我為主、掌握通路”。
國內企業為什么要采取“深度分銷”？
中國本土企業之所以會采用“深度分銷”這種營銷模式，是現實的經營環境和企業自身條件所決定的：
1、 中國市場容量大，但地域遼闊，各地區的市場差異很大，要覆蓋和適應這樣的市場，迅速抓住市場機會，一定需要大量的渠道成員參與。
2、 渠道商發展處于初級階段，不專業、不成熟、不穩定，如果放任渠道自行操作，就很難保證產品能夠充分覆蓋有價值的零售店，這樣就會影響終端消化，終端消化成問題，想再下貨就困難了。
3、 消費者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒體的引導，尤其是三、四線及以下的市場，消費者的產品信息缺乏，容易從眾跟風。
4、 與國外大品牌相比，產品力和品牌力都處于劣勢。拿手機行業來說，國外品牌的產品研發、技術創新、品牌管理都比較成熟、系統，即使在2003年，國產品牌（如TCL、BIRD）曾經一度在市場份額上壓倒國外品牌，但是，到了2004年，國外品牌（如NOKIA）的市場份額跌到谷底后開始出現反彈，并一直持續上升，這是以強大的產品研發實力和成熟的品牌管理能力為后盾的。
5、 從中國若干個熱門行業的發展來看，市場成長期的利潤是最豐厚的，而且時間不長，超額利潤很快會被蜂擁而至的國內企業沖得一落千丈，在產品力和品牌力沒有優勢的企業，又想在賺取這種利潤，唯一可以選擇的辦法就是將競爭的重點放在渠道和終端。
針對以上的經營環境因素和自身現實條件，中國本土企業一般傾向于自己規劃并掌握整條銷售通路，從而迅速擴大銷售規模，建立競爭優勢。
為了更好的闡述國內企業采用深度分銷的必然性，讓我們來回顧一下國產手機品牌一舉奪魁的光輝歲月吧。
國產手機2001年開始呈現上升之勢，到2003年年底登峰造極，就是一個深度分銷非常典型的例子。2001年以前，國產手機在產品力和品牌力方面普遍處于劣勢，十幾個品牌一直被壓縮在狹小的市場空間里：1）進行自主研發，進度非常緩慢，而購買產品方案一般很難得到最好的，產品力方面很難形成優勢，如TCL、廈華、東方通信等；2）如果將品牌管理劃分為知名度、美譽度、忠誠度三個階段的話，國產品牌基本上停留在品牌知名度的低級階段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已處于品牌美譽度、品牌忠誠度的高級階段。
為了扭轉這種局面，國產手機普遍將營銷競爭的重點放在對渠道和零售終端的掌控上，最典型的要數TCL、夏新、BIRD、KONKA、KEJIAN等國產品牌，他們將國外品牌營銷力度小的三、四線市場作為工作重點；建立大量的地市級辦事處，安排大量的銷售人員幫助包銷商分銷產品；安排大量的促銷員進駐零售店，一方面進行店內助銷，另一方面爭奪其他品牌的零售量；投入巨額的終端市場費用爭奪終端宣傳位置，開展形式多樣的小型促銷活動；圍繞著包銷商和零售商投放廣告，提高渠道和零售終端的熱情、積極性。大家將這種做法戲稱“全程保姆式營銷”。
通過以上深度分銷策略的實施，國產品牌在三、四線市場，以及三、四線以下的市場建立了絕對的競爭優勢，為后來成功進入一、二線市場做好了充分的準備，當時流傳甚廣的TCL手機的《紅色根據地》和《紅色堡壘》、KEJIAN的《科健寶典》、康佳的《萬店工程》就是當時最經典的文獻。
“深度分銷”的運作特點
采取“深度分銷”模式的企業，對自己的營銷活動起了許多有個性、有號召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式營銷、掌控終端、渠道為王、渠道營銷、萬店工程等，無論名字怎么叫，其營銷運作都有以下幾個共同的特點：
1、 對渠道商、零售商影響大的廣告宣傳和終端建設投入巨大，從而提高渠道商、零售商積極性和主動性。例如：巨額的電視廣告投放，大型的通信市場戶外廣告、大量地投入專柜和品牌背景板等終端資源，甚至出錢購買店內宣傳位置；品牌宣傳很大成分上是對經銷商和零售商做的，而許多消費者對于產品的第一個信息來源，不是大眾媒體，而是零售商、店員、促銷員的提醒。
2、 渠道推力是這種模式成功的關鍵因素。一方面要不斷給客戶傳播本企業的企業文化、客戶理念、經營思路、企業的光榮故事，另一方面要用高額的、安全的渠道利潤吸引渠道商（經銷商和零售商），形成強大的渠道推力。國產手機廠商，通過價格體系設置、全程價保、提貨獎勵、嚴格的市場管理等手段保證渠道商獲取高額的利潤空間，擁有強大的渠道影響力和號召力，而2003年以前國外品牌及國包商對下家渠道商利益的設計和保護上均處下風，對渠道商的控制力相對較弱。例如，2002年，國產品牌全部采用全程價保的銷售政策時，某著名的國外品牌的全國商給下家的政策最多只能是7天價保。
3、 采用“從終端到渠道”、“調查——規劃——行動”的科學工作過程，追求對有價值零售終端進行全面覆蓋，所以，渠道規劃一定從完整的、有實效的零售終端普查資料開始的，零售終端選好后，再考慮用怎樣的渠道來覆蓋這些零售終端，形成一整套的市場開發方案，最終根據市場開發方案有步驟地采取行動。
4、 在區域銷售組織設置方面采用人海戰術，不僅設置幫助經銷商分銷產品的銷售人員，還在零售店派駐大量的促銷人員。某著名的國產手機在江蘇的基層人員配置情況如下：設立11個辦事處，約40個銷售代表，近600名促銷員。
5、 總部對區域的營銷機構（分公司、辦事處）充分放權。國產品牌各區域分支機構在銷售政策的制定和執行、市場費用的使用都有較大的決策權，對市場需求和市場變化能夠在短時間做出反應。
在這些共同特點的后面都隱藏著一個共同的核心目的，如何有效地控制從經銷商到零售店整條銷售通路。
國產品牌“深度分銷”的困境
深度分銷為國產品牌銷量和市場份額的迅速攀升起了很大的作用，但是，隨著市場競爭的日益殘酷和激烈，深度分銷的缺點就逐漸表現出來了，這些缺點日益明顯化，促使國產品牌普遍進入非常嚴重的境地。
1、 這樣建立起來的競爭優勢，只是暫時的，沒有壟斷性，競爭對手容易模仿跟進。如在目前手機市場，NOKIA、MOTOROLA、S-E、NEC等外資品牌已經調整了原來營銷模式，不僅將產品出給商，在每個區域設置相應的分銷人員和促銷員，協助分銷和終端銷售，并在CCTV投放大量的電視廣告，國產手機的渠道和終端優勢正在逐漸喪失。
2、 這樣營銷模式需要較高的營銷成本（渠道銷售成本、廣告宣傳費用、終端營銷成本），激烈的價格戰將整個價格體系迅速往下打壓，如果再維持巨額的營銷費用，企業的利潤難以得到有效的保證，甚至會出現虧損。
3、 換機（非初次購機）市場在不斷擴大，再次購機的消費者已經有使用手機的經驗，購買行為更加理性，除了看手機的款式外，還會考慮手機的品牌、質量、功能、售后服務，這些方面基本上都是國產品牌的劣勢。
4、 在產品研發和品牌管理方面，國產品牌與國外品牌之間的差距還是很大。即使國產品牌在購買產品方案的同時，也在自己進行產品研發，并已經投放大量的電視廣告、戶外廣告，但是在產品研發和品牌管理上還是處于下風，從而出現了NOKIA、MOTOROLA、索愛、三星為代表國外大品牌絕地反攻，收復失地，重新占據市場主導地位局面。
“深度分銷”困境的出路
既然進行“深度分銷”的本土企業會面臨許多困境，他們是否就要放棄這樣營銷模式呢？這個問題不能這樣簡單地進行回答，因為每個企業的市場定位、品牌力、產品研發實力、營銷力都是有很大差異的，對于面臨困境的企業，可以從以下幾個方面考慮出路：
1、 如果某些區域的商已經成長起來了，跟本企業有較好的合作關系的，可以考慮再讓度一些利潤給他們，推動他們強化自己的分銷隊伍和終端銷售隊伍，減少本企業的區域分銷人員和促銷員，壓縮人力成本，實現廠商核心功能的回歸。只要成本能夠壓縮，將分銷隊伍和終端銷售隊伍外包給第三方也是可以考慮的。
2、 分析深度分銷的營銷成本構成，通過系統整合壓縮總成本。深度分銷的營銷成本，主要有廣告投放費用、渠道營銷成本、終端營銷成本、人力成本等四個部分，廣告投放成本可以通過媒體組合優化的方式予以控制，渠道營銷成本可以通過將資金平臺的方式（渠道商只負責用資金屯貨、做物流，不承擔其他責任）予以大幅度削減，終端營銷成本和人力成本也可以找到相應的方式得到有效的壓縮。
3、 對品牌進行系統的管理，不能在停留在提高品牌知名度的階段，還要加強對品牌美譽度和忠誠度的管理。這不僅需要有鮮明的品牌理念和品牌形象，還需要強大的傳播力、產品力、有效的售前售中售后服務等方面進行有力的支持。品牌管理是一個系統工程，涉及到企業經營管理的方方面面，一個有長久生命力的品牌，一定是企業全系統高質量經營的結果。
4、 加強產品的研發和引進，一定要拿出符合市場需求、獨具特色的產品。隨著消費者的不斷成熟，日益理性，光靠“將相同賣出不同”這樣的營銷思路是不夠的，一定要在某個細分市場形成產品力優勢。
5、 如果需要繼續保留深度分銷的模式，那就要考慮引入精細化的營銷管理工具，對每一分錢的營銷資源投入與產出都要進行認真的規劃，并實時監控投入與產出的狀況，以及企業盈利情況，杜絕粗放式的營銷投入。
［關鍵詞］客戶關系管理;零售業;競爭力
一、客戶關系管理在零售業中的應用現狀
20世紀90年代以來，國外市場流行的各種零售業態如專賣店、超級市場、便利店、倉儲式商場等逐漸進入中國市場并迅速發展壯大。2005年，中國根據入世承諾取消了對外資零售企業股權的限制，外資零售企業在中國的投資速度和規模明顯加快，零售業成為發展最快、競爭最為激烈的行業之一。美國沃爾瑪和家得寶、法國家樂福和歐尚、德國麥德龍等大型零售商的進駐，雖然使中國零售業的競爭更加激烈，但是其先進的管理理念、經營方式和周到的服務值得中國零售業學習和借鑒。唐•E•舒爾茨提出的強調以消費者需求為中心的理念———4C理論，非常適合當前中國零售企業的發展現狀，能夠促使零售企業轉變經營觀念，逐漸關心與客戶之間的關系構建，考慮如何為客戶提供更優質的產品和服務，從而建立長久的合作關系?；ヂ摼W技術的發展，為客戶關系管理(CustomerRela-tionshipManagement，簡稱CRM)的發展和應用奠定了技術基礎。
根據Gartner公布的數據，2014年，全球客戶關系管理軟件收益額比2013年增長13.3%，達到232億美元。2014年，Salesforce的市場占有率位居全球客戶關系管理軟件市場和客戶服務領域的第一名，SAP與甲骨文的市場占有率分別為12.1%和9.1%，位居第二和第三。雖然這些國際廠商較早地進入了中國市場，但其市場主要在電信、石油化工等傳統信息領域。國內軟件廠商如用友等憑借其產品、渠道等優勢在企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP)市場占據了零售業等行業，在CRM領域也呈快速發展態勢。根據IDC預測，CRM軟件的市場規模將超過ERP。由于零售企業正面臨更大的競爭壓力，而顧客需求的滿足更加依賴于客戶行為數據的收集和分析，越來越多的零售企業將客戶關系管理作為市場競爭的有利武器。世界零售巨頭沃爾瑪為了準確分析顧客的購買行為，利用所收集的原始數據對顧客行為進行購物籃分析，發現了“尿布與啤酒”之間的關聯性。
隨后，沃爾瑪在其門店將啤酒與尿布擺放在一起，實現了尿布與啤酒銷量的雙增長。沃爾瑪之所以能夠收集最詳盡的顧客信息并對這些數據進行挖掘，進而分析、實現其商業價值，主要得益于其先進的信息技術系統。沃爾瑪憑借決策支持系統、存貨管理系統、管理報告工具及掃描銷售點記錄系統等，實現了倉儲自動化、采購自動化、銷售自動化。20世紀80年代初，沃爾瑪通過衛星系統實現了全球聯網，沃爾瑪總部與全球各分公司及供應商通過衛星進行數據傳送，提高了采購和配送效率，快速響應了市場需求，贏得了顧客的滿意和忠誠［2］。2014年，憑借4762.94億美元的銷售額，沃爾瑪公司再次名列《財富》世界500強企業榜首。
二、客戶關系管理與零售企業競爭力的構建
2014年《財富》世界500強企業排行榜中，零售企業達40家，僅次于銀行業。在上榜的40家零售企業中，美國擁有16家，中國只有4家。中國零售企業要想在國內甚至國際上占有一席之地，獲得快速發展，必須擁有強大的競爭優勢?？蛻羰瞧髽I最重要的資源，“得客戶者得市場”。以客戶為中心的客戶關系管理對零售企業競爭力的構建具有重要意義。
第一，有利于快速響應顧客需求，實現個性化營銷。零售企業借助客戶關系管理系統可以實現數據信息的收集、分析，及時發現競爭格局及顧客需求的變化，以完善的組織形式提高企業對市場的反應能力，用優質的產品和服務滿足顧客需求，使企業的市場營銷組合策略與顧客需求相適應，提高經營決策水平;可以實現數據的充分挖掘，通過分析不同群體顧客或每位顧客的消費行為，為其提供個性化的產品與服務，實現“一對一”營銷;可以最大化地挖掘顧客終身價值，與顧客建立長期良好的互動關系。
第二，有利于降低營銷成本。企業實踐表明，爭取一名新顧客的成本是維持一名老顧客成本的5倍，而一名老顧客創造的利潤是新顧客的16倍。一些零售企業不斷開發新顧客，不注重老顧客的維護，導致營銷費用增加而顧客總數并沒有大幅度增長。通過客戶關系管理不僅可以維護老顧客的重復購買行為，通過老顧客的口碑效應增加顧客總量，而且可以通過整合顧客信息，使企業銷售、售后、采購等人員在“以顧客為中心”理念的指導下形成強大的團隊，提高內部效率，從而實現企業銷售額的增長和成本的降低?？蛻絷P系管理可以幫助零售企業獲得長期的利潤。
第三，有利于提高顧客忠誠度。顧客忠誠有利于企業鞏固現有市場和降低成本，使企業在激烈的競爭中獲得競爭優勢。以顧客為中心的市場營銷觀念要求企業通過發現顧客需求和滿足顧客需求與顧客建立長期關系，從而實現顧客的滿意和企業的發展。這一觀念在社會實踐中被證明了其正確性并被廣大企業所認同和采用?？蛻絷P系管理使市場營銷觀念在實踐中得以更好地運用。目前，零售企業運用打折、返利等傳統方式已經很難實現顧客滿意與顧客忠誠。客戶關系管理依據顧客需求制定企業的發展方向，其“一對一”營銷、差異化營銷滿足了顧客的個性化需求，提高了顧客的滿意度和忠誠度，穩定了顧客群體，推動了零售企業的持續發展。
第四，有助于提高零售企業經營管理水平?？茖W技術的高速發展和普及使商品的同質化現象日趨嚴重，零售企業之間的競爭也日益激烈。買方市場下，顧客對產品和服務更加挑剔，也更加強調個性化消費。如何能夠快速捕捉市場機會、滿足顧客要求是每個零售企業急需解決的重要問題。客戶關系管理可以將企業的營銷、銷售、服務等業務有機結合在一起，通過對組織的重組和業務流程的優化、再造，提高企業的組織效率和響應市場的速度。客戶關系管理作為一種管理理念和技術，不僅可以使零售企業的全體人員樹立“以顧客為中心”的理念，提高零售企業人員素質，而且可以幫助零售企業由傳統經營模式向以電子商務為基礎的現代經營模式轉變，通過對客戶信息和數據的收集和精準分析，為經營決策提供依據，幫助零售企業提高經營管理水平。
三、零售企業實施客戶關系管理存在的問題
第一，零售業經營管理人員對客戶關系管理的認識有偏差。目前，中國零售企業管理者對客戶關系管理存在認識上的片面性，僅僅把客戶關系管理理解為一種先進的技術或軟件，以為只要安裝了呼叫中心，為客服中心安裝了軟件，或是實施積分管理就實施了客戶關系管理。還有一部分管理者過度追求軟件功能的大而全，試圖把每一個功能模塊全部捆綁在一起，結果使得軟件的針對性不強。客戶關系管理不僅僅是一種技術，還是一種“以顧客為中心”的管理思想，要求企業全體員工必須將滿足顧客要求作為工作重心。零售企業若要實施客戶關系管理，必須先成為客戶關系管理企業，安裝客戶關系管理軟件，對全體員工進行思想和技術上的培訓，使他們更好地理解客戶關系管理及其業務流程，向顧客提供高效、優質的服務。
第二，客戶關系管理的功能未充分發揮。實踐表明，每一位顧客給企業帶來的收益是不同的，20%的顧客往往能夠為企業帶來80%的收益?？蛻絷P系管理的基礎是客戶分類，但客戶分類需要詳細的客戶信息和數據。零售業面對龐大的客戶群體且每天的客戶量都在發生變化。如果客戶不愿填寫個人詳細資料，零售企業想要收集客戶資料就變得非常困難，僅僅通過POS系統或會員制收集的數據過于簡單，無法全面描述客戶類型、消費偏好和特征等。目前，大部分零售企業沒有充分運用客戶關系管理中的數據挖掘技術，對客戶關系管理的運用仍停留在歷史客戶資料的整理和統計階段，其強大的商業分析和支持功能還未被開發，難以形成對決策層的有效支持。
第三，營銷方案缺乏針對性。零售企業應充分利用客戶關系管理系統整合客戶信息，細分客戶群體，對每類客戶的偏好、特征、消費模式等進行描述，制定適宜的市場營銷組合策略。但是，我國零售企業在實施客戶關系管理過程中疏于對客戶信息進行深度挖掘和分析，缺乏“一對一”、差異化營銷方案。例如，很多零售企業將會員卡等同于積分卡、打折卡，并未對會員的購買行為、偏好進行跟蹤識別和管理，沒有為顧客制訂“一對一”的營銷方案，顧客在眾多商品中難以找到需要的產品與服務，所以更傾向于網上購物。
第四，缺乏有效監督和管理。客戶關系管理是企業的綜合應用系統，其復雜性高、風險大、周期長，需要企業各個部門的相互協調與合作。為避免在建設和運行過程中出現管理、協調缺失等問題，企業需要制定相應的管理和監督機制對客戶關系管理系統進行全面控制，保證客戶關系管理有效、安全實施。但是，我國零售企業對客戶關系管理缺乏相應的規范、評價指標、監督機制等，在實施過程中即使出現問題也因缺乏相應的措施而無法改進，客戶關系管理的作用無法充分發揮。
四、實施客戶關系管理提升我國零售企業競爭力的對策
第一，提高思想認識，注重員工培訓。客戶關系管理的有效實施，首先要求我國零售企業上至經營管理者下至員工都必須樹立“以顧客為中心”的經營理念，建立“顧客導向”的組織結構，將企業的關注點集中在客戶資源上，使組織中每一位員工都了解企業當前面臨的環境和顧客的重要性，使組織中每一個部門在“顧客導向”的指導下相互協作，從而提高組織的內部效率和顧客的滿意度?？蛻絷P系管理的有效實施離不開每一位員工的配合。新的理念和技術只有得到員工的認可和接受才能貫徹和執行。我國零售企業不僅要對員工進行技術培訓，使員工對客戶管理系統有全面、系統的認識并具有操作能力，而且要注重對員工進行思想培訓，使其盡快適應新環境，避免客戶關系管理在實施過程中與員工出現價值觀沖突，培訓內容主要包括企業文化、營銷理念、溝通技巧等。在培訓過程中，零售企業不僅要使員工對客戶關系管理有正確的認識，還要讓員工了解與顧客建立良好關系的重要性，調動員工為顧客服務的熱情，提高服務質量。
第二，全方位收集顧客信息，建立完善的數據庫。顧客數據的收集和數據庫的建立是有效實施客戶關系管理的基礎。零售業顧客群體龐大，顧客信息的收集存在一定的困難，為此，首先企業應深化會員制管理體系，完善會員信息，通過會員申請表掌握顧客的姓名、家庭地址、性別、出生年月、收入、手機號碼等有價值的信息，通過POS系統了解顧客過去的購買行為，分析顧客的消費特征和消費趨勢;注重與會員之間的聯系，增加對會員的了解并為其提供個性化產品和服務，提升會員滿意度。其次，零售企業可以通過建立電子商務平臺，整合財務信息、售后服務信息、顧客投訴信息等，提煉出顧客的瀏覽行為、購物模式、偏好等信息，隨時滿足顧客的購物需要。
第三，注重對顧客數據的挖掘和分析。零售企業收集到的原始顧客信息是雜亂的，有些具有利用價值而有些不具備利用價值。企業要根據經營目標和戰略提煉出有用的顧客信息，利用客戶關系管理系統對顧客的行為、心理進行分析和預測，充分挖掘信息的商業價值，為企業的經營決策提供參考。
第四，實施“一對一”營銷。目前，零售企業在產品和服務上存在嚴重的同質性，而顧客更加注重個性化需求的滿足。企業要贏得顧客，就要加強與顧客之間的溝通，通過不斷滿足顧客的現實和潛在需求保持對顧客的吸引力。企業實施“一對一”、差異化營銷既可以滿足顧客的個性化需求，提高顧客滿意度，又可以做到有的放矢，集中有限的資源獲取最大化的顧客價值，降低成本。憑借客戶關系管理系統，零售企業可以對客戶進行分類管理并為每位顧客建立完善的檔案，識別顧客需求和顧客價值，為顧客提供有針對性的營銷組合策略或方案，建立與顧客的長久、穩定關系。
第五，引入評估、監督機制。零售企業在實施客戶關系管理的過程中應制定與之相適應的規范、評估標準、監督機制和控制方法等，以避免在實施過程中由于操作不規范、協調不得力等問題而增加風險。合理的監督、控制機制可以加強企業各部分之間的協調合作，避免沖突，使內部高度團結一致，為顧客提供優質服務。
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電商是否真如馬云所言，正在吃掉傳統零售業？電商兇猛，傳統零售轉型電商又面臨著怎樣的問題？
渠道變了
電商迅猛發展的劇烈沖擊、實體店經營成本日益加重等因素導致傳統零售企業經營困難。據可靠數據顯示，今年5月，全國50家重點大型零售企業零售額增速同比回落5.2個百分點。雖然電商的發展讓傳統零售業感受到了前所未有的壓力，但也讓曾對電子商務抱有敵意的傳統零售企業看到了轉型和提升的一個新模式——向電子商務轉型。
許多零售企業已經在行動。富士康3月宣布，將其在中國的零售業務的重點轉向網絡銷售；伊利乳業堅持采用多平臺試水運營電商，其產品在天貓、亞馬遜、當當網、1號店等電商平臺上銷售……有業界人士預測，到2015年，中國網絡零售業占社會消費品零售總額將升至10%以上，電子商務正飛速蠶食著傳統零售業的市場份額，傳統零售企業需要打通已出現阻滯的“血脈”。由此可見，轉型電商不是傳統零售業的一個選擇項，而是必然行為，多渠道銷售更是大勢所趨。
然而，傳統零售業向電商轉型絕不僅僅是辦個網站這么簡單。在開展電子商務的業務中，傳統零售商面臨著技術水平不足、欠缺專業團隊、營銷經驗不足等劣勢。
從技術上來講，電子商務對網絡建設、營銷技術手段、消費者分析和數據挖掘技術等方面都有著很高的要求。以數據挖掘為例，沃爾瑪、Target、亞馬遜、Tesco等國際商業巨頭已運用大數據技術多年，并用大數據驅動市場營銷、驅動成本控制、驅動產品和服務創新、驅動管理和決策的創新、驅動商業模式的創新，大數據技術應用初具雛形。而我國絕大部分傳統零售商接觸大數據不超過3年。
從專業團隊和營銷經驗來說，我國眾多傳統零售企業所謂的轉型，僅是將網絡零售業務交給信息部門來做。而傳統零售商對網絡營銷的認識有限，在短時間內，其注意力很難從傳統零售商有限的貨架空間轉移到線上線下融合、合理的定價方案等方面。
并非線下模式的復制
固然，電子商務的低成本、高開放性、靈活性等特點，能夠幫助零售業繞開中間環節，實現個性化、批量化、定制化的訂單生產模式，也成為傳統零售業打造自有品牌的一條捷徑。然而，在電商深刻改變消費者習慣的今天，傳統零售商如果僅通過電子商務讓消費者完成購買流程——挑選、比價、購買等，傳統零售商鋪就很可能倫為電商的“產品展示店”。因此，向電商轉型，零售商單純地將線下模式復制到線上，必是死路一條。
在幫助國美在線完成從零開始的戰略與平臺規劃發展到今天的規模，戴爾咨詢對于雙線問題有著獨特理解。戴爾咨詢負責電商戰略與實施的董事總經理楊念農在接受《中國計算機報》記者采訪時表示，對傳統企業來說，雙線業務共同發展是零售業轉型電商的核心，而良好的定價策略則是關鍵?！皟r格優惠可以吸引客戶，而電商燒錢則會陷入惡性競爭的怪圈。良好的定價策略要保證企業既能留住客戶，也能讓企業保持健康良性的發展。”面對線上線下的營銷矛盾，楊念農表示，企業可以采取差異化戰略，比如海爾的許多型號的產品并不在線下銷售。
楊念農強調，在零售業中，過去線下大的采購量級，或將成為企業線上采購帶來價格優勢。針對如何處理線上線下兩種銷售渠道，上海商學院教授顧國建提出了自己的觀點，在一定條件下這兩類不同的零售商可以實現業務鏈的重組和配合。在初級階段，實體零售企業可以先明確以“實體門店為主，網絡商店為輔”的整體戰略，可讓電子商務成為實體零售的補充。
總之，傳統零售商轉型電商，應運用信息技術制定良好的定價策略，來影響消費者的消費決策，并通過雙線業務的融合，保證傳統零售商鋪“實體體驗”的優勢和線上的價格、采購等優勢。
除此之外，物流配送也是傳統企業轉型電商面臨的一大問題，對于產品走量相對較大、客戶群大、訂單數量大量化、客戶空間區域廣的零售業更是如此。
“對伊利集團來說，消費者對乳制品新鮮度的敏感度日趨上升，如何將受到保質期、保存條件嚴格限制的產品及時送到全國各地消費者手中成為了伊利集團經營的重要問題?！币晾鸆IO王曉剛表示。據了解，伊利液態奶事業部采用從工廠直接送達客戶、在全國重點城市布局分倉兩種方式進行物流配送。
“節點分散、覆蓋面廣等特點造成了電商與傳統渠道配送截然不同的需求，同時對企業的倉儲物流體系建設也提出了新的要求。”戴爾服務負責IT戰略規劃的董事總經理趙津寧表示。
提前布局大數據
面臨線上線下業務的沖突，定價和物流方面的戰略需求，零售業轉型破冰離不開對新技術的關注，正如上文所提到的目前我國零售業電子商務在數據挖掘技術等方面很弱。
零售業是大數據產生廣泛應用的領域，一個極具品牌商、顧客以及銷售行為產生的大量數據無疑對零售業是一種隱性價值資產，若將這些隱性數據價值釋放出來，利用數據和商業分析結果來指導決策，那么零售業高層將做出更加理性的商業決策。
大悅城IT資訊部負責人張巖表示，大悅城通過“多維度的大數據分析方法”，通過每家商戶的銷售變化，針對商戶短板開展精準高效的市場行銷活動，朝陽大悅城保持了總銷售額增長近40%的商業奇跡。
這是國內零售業關于大數據的前沿應用，事實上，我國傳統零售業對大數據的應用微乎其微。我國使用大數據的技術瓶頸較多，如難以預測大數據可以增加的價值、技術限制或分析技巧不足、較難聘雇專業人員處理分析巨量數據、購物者隱私權與安全方面的顧慮等，這些問題將伴隨著傳統零售業電子商務的發展。
如今，零售業紛紛向電商轉型，大數據的作用將凸顯。以伊利集團為例，伊利產品的試用裝和體驗裝的發放已由線下逐漸轉移到了線上，與試用裝線下發放的成本高、效果無法控制相比，電子商務渠道可以更準確地找到目標消費人群，獲得更精準的數據，并做到出貨的可追溯。
面臨數據挖掘等技術瓶頸，協調線上和線下業務發展的需要，選擇一個高效的IT平臺對正轉型電商的零售來說格外重要。就連發展較早的線上零售也需一個極具前瞻性的電子商務發展規劃，通過更深入的數據分析了解客戶與市場需求，贏得市場競爭優勢。
關鍵詞：雙升級；零售業；數智化轉型；產業升級；消費升級
產業、消費雙升級與技術互動的內在邏輯
數智化轉型并不是憑空而來，而是在內在邏輯上取決于消費升級、產業升級與技術支持三方互動的影響。基于市場需求變化的精準響應、產業供給體系變化及數字技術支持的背景，推動零售業數智化轉型（見圖1）。表現為需求端消費升級的內部拉力。我國社會消費體量巨大，本身就具有拉動產業、行業發展的原動力，而隨著居民收入水平的提高，新一輪消費升級正在展開，新的消費場景和內容應運而生。消費升級不僅帶來消費者需求個性化、品質化、體驗化的變化，而且賦能企業創新，從引導企業加大在產品、技術、品牌等方面的投入，到倒逼企業改變產品結構、服務質量，相應的推動產業升級。對零售業的影響是在全面數字化服務方面早已超越零售的范疇，正是消費者對產品和服務的日益個性化的預期以及崇尚快捷、便宜、貼身化服務的要求，催發數字化的商業模式變革，并在數字化基礎上實現更高的數智化訴求。這種訴求表現在為零售業創新迭代指明了方向，由重視產品、質量和效率，到關注全流程的消費者體驗，成為提升零售業核心競爭力的核心要素。通過互動、連接、體驗來提高品牌粘性，創造新客群、新需求和新服務，未來企業競爭力在于數據賦能的消費者洞察和觸達能力，轉型的基本思路都是圍繞消費者需求，再到消費者供給的過程。為了實現成本、效率和收益的最優平衡，零售業將通過場景化、實時化和互動化覆蓋盡可能多的渠道和目標客戶，而數智化轉型將作為行業觸達消費者的重要手段。在數智化背景下，零售業可以利用數據智慧化管理時時洞察消費者內在需求，依托全渠道零售優勢為自身發展服務。表現為供給端產業升級的外部推力。以消費引領帶來產業升級，同時產業升級作用于生產要素的改進、生產效率與產品質量的提高，也會助推消費升級。從商品供給看，產業升級表現在產品生產的能力將具有極強的柔性和智慧性，企業必須確定關鍵業務，并將數字技術與需求相融合，利用數字技術進行新品設計，并制定線上線下融合的銷售策略以及智能化渠道終端運營，進而打造真正符合消費升級的場景化解決方案，為消費者創造價值，由此演進為消費升級與產業升級的“共振效應”，數字技術對產業發展的滲透，釋放產業外部推力，促進消費升級，反過來又進一步促進產業升級。從當前三次產業的數字經濟滲透率也可以看出（見圖2），滲透率在三類產業的逐年上升，以數字技術為驅動的數字經濟在新經濟業態下創造更多產能。事實上，數字技術的作用在改造產業結構上正逐步形成新的數字產業，雖然在第一產業的產業增加值效應不明顯，但在第二產業和第三產業的產業優化方面作用明顯。數據作為一種新的生產要素，在產業升級中發揮的作用表現為智慧化供應鏈打造，從計劃到產能管理、生產控制、訂單執行，支撐整個供應鏈實現全方位融合。數據應用也逐漸發展成為一個獨立的產業形態，由數據管理進化到使數據增值，在供給端的智慧化打造筑就現代產業體系，促進零售業新需求、新模式、新業態的涌現。數智化轉型更是帶來新產品開發、新品牌吸引力和新物流效率，進而帶來零售業運營結構的重新布局，推動新零售業轉型。表現為技術價值賦能的第三方助力。消費與產業雙升級的互動效應，推動零售業模式變革，而數字化為其變革注入新能量，反過來帶動消費和產業的進一步升級。在由數字化轉型數智化進程中，傳統零售業演變為新零售，零售業面臨營銷、服務、組織管理、技術支撐的全方位改造。數字技術對市場需求的影響，不僅引領消費者行為，更是放大了消費者的購買力，進而促使整個消費市場結構發生裂變。數智化帶來的大鏈接實際上變成消費升級的直接催化劑，而消費升級同時反作用于零售業，促成需求的“質變”，進而改變產業形態，帶來生產方式和商業模式的重大變革。從此意義上理解，數智化轉型既是消費和產業雙升級的結果，同時也不是被動承受，其技術創新的能量又形成對傳統生產方式、產業組織方式的深刻影響，進而改變傳統零售業模式。顯然，在推動零售業數智化轉型上，消費升級的內部拉力和產業升級的外部推力發揮了關鍵性作用，然而也不可忽視數字化技術的應用賦能，技術架構的背后是系統開發流程以及商業模式的重構。從技術核心訴求看，由提升運營效率轉向支撐產品、業務、組織和管理的創新，一套基于云計算、數據和移動端的新特性解決方案，能夠實現供應商、商以及客戶的數據集成，構建起全局優化的支持體系。零售數智化不再是單純的信息化升級或增加電商渠道，而是零售企業數字技術、業務和經營管理的深度融合。以數據智能創造端到端商業價值，通過全域會員運營、全域獲客、全域洞察，促進企業品牌建設、產品創新以及渠道管理。由此，技術價值將會被重新定義，通過數智化賦能，打通零售業人貨場新鏈接，以及提高內外部生態組織協同能力，最優化資源配置和創造最大化價值。
產業與消費“雙升級”下零售業數智化轉型的方向
顧客全生命周期管理打造：持續交互成為服務常態。從價值分析，隨著消費升級和數智化進程，消費者并不限于對商品本身的重視，而是更關心商品中附加的文化、情感價值；從關系分析，消費者將更加注重與品牌之間的關系，產品越能貼近消費者，越能擴大市場影響度。因此，企業應從維護消費者關系出發，積極適應消費升級的要求，借助數智化轉型，重構涵蓋戰略、組織、業務運營的新型能力體系。以戰略布局看待這種能力，需要企業對顧客進行全生命周期管理，交付產品只是服務的開始，持續交互才是服務的常態，如何通過產品、體驗、服務延伸場景需求，是企業增加消費粘性的關鍵。構建以用戶運營為核心的能力體系，數智化轉型就是在培養企業能力上對每個階段的有效性需求進行追蹤和優化，提高轉化率，在顧客的全生命周期管理中幫助企業找到產品、服務、體驗與末端需求的契合點。確立轉型新戰略是建立這種能力體系的基本前提，而精準響應用戶需求的新品開發是實施轉型戰略的第一步。在新消費時代，以顧客全生命周期管理為主導，對消費場景數據進行分析，零售業數智化被賦予更多企業能力，“人”的因素獲得更多重視，用戶數據化價值將反哺到生產、渠道、銷售、運營全場景，更有利于企業抓住用戶全生命周期價值，形成產品與顧客持續交互、顧客全生命周期對品牌的忠誠，并且對消費和產業領域產生影響。智慧化供應鏈打造：人貨場價值被重新定義。一個服務于現代化經濟體系的基礎設施網絡與供應鏈形態至關重要，而隨著新一代信息技術應用以及與制造業的深度融合，供應鏈結構正趨向扁平化發展，基于響應速度、服務質量、成本效率的供應鏈重構應能為客戶、行業、社會提供一體化解決方案。特別是隨著數字化技術的成熟和應用，為打造現代智能供應鏈創造了條件，更加符合現代產業發展的數智化供應鏈體系，能高效打通國內大循環中生產、分配、流通、消費的各個環節，在更大范圍內把生產和消費聯系起來，優化成本、效率和體驗，賦能產業高質量發展。同樣的，對零售業的影響不僅僅是在銷售這一環節，而表現為對整個零售業全產業鏈的價值重構與資源整合，從預測、采購、生產、物流、交付的全鏈條優化，零售業也需要打造現代智能供應鏈體系作為支撐。人貨場價值將會被重新定義，基于強化的數據分析驅動，實現人貨場價值各要素的高效組合，在智能配補貨、生產采購協同、智慧物流等業務環節直接進行鏈接，構建靈活且具有彈性的數字化供應鏈網絡。智慧化營銷渠道打造：有效“觸達”用戶。通過全面、客觀的數據分析，企業更容易把握好消費者需求的變化，并能夠精準觸達目標人群，而營銷渠道越來越被賦能智慧化。消費升級帶來消費的個性化、多元化，特別是線上線下的結合，使得消費者有了更多的渠道選擇，數字化賦能營銷渠道智慧化，便利各渠道貫通，逐漸形成了全渠道營銷。而互聯網重塑了消費鏈，改變消費習慣，數字化場景的廣泛應用，為新消費搭建了高效的體驗場景，數字體驗普及，前端需更強觸達力和感知力。營銷數智化轉型構建了一個全觸點、全內容、全營銷的體系，從營銷渠道上不再是以現實賣貨為目的的促銷，而是以提高品牌知名度、精準獲客、爆款試推和互動活躍率等功能為主導，企業將圍繞著消費觸點和內容而展開一系列營銷活動。而線上線下融合及新社交媒體為了解消費者提供了更廣泛、更豐富的數字觸點，全方位采集數據，就能夠精準顧客畫像，有效“觸達”用戶，更智能化的滿足消費者購物體驗。智慧化組織打造：可動態響應的開放組織至關重要。數智化零售業的重要特征，強調的不僅僅是增加企業經營過程中各環節的數字化觸點，而是數據賦能于價值鏈各端，進行實時的智能化運營，并最終固化成企業價值增長的數字模型和數智化能力。因此，數智化轉型不僅僅需要技術，更需要組織管理來保障。從消費升級看，基于突出以用戶為中心的戰略要求，零售業的工作流程和目標設施，應能靈活應用和積極響應于消費者需求的變化，零售企業部門職責范圍要隨之調整，核心職能將由管理向賦能轉變。與傳統組織變革、流程重組不同，數智化轉型的組織優化在于將人的作用回歸到主觀性、創造性與決策性判斷上，并建立組織的自我驅動和自我優化能力。而傳統零售業組織功能無法匹配智能時代需要，只有依靠數智化轉型將企業塑造成一個無邊界的組織，才可打造無限拓展的商業模式。但在數智化轉型中，如何實現組織敏捷性工作機制，企業需要建立全新型組織方式和新型生產關系，一種數智化組織將成為未來爭奪的焦點。數智化組織將使人力資源管理水平提升獲得加強，包括員工數智化素養以及組織運行方式的數智化程度，使組織更具有開放性和可動態響應性。
產業與消費“雙升級”下零售業數智化轉型的思路
構建產業與消費雙輪驅動的動力推進機制。一是從供給端強調產業升級的驅動力，構建更加敏捷的業務運行系統；二是強調消費端的數智化，建立基于數據驅動的創新模式，特別需要創新數字化渠道和營銷方式。基于人和貨的精準匹配，持續優化新的消費場景，拓展消費空間，在消費端利用數據技術的力量運營消費者，在供給端通過數據技術進行產品創新，為消費者提供相關有價值的產品、服務和體驗，全方位、立體化感知消費者需求，構建更加完善的數智化零售機制?；诋a業升級的數智化供應鏈網絡建設。消費升級依托的是產業供應鏈能力建設，實現供應鏈數智化，基礎能力的升級改造非常重要，云化和建設是支撐數智化供應鏈網絡建立的基礎。基于云化和技術的基礎設施投入，其目的是強化數據功能，建立起端到端營銷密切聯動、集成狀的供應鏈系統。為此，企業需要一個全局優化解決方案，首先從規劃上要圍繞顧客導向進行技術架構，建立技術與業務雙向驅動的完全融合的數智化架構。其次以服務化、藕合、共享化方式建設零售業務的數據，使前臺系統和觸點更加貼合內部使用和外部顧客的需求，支持顧客、商品、營銷、物流、庫存、支付等運營一體化和能力聚集，構建人貨場全要素運營體系。加強數智化組織建設，持續提高運營效率。當前，組織模式正在快速演進與迭代中，打造未來組織的方向就在于從管理型組織演進為賦能型組織。組織轉型是從根本上解決零售業數智化轉型的結構性問題，而這種轉型的價值，對于原有管理和業務效率的優化與提升是顯而易見的。領導者是推動數智化組織建設的主要影響力量，需要具備數據化、全渠道的思維。另外，培養新數據的技術人才刻不容緩，包括每一個員工都應該掌握適當的數字技能，通過加強數智化組織建設，持續提高運營效率。
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關鍵詞: 市場營銷專業課程考核方式改革
如何培養適合中國市場經濟發展需要的市場營銷人才,已成為中國高校市場營銷專業的重要任務。隨著中國與世界經濟的接軌,市場營銷人才就業前景全線飄紅,穩居人才需求榜三甲之列。由于市場營銷理論發展變化較快,市場營銷專業的畢業生存在所學知識與實踐有較大程度脫節的問題。而學生知識運用和實踐操作能力在市場營銷專業學生的整體素質中占有非常重要的地位,如何使學生在學習中既掌握扎實的理論知識,又具備較強的實踐能力,是每一個有市場營銷專業的院校必須思考的問題。
眾所周知,課程考核是教學過程中的重要環節,是最基本、最重要的教學質量測定和檢查方式,它在教學中具有教育、管理、導向、激勵的積極作用?？茖W合理的考核方式不僅能對教學起到反饋、調節、評價、促進作用,而且對培養學生良好的學習方法和學習習慣,調動學生學習的積極性、主動性,對培養學生的創新意識、創新精神和創新能力具有重要意義。筆者以市場營銷專業《零售營銷》課程考核為對象,對應用型本科院校專業課程考核方式進行初步的探討。
1.高校市場營銷專業課程考核方式現狀
市場營銷專業課程具有較強的應用性,學生通過對市場營銷相關專業課程的學習,在提高學生的營銷理論水平的同時,也要提高其處理復雜環境企業面臨的市場營銷問題和企業其他經營問題的能力。但是,目前對市場營銷專業課程的考核方式還存在著很多問題與弊端,主要體現在以下幾個方面。
(1)考核方式比較單一
一般只由期末閉卷或開卷考試和平時部分成績組成。這樣使得這樣部分學生不注重教學的某些環節,經常有隨意曠課、抄襲、應付或不交作業等現象發生,對待平時作業也不認真,簡單應付了事,這不利于學生綜合素質的培養、專業知識的系統掌握和教學效果的提高。
(2)考核目的不明確,與導向作用相違背
一般而言,課程考核方式就決定了學生學習方向和重點。我們認為考核方式應該引導學生具有基本的專業知識、掌握基本的專業技能和利用專業知識分析和解決問題能力的功能?，F有大部分專業課程沒有考試大綱,僅就書本和教師講解內容作為考核藍本,范圍小且對學生專業知識的掌握不利。
(3)學生參與考試的主動性差,容易引發學生作弊
現有考試方式均是任課教師命題、學生被動地接受測試,這在一定程度上培育了應試教育的環境,使不少學生養成了死讀書、讀死書的習慣,不利于調動學生學習的主動性和創造性,也容易引發考試作弊現象。
因此,筆者從專業知識和能力提高的角度探索一種新的適應于大學生專業課程的考試方式,以促進他們在專業課程學習時能夠積極主動地去思考問題,充分發揮他們的主觀能動性,牢固掌握的專業知識,并有效地防止作弊。
2.《零售營銷》課程考核方式改革的實踐
《零售營銷》是市場營銷專業的專業課程之一,是一門揭示零售營銷的一般規律性及其方法與技巧的學科。課程的任務是使學生了解零售營銷活動的基本規律和常識,初步掌握零售營銷實踐活動的基本操作技能,為有志于零售營銷事業者打下扎實的理論基礎和實戰經驗。
《零售營銷》課程教學和考核改革是以學生為主體,以理論講授、虛擬驗證、實踐參與進行全部教學模式設計,也就是理論(Theory)、驗證(Try)和實踐(Practice)相結合,是以培養和提高學生零售營銷能力為目的,將理論與實踐、知識學習與能力培養有機結合起來的一種教學方法。通過這種教學方法,充分發揮學生學習的主觀能動性,使他們了解零售營銷的前沿信息,接觸市場中的實際零售問題,提出解決的方案,切實有效地使知識轉化為能力。實戰教學能幫助學生很快地理解理論知識,縮短理論與實際的距離,培養學生對具體問題的分析能力。
新的考核方式改革主要是教學改革和考核改革結合起來,以培養學生創新精神和專業能力為重點。教學改革:理論教學以知識點講授+案例教學+課堂討論+團隊提交解決方案;實訓教學以案例討論及延伸+零售企業認知+零售講座+模擬實戰(模擬商店、網上商店等)+實踐策劃(商店策劃方案、促銷方案等)。與之相配套,考核改革主要是改變原來以筆試為主轉向綜合方案制定與執行情況,并在學生模擬實踐的基礎上進行講評,以達到考核與提高并重,轉變原有的只考不評,學生考后萬事大吉的狀況。具體由課堂考勤及其課堂討論(20%)+零售營銷策劃方案(60%)+模擬實戰(20%)組成。
新的考核方式采用的基本原則是:形成課程理論教學和實訓教學的良性結合,培養學生的創新能力。具體方法是:
3.《零售營銷》課程考核方式改革給我們的思考和啟示
實施新的專業課程考試方式后取得了好的效果,受到學生的歡迎,根據對2005級、2006級市場營銷專業5個班183名同學的調查顯示,學生感覺滿意和可行的177人,占96.7%,認為新的考核方式有利于專業知識和技能學習的169人,占92.3%。為何新的考核方式能受到學生的歡迎并有利于學生專業知識、技能的掌握,我們可從以下幾個方面進行分析。
(1)學生的主動性增強
新的考核方式強調讓學生收集相關專業知識,利用專業知識撰寫策劃書,并實地參與到現實的企業經營過程中,每一步的收獲都需要他們親自參與其中,所以他們的主動性自然地增強了。傳統的考試方式是由任課教師出題來考學生,學生只是被動地接受考試,所以心理上難免會有抵觸情緒,這就造成不少學生平時不太關心老師所講的內容且不論是否真的理解、弄懂了,都只是到考試前才臨時突擊,效果自然不會太好。而這種新的考核方式是讓學生模擬經營,讓自己的企業盈利,這就要求學生既要把課程的內容弄懂、熟練,還要在團隊中進行決策的練習和與其他人配合才能完成,這在無形中就提高了他們其他方面的素質,也是素質教育的一種好方式。
(2)利用專業知識分析問題和解決問題能力增強
新的考核方式讓學生利用專業知識完成一份作品,這使得他們充分發揮主動性,不會局限于教材本身,還要查閱大量的資料才能將作品做得更完善。這樣一來,他們的專業知識面自然就拓寬了。在團隊合作過程中,根據分工,每個人都不想在自己所負責的部分讓團隊減分。而要想把一份商店模擬經營策劃書做好就要理解負責部分和相關的內容,不然在講解的過程中就要受到其他同學的質疑。如此,對于一些基本的概念、基本的理論他們就會理解得更加深刻、辨析得更準確,這無疑增強了學生對知識掌握的牢固程度。
(3)團隊意識增強,適應社會對營銷人才的需求
新的考核方式采取團隊式計分,每個人都是團隊的一員,團隊分數就是團隊成員的分數(在考核過程中根據策劃書分工和上課表現略有調整),每個人都不想受到團隊其他成員的指責,因而積極參與其中,增強團隊意識。具有良好的團隊合作意識和能力,這也是現代社會對市場營銷專業人才的一種素質要求。
(4)有效避免了考試作弊
采用新的考試方式后,由于沒有固定的參考答案,試題也是學生自己設計的,他們根據自己對專業知識的掌握制定商店經營策劃書,沒有對錯,只有好壞。同時幾個同學共同努力完成一份模擬經營策劃書,他感覺學有所用,所以在考試過程中就會增強信心,作弊傾向自然就大大降低。這對目前大學考試過程中作弊嚴重的現象是一個很好的規避。
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4.對高校市場營銷專業課程考核方式改革的建議
在進行市場營銷專業《零售營銷》課程考核改革的過程中,感覺到了考核改革是“牽一發而動全身”,考試的基本任務是檢測學生的學習效果,發現教學中存在的問題,督促學生學習,改進教學工作,提高教學質量。我們應善于使用考試手段來監測和監控教學質量,規范和引導教學行為,鞭策學生積極努力地學習。同時我們也看到,專業課程考核的改革不是孤立的,它是教學改革的重要內容,與教學內容、教學方法的改革相輔相成,互相促進。因此,考核改革要與教學觀念、課堂教學改革、教師素質提高、實踐教學改革、素質教育、創業創新能力提高等密切結合起來。
(1)切實轉變傳統觀念,將素質教育觀念內化于考試之中
使強化知識、考查能力、挖掘潛能、重視實踐、鼓勵創新有機結合,真正將考試變為激發學生前進的“泵”,我們要努力轉變那些妨礙學生創新精神的落后的教育觀念,摒棄重知識、輕能力,重檢查、輕導向,重書本知識、輕實踐能力,重結果、輕過程的陳舊的考試觀念,樹立融擴展知識、培養能力、提高素質為一體的新意識,以此達到督導教學雙方的教育目標,引導學生勤于思考、善于發現并提出問題。
(2)突出創新能力的培養是考核改革的關鍵
大學教育要強化創新意識,著力培養學生的綜合素質,要以學生的個性化和多元化發展為突破口,通過改革考核方式突出考核學生對知識的運用能力,增強學生對書本知識的消化理解與掌握,培養學生的創造性思維。改革創新考核方式應從指定規范的考核大綱入手,根據專業特點,允許不同課程根據不同特點選用不同方式、方法組織考試,在制度規范上給師生一定的自由度和靈活性。
(3)規范考核評價方法和手段
一是要注重過程評價和結果評價相結合。學生對知識的掌握、對專業課程的學習、對事物的評判有個循序漸進的過程,因此僅僅一次考核作為結果往往不能體現其公正性,因此應增強過程考核。二是要采用精確性評價和模糊性評價相結合。以往考核往往重視精確領域,比較強調答案的客觀性,而較少涉及學生的智慧、才能和創造力為主線的這一模糊領域的考核。而作為市場營銷專業課程這類應用性較強的學科,其專業課程的考核成績應該是知識、技能、素質等諸多要素的融合體,因此要加大模糊性評價,以開闊學生的視野,提高學生的各種能力。
(4)加強考核信息反饋
考試是教學的一個重要環節,考試質量將直接影響考試應有的職能和作用,而考試后成績的分析利用和學生的反饋對不斷完善考試方法、提高考試質量、評定學生學業水平、發現教學問題、改進和提高教學質量,具有重要意義。所以,作為考核改革應把考試結果和考核信息收集作為整個考核評價改革的重要組成部分,為教學和考核改革提供反饋,以有利于教學質量的不斷提高。
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在信息技術催生的互聯網金融時代，以電商平臺、支付寶、財付通為代表的互聯網企業異軍突起，正在改變著商業銀行的金融生態，對商業銀行承載的交易媒介、支付手段等金融功能帶來沖擊和挑戰。
商業銀行如何轉型創新，以應對互聯網時代新的金融格局？如何實現創新思路、產品應用、營銷策略？圍繞這一話題，中國農業銀行湖北分行副行長李新平近期接受了本刊記者專訪。
打破傳統，精準服務
《支點》：農行湖北分行率先應用E商管家、掌e付移動商務產品，體現出對互聯網金融充分的市場敏感性，其創新思路是怎樣的？
李新平：互聯網金融并不簡單是金融電子化技術和渠道革新，而是顛覆商業銀行傳統經營模式的一種全新的金融業態。傳統銀行面對互聯網金融時代的挑戰，必須以創新轉型的思路加以應對，并不斷加快互聯網金融創新應用步伐。
近年來，農行湖北分行高度重視互聯網金融創新與應用工作，在推進互聯網金融應用實踐方面作了一些有益探索。
一是立足客戶體驗提升，創新金融產品。不但主導客戶習慣的培養和跨行業應用合作，并將之體現在產品設計中。例如我們不僅在柜面擺滿信用卡、理財或者其他產品，還給客戶提供一個全天候使用終端（PC、手機、IPAD、自助服務終端），除最基本的使用功能外，還能根據客戶的個性化需求增加功能模塊。
二是精準服務提高效率，創新管理模式。互聯網金融的快速發展給商業銀行零售業務帶來了開放合作的契機。一些電商企業通過精準定位零售客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，可以降低銀行微零售成本，或間接帶來銀行日常涵蓋不到的客戶?！坝囝~寶”的成功就是實例。
創新探索，“網”上掘金
《支點》：湖北農行在互聯網金融的創新與應用上有哪些具體實踐？
李新平：互聯網金融催生了大量新的產品和新的業務模式，從而促進銀行產品結構和業務結構的改變。湖北分行以電商金融、移動金融、門戶金融為突破口，積極探索發展新模式，不斷發掘新的業務增長點。
在電商金融應用方面，今年4月，農行“E商管家”全渠道電子商務服務平臺率先在湖北推出，為傳統企業轉型電商提供集供應鏈管理、多渠道支付結算、線上線下一體化、云服務等于一體的定制化商務金融綜合服務。到9月末，已有197家企業成功上線應用了“E商管家”電商平臺，新增電子商務客戶數系統內排名第一，累計交易金額達22.6億元。
在移動金融應用方面，湖北農行與銀聯公司合作，在今年8月正式推出“掌e付”等移動商務產品。作為“E商管家”電商平臺的延伸，“掌e付”能全面打通實體渠道與網絡銷售、訂單采集與資金收付、生產經營與市場營銷，有助于客戶實現對自身以及供應鏈上下游財務結算、采購銷售、營銷配送等全方位管理。
在門戶金融應用方面，為提高營銷效率和電子銀行動戶率，我行依托數據挖掘和信息平臺，首創精準直銷管理平臺。通過這些系統平臺，我們對60萬貴賓客戶、1萬高端客戶和10萬對公客戶進行數據分析，提供差異化服務，開展網銀理財營銷，培育客戶通過網銀自助購買理財產品交易習慣。
截至9月末，我行電子銀行客戶總量1769萬戶，同比增長29%，網銀動戶率提升4個百分點，實現短信服務收入8790萬元，同比增長45%，網銀理財銷售占比達62%，同比提升42個百分點。
夯實推廣，有效傳播
《支點》：互聯網金融的應用推廣離不開營銷，如何讓農行電子商務與傳統企業對接并融入經營，湖北分行在這方面的營銷策略是怎樣的？
李新平：農業銀行如果能盡早地融入到互聯網數字技術的飛速發展進程，找到企業傳統需求與網絡化數字化技術的對接方法和解決方案，必將贏得市場和未來發展的先機。為此，湖北分行積極推進電子商務營銷，利用E商管家將現在的農業銀行服務與企業經營發展高度融合。
隨著中國大陸城市化進程的加速，大中城市人口在急速增加。相應而來的是城市及鄉鎮中的大小型終端（包括大型賣場，小型連鎖便利店等）越開越多，零售終端的業態也發展得越來越豐富；零售終端在整個渠道中占據的銷售比例也越來越大。根據有關資料顯示：零售終端占整個渠道銷售的比重由1998年的8%已經竄升到了2003年26%；而且這種發展的趨勢會更加迅速。在這種渠道變革的激烈進程中，原來以流通為重點的快速消費品企業如何在產品線、銷售模式、贏利模式上向終端操作轉型，成了各家企業、特別是國內快速消費品企業的一個重要研究課題。以下就是廣東一家國內牙膏A企業在深圳由流通操作方式向終端操作方式轉變的操作實踐。
二：企業及品牌背景與現狀
A企業是一家生產牙膏的老字號國有企業，其生產的A品牌牙膏在全國市場、特別是廣東市場擁有良好的市場基礎。但是由于長期以來A品牌在全國的銷售都以流通渠道為主，很少投入費用和精力到終端市場，導致終端銷售渠道、特別在全國K/A賣場這一塊處于半癱瘓狀態。以深圳市場為例，分析其市場表現和銷售模式，有以下幾種值得研究的表象。
1，產品在終端的表現差
A產品在深圳的零售終端的表現具有廣泛的代表性，總結起來有以下幾點：
①終端銷售銷售比例小，產品單店銷售額下滑
深圳市場是一個典型的流通和終端兩種渠道共存的市場。，A品牌在深圳精耕細作了10多年，有非常好的客戶群和市場基礎。但是隨著深圳關外商場越開越多，A品牌在深圳終端市場的份額沒有隨著逐漸遍地開花的商場數量而增加銷量，相反，對于A品牌來說，深圳終端市場的銷售量還不到其總量的10%，這對于一個終端占強勢地位的深圳市場極為失常。不僅如此，A品牌在每個單店的銷售業績卻是逐月下降。
②A品牌終端陳列差，促銷、助銷跟進不力，經銷商、商場對A品牌沒有終端操作的信心和興趣
在深圳市場，A品牌的終端陳列是和其市場地位不相稱的。其在大型終端市場陳列通常都被“佳潔士”、“高露潔”、“黑人”擠出了第一陳列集團，被擠到了商場貨架的邊邊角角，陳列位置也被有促銷人員的品牌沖擊得零零碎碎，無法形成有視覺沖擊面的統一陳列；而且由于促銷、助銷跟進不力，銷售狀況一直達不到令人滿意的程度，經銷商、商場等銷售環節對A品牌都沒有太多的興趣，導致商場常常缺貨、斷貨。
③產品價值低，新產品上架后表現差，老產品淘汰率高
A品牌大部分單品都是為流通渠道設計的，產品的單品價值低。為了改變這種狀況，前兩年，A公司推出了“中藥”牙膏等高價值的牙膏，但是由于銷售管理和品牌推廣等等原因，A公司的新產品在上架后表現一直無法取得令人滿意的業績。同時由于單品的銷售業績達不到商場的要求，上了商場末尾淘汰率的黑榜，導致老產品的條碼數逐漸萎縮。
2，終端銷售渠道費用支持少，渠道各環節信心不足
由于A品牌的市場部在制定產品推廣方案的時候，幾乎所有的資源都用在渠道促銷上了，對于終端的零售促銷很少涉及，也沒有投入起碼的費用來支撐整個零售運營。因此，A品牌在深圳零售終端的量一直無法提升。而且由于深圳大型零售終端高額的零售運營費用，使經銷商也沒有信心來操作市場，同時由于零售的量比較小，即使經銷商供貨商場有利潤，但是總贏利不足，不足以提充經銷商的興趣。
三：現狀診斷與問題分析
診斷以上A品牌在深圳終端的表現狀況，分析深層次的原因有如下3點：
1，終端的運作體制和運作方式不能適應多變的市場環境
A公司是一個老牌的國有企業，機構和人事沉淀的比較厚，一直以來都是一種和批發渠道配套的銷售模式，沒有建立一個專門的、與零售終端匹配的銷售機構。對于瑣碎而且多變的零售終端管理來說，無論從人員的配備，還是操作方式都已經不再適應現行的終端，特別是象在北京、上海、廣州、深圳等零售終端密集、發達的大城市。同時由于零售終端操作的煩瑣性和銷售狀態的多變性，大量的促銷、助銷需要及時的申請、批復、跟蹤和落實，這對一個營銷團隊的內部運作提出了很大的要求。顯然，對于一個人事沉淀厚實的國有企業來說，A企業人員結構的匹配與運作的程序、流程顯然遠遠不能達標。這樣就只能拖了銷售的后腿。
2，終端的產品結構布局不夠合理
A品牌創牌10多年以來，發展了牙膏、牙刷、漱口水這三個品類，共40個條碼。其中主銷產品牙膏20多個條碼中，零售價格在4元以上的只有中藥、全效2個品類。顯然，2個品類4個單品是遠遠不能滿足零售終端的系統銷售的。而且對于日益增多的商場操作費用來說，這么少的高附加值的產品不足以支撐終端零售的運作。
3，終端渠道利潤分配不合理
隨著終端競爭的加劇，靠售賣產品來贏利的空間越來越小。為了生存和競爭，零售終端只有把贏利目標定在各個供應商上。由于談判地位的不對等，零售終端向各個供應商（主要是廠家）索取的費用是越來高。這樣整個快速消費品的廠家可控制利潤分配模式已經轉變。如以下圖形：（圖Ⅰ）
以前廠家可以控制并且需要支出的利潤環節只有①1個環節，?，F在由于渠道的變革，廠家除了需要支付商銷售提成、促銷推廣費用外，還需要向零售終端支付大量的利潤②，比如說“進場費”、“年節費”、“陳列費”、“促銷管理費”等等。對于A企業來說，現行的渠道利潤投入只有①一項，顯然是不合理的。
再者，從廠家對渠道的掌控環節來看，A企業也出現了相當的問題。以一支廠價為1元的牙膏為例子，以下是牙膏流通環節的價格構成：（圖Ⅱ）
由上圖可以看出，如果所有的終端費用全部由廠家來承擔的話，作為商，20%的利潤就快速消費品行業來說的確實在太高了。同時，如果因為A品牌產品在終端銷售量不夠大，經銷商由于絕對利潤太少而不愿意承擔終端費用，這樣對于本來利潤就薄的A品牌來說，用費用來考核區域市場的運作的時候，承擔所有費用的同時操作這個市場的營銷人員就更加捉襟見肘了。
四：解決方案與實際操作
A企業為了解決終端營銷的困境，克服以上的銷售難題，提出了以下的營銷方案：
1，調整終端產品結構和終端產品售賣重心
為了豐富A品牌的終端產品線，A公司推出了A品牌的大規格包裝的家庭裝牙膏。這些牙膏的銷售單價也比較高，公司銷售利潤也比較大，適合終端銷售。同時也把原來已經在終端銷售的幾個高價值單品重新包裝上市，提高這些高價值單品終端的品位。除此之外，A公司還精心推出了高值幾款牙刷，和利潤相對高的漱口水系列。這樣對于A品牌來說，在終端的操作不再是巧婦難為無米之炊了。
有了10多個高附加值的單品，A品牌在終端的銷售重心也逐漸向這些產品轉移。不時地以這些單品為范圍在深圳零售終端如“新一佳”、“百佳”、“人人樂”、“沃爾瑪”、“好又多”等K/A賣場做“零售折扣”、“捆綁銷售”等終端促銷活動。
2，改變渠道銷售模式和利潤分配構成
A品牌一直以來在深圳的業務拓展都是打包給當地一個非常有實力的經銷商來做的。經銷商承擔業務的拓展、促銷活動的跟進、貨款的清結、費用的代墊、貨物的運輸這些職能。而實際上，由于A品牌的商了多個品牌，在商場需要跟進的產品條碼成百上千。經銷商的業務人員根本就無法專門針對單一的品牌進行跟蹤、維護。
針對這些情況，A公司對在深圳的銷售模式做了以下調整。
①重新與經銷商簽定銷售協議，經銷商只是作為A品牌在深圳的物流商。A品牌支付物流商5%的物流費用
②A品牌承擔所有的商場費用，物流商不需要承擔任何商場費用。（如果是物流商和深圳商場直接簽定的多個品牌的大合同費用，根據A品牌的實際銷售額來分攤費用）
③費用仍然由物流商墊付，貨款依舊由物流商來清結，A公司支付物流商銷售額2%的費用，用于貨款風險補償
④A品牌給予經銷商全年銷售的10%作為鋪底，鋪底貨款回收期為1年。
⑤A品牌對深圳物流商的供貨價格等同于對商場的供貨價格，物流商沒有任何銷售利潤，所有的銷售利潤全部歸A公司。
通過以上銷售模式的改變，A品牌對深圳終端的渠道利潤分配也做了一次變革，壓縮經銷商的單品銷售利潤。按照圖Ⅱ我們可以分析到：原來一支牙膏到達終端，如果需要支付終端費用為20%的話，那么公司需要支付的渠道所有利潤為=終端費用20%+經銷商銷售返利3%=23%（銷售出廠價格為計算基礎），則每支牙膏的支出金額為0.23元。而按照現在的方案，A品牌售賣1支牙膏需要支付的費用比例為=終端費用20%+物流運輸費用5%+帳款風險2%﹣20%=7%，每支牙膏A公司需要支付渠道流通費用為0.07元。比原來的市場銷售模式費用縮減了0.16元/支。那么縮減出來的錢做什么呢，A公司拿這些費用來建立銷售機構，聘請促銷小姐，加大終端促銷等。也就是說，A品牌對渠道中間的利潤重新作了一個合理的分配，把經銷商多賺的利潤拿了出來，重新投入到市場中，啟動了市場。當然，由于終端費用占銷售的比例是一個可變量，無法準確評估，以上只是一個數據模型，只能做形象參考。
3，增設駐地銷售機構，聘用銷售人員
由于有了部分銷售利潤來支撐市場運作，A公司在深圳設立一個辦事處，其職能如下：
①促銷活動的跟進與申請
②終端陳列的維護和改進
③促銷小姐招聘、培訓、管理
④物流商的服務與帳務的核對
一個終端辦事處聘請1個終端城市經理，3個業務人員。城市經理終端活動的申請，費用的監控，與業務員的管理及促銷小姐的招聘、管理等。3個業務人員主要的工作職能是對維護陳列，定單和促銷活動的跟蹤等。同時在深圳主要的賣場如：“萬佳”、“新一佳”、“人人樂”、“家樂福”、“沃兒瑪”等重點賣場設立促銷小姐，購買常年的陳列位置，簽定常年的促銷協議。
對于城市經理，A公司實行利潤和銷售額的雙向考核。給予了城市經理一個最底的利潤達成率和銷售的達成率，并使兩項指標和城市經理的年終獎金掛鉤，督促城市經理在擴大銷售的同時不至于費用水漲船高，無法監控。
4，精簡費用申報程序，簡化終端操作流程，加強費用監管
A公司為了配套深圳終端方案的試點執行，對于深圳銷售團隊的費用審批程序進行了簡化。由原來的總經理、市場部5級批審制度該為銷售總監3級批審制度。同時規定對于深圳的促銷方案公司審批、答復的時間不得超過24小時，這樣就大大地簡化了零碎終端費用的審批程序，壓縮了審批的時間，提高了終端執行的效率。
為了使費用能夠用在刀刃上，花揮每一分費用的最大價值。A公司單獨成立一個市場督察/審計小組，不定期地對深圳終端的費用進行審計和核查；同時制定了一套考核終端銷售、陳列的標準，對終端業務人員進行銷售過程與銷售結果的雙向考核，對大]達不到陳列標準，單場銷售標準的業務人員實行嚴格的獎罰制度。這樣就督促業務人員及時跟蹤、落實公司每一次銷售活動。
五：銷售方案執行反饋
A公司在深圳試點的3個月以來，一切業務運轉情況良好。以下幾點值得積極肯定：
1，經銷商的利潤得到了保障，解除了經銷商分攤費用的顧忌，提高了經銷商銷售積極性
2，由于促銷活動跟進積極，終端費用投入大，終端賣場對于銷售A品牌產品增加了不少信心
