時(shí)間：2023-08-31 16:07:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式評估，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
商業(yè)模式創(chuàng)新，尤其是顛覆性模式創(chuàng)新，仿佛成為創(chuàng)業(yè)者的最高境界和投資者的最高追求。部分投資者在評估創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值時(shí)，甚至從不過問財(cái)務(wù)業(yè)績。對未來，他們重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)模式和管理團(tuán)隊(duì)；對現(xiàn)狀，他們關(guān)注的是客戶占有量、活躍度以及粘性。但現(xiàn)實(shí)情況是，很多擁抱新模式的投資者不僅未能獲得預(yù)期回報(bào)，而且蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
如果我們有一種方法或模型，能在新的商業(yè)模式付諸實(shí)踐之前，對其潛力與價(jià)值作出客觀評價(jià)，那么這將有助于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者淘汰沒有潛力的模式，并提高對有潛力模式的信心；有助于投資者選擇正確的投資方向；有助于政府管理者制定正確的引導(dǎo)政策。
本文基于對商業(yè)模式創(chuàng)新行為的長期研究，試圖構(gòu)建一個(gè)基于價(jià)值的評估架構(gòu)，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值攫取和價(jià)值破壞的視角，對創(chuàng)新模式的價(jià)值和潛力進(jìn)行評估，以期為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者、投資者和政府管理者提供參考。
商業(yè)模式及其價(jià)值評估
商業(yè)模式是指企業(yè)創(chuàng)造、傳遞和分享價(jià)值的基本邏輯與原理。一種全新商業(yè)模式，對不同利益相關(guān)者的價(jià)值并不相同：對某些利益相關(guān)者是價(jià)值創(chuàng)造的模式創(chuàng)新，可能對其他利益相關(guān)者是價(jià)值攫取，甚至還有可能是價(jià)值破壞。所以，我們應(yīng)該從企業(yè)和社會兩個(gè)層面來衡量商業(yè)模式的價(jià)值。
1.從企業(yè)層面
商業(yè)模式創(chuàng)新的直接價(jià)值為模式創(chuàng)新者（包括追隨者）整體能獲得潛在價(jià)值的總和。計(jì)算創(chuàng)新模式價(jià)值的基準(zhǔn)（Benchmark）是新模式所對應(yīng)的原模式：直接價(jià)值=新模式的預(yù)期價(jià)值-原模式的價(jià)值-新模式創(chuàng)新的總成本。
新模式的預(yù)期價(jià)值取決于商業(yè)模式的客戶定位、價(jià)值主張、收入來源及成本結(jié)構(gòu)。比如對2B業(yè)務(wù)，新的商業(yè)模式可能幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長（創(chuàng)造新需求、接觸到新客戶）、提升附加價(jià)值和利潤率以及提高客戶滿意度；或者幫助客戶降低運(yùn)營成本、潛在風(fēng)險(xiǎn)和投資需求，進(jìn)而獲得自身收入來源。
新模式往往對應(yīng)一個(gè)原有模式，比較兩種模式之間的差異，可以判斷新模式創(chuàng)造價(jià)值的空間或規(guī)模，也可以評估新模式對原有模式的替代潛力，或是相對競爭優(yōu)勢的大小。
新模式創(chuàng)新的總成本，不僅包括新模式的設(shè)計(jì)、運(yùn)行和優(yōu)化的成本，也包括新模式的營銷成本及原有客戶的轉(zhuǎn)換成本。
值得注意的是，商業(yè)模式創(chuàng)新的全部直接價(jià)值并不能被創(chuàng)新領(lǐng)先者獨(dú)享。模式創(chuàng)新的領(lǐng)先者在直接價(jià)值中能夠獲得的份額，取決于先發(fā)優(yōu)勢大小、進(jìn)入壁壘高低等因素。
2. 從社會層面
商業(yè)模式創(chuàng)新的社會價(jià)值等于直接價(jià)值減去其他利益相關(guān)者，包括被替代或顛覆的企業(yè)、政府以及其他社會公眾蒙受的損失。如果社會價(jià)值大于零，我們稱這種商業(yè)模式為價(jià)值創(chuàng)造型模式。如果社會價(jià)值等于零，則定義為價(jià)值攫取型。即商業(yè)模式創(chuàng)新者與被替代者間是零和關(guān)系，創(chuàng)新使價(jià)值在不同利益主體之間重新分配，但價(jià)值總量沒有增加。如果社會價(jià)值小于零，則為價(jià)值破壞型。這種模式創(chuàng)新或者損人不利己，或者給他人帶來的損失遠(yuǎn)大于給自身帶來的收益。
多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新者并不關(guān)心創(chuàng)新的社會價(jià)值。其實(shí)，即便不考慮企業(yè)的社會責(zé)任，創(chuàng)新者也應(yīng)該足夠重視這一點(diǎn)。此外，對于不同的商業(yè)模式創(chuàng)新，政府公共政策應(yīng)該有所區(qū)別。對價(jià)值破壞型模式，政府應(yīng)該通過稅收、準(zhǔn)入等政策加以限制；對價(jià)值攫取型模式，基本規(guī)則是叢林法則，但政府有責(zé)任保證公平競爭；對價(jià)值創(chuàng)造型模式，政府應(yīng)該鼓勵(lì)、補(bǔ)貼等。創(chuàng)新性商業(yè)模式的價(jià)值幾乎難以做到精準(zhǔn)定量評估，但是在清晰概念和邏輯支撐下的定性評價(jià)，依然對戰(zhàn)略決策非常重要。
從價(jià)值視角評估平臺模式潛力
我們選擇幾個(gè)典型的創(chuàng)新性平臺模式，嘗試從價(jià)值角度對其潛力進(jìn)行評估。
1.淘寶網(wǎng)代表的C2C購物平臺
原有模式及其價(jià)值：在C2C互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展之前，C2C業(yè)務(wù)在農(nóng)村主要以集市的方式存在，在城鎮(zhèn)主要以小商品批發(fā)市場方式存在。商家與客戶之間在小范圍內(nèi)互動，產(chǎn)品選擇空間小，條件艱苦，盈利有限。
C2C平臺定位于雙邊客戶：一邊是商家，包括個(gè)體創(chuàng)業(yè)者及小企業(yè)；另一邊是買家，主要是對價(jià)格比較敏感的個(gè)人客戶，也包括部分機(jī)構(gòu)客戶。
價(jià)值主張與價(jià)值創(chuàng)造：C2C平臺為無法在實(shí)體平臺開店的小商家，特別是農(nóng)村等偏遠(yuǎn)地區(qū)的商家，創(chuàng)造了成本更低的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展機(jī)會，可以使其超越時(shí)間和空間的限制，接觸到在傳統(tǒng)模式下完全無法接觸的客戶；為消費(fèi)者提供了更為豐富、成本更低的產(chǎn)品選擇。既創(chuàng)造了新的供給，也創(chuàng)造了新的需求，與傳統(tǒng)實(shí)體平臺上的商家僅僅存在少量替代關(guān)系。
收入來源：平臺通過廣告、支付及基于數(shù)據(jù)的信貸等低成本金融服務(wù)、物流支持、數(shù)據(jù)挖掘和向部分商家收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)多重收入來源。
成本結(jié)構(gòu)：主要是平臺設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行與優(yōu)化以及營銷等相關(guān)的固定成本和可變成本。前期成本較高，但雙邊客戶一旦超越臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，平臺就可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢。
由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能贏家通吃，因而平臺創(chuàng)造的價(jià)值能夠?yàn)樯贁?shù)領(lǐng)先者瓜分。
可以判定，C2C平臺不僅直接價(jià)值為正，社會價(jià)值同樣為正，屬于價(jià)值創(chuàng)造型平臺，政府應(yīng)該給予鼓勵(lì)與支持。而以阿里天貓為代表的B2C平臺，則與實(shí)體平臺產(chǎn)生比較多的替代，在價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，也包含較大的價(jià)值攫取過程，導(dǎo)致許多實(shí)體店經(jīng)營陷入困境。
關(guān)鍵詞：大學(xué)生創(chuàng)業(yè)；融資能力；商業(yè)計(jì)劃書；商業(yè)模式；商業(yè)模式設(shè)計(jì)
中圖分類號：F724 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）04-0158-03
大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)的融資能力是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，融資計(jì)劃在醞釀階段，容易出現(xiàn)模糊不清的特點(diǎn)，避免融資計(jì)劃沒有針對性，大學(xué)生可以通過撰寫商業(yè)計(jì)劃書明晰融資計(jì)劃的目標(biāo)和定位，具體步驟如下：第一，把創(chuàng)業(yè)融資計(jì)劃的正反理由寫出來，逐層推敲，讓大學(xué)生學(xué)會自己逐漸把模糊的融資計(jì)劃在創(chuàng)業(yè)初期調(diào)整到最清晰的狀態(tài)。第二，商業(yè)計(jì)劃書把融資階段的風(fēng)險(xiǎn)通過計(jì)劃書每個(gè)步驟清晰顯現(xiàn)給創(chuàng)業(yè)學(xué)生，是預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵工具。第三，對于正在尋求資金的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，商業(yè)計(jì)劃書是一張名片――介紹企業(yè)融資能力的名片，一個(gè)尋求新的投資機(jī)會的名片。第四，商業(yè)計(jì)劃書是建立戰(zhàn)略與投資方略結(jié)合，吸引投資者投資的財(cái)務(wù)與營運(yùn)構(gòu)架、經(jīng)營戰(zhàn)略等結(jié)合的計(jì)劃書。總之，在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)計(jì)劃書的編寫是提高大學(xué)生創(chuàng)業(yè)融資能力的關(guān)鍵工具。
1 編寫商業(yè)計(jì)劃書的意義
創(chuàng)業(yè)初期階段需要一個(gè)明晰的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，理清創(chuàng)業(yè)的目的、預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，積極創(chuàng)新項(xiàng)目來推動創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行及經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行。在融資初期，編寫計(jì)劃書具有重要實(shí)際意義，其意義如下：
1.1 明晰創(chuàng)業(yè)初期融資計(jì)劃
商業(yè)計(jì)劃書在撰寫的過程中，創(chuàng)業(yè)大學(xué)生根據(jù)自己所學(xué)的創(chuàng)業(yè)知識、創(chuàng)業(yè)素質(zhì)、創(chuàng)業(yè)能力，邊撰寫邊理清創(chuàng)業(yè)企業(yè)初創(chuàng)目的與實(shí)際情況之間的關(guān)系，越編寫越明晰，在編寫過程中，時(shí)常檢驗(yàn)投資理財(cái)、融資、經(jīng)營等存在的風(fēng)險(xiǎn)，通過文字編寫不斷修正，在初創(chuàng)階段編寫吸引投資與合作的完美計(jì)
劃書，且通過撰寫商業(yè)計(jì)劃書評估創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價(jià)值。
1.2 完美的創(chuàng)業(yè)商業(yè)計(jì)劃書可以吸引長期合作的投資伙伴進(jìn)行合作
完美的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，應(yīng)盡量說明在創(chuàng)業(yè)初期融資的價(jià)值、投資的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)未來發(fā)展的價(jià)值，行業(yè)內(nèi)有創(chuàng)業(yè)合作潛力的投資戰(zhàn)略伙伴會根據(jù)計(jì)劃書來選擇戰(zhàn)略合作伙伴，從而通過計(jì)劃書做出正確的投資決策。
2 提高大學(xué)生創(chuàng)業(yè)融資能力商業(yè)計(jì)劃書的編寫的內(nèi)容
商業(yè)計(jì)劃書編寫要客觀、真實(shí)地反映創(chuàng)業(yè)企業(yè)的融資能力，不同的項(xiàng)目有不同的行業(yè)分析，投資側(cè)重點(diǎn)不同，項(xiàng)目產(chǎn)品特色不同，根據(jù)不同的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目認(rèn)真撰寫不同的商業(yè)計(jì)劃書符合創(chuàng)業(yè)要求――客觀、科學(xué)、合理、細(xì)致。其中，體現(xiàn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)融資能力商業(yè)計(jì)劃書編寫的內(nèi)容如下：
2.1 商業(yè)計(jì)劃書概要
雖然商業(yè)計(jì)劃書概要是計(jì)劃書一開始看到的部分，但是編寫卻是最后完成的部分，它是商業(yè)計(jì)劃書的精華，要求撰寫時(shí)言簡意賅，把創(chuàng)業(yè)企業(yè)的亮點(diǎn)、項(xiàng)目的亮點(diǎn)、客戶的亮點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)的亮點(diǎn)，通過商業(yè)計(jì)劃書兩頁的篇幅撰寫出來。
2.2 創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、產(chǎn)品介紹
創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、產(chǎn)品詳細(xì)介紹，介紹創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的優(yōu)勢和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，對研發(fā)、盈利進(jìn)行詳細(xì)介紹，然后根據(jù)市場分析，細(xì)分市場分析創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析，如對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、產(chǎn)品的特點(diǎn)、投資亮點(diǎn)、盈利能力等進(jìn)行分析介紹。
2.3 商業(yè)模式和實(shí)施計(jì)劃
實(shí)施戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、銷售渠道、營銷、資金、合作等戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，實(shí)施計(jì)劃與其他部分的設(shè)計(jì)要保持一致，形成合理的融資計(jì)劃、資金運(yùn)行計(jì)劃和人力資源管理計(jì)劃等。
2.4 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)介紹
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)很重要，選取創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的核心是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)初期幫助企業(yè)盈利的組織、協(xié)調(diào)能力，這是創(chuàng)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的實(shí)施計(jì)劃與介紹部分。
2.5 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)控制
創(chuàng)業(yè)者根據(jù)競爭優(yōu)勢，除了內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測外，聘請專業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測專家，預(yù)測創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性，預(yù)測項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可以及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的誕生，增強(qiáng)投資對象對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的信心，減少投資人的顧慮。
2.6 融資方案
融資方案是根據(jù)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、產(chǎn)品的特點(diǎn)，結(jié)合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，針對創(chuàng)業(yè)客戶的優(yōu)勢，結(jié)合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的計(jì)劃，編寫的能夠吸引戰(zhàn)略投資伙伴的融資計(jì)劃和融資策略方案。
3 如何通過商業(yè)計(jì)劃書進(jìn)行融資能力的提升
商業(yè)計(jì)劃書是一個(gè)完成創(chuàng)業(yè)企業(yè)根據(jù)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢進(jìn)行戰(zhàn)略合作的融資計(jì)劃書，但是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資能力還有最后一個(gè)步驟，就是商業(yè)計(jì)劃書的展示。如何進(jìn)行商業(yè)計(jì)劃書的展示是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資能力的關(guān)鍵步驟。以下是提升商業(yè)計(jì)劃書融資能力的幾大步驟：
3.1 商業(yè)計(jì)劃書的商業(yè)模式探究
商業(yè)計(jì)劃書的商業(yè)模式是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資能力的關(guān)鍵，也是整個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成功融資的關(guān)鍵。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個(gè)組成部分，商業(yè)模式實(shí)施是創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流程和人力資源管理設(shè)置的關(guān)鍵；除此之外，也是系統(tǒng)（生產(chǎn)線）構(gòu)架的過程，最后一部分是商業(yè)運(yùn)作（Business Operations），商業(yè)運(yùn)作是業(yè)務(wù)建模（Business Modeling）、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)（Business Process Design）的環(huán)節(jié)，商業(yè)模式和商業(yè)模式設(shè)計(jì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略層面的主要工作，是建立客戶關(guān)系、創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心價(jià)值及核心競爭力、收入模型的核心部分的撰寫。其中盈利模式的撰寫是商業(yè)計(jì)劃書關(guān)于商業(yè)模式撰寫的重要部分。商業(yè)模式和商業(yè)模式設(shè)計(jì)是商業(yè)計(jì)劃書成功尋求融資對象和投資戰(zhàn)略合作伙伴的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的成功，
也是提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心競爭力的科學(xué)預(yù)測環(huán)節(jié)。
3.2 市場預(yù)測與市場調(diào)查
通過第三方調(diào)查，調(diào)查創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的價(jià)值評估、客戶群及未來盈利方向，通過未來潛在競爭對手的調(diào)查，對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目未來的盈利空間、競爭優(yōu)勢及合作伙伴進(jìn)入條件、合作空間等進(jìn)行細(xì)分市場調(diào)查與細(xì)分市場預(yù)測。
3.3 創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)挖掘過程
通過可識別客戶資料搜集及競爭對手資料搜集，通過創(chuàng)業(yè)學(xué)生自己的分析與總結(jié)，可以分析出創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)，可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心成員的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)勢，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的潛力市場挖掘
階段。
3.4 商業(yè)計(jì)劃書的展示
商業(yè)計(jì)劃書編寫完成后，創(chuàng)業(yè)學(xué)生可以將商業(yè)計(jì)劃書帶給各潛在投資戰(zhàn)略合作者進(jìn)行協(xié)商，根據(jù)投資戰(zhàn)略合作人的投資意向進(jìn)行談判，談判內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略合作伙伴的興趣進(jìn)行，關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合作特點(diǎn)及創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的亮點(diǎn)，可以通過編寫好的商業(yè)計(jì)劃書簡明扼要地一一呈現(xiàn)，短時(shí)間內(nèi)，商業(yè)計(jì)劃書能夠給投資戰(zhàn)略伙伴留下深刻印象的是商業(yè)計(jì)劃書的商業(yè)模式和商業(yè)模式設(shè)計(jì)、盈利模式及創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的亮點(diǎn)及競爭優(yōu)勢，商業(yè)計(jì)劃書能夠打破傳統(tǒng)商業(yè)模式進(jìn)行經(jīng)營，獲得盈利是合作伙伴最想看到的商業(yè)計(jì)劃書的核心內(nèi)容，當(dāng)然在商業(yè)計(jì)劃書中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和客戶群的定位也是商業(yè)計(jì)劃書展示的重點(diǎn)。
4 結(jié)語
提高大學(xué)生創(chuàng)業(yè)融資能力的有效工具是商業(yè)計(jì)劃書的編寫，在創(chuàng)業(yè)初期階段，商業(yè)計(jì)劃書的編寫主要包括商業(yè)計(jì)劃書的梗概、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的商業(yè)模式和商業(yè)模式設(shè)計(jì)、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的亮點(diǎn)、商業(yè)實(shí)施計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃等內(nèi)容，對于商業(yè)模式和商業(yè)模式的理解提到實(shí)用階段，商業(yè)模式的收入模式、價(jià)值評估模式、生產(chǎn)線流程、盈利模式、經(jīng)營模式都要進(jìn)行細(xì)致的研究，結(jié)合創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)和細(xì)分市場的調(diào)研。通過商業(yè)計(jì)劃書的編寫達(dá)到創(chuàng)業(yè)融資能力提高的目的，從而找到合適的投資戰(zhàn)略合作伙伴，解決資金合作、籌集問題。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)并購目的就是通過一系列商務(wù)活動，獲取被收購方資產(chǎn)或控股權(quán)，對其整合，使其符合自已發(fā)展需要或經(jīng)濟(jì)利益。當(dāng)前文化、品牌、商業(yè)模式在并購重組中越來越受關(guān)注，那么什么是文化、品牌、商業(yè)模式整合呢？
1.文化整合
企業(yè)文化是指經(jīng)過一段時(shí)間生活方式、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀念等聚淀下來的，并購后必然產(chǎn)生差異，要調(diào)和兩種差異，，使其交融，才能保證并購成功，實(shí)現(xiàn)并購整合目的。
2.品牌整合
品牌并購，它是指收購方將被收購方的品牌收入“囊中”，評估與自現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)“粘合度”，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，或替換、或保護(hù)、或重塑，最終實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的提升。
3.商業(yè)模式整合
商業(yè)模式是企業(yè)在市場上盈利和賺錢的方式，是在“市場”這個(gè)大“生態(tài)鏈”中生存模式。許多企業(yè)在“生態(tài)鏈”中的無法生存或?qū)で蟾玫陌l(fā)展，通過“重塑”或“共享”商業(yè)模式整合，獲得重生和發(fā)展。
二、企業(yè)并購的整合細(xì)節(jié)
1.文化方面
企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營理念上并不統(tǒng)一，價(jià)值觀方面、用人方式等企業(yè)文化方面差異，具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，稀釋原有文化，使原文化難延續(xù)，而空降的文化又不能生根，由此形成的觀念沖突，對企業(yè)并購整合成功有極大影響，應(yīng)有效地采取適當(dāng)方法對文化進(jìn)行整合。
（1）并購前要充分了解和科學(xué)評估
有些企業(yè)在并購時(shí)看到被并購方顯性價(jià)值或短期利益，對并購對象盡職調(diào)查多集中在資產(chǎn)、市場等方面，文化很少涉及，更不用說提出解決方案。研究對方的文化非常必要，采用合理、系統(tǒng)科學(xué)的方法對收購方深層次調(diào)研與分析，然后再與自身的企業(yè)文化進(jìn)行匹配，評估文化差異影響程度，，減小兩者間的差異，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，不能做好這方面準(zhǔn)備，收購多以失敗告終。
（2）并購中要循序漸進(jìn)、由易到難，做好信息溝通
并購后有些企業(yè)把收購方管理模式、運(yùn)作方式簡單、強(qiáng)制復(fù)制到被收購企業(yè)，沒有耐心的溝通，急欲求成，不能根據(jù)實(shí)際情況加以融合創(chuàng)新，必然引起沖突，如果不合理加以解決，引起了被收購方員工的抵觸和反感，也容易導(dǎo)致并購的失敗。因此，在整合過程早期建立交流工作組是很有必要的，要循序漸進(jìn)、有易到難加強(qiáng)溝通，這有助于在員工消除疑慮和不確定的感覺。要有計(jì)劃地、長期文化培育，把文化分成一個(gè)個(gè)模塊，一項(xiàng)項(xiàng)推進(jìn)落實(shí)，注重效果，再有一個(gè)主線串起來，穩(wěn)步推進(jìn)，落實(shí)到位。
（3）提前培養(yǎng)可用于復(fù)制管理團(tuán)隊(duì)或引入專門的整合人員。
企業(yè)整合向上游或下游的延伸，或者將他們納入自己的價(jià)值鏈，或者直接收購或進(jìn)入。有些人才體系及人才培養(yǎng)方面的缺失或跟不上，對于這樣的人才要實(shí)現(xiàn)外部吸納與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，外部吸納能快速見效，但內(nèi)部培養(yǎng)才是持續(xù)有效的根本。很多企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，他們有著系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)，但這些空降兵沒有與原企業(yè)文化相融合，大多成為匆匆過客，因?yàn)樗麄儧]有融入文化這個(gè)根中。另外，在管理人才方面也可以實(shí)施人才本地化的策略，一方面利用這些人員良好的人際關(guān)系，順利打開本地市場，拓寬銷售渠道。同時(shí)，本地化也利于交流、管理，必要時(shí)，設(shè)立專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。
（4）注重企業(yè)戰(zhàn)略與文化載體相結(jié)合，求同創(chuàng)新。
企業(yè)戰(zhàn)略是文化關(guān)鍵決定因素，企業(yè)文化以戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的，是肓目的。人們常說一流企業(yè)用文化管人，可見文化與戰(zhàn)略密不可分，只有適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的變化與企業(yè)戰(zhàn)略融為一體文化，從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能打造企業(yè)擴(kuò)張模式，使對手不可復(fù)制。為充分發(fā)揮文化的理念引領(lǐng)，適時(shí)對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，在傳承的基礎(chǔ)上提出新的文化理念。
2.品牌整合方面
品牌整合是實(shí)為一種營銷策略，市場競爭急劇增加，如何保持顧客忠誠，擴(kuò)大市場份額是所有整合品牌需要考慮的問題。只有建立強(qiáng)有力的品牌體系，提升品牌的知名度和美譽(yù)度。
品牌整合主要有幾種方式：
（1）確立主導(dǎo)品牌
對整合后形成多品牌要進(jìn)行有效管理，形成主品牌與輔品牌在市場上各自位置，體現(xiàn)到營銷各個(gè)環(huán)節(jié)，以消費(fèi)者為中心。突出主品牌為主，輔品牌為補(bǔ)充，協(xié)同效應(yīng)。
（2）品牌替換
因并購后品牌發(fā)展戰(zhàn)略需要，應(yīng)采取替換被收購方品牌，在品牌整合置換的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因?yàn)樽陨戆l(fā)展不好的原因而成為被整合的對象。相反，不少被整合的品牌在某一區(qū)域市場乃至全國部分市場仍然具備出眾的品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠，在消費(fèi)者的心智中擁有非常好的口碑，這些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做強(qiáng)重點(diǎn)品牌的政策導(dǎo)向而不得不被整合替換。
（3）原品牌再利用
如果收購方與被收購方是跨行業(yè)，跨領(lǐng)域的并購，品牌沖突小，并且被收購品牌在市場有一定知名度，可對被并購企業(yè)的原有品牌，并提供強(qiáng)有力的后續(xù)保證，使該品牌繼續(xù)發(fā)揮作用。
（4）品牌重新定位
如果并購后，品牌與收購方品牌在市場上有互補(bǔ)，或者有一定的知名度，但與自有品牌現(xiàn)有市場有沖突，可對原有品牌的市場定位進(jìn)行調(diào)整，將該品牌的產(chǎn)品從一個(gè)細(xì)分市場轉(zhuǎn)移到另一個(gè)細(xì)分市場。
3.商業(yè)模式整合方面
商業(yè)模式是企業(yè)獲利一種方式。《科學(xué)投資》歷時(shí)數(shù)月，將多年建立的《科學(xué)投資》創(chuàng)業(yè)企業(yè)案例庫中的數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到了這樣一組數(shù)據(jù)：在失敗的企業(yè)中，因?yàn)閼?zhàn)略原因而失敗的有23%，因?yàn)閳?zhí)行原因而失敗的有28%，但因?yàn)闆]有找到有效的商業(yè)模式而走上絕路的卻高達(dá)49%。并購與被并購方因獲利方式不同產(chǎn)生沖突，為獲取更大利益，需整合商業(yè)模式，如何整合？
（1）調(diào)研市場加強(qiáng)自身管理，為整合后尋找適合共同發(fā)展的商業(yè)模式。調(diào)研市場看現(xiàn)有模式是否吸引消費(fèi)者的目光，能否為他們提供溝通渠道和交易平臺；加強(qiáng)自身管理，提高自身專業(yè)化水平，掌握其他競爭者難以復(fù)制的核心技術(shù)，可提高準(zhǔn)入門檻，建立適合共同發(fā)展的商業(yè)模式。
（2）商業(yè)模式整合過程中主要有二種方式，一種是選擇保留雙方商業(yè)模式不變，利用雙方各自互補(bǔ)，最大程度的消除因時(shí)間和空間阻隔所造成的溝通障礙，通過建立共享平臺，實(shí)現(xiàn)資源的內(nèi)部化整合；另一種是“重塑商業(yè)模式型”.整合收購方經(jīng)營模式，重塑業(yè)務(wù)，創(chuàng)建新的經(jīng)營模式，就需要一種顛覆性的商業(yè)模式來補(bǔ)充、延伸或替代現(xiàn)有模式。
（3）商業(yè)模式也不是一成不變，當(dāng)現(xiàn)有模式的客戶價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源及關(guān)鍵流程等四個(gè)要素全需進(jìn)行重大改變時(shí)，商業(yè)模式就要更新，現(xiàn)在，社會化媒體+電商平臺+支付系統(tǒng)+物流系統(tǒng)組成的營銷的時(shí)代到來，就是商業(yè)模式不斷創(chuàng)新結(jié)果。
三、企業(yè)并購整合是需要注意的問題
1.文化方面
進(jìn)行文化資產(chǎn)價(jià)值評估，通過內(nèi)部交流、借鑒吸收而形成的一種全新文化，提升文化軟實(shí)力，把對員工文化教育貫穿整合全過程，使企業(yè)由產(chǎn)品和服務(wù)管控以及制度管控，走向文化管控，增強(qiáng)全員的認(rèn)同感歸屬感和凝聚力，為企業(yè)有效整合提供精神動力和文化支撐。
2.品牌方面
在信息化時(shí)代，產(chǎn)品、技術(shù)容易被對手模仿，而品牌則不可模仿，整合被并購方企業(yè)的品牌資源不能被充分利用，又難以發(fā)揮協(xié)同效益，就失去品牌整合意義；同時(shí)，還會影響到自有品牌的成長產(chǎn)生影響，因此要處理好主品牌與副品牌關(guān)系。品牌管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要制定長期的品牌戰(zhàn)略，樹立全員品牌意識。
3.商業(yè)模式方面
簡單粗暴地賺錢，是件可遇不可求的事，得之我幸，失之我命。對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，什么樣的商業(yè)模式看上去美，做起來實(shí)？自己選擇的商業(yè)模式會不會有小腳穿了大鞋的感覺？商業(yè)模式是不斷進(jìn)化的嗎？這些都是有趣的問題。韋凱元和趙易天是北京一家音樂教育公司的董事長和CEO，他們都是我的朋友。在過去兩年，這兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者一直嘗試將一項(xiàng)音樂教育領(lǐng)域的發(fā)明演化成一種可行的商業(yè)模式，或者不妨說，他們在嘗試“發(fā)明”一種可行的商業(yè)模式。過程艱辛，值得關(guān)注。
韋凱元自述
2010年6月我才決定創(chuàng)業(yè)，但我的創(chuàng)業(yè)情結(jié)源自18年前。1992年，當(dāng)我開始寫出《堅(jiān)持》（黑馬成長營營歌，倡導(dǎo)某種創(chuàng)業(yè)精神）這樣的歌時(shí)，仍然沒有勇氣選擇音樂作為人生方向。我覺得自己沒有受過專業(yè)的音樂訓(xùn)練，朝這個(gè)方向走到成功的可能性太低。可造化弄人，18年之后，我重燃夢想，不愿錯(cuò)過這不解之緣。我的長江商學(xué)院同學(xué)趙易天（以中央音樂學(xué)院作曲系第一名成績畢業(yè)）于2008年創(chuàng)立新跨樂，源于“音圓數(shù)字樂譜”和“音圓數(shù)字覆蓋條”這兩項(xiàng)專利發(fā)明，他們花了兩年時(shí)間測試了數(shù)以千計(jì)的學(xué)員，并最終創(chuàng)造了一套 鋼琴課程，它可以使一個(gè)毫無音樂基礎(chǔ)的人在兩三個(gè)月內(nèi)學(xué)會彈奏“卡農(nóng)”這類難度的曲子。
決定和易天合作之前，我們有過三次聊天。第一次我們聊這個(gè)發(fā)明在學(xué)術(shù)上是否行得通？第二次我們聊這個(gè)發(fā)明可能的商業(yè)應(yīng)用范圍和商業(yè)模式。他希望以這個(gè)發(fā)明發(fā)展成一個(gè)類似于“Intel inside”一樣的生態(tài)圈，可以植入音樂教育相關(guān)的行業(yè)內(nèi)容，比如制造樂器的星海鋼琴廠。我們畫了一張很大的餅，以專利中心，形成一個(gè)生態(tài)圈，所謂第一流的公司賣標(biāo)準(zhǔn)，這令我心潮澎湃。可當(dāng)躺在家里的床上時(shí)，我卻開始懷疑：沒有大量的用戶，類似“Intel inside”的生態(tài)圈就子虛烏有。那么，大量的用戶從哪里來？于是我找到易天聊了第三次。
我們探討了這家公司近期、中期和未來的發(fā)展規(guī)劃。最終的計(jì)劃是，先建立一個(gè)以免費(fèi)教學(xué)視頻為主的普及型鋼琴學(xué)習(xí)社區(qū)，同時(shí)輔以師資培訓(xùn)，即在全國各地培養(yǎng)使用這套方法教學(xué)的老師，并讓他們開辦成人鋼琴培訓(xùn)班，采取線上線下結(jié)合的方式，培養(yǎng)出大量使用這套專利學(xué)成鋼琴的學(xué)生。然后，Intel inside……
2010年8月，我們開始嘗試第一種商業(yè)模式——一種近乎免費(fèi)的商業(yè)模式。幾個(gè)月之間，我們拍攝好視頻，開發(fā)完網(wǎng)站，一切準(zhǔn)備妥當(dāng)后翹首以盼，但用戶反應(yīng)卻很慢。同時(shí)，我們也招聘教師開展培訓(xùn)，后者雖然有些微薄的收入，但相對于網(wǎng)站所需的運(yùn)營和推廣費(fèi)用而言，實(shí)在是九牛一毛。我意識到，如果不進(jìn)行大規(guī)模融資，公司根本無法支撐到我們期望的那一天。
于是，我們開始第二次商業(yè)模式嘗試。2010年10月，我們在北京建起第一個(gè)旗艦店，然后以全國加盟的方式，將原來有較強(qiáng)師資實(shí)力的琴行首先發(fā)展為加盟店，盡快產(chǎn)生現(xiàn)金流。為此，我們還收購了一家營業(yè)了半年的專門采用“音圓數(shù)字”鋼琴教學(xué)法的地面教學(xué)公司——北京神州妙樂公司，以它的教學(xué)團(tuán)隊(duì)為底子，開展旗艦店的建設(shè)。由于純免費(fèi)的壓力實(shí)在太大，且對地面教學(xué)的盡職調(diào)查做得倉促，我們對地面教學(xué)點(diǎn)的開設(shè)沒有進(jìn)行周詳?shù)呢?cái)務(wù)評估，同時(shí)對自己的經(jīng)營能力和資源也沒有充分地評估，這導(dǎo)致后來的再次轉(zhuǎn)型。
雨豪感悟
免費(fèi)的商業(yè)模式看上去如此誘人，但對于融資的依賴，某種程度上類似對于的依賴，在指定的時(shí)間內(nèi)讓企業(yè)達(dá)到，這是個(gè)高難度動作。新跨樂在商業(yè)模式上的勇敢摸索，對我們創(chuàng)業(yè)者不無幫助，它同時(shí)激發(fā)了這樣一些疑問：
商業(yè)模式是不是越性感越好？
商業(yè)模式有沒有量體裁衣大小適中一說？
商業(yè)模式有副作用嗎？甚至有毒嗎？選擇商業(yè)模式，是不是如同在剃刀邊緣跳舞？選錯(cuò)了，何以療傷？
韋凱元自述
我們依托神舟妙樂原有的教學(xué)點(diǎn)，在望京地區(qū)繼續(xù)開展教學(xué)，同時(shí)組織店面管理系統(tǒng)、店面VI系統(tǒng)和教師培訓(xùn)工作，并按照客流量選定望京一家即將開業(yè)的商場作為旗艦店入駐之所，開始進(jìn)行商務(wù)談判和裝修設(shè)計(jì)。
忙碌的同時(shí)，我內(nèi)心感覺并不是很好，北京的租金越來越高，加上老師、運(yùn)營人員的費(fèi)用，固定成本非常高，即使每月招到足夠多的學(xué)員，但如果他們不能及時(shí)來上課，那么坪效降低，這生意也不劃算。我們的成本、用戶的時(shí)間、都成了樂器地面教學(xué)點(diǎn)的瓶頸。地面樂器培訓(xùn)，只是看上去很美？
我?guī)е鵁o比糾結(jié)的情緒，回到用戶那里去尋找答案。最終發(fā)現(xiàn)，用戶學(xué)樂器的困難可以確定為：難度大、費(fèi)用高、耗時(shí)長。換言之，用戶需要一個(gè)輕松容易、費(fèi)用便宜、時(shí)間可以碎片化自由控制的產(chǎn)品和服務(wù)模式。我閉上眼睛，想象一個(gè)用戶用電腦或者iPad上網(wǎng)學(xué)音樂的樣子。突然我意識到，我忽略了一個(gè)事實(shí)，即很多學(xué)員單純依靠我們的視頻課程就已經(jīng)學(xué)會了彈琴，而傳統(tǒng)的古典音樂學(xué)習(xí)方式雖然也有網(wǎng)絡(luò)教學(xué)視頻流傳，但大家還是要完全依賴地面教學(xué)才能掌握，這不就是“音圓數(shù)字理論”最大的優(yōu)勢嗎？如果我們把教學(xué)視頻做好，讓學(xué)員能夠自由下載，再加上軟件可以閱讀樂譜、自動配好各種和弦招式，甚至對學(xué)員進(jìn)行糾錯(cuò)打分，用戶完全有可能實(shí)現(xiàn)鋼琴自學(xué)，這不就是一個(gè)完美的鋼琴自學(xué)APP嗎？
2011年3月，我們正式投入APP開發(fā)和專業(yè)級視頻課程的設(shè)計(jì)和制作。目前，我們開發(fā)出的APP-icanmusic費(fèi)用只收99元/年（相當(dāng)于地面教學(xué)費(fèi)用的1%），用戶可以下載課程視頻和軟件，利用碎片化時(shí)間自學(xué)。短短半年，這已經(jīng)是商業(yè)模式的第三次轉(zhuǎn)型，而這次轉(zhuǎn)型給我們帶來了100萬美金的天使投資。
2012年1月底，我們的iPhone、iPad應(yīng)用上線，同年3月Windows版和Android版上線。上線后的第一季度，我們名列蘋果應(yīng)用商店音樂類應(yīng)用排名第五。全球知名電子樂器品牌CASIO與我們達(dá)成了捆綁銷售協(xié)議，另外幾家電腦、電視機(jī)廠商也與我們展開了緊密的合作。
此外，我們正在與華語樂壇極具名氣的吉他手江建民老師合作開發(fā)吉他課程，與中國流行鋼琴和影視音樂創(chuàng)作領(lǐng)域的實(shí)力干將林海開辦鋼琴大師課，與國內(nèi)ukulele（夏威夷小吉他）最具流行潛質(zhì)的新星張松濤、國內(nèi)最著名的視唱練耳專家趙易山教授等人先后簽約。與大師或準(zhǔn)大師級的人物合作，將使得icanmusic逐步演變成一個(gè)在線音樂學(xué)習(xí)中心級的平臺。
雨豪感悟
目前業(yè)界普遍認(rèn)可的云計(jì)算部署模式包括BPaaS、SaaS、PaaS和IaaS等，但是各種XaaS服務(wù)也正如雨后春筍般讓人應(yīng)接不暇，例如DaaS(Data as a Service)和AaaS(Analytics as a Service)等等。面對五花八門的云計(jì)算商業(yè)模式，傳統(tǒng)IT企業(yè)的“騰云之路”并非一片坦途。
埃森哲最近的報(bào)告《當(dāng)云計(jì)算照進(jìn)現(xiàn)實(shí)：在新商業(yè)模式中摧城拔寨》指出，2014年大型企業(yè)在SaaS、PaaS、IaaS和其他XaaS等模式的云計(jì)算模式上將總計(jì)投入350億美元(未來五年累計(jì)投入超過1100億美元)，而且這還不包括云計(jì)算服務(wù)的廣告模式收入，與云計(jì)算相關(guān)的廣告收入同期將高達(dá)550億美元。
但是面對云計(jì)算商業(yè)模式亂局，大型IT企業(yè)試圖找出一個(gè)終極云計(jì)算運(yùn)營模式，但這往往并不成功。大型IT企業(yè)的管理層對個(gè)人云計(jì)算服務(wù)涉及的支付方式和盈利模式不甚明了，對其復(fù)雜性也缺乏了解。
報(bào)告還列舉了一些一些成功向云計(jì)算轉(zhuǎn)型的案例，例如RightNow公司過去的客戶端軟件收入占總收入的15%，但該公司借助云計(jì)算成功轉(zhuǎn)身，將所有業(yè)務(wù)都成功轉(zhuǎn)移到了云端，最終被渴望增加云計(jì)算籌碼的Oracle以15億美元的價(jià)格收購。但是Oracle自身卻正面臨云計(jì)算導(dǎo)致的商業(yè)模式混雜的難題，雖然在云計(jì)算領(lǐng)域頻頻出手收購，但Oracle的主要業(yè)務(wù)收入依然來自傳統(tǒng)的軟件許可證銷售，以及相關(guān)的利潤很高的維護(hù)和升級服務(wù)。可以說，Oracle是經(jīng)受云計(jì)算轉(zhuǎn)型陣痛煎熬的傳統(tǒng)IT企業(yè)的代表，習(xí)慣賣產(chǎn)品、賣專家服務(wù)兩條腿走路的IT企業(yè)，在云計(jì)算時(shí)代的商業(yè)模式和運(yùn)營模式上往往舉棋不定，進(jìn)退維谷。
面對千億美元的云計(jì)算大市場，軟件、硬件、消費(fèi)電子市場的傳統(tǒng)IT企業(yè)如何制定行之有效的“云戰(zhàn)略”，打造卓越“云實(shí)力”？埃森哲在報(bào)告中給IT企業(yè)的管理層們提出十大建議：
1.在云計(jì)算商業(yè)模式的選擇上達(dá)成一致認(rèn)識和意見。
2.更全面地定義云計(jì)算商業(yè)模式。
3.盡早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。
4.一切圍繞用戶體驗(yàn)。
5.專注能產(chǎn)生差異化競爭優(yōu)勢的的五大核心云業(yè)務(wù)流程。
6.關(guān)注“產(chǎn)品組合”、“生態(tài)系統(tǒng)管理”和“客戶服務(wù)與支持”這三大盲點(diǎn)。
7.為每種商業(yè)模式選擇不同的運(yùn)營模式。
8.用SaaS縮短開發(fā)周期。
（一）價(jià)值主張。價(jià)值主張是指企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務(wù)向顧客提供的價(jià)值，簡單地說是企業(yè)要為顧客解決什么樣的問題，滿足顧客什么樣的需求，在價(jià)值主張模塊中主要為市場定位和客戶價(jià)值，它解決了企業(yè)的價(jià)值定位問題，為企業(yè)的發(fā)展確定了方向。企業(yè)的價(jià)值主張首先要明確自己的市場定位，然后確定在哪些領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動，進(jìn)而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產(chǎn)品或服務(wù)、品牌和企業(yè)組織的形象，為企業(yè)經(jīng)營活動確定方向，主要是市場調(diào)研、市場開發(fā)、市場鎖定和市場細(xì)分。客戶價(jià)值是客戶從某種產(chǎn)品或服務(wù)中所能獲得的利益與在購買和擁有時(shí)所付出的代價(jià)的比較，也即顧客從企業(yè)為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)中所得到的滿足。
（二）價(jià)值獲取。價(jià)值獲取是企業(yè)利用自己的資源和能力經(jīng)過一系列經(jīng)營活動提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)。它反映了企業(yè)在價(jià)值實(shí)現(xiàn)前的投入和產(chǎn)出，“投入”是指企業(yè)使用自己的資源和能力（技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、客戶資源、產(chǎn)品開發(fā)工藝等）進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造;“產(chǎn)出”是指企業(yè)創(chuàng)造的可以滿足客戶需求的有形產(chǎn)品或無形服務(wù)，即是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)在投入產(chǎn)出過程中，產(chǎn)出價(jià)值大于投入價(jià)值而實(shí)現(xiàn)增值，其實(shí)質(zhì)是對資源的占有、使用和得到回報(bào)。
資源和能力是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動力保障。企業(yè)的資源主要有人才資源、技術(shù)資源、客戶資源和資本資源等等;企業(yè)的能力主要是指競爭能力、生產(chǎn)或服務(wù)能力、管理能力、營銷能力等等。關(guān)鍵業(yè)務(wù)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心，主要通過產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。無論企業(yè)如何定義自己的價(jià)值主張，顧客所能感受到的只有企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，所以關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造。
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)由企業(yè)利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價(jià)值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的聯(lián)合體，所有參與者通過共同努力能夠創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)改進(jìn)了價(jià)值識別體系并擴(kuò)大了資源的價(jià)值影響，它潛在地為企業(yè)提供獲取信息、資源、市場、技術(shù)以及通過學(xué)習(xí)得到規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的可能性，并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)通過在各個(gè)企業(yè)之間合作協(xié)調(diào)，匯集各種能力和資源，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協(xié)調(diào)機(jī)制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企業(yè)通過與顧客的價(jià)值交換而獲得的超額利潤，即企業(yè)在整個(gè)經(jīng)營過程中的投入與收益的狀況。它是企業(yè)存在和運(yùn)作的目標(biāo)和基礎(chǔ)，盈利模式是指企業(yè)的收入來源與收入方式，簡單來講是企業(yè)如何賺錢，也包含了企業(yè)成本結(jié)構(gòu)狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認(rèn)為盈利模式設(shè)計(jì)要以顧客為導(dǎo)向，以利潤為中心，其核心是顧客價(jià)值，在市場細(xì)分和客戶偏好分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)全新的利潤區(qū)，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業(yè)商業(yè)模式適應(yīng)性演進(jìn)的過程
如果仔細(xì)分析各種商業(yè)模式，我們就會發(fā)現(xiàn)它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業(yè)模式并不是憑空產(chǎn)生的，而是演變發(fā)展的，一種模式可能源于其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
（一）企業(yè)商業(yè)模式的建構(gòu)。商業(yè)模式的建構(gòu)過程，是一種商業(yè)模式形成的過程，主要包含三個(gè)階段：
階段一：商業(yè)模式的創(chuàng)意產(chǎn)生。在由不同的企業(yè)參與的價(jià)值鏈活動中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造均等的價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動才真正創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就要在價(jià)值鏈某些特定的環(huán)節(jié)上發(fā)揮出特別的優(yōu)勢來創(chuàng)造新的價(jià)值。為此，企業(yè)家和管理者們需要站在整體商業(yè)模式的高度來考慮創(chuàng)新。新的模式可能始于一個(gè)創(chuàng)意，但創(chuàng)意不能替代商業(yè)邏輯，創(chuàng)意必須發(fā)展為模式的創(chuàng)新，這個(gè)過程并不只是對成熟的商業(yè)模式進(jìn)行微小的調(diào)整，而是以非傳統(tǒng)的方式從根本上對模式進(jìn)行重新思考，目標(biāo)應(yīng)是創(chuàng)造全新的模式。
通常情況下，商業(yè)創(chuàng)意會有幾個(gè)甚至十個(gè)不同的方案可供實(shí)施，而這些方案并不能全部生成商業(yè)模式，真正的模式創(chuàng)新是由多種模式創(chuàng)意經(jīng)過篩選而產(chǎn)生的。不去嘗試新的商業(yè)創(chuàng)意的企業(yè)多半不會生存很長時(shí)間。企業(yè)家們要認(rèn)識到：一個(gè)企業(yè)最重要的問題不是你現(xiàn)在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創(chuàng)意產(chǎn)生是基于企業(yè)家和管理者對機(jī)會的洞悉、對現(xiàn)有模式的認(rèn)知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經(jīng)濟(jì)下的市場狀態(tài)呈現(xiàn)出非均衡的特點(diǎn)。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)生活是不確定的，不確定性帶來了風(fēng)險(xiǎn)，雖然不確定性是無法消除的，但風(fēng)險(xiǎn)是可以估算和規(guī)避的。作為一個(gè)企業(yè)，對付非均衡市場狀態(tài)，手中的唯一武器就是創(chuàng)新。他指出，企業(yè)家就是那些“在極不確定的環(huán)境中做出決策”并“必須自己承擔(dān)決策的全部后果”的人。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)利潤機(jī)會可以概括為搜尋超額利潤和進(jìn)行企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)意和選擇兩個(gè)方面，善于把握機(jī)會的企業(yè)家成為商業(yè)模式創(chuàng)意產(chǎn)生的智慧來源。
階段二：商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)形成。由創(chuàng)意發(fā)展而來的模式必須構(gòu)建新的結(jié)構(gòu)體系，任何商業(yè)模式的創(chuàng)意和構(gòu)想必須得到實(shí)踐的檢驗(yàn)。模式結(jié)構(gòu)的形成經(jīng)歷了一個(gè)從創(chuàng)意到結(jié)構(gòu)建立的過程，由于存在多種模式的組合，進(jìn)行模式創(chuàng)新的公司必須通過模式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)，才能將一個(gè)好的模式創(chuàng)意變?yōu)榭梢圆僮鞯慕Y(jié)構(gòu)和流程。相比創(chuàng)意而言，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多，它涉及到顧客需求、供應(yīng)商組織方式，利益相關(guān)者的價(jià)值分配、資源配置等等。作為企業(yè)最為重要的創(chuàng)新活動，商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)形成必須要通過由想象帶來的創(chuàng)意產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、模式實(shí)驗(yàn)、評估和修正、規(guī)模化等五個(gè)基本階段，我們稱其為模式結(jié)構(gòu)形成的“5步法”。即第一步：創(chuàng)意產(chǎn)生，這是模式產(chǎn)生的基礎(chǔ)，一個(gè)有創(chuàng)新精神的企業(yè)是模式創(chuàng)意產(chǎn)生的溫床;第二步：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，把創(chuàng)意描述成一個(gè)有完整的經(jīng)營理念、組織內(nèi)外部結(jié)構(gòu)和流程，以及各部分如何進(jìn)行配合的結(jié)構(gòu)性藍(lán)圖;第三步：模式實(shí)驗(yàn)，把一種結(jié)構(gòu)通過一定范圍的實(shí)驗(yàn)手段，對其可行性進(jìn)行實(shí)驗(yàn);第四步：評估和修正，這是對模式的進(jìn)一步完善，除驗(yàn)證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價(jià)值潛力;第五步：結(jié)構(gòu)的建立。
階段三：商業(yè)模式的內(nèi)部化。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新往往可以逐步獲得競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，企業(yè)模式之間的競爭主要集中在對企業(yè)長期生存產(chǎn)生重要影響的戰(zhàn)略性資源和核心能力以及對企業(yè)短期生存有重要影響的產(chǎn)品和細(xì)分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業(yè)創(chuàng)新活動的產(chǎn)物，因此，商業(yè)模式不是靜態(tài)的，而是不斷演變和發(fā)展的。
企業(yè)所處的環(huán)境是高度不確定的，新創(chuàng)模式所獲得的競爭優(yōu)勢將被企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化，為維護(hù)模式結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，對抗其他競爭對手模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)傾向于通過各種手段來發(fā)展自己的商業(yè)模式，由于內(nèi)部化的種種優(yōu)勢，模式的內(nèi)部化成為模式發(fā)展的主要路徑，模式內(nèi)部化一方面為顧客提供了更高的價(jià)值，另一方面企業(yè)可以提高模式壁壘，強(qiáng)化了競爭優(yōu)勢。內(nèi)部化過程會導(dǎo)致以顧客為中心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)并最終形成系統(tǒng)鎖定，這是一種具有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)的形態(tài)，系統(tǒng)鎖定是圍繞企業(yè)經(jīng)營的核心指向一一顧客而建立的。內(nèi)部化使得原本處于無序狀態(tài)的組織要素可以進(jìn)行重新整合，增強(qiáng)了企業(yè)組織內(nèi)部要素與環(huán)境諸要素之間的匹配性，而系統(tǒng)鎖定將這些組織要素和環(huán)境要素固化在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業(yè)的邊界，改變了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的時(shí)空狀態(tài)，使價(jià)值實(shí)現(xiàn)從直線平面變?yōu)榱Ⅲw網(wǎng)絡(luò)，從而獲得使模式主體企業(yè)獲得更大范圍的競爭優(yōu)勢。
（二）企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)。類似產(chǎn)品和企業(yè)生命周期，企業(yè)的模式也應(yīng)具有發(fā)展演變的一般規(guī)律。企業(yè)商業(yè)模式的解構(gòu)是指企業(yè)正在運(yùn)作的商業(yè)模式在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生變化，即商業(yè)模式建立的假設(shè)條件發(fā)生重大改變，影響其模式結(jié)構(gòu)，最后導(dǎo)致結(jié)構(gòu)解體的現(xiàn)象。模式解構(gòu)的原因有多種可能，比如，行業(yè)內(nèi)突然出現(xiàn)一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中占據(jù)上風(fēng);或者由于產(chǎn)業(yè)政策改變、技術(shù)進(jìn)步、顧客需求變化造成企業(yè)現(xiàn)有模式的競爭力下降。模式的解構(gòu)來自于兩個(gè)方向：一種是企業(yè)為保持持續(xù)性競爭力，自身對既有模式進(jìn)行重大的調(diào)整而影響到模式結(jié)構(gòu);另一種則是來自外部新模式的“創(chuàng)造性破壞”。
在日益動態(tài)化的不確定環(huán)境下，企業(yè)商業(yè)模式始終面臨隨時(shí)解構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展過程來看，模式內(nèi)在的某些機(jī)制也是模式解構(gòu)的因素，甚至是主要因素。這是因?yàn)椋浩湟唬瑥慕M織關(guān)系來看，模式通過內(nèi)部化過程達(dá)到系統(tǒng)鎖定狀態(tài)時(shí)，一方面由于系統(tǒng)鎖定使價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的組織間關(guān)系發(fā)生改變，這種改變既可能帶來關(guān)系資本的優(yōu)勢和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但另一方面也可能造成關(guān)系壁壘，組織成員間的關(guān)系過分密切和嵌入過深形成的關(guān)系鎖定也可能導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)的封閉性和機(jī)會主義滋生等問題;其二，從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)各成員的資源角度來看，一方面各成員企業(yè)之間通過共同投資于關(guān)系專用資產(chǎn)形成組織間互補(bǔ)性的資源和能力，這樣就降低了網(wǎng)絡(luò)交易的成本，使得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)能夠獲得比網(wǎng)絡(luò)外企業(yè)更長期的競爭優(yōu)勢，但另一方面由于關(guān)系資產(chǎn)的專用性也使企業(yè)難以適應(yīng)市場的突變;其三，從網(wǎng)絡(luò)組織的內(nèi)部資源能力看，通過降低網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)的異質(zhì)性，促進(jìn)共同學(xué)習(xí)和集體創(chuàng)新可以獲得更大的競爭優(yōu)勢，但另一方面也可能使資源形成靜態(tài)化鎖定，導(dǎo)致企業(yè)間異質(zhì)性與同質(zhì)性協(xié)調(diào)的失衡，由此可能失去創(chuàng)新能力;其四，從模式的自我更新看，當(dāng)組織傾向于內(nèi)部化和系統(tǒng)鎖定后，其商業(yè)模式就有可能不再適應(yīng)市場和顧客需求高度變化的需要，加之由于系統(tǒng)鎖定的網(wǎng)絡(luò)成員資產(chǎn)專用性提高，企業(yè)更加傾向與維持目前模式結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，即使是系統(tǒng)鎖定的狀態(tài)并不是最佳的模式狀態(tài)。
一是通過大數(shù)據(jù)對用戶行為與特征分析。顯然，只要積累足夠的用戶數(shù)據(jù)，才能分析出用戶的喜好與購買習(xí)慣，甚至做到"比用戶更了解用戶自己"。這是大數(shù)據(jù)營銷的前提與出發(fā)點(diǎn)。過去雖也有"一切以客戶為中心"作為口號的企業(yè)經(jīng)營思想，可以想想真的能及時(shí)全面地了解客戶的需求與所想嗎，或許只有大數(shù)據(jù)時(shí)代這個(gè)問題的答案才能更加明確。
二是通過大數(shù)據(jù)支撐精準(zhǔn)營銷信息推送。過去多少年了，精準(zhǔn)營銷總在被許多公司提及，但是真正做到的少之又少，反而是垃圾信息泛濫。究其原因，主要是過去名義上的精準(zhǔn)營銷并不怎么精準(zhǔn)，因?yàn)槠淙鄙儆脩籼卣鲾?shù)據(jù)支撐及詳細(xì)準(zhǔn)確的分析。現(xiàn)在的RTB廣告的應(yīng)用則向人們展示了比以前更好的精準(zhǔn)性，而其背后靠的是大數(shù)據(jù)支撐。
三是通過大數(shù)據(jù)讓營銷活動更能投用戶所好。如果能在產(chǎn)品生產(chǎn)之前了解潛在用戶的主要特征，以及他們對產(chǎn)品的期待，那么你的產(chǎn)品即可投其所好。如《小時(shí)代》在預(yù)告片投放后，即從微博、微信上通過大數(shù)據(jù)分析得知其電影的主要觀眾群為90后女性，因此后續(xù)的營銷活動則主要針對這些人群展開。
四是通過大數(shù)據(jù)幫助企業(yè)篩選重點(diǎn)客戶。許多企業(yè)家糾結(jié)的事是：在企業(yè)的用戶、好友與粉絲中，哪些是最有價(jià)值的用戶?有了大數(shù)據(jù)，或許這一切都可以更加有事實(shí)支撐。從用戶訪問的各種網(wǎng)站可判斷其最近關(guān)心的東西是否與你的企業(yè)相關(guān)，從用戶在社會化媒體上所的各類內(nèi)容及與他人互動的內(nèi)容中，可以找出千絲萬縷的信息，利用某種規(guī)則關(guān)聯(lián)及綜合起來，就可以幫助企業(yè)篩選重點(diǎn)的目標(biāo)用戶。
五是通過大數(shù)據(jù)分析更加清晰你的產(chǎn)品消費(fèi)者的特點(diǎn)。面對日新月異的新媒體，許多企業(yè)想通過對粉絲的公開內(nèi)容和互動記錄分析，將粉絲轉(zhuǎn)化為潛在用戶，激活社會化資產(chǎn)價(jià)值，并對潛在用戶進(jìn)行多個(gè)維度的畫像，其目的就是更加精準(zhǔn)地分析你的產(chǎn)品消費(fèi)者特點(diǎn)。大數(shù)據(jù)可以分析活躍粉絲的互動內(nèi)容，設(shè)定消費(fèi)者畫像各種規(guī)則，關(guān)聯(lián)潛在用戶與會員數(shù)據(jù)，關(guān)聯(lián)潛在用戶與客服數(shù)據(jù)，篩選目標(biāo)群體做精準(zhǔn)營銷，進(jìn)而可以使傳統(tǒng)客戶關(guān)系管理結(jié)合社會化數(shù)據(jù)，豐富用戶不同維度的標(biāo)簽，并可動態(tài)更新消費(fèi)者生命周期數(shù)據(jù)，保持信息新鮮有效。
在大數(shù)據(jù)分析架構(gòu)下的眾多商業(yè)管理模式中，UFO模型較為引人關(guān)注，這里U代表User experience，即用戶體驗(yàn)，其對應(yīng)的方向是產(chǎn)品設(shè)計(jì);F代表Freemium，即免費(fèi)商業(yè)模式，其對應(yīng)的方向是商業(yè)模式研究和設(shè)計(jì);O代表精細(xì)化運(yùn)營，其對應(yīng)的方向是產(chǎn)品營銷運(yùn)營。研究認(rèn)為(2014)大數(shù)據(jù)在以下三個(gè)方面起到不同程度的作用。其中，大數(shù)據(jù)與U(用戶體驗(yàn))及F(免費(fèi)商業(yè)模式)關(guān)聯(lián)度中等，而與O(精細(xì)化運(yùn)營)關(guān)聯(lián)度最高。
今天我們的經(jīng)營者大數(shù)據(jù)分析在商業(yè)模式設(shè)計(jì)、商業(yè)模式研究、創(chuàng)新商業(yè)模式等方面的能力還比較弱，可能到目前在中國還沒看到非常成功的利用大數(shù)據(jù)分析來設(shè)計(jì)商業(yè)模式的案例，也許是因?yàn)橛?jì)算機(jī)目前的智慧還沒達(dá)到設(shè)計(jì)商業(yè)模式的能力高度。但我們可以通過大數(shù)據(jù)分析方法進(jìn)行行業(yè)監(jiān)測以及進(jìn)行創(chuàng)新監(jiān)測，從而可以輔助戰(zhàn)略規(guī)劃人員來進(jìn)行商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。
好產(chǎn)品是運(yùn)營出來的，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要不斷運(yùn)營、持續(xù)打磨。產(chǎn)品運(yùn)營的目的是為了擴(kuò)大用戶群、提高用戶活躍度、尋找合適商業(yè)模式并增加收入。成功的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營要做到精細(xì)化運(yùn)營，成功的精細(xì)化運(yùn)營需要大數(shù)據(jù)支撐。大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)思維在此方面關(guān)聯(lián)度最高。所以，企業(yè)在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用場景上，一定是要優(yōu)先考慮如何通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，以驅(qū)動更好的運(yùn)營效率和效果的提升。
基于大數(shù)據(jù)可以更好的做精細(xì)化運(yùn)營監(jiān)控、更準(zhǔn)確的做用戶細(xì)分、更準(zhǔn)確的進(jìn)行個(gè)性化推薦、更合理的進(jìn)行營銷推廣效果的評估以及基于用戶生命周期進(jìn)行相關(guān)的營銷策略創(chuàng)新。具體在以下幾個(gè)方面值得關(guān)注：
1.通過基于大數(shù)據(jù)的方法進(jìn)行用戶細(xì)分。基于大數(shù)據(jù)可以找出更好的細(xì)分維度，并對用戶做更好區(qū)隔，以輔助產(chǎn)品運(yùn)營人員做更加準(zhǔn)確的用戶細(xì)分，并洞察每個(gè)細(xì)分人群的興趣愛好和消費(fèi)傾向，對每類用戶分別進(jìn)行有針對性的策劃和運(yùn)營活動。
在這個(gè)充滿挑戰(zhàn)且浮躁的時(shí)代，Triodos Bank就像一盞明燈，促使我們思考這樣一個(gè)問題：好的商業(yè)模式，是否可以兼顧商業(yè)價(jià)值與社會價(jià)值。
很多因素鑄就了Triodos Bank的成功，包括它的獨(dú)立性、穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表、可持續(xù)的貸款、以及社會對可持續(xù)銀行的需求增加等。Triodos Bank的故事不僅僅對銀行系統(tǒng)來帶啟示，它還對商業(yè)社會有啟迪作用。
一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織有很多意圖，但可持續(xù)的商業(yè)模式，其商業(yè)動機(jī)是為解決某項(xiàng)社會問題而生，它不僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，還關(guān)注此商業(yè)行為是否增加社會價(jià)值，是否推動實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。一個(gè)完善的、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式可以帶來持續(xù)的、漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表。
客戶是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為中最重要的主體，它既是利潤的來源，也是企業(yè)價(jià)值觀的傳遞者。
經(jīng)濟(jì)組織必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值，你必須關(guān)注客戶需要什么，并且引導(dǎo)他們走上與你相同的可持續(xù)發(fā)展路徑。這需要你不斷持續(xù)地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造方法，去真實(shí)地幫助你的客戶，為你的忠實(shí)客戶創(chuàng)建一個(gè)穩(wěn)固的網(wǎng)絡(luò)，這有助于在擴(kuò)大公司影響力的同時(shí)獲得更穩(wěn)定的收入。為此，你需要建立一個(gè)容易被評估和證明的客戶關(guān)系系統(tǒng)。
誠信是非常必要的，雖然很多企業(yè)提倡“誠信”，但大部分僅限于貼在墻上、說在嘴上，并未根植于商業(yè)行動當(dāng)中。消費(fèi)者越來越聰明，能清晰地分辨真善與偽善。如果當(dāng)一個(gè)企業(yè)真正把誠信植入商業(yè)模式當(dāng)中，這就變成了它的特性，就像Triodos Bank將貸款透明化的舉措一樣，使Triodos Bank在銀行系統(tǒng)中顯得與眾不同。企業(yè)不必高喊很多漂亮的口號，你只需把你樸素的價(jià)值主張說到做到就已經(jīng)信守承諾了。
當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)組織要良性運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要有一個(gè)穩(wěn)定的商業(yè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不一定是最完善的，但一定是最具有可塑性的，可以根據(jù)市場的變化，進(jìn)行靈活的調(diào)整與補(bǔ)充。比如說Triodos Bank主張“向客戶提供簡單、專業(yè)和有競爭力的服務(wù)，幫助他們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)”。它的主要業(yè)務(wù)包括銀行交易、基金管理、項(xiàng)目發(fā)展、投資管理、公司財(cái)務(wù)、個(gè)人銀行。但它在各個(gè)國家提供的產(chǎn)品和服務(wù)都有些許不同，在企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)下，根據(jù)不同的市場環(huán)境，設(shè)計(jì)有針對性的產(chǎn)品。
當(dāng)逐利成為商業(yè)文化壓倒性的勝利者，這個(gè)世界可能走向另外一個(gè)極端。在這樣的環(huán)境里，善意的商業(yè)價(jià)值觀顯得勢單力薄又難能可貴，必須充分發(fā)揮利益相關(guān)者的力量，聯(lián)合與你擁有相同價(jià)值觀的組織，通過你的客戶、合作伙伴去推動價(jià)值觀的傳播。
而這所有的一切，都需要設(shè)計(jì)良好的商業(yè)模式。
一、商業(yè)模式的內(nèi)涵
目前,理論界對商業(yè)模式的定義有著不同的理解,Thomas(2001)認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù),是涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。Rappa(2004)認(rèn)為,商業(yè)模式就是確定公司在價(jià)值鏈中的有利位置,即“商業(yè)模式明確了一個(gè)公司開展什么樣的有利活動來創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴”。目前最為管理學(xué)界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定義,他們認(rèn)為商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具,用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)(創(chuàng)造、推銷和交付)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。
本文基于對前人研究成果的總結(jié),認(rèn)為商業(yè)模式是某個(gè)特定商業(yè)主體為創(chuàng)造并讓渡價(jià)值,把與之相關(guān)的價(jià)值因素進(jìn)行整合而形成的一種構(gòu)造體系。
二、商業(yè)模式構(gòu)成要素研究綜述
要理解縱向一體化戰(zhàn)略的商業(yè)模式,必須先明確商業(yè)模式的構(gòu)成要素,并在此基礎(chǔ)上梳理出企業(yè)的價(jià)值邏輯。國內(nèi)外學(xué)者根據(jù)各自對商業(yè)模式的理解,分別提出了商業(yè)模式的組成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)認(rèn)為商業(yè)模式由六個(gè)功能要素組成,分別是價(jià)值主張、市場分割、價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)、收入來源和成本結(jié)構(gòu)、價(jià)值網(wǎng)中的位置以及競爭戰(zhàn)略。Afuah和Tucci(2003)則認(rèn)為需要考慮參與者的價(jià)值創(chuàng)造,他們所描述的商業(yè)模式包括如下組成部分:顧客價(jià)值,范圍,定價(jià),收入來源,相關(guān)活動,執(zhí)行,能力,持續(xù)性。
Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念共性的基礎(chǔ)上,提出了一個(gè)包含九個(gè)要素的參考模型。這些要素包括:(1)價(jià)值主張:即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值;(2)消費(fèi)者目標(biāo)群體:即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體;(3)分銷渠道:即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑;(4)客戶關(guān)系:即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系;(5)價(jià)值配置:即資源和活動的配置;(6)核心能力:即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格;(7)合作伙伴網(wǎng)絡(luò):即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò);(8)成本結(jié)構(gòu):即所使用的工具和方法的貨幣描述;(9)收入模型:即公司通過各種收入流來創(chuàng)造財(cái)富的途徑。
遼寧大學(xué)高闖教授通過對價(jià)值鏈的分析研究,認(rèn)為在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力( 企業(yè)被界定在某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)) 前提下,企業(yè)商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值鏈的一個(gè)函數(shù),并可以將其看作是一種基于價(jià)值鏈創(chuàng)新的企業(yè)價(jià)值活動及對這些價(jià)值活動所涉及的全體利益方進(jìn)行優(yōu)化整合以實(shí)現(xiàn)企業(yè)超額利潤的有效的制度安排的集合。
三、基于縱向一體化戰(zhàn)略的商業(yè)模式構(gòu)成要素的提出
本文把基于縱向一體化戰(zhàn)略的商業(yè)模式形成體系分為四個(gè)部分(見圖):
(一)制定商業(yè)模式的影響因素
包括企業(yè)經(jīng)營理念、資源和核心能力、企業(yè)外部環(huán)境假設(shè)等,這部分是企業(yè)制定商業(yè)模式需要考慮的前提條件。
(二)商業(yè)模式的確定
這部分企業(yè)也確定采取縱向一體化戰(zhàn)略的過程。
(三)商業(yè)模式的運(yùn)行
縱向一體化戰(zhàn)略通過具體的商業(yè)模式來細(xì)化,以便于有效運(yùn)作。
(四)商業(yè)模式的更新
商業(yè)模式隨著企業(yè)的發(fā)展需要升級,也必須體現(xiàn)出企業(yè)的競爭優(yōu)勢,這是商業(yè)模式通過評估反饋?zhàn)晕腋碌倪^程。
本文主要研究商業(yè)模式的運(yùn)行階段,即縱向一體化戰(zhàn)略的商業(yè)模式在企業(yè)內(nèi)部的細(xì)化運(yùn)行部分。本文又把這一階段商業(yè)模式要素分為價(jià)值分析、價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值傳遞、價(jià)值實(shí)現(xiàn)以及支撐體系六個(gè)部分,這六部分相互影響構(gòu)成一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。而且該系統(tǒng)并不存在一個(gè)嚴(yán)格的遞進(jìn)順序,本文用尾虛箭頭只是表示存在一個(gè)可供分析的結(jié)構(gòu)框架,下面將分別闡述。
價(jià)值分析。當(dāng)企業(yè)初步考慮采取縱向一體化戰(zhàn)略時(shí),需要進(jìn)行的第一個(gè)步驟是價(jià)值分析。即對企業(yè)所在的價(jià)值鏈(網(wǎng))進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究,探討每個(gè)價(jià)值節(jié)點(diǎn)在整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)中的重要程度和相互間的整合效應(yīng),從中尋找價(jià)值邏輯的創(chuàng)新點(diǎn)。企業(yè)要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新需要哪些戰(zhàn)略性支撐資源,這些支撐資源是與價(jià)值系統(tǒng)相匹配的,有什么樣的價(jià)值系統(tǒng)就應(yīng)該需要什么樣的資源配置,企業(yè)必須獲得相應(yīng)的戰(zhàn)略性支撐資源,并且能夠按照企業(yè)的想法來配置這些資源,這是企業(yè)確定產(chǎn)品和市場范圍的前提條件。
價(jià)值主張。企業(yè)確定產(chǎn)品和市場范圍之后,就要提出企業(yè)總體和內(nèi)部成員的價(jià)值主張,首先要確定企業(yè)的客戶,企業(yè)內(nèi)部需要哪些成員來滿足這些客戶,然后構(gòu)筑企業(yè)和客戶間的客戶服務(wù)系統(tǒng),根據(jù)客戶服務(wù)系統(tǒng)確定內(nèi)部經(jīng)營單元。縱向一體的目的不是對企業(yè)經(jīng)營范圍進(jìn)行縱向分解,而是分析這些經(jīng)營單元之間的關(guān)聯(lián)性,探尋企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中的優(yōu)化組合。
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)企業(yè)提出了價(jià)值主張后,下一步就是確定價(jià)值網(wǎng)絡(luò),這包括成員關(guān)系形態(tài)、成員治理模式和成員經(jīng)營單元運(yùn)作。成員關(guān)系形態(tài)是指在縱向一體化戰(zhàn)略中企業(yè)內(nèi)部成員所分配資源和能力以及成員之間的相互關(guān)系,為使企業(yè)內(nèi)部成員資源得到有效利用和成員之間能夠協(xié)調(diào)和合作,企業(yè)就需要設(shè)置合理的成員治理模式。成員經(jīng)營單元運(yùn)作是指在兼顧合作的基礎(chǔ)上如何發(fā)揮模塊化的運(yùn)作優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)最好的效益。
價(jià)值傳遞。在縱向一體戰(zhàn)略中,價(jià)值傳遞是最重要的環(huán)節(jié),這個(gè)環(huán)節(jié)直接決定了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。傳統(tǒng)的視角更看重在價(jià)值鏈上某個(gè)價(jià)值節(jié)點(diǎn)上做文章,而系統(tǒng)整合更看重這些價(jià)值節(jié)點(diǎn)的整合效應(yīng),其中包括資源整合和理念整合,資源整合如產(chǎn)品流、收入流和信息流等,理念整合如管理層和員工對經(jīng)營業(yè)務(wù)的認(rèn)知等。企業(yè)內(nèi)部成員需要通力合作,在不同的時(shí)期和不同的項(xiàng)目上,根據(jù)自己所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)及時(shí)轉(zhuǎn)換角色。管理模式體現(xiàn)的是站在企業(yè)整體的角度使企業(yè)高效運(yùn)作的管理理念、管理工具和管理制度等。維護(hù)機(jī)制就是為防范價(jià)值鏈上的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)以及被他人模仿而做出的機(jī)制安排。
價(jià)值實(shí)現(xiàn)。縱向一體化戰(zhàn)略商業(yè)模式的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是價(jià)值實(shí)現(xiàn)。價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出售并獲取經(jīng)濟(jì)利益的途徑,收入模式指的是企業(yè)獲得收入的方式,成本模式指的是企業(yè)管理成本的模式,盈利模式指的是企業(yè)獲取盈利的模式。企業(yè)的盈利不一定以主營業(yè)務(wù)為主,有時(shí)可以依托主營業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢,在與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)中獲得大部分盈利。
縱向一體化戰(zhàn)略商業(yè)模式支撐體系。由于縱向一體化戰(zhàn)略包含了較長的價(jià)值鏈,其商業(yè)模式中的要素也是相互影響,相互制約的。商業(yè)模式中的多重要素協(xié)同合作,才能發(fā)揮出縱向一體化戰(zhàn)略的整體優(yōu)勢,而商業(yè)模式中很多內(nèi)容體系對其有效運(yùn)作有著至關(guān)重要的作用,包括企業(yè)文化人力資源、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)資源系統(tǒng)等。比如企業(yè)文化中的客戶服務(wù)理念、組織學(xué)習(xí)、彼此間的認(rèn)同感等不僅影響了組織的運(yùn)作,還影響到組織的進(jìn)一步發(fā)展等。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：區(qū)域經(jīng)濟(jì)；商業(yè)模式；創(chuàng)新
引言
在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所依托的眾多條件中，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度起著最直接的影響作用。在世界經(jīng)濟(jì)整體不景氣的大背景下，實(shí)體經(jīng)濟(jì)如何通過轉(zhuǎn)變商業(yè)經(jīng)營模式來突破發(fā)展瓶頸，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展如何與商業(yè)模式轉(zhuǎn)變形成良性互動關(guān)系等一系列課題成為了社會焦點(diǎn)。
一、當(dāng)前我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展綜述
（一）我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀分析
我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出了整體不均衡的態(tài)勢，部分地區(qū)形成了有較鮮明特色、較強(qiáng)競爭力、較大影響力的區(qū)域品牌，而有的地區(qū)仍然受困于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的陣痛、改革思路不清晰、投資環(huán)境不理想的現(xiàn)實(shí)情況。一般來說，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力取決于以下幾點(diǎn)：第一，若干產(chǎn)業(yè)的競爭力（產(chǎn)業(yè)集群的活力）；第二，若干企業(yè)的競爭力（市場占有率、產(chǎn)品銷售率、增加值率、銷售利稅率和綜合要素生產(chǎn)率）；第三，吸引外部投資進(jìn)入的環(huán)境（投資環(huán)境的改善）。
總體來說，東部沿海地區(qū)成為國際產(chǎn)業(yè)集聚和吸納外商投資最為密集的區(qū)域，同時(shí)成為世界性制造基地。而廣大的內(nèi)陸地區(qū)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系仍主要面向國內(nèi)市場，吸納國際資本和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)模有限。
（二）對我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展的預(yù)測
對我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展的預(yù)測可以概括成以下幾個(gè)方面：首先，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展一定會在一段時(shí)間內(nèi)長期堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀；其次，西部大開發(fā)戰(zhàn)略和振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略將會使得我國東部、中部、西部形成聯(lián)動格局；再次，實(shí)現(xiàn)“五個(gè)統(tǒng)籌”方針將會成為我國未來區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要指導(dǎo)方向。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的綜合影響分析
（一）可以改變區(qū)域經(jīng)濟(jì)的整體結(jié)構(gòu)比例
商業(yè)模式創(chuàng)新對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的綜合影響分析首當(dāng)其沖就是對其整體結(jié)構(gòu)比例的影響，隨著前幾年的旅游行業(yè)的崛起和文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很多城市形成了以第三產(chǎn)業(yè)為主的發(fā)展格局，而最為世界所熟知的中國大工廠概念，使得以勞動密集型見長的我國企業(yè)承載起了加工、代加工的產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，過往的事實(shí)告訴我們：商業(yè)模式對區(qū)域經(jīng)濟(jì)整體結(jié)構(gòu)的影響是巨大而直接的。
（二）可以營造出嶄新的市場氛圍
商業(yè)模式發(fā)生變化后，對軟環(huán)境的影響是潛移默化的。商業(yè)模式可以改變消費(fèi)者的生活方式、消費(fèi)習(xí)慣、思想意識甚至民俗文化等等。快餐式的消費(fèi)形式成為了很多大城市白領(lǐng)的消費(fèi)常態(tài)，頗具特色的主題文化也改變了很多城市固有的文化氛圍。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新后必然會導(dǎo)致新的文化氛圍的出現(xiàn)，所以，帶來的不僅僅是經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化，還有深層次上看不到摸不著的文化變化。
三、提升區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的商業(yè)模式創(chuàng)新研究
（一）實(shí)現(xiàn)對盈利模式的重大轉(zhuǎn)變
考量普通的商業(yè)發(fā)展模式我們不難發(fā)現(xiàn)：交互式的交易習(xí)慣和整付式的交易過程使得企業(yè)在盈利模式上形成了定性的思維。一方面，仍然無法從真正意義上實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)懷的角色轉(zhuǎn)變，另一方面，也無法突破常規(guī)式的營銷手段和方式。隨著國際接軌的加強(qiáng)，國內(nèi)很多企業(yè)也開始效仿國外成功經(jīng)驗(yàn)推行自我盈利模式的積極轉(zhuǎn)變。舉例來說：國外的通用電氣飛機(jī)發(fā)動機(jī)公司（GEAE）開發(fā)了“按小時(shí)支付”的盈利模式，即客戶不再根據(jù)發(fā)動機(jī)本身付款，而是根據(jù)對發(fā)動機(jī)的實(shí)際使用情況付款，從而實(shí)現(xiàn)了其盈利模式從產(chǎn)品銷售的一次性收益到產(chǎn)品生命周期長期收益的轉(zhuǎn)變；國內(nèi)的遠(yuǎn)大空調(diào)也意識到那些擁有大型住宅和商業(yè)建筑的客戶不再愿意購買和自己維護(hù)空調(diào)設(shè)施。為此遠(yuǎn)大改變了銷售方式，從賣空調(diào)機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售“冷和熱”。
（二）實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)
實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)工作絕對不是一項(xiàng)簡單的企業(yè)內(nèi)部工程，它始于對企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求，成型于外部客戶合作協(xié)調(diào)的溝通中，完善于與利益相關(guān)者關(guān)系的確立過程中。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中，如果要實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重新再設(shè)計(jì)，需要首先確立高效、低風(fēng)險(xiǎn)、高收益的原則，然后綜合對業(yè)務(wù)條線和管理流程進(jìn)行嚴(yán)格的梳理，最后固化整合后的資源和制度，形成企業(yè)內(nèi)在核心運(yùn)營體制和核心競爭力。
（三）實(shí)現(xiàn)經(jīng)營體系的流程再造
企業(yè)發(fā)展壯大的最終決定因素是經(jīng)營體系的優(yōu)劣，區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展好壞也歸根到經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)營體系的健全科學(xué)與否。經(jīng)營體系涵蓋的內(nèi)容不僅有內(nèi)部生產(chǎn)體系，還包括外部營運(yùn)體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系等等。實(shí)體企業(yè)，特別是肩負(fù)著轉(zhuǎn)型重任的大中型企業(yè)，必須要結(jié)合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)和自身企業(yè)所有制形式作出相應(yīng)的調(diào)整，對涉及生產(chǎn)、研發(fā)、運(yùn)輸、售后、風(fēng)險(xiǎn)管控、成本核算、發(fā)展規(guī)劃等核心要素進(jìn)行一一梳理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由內(nèi)到外全方位的蛻變。
結(jié)束語
區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度對我國整體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的影響至關(guān)重要，當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)的競爭越來越細(xì)化，區(qū)域經(jīng)濟(jì)所扮演的角色也越來越突出，它是博弈的主角，也是成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。隨著我國西部、中部和東部的發(fā)展持續(xù)加大力度，實(shí)體經(jīng)濟(jì)體必然會自主尋找符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的、符合自身發(fā)展需要的、符合外部實(shí)際具體需求的道路，而我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)必然伴隨著商業(yè)模式的巨大調(diào)整而迎來又一輪的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué)）
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關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈 期貨公司 商業(yè)模式
2011年中國證監(jiān)會《期貨公司期貨投資咨詢業(yè)務(wù)試行辦法》，開啟國內(nèi)期貨業(yè)三項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)之一的投資咨詢業(yè)務(wù)，目前已有十多家公司取得了開展該業(yè)務(wù)的資格。投資咨詢業(yè)務(wù)的開展將從根本上改變期貨行業(yè)以往依靠單一的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收費(fèi)的商業(yè)模式，要求期貨公司變革商業(yè)模式。
期貨公司商業(yè)模式變革的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)
（一）行業(yè)發(fā)展：量變到質(zhì)變
中國期貨行業(yè)自1988年起步，經(jīng)歷孕育、試點(diǎn)、整頓等過程，尤其是經(jīng)過2000年以來的規(guī)范發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入了從量的積累到質(zhì)的提升的轉(zhuǎn)型階段。中國期貨市場已經(jīng)是全球第二大期貨市場。從上市品種方面來看，期貨交易品種由2000年的6個(gè)逐步增加到2011年9月底的26個(gè)，2010年4月滬深300指數(shù)期貨的推出更是將中國期貨上市品種由商品期貨擴(kuò)展到國際期貨市場主流的金融期貨，甲醇、白銀、債券等品種也將陸續(xù)推出。從成交情況來看，近年來中國期貨交易規(guī)模年增長率超過50%，超過國際市場20%的增長率；2011年上半年全國期貨市場累計(jì)成交量為491993270手，累計(jì)成交額為669815.15億元，同比分別增長-28.11%和13.65%。無論從上市品種來看，還是從成交情況來看，中國期貨行業(yè)已經(jīng)基本完成了量的積累，并為質(zhì)的提升奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，亟需實(shí)現(xiàn)向質(zhì)的提升轉(zhuǎn)型。
（二）市場競爭：同質(zhì)到異質(zhì)
首先，網(wǎng)點(diǎn)競爭由單一的數(shù)量競爭逐步向數(shù)量競爭和質(zhì)量競爭兩種方向分化，典型表現(xiàn)是一批有實(shí)力的前瞻性公司逐步建立龐大的營銷團(tuán)隊(duì)來擴(kuò)展自身競爭力。其次，資源競爭由立足自身資源競爭逐步向立足自身資源競爭和整合自身及股東資源競爭兩種方向分化。一是，產(chǎn)業(yè)公司控股或參股的期貨公司，利用股東及集團(tuán)的金屬、農(nóng)產(chǎn)品等上、中、下游企業(yè)資源，在品種的采購、生產(chǎn)、流通、交割各環(huán)節(jié)都發(fā)揮“協(xié)調(diào)作戰(zhàn)”的作用，進(jìn)而整合期貨市場資源和現(xiàn)貨市場資源。二是，券商控股或參股的期貨公司，初期以IB點(diǎn)作為客戶聯(lián)系和服務(wù)的紐帶，隨后共享研究資源、渠道資源和客戶資源等，并逐步實(shí)現(xiàn)資源的有效整合和創(chuàng)新應(yīng)用。再次，競爭手段由單一價(jià)格競爭向價(jià)格競爭主導(dǎo)和增值服務(wù)競爭主導(dǎo)兩個(gè)方向分化。激烈的價(jià)格競爭使得行業(yè)平均傭金水平幾乎觸底，一些期貨公司處于虧損和虧損邊緣上，迫使部分期貨公司另辟蹊徑，向增值服務(wù)競爭轉(zhuǎn)型。
（三）客戶需求：一般到專業(yè)
首先，隨著期貨投資者的逐步成長，客戶的需求也逐步由一般的咨詢服務(wù)向策略建議、交易習(xí)慣診斷等專業(yè)升級。其次，期貨行業(yè)的發(fā)展和期貨市場政策的放開促使投資者結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，法人客戶尤其是產(chǎn)業(yè)客戶和機(jī)構(gòu)客戶逐步增多。客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也促使客戶需求由一般化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變。一方面，產(chǎn)業(yè)客戶通常有套保組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、套保策略設(shè)計(jì)、交割服務(wù)、套保風(fēng)控策略等更加專業(yè)化的套保需求。另一方面，券商、基金公司等機(jī)構(gòu)客戶的逐步加入，勢必對期貨公司的研發(fā)能力、售后服務(wù)能力等提出更高的專業(yè)需求。再者，從風(fēng)險(xiǎn)偏好的角度來看，投資者隊(duì)伍的壯大一般會促使投資者逐步分化為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者、風(fēng)險(xiǎn)中性者和風(fēng)險(xiǎn)偏好者三類，對應(yīng)于期貨市場中的套利者、套保者和投機(jī)者。不同風(fēng)險(xiǎn)偏好的投資者需要不同的咨詢服務(wù)、交易策略建議、風(fēng)險(xiǎn)控制措施等，進(jìn)而使得客戶需求從一般化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變。
（四）業(yè)務(wù)內(nèi)容：單項(xiàng)到綜合
投資咨詢業(yè)務(wù)的開展改變了期貨行業(yè)依靠單項(xiàng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收費(fèi)模式，或?qū)⒔o期貨行業(yè)創(chuàng)造出新的盈利增長點(diǎn)，走向傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和新興咨詢業(yè)務(wù)綜合收費(fèi)的模式。更為重要的是，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和新興咨詢業(yè)務(wù)相輔相成，相得益彰。一方面，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢可以為新興咨詢業(yè)務(wù)的開展奠定廣泛的客戶基礎(chǔ)，尤其是較高比例的機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)客戶，進(jìn)而高效率地促進(jìn)新興咨詢業(yè)務(wù)的開展。另一方面，新興咨詢業(yè)務(wù)的順利開展和擴(kuò)張可以提升客戶服務(wù)品質(zhì)，既有助于留住既有的優(yōu)質(zhì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶，也有助于吸引新客戶，擴(kuò)大經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶群，更為重要的是有助于提高機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)客戶占比，優(yōu)化期貨公司客戶結(jié)構(gòu)。此外，投資咨詢業(yè)務(wù)的開展一方面將使期貨公司原有的大量研究及增值服務(wù)的價(jià)值顯化，改善期貨公司的收入結(jié)構(gòu)；另一方面，將使期貨公司原有的大量研究及增值服務(wù)更加專業(yè)化和高品質(zhì)化。在證監(jiān)會開啟期貨投資咨詢業(yè)務(wù)新時(shí)代的背景下，要想實(shí)現(xiàn)上述多重潛在收益，勢必要求重構(gòu)商業(yè)模式，一改以往僅靠營銷誘導(dǎo)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收費(fèi)模式。
期貨公司商業(yè)模式變革的方向
根據(jù)價(jià)值鏈理論，期貨行業(yè)價(jià)值鏈包括研究開發(fā)、經(jīng)紀(jì)和營銷服務(wù)三項(xiàng)基本活動，以及法律服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)管理等支持活動，進(jìn)而可以將期貨公司未來可以選擇的商業(yè)模式劃分為營銷主導(dǎo)型、研究主導(dǎo)型和兩端并重型三類（見圖1）。值得注意的是，在期貨行業(yè)量的積累階段，期貨公司基本上都采用經(jīng)紀(jì)主導(dǎo)型商業(yè)模式，以手續(xù)費(fèi)為主要競爭手段，以營銷服務(wù)和研究開發(fā)為輔助競爭手段，展開同質(zhì)競爭。在這種模式下，期貨公司僅僅將營銷視為一種開發(fā)客戶的手段，并不試圖為客戶提供增值服務(wù)，進(jìn)行品牌宣傳等活動。因此，這種商業(yè)模式只可視為一種過渡模式，在新時(shí)代勢必需要向其他三種模式轉(zhuǎn)變。
關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；商業(yè)模式；平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
一、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化的背景
“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃的提出，使得“互聯(lián)網(wǎng)+”成為現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分[1]。眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涉足平臺領(lǐng)域，迎合時(shí)代的主題，試圖將全新的信息技術(shù)注入到傳統(tǒng)企業(yè)的血液中，以平臺化的全新經(jīng)營形式給企業(yè)在日益激烈的全球競爭環(huán)境中帶來一線生機(jī)。
平臺化運(yùn)營已滲透至醫(yī)療、家政、交通、教育等各行各業(yè)，然而在全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著諸多管理挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)企業(yè)受到了平臺市場環(huán)境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規(guī)律也使得企業(yè)平臺化困難重重。其次，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變考驗(yàn)著企業(yè)的適應(yīng)能力，使其面臨平臺商業(yè)模式設(shè)計(jì)的難題。此外，尚不成熟的平臺架構(gòu)，無法滿足多樣化的用戶需求，導(dǎo)致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略思想及其策略制定方法。
二、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施步驟
平臺化發(fā)展，即按照打造平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方式來運(yùn)作和管理企業(yè)。為了打造成功的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，需要實(shí)施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，圖1所示為實(shí)施傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的流程圖。平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，即從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)這三個(gè)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的維度對傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行改造，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化。
（一）確定平臺化發(fā)展目標(biāo)
結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及市場環(huán)境，深度分析平臺用戶需求，確定企業(yè)平臺化發(fā)展目標(biāo)。從用戶類別、用戶特征及區(qū)域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態(tài)耦合關(guān)系，捕獲轉(zhuǎn)型后用戶需求，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展目標(biāo)。
（二）開發(fā)和實(shí)施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略
從客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個(gè)基本要素分析企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式，繪制商業(yè)模式畫布[2]。結(jié)合平臺化發(fā)展目標(biāo)，重構(gòu)平臺商業(yè)模式，形成新的平臺化商業(yè)模式畫布，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，明確平臺商業(yè)模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造實(shí)現(xiàn)平臺化運(yùn)營
根據(jù)平臺用戶需求捕獲及商業(yè)模式重構(gòu)結(jié)果，確定平臺服務(wù)模塊，并對每一服務(wù)模塊進(jìn)行分析、評估，鎖定平臺核心服務(wù)，從而確定平臺架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)平臺的流程再造。
（四）持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)平臺長期發(fā)展
結(jié)合以上對平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)三個(gè)維度的分析結(jié)果，形成平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動態(tài)耦合圖，分析推動平臺發(fā)展的動力機(jī)制，提出促進(jìn)平臺正向發(fā)展的管控思路、運(yùn)營策略以及優(yōu)化手段，并結(jié)合商務(wù)智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)平臺的持續(xù)創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化。
三、平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三個(gè)維度
傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。本文從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)三個(gè)維度刻畫平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并根據(jù)其分析結(jié)果優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)推動傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。
圖2為傳統(tǒng)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)中三個(gè)維度的關(guān)系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務(wù)；在商業(yè)模式維度，通過形象刻畫平臺商業(yè)模式尋找平臺盈利點(diǎn)；在平臺架構(gòu)維度，通過完善平臺服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新搭建平臺服務(wù)架構(gòu)，支撐商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)現(xiàn)平臺的持續(xù)盈利和健康運(yùn)營，必須在以上三個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)健發(fā)展。
（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求
平臺的本質(zhì)是提供系統(tǒng)服務(wù)滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務(wù)用戶的質(zhì)量和效率，并以此為基礎(chǔ)衍生出創(chuàng)新服務(wù)，滿足平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。
1、運(yùn)用問題列表方法描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求
通過問題列表的形式形象地描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統(tǒng)各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應(yīng)列成員對行成員的需求。
2、將用戶需求轉(zhuǎn)化為需求-服務(wù)矩陣，明確滿足用戶需求的服務(wù)
根據(jù)上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的服務(wù)，并形成需求-服務(wù)矩陣，標(biāo)記滿足平臺用戶需求的對應(yīng)服務(wù)。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務(wù)，打鉤處為平臺滿足用戶需求應(yīng)提供的服務(wù)。
3、以穩(wěn)定性和適應(yīng)性為標(biāo)準(zhǔn)提煉平臺需要提供的核心服務(wù)
根據(jù)用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務(wù)矩陣中找出相對應(yīng)的服務(wù)，其中具有較強(qiáng)穩(wěn)定性和適應(yīng)性的服務(wù)即為平臺提供的核心服務(wù)，構(gòu)成平臺服務(wù)系統(tǒng)的主要的架構(gòu)。而高可變低可重中性的需求相對應(yīng)的服務(wù)則為平臺服務(wù)系統(tǒng)中的補(bǔ)充組件，是在核心服務(wù)的基礎(chǔ)上提供的附加服務(wù)和增值服務(wù)。
（二）表達(dá)和優(yōu)化平臺商業(yè)模式的可視化方法
為了更深入地挖掘傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值，本文借鑒了商業(yè)模式畫布的形式，描繪企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。平臺商業(yè)模式畫布由客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個(gè)基本要素組成[2]。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)特征，分析9個(gè)基本要素信息，形成企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式畫布。并結(jié)合用戶需求捕獲結(jié)果和平臺化發(fā)展目標(biāo)，改造平臺商業(yè)模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運(yùn)營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構(gòu)維度，促進(jìn)平臺化三維度的有序運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)平臺商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造平臺新的贏利點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)平臺戰(zhàn)略藍(lán)圖的重構(gòu)。
（三）刻畫平臺系統(tǒng)架構(gòu)的服務(wù)――流程矩陣方法
1、將平臺系統(tǒng)要提供的服務(wù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程
根據(jù)用戶需求和商業(yè)模式兩個(gè)維度的分析結(jié)果，定位平臺的目標(biāo)客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務(wù)類型，開發(fā)平臺業(yè)務(wù)，并將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)細(xì)化，規(guī)范業(yè)務(wù)流程及操作步驟。
2、基于設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)矩陣構(gòu)建服務(wù)―流程矩陣方法
繪制平臺服務(wù)-流程矩陣，將上述細(xì)化的平臺業(yè)務(wù)流程和操作步驟與平臺提供服務(wù)相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務(wù)模塊，行代表平臺的業(yè)務(wù)類型，在行與列相交處標(biāo)記平臺服務(wù)和業(yè)務(wù)是否匹配。
3、將核心服務(wù)及其業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為平臺服務(wù)架構(gòu)
通過對平臺服務(wù)架構(gòu)以及服務(wù)-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務(wù)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，并通過平臺服務(wù)架構(gòu)圖表示核心服務(wù)及業(yè)務(wù)流程。
四、基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計(jì)運(yùn)營和競爭策略的方法
為了增強(qiáng)傳統(tǒng)企業(yè)平臺與參與主體之間的聯(lián)系，應(yīng)該形成合理的協(xié)調(diào)機(jī)制，補(bǔ)貼一方從中獲得收益，達(dá)到新的平衡，促進(jìn)平臺生態(tài)系統(tǒng)良性協(xié)調(diào)發(fā)展。
企業(yè)可以通過建立一個(gè)滿足各方用戶需求提供一系列服務(wù)的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各邊用戶是一方利益相關(guān)者，他們之間通過平臺進(jìn)行交互活動，會產(chǎn)生正反饋機(jī)制和負(fù)反饋機(jī)制。平臺則擔(dān)任權(quán)衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機(jī)制運(yùn)作或抑制負(fù)反饋機(jī)制的角色。
基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計(jì)運(yùn)營和競爭策略的總體思路為：1.根據(jù)平臺各方用戶利益上的相互依賴關(guān)系確定各種反饋機(jī)制；2.將管控平臺服務(wù)系統(tǒng)正負(fù)反饋機(jī)制的控制手段進(jìn)行分類整理；3.基于反饋機(jī)制和控制手段維度構(gòu)建平臺運(yùn)營和競爭策略矩陣；4.根據(jù)平臺發(fā)展階段和用戶類型兩個(gè)維度，繪制平臺策略部署圖。
五、結(jié)論與展望
本文提出了傳統(tǒng)企業(yè)平臺化戰(zhàn)略實(shí)施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)等三個(gè)維度構(gòu)建平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方法，以及設(shè)計(jì)平臺運(yùn)營和競爭策略的思路，為傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學(xué)）
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