時間：2023-08-30 16:47:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的開發，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.靜態業務層面——資源能力固守
在靜態視角業務層面上進行作品開發的多數是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結構，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設計、內容編排）。比如由個人興趣發起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發展。
2.動態業務層面——劇情線索發展
路徑之一是在動態視角業務層面上，追求劇情線索發展。開發主體強調對自身作品劇情內容、造型設計、場景設置等一系列作品元素進行編排和創新，以內容吸引觀眾從而延續所創作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進行長期運作，而作品原創作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術形式更具文化魅力。這也是國內觀眾對日、美經典動漫影視作品給予好評的關鍵原因。
3.靜態公司層面——路徑依賴擴展
另一路徑是在靜態視角公司層面上，開發主體因從業慣性所強化的技術能力，而長期習慣于特定形式動漫作品的制作，開發團隊會依賴既有資源和能力進行公司層面的發展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進行開發制作，Flash技術會成為公司擴展其他業務的首選技術方案。由于學習曲線和知識積累效應的存在，開發主體可能對于特定動漫藝術形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經驗的積累和學習成本的降低，從而發展成專業化的制作公司為顧客提供特定技術服務。兩種戰略發展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協同的，也即開發團隊同時完成作品的劇情創作和動漫技術制作。
4.動態公司層面——市場架構擴展
在動態視角公司層面上，早期刊發的漫畫圖書會逐步被開發成動畫連續劇、電影，甚至擴展到其他的產業領域（玩具、主題樂園、游戲等），各業務領域向客戶群體傳遞的是本質不同的客戶價值主張，開發具體業務的資源體系和業務流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業務的整合是建立在動漫資源跨行業領域整合利用的基礎之上，從而形成市場架構的延伸和擴展。國內動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業動漫作品。而產業巨頭迪斯尼將企業定位在娛樂業，動漫資源游走于各行業領域，給企業集團帶來了空前的市場機遇。可以看出，由單一作品構思向市場架構擴展的路徑選擇，是開發主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關鍵戰略決策。這一戰略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發、創造性團隊的自我成長、作品內容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發主體的戰略選擇，逐步塑造著未來商業模式的構型，進而限定、擴展或重構商業模式所能給作品帶來的商業機會的規模和范圍。從這個角度來看，商業模式的設計、構建、調節和創新的動態過程，實際上是為企業既定戰略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業擴大創造價值和獲取價值的機會和空間。
二、開發主體在動漫商業生態系統中所扮演的角色
1.動漫產業的商業生態系統視角及開發主體的角色
目前，國內學者較多從動漫產業層面與動漫營銷視角來分析國內外各類動漫作品商業化的成功或失敗經驗。雖然借鑒了諸多戰略管理、產業組織、制度經濟、營銷管理等學科的分析框架，從競爭力提升、產業結構優化、組織網絡、價值鏈等視角為動漫類企業提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設是企業所處產業領域的環境沒有出現快速轉變、企業間的交互關聯是靜態穩定的，但忽略了企業本身在資源能力和發展路徑上存在的異質性，同時也未預料到產業內潛在的整合和分離的動態趨勢。已有的分析工具和經驗更像是為企業提供一個多器械工具箱，而非解決企業特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態趨勢給產業內各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環境快速變化的情況下，動漫作品開發者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態適應產業內的動蕩？根據Moore對商業生態系統的界定——既定空間和時間框架下企業間以及與外部環境之間通過物質、信息、價值和能量的循環流動產生競爭、依存等相互作用從而構成動態的、具備高度自組織、自適應和自調節能力的有機系統，動漫作品開發主體所處的產業環境更像是一個生態圈，他需要與許多利益相關方進行互動、協同發展才能實現作品的商業價值。揚西蒂和萊維恩基于企業在商業生態系統中的生態位，將企業劃分為三種角色：網絡核心型、支配主宰型和利基縫隙型。
（1）動漫商業生態系統中的網絡核心型企業。
網絡核心型企業是知識經濟背景下價值生態網絡中的核心企業，以知識資本、人力資源和財務資源為運營的主要驅動力，通過構筑創意和編劇的創作平臺、作品的制作開發平臺、業務運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態系統內其他成員參與到同一價值網絡當中，在動態競合過程中，開放和互動地創造和提升產業生態價值。網絡核心型企業能夠協助系統中其他成員節約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規模，提升作品的價值空間，從而增強生態系統整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網絡核心型企業的代表。
（2）動漫商業生態系統中的支配主宰型企業。
生態系統中一些具有優勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業有機會成長為支配主宰型企業，或產業中一些參與方憑借其優勢在某些價值創造環節上存在較強話語權。支配主宰型企業借助其在生態系統的關鍵生態位，最大限度地攫取價值。如作品的原創團隊（劇情和形象開發）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設想的動漫表現形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權費用支付有很強的談判優勢；電影電視播出的審片機構會對作品能否播出起到決定性影響。這些外部參與方所構筑的規則框架，往往形成產業約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發主體被動接受對其不利的交易條件。
（3）動漫商業生態系統中的利基縫隙型企業。
大量利基縫隙型企業構成商業生態系統中的主體，以其特色的細分市場定位或突出的技能優勢創造價值。它們與網絡核心型企業和支配主宰型企業，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關系，呈現出獨特的自適應和進化特征。大量的動漫工作室、動漫創作成員都是縫隙型個體，其受限于創意、資金、技術等條件，難以躍升為網絡核心型或支配主宰型企業。商業生態系統視角提供了一個開放的、動態的分析平臺，系統中異質性企業扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發主體所處的戰略發展態勢，著力考察動漫影視作品開發主體在飾演不同角色、處于不同戰略發展態勢下，其構筑商業模式的主要特征與功能機制。
2.不同戰略發展態勢和角色下開發主體構筑商業模式的主要特征
對于商業模式的分析框架，在此借鑒學術界較公認的Johnson等人提出的理論模型——商業模式是由存在相互依存關系的客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程及盈利模式四種構件組成的，反映企業創造價值和獲取價值的功能性活動系統。基于該模型分析框架，對不同戰略發展態勢下，飾演不同角色的動漫作品開發主體所構筑的商業模式下的主要特征進行簡要梳理。
三、商業模式功能實現的核心機制——情境調節
1.不同角色主體選擇商業模式的功能側重
橫向看，動漫作品的開發主體積極探索和嘗試不同的商業模式，有利于促進其在產業內戰略行為的有序性、擴展經營視野和選擇合理的戰略舉措，通過在作品開發與企業成長的過程中動態調節自身的商業模式，以保持與經營環境的良性適配，從而幫助企業取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業模式的功能側重則成為焦點。
（1）網絡核心型企業——網絡協同下的開放式功能性平臺。
網絡核心型企業尋求對優勢資源和能力在跨產業領域內的應用，為開發適合不同環境的客戶價值主張，需要對關鍵業務流程在公司層面上進行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業生態系統中，網絡核心型企業往往呈現為多業務領域與多盈利模式交織的多商業模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現價值。大量利基縫隙型企業在這一功能平臺上形成競合關系網，產生網絡協同效應。整體商業生態系統在實現價值潛能釋放的過程中，網絡核心型企業的戰略態勢會影響企業一系列行為決策，進而會影響這一網絡功能平臺的健康程度。如果網絡核心型企業固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規則制定、政策準入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業的后續良性發展，而后者的戰略抉擇傾向于規則的逃避或突圍，突圍成功的企業有機會改變產業游戲規則。網絡核心型企業無論選擇何種路徑來發揮功能平臺優勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團隊創作的作品提供專業技術和融資扶持。
（2）支配主宰型企業——基于資源能力優勢的價值攫取和盈利保障。
支配主宰型企業與網絡核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領域內的技術開發或作品創作，難以駕馭跨多行業領域的運營管理。因此，支配主宰型企業其商業模式的功能重心在于對既有規則、資源和能力的持續開發和維護，進而借助相關優勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。
（3）利基縫隙型企業——以技術和作品驅動客戶價值主張創新。
利基縫隙型企業在商業生態系統數量多，規模小，業務與技術較單一，定位于特定細分市場空間。除非企業創新出有市場應用潛力的動漫技術，或是構思出有精妙故事情節的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業的商業模式功能側重于以技術或作品所驅動的客戶價值主張創新，突破產業規則制約，充分挖掘潛在市場機遇。
2.商業模式發揮功能的核心機制在于情境調節
通過上述分析，不同角色的開發主體在各種戰略發展態勢下有著不同的商業模式功能側重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經濟環境施加特定影響，力圖塑造有利于企業的釋放技術或作品價值潛能、提升盈利預見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業模式對各種開發主體在特定戰略發展態勢下應當塑造不同的情境空間來實現的既定功能。
（1）處于資源能力固守態勢下的情境調節機制——規則壟斷或規則突圍。
處于資源能力固守局面的企業會構筑商業模式以進行規則壟斷或規則突圍。利基縫隙型企業迫于生存壓力，傾向于沿技術學習或作品開發步入后續戰略發展態勢，再進行特定范圍的規則突圍；支配主宰型企業雖能借助規則壟斷獲利，但其規則觸及面有限，會面臨其他企業規則突圍的挑戰；網絡核心型企業攫取價值鏈上的主要利益，為保護既得利益，它們傾向于對行業內已有規則體系的固守、壟斷和絕對話語權。
（2）處于路徑依賴擴展態勢下的情境調節機制——技術學習效應。
處于路徑依賴擴展態勢下的企業會聚焦于技術學習效應所帶來的規模經濟和范圍經濟。其商業模式功能側重于技術情境的塑造。利基縫隙型企業通過技術學習向市場提供初始的動漫開發服務，形成經驗積累，不斷深化對技術的掌握，逐步通過技術學習實現成本降低和業務擴展；支配主宰型企業能夠掌握一定專業化的動漫開發技術，并在業界具備一定的技術優勢，憑借優勢實現動漫作品產能的提升和開發成本的降低，形成規模經濟；網絡核心型企業側重于技術在多領域的應用，以實現優勢技術的范圍經濟。
（3）處于劇情線索發展態勢下的情境調節機制——劇情結構組織。
處于劇情線索發展態勢下的企業會聚焦于作品的劇情內容創作，其商業模式功能側重于塑造有吸引力的劇情結構。利基縫隙型企業在創作過程中往往依賴原創作者獨自思考劇情線索的發展走向并進行動漫造型設計開發，舉步維艱，開發周期不確定，進而運營收益和風險不確定；支配主宰型企業在此態勢下會組織專業的創作團隊，以保證定期提供作品更新；網絡核心型企業則開放性地組織劇情結構，吸引外部創作人員并集成創作成果，綜合形成更富創造力的作品內容。
（4）處于市場架構擴展態勢下的情境調節機制——多商業模式嵌套和資源認同。
處于市場架構擴展態勢下的企業會積極尋求多業態之間的平衡，其商業模式功能側重于多業務模式和多盈利模式的動態一致性。利基縫隙型企業由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構，存活并成長是其首要目標；支配主宰型企業一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進入其他業務領域，從而伴隨對相關業務領域的盈利模式的架構匹配和創新（比如進入游戲產品開發）；網絡核心型企業能夠實現在跨度較大的多行業領域同時進軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調節的側重，在于通過優化流程實現關鍵資源在多套商業模式間的動態均衡分布和認同。在此，將上述分析內容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發主體所開發商業模式的功能重心，以及在不同戰略發展態勢下商業模式發揮功能的四種情境調節機制。
四、結論和研究展望
1.文化地產的涵義
在文化地產的開發模式中，處處體現以文化、理念為設計核心，提倡實現業主高品質的生活方式以及居住理想，用文化包裝提升建筑價值。文化地產已經發展成為地產業內多領域應用的開發模式，文化主題街區、文化產業園、文化辦公寫字樓等都是文化地產豐富的組成部分。文化地產是將地產、產業、文化三者有機結合、相互促進的商業模式。
2.文化地產的商業模式
主要的文化地產商業模式：(1)將企業作為文化主題標志的商業模式。這種模式的主要方式是將企業作為發展的文化標志，企業的商標蘊含了豐富的文化內涵，象征著優秀品質、優質服務等一系列受到消費者認可的潛在價值。(2)產業鏈式的商業模式。這種模式展現出豐富的經營領域，表現為一個企業同時經營多領域的產業，而這些產業之間又存在某種聯系，實現一環帶動一環的局面，從而實現多點收益的模式。(3)多種行業“混搭”的商業模式。這種模式是指文化產業和其它相近的產業融合，共同注入文化地產中的發展模式。(4)高度專業化的發展模式。這種模式簡單的說，就是“以專取勝”的模式。通常表現為，在某一領域取得卓越的成績，并將這一成果注入文化地產中，從而實現具有自身鮮明特色的賣點的一種模式。(5)對地產原有的屬性進行重新定位、文化改造、文化升級的商業模式。例如北京的798文化創意街區。總而言之，文化地產的商業模式可以從多角度入手進行開發，但必須符合國情，符合消費者的文化屬性，這就要求開發者有很好的把握能力，同時對可行性要有嚴格、全面的考慮。
二、文化地產與旅游地產的關系
旅游地產在進行開發的過程中，應注重文化產業對旅游地產開發的促進和制約作用。目前旅游地產的發展中，越來越重視旅游文化元素的融入。開發商注重打造旅游地產的地區文化氛圍，在旅游地產的開發中最大限度的發揮文化與旅游地產的良性互動作用。
1.文化地產與旅游地產的共生共榮關系。隨著旅游業從單一的景點觀光發展成為旅游休閑度假區，旅游地產中的文化訴求日益加深。旅游地產的開發中，文化元素已經成為新的開發引擎，成為旅游地產吸引消費者的一項重要工具。對于文化地產來說，當地的旅游文化可以作為很好的開發思路應用在文化地產開放中。
2.文化、旅游地產的相互促進作用。地產品牌的建設包括很多方面的工作，運用獨特的文化元素與旅游業巧妙的結合，對旅游地產的開發具有重要的意義。這樣做既能增加旅游旅游產業的附加值，也能更好的為客戶帶來很好的體驗感。文化地產更多的蘊含著地區的風土人情和城市韻味，旅游產業為文化地產帶來了更加深厚的底蘊，使得文化地產獲得了更多的正相關效應。
三、城市文化旅游中心區實踐——UCTC商業模型
1.XA市商業地產發展情況
XA市目前處于綜合性商業發展階段，消費需求呈現鮮明的多元化特征，主要傾向于休閑娛樂，商業業態和居民消費意識逐步提升，傳統的商業形態已不能滿足消費者日益豐富的需求，針對這種現狀，開發商正努力進行將都市MALL向更高級形式升級的探索，開發更人性化的商業體驗。綜合體項目逐步入市并得到市場認可，文化與商業結合的模式逐步成為主流。。
2.UCTC商業模型的定位
(1)區域文化主題鮮明，與其他綜合體形成差異化發展。(2)充分利用旅游資源優勢。將項目打造為城市旅游景點。(3)利用國際最新商業地產模型，構造全新商業體驗。(4)合理分配產品業態，適度加大餐飲、娛樂比例，擺脫單純購物的桎梏。(5)訂單式開發模式，確定主力店、次主力店后，再進行建筑設計，將商業與建筑融合。
3.UCTC模型解析。UCTC(UrbanCultureTourismCommercial)：特有的城市、文化、旅游、商業四大要素組成的新型綜合體模型。它倡導以文化為項目靈魂，以城市旅游景點為項目地標，以體驗為商業主功能。通過擺脫傳統商業的桎梏，體現商業、生活與時俱進的完美融合。UCTC模式用文化作為項目特質，以實現與眾多商業項目的差異化，旅游是項目的直接目標，也是運營成功的保障、資源優勢的體現，商業核心為HOPSCA，城市新型群落的商業價值是終極目標，繼承HOSPCA的六大構成內容和不夜特質，并加重突出文化、旅游特性。UCTC由四大要素構成：
3.1地域特質文化主題。UCTC模型將文化放在首位，深入挖掘不同地域的特色文化，形成各具風格的城市文化主題。UCTC系列項目，不僅僅將文化銘刻于建筑之上，更加注重項目整體的文化滲透，其獨特的文化氛圍有別于如今市場上絕大多數的地產項目。
3.2城市旅游目的地。UCTC項目充分發揮旅游產業鏈條優勢及旅游資源整合能力。積極調動各類資源，不僅提供城市旅游吃、住、行、游、購、娛的等相應信息及服務，同時以該城市文化為核心打造新的休閑旅游目的地。
移動電子商務是我國重要的新型產業發展內容，它為社會經濟帶來了更多的發展機遇。作為電子商務的重要一部分，移動電子商務的開發和發展，不僅豐富了電子商務的應用，對我國人民的日常生活水平帶來了巨大的改變。與電子商務相關的產業，基于移動電子商務商業模式的構建和創新，帶動相關產業進行轉型升級發展。
一、移動電子商務商業模式的內涵簡析
（1）什么是移動電子商務
移動電子商務的開發和應用基于人們經濟科技的進步和電子商務應用的普及和壯大的背景下，移動電子商務的出現滿足了社會人民對便利性生活的追求。移動電子商務主要是指通過手機、平板電腦以及個人數字助理等移動通信設備與互聯網結合進行的各種電子商業活動，如信息查詢，商務交易，商務服務以及商品的價值交換等，移動電子商務具有極大的便利性特點，是當今社會重點發展的產業。
（2）移動電子商務商業模式概念
移動電子商務商業模式指的是在移動技術的條件之下，相關經濟實體通過商務互動的開展實現價值的創造與實現，最終獲取利潤①。在移動電子商務商業的價值鏈中對價值的傳遞和轉移進行分析，從中找出可最大創造價值的利益環節。其商業構思主要有兩個特征，一是能夠產生收入和利潤的商業機制，二是企業運營業務、創造利潤模式。
二、研究移動電子商務商業模式的重要性
良好的電子商務商業模式是企業在整個電子商務行業中站穩發展腳跟的重要內容。研究電子商務商業模式對企業發展具有重要意義，一是能夠在競爭激烈的行業中謀求生存發展的機會，二是促進移動電子商務行業競爭格局的創新改革，加快移動電子商務行業的相關產業的轉型升級。移動電子商務商業模式與傳統的電子商務商業模式相比，前者的發展之路更為廣闊，研究移動電子商務商業模式有利于豐富其商業模式，實現不同電子商務商業模式之間和融合與創新，開拓更寬廣的發展道路。
三、基于價值鏈的移動電子商務商業模式
移動電子商務的產業價值鏈參與主體是一個很龐大的團體，主要參與主體有：1.包括產品供應商，包括實物類、服務類、虛擬產品類、內容類等；2.硬件供應商，指的是終端設備與基礎設備；3.軟件供應商，例如商務軟件、終端操作系統、應用程序等；4移動數據服務商，指的是中國三大移動網絡，中國聯通、中國移動、中國電信，第三方企業以及個人三個方面；5.金融服務供應商，指的是銀行與券商、第三方支付（支付寶、微信支付等）、中國銀聯提供的結算服務等；6.消費者；7.平臺供應商，如阿里巴巴、慧聰、TOM等。移動電子商務價值鏈的模型如圖1所示。
四、不同主體主導下的移動電子商務商業模式
（1）以運營商為主導的商業模式
以運營商為主導的商業模式主要是指移動通信運營商與商業客戶或用戶建立直接的練習，利用用戶的SIM卡對用戶的身份進行識別，參與用戶的商業交易環節。其商業模式的優勢包括以下幾個方面：1.以用戶綁定的SIM卡為基礎，有相對成熟且明顯的發展渠道；2.經過長時間的運行發展，擁有龐大的固定用戶規模，用戶信任度高；3.對用戶的消費數據有一定的了解掌握，可以進行有針對性的產品推廣。劣勢方面有：1.運營商之間長期處于競爭多與溝通合作的發展狀態；2.主要針對用戶的移動通訊進行發展，發展范圍狹隘；3.運營商的金額范圍受到移動設備易丟失的特性以及月消費額度的限定的影響，集中在小額微的支付額度。
（2）以金融機構為主導的商業模式
以金融機構為主導的電子商務商業模式主要是以銀行作為代表，在移動電子商務商業模式中，銀行對商家的審核比較嚴格，很大程度上保證了產品的品質和質量。銀行為信用卡商城的用戶在電子商務中資金較大的交易中提供了免息分期還款等服務，增加了資金較大的商品交易量。
（3）以設備制造商為主導的商業模式
在以設備制造商為主導的商業模式中，其發展取得最大成功的代表是美國蘋果公司的蘋果商店（App Store），蘋果商店提供了一個虛擬商品交易的平臺，此交易平臺更加方便客戶進行軟件下載，促進終端軟件開發行業創新發展，為滿足用戶的軟件需求加大創新力度進行軟件開發。
（4）以新興商務平臺為主導的商業模式
新型商務平臺主要有B2B、O2O等，新興商務平臺是基于傳統的電子商務發展而來的，其發展的重點在于創新，主要的發展之路是移動電子商務，其主要特點是為用戶提供更多有移動特色的服務和產品。當今，深圳谷登科技公司，將農產品的批發交易已經發展成O2O的交易模式，開發“農商友”、“農速通”APP，創新了農產品傳統的電子商務銷售模式。
內容摘要:電子商務是一種全新的商務模式，在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展，電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此，分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。
關鍵詞:電子商務 企業 商業模式 創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品生命周期，企業為了生存下去，就要不斷創新商業方法與產品，使自己與競爭對手相區別，實現產品與服務的差異化，并在生產過程中減少成本，增加客戶價值，而這一過程也就是商業模式的創新過程，電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動，獲取長期利潤，對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內外部資源。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此，企業在現有模式的基礎上，順應電子商務發展的大趨勢，以推動企業模式創新，培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代，由于技術的高速發展與進步，加快了很多新興行業的產生和發展，尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響，如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況，商業企業要想保持以往的競爭優勢，必須順應時展，積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下，消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格，還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下，消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務，減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等，這就大大降低了消費者的購買成本。并且，電子商務時代的重要特征是電子通訊，這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村，人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水，而是在瞬間就能實現信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況，企業只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代，供求關系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此，在上文的論述中，消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品，更加注重產品的差異化生產。
與此同時，由于互聯網絡在人們生活中的日益重要，同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性，使得消費者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財，還是購物休閑，都會借助互聯網，即時通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯網在電腦前實現，而不用去電影院了，這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務，以保證企業的正常發展。
綜上所述，電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊，我國企業必須適時調整戰略方向，及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢，實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用，仍需進一步引導創新要素向企業集聚，引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是，要注重企業與信息化技術的融合發展，據統計，美國企業40%的創新是技術創新，60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術，從而提升傳統產業，開發新市場。因此，新商業模式并不排斥傳統產業，正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發，通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力，而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來，我國的科研成果難以在市場獲得成功，然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新，但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合，關鍵在于創新商業模式，讓市場接受技術研發成果，促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外，各地政府部門應該健全審批辦理協調機制，推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護，并且要善于通過孵化器來培育新商業模式，合理規劃，引導投資資金。對于商業模式創新企業，可設立相應的評比稱謂，同時享受相應優惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，進一步將政府的公共服務產品外包給企業，這樣一方面推進了政府服務機制的改革，另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在，大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才，以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段，電子商務中的互聯網也只是一個途徑，因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而，創新的目的在于發掘新的市場需求，同時建立新的競爭優勢，但是創新不是萬能藥，也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代，企業只有在現有模式的基礎上進行創新，才能培養持續競爭優勢，獲得成功。
關鍵詞：企業；商業模式；創新
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、商業模式定義及構成
目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。
Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。
二、商業模式創新動力
1.新技術推動
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。
2.市場需求拉動
隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。
3.競爭環境壓迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。
三、商業模式創新路徑
本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。
1.維持性要素創新
維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。
2.破壞性要素創新
關鍵詞：文化創意項目；商業模式；重慶實踐
中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0048-02
一、引言
文化創意產業是在知識經濟時代背景下發展起來的一種推崇創新、強調文化與經濟融合的實踐活動。產業區域的確定以及多功能園區的不斷拓展形成了一個包括“生產―發行―消費產供銷一體”的文化產業鏈。因此文化創意項目對文化產業發展具有重大的意義。
然而在高速發展的背景下，中國文化產業的發展并未呈現出有序化的發展態勢，存在著盲目追隨，急功近利；缺少文化特色；發展中盲目投資等問題。所以，探尋適宜的文化創意項目的商業模式顯得尤為重要。
二、“重慶洋人街”文化創意開發的案例考察
（一）項目概述
重慶洋人街風景區位于南岸區，屬于南濱路四期工程大佛寺大橋下游段，由美心集團出資六億人民幣打造而成。因其獨特的西洋風格建筑群逐漸與濱江路分隔開來，形成重慶首個無主題旅游商業公園。近年來，洋人街的旅游地位日益凸顯。據統計，每年接待游客超過千萬人次，總接待人數已超過8 000萬次。
（二）案例解構
商業模式是企業完成客戶價值創造，獲取自身利益的方式。下面就根據商業模式中的四個要素對重慶洋人街進行具體的分析。
1.顧客價值主張（定位）。如果把企業逐利的行為比作采礦，那么顧客價值主張的確立就是確定“礦井”位置的過程。洋人街精確成功的定位無疑是其成功的重要砝碼。（1）“礦產”的品位。“礦產”的品位越高，所產生的溢價空間也就越大。洋人街項目這種無主題的定位，在重慶地區創造出具有獨特西洋特色的風景區，具有很強的吸引力和發展潛力。另一方面，洋人街的開發營銷恰好迎合了“還原定位”的營銷模式。（2）“礦產”的廣度和深度。洋人街的微利經營，符合了當下M型的消費結構，為其市場的擴大埋下了深深的伏筆。另一方面，洋人街位于彈子石附近，該地區作為南岸的CBD，受到政府和投資者的廣泛關注，隨著交通條件的改善，市場潛力巨大。
2.顧客問題解決方案（“采礦”）。滿足顧客需求，有效隔離競爭對手，還需要一種“場景效應”。即讓旅游服務體現一種獨特性、立體化。而一個精彩的“劇本”有兩個基本要素：其一，顧客價值要創新。其二，好的“劇情”還需要拉動各方一起參與。
3.盈利模式。洋人街看似“免票”和低價的背后其實蘊含著以下幾種獲利方式；（1）大額訂單低成本以量獲利。（2）旅游帶動地產的“曲線救國”。（3）開發新項目創造獲利支點。
4.資源方案。洋人街突出的成本控制主要表現在以下幾個方面。（1）購地的低成本。洋人街處于南岸區的城鄉結合部，地區偏遠，導致其購地成本較低。（2）洋人街的微利經營，增添了老百姓的好感，贏得了良好的口碑，節省了巨額的廣告費用，起到了免費宣傳的效果。（3）為了使游客沒有拘束感，有尊嚴的消費，洋人街內的建筑做工相對粗糙，客觀上也節約了成本。
（三）重慶洋人街商業開發的評價
1.經濟方面。洋人街的建造以及越來越多國內外資本的投入，促進了城鄉結合部的開發和重慶旅游業的發展，為重慶經濟的騰飛插上了新的翅膀。但客觀上講，重慶洋人街的接待量與營業額與國內外知名主題公園均有一定差距。且面對重慶其他新型主題公園的異軍突起，如何進一步優化商業模式，構建新型盈利支點，也成為洋人街急需突破的瓶頸。
2.社會方面。洋人街的微利經營，滿足了不同收入水平游客的旅游需求。同時，洋人街三年免租，廣納商戶為創業者提供了良好平臺，增加了社會就業，有利于社會穩定。但隨著洋人街的不斷擴建與發展，需要輔助多元化的宣傳方式，為品牌建設增色添彩。
3.文化方面。洋人街景區外國建筑眾多，且吸引了許多外國商戶入駐經營，客觀上促進了中外文化交流。景區內諸多標新立異含義頗豐的標語，幽默詼諧。但與此同時，一些粗俗不得體的標語和一些夸張不文雅的新型建筑，缺乏一定的文化內涵，不利于旅游文明建設。
（四）重慶洋人街案例的借鑒意義
1.創新是商業模式立足的根本源泉。洋人街的成功歸根結底體現在創新上，無論是無主題公園的項目定位還是微利的和“曲線救國”溢價模式的構建，都不是其他旅游項目的單一模仿，而是自己的獨辟蹊徑。
2.欲取之于民，必先予之。洋人街運用窮人經濟學的理論思想，極大地讓利于民。啟示我們惠民利民才是企業長遠發展的有力武器，企業的戰略部署應將消費者與企業共同獲利作為基本點。
3.扎根群眾，提升旅游文化品位。洋人街所傳輸的文化內容，內涵豐富，扎根群眾。但是，部分標語內容文化品位較低，錯誤頻出，不利于景區旅游文化的文明建設。故景區在扎根群眾的基礎上更要做到規范化，不斷提升旅游文化品位，增加景區的文化內涵。
三、結論與啟示
如何實現商業模式與文化創意產業結合的進一步優化，在此擬提出如下建議。
1.商業模式與文化創意產業結合的進一步優化的方向。文化創意產業發展首先要確定適宜的商業開發模式，這是成功的關鍵。還要善于嗅出商機，也就是發現新的需求，而且把握這種機會，找出一條新的商業模式，這種商業模式融合了商業的各個元素，甚至是導致原有的商業模式普遍改變，但是只有這樣才能推動其實現更加科學合理與有效，從而創造更大的效率和價值。
2.創新是文化創意項目成長的根本動力。創新是一個民族進步的靈魂，是一個民族不竭發展的動力。洋人街雖在創新方面有一定的競爭力，但需要一個持久性。有的也只是急于打包推出，沒有循序漸進。再一個就是去“同質化”，不照搬外地的模式。
3.注重對文化的保護。在追求經濟利益的同時注重對文化的保護，積極承擔社會責任，不誤導民眾，不污染文化，保護文化的“純正性”，要力爭把洋人街建設成為群眾喜歡、內容健康、積極向上的文明旅游景區。
4.政府監管應松緊適度。政府應在充分利用市場配置資源的情況下適度干預調節經濟。政府部門應該減少行政審批項目，避免程序復雜、滋生腐敗。積極出臺相關的政策或法律、法規來促進商業模式與文化創意產業結合的進一步優化。
參考文獻：
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全球商業環境越來越激烈，企業應該盡可能的順應電子商務發展的大趨勢，培養和增強企業的長期競爭優勢。電子商務的存在時刻影響著傳統商業模式，隨著科學技術的不斷進步，虛擬經濟與虛擬社會迅速發展起來；電子商務環境下，降低了消費者的購買成本，商業經營者的利潤空間下降，要想使得商業企業保持以前的競爭優勢，商業企業就必須順應時代得發展，積極進行企業創新；互聯網在人們生活中越來越重要，同時，也在改變人們包括上班族的生活和工作習慣，這些也促使企業必須持續不斷提供與眾不同的服務，使得企業平穩健康發展。總之，電子商務從不同的方面影響著、改變著傳統商業模式，我國商業企業應該怎么做？筆者認為必須及時創新商業模式，改變傳統商業模式，企業才能在電商時代擁有自身的競爭優勢，企業才能在這個迅速發展的時代得到平穩、健康、可持續發展。
由此得出，電子商務環境下企業商業模式應該從以下幾點進行創新：
第一，企業應該樹立其創新主體地位：企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經知道了在電子商務時代，商業模式創新有很大的重要作用，但是仍然需要企業進一步進行創新，使得企業從漸進式的產品創新到突破式的商業模式創新的擴展。另外一方面，要重視企業與信息化技術相融合，目前，我國商業模式的創新必須以信息化技術為輔助，來改善古老產業產品質量，開發出新的市場。所以，新商業模式并不與傳統產業相排斥，相反，正是傳統產業應用信息化技術，使得企業有更大優勢，在競爭日益激烈的市場環境中立于不敗之地。
第二，堅持以市場為導向進行創新。積極引導企業重視開發新技術，通過網絡來使得市場變成無限化。以前的商業模式的創新才可以使得生產力得到解放。很久以來我國的科研成果很難在市場上獲得成功，然而沒有市場的技術就是一張白紙。商業的創新有賴于新技術的出現，但它比技術創新更為現實。要把科技與市場的結合重視起來，怎樣才能做到？筆者認為企業應該力求產出多種技術研發成果，使得市場可以采納和接受，使得科技成果可以產業化和商品化，進而實現商業模式的創新。
第三，堅持人才創新的理念。商業模式創新的基礎是人才集聚，[1]商業模式創新依靠的是人才想到的好商業創新理念。現在，越來越多的企業都覺得懂技術、管理、市場的人是最稀缺、最寶貴的。很多成長型企業都在培養和挖掘有實踐經歷的人才，來滿足商業模式創新的需要。
第四，重新定義顧客價值。以前的創新主要集中體現在技術創新領域和產品創新領域，而現在，商業模式的創新比技術創新更為重要，企業在市場競爭中取勝的關鍵就是商業模式之間的競爭好壞，新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求，寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功，蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力，五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。[1]
第五，我國應該完善政府服務：除了企業自身發揮主觀能動性之外，各地政府部門還應該健全審批辦理協調機制、推行行政審批代辦制度。政府要積極培育、用心呵護商業模式的創新，并且要善于使用孵化器來培育新商業模式，合理規劃引導投資資金，對于商業模式創新企業來說，可設立相應的評比稱謂，同時享受政府的相應優惠政策，來充分享受政策扶持，并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，政府將公共服務產品外包給企業，這樣，一方面推進了政府服務制度的改革，另外，又為新商業模式提供了發展的空間。
電子商務的繁榮更離不開技術創新，我認為技術創新應該從以下幾方面進行：
使用技術的先進性，使得產品質量得到提升、能夠研發出新產品：電子商務是借助互聯網進行產品銷售的一種企業模式，銷售商品目的是使企業獲得利潤，而它所采用的方式就是在網上進行交易。產品是整個企業的資本，是贏得顧客信賴的根本所在。質量高的，品種好的產品更能得到顧客的支持和受他們歡迎，也是顧客最期待的，進而使得顧客購買產品。用技術的先進性來使得服務質量得到提升，開拓出新的市場：電子商務是借助互聯網，利用計算機技術來進行產品交易是它與傳統商業模式的不同之處。我國的電子商務與發達國家存在較大的差距，網絡技術、網絡管理、信息內容、技術標準、資費水平、通信速率、安全和保密條件等各方面都是有待改進的地方。[2]IT技術可以說是個無底洞。正因為如此，便給了競爭者很大的競爭空間。怎樣盡可能地吸引更多的潛在顧客，怎樣盡可能地吸引更多的回頭客是企業能否生存發展的重要因素。
增進企業和消費者的觀念創新：電子商務是一個新興產業，電子商務的發展是一個機遇和挑戰，更重要的是使得消費者的意識和觀念得到完全改變。所以，我們必須使得企業、消費者充分認識到電子商務在企業競爭中的重要性，加強對電子商務的正確宣傳。目前，企業和消費者薄弱的電子商務意識和觀念嚴重阻礙著中國電子商務的發展。電子商務的發展需要很多方面的努力和創新，加強技術創新是實現電子商務的跨越性發展的重要途徑。
[摘要]本文從“價值創造環節”和“價值提供形式”兩個維度對商業模式進行了分類。將商業模式類型作為虛擬自變量，將企業盈利能力、經營能力、成長能力、償債能力方面的績效指標作為因變量，通過逐步回歸方法，研究了商業模式類型與企業績效的關系。結果表明，“實物生產商”模式對回歸關系顯著的大部分企業績效指標都具有影響；商業模式類型對主營業務利潤率和固定資產周轉率影響較大。
[關鍵詞]商業模式分類；績效；回歸
1商業模式分類
商業模式的分類作為商業模式研究的一個重要分支，是商I模式研究的一個難點。商業模式的定義諸多，其內涵涉及價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現等各種類型、多方面因素（原磊，2007），因此將商業模式涉及所有因素全部考慮在內進行分類是非常困難的。同時，商業模式概念真正廣泛引起學者關注是在20世紀90年代末隨著互聯網的興起而展開的（原磊，2007），因此早期商業模式研究多帶有明顯的網絡特征。隨著新技術的飛躍式發展，各種新信息新元素層出不窮，想要建立一個放之四海而皆準的分類方法也幾乎難以實現。
同其他事物的分類法一樣，商業模式的分類法不能、也不應該是唯一的。顯然，也不存在普遍適用的分類方法。但也同其他事物分類法一樣，商業模式分類研究也應該是建立在清晰的研究目的基礎上，提出的針對該研究目的的一套全面、實用、可信、穩定的分類體系。
在商業模式分類方面，國內外一些學者從不同角度進行了研究。許多學者對已有的、行業的或通用的商業模式嘗試著進行分類。目前國內外學者對商業模式的分類方法大致分為兩類：一是基于經驗，通過案例歸納，列舉出實際經營中已有的商業模式；另一類是基于邏輯推理，先確定商業模式的維度或構成要素，再根據這些維度或要素進行組合，形成不同類型的商業模式。
本文基于“價值創造環節”和“價值提供形式”兩個維度，提出的一種商業模式分類方法，具體如下：“價值創造環節”維度主要考慮產品/服務的價值創造（增值）環節，在這個維度，把商業模式分為：研究開發者、生產加工者、營銷商；“價值提供形式”維度主要考慮產品/服務的價值提供形式，在這個維度，把商業模式分為：實物、人力、金融、信息、平臺市場。將“價值創造環節”和“價值提供形式”兩個維度加以交互，產生10種類型的商業模式，如表1所示。
關鍵詞：商業模式 戴布拉圖 創新 價值
一、引言
隨著全球信息化的發展，企業產品生命周期縮短，部分企業和一些產業由于固步自封而走向衰亡，在競爭格局的改變中，那些有效對商業模式進行創新的企業則異軍突起。商業模式是企業進行賴以生存的日常經濟業務活動方法，目前廣為接受的商業模式解釋為：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案。”這一定義從系統、盈利、運作和價值創造的角度描述了商業模式的內涵，其中主觀目的是“客戶價值最大化”， 客觀結果是“持續盈利”。
商業模式從最古老的通過開設店鋪展示產品和服務的（shopkeeper model）店鋪模式發展到今天的各種依賴于互聯網全新的創新模式，新興的技術在其中扮演了重要的角色。新技術的應用，使企業能以更小的代價獲取更多消費者的關注。
商業模式創新后不僅要能夠有效地運行，還要能滿足客戶需求，取得商業成功，并帶來潛在的商業機遇，創造新的價值。它的創新是企業管理創新、技術創新的基礎，決定了商業模式創新在企業價值鏈中是最本源的創新。
創新創造了價值，那么如何進行評價呢？商業模式創新價值評價可以分別從價值和創新度兩個維度來深入分析。
二、價值維度評價商業模式創新相關要素
從價值的維度分析，商業模式創新分解為四個相關的價值評價要素，分別為運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值。
運營效率價值：企業在內部和外部運營過程中合理配置利用資源，獲取最大價值。內部運營主要包含資產周轉率、進度控制效率、新產品開發周期。外部運營主要是指對外的短期的合作效率，長期戰略合作期限和數量。
客戶價值：針對客戶接收為目的，創建滿足客戶需求、技術規格需求獲得的價值。包括客戶滿意度、市場占有率、產品功能創新價值。
財務價值：股東財富最大化為財務管理目標衡量企業商業成功的系列價值。包含最具代表性的系列財務價值指標，有凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、成本利潤率、收入增長率。
未來潛力價值：商業模式開發新市場、新產品線或新技術帶來的新的技術和商業機遇。有品牌提升價值、市場占有增長率、技術投入占比，可持續競爭力。
三、創新維度評價商業模式創新相關要素
商業模式價值的創造以產品或服務為載體，價值的實現不僅以產品為基礎，而且要有有效的細分市場、準確的市場定位為保障，技術創新和市場創新就成為了商業模式創新的主要源頭和推動力。
從創新維度分析，創新度以市場和技術創新為核心，商業模式的創新是一個逐步演化的過程，是對企業生產、銷售等環節不斷進行系統改善的進程。翁君奕認為由價值主張、價值支撐和價值保持構成了商業模式價值的三維空間，商業模式創新是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及三者關聯中所存在的價值潛力，獲取能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。
創新維度的評價相關要素包括商業模式的有效性和獨特性。有效性有戰略目標吻合程度、市場滲透率、經濟可行性、可持續發展等因素，獨特性有不易模仿性、產品差異程度等因素。
四、運用戴布拉圖評價商業模式創新價值方法
戴布拉圖是一種財務狀況綜合評價方法。因其外形狀似雷達，也稱雷達圖或蛛網圖，如圖1所示。戴布拉圖可應用于商業模式創新價值的評價。
圖中心3個同心圓被分為4個區域，每個區可以均分為90度，分別代表價值評價四要素。也可以根據運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值這四個不同的比重權數劃分區域的大小。中心參照表1（表1用數字表示企業符合行業標準程度的創新度評價）的等級有3個同心圓，同心圓中圓心為等級0，即沒有創新，這是最差的極值情況，最小的圓代表等級1的創新度達不到同行業平均水平的1/2值，中心
代表創新度為同行業的平均水平或符合特定比較對象標準的水平，可以看作標準線（區），大圓表示創新度為同行業領導者或最前沿狀態。
在4個區域內，以圓心為起點，畫出相應的放射線作為比率線。然后，在相應的比率線上標出企業一定時期的各種價值創新比率。再將各種比率值用線連接形成一個不規則閉環圖。通過閉環圖與標準線的比較，可以清楚看出企業創新價值。如果企業的比率值接近或低于小圓，則說明企業商業模式創新價值處于極低水平，如果比率線位于標準線以內，說明企業低于同行業的平均水平，同理如果超過了中圓或標準線，甚至接近大圓，則表明企業商業模式創新價值的優勢所在。
五、運用戴布拉圖對商業模式創新價值的實證評價
自2009年創業板推出后，至今已有355家中小企業在該市場上獲得融資途徑和成長空間，上市的公司大多從事高科技業務，或具有較高的成長性。其獨特的盈利模式、獨特的市場運作、獨特的技術價值等聚合在一起形成了商業模式的創新。商業模式的創新性成為這些企業獲得額外價值的基礎和保障。為研究評價這些創新價值，從中選取工業工程、醫藥生化、移動通訊、能源、服務運輸5個行業中的中際裝備、戴維醫療、宜通世紀、通源石油、新寧物流等25家公司2012年度數據作為研究樣本，分別從價值維度和創新維度評價繪制戴布拉圖，發現企業比率值綜合超過標準線。
商業模式創新使企業價值創造基本邏輯發生了創新變化，新商業模式的引入，為企業創造了超出社會平均水平的價值，戴布拉圖成為實現對商業模式創新價值直觀有效的評價方法之一。
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【關鍵詞】 商業模式;價值創造;價值獲取
對于商業模式的定義,雖然在理論界和實務界仍還沒有取得統一的認識,但都認同商業模式與價值鏈之間關系緊密。Powell認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Dubosson等人也認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡。商業模式創新在本質上來說就是對企業內部的價值鏈乃至整個產業所有企業組成的價值星系進
行重構的過程。
一、價值獲取和價值創造
贊同商業模式的價值論,認為商業模式的最終目的是增加企業價值,從價值創造和價值獲取兩個角度相結合來分析商業模式,認為而企業價值是價值獲取和價值創造在時間維度的上的累積:
企業價值=nt-1(價值創造t+價值獲取t)
n=企業的經營年數
商業模式包含價值創造與價值獲取兩種機制。它將價值來源(即價值創造)與價值獲取有機地結合起來,形成價值發生和獲取兩種機制在企業內部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業內部資源和能力與外部競爭優勢的內在邏輯關系。價值創造與價值獲取在企業中同時發生和并存。在進行商業模式研究初期,機會開發過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關注在開發利用機會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉向尋求價值創造與獲取的平衡。
二、四個影響因素
1.顧客。無論企業是選擇滿足顧客需求還是創造顧客需求,顧客都是基準,企業的目的在于創造顧客。在不斷創造顧客的過程中,企業獲得了經營規模的擴大、經營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業進行價值交換,企業在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業模式最重要的組成部分。
2.供應商。在供應鏈中,供應商關系是企業與生俱來的關系,任何企業的經營活動都是由客戶-供應商連接起來的。供應商是指一切與企業有共同的經營目標指向的,并向企業提供有形的產品和服務的供應商伙伴。隨著全球經濟一體化背景下環境的不斷變化、信息技術的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業與顧客、企業與供應商伙伴的關系變得更加密切和復雜,供應鏈伙伴管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在供應鏈中,與顧客、供應商伙伴建立新的業務合作模式,成為企業商業模式的新思想,對于企業而言,顧客、供應商伙伴永遠是并舉的兩端。供應商是企業商業模式得以實現的重要外部業務環境,是企業實施商業經營活動的外部協作組織的集合。
3.股東及利益相關者。企業進行商業模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預期,選擇什么樣的運作模式也與企業所占有的資產資源有關。從另一方面看企業所選擇的運作模式及其經營結果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業模式的選擇權。這樣企業與股東之間就建立起一種交換關系,股東及利益相關者也是企業商業模式運作所必需的資源條件,是商業模式一個重要的組成因素。
4.企業內部機制。作為商業模式主體的企業組織本身,內部也存在一個結構,稱之為模式的“內部機制”,這個內部機制是實現商業模式的組織保證,是企業管理層組合企業可利用的各種資源,為實現企業的戰略目標而形成的組織狀態和制度集合,包括了各種實物資產、無形資產、知識資產、業務流程制度等。企業內部結構的具體形態與企業所選擇的商業模式有關,一般情況下,企業的內部結構是通過企業家、經營者團隊對企業商業模式進行選擇的過程中形成,內部結構是企業商業模式結構體系得以實現的支撐,企業的內部結構不等同于企業商業模式的結構,前者屬于組織管理學范疇所討論的問題。
要達到商業模式企業價值最大化這一最終目標,必須要做到價值創造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應商、股東以及企業內部機制這四個基本影響因素分別對價值創造和價值獲取產生重大影響。要獲得商業模式的成功、獲得企業價值最大化,在形成商業模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準備;在執行商業模式的時候又要時時關注著四個因素的變化、發展,對商業模式進行修正。
參考文獻
[1]曾濤.企業商業模式研究.學位論文.2006
摘要：文化消費已成為人們精神生活方面的重要的消費需求，文化消費一方面能夠滿足老百姓的文化需求，同時也成為拉動我國經濟增長的新動力。當前信息技術飛速發展，生活在網絡時代的人們生活方式也更加個性化和多元化，這就要求文化消費商業模式也要不斷創新。本文主要對商業模式和商業模式創新的基本內涵進行了分析，闡述了商業模式創新的必要性，并提出創新文化消費商業模式的對策。
關鍵詞：文化消費；商業模式；創新
中圖分類號：F287.4 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）52-0235-02
一、商業模式與商業模式創新
當前經濟全球化和信息化深入發展，商業模式創新是產業競爭發展的必然結果，創新商業模式是企業獲得競爭優勢的最重要的途徑。企業進行商業模式創新設計，這對企業制定未來發展戰略、實現長遠發展起著非常重要的作用。商業模式是企業把實現客戶價值最大化作為發展目標，通過提品和服務、營銷渠道、資本的保障、持續供給等要素，把企業內部的和外部的各種要素有機地整合起來，同時結合客戶需求、市場環境、現有資源和條件，形成一個完整的、具有競爭力的運行系統，給客戶創造最大化的價值，在創造客戶價值的過程中，企業獲得商業價值。商業模式創新就是對企業基本經營方法進行變革。一個企業通過不斷改變它的客戶價值定義和相應的利潤方程來變革自身現有的商業模式，同時在不斷變化的市場條件和社會環境下，企業會從更加宏觀的層面重新定義用戶需求。商業模式創新還包括企業技術、企業文化、組織管理、資源配置等各個方面的變革，企業要對整個商業運營流程進行系統設計，采用新的產業組織形態，使企業運行系統達成持續贏利的目標。商業模式創新具有幾個特點：①商業模式創新更加注重從客戶的角度出發，去思考和設計企業的行為，把客戶的需求作為出發點，主要關注客戶的需求，并考慮如何有效滿足它。企業的視角更加外向和開放，更多注重涉及企業發展多方面的因素。②商業模式創新不是單一因素的變化，它涉及商業模式多個要素同時發生大的變革，企業需要進行較大的戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新還包括產品和服務的內容與方式、工藝技術、組織管理的創新及組織形態等多方面的創新變化，反之，則不能構成商業模式創新。③從企業的績效看，商業模式創新如果提供的是全新的產品或服務，那么企業在很大程度上可能開創了一個可贏利的全新的產業領域，這樣即使企業提供原有的產品或服務，也會給企業帶來大的競爭優勢和持久的贏利能力。傳統的創新形態一般都是企業局部內部的變革，例如通過提高生產效率、降低產品成本等方式進行變革，這種方式很容易在較短期時期內就被其他企業競相模仿。商業模式創新，它涉及多個要素的同時變化，因此這種創新更加系統化、根本化，也很難被競爭者模仿，因此，商業模式創新會給企業帶來戰略性的競爭優勢，有利于企業長遠發展。
二、擴大文化消費，要創新商業模式的必要性
當前，我國經濟發展進入了新常態，消費將成為拉動經濟增長的重要引擎，培育新的經濟增長點，從而來有效滿足廣大居民群眾多元化和多樣化的文化消費需求，這對于帶動就業創業、推動產業結構優化調整、進一步擴大消費需求、實現全面建成小康社會具有重大意義。隨著經濟的快速發展和城鄉居民收入的不斷提高，人民群眾對生活的追求越來越注重品位和精神需求的滿足，文化消費支出方面有大幅的提升，文化消費成為促進社會經濟發展的重要因素。在我國經濟結構戰略性調整和產業升級方面，文化a業成為一個非常重要的選擇方向，文化消費成為調整產業結構和居民消費水平的重要手段，對于拉動居民消費增長、擴大內需、提高居民素質、提高綜合實力具有重要意義。未來世界各國的競爭在文化領域方面將日益激烈，在綜合國力競爭中文化軟實力越來越具有重要的影響力。當前我國城鄉居民的文化消費水平整體還很低，文化產品的供給和需求不相匹配，文化產品和服務創新性存在一定不足，不能滿足居民日益增長的文化消費需求。城鄉文化消費需求增長仍然滯后于經濟發展。因此，文化消費商業模式要不斷創新，為城鄉居民提供內容更加多樣、類型豐富、質量可靠的文化產品和服務，這樣才能滿足個性化的消費者對于文化消費的不同需求，使得廣大消費者在進行文化消費的過程中更具有主導性。同時要調查和分析消費群體潛在的文化消費需求，針對他們的需求推出更多具有特色、更能被群眾接受和喜愛的文化產品，從而更好地滿足人民群眾多樣化、多層次、多方面精神文化需求，改善文化民生、提高人們生活質量和幸福指數。文化消費商業模式的創新，有利于成熟的文化消費市場的建立，對促進文化產業升級，提高文化產品的競爭力，促進我國經濟增長具有重大的意義。
三、文化消費商業模式創新的對策分析
1.要為商業模式創新提供良好的政策環境。當前，商業模式創新與知識創新、技術創新等具有同等重要的地位。一些文化企業不斷創新商業模式，這些創新的商業模式具有較強的示范意義，政府應通過設立專項資金、完善相關財稅政策積極支持，一些新技術企業或創新型企業進行商業模式創新，應享受相應優惠政策。政府通過相關政策和制度的制定來維護正常的市場秩序，鼓勵和引導文化企業積極創新產品開發，完善服務運營模式，引導企業開拓文化消費市場，為社會提供更加豐富多樣的文化產品和服務，促進文化市場的繁榮。
2.以客戶價值為導向，要開發特色文化消費，提供多樣化消費方式。客戶價值是商業模式的出發點，也是企業發展追求的目標，企業的存在就是不斷地為客戶創造更大的價值。首先要制定一個有力的客戶價值主張。商業運作模式要以客戶的價值為導向，根據客戶的消費需求，根據目標消費者的訴求設計文化產品，使文化產品的設計理念與顧客的期望價值達到最大限度的吻合，這樣才能使消費者心理上認同，從而使企業獲得更大的競爭優勢。同時文化企業要有效地實現自己的價值主張，就要創新商業模式，不斷拓展文化消費市場、開發特色文化消費產品，面對廣大城鄉群眾的不同層次的文化需求，為他們提供更加豐富多彩的、有品質內涵的文化產品和服務，形成多樣化的消費方式和消費增長點，提高文化產品和服務的競爭力，實現企業的長遠發展。
3.加速融合信息技術與文化產業，創造新的產業發展模式和大眾消費模式。當前，隨著現代信息技術的迅猛發展，互聯網成為人們生活和生產中不可或缺的一部分，深刻改變著人們的生產和生活方式。在數字化時代，文化消費面對更多的變革和重構，文化消費具有文化消費內容的數字化、消費體驗的虛擬化、消費渠道的網絡化、消費終端的集成化等四個特點。例如出現了電子圖書、在線影視、數字博物館等，文化消費內容正在向數字化方向邁進。“互聯網+文化”仍然存在不少問題，例如提升內容品質、互聯網產品的版權保護等問題有待進一步落實解決。要推動“互聯網+文化”深度融合，面對互聯網對文化消費帶來的沖擊和變革，文化企業需要充分利用互聯網帶來的數據資源優勢，充分挖掘文化消費的巨大潛力。文化企業要深入分析消費者的不同需求，為目標顧客提供更個性化、定制化的文化產品，最大化滿足消費者需求，創造新的產業發展模式和消費模式，激發文化消費的活力。
4.“全產業鏈”商業模式，促進文化產業規模化發展。“全產業鏈”是文化產業采用的一種典型的商業模式，通過把為客戶提供不同產品和服務的各個互補企業有機協調，組成完整的產業價值鏈體系，然后對“全產業鏈”關鍵環節進行有效掌控和系統管理，把整個文化行業組織起來，并引領和帶動文化產業升級，實現覆蓋“全產業鏈”各環節的企業價值共贏。“全產業鏈”是一種系統化的、整體的、有機的商業模式創新，它對于文化產業自身進行產業升級以及文化產業集聚園的可持續發展提供了非常合理的解決方案。由于文化產業與其他產業能夠進行很好的融合，因此文化產業在延伸產業鏈上具有很強的優勢。通過運用產業價值鏈（包括橫向和縱向的產業鏈）進行經營的方式，文化產業將呈現不斷擴大的規模化發展形態。
參考文獻：
[1]喬為國.商業模式創新[M].上海：遠東出版社，2009：39-42.
智能化推動“產品制造與增值服務”相結合
隨著全球高新技術不斷滲透到制造業的設計、生產、銷售各個環節，制造業開始由能量驅動轉變為信息驅動，開啟了智能化時代。借助智能化科技革命的發展趨勢，“產品制造與增值服務”相結合的商業模式成為可能。以航空發動機為例，以往突發性發動機事故可能會使飛機進入漫長的維修期，一架波音747班機維修停飛一天可損失 30多萬美元，每年全球飛機保養維修費超過1000億美元。因此，保持發動機正常運轉對航空公司運營至關重要。
隨著全球智能化制造水平的提高，在不斷利用智能制造技術提高發動機機械性能的同時，實施在線維護航空發動機的增值服務，即采用遠程在線電子控制技術提升在線運行監控和故障診斷水平，在飛行過程中將發動機數據回傳到發動機制造商的服務平臺，由停飛診斷轉化為機載實時診斷，提高了發動機的壽命和無損探測能力，降低了發動機日常維護和重新換購的費用，為航空公司贏得了巨額商業價值。英國羅爾斯羅伊斯公司率先采用上述商業模式，使公司利潤比單純銷售發動機增長2至3倍，在世界航空發動機市場占有率從5%上升到近40%。
借助智能化趨勢構筑“產品制造與增值服務”相結合的商業模式，是制造業有力的競爭利器。如果大飛機制造、汽車產業以及我國其他眾多的制造業采取上述商業模式，不僅可以將制造鏈條和服務鏈條拉長，使之糅合而凸顯價值創造能力，在流程上超越單一產業邊界，邁進周邊產業的寬廣領域，改變傳統競爭策略中“研發對研發”、“技術對技術”、“市場對市場”的單向較量，而且可以貫通市場調研、產品信息、創意設計、品牌創建、終端銷售、售后服務的全產業鏈，形成整體競爭優勢，極大提升我國制造企業在國際市場上的競爭能力和產業分工地位。
網絡化推動“實體經濟與虛擬組織”相融合
IT技術中移動通信正在由3G向4G再向5G、固定互聯網向移動互聯網、終端計算向云計算，由人與人的互聯網向人與物的物聯網方向演進，通訊網、互聯網、廣電網、傳感網、局域網等各種類型的網絡正在聯系起來，發展成網元之間互相感知、協同工作、資源共享和信息綜合處理的“泛在網”形態。在此大趨勢下，人們不斷探索基于網絡的各種制造形態和應用服務，隨之出現了以新的網絡技術為基礎的商業模式創新。
制造業與網絡經濟融合步伐不斷加快，孵化出一批制造與網絡一體化的企業，孕育出一種實體經濟和虛擬組織相結合的商業模式，使制造產業和信息產業間的邊界日益模糊，交互趨勢越來越明顯，網絡技術的溢出效應更加強大，制造業各類要素通過網絡集散形勢更加明朗。制造與網絡技術融合的內涵日益豐富，涵蓋了產品、業務、產業等多個層次和多個維度，體現為硬件制造和軟件開發整合，電腦設備、通信設備、消費電子等的終端融合，制造加工與通信、內容、計算等服務的業務融合，催生了業務和組織創新，包括創新型虛擬組織的大量涌現。
美國《商業周刊》的報道中把創新型虛擬組織定義為一種新組織，它運用高技術手段把創意、人員、資產動態聯系在一起，不具法人資格，也無固定層次，是開放式的結構，可通過競爭招標或自由選擇形成合作伙伴。創新型虛擬組織的好處之一是可迅速形成專業領域的獨特優勢，好處之二是核心企業可實現對外部資源的整合利用。這兩個好處疊加可以形成結構的優勢和高度的機動性，完成單一企業難以承擔的產品開發、生產、銷售等任務。
波音787飛機的設計與制造網絡類似于創新型虛擬組織。波音公司通過網上招標，在世界范圍委托有能力的研究機構開展研發攻關，選擇材料和零部件制造行業的強勢企業合作，使該型飛機制造中體現出創新型虛擬組織的結構開放、專業互補、資源整合等優勢，產品上體現了最優設計、最新材料、最好品質等科技集成優勢，在航空公司的運營上具有環保、簡易、經濟等特點。
由于創新型虛擬組織中的成員可以遍布全世界，彼此也許并不存在產權聯系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關系是動態的，突破了以內部組織制度為基礎的傳統管理方法，由此特質使它只能誕生于互聯網基礎之上，并在新一代網絡中繼續發展。
