時間：2023-08-30 16:47:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司基本商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：互聯網+；大學生創新創業；商業模式；基本形態；基本內容；路徑
在現代的經濟發展中，商業模式已經成為一個企業的生命力、成為推動企業進行產品創新、運營方式創新、形成強大的競爭力、占有廣闊市場空間的重要因素。因此，大學生進行創新創業、尤其是想要建立一個創新型企業，需要對于商業模式問題進行認真的研究，以便于更好地指導實踐工作。我們可以毫不夸張的來講，大學生在創業過程中對于企業進行運營的核心就是進行現代商業模式的運用與完善。這種現代的商業模式，有人稱它為020商業模式。簡而言之，020商業模式就是一種離線的商業模式，其基本的特點是利用現代的網路科技進行商業信息化平臺的構建、在這個平臺中可以實現線上營銷、線上預定或購買，以此來帶動線下的經營與消費，推動商業的發展。
一、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本形態
1.商業模式基本概念
商業模式是企業經營中企業與外部的相關利益者形成的一種交易結構，其基本有企業資源能力、客戶價值、盈利方式、外部效應四方面的內容構成。在“互聯網+”的大環境下，商業模式也進行了內容與方式的創新，形成了新的網絡信息商業模式。比如：由淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等引領的現代網絡物品交易平臺的組建與發展，對我們的生活產生了巨大的影響，這就是這種商業模式的現代化應用。
2.網絡環境下商業模式基本形態
網絡環境下商業模式的基本形態主要有四種。第一種形態為入口模式，也就是通過現代的互聯網技術將人與物品進行了有效的節點鏈接。第二種形態為“線”模式，將物品與網絡入口進行有機的結合，實現了線上交易帶動線下物品生產與消費的發展方式。第三種形態為平臺模式，就是通過網絡信息交易平臺進行產品的營銷、購買、預定的服務。第四種形態為生態圈模式，也就是對于網絡信息交易平臺、傳統的營銷方式與資源、其它類型的產品產業進行有機的資源整合，形成一個大的商業生態圈，實現產品產業的科學高效運行。
二、在“互聯網+”的環境下商業模式的基本內容
1.價值主張
價值主張是一個企業對于客戶進行問題價值提供的一種方式。它由兩個方面的內容構成，第一個內容是目標市場、第二個內容是產品服務。而目標市場主要是由產品銷售市場與產品的顧客群體構成。產品服務是一個企業對于產品客戶提供的一種產品運行方式的延伸，優質的產品服務有利于企業樹立良好的形象與信譽，提高市場的競爭力。
2.盈利模式
盈利模式是一個企業商業模式的基本核心內容，對于保障企業的經濟效益與未來發展可以說是起到關鍵的作用。而優質的商業盈利模式的構建主要是從兩個方面來完成的。第一個內容是降低企業的經營成本。第二個內容是擴大企業的收入來源。而降低經營成本主要可以采用網絡化管理、減少人工的投入比例、對于企業實行科學高效的管理來完成。而擴大企業的收入來源，可以采用增強網絡營銷能力、樹立品牌意識、提供優質服務等手段來完成。
3.企業資源能力
企業的資源能力是一個企業在市場競爭中運用價值主張與經營策略打敗競爭對手的關鍵。它也有兩個方面的內容來構成。第一，企業擁有關鍵的資源，比如：先進的科技、大量優秀的人才、雄厚的資金、先進的管理方式等等。第二，企業擁有核心的競爭能力，而這種核心的競爭能力是其它的企業不具有的、稀缺的、難以復制與模仿的一種能力。比如：產品的核心技術、獨特的企業文化與價值觀等等。
4.企業外部效應
外部效應指的是一個企業的商業模式具有持久發展的動力與因素，可以有效地維護企業的文化與發展方向，其由隔絕機制與伙伴價值兩個方面的內容構成?；锇閮r值指的是一個企業具有的產業鏈價值，對于保障企業的經濟效益與未來發展具有重要意義。隔絕機制指的是一個企業建立的對于競爭對手的模仿與破壞而采用的一種保護制度，對于保障企業的核心機密具有重要作用。
三、在“互聯網+”的環境下大學生進行創新創業的路徑
1.跨界商業模式
跨界商業模式從本質上來講是一種商業模式的新探索與新變革，是對于一個企業進行商業模式的創新與重塑，尤其是對于廣大的創業大學生來講具有對傳統行業的顛覆性價值。但是，想要完成這種顛覆性，是需要有一些條件與因素的作用的。學生具有良好的個人綜合素質、寬松的市場環境、有力的政策與措施等等。總之，在天時地利人和等綜合性因素的作用下，才可能完成這種創新與變革。在進行這種跨界商業模式的探索中，大學生需要對于原來具有低效率的產業進行資源的整合，重構生產關系、提升資源運用的效率。比如：減少中間流通環節、降低生產成本、利用互聯網進行產業信息資源的收集、分析、、擴大市場的影響力和增強本公司產品的信譽。眾所周知，美國的蘋果公司利用現代的網路科技與商業模式的重塑由軟件行業跨界到手機制造行業，短短幾年間就在國際市場中占有了廣闊的市場空間、獲得了巨大的經濟效益。而國內的小米公司從風投行業跨界到手機制造業，獲得了非常不錯的發展。樂視公司從視頻行業跨界到電視制造行業，也獲得了不錯的成績。
2.邊際收益商業模式
在“互聯網+”環境下進行大學生創新創業的一個商業模式路徑為建立邊際收益商業模式。這種商業模式通過對用戶注意力的吸引，去創造價值、實現良好的收益。比如：以百度為代表的搜索引擎的運營、以360殺毒軟件、金山毒霸為代表的殺毒軟件的運營、以優酷、樂視等為代表的網絡視頻網站的運營、都是通過這種邊際收益商業模式的運用，依靠良好的服務與大量的廣告收益來實現盈利的。所以，對于大學生創新創業來講、這種商業模式的運用對于他們具有重要的啟迪作用。他們需要從中領悟到，大學生創業應該揚長避短、充分發揮現代互聯網的優勢與特點，進行創業項目的網絡化運行、擴大自己創業理念與行動的影響力，形成良好的市場效應，實現自己的人生價值。同時，對于許多剛走出大學校門的大學生來講，他們應該深刻的認識到創業的道路是艱難與曲折的，他們要做好足夠的心理準備、挨餓受凍、歷經挫折、備受家人與朋友的不理解與嘲笑等等，這些很有可能是他們在創業的道路上經受的磨練。
3.平臺商業模式
平臺商業模式是一種新型的網絡商品交易運行方式，從產生以來到現在已經展現出巨大的影響力。其突出的特點是運用現代的網絡信息技術進行產品的線上營銷與服務，帶動線下的產品生產與消費。非常具有代表性的網絡商業平臺有淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等等。這種商業模式的出現，極大改變了傳統的商業運行方式，使產品的生產、營銷、服務有機的融合在一起，減少了產品的中間流通環節、降低了產品的成本、增強了產品的流通效率。同時，這種商業模式的發展也使電子貨幣與電子支付方式迅速發展。比如：微信、支付寶、余額寶等都可以進行電子貨幣支付，極大地方便了人們的生活。
4.企業創業商業模式
大學生進行創新創業還有一種模式，那就是進行企業創業。而絕大多數的大學生進行企業創業的方式是建立起微型企業。比如：020商業模式團隊、進行一些小產品的網絡市場營銷、成立小型的產品研發公司對于一些產品進行技術上的探索、組建小型的廣告公司通過現代的網絡進行一些產品的現代化廣告制作、還有一些大學生辦起了各種動物的綠色環保飼養場等等，這些方式都是大學生進行企業創業的方式。
四、結論
在“互聯網+”環境下，進行大學生創新創業商業模式的分析，有利于大學生在現代網絡科技的指引與幫助下進行創業活動和進行企業發展的創新、實現他們自己的人生價值。
參考文獻：
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關鍵詞：知識產權；創新；專利；開放式商業模式
中圖分類號：F71 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0176-03
一、開放式商業模式的提出
1.開放式商業模式的性質。管理學大師彼得·德魯克（Drucker，2004）認為當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。根據翁君奕等人的研究，在改變世界的全球50家著名公司中，主要依靠商業模式創新生存和發展的公司有31家，而靠技術創新立足的公司只有14家[1]，另有5家公司創新的貢獻不明。在2005年經濟學人智庫（economist intelligence unit ，EIU）發起的調查中，54%的CEO認為，到2010年，商業模式創新將成為比產品創新和服務創新更重要的創新 [2]。由此可以看出，商業模式創新已經成為企業保持持續競爭力的關鍵。
商業模式一度成為了企業競爭的關鍵法寶，也成為了企業的高端機密。很多企業將商業模式視為企業內部運行方式，較少考慮需要利用其他企業的資源和資產，這妨礙了企業的快速發展[3]。索尼曾推出Reader的電子書店，但正是由于傳統封閉的商業模式，使其最終沒有成為電子書行業的領先者，它的商業模式缺乏內部資源的支撐，也沒能很好地利用外部資源，以至電子書店書目較少，訪問也很不便[4]。喬布斯曾帶領團隊設計了名叫“Mactonish”的操作系統，這個系統是完全封閉的，用戶無法對其進行干預或修改，并且這個系統是完全無法與其他系統相兼容的，注定了Mac系統在滿是IBM兼容機的世界里是無法推行的。因此，企業必須打破原有的商業模式，建立開放的商業模式。
基于上述論述，筆者認為，開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的所有知識和資源（創意、技術等），通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。
2.開放商業模式分類。現實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough等的研究 [5]，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為四種模型：封閉式、分享式、吸收式和開放式商業模式。四種商業模式的區別與聯系（如圖1所示）。
中國移動是分享式商業模式的典型代表，它可以充分的利用企業內部的各種資源，開發出各種各樣的業務來賺取利潤，而其業務并不能與客戶的需求相聯系。從國外的經驗來看，與用戶需求緊密貼合的移動搜索、電子商務、SNS、移動廣告等業務將會成為未來盈利的源泉。美特斯邦威的虛擬經營模式為中國服裝企業的發展壯大提供了一種新的商業模式，正如它的廣告語“不走尋常路”，它走出了不同尋常的道路。它本身的資源是非常有限的，但通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。不同于中國移動和美特斯邦威，采用開放式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和競爭力，另一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入。作為全球最大的搜索引擎公司，谷歌一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。在此種思想的指導下，谷歌的各種計劃都貫穿著開放的理念。谷歌通過與相關書店、零售商以及支持各種電子書形式的網絡公司等進行聯盟，進行資源的整合和利用，讓消費者不受設備、軟件、操作系統以及零售商的限制，在互聯網上任何一個地方都能買到自己想要的書。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。
二、知識產權管理與開放式商業模式的關系
（一）企業的知識產權管理
進入21世紀，我們也進入了知識經濟時代，知識經濟的浪潮席卷全球。知識管理、知識產權這些字眼引起了研究者的關注的同時，也引起了大多數企業的高度重視。然而，由于種種原因，知識產權的保護仍然存在很多問題。中國高新技術企業知識產權意識薄弱，自主知識產權缺乏，知識產權管理制度不善，知識產權管理機構不健全，運用知識產權信息的能力低下[6]；中國民營科技企業的知識產權保護意識也很薄弱，知識產權流失嚴重，企業產權管理弱化，知識產權糾紛增多，保護能力弱[7]；中國企業還沒有建立完善的知識產權管理系統，缺乏知識產權戰略管理的基本思想，知識產權不足和質量低下，知識產權的效益沒有完全得以實現[8]。
知識產權既需要保護也需要使用，實現價值才是專利存在的意義。周竺等[9]指出知識產權是水果型資產，如果不及時使用就會因為保護期限到期或者被新技術替代像水果一樣腐爛貶值。為了提高知識產權向市場的轉化率，企業就不得不積極需找投向市場的機會。對知識產權進行管理正是為了實現知識產權的價值，正如施樂公司專利許可部前主任杰·達列萊所說的：“知識產權管理是研發到市場的直接連接。企業知識產權管理的目標也定位于市場，即占據市場和獲得市場競爭優勢。”產權市場化就會涉及到知識的轉移或者特許，這樣也就大大增加了企業的知識產權的危險系數。這就更需要企業加強自己的知識產權的管理。
（二）開放式商業模式與知識產權的相互影響
1.知識產權對開放式商業模式的影響。知識的市場早已存在，但有研究表明在知識市場里，知識產權的轉化率非常低。在德國，西門子公司的一位管理人員稱：全德國90%多的專利申請了卻沒有在市場上商業化，而西門子公司也只使用自己的專利。寶潔公司于2002年估計只使用了其擁有專利的10%。由此可以看出，現在很多企業在開放式創新環境下除了把新技術應用于自身業務外，未能充分的利用自己或者別人的知識產權。為了提高知識產權利用率，企業應當成為知識產權的積極購買者和出售者。研究能力不足的企業可以通過購買專利的所有權或者使用權從而降低自己R&D的成本，進而提高其市場價值，而創新能力強的企業可以將閑置的創意授權其他公司以獲得更多的價值來支撐自身的發展。因此，知識產權的高利用率需要開放式的商業模式。
2.開放式商業模式對知識產權的影響。著名經濟學家哈耶克（Hayek，1945）認為，沒有人事實上具有所有知識，知識分散在社會網絡里。雖然分工能使人更有效率地學習知識，但要利用這些知識創造更高的效率，就要求我們能利用其他專家的知識。競爭和合作使得企業能夠充分應用網絡中的知識和能力，而這些知識和能力不可能被任何一家企業全部生產和擁有。開放式的商業模式正是打破組織的界限，使企業充分應用網絡中的知識和能力，在網絡中整合各種資源，使得知識產權的價值最大化。
三、基于知識產權的開放式商業模式構建
1.基于知識產權的開放式商業模式構建的機理。一般而言，企業商業模式的組成要素集中概括為三個方面：客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式[10]。我們正是基于這三個方面進行了商業模式的創新，試圖建立基于知識產權的商業模式的創新。企業商業模式創新的基本路徑主要有三個：一是從顧客角度，如何創新顧客價值；二是從企業角度，如何來進行內外部資源的優化整合，降低成本；三是從產業角度，如何進行資源優化組合，獲得更高性價比。要實現顧客的價值，就必須考慮顧客的需求，就不能只是一味地利用內部的資源，實現客戶的價值需要開放式的商業模式；要進行資源的整合，只利用內部資源而忽略外部資源，或者只充分考慮外部資源而忽略內部資源都是不全面的，要想完全的利用資源創造價值就必須整合內外的所有資源為創造價值服務，因此，整合資源同樣需要開放式的商業模式；盈利的路徑也需要開放式的商業模式。前面我們已經分析了開放式商業模式與知識產權的相互影響，兩者是緊密聯系的，開放商業模式就會涉及到知識產權的保護問題。因此，我們提出要建立基于知識產權的開放式商業模式。
2.基于知識產權的開放式商業模式設計?，F在的市場競爭是需要雙贏，甚至多贏的。因此，我們將商業模式中所有的相關者看做合作伙伴，將企業、外部的企業、科研機構、大學科研院所以及知識產權中介看成一個網絡，一個經濟系統，它們相互聯系，相互依賴。網絡的建立，使網絡中的每一部分能夠將網絡中獲得的額外的福利內在化；使得企業內部和企業之間形成動態聯盟式協作，聯合多個企業的知識、經驗、資源、技巧和能力共同創造某種產品或服務，對資源進行組合或重組，把握和傳遞市場機會。
在開放式商業模式之中，企業不再是一味地用知識產權來排擠競爭者，而是將其作為能直接增加公司市場價值的盈利資產。企業通過許可轉讓自己的知識產權，將知識產權資產上升到公司的戰略領域。這樣企業不僅擁有了更多的資源，還可以通過轉讓知識產權獲得了利潤或者通過利用外部的知識產權降低自己的研發成本獲得更大的市場利潤。網絡之中的每一部分都本著大家共贏的價值主張進行合作，通過合作企業可以利用內外部的資源提升自身的資源和能力。網絡中存在的合作包括以下幾個方面：企業—院校之間；企業—外部企業之間；企業—中介—外部企業之間；企業—中介—院校之間。
企業與科研院所合作，科研院所負責科研，而企業進行專利的市場化，這樣兩者是雙贏的；企業與外部企業之間也可以直接進行合作，將無法利用的知識產權轉移或者特許給需要的外部企業，企業可以賺取專利費，外部企業則可以通過購買專利，節省科研成本，同時獲得了市場的價值；網絡中加入知識產權中介，是出于對信息不對稱問題的考量。現有知識產權利用率低的主要原因是信息的不對稱。
四、基于知識產權的開放式商業模式的案例分析
UTEK公司始建于1997年，位于弗羅里達州，主營業務是處理技術轉讓事宜。UTEK的主管者格羅斯指出，據報道，國家頂級兩百所大學將近有1.55億個新發明，近70%的新發明都沒有申請專利。格羅斯指出“這是人類創造發明的巨大浪費”。UTEK公司的明智之舉就在于創建了一種能在高校和新興公司之間把技術從一方轉移給另一方的限制內游刃有余的商業模式。UTEK正是在企業和高校之間建立了一座橋梁，提高了知識產權的商品化轉化率。
UTEK就是我們在基于知識產權的開放式商業模式之中的知識產權中介，它連接學校和公眾技術公司。它并未直接在技術發展或研究上投資，它所直接投資的領域是建立連接，以便去引導學術研究。UTE的商業模式是從資本市場的角度來看技術，而不是以技術為中心的角度。一旦一個有發展前景的技術被客戶發現，UTEK就幫助客戶發展一個價值主張來使其價值大有不同并且提升客戶的股票價格。UTEK購買客戶的大量股票，并且會持有一段時間，在股票的價格升值的時候，UTEK也就獲得了利益。
UTEK商業模式運行的基本過程是：UTEK通過并購一些技術公司籌集資金，給大學支付簽署費取得技術的使用權。接著UTEK公司把此技術的權力以獲取股票的形式賣給顧客，雙方簽署協議。然后顧客拿著這一新技術到投資銀行，投資銀行幫助籌錢去購買此技術，同時隨著有關此技術的消息，公司的股票有望增值，UTEK也就可能取得很大的收益。UTEK公司在這個過程中也很注意知識產權的保護，通過簽署協議以及長期多次的誠信合作來進行知識產權的保護。
五、結論
21世紀是知識經濟時代，同樣也是商業模式競爭的時代。通過將知識產權與開放式商業模式相耦合，建立基于知識產權的開放式商業模式，這對于知識產權的保護和企業商業模式的創新都是有利的。企業通過整合內外的資源，既可以利用外部的知識產權創造價值，也可以出售閑置的知識產權取得收益。筆者對此進行了理論和實踐的雙重分析，希望對中國希望對中國企業商業模式的創新以及知識產權的保護具有借鑒意義。
參考文獻：
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關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程?？傮w上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
在過去幾年里，“商業模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。
商業模式到底是個什么東西？
商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業模式。
當人們談論商業模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：
商業模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。
企業的運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以贏利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。
對運營機制的擴展和利用在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續贏利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。
終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業模式。
根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：
第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。
第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
下面我們用環球輪胎公司(設想有這么一家生產汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年，環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值(見圖1中的3個橢圓形所示)：
――針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。
――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。
――針對低端客戶，環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。
這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤。
從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變，都會使整個結構發生大的變化。
如前所述，運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。1999年，環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模――行業領先的生產規模(在圖2中用橢圓形表示)加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章。
在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%到90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
確立商業模式
不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手。
可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式：
第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客。
第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。
第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。
第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。
用這些要素來構建如圖1那樣一個能體現內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。
想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟：
第一，確定一個最重要的優勢，包括能力、關系、知識和有形資產等。
第二，列出你將要開發的其他輔助的優勢。
第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。
第四，確認使你能夠在贏利的情況下創造這一切的關鍵因素。
同樣，可以用這些要素來構建一個像圖2那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。
在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用：
第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務。
第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。
第三，包羅萬象、一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用。
第四，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候。一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業模式，就會主動去發現它的弱點，并適時調整，應對變化。
再造商業模式
只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業才能獲得持續的競爭力。
不斷創新是企業保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的贏利組合。
企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么，什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？
由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化?；谂c公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業模式的途徑：
第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。
第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業模式已不復存在。
第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
第六，根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內公司如聯想、神州數碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統集成、電子商務，不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造――從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式。
盡管最近大受矚目，但Zara這套創新商業模式已悄悄運作超過30年，Zara的母公司Inditex的營收因而從零成長至將近200億美元。為何這套模式沒有立即被復制？為何它能維持且繼續成長？答案就藏在Zara的獨特創新形態：商業模式創新。
我們一直是Zara商業模式的忠實擁護者，我們寫過相關文章，也在課堂上教授這套商業模式好幾年。設計這套模式的目標，是要能快速反應流行趨勢，使Zara能確保擺在貨架上的都是最新流行的服飾。近期大家對 Zara模式的關注，主要把焦點放在這個模式如何發揮效用，但我們卻驚嘆于這套模式所帶來的持續成功。
Zara成立于1975年，母公司Inditex集團則在2001年公開上市。 在Zara剛成立的前五年，創辦人阿曼西奧·奧爾特（Amancio Ortega）便發現，迅速反應和行動速度才是主宰服飾零售業的關鍵，并非成本，因此Zara在昂貴的地點生產，并采取昂貴的運送方式，以便能更快速地因應潮流趨勢。而這樣的商業模式讓Zara屹立不倒了一段非常長的時間，到現在已經30年。
當然，Zara模式近年也吸引了相當多的模仿者與跟隨者，Uniqlo、Mango和H&M是其中的佼佼者。但一直令我們感到驚訝的是，外界花了多長的時間才了解Zara模式，進而開始模仿。超過20年的時間，媒體鮮少提及Zara模式，競爭者也不了解，因此對手不是不屑一顧，就是漠不關心。直到近五年，Zara才被大眾媒體認定為創新者，但即使到今天，仍只有少數人真正欣賞Zara模式。
相反的，看看下列這些例子。輝瑞藥廠（Pfizer）的暢銷藥威而剛于1996年取得專利，1998年上市，五年之內就面臨兩大強敵，犀利士（Cialis）和樂威壯（Levitra）。盡管威而剛仍擁有先進入者優勢，但不需多久的時間，競爭品牌已經讓威而剛的市占率從90%以上，滑落至50%左右。威而剛雖是個世界超級大發明，充其量也不過讓它的母公司獨占市場五年，競爭者便已迎頭趕上。而這個產業可能還是擁有最多專利保護的產業。
看看另一個創新者的遭遇。蘋果公司于2007年推出iPhone，徹底改變了智能型手機市場，但不出幾個月，iPhone的創新觸控屏幕操作接口卻意外地出現在外型相似的三星手機（這也是后來蘋果與三星間一連串商業爭端的核心）。如今iPhone已經推出五年了，當年革命性的新界面以及隨后的應用平臺，現在都已經成為許多競爭對手智能型手機的基本功能。
我們現在來比較一下蘋果公司、輝瑞藥廠和Zara的際遇。當輝瑞藥廠的技術創新以及蘋果公司的產品創新都在五年內被競爭者仿效，為何Zara能夠持續從它的商業模式創新中獲利？是因為Zara更能防衛它的創新嗎？
我們相信答案在于這些創新的本質，特別是Zara的創新是在商業模式，而非蘋果iPhone和輝瑞、威而剛的產品或技術創新。商業模式創新都有一些獨特的特質，讓創新帶來的好處更持久。
首先，創新通常涉及公司流程，競爭者不易直接觀察。不同于新產品上市需要大張旗鼓，商業模式創新往往很難從外面看到。
其次，抄襲競爭者的商業模式創新，難度遠高于模仿其產品設計。商業模式創新往往深植于企業的基因內，反映了企業的營運邏輯，因此，競爭者若想要改變并調整自己的商業模式，變得更加困難。
互聯網的出現，它改變了基本的商業競爭環境和游戲規則，標志著數字經濟的來臨，使得新的商業實踐成為可能。
早期的雅虎、亞馬遜、Ebay這樣的新型企業獲得成功上市，這些人成為百萬，甚至億萬富翁，他們賺錢的方式明顯有別于傳統的企業，于是商業模式這個詞就開始流行并被用于刻畫描述企業基本邏輯，通俗來說，就是企業是如何賺錢的。
大家知道汽車行業是一個相對比較傳統的行業，在這個行業的價值鏈中，他們獲取收益的模式是相對比較固定的。這里需不需要創新?如何創新呢?
2006年，IBM調查發現，被調查公司中有三分之一的公司，把商業模式的創新放在優先地位，而且相對于那些更看重產品或者工藝創新的公司來說，他們在過去五年中經營利潤增長率表現比競爭對手要超過五倍，甚至更多。
新型的商業模式顯示出巨大的生命力與競爭力。1998年美國鼓勵人們從根本上重新思考企業賺錢方式。人們意識到在全球化經濟浪潮中，技術變革加快，商業環境更加不確定，決定企業成敗最重要的因素不僅僅是技術，更可能是它的商業模式。
就汽車行業而言，我們面臨著環境、能源、安全、城市交通等等挑戰，這些挑戰預示著可能有兩個重要的領域，正在呼喚或者催生新的商業模式誕生或者創新。
第一個，我認為是電動汽車產業，因為電動汽車不僅僅是一個汽車產品的技術創新，更是一個商業模式的創新。發展電動汽車需要電動汽車價值鏈中的參與者，就是電池的供應商，汽車的生產商，政府部門和各地的運營商進行有效的分工合作，構建全新的商業模式。
電動汽車產業之路，在西方已經花費了三十多年，到目前為止仍然沒有一個國家成功地實現電動汽車的產業化或者商業化，主要的原因就在于電動汽車的科技創新不能夠按照固有的新型產業推廣方式來進行，而整車捆綁電池銷售加自充電這樣的商業模式構架沒有幫助電動汽車這種產品形成市場競爭力，電動汽車產業呼喚新的生命力。
第二個就是車聯網，是基于無線通信技術，車載電腦結合的產物，不是簡單的聯網，搜集信息，共享信息，最大的價值在于處理信息，能夠有效地解決問題，車聯網就是通過汽車來搜集處理并且共享大量信息，形成車與路、車與車、車與城市網絡之間的互相聯通，從而實現更加智能，更加安全的駕駛。
但是面對具有想象力的市場前景，車聯網在中國發展仍然有很多難題，制約瓶頸就是缺乏一種商業模式。構造可盈利的車聯網需要打造一個新的博弈環境，這個博弈環境是汽車產業、電子產業、信息產業和網絡服務等各方面一個多贏的環境，創新的出發點就是從產品走向服務；第二個以客戶為中心，提供附加價值。
對于汽車產業商業模式的創新，我自己覺得有三個關注點。
第一個，注重客戶價值最大化，技術創新通常從技術角度出發，開發一個技術看它能干什么，找到潛在市場用途；商業模式創新，出發點在如何為客戶增加價值。
第十五回 跳出廬山放眼看 產業應在“大動漫”
本回話題探討動漫產業價值體現在哪里。
研究文化產業范疇的共識就是把文化產業大體劃分三個層次，各種表述不一致，但基本意思相同，就是文化藝術核心產業（傳統文化）、應用藝術產業和創意支援與周邊創意產業。直白點講，文化藝術核心產業就是文化元素的藝術創作部分；應用藝術產業就是在文化元素的基礎上應用到生活產品、娛樂服務設計中；創意支援與周邊創意產業就是支持上述產業的相關部門或者說就是前兩個產業層次需要落地的相關支持行業。以動漫為例，簡要說明一下：創作動漫劇本和形象設計就是文化藝術核心產業；按劇本和形象來制作影視片或制作衍生品就是應用藝術產業；而動漫的版權交易部門、動漫的會展機構、出版營銷、廣告企劃、包裝發行、媒體推廣等機構就是創意支援與周邊創意產業。三個層次共同構建了產業結構和范疇。
“大動漫”的概念是相對動漫企業僅僅關注動漫內容原創和制作而言的，應該眼界放寬，不拘泥于某個局部環節，應該用大產業的觀念來看待動漫的發展。有些人會說，動漫企業都是希望在整個產業鏈獲得利益的，本身就是“大動漫”的思路。這可能與我在這里強調的觀點有些理解的分歧。我所強調的觀點是動漫企業要把動漫看作形式和工具，而產業和效益要看作目標和目的。用這樣的觀點來看待動漫產業，發展思路就會不同。再說得直白點，就是不要為了動漫而動漫，應該為了產業而動漫。
我在前面的文章中反復強調動漫的本質是語言形式，是一種國際化的語言形式。就是避免動漫企業把動漫語言當作企業的目標，動漫企業應該是通過動漫語言的應用獲得企業的利益。動漫企業有時會簡單地理解只有好的動漫作品才有企業的未來，許多企業所謂的原創動畫年產量已經超過了一萬分鐘，其結果可想而知，動漫產值不是作品的數量堆砌。
在“大動漫”的觀念下，企業可以根據自身的條件開展業務：可以代工；可以以技術優勢承攬制作業務；可以專攻品牌授權業務；可以專攻衍生品設計；可以打造動漫作品的新媒體銷售；可以專門生產應用動漫技術的展示教育作品；可以開展動漫技術培訓；可以專營動漫銷售的某類渠道；可以開展動漫體驗樂園；可以專門提供動漫技術設備服務；可以專營動漫媒體；可以建立動漫俱樂部；可以從事動漫會展活動等等。
用動漫的形式美化生活、藝術生活、表現生活、溝通生活并創造價值，就是“大動漫”的思想。如果僅僅囿于動漫原創的圈子出不來，就是跟自己過不去，特別是在缺乏創作動漫作品的初期，不要用賭博的戰術來犯戰略的錯誤。
2010年動漫行業的產值不足90億，說明一個值得行業關注的問題：近萬家動漫企業平均下來產值極低。盡管中國動漫處于起步發展階段，但一定是思路出現了問題。動漫企業一定要關注自己是企業，其次才是動漫企業。如果沒有想清楚商業模式，或沒有能力把握商業模式的實現，就要全面調整經營思路。
第十六回 動漫產業鏈條長 把握關鍵方為上
本回話題討論動漫企業的主營能力把握。
動漫產業鏈涉及領域極其寬泛，有學者研究至少涉及近20個行業。我認為動漫產業是文化創意產業中最典型的領域，前文談到的發展文化創意產業兩條路徑都與動漫產業息息相關。文化產品化在動漫產業中表現為把動漫創意、策劃落實為影視片、出版物，成為可出售的產品或服務；產品文化化是把動漫品牌用創意或設計通過授權的方式應用于廣泛的產品領域，特別是后者幾乎可以輻射到所有行業。
動漫品牌的應用是一個相當漫長的過程，應用的有效性依賴于品牌的成熟度。實際上只有高品牌度才具備授權應用價值。我國的動漫企業絕大多數處于品牌培育階段，還沒有到品牌有效授權時期。所以，在戰略上必須有側重點，不能眉毛胡子一把抓，不能把過多的精力分散到授權等后期工作上。
中國動漫企業的通病是借鑒國外優秀動漫公司的成功經驗來制定公司戰略，包含的內容比較龐雜，“小而全”趨勢明顯。應解決的問題就是突出企業的重點和特點。動漫企業在制定戰略時都會做SWOT分析，可行的戰略一定是基于企業長處、特色。商業模式設計中有兩點關系到優勢競爭力。一是優勢資源，二是重要業務環節。優勢資源是基礎，重要業務環節是業務系統的關鍵，也是優勢資源運用的節點。企業只有放大和強化優勢資源，才具有高價值的商業模式。
在管理中有眾所周知的“短板理論”，每個企業都有自己的短板，是不是都通過自己的努力去彌補短板，不見得事必躬親，特別是一些短板是靠自己的力量彌補不了的。這就需要找合作者或外包，這是節省成本的最佳方式。同時，合作者還可能擴大合作的價值，甚至幫助企業把短板變成長板。還有就是企業要在初期避免把戰線拉得太長。動漫企業的初期，必須集中力量在優勢業務方面取得突破，一點突破，才可能帶動全局。如果全局撒開，很可能一事無成。原有的優勢也會淹沒其中。中國動漫企業有相當部分是在原來的業務演化過來的，就更應該重視原有業務對現行業務的支撐作用。盡量尋求原有業務和動漫業務的結合點，完全有可能走出特色的動漫發展道路。
總結一下觀點：一是戰略的制定要依據優勢資源；二是階段性工作要抓住重點，不可分散精力，尋求以點帶面的突破；三是形成業務模式的特色，形成競爭的壁壘；四是善于整合資源，尋求好的合作伙伴；五是對未來的業務形成關鍵點評估，以不變應萬變。動漫產業的產業鏈價值在于品牌價值，品牌價值不高，再全面的業務系統也沒有意義。品牌價值的提升是逐步的，業務系統的建設也是逐步的，沒有必要用太多的精力去描繪未來的藍圖。結論還是：合適的團隊在合適的時間，用合適的方式去做合適的事情。
第十七回 兵馬未動問糧草 商業模式先做好
本回話題討論動漫企業的商業模式。
一哄而起的動漫企業多數沒有想好企業的商業模式是否行得通。部分企業甚至就根本沒有認真思考過自己的商業模式在哪里。商業模式存在三個問題要回答，一是企業的商業模式是什么；二是是否有能力實現企業的商業模式；三是企業的商業模式是否有戰略價值。
一般而言，多數動漫企業的商業模式就是做出自己的動漫品牌，然后通過品牌的鞏固來擴大品牌價值，再獲得品牌授權利益。其實商業模式并不這么簡單。商業模式實際是企業通過目標市場需求的分析，通過自身業務系統的設計，聯合有價值的合作方，通過渠道來滿足目標市場的需求，并形成企業不可輕易替代的市場主體地位。商業模式正成為現代社會的企業能否成功的焦點，簡言之，商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。在商業模式的設計中，包括以下設計要素：
1.客戶細分：所服務的目標客戶；
2.價值主張：解決客戶難題和客戶需求；
3.渠道通路：通過渠道向客戶傳遞價值主張；
4.客戶關系：細分市場建立和維護客戶關系；
5.收入來源：來源于價值主張的成功傳遞；
6.核心資源：保證模式的重要資產；
7.關鍵業務：一些事關全局的核心業務；
8.重要合作：外包或支援；
9.成本結構：模式要素的成本構成。
歸納起來就是目標定位、贏利模式、關鍵資源和能力、業務系統和平臺價值。商業模式是為公司、客戶和社會創造新的價值。
按照商業模式要素分析一下，多數動漫企業的商業模式就變得很蒼白了，最大的問題在于關鍵能力和核心資源沒有優勢。所以，也可能路越走越艱難，更談不上做大做強了。
動漫行業有很好的產業特性，但沒有好的商業模式為基礎，就難以走過品牌確立的過程，就難以獲得資本市場的支持，堅持不到理論上存在的獲得產業鏈利益的愿景。動漫企業不妨靜下心來，審慎地重新分析一下自己的商業模式。特別要基于自身長項來規劃業務，才有可能走出一條有價值的發展道路。也就具備了商業模式最終締造的一個有價值的平臺，讓更多的合作者主動利用這樣的平臺，創造更大的戰略價值。
目前，多數動漫公司重復的商業模式是最低級的模式，即自我投資，自我支付成本，自我推廣銷售，自我獲得有限的利益，自我承擔投資風險。這種商業模式注定是一個沒有任何想象空間并伴隨諸多難以把控的風險的坎坷路，已經不適合當今的商業時代要求。
第十八回 荊軻刺秦風蕭蕭
留得青山有柴燒
本回話題說說動漫企業生存與發展的關系。
“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去不復還?！痹菊f的是荊軻刺秦皇的悲壯，借此來比喻當代動漫人義無反顧做動漫的豪氣。一天與某動漫公司的高總及一位八年前就涉足動漫的張總一起討論動漫公司的商業模式。沒想到張總發表一通高論，大意就是千萬不要去做動漫原創。張總的結論未免有些武斷，但也說明做原創動漫的艱難。
一個企業謀求的是生存和發展。生存是基礎，發展是目標。能否生存下來是企業初期的關鍵。一些動漫企業做代工積累了一定資金基礎和經驗，就急于創作自己的作品，為人作嫁衣畢竟不是長遠之策。這樣的企業想法是好的，但不能急于求成。一個成功的作品不只是創作者的心血，更是需要市場消費者來品鑒，許多成功作品需要對一些關鍵因素有恰到好處的把握。防止急于冒進，重蹈中國網絡游戲開發初期的覆轍。本世紀開始的幾年，一些網絡游戲公司和游戲開發者急于擺脫韓國等國外游戲的束縛，爭先恐后自主開發游戲，絕大多數都不成功。我同韓國游戲公司做過交流。韓國人說了一句實在話：“游戲是靠規則取勝的?！币巹t看起來簡單，但游戲規則的設計要用心把握。中國開發者要沉下心體會，幾年后就能出成績。我認為動漫作品創作也是同理，不要急于求成。
動漫創作是大量消耗資金、精力、人力的事情，其結果又難以把握。動漫企業對此要有充分的準備。中國近幾年來最具影響的動漫公司就是廣東的原創動力公司了，這個公司成功是有必然道理的。因為這個公司對原創動漫的戰略構想是有充分認識和準備的，初期準備的資金就要挺過三年的原創困難期。盡管如此，臨近成功前的瞬間還差一點前功盡棄。我們今天往往對喜羊羊片子品頭論足，但忽略了對原創動力創業艱辛的關注，企業能否生存是關鍵所在。
縱觀整個現代企業的成長史，每一階段競爭的焦點都各不相同。新世紀的十年，則進入了商業模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內部效率已經無濟于事，墨守成規、堅持老一套的管理模式而不加以創新、變革，企業將難以生存。只有具備長遠的眼光，具有獨具特色的創新的商業模式，才能在動蕩的環境中立足和生存。
隨著“商業模式”成為媒體的新寵，當“商業模式”這個概念開始在實業界引起一波又一波的熱切關注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內涵卻越來越空洞與模糊，“商業模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業舉措，無論是技術創新、產品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業模式”的光環。隨著“商業模式”的走俏，其副產品――關于商業模式的各種謬誤、錯誤的理解與應用也不斷浮出水面。因此，當“商業模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業模式的概念進行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業模式應用與創新就無從談起。
商業模式的三維立體模式
目前最為管理學界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業模式的定義：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素?！北疚恼J為，就其本質和最基本的意義而言，商業模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業賴以生存的基本商業架構，是一種能夠為企業帶來收益的交易結構。商業模式明確了一個企業開展什么樣的活動來創造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。近年來，對商業模式內涵的關注，已經從初期關注企業提供的產品與服務，逐漸開始轉向關注顧客關系、價值提供乃至市場細分、戰略目標、價值主張等――從經濟、運營含義向戰略含義延伸：商業模式的經濟含義，是指商業模式應該以贏利為根本目標；商業模式的運營含義，指商業模式應該覆蓋企業的內部流程及構造，包含產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；而商業模式的戰略含義，主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持――往往是成功商業模式的起點與根本所在。
商業模式成功的三個秘訣
商業模式創新能夠帶來戰略性的競爭優勢，其重要性已經不亞于或者說等同于技術創新。尤其是對于高科技企業來說，永遠不缺乏新價值，缺少的只是一種相應的商業模式來對新價值進行探索和發現。但人們總是習慣用既定的商業模式來衡量和規約新興技術及其帶來的新的經營形態，對其是否具有商業價值充滿懷疑與責難。在這一點上，正如前時代華納首席技術官Michael Dunn所說：“相對于商業模式而言，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！?/p>
但即便是在異常強調與重視創新與創意的今天，也并不是任何“創意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業想當然認為的那樣，自己在某一方面的創意就是一種商業模式創新，自己的盈利模式就是成功的商業模式――有關商業模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創新的種類與方法數不勝數，但并不是任何使企業朝好的方向發展的變化都可以稱為商業模式創新，只有那些全新的或行業內未曾應用過的開創性的商業模式變革才能稱之為商業模式創新；同樣，成功的企業、盈利的企業、數不勝數，但并不是任何使企業盈利的方式都能總結為成功的商業模式――成功的商業模式與商業模式創新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：
成功的商業模式是一個組合。一個新的商業模式可能起源于某一方面的創新或靈機一動，但一個成功的商業模式卻必然是一整套產品、服務、運營流程、戰略與資源的組合。企業只有首先對自身能力及現狀進行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰略目標，并為企業的商業模式創新提供基礎，提出核心的產品與服務理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優化整合與資源分配，才能產生一套全新的商業模式。
成功的商業模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業模式創新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創新性的商業模式，從而幫助企業形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創造新價值的同時，打造企業自身獨具特色的品牌價值，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
成功的商業模式具有動態性，能夠增強企業的持續盈利能力。每一次成功的商業模式創新，都能使企業獲得首發優勢，在一定時間內在市場競爭中處于領先地位。但是隨著時間的推移，企業必須不斷地重新思考它的商業模式。很多企業趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產品和服務等關鍵問題，都不甚了解，更妄論持續增長與盈利。實際上，商業模式的創新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態的浩大工程――企業必須不斷隨消費者的需求變化，調整與改變自身的商業模式。
商業模式的三大悖論
媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經的“競爭優勢”、“核心能力”一樣，“商業模式”一詞近年來似乎成為中國商業媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經典案例，更是動輒就將企業的成功之道概括為領先的商業模式。對有些企業來說，商業模式已經成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業模式，如何建立起成功的商業模式毫無頭緒。
雖然一些企業和媒體對商業模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業模式的重要性――在新時期的超競爭環境下，市場競爭的焦點已經從成本、技術、品牌之爭轉向模式之爭，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢、使其在競爭中獲勝的因素已經從顯性的戰略、資源與能力、效率等轉向隱性的商業盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業模式是幫助新時代企業實現盈利與成長的隱形冠軍。
成敗論英雄vs英雄成敗論。關于商業模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學習的所謂成功的商業模式中，有多少是實至名歸，有多少是因為企業的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當然，績效的好壞也是評價商業模式成功的重要指標，失敗企業的商業模式無論多么獨特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關注商業模式本身，關注那些在商業模式上有真正獨到之處的企業，幫助更多企業學習商業模式創新的方法與成功經驗，而不是幫助成功的企業尋找自己的商業模式。
2009年底，摩根士丹利《移動互聯網報告》，宣告了移動互聯網時代的來臨。自此，大量企業和團隊開始關注并進入移動互聯網領域，但由于移動互聯網產業還處于發展初期，介入該領域的企業遭遇來自各方面的挑戰，其中，商業模式不清帶來的挑戰尤為突出。
為什么移動互聯網企業會面臨商業模式的困境？移動互聯網產業格局及競爭環境的改變是這些企業遭遇困境的根本原因。要真正實現突破，移動互聯網企業應從商業模式的原生態、持續性和生態化三個方面入手。
保衛“原生態”戰略優勢
移動互聯網企業面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態”。
目前國內移動互聯網企業大都采取“模仿”國外同類型企業的做法，其商業模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內市場，這導致企業經營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯網商業模式困境。例如國內模仿美國簽到服務Foursquare的大量移動互聯網企業，目前就面臨用戶規模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內人際交往模式跟國外的不同。
除了企業在進入移動互聯網領域時需要注意原生態定位，一些先于其他企業進入該領域的移動互聯網創業公司，也應該考慮強化商業模式的原生態，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯網企業介入該領域而使得它們的商業模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯網商業模式困境。
對一個移動互聯網企業來講，模仿或構建全新的商業模式，應該盡量保持商業模式的原生態，應結合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業不同的差異化特征。
小米手機是保持商業模式原生態的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網上銷售的方式，簡化為網上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應用方面進行布局，推出了手機操作系統MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿然投入巨資到移動互聯網應用領域，而是采取較為低調的示弱手段。
如果移動互聯網商業模式原生性較好，可以使企業具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業可以坐等成功的延續，而應該對產品及服務不斷改善，強化原有商業模式定位帶來的優勢。
持續創新提升產品殺傷力
但并不是說，將一個國外的商業模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業模式想要不斷成功，還需要持續不斷地創新。
介入移動互聯網領域的企業建立基本的商業模式后，應通過持續改進產品提升價值，為保持商業模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領域，導致同質化競爭的升級，影響企業盈利的實現。
蘋果公司是從核心持續改善產品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產品后，蘋果不斷為現有產品提供升級產品，為了強化核心產品價值，蘋果還建立了軟件生態系統，持續改善硬件產品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰。反觀傳統手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產品改善的策略，紛紛陷入了商業模式困境。
號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應用沒有強化核心產品的競爭力，反而拖累公司喪失了發展方向。美國領先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯網公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續改進的策略有關。
不僅智能手機公司難以避免移動互聯網商業模式的困境，純粹的移動互聯網公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領先的3G門戶曾經獲得IDG大量的投資，但由于管理團隊沒有及時圍繞核心改善產品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯網領域，使得其商業模式缺乏延續性，導致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯網企業。
從移動互聯網實驗室重點跟蹤的50個移動互聯網案例來看，大部分移動互聯網企業所面臨的主要問題是如何獲得競爭優勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優勢。研究及實踐證明，產品或服務生態化是保持持續競爭優勢的一個可行方式。
善用“生態化”制勝法寶
最后，當通過持續的創新獲得了一定的市場規模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產品覆蓋到整個產業鏈上下游，建立自己的“生態系統”。
大部分企業經營者非常羨慕騰訊等互聯網公司的江湖地位，期望在移動互聯網復制類似的競爭優勢，避免簡單的價格競爭。要達到騰訊類似的江湖地位，移動互聯網企業應從生態系統的角度去認識商業模式的構建和創新。
蘋果是構建移動互聯網生態系統最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產品及軟件服務，形成了一個較為完整的生態系統，在競爭對手跟隨提供硬件產品和軟件服務的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰其競爭優勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠遠領先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態系統。
類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態化的移動互聯網失敗案例隨處可見。
中國移動無線音樂基地一直想引入社區化運營模式，并且還嘗試建設了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團公司統一運營移動微博的收縮策略中不了了之。
對于中國移動的創新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據稱也處于生態化轉型階段，其成功的可能性微乎其微。
為什么蘋果生態化策略獲得了成功，而其他企業鮮有成功案例？
兩個方面的原因阻礙了移動互聯網商業模式生態化的實現。一方面是企業或者業務負責人并沒有清晰的生態化意識和思路，僅僅是感性地認為應該模仿蘋果生態系統的做法，采取開放的模式促進生態系統健康發展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯網企業堅定了生態化發展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態化進程也過于樂觀，從蘋果生態系統演進進程來看，自從蘋果2008年開始生態化建設，也是花了近3年的時間才真正成型。
當前，我國一些企業的商業模式創新已嶄露頭角，但總體看來，我國企業商業模式創新明顯滯后于技術創新，多以跟隨和模仿國外為主，企業技術創新“單打一”和商業模式創新“倍增效應”難以發揮等問題突出。在我國工業轉型升級的關鍵時期，如何積極有效發揮商業模式創新的 “倍增效應”，引導企業由傳統的單純技術創新轉向走技術創新與商業模式創新相結合的集成創新之路，需要高度關注和積極探索。
一、商業模式創新倍增效應日益凸顯
工業革命以來，產業經濟發展基本上遵從“技術創新獲得利潤，性價比拼占領市場”的范式推動，技術創新一直是企業獲得市場競爭力的重要方式。近年來，隨著互聯網技術迅速發展和貿易自由化不斷加深，技術溢出效應不斷增強，技術創新的模仿壁壘和壟斷利潤急劇下降，技術創新主導的企業盈利模式被打破，技術創新與商業模式創新融合互動作為一種新的創新形態，愈益成為企業參與市場競爭的利器。
商業模式即為企業盈利的途徑和方法，是企業發展戰略的頂層設計。商業模式創新不僅是企業技術方向和路線的選擇，更涉及到企業組織、文化、資源配置的全方位、深層次革命，因此，商業模式創新的實質是系統性創新，也是國際產業競爭的新趨勢。
（一）技術創新與商業模式創新日益深度融合
市場需求已日益成為創新的最主要源動力，創新逐漸從強調技術導向為主向注重市場導向為主轉變。為了向用戶提供更豐富的服務和更人性化的體驗，使創新成果轉化成實際的商業價值，就需要針對新技術采用新的商業模式，商業模式創新與技術創新呈現日益融合的發展態勢。
特別是隨著互聯網、IT、通信技術等通用技術的快速發展，技術逐漸擺脫在原有商業模式中充當工具的從屬性角色，而成為了新的商業模式本身。
（二）“商業模式+技術”融合創新贏得競爭優勢
商業模式是企業為用戶創造價值的方式方法，而價值的載體則必須是有核心技術支撐的產品和服務。在節能環保領域，諸多公司開發出先進的節能環保技術與設備，但礙于用戶對新技術新設備轉換成本的壓力，難以實現技術創新的價值。通過合同能源管理這種商業模式創新，節能服務公司一方面通過為客戶提供節能改造服務推廣新技術新設備，另一方面從客戶節能改造后獲得的效益中收回投資、取得利潤。
商業模式創新不僅是技術創新價值的“放大器”與“倍增器”，也為技術創新模仿設置了新的“門檻”，新技術與新商業模式的深度融合構筑起企業核心競爭力，為企業獲得可持續競爭優勢提供強大動力。
（三）“商業模式+技術”融合創新改變競爭規則
一直以來，企業之間的競爭主要依靠技術革新和產品性價比提高，隨著商業模式創新與技術創新的不斷結合，行業的技術競爭與產品競爭模式正在被顛覆，以基于新技術為客戶提供更新體驗和更優服務為目標的商業模式創新成為新的競爭規則。
傳統商業競爭的零和準則也不斷受到挑戰，無論是產業鏈上各環節的企業，還是處于產業鏈同一環節的企業，一方的利潤不再是另一方的成本。在新的盈利模式下，產業價值鏈上的各利益相關者可基于同一個平臺最大程度地達到價值共贏。
二、商業模式創新的主要特點
目前商業模式創新仍屬于新生事物，業界還沒有形成清晰路徑和完整規律的共識，但總體上看，商業模式創新的發展呈現如下幾個主要特點：
（一）技術創新仍是商業模式創新的現實基礎
新技術或新產品進入市場的初期，價格較高，為了平衡高價格給消費者帶來的風險，商業模式創新應運而生，擁有先進的核心技術是商業模式創新的前提。同時，技術創新也為商業模式創新提供保障，為競爭者設立模仿的高門檻。
（二）信息網絡成為商業模式創新的支撐平臺
隨著IT技術的發展，特別是互聯網的出現，信息網絡的開放性和靈活性為企業選擇更多更復雜的運作方式提供了平臺條件，由于硬件技術的易擴散性和生產的易模仿性，任何建基于硬件的商業模式都不會長久，基于信息網絡平臺的商業模式成為企業商業模式創新的主流。
信息網絡平臺將相互獨立的產品或服務提供者和用戶聯結起來，通過全新的商業模式，使產品和服務價值實現了聚變。東軟公司在醫療服務領域有三千家醫院客戶，公司利用云的方式和互聯網方式整合現有客戶的醫療資源，使家庭和個人通過網絡獲得在線診斷等醫療服務，同時公司的B2B模式逐步轉向了BBC（即B2B與B2C的結合）模式，創造了新的商業模式和更高的服務價值。
（三）全產業鏈共贏是商業模式創新的突出表現
商業模式創新的核心是更好地創造價值，好的商業模式不僅為客戶創造價值，也為產品價值鏈各環節的產品和服務提供者創造價值。因此，商業模式創新需要建立一個包括為客戶提供不同產品和服務的互補企業在內的產業價值鏈體系，實現覆蓋全產業鏈各環節的企業價值共贏。
三、有效發揮商業模式創新倍增效應的對策建議
（一）加強商業模式創新發展規律探索與總結
商業模式創新既是貫徹落實十報告精神的重要舉措，也是應對激烈國際產業競爭的客觀需要，更是加快推進技術創新和構建國家創新體系的必然要求。應從戰略的高度深刻認識商業模式創新的重大意義與發展潛力，組織有針對性的專題研究，積極探索和總結其基本規律，特別是研究如何鼓勵和引導企業加強商業模式創新的相關政策，通過發揮商業模式創新倍增效應促進我國企業技術創新。
（二）兩化融合打造商業模式創新的支撐平臺
工業化和信息化的深度融合是我國實現新型工業化的重要戰略，實施兩化融合戰略不僅加速我國信息技術在傳統產業的深度應用，也是我國推進商業模式創新的重要契機。要通過加強信息網絡技術創新，大力發展協同設計、協同制造、協同服務，在推進兩化深度融合的同時打造產業鏈上下游企業、制造企業、服務企業、內容提供商和應用開發商的價值共贏體系，通過信息系統集成應用實現商業模式創新。
（三）通過激勵政策加大商業模式創新支持力度
當前，商業模式創新已成為一種重要的產業創新形態，應提升與知識創新、技術創新同等重要地位。要通過已有各項鼓勵支持技術創新的政策，積極引導和鼓勵企業廣泛開展商業模式創新，不斷加大創新驅動戰略實施力度。例如，針對重大、關鍵、示范性的商業模式創新要提供適當的財稅政策支持；在已有支持技術創新的專項資金當中，切塊用于鼓勵商業模式創新；研究適時設立支持商業模式創新的專項資金（基金）；商業模式創新可作為高科技企業或技術創新示范企業的重要指標，享受相應優惠政策等。
（四）完善符合商業模式創新特點的知識產權保護
關鍵詞：營銷策略；商業模式 ；長尾理論；挑戰
截至2011年1月奇虎360安全衛士活躍用戶超過3億、360殺毒活躍用戶超過2.4億，2011年3月30日奇虎360公司正式在美國紐交所掛牌交易，成功上市。目前奇虎360公司市值保守估計已經超過了40億美元。[ 資料來源：baike.省略/view/288073.htm]從2005年9月奇虎360公司開始創立，到目前也就短短的五年多時間，但卻取得了如此大的成績，這些成績無遺令同行業大跌眼鏡。這樣的成績也使其他的互聯網殺毒軟件企業開始求新求變，繼奇虎360公司實行“免費”的營銷策略后，以瑞星為代表的傳統互聯網殺毒軟件企業不得不開始面對挑戰實行“免費”的營銷策略。奇虎360公司到底采用了何種商業模式，使得公司取得了如此巨大的發展成為了很多企業和很多人思考的問題。
一、如何理解互聯網企業產品營銷的新商業模式
（一）互聯網企業產品營銷的新商業模式
奇虎360公司所實行的營銷產品“免費”的策略，其實并不是奇虎360公司的首創。在奇虎360公司實行產品“免費”營銷策略之前，已經有多家企業實行了產品“免費”營銷策略，而且這些企業都取得了巨大的成功，比如:騰訊、淘寶等等。從這一點上來看，也堅定了奇虎360公司做殺毒軟件“永久免費”的決心?；ヂ摼W企業產品營銷的新的商業模式，是基于互聯網網絡技術這一基礎平臺，通過向互聯網用戶提供免費的產品，在用戶對于免費產品的價值認同后，形成對產品的忠誠度及對企業的認同和忠誠，在此過程也是互聯網企業樹立良好的企業形象的過程，進一步使互聯網企業的用戶變為互聯網企業的客戶，最終使客戶購買企業的其他產品或者增值服務實現盈利。當然互聯網企業也可能在贏得用戶和客戶的認同之后，采用廣告模式或者交叉補貼模式獲得盈利。下面我們對這一新的商業模式做一簡單的分析。互聯網企業之所以提供免費產品的目的是為了贏得更多的用戶，用戶通過使用企業提供的免費產品，會對產品做一個評價，如果普遍的評價都較好，就會形成對產品的認同、對企業的認同，然后就會促使小部分的用戶變為客戶，由于用戶的基數很大，所以雖然只是小部分的客戶仍然有很大的基數，這部分客戶會選擇購買企業的其他增值服務，這樣企業也達到了盈利的目的，企業就會不斷改進產品，形成新一輪的循環。這就是互聯網企業產品營銷新商業的基本模式。
（二）互聯網企業產品營銷新商業模式的盈利模式
互聯網企業新商業模式的盈利模式其理論基礎就是長尾理論。長尾理論是由美國人克里斯?安德森在網絡的興起提出的。其理論認為：當商品各個環節足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。[ [美] 克里斯•安德森.長尾理論[M].北京：中信出版社，2009（4）]長尾理論認為產品的數量（收益）分為兩部分，一部分是主體區域、一部分是長尾區域，傳統企業和個人關注主體區域，認為主體區域才是企業盈利的部分，而很少關注長尾區域；而按照長尾理論模式，在互聯網行業應該是關注長尾的區域，因為互聯網技術日漸成熟，其產品成本也特別低廉，并且擁有極多的消費群體，因此互聯網行業符合其理論，其產生的效益甚至可以超過主流產品的數量（收益），這就是互聯網企業新商業模式的盈利模式。奇虎360公司也正是基于這理論，大膽進行企業戰略改革，從企業長遠的發展角度和戰略高度使用產品“免費”的營銷模式，目的也不是為在殺毒軟件本身獲益，而是為獲得主流產品外的其他增值服務效益。
二、新的商業模式作為企業戰略需要注意的問題和面臨的挑戰
（一）新的商業模式作為企業戰略需要注意的問題
1、企業戰略的相對性
奇虎360公司所開啟的新的商業模式，雖然既有長尾理論作為其理論基礎，也有像騰訊、淘寶等成功實踐經驗。但是企業的戰略具有相對性的特點，當真正運用這一模式并且作為企業的根本戰略時，在戰略實施時，可能面臨的實際情況并非和預想的一樣，現在似乎正確的戰略，到實際的實施過程中就不一定全部正確。奇虎360公司是否能夠一步一個腳印，穩扎穩打，在不偏離新的商業模式下的企業戰略得到貫徹，并且獲得企業的預期成果。
2、企業戰略的風險性
奇虎360公司選擇了新的商業模式那也就必須面對所帶來的風險。市場的導向在很大程度上決定了這種新的商業模式能否長久，雖然目前用戶、客戶對于這種經營模式相當滿意，但是市場的可變性特別大，奇虎360公司必須適應市場的變化不斷調整其戰略。奇虎360公司所實施的企業戰略，還必須考慮來自競爭對手、企業成本、創新導向這三個方面的問題。競爭對手也可以對其戰略進行模仿或者實施新的企業戰略進行競爭，而更為重要的是奇虎360公司所采用的這種新的商業模式并為真正的實現盈利，如果企業長期不盈利，企業不可能實施這種企業戰略，最終結果可想而知，另外企業也應該不斷進行技術創新方能在這一行業保持技術的競爭力。
3、企業戰略的長遠性
企業戰略的長遠性對于企業發展有著特別重要作用。奇虎360公司以殺毒產品“永久免費”為企業營銷的策略這一新的商業模式，是否能夠適應企業戰略的長遠性。未來的環境并不能完全預測，現在就開始以“完全免費”為口號，如果企業一旦遇到發展問題，出現不盈利，再改變為“收費”產品，可能就會一敗涂地，因為這時用戶和客戶會覺得企業的不夠誠信，對于他們進行了欺騙，到時可能要挽回用戶就難上加難。奇虎360公司考慮了公司的發展長遠性，但似乎又忽略了企業戰略的長遠性。
（二）新的商業模式面臨的挑戰
1、來自競爭對手的挑戰
奇虎360公司采用這種新的商業模式，雖然是對傳統模式的一種顛覆性改變，但由于現在傳統的“收費”的商業模式還是占據著主要地位，新的模式在挑戰傳統模式時候，必然會遭到空前的反對，在各自的利益下，雙方如果一旦較真，必然導致雙方兩敗俱傷。好消息是瑞星等一些傳統殺毒軟件也開始實行“免費”的營銷策略，這看上去無遺是對新商業模式的“支持”。但還是有一大批傳統企業并不愿意實行這種模式，而且以瑞星為代表的這些企業也是處于無賴之舉，并非心甘情愿。如何應對這些強勁的對手，當然一方面可以通過法律加強保護，但更應該的是贏得用戶的心，只有贏得了潛在的消費者方能獲得最終的勝利。
2、來自本身技術的挑戰
奇虎360公司以“免費”這種全新的商業模式。一方面，奇虎360公司是一個新興的企業在技術上本身就相比其他傳統老牌企業存在差距；另一方面，“免費”的隱患是不能進行殺毒，其實奇虎360公司本來也是想通過提供用戶簡單的保護，如果想對電腦進行更好的保護就需要購買其相關服務，這也是其盈利的重要一個方面，如果只能提供最初級的、最簡單的電腦保護，那消費者或者用戶可能會更愿意選擇更為專業的殺毒軟件。而如果奇虎360公司直接提供更為高級的產品無遺會進一步增加企業成本，那企業發展也會存在瓶頸。
不過，10月12日，移動醫療公司掌上糖醫在業內激起了一陣波瀾，它宣布獲得了IDG領投的1500萬美元A輪融資。之前，掌上糖醫獲得了平安創投及經緯投資300萬美元的天使輪投資。另有消息稱，還有一家神秘公司參與了此次跟投。掌上糖醫究竟有何過人之處？
創業一年，黑馬會會員、掌上糖醫創始人匡明體形小了一圈。一年前闖入這個領域時，這位劍橋大學畢業生、前Intel工程師、強生亞太市場年度銷售冠軍，設想著憑借自己的背景及對產業的理解，可以輕易打下一塊地盤，但是他很快發現自己錯了。這一年里，他不斷地自己，不斷地尋求新的解決方案。
“我們開始想得很簡單，認為病人的需求是這個，但通過用戶一對一的訪談，發現他們的需求是另一個，比如他們對醫生不那么看重，但對營養、社交的需求更強烈……”匡明說。
沿著調研來的需求，匡明開始做產品，從硬件設計到軟件服務，然而這一切的努力并不能帶來期待中的顯著效果，比如用戶的活躍度依然不高，各種困惑不時襲來，最終匡明總結為：“所有的慢病管理之所以難做，是因為有需求，但沒有剛需，不像腫瘤。”
他決定幫用戶創造剛需，將慢病管理與保險相結合。在美國，這已有成功的先例，如WellDoc和Glooko?？锩鲗W習了兩家公司的做法，同時又改善了兩家公司原有體驗的不足。比如，針對welldoc的血糖數據需要手動輸入，Glooko的插件售價較高，兩家公司的線下服務較少等問題，“糖+硬件”與掌上糖醫軟件相配合，不僅提供了更便捷的數據采集方法、更便宜的硬件價格，還提供了多樣化的線下服務活動。相較產品層面，嘗試這一模式的真正困難在于中國的醫療支付體系不同于美國。
中國的商業醫保里，慢病管理才剛起步。去年新的保險政策開始鼓勵個人用醫?？ǖ挠囝~購買健康保險。在匡明看來，這是一個很好的信號，中國的支付體系會向美國學習借鑒，這也給了他走這條路的勇氣。
在匡明看來，國家每年為糖尿病及相關并發癥支付的費用達到了近2000億元，占到基本醫?？傤~的20%，未來國家基本醫?？隙ㄒ獪p負，但不可能甩包袱，這其中肯定會有商業保險參與其中。所以盡管目前還沒有成熟的模式及險種，匡明愿意作為探索者與其投資方共同推動與平安保險推出相關新險種。
“本輪融資后，掌上糖醫將與保險合作伙伴深度合作，搭建一站式的糖尿病院外監測、管理、服務和保障平臺?！笨锩髡f。
目前，國內移動醫療公司大多沒有商業模式，主要依靠VC的資金生存。在已經嘗試的商業模式上，除軟硬件相結合，硬件產品帶來部分收入外，最主要的還是服務醫藥產業鏈上的大公司。由于藥企是這個產業鏈里真正賺錢的大公司，所以已有的一些商業模式探索主要是為藥廠服務，包括調研咨詢、Emarketing等。但是匡明認為，這些模式只能是中間形態，不是真正的商業模式，無法支撐一家十億美元或百億美元的大公司。
