時間：2023-08-30 16:47:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥零售行業前景，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
從2002年底中國經濟進入新的上升周期以來，宏觀經濟運行中的各種矛盾集中體現在中國經濟結構的脆弱性，并出現一種非良性循環狀態，而投資的擴張又進一步加劇能源消費和環保壓力。要打破這種循環，就必須對產業結構進行有效調整。
從發達國家的發展經驗看，90年代以來信息技術的快速發展提高了勞動生產率水平，也引起了產業結構的變化和調整，為我們分析中國產業發展和市場前景提供了一定的借鑒。因此，在判斷我國未來行業增長前景時，既要考慮國際產業發展動向，也要考慮中國自身的發展特征。
能源行業受惠定價提升
近年國際經濟的增長，特別是中國和印度帶動的亞洲經濟的強勁增長，帶動了能源需求的大幅度增長，也刺激了國際能源價格的不斷走高，國際油價和有色金屬價格的大幅度上升就是充分證明。從石油、煤炭、金屬礦產等主要一次性能源的不可再生性和國際經濟增長引起的能源需求來看，資源價格具有長期上漲的趨勢，直到低成本替代能源的出現。
我國能源價格趨漲有利于提高能源生產企業的效益。我國總的來講還是一個資源短缺的國家，人均資源擁有量很低。由于體制的影響，我國資源、能源類價格一直不能充分反映資源的稀缺程度和能源生產、消費對環境及生態的補償成本，直接帶來對資源、能源使用的浪費和低效率使用。作為信貸資本價格的利率也一直維持在很低的水平上，助長了高耗能產業的無序擴張。
近幾年，我國單位GDP能耗一路上升，“十五”期間，反映能源消費增長速度與經濟增長速度之間關系的能源消費彈性系數年均為1.04，達到改革開放以來的最高值。去年以來，政府開始對能源價格進行了一定的調整，也開始對水、電、氣等公用事業價格進行了一定調整，不久前又頒布了取消高耗能產品出口退稅的新規定，表明政府決心改變當前能源供需矛盾的立場。
可以預見，下一步我國的能源產業，除了在國家產業政策指導下實現產能的有限擴張以外，價格的提升將是能源類企業利潤增長的主要來源。同時，新能源和替代能源的發展也將是未來能源產業發展的新亮點。因此，能源、礦產行業，與這些行業相關、與節能環保相關的專業設備制造業，是今后制造業中盈利增長前景較好的行業。
服務業發展趨勢明朗
2005年我國經濟結構中，工業在GDP中所占比重達到48.4%，第三產業占比為38.8%。工業增加值中，重工業比重達到69%，輕工業僅為31%。在工業內部結構中，高耗能行業所占比重過高，嚴重阻礙經濟的可持續發展。
從國際產業結構變化趨勢和我國的長期發展需要來看，大力發展服務性行業是經濟獲得可持續發展的重要途徑。20世紀90年代開始，計算機和信息技術的飛速發展，使勞動生產率得到極大提高，在改變傳統的生產、經營和管理方式的同時，帶動了發達國家產業結構的明顯變化。
一方面，制造業中知識密集型行業，如航空航天業、電子產品制造業、醫藥行業、通訊設備等，其發展速度遠遠超過了傳統制造業。
另一方面，由于服務部門是信息技術的主要應用部門，信息技術的快速發展使信息的收集能力和數據處理能力大大提高，使服務業部門勞動生產率呈現加速上升趨勢，甚至超過制造業部門勞動生產率提高的速度。當前，發達國家GDP中服務業占比高于70%。2005年美國服務業對經濟增長的貢獻率達到近80%。可以說，在全球制造業需求增長逐漸走低的情況下，服務部門增長空間越來越大。
表3所顯示的美國服務業和制造業就業增長的情況，充分反映了發達國家服務業就業的增長幅度高于制造業部門就業增長趨勢，是吸收就業和綠色發展的重要方面。美國勞工統計局預測的未來美國就業薪資水平最高的十個行業都集中在服務業部門，包括私人教育支持服務、家庭健康服務、軟件出版業、管理、科技、技術咨詢服務，等等。
我國制造業和服務業就業狀況的變化也有類似的趨勢。
1、第二產業和第三產業就業的變化與國際趨勢相符，即與第二產業相比，第三產業就業增長呈現加速態勢，成為吸收新增就業的主要部門（參見表4）。
2、在第三產業就業快速增長的情況下，勞動生產率維持并實現了一定程度的增長（參見表5），表明第三產業勞動生產率和產品附加值水平有實質性提高。
3、反映出我國服務業發展處于剛開始起步的階段，高附加值服務業比重較低、勞動密集型特征明顯。也正因如此，我國服務業將有可能得益于最新科技成果而實現跨越式增長。
服務行業的吸引力
從行業投資的角度看，制造業中除了與能源、資源有關的制造行業以外，其他制造業行業的發展將在不同程度上受到宏觀調控、能源價格上升、消費價格下降等因素的影響，而服務業的穩定發展前景則可期可待。
在制造業增長前景受到各方面因素制約的情況下，零售商業、醫療、醫藥行業、交通運輸、金融等服務行業的發展空間和穩定性對投資具有相當的吸引力。
在美國、韓國、日本等許多國家股票市場中，金融業和零售業的指數增長在長期內都居于前列。我國的零售業和金融服務業，也同樣具有長期增長的潛力。
2004年以來，我國社會消費品零售增額的增長保持在12%～14%之間。商務部預計，到2010年，全國社會消費品零售總額有可能實現年均實際增長11%以上，對外資和內資零售業都充滿了吸引力。政府擴大內需的政策取向和人民收入水平的提高，對零售業和金融服務業提供了強大的需求支撐。
在我國已經取消了對外資零售企業的種種限制之后，一些外資企業開始深入二、三級城市市場，甚至四級市場，并通過并購國內零售企業實現快速擴張。
隨著金融業的開放，今年年底中國將全面向外資銀行開放人民幣業務，將促使我國在金融業服務水平、資本結構、經營理念、規范信貸和資金交易行為等方面快速提升。
金融服務業的提升前景還在于，資本市場股權分置改革的基本完成、各主要市場的建設發展（如期貨市場、黃金市場、貨幣外匯市場等）、金融衍生工具的不斷推出、證券業務和保險業務的發展，等等;都為金融市場的有序發展創造了條件。此外，政府最近提出要提高對外匯儲備的經營能力，并利用一部分外匯儲備支持國有商業銀行的改革，等等。這意味著央行有可能對大國有商業銀行進行注資，加速銀行改革的推進，穩定金融市場。
關鍵詞 產品整體概念 零售藥店
近年來，隨著新醫改政策下政府對醫療投入的不斷增加，在GDP增長為市場帶來的原動力以及人口老齡化帶來的需求推進下，中國醫藥市場呈現出蓬勃發展的勢頭，2001年～2013年，我國醫藥零售市場總規模（含零售藥店和醫療機構）實現了16.26%的年復合增長，其中2013年達到12，645億元，同比增長17.99%。
但在市場快速發展的同時，零售藥店的銷售在醫藥零售市場占比一直處于劣勢。政策上逐步推進的基本藥物配送制度、國家要求的基層醫療機構藥品“零差率”銷售及藥品價格等問題，都直接影響制約著零售藥店的發展。2013年我國零售藥店市場規模2619億元，占醫藥零售市場總規模的20.71%，遠遠小于醫療機構藥房79.29%的占比。與此同時， 2014年，無錫惠潤、華潤醫藥聯合售賣三九醫藥、金象藥房連鎖與復美藥房連鎖被復星醫藥打包賣給國藥控股國大藥房有限公司，不少上市公司因毛利率低而放棄零售藥店項目。[1]根據《2013中國單體藥店發展狀況藍皮書》，至2012年底，全國零售藥店門店共423723家，比2011年減少65家。[2]零售藥店的發展開始力不從心。如何在嚴峻的市場狀況中走出一條屬于自己的獨特發展之路，是擺在很多零售藥店業者心中的一個問題。
一、產品整體概念
作為研究企業市場活動規律的學科，市場營銷學一直在研究如何利用基礎理論解決企業遇到的實際問題。尤其是經典的市場營銷4P組合理論，從產品、價格、渠道、促銷四個企業可以控制的方面為企業的經營活動出謀劃策。在此，我們嘗試使用最為基礎的產品策略中的整體概念為零售藥店的發展提出參考建議。
在市場發展過程中，關于產品的解釋一直眾說紛紜。有人認為產品即產品實物本身，有人認為包含產品的售后等外在服務項目。目前，營銷理論中大多公認的是美國營銷教父菲利普?科特勒提出的產品整體概念。
他認為凡是能夠提供給消費者滿足其需要和欲望的任何有形和無形物品都是產品，[3]具體包括核心產品、形式產品和附加產品三個層次。核心產品是產品能夠滿足消費者的基本效用和利益，即消費者希望從產品那里被滿足的需要。如患者購買感冒藥，即是希望能通過服用感冒藥及時快速地治愈感冒，而能夠快速及時治愈患者的感冒癥狀就是感冒藥的核心產品。這種核心產品是無形的，就像老子在《道德經》中所述“天下萬物生于有，有生于無”。正是消費者的這種“無”形需要催生了無數“有”形的產品。為了滿足消費者的“無”形的需要，企業必須提供“有”形的實物來支撐，即萬物之“有”，也就是產品整體概念中的形式產品，包括產品的品牌、包裝、式樣、特色、質量等消費者能夠在產品實物中看到、感受到的部分。這也是企業在產品生產過程中重點。
在市場競爭異常激烈的今天，不同企業間的產品在核心產品和形式產品上已無明顯差異，為了突出企業產品的差異性，很多企業開始在產品銷售過程中提供免費送貨上門、安裝維修等售后跟蹤服務項目，這就出現了第三層的產品整體概念――附加產品。附加產品就是消費者能從產品中獲得所有附加服務和利益。未來企業的競爭更多的是從附加產品中尋找突破口，突顯企業的優勢，在競爭中與對手明顯區別，以使消費者主動選擇本企業的產品。
二、零售藥店的產品整體概念應用
（一）核心產品
零售藥店作為服務性的零售行業，其提供的核心產品，即消費者希望從零售藥店獲得的基本效用或利益，就是方便快捷的健康產品供應和咨詢服務，是在有形的產品實物基礎上提供的無形服務。零售藥店所提供的一切服務和實物供應都需圍繞消費者所需要的最為方便、滿意的實物供應和用藥咨詢服務展開，凡是能夠滿足消費者需要的產品項目都能獲得青睞，為企業帶來經濟效益和社會效益。深圳海王星辰等連鎖藥房在藥品供應之余致力于發展多元化健康產品供應，正是從消費者的基本效用出發，凡是能滿足消費者大健康需要的產品，包括保健品、有機食品、生活必需品，甚至是如北京同仁堂藥店在其店堂內提供名醫坐診服務等都屬消費者希望獲得的健康產品。
（二）形式產品
為了滿足消費者的需要和欲望，即提供方便快捷的健康產品供應和咨詢服務，藥店需要配備種類繁多的藥品實物、豐富多樣的藥品陳列、整潔衛生的賣場環境設計、舒適安全的賣場氛圍等。國內部分連鎖藥店在店堂內設置專門的用藥咨詢區域和休閑區，提供免費的茶水、用藥健康手冊和健康知識講座視頻供消費者進行用藥咨詢和休憩，從實物上、形式上滿足消費者無形的核心產品需求。
（三）附加產品
為了能讓消費者感覺得物有所值，能夠從藥店獲得更多的附加利益和服務，企業可從消費者角度出發，為消費者提供眾多異彩紛呈的貼心服務，豐富產品概念，為消費者提供豐富的免費服務項目。例如提供24小時不間斷服務、定時用藥提醒、免費送貨上門、免費的血壓、血糖測量服務，長期舉辦免費的慢性病、常見病知識講座，為慢性病患者建立健康檔案進行健康追蹤服務，免費的家庭過期藥品回收服務，使用店家會員卡可到其他聯盟商家享受同樣會員服務等，讓消費者從中獲得實惠。
三、結論
產品整體概念是營銷學中常用的基礎理論，可以幫助企業在營銷過程中理解產品基本概念同時，啟發企業從競爭中獲得優勢，尤其是附加產品，更是未來企業競爭的重點。各零售藥店要圍繞消費者對健康產品的基本需要，提供消費者需要的產品實物和相應的咨詢服務，并附之以更多免費快捷的售后服務項目，才能在醫藥市場快速發展的今天獲得更多的發展動力和市場前景。
（作者單位為南陽醫學高等專科學校藥學系）
參考文獻
[1] 海納百川.迎來重新洗牌的藥店零售行業[J].金融經濟，2015（3）：57-58.
[2] 趙梅.新醫改和現代商業背景下零售藥店的生存現狀與策略[J].中國藥房，2015，26
（4）：574-576.
事實上，一心堂所暴露出的問題遠不止這一點。盡管公司一再聲稱其為云南省最大的醫藥零售連鎖企業，但記者發現，公司在云南地區并不具有規模效應。財務數據顯示，公司在云南地區毛利為38.8%，低于四川地區42%及貴州地區40%的毛利率，由此可見，店并非越多越賺錢。由于公司IPO募投項目擬在四川省開設390家門店，因此公司擴張前景黯淡，極有可能出現開店越多利潤越低的尷尬局面。
模擴張不能帶來毛利率的上升，同時，經過幾年的行業變遷，一心堂還面臨著早已發生改變的藥品流通市場格局。藥店已然進入微利時代，未來利潤的持續下降將是大概率事件。一心堂目前不顧行業發展規律，繼續大舉在西南地區的擴張式經營，恐前景難料。
西南地區擴張阻礙多
近幾年來，一心堂將主要精力都放在了規模擴張上。公司上市擬募集資金約5.3億元，將投向直營連鎖營銷網絡建設等項目。公司計劃在云南及四川、廣西、重慶三個省區市新設門店1350 家，計劃投資額達4.7億元，占募資總額的比例將近9成。而在一心堂的擴張中，開拓省外市場顯然被擺在了較為重要的位置，2010年新增的門店中，云南省外門店的比例明顯提升。
有業內人士指出，由于醫藥流通行業業務模式同質性極高，行業壁壘最主要表現為規模。一心堂的市場主要集中于云南地區，而且西南地區大部分省市的零售藥店數量已趨于飽和。
相關資料顯示，重慶地區知名度較高的藥店有桐君閣及重慶和平藥房，這兩家公司都進入了“2008-2010年中國連鎖藥店銷售排行榜十強”；而廣西地區屬于全國著名的中藥區，但一心堂的連鎖店并沒有因地制宜，也不沒有像海王星等企業以藥妝等作為區域擴張的特異性。
此外，四川地區當地的藥品企業聚集，競爭壓力較大。因此一心堂在四川區域的發展空間恐極其有限。同時，由于地方企業的不良競爭，許多省市已出臺政策，限制零售藥店數量的增長，這也為一心堂在云南省外擴張之路制造了障礙。
同時不可忽視的是，招股說明書顯示，一心堂凈資產收益率連續三年下降，資產負債率不斷上升，2009—2011年，資產負債率分別達50.56%、55.21%和60.47%。
對于藥品行業經營毛利空間的減少的大趨勢，以及房屋租賃費用的上漲，加上一心堂目前在管理能力上的欠缺，這種跨區域擴張的經營模式已經給一心堂形成巨大的資金壓力。不言而喻，連鎖藥店的資金鏈就是生命鏈。經營成本壓力的大增，也必將造成門店盈利水平大打折扣。
跨區域盈利難度大
雖然一心堂一直強調自身的發展是立足西南地區，但是財報顯示，除云南地區外，其他地區均處于虧損或微利狀態，財務數據顯示，廣西以及四川地區是公司2009年重點拓展的區域，數據來看，2009-2011公司大幅擴張的成效并不明顯，其中在廣西地區的大幅擴張甚至導致虧損額進一步擴大，而四川地區的盈利增幅與門店擴張速度也并不匹配。
同時，近年來，受互聯網的影響和居民醫藥消費習慣的改變，以及中國食品藥品監管機構對零售藥企越來越嚴格的約束和管控，藥品流通企業的營業收入較過去已經受到較大的沖擊。藥店已然進入微利時代，未來利潤的持續下降將是大概率事件。
業內人士指出，導致連鎖藥店行業不景氣的最大現實因素是，社會藥店已經被新醫改各項優惠政策所遺忘。由于社會零售藥店未獲政府補助，其價格優勢已經被大幅削弱，不得不依靠多元化維持生計。
盡管對一心堂來說，基藥收入所占的比重較小，其OTC業務，以及非基藥的處方藥，銷售比重遠大于基藥銷售。但一心堂作為連鎖藥企來說，的確存在利潤來源單一化的問題，而招股書顯示，一心堂藥品銷售收入占到公司總收入的90%以上。
類比財務數據可以看出，一心堂同行業的A股上市企業桐君閣（000591），其作為重慶地區最大的藥品流通企業，公司2012年營業收入同比下降1.55%。2013年桐君閣的收入更加不如人意，第一季營業收入同比下降15.72%；2013年中報表顯示，桐君閣收入下降7.53%。參比桐君閣的經營情況，不難預見，一心堂在重慶地區的經營壓力。
所謂的藥妝，現在依然沒有確切的定義，但就目前的行業特征、市場表現形式和產品內涵來看，“藥妝應該包含兩層含義：
1、 藥妝產品：這是在產品層面上進行定義為具有藥用作用的化妝品，最典型的產品歐萊雅的“薇姿”；
2、 藥妝行業：這是在行業層面上進行定義為以藥妝產品為主要經營對象的零售店以及由其供應鏈而組成的行業，是一種行業形態。
這樣的定義就猶如OTC，既指OTC產品（非處方藥），亦指從事以OTC產品為主要經營對象的OTC渠道。而我們通常所指的“藥妝“應該是廣義上的”藥妝行業“，是一個經營業態，這個業態有幾個特征：
1、 以小資階層、白領麗人為主要的消費群；
2、 所經營的商品中，“非藥品”的比率在70%以上；
3、 具備一定比例的特色藥妝商品；
4、 經營場所一般設在商務區（CBD）、休閑地段，與目標人群工作、休閑、生活地點相吻合。
崎嶇不平的“藥妝路”
近幾年來，藥妝業態在醫藥零售業態顯得頗為熱門。與OTC行業的競爭壓力相比，這一行業專門面向具有較強消費能力的小資、白領麗人，具備廣闊市場空間，且專業競爭者寥寥無幾，堪稱“金磚市場”。一時間，試水“藥妝”業態的連鎖藥店枚不勝數：海王星辰、廣州健民醫藥、上海華氏大藥房紛紛斥資涉足這一領域，好不熱鬧，甚至業界還將2006年界定為“藥妝年”。 可謂從者云集，但是為此挖到“金山金礦”的卻是鳳毛鱗角，甚至是經營慘淡。首先是于2004年在廣州率先試水藥妝的廣州健民醫藥連鎖店于2006年關閉了其位于上下九路的第一家也是最后一家藥妝店：“伊人天地”。同時海王星辰連鎖藥店中經營模式與產品結構和藥妝業態最為接近的個人護理用品專柜的贏利前景亦不甚明了。可見藥妝之路，是崎嶇不平的。
藥妝路，為何成為崎嶇路？
在這個業態中，既有風光八面、日進斗金的屈臣氏，也有苦苦掙扎、慘淡經營的諸多連鎖藥店。我們不禁會問，反差為何會這么大？各個連鎖藥店一不缺資金（他們都有實力雄厚的母公司作靠山），二不缺人才（經過多年的市場洗禮，醫藥零售業也不乏頂尖的經營人才）。造成這種冰火兩重天的原因是什么？
1、 供應鏈缺乏：任何一個零售業態，都會有與之相匹配的供應鏈。而就連鎖藥店面言，其所經營的商品供應大部份來自于上游的醫藥商業企業，小部份直接來自生產企業。在這種供應條件下，確保對其本身的傳統藥店的供應沒問題，但肯定無法確保其所經營的“藥妝店”的商品結構的需求。就連現在威風八面的屈臣氏，當年也許也深受專業供應商“缺位”的困擾。早些年間，屈臣氏門店的“進口貨”占有相當的比重。這也許是屈臣氏為了取得產品結構的優勢所作的差異化經營策略，但也許是由于大陸缺乏優秀專業的藥妝供應商而不得不轉道香港尋求“援助”的無奈之舉。當然，經過多年的發展，隨著屈臣氏的商品結構中“國產化”的比重越來越高，其供應鏈依然能保持良好的運轉，與其多年以來的商品結構與供應商的優化與沉淀是密不可分的。而這一點卻是國內的醫藥零售企業所不具備的。
2、 商品結構的缺陷：由于供應鏈的制約，使得各連鎖藥店的所經營的藥妝店的商品結構先天不足，無法滿足藥妝店的經營要求。一般來說，藥妝店的非藥品比例會超過70%。就拿屈臣氏與萬寧來說，其門店中藥品的銷售占比與藥品的貨架空間占比都不會超過20%。反觀這些試水藥妝的連鎖藥店，其藥妝店中的藥品的比重是下降了，主要在經營非藥品，但是拿得出手的、能夠形成競爭力的藥妝商品卻少得可憐。在這些藥妝店里所經營的商品在其他的傳統藥店中也在經營。筆者曾經問過某連鎖的高層“你們的藥妝店與其他門店的商品結構有哪些本質的區別？”。對方“自豪”的稱：我們所有藥妝店均引入了薇姿的專柜。僅此而已。
3、 經營人才缺位：在所有涉足藥妝的連鎖藥店中，藥妝店的營業收入只占其很小的比率。也就是說，藥品經營依然是其主營業務，藥妝店只是個副業。這就產生兩個問題：其一是決策層在經營決策中往往會絕對地偏重于醫藥商品的經營而忽略藥妝產品，使藥妝業務板塊無法獲得足夠的重視并缺乏資源支持；其二，由于藥妝的業務板塊太小，無專門的業務部門對其負責，最高業務負責人也許就是藥妝店的店長，這是絕對的“位俾言輕“，就算有良好的經營思路和手段，也難以上升為企業意志而得以實施。就這些試水藥妝的連鎖藥店而言，基本上沒有為這一新的業務板塊組建專門的隊伍，沒有引進專門的人才，也沒有對藥妝店的管理與營業人員進行專門的培訓。就等于是由一位老將軍帶著一群老的隊伍打了一場新的戰役。
4、 創新缺失：藥妝做的是女人而且是時尚女人的生意，這類女人大多細膩、挑剔、時尚、“貪新鮮” 。這就要求藥妝的經營者要有創新思維，不斷地推陳出新，以迎合目標人群的不斷變化的需求。不但經營場所設計要求品味時尚，同時也要在商品結構、促銷方式、服務手段等方面不斷創新。正因為如此，屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營者不斷地引進新品、更新促銷手段。就這方面而言，可能是連鎖藥店最短的“短板”。
5、 先天不足：藥妝產品，對中國大陸來說還沒有一個準確的定義，更重要的是缺乏相應的法律地位。現行的監管體系中，只有“特殊效用化妝品”與藥妝的產品概念有一定的相似與關聯。同時這一行業也在發展與完善之中， 目前而言，在中國大陸地區經營得較為成功的均屬“外來和尚”。來自香港的屈臣氏和萬寧，來自臺灣的統一康是美，而屈臣氏則為這一行業的絕對霸主，其他均屬未成氣候。因為缺乏成熟的模式與統一的監管體系與機構，反而讓習慣了與監管機構打交道和“研究”相關監管條律的醫藥行業的經營者們找不到方向，找不到經驗借鑒，一切都摸著石頭過河，“交學費”在所難免。
藥妝路，不是斷頭路
雖然國內的連鎖藥店在藥妝之路上旗開不利，但從屈臣氏、萬寧的發展勢頭卻可以看出市場的前景與機會。雖然他們的經營模式與思路不可抄襲與復制，但其發展的經驗可以作為借鑒，當初交上的“學費”肯定也會有收獲。至少我們從這些困局與失利中總結出兩個方向性的答案并加以償試：
1、 經營獨立：首先要將藥妝業務作為一個獨立的業務板塊，發展一支獨立的業務團隊。選定合適并熟悉藥妝行業的團隊首腦作為領軍人物。力求讓具備新思維的新將軍帶上一支全新的軍隊打一場新的戰爭。這樣才能克服經營人才缺位、創新缺失、商品結構缺陷等一系列問題；
2、 托管經營：如果自已無力經營或經營的機會成本太高，則可考慮托管經營，就象現在醫院內的藥房因詬病叢生、經營不病善而紛紛托管給OTC一樣。不妨將這些藥妝店委托給那些諸如屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營機構去經營。這樣在以下幾方面起到正面效應：
A、 解決供應鏈缺乏的問題，借助其高效、完善的供應鏈及時保證貨物供應，避免商業機會的喪失；
B、 通過解決供應鏈的問題來解決商品結構差異；
林志昌:IBM大中華區工商企業部流通行業經理
IBM：林志昌先生于1994加入香港IBM公司，在IBM的事業生涯中，一直服務于IBM大中華區在零售及交通運輸的客戶。
近幾年，IBM在咨詢和服務方面的業務增長較快，主要涉及業務咨詢、業務轉型、ERP的搭建和供應鏈的解決方案等。目前在零售企業中，IBM擁有永輝超市，吉之島百貨和金鷹百貨等多家品牌客戶，而服裝行業中的美特斯邦威、七匹狼、九牧王、李寧、361°和安踏等也都是IBM的服務對象。
林志昌先生于1994加入香港IBM公司，在IBM的事業生涯中，一直服務于IBM大中華區在零售及交通運輸的客戶。日前，《中國連鎖》記者針對流通行業務的整體策劃以及相關市場活動的管理問題采訪了林志昌先生。
《中國連鎖》：中國零售業發展至今已經有20多年的時間，您怎么看待這個行業的發展？
林志昌：隨著人民生活水平的不斷提高和城市化的發展進程，中國零售業不斷發展起來。就消費群體而言，目前的消費者中高端消費群體的隊伍不斷壯大，而大眾消費者的消費意識也不斷的增強。對零售企業而言，機會是普遍存在的。從運營的角度來講，不同的零售業態面臨著不同方面的挑戰。其中主打大眾消費品的超市行業目前市場過于分散，同時市場競爭激烈，行業利潤率比較低下，例如中國最大的零售企業百聯集團在零售業中所占的比重也并不高，而服裝等快速消費品行業，由于需求比較旺盛、市場集中度高，發展前景相對樂觀。
《中國連鎖》：您怎么看目前零售企業所面臨的發展困境？
林志昌：對于現在零售商面臨的一些問題，首先需要依靠經營者的魄力、經驗等解決，但也有很多部分可以通過IT技術解決，包括整合企業的流程、財務結算等環節。至于商業智能技術的挖掘，如今百貨店都是聯營的，因此要增加自有經營比例，讓消費者了解這個店賣什么，這時IT技術手段就至關重要了。另外一個就是互聯網的部分，需要通過電子商務，用策略運營好，對網絡消費群體進行分析。作為一個銷售的平臺，這些都是我們要關注的事情。
《中國連鎖》：在您看來，目前超市等連鎖企業對于IT的投入狀況如何？
林志昌：因為超市經營的品類繁多，供應鏈管理難度較大，所以超市行業對IT的需求是整個連鎖行業中最為復雜的。而現在的大多數零售企業都缺乏對IT需求持續的觀念，通常只是今年有需求撥一筆錢投資建設下IT，但是明年還是否有投入就不得而知了，這導致很多零售企業對IT的投入沒有跟上。這一點離成熟的企業發展要求還有很大差距。
《中國連鎖》：相較于超市企業，您比較看好當下哪一類流通企業？
林志昌：相對于超市行業而言，有一些其他的零售行業由于自身品牌意識強、市場相對集中，未來將會取得較快發展。其中的一個例子就是醫藥連鎖行業。目前該行業正面臨著國家醫療體制改革的機遇，同時隨著并購、融資和上市進程，未來的藥店企業發展勢頭不減，藥店新時代的大幕似乎正在拉開。就IT系統而言，目前藥店企業中，大部分企業在IT方面投入仍然持觀望態度，不少藥店的IT設備就是一般的PC機配上本地的小軟件。但隨著藥店企業的發展，特別是融資、上市需求的增加，藥店企業在IT上的投入勢必不斷增加。
《中國連鎖》：在與零售企業的合作中，您比較注意哪個企業？
林志昌：蘇寧電器是IBM在零售企業中標桿客戶。隨著中國市場環境和競爭層次提高，不斷壯大的蘇寧意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業經營管理中的IT應用提升到戰略競爭高度來看待，必須與能夠將管理和IT服務進行有效整合的咨詢公司緊密合作。這種背景下，蘇寧電器與IBM的5年戰略合作協議正式浮出水面。
《中國連鎖》：IBM與蘇寧的合作中，IBM給蘇寧的IT系統帶來怎樣的改變？
林志昌：IBM通過對蘇寧整體戰略的理解、既有業務的分析及行業最佳實踐的對標，明確蘇寧提供電子商務的戰略定位、組織構建、業務規劃及運營實施方案。此外，IBM還幫助蘇寧構建業務運營體系10大模塊的全面規劃：從整合營銷、商品及供應鏈管理、服務與社區、網站基礎功能、倉儲物流、會員管理、支付體系、用戶體驗、BI分析到平臺架構，為蘇寧提供每個模塊的業務規劃、流程設計、功能設計及運營能力設計。
日前，在“電子商務創新共同體”的機制下，IBM還與蘇寧在電子商務戰略與商業模式制定、基于開放平臺的先進系統架構設計、云計算和客戶增值服務運營、超大規模互聯網企業研發能力建設等領域進行深度合作。
《中國連鎖》：您怎么理解IBM提出的“智慧零售”概念？
林志昌：“智慧零售”中消費者的忠誠度對零售商業績的提高至關重要，零售企業需要采用具有更透徹的感應和度量、更全面的互聯互通、更深入的智能洞察特點的零售系統，達到降低成本、提高供應鏈各個環節效率、更好滿足消費者需求、最終提升消費者忠誠度的目的。
未來“智慧零售”會圍繞云計算而產生一套集管理、銷售與客服為一體的完善的基于IT解決方案的獨立成型的體系，無論是線上銷售還是線下管理，都將成為企業的核心競爭力，憑借價格優勢快速擴展的企業將逐漸失去優勢，精準、完善的IT策略會引導一些具備技術前瞻的零售企業厚積而薄發。
在他看來，藥企做互聯網是一個長遠趨勢，但現階段市場表現過熱。
本刊記者統計發現，目前國內包括康美、華潤、復星、國藥在內的知名藥企都已涉足互聯網領域。
“藥企都想要分一杯羹。”孫文錄對《t望東方周刊》說，醫藥互聯網領域的市場前景并不樂觀。
藥企的熱情投入和業內人士的普遍看衰，是該領域的常態。行業研究機構易觀智庫的數據顯示，中國醫藥B2C市場的環比增長率已經從2012年高峰時的250%暴跌至2014年的66.6%。
“很多藥企并未想好要怎么做，只是盲目跟風。”孫文錄說，這是當前該領域的最大問題。
反復的政策
近幾年才被外界關注的醫藥互聯網風潮，發軔于上世紀90年代末。
1998年，上海第一醫藥商店開辦了國內首家網上藥店。第二年，相關部門就出臺了《處方藥和非處方藥流通管理暫行規定》，明令禁止在網上銷售處方和非處方藥。
網上售藥規避了對藥品流通環節的監管，無法保證藥品的安全性――這是監管部門對網上售藥的最大擔憂，時至今日仍未完全消除。
不過，從其后出臺的一系列政策來看，監管部門對于醫藥和互聯網的結合并非持完全否定態度。2000年，《藥品電子商務試點監督管理辦法》出臺，允許北京、上海、廣東和福建四地開展網上銷售非處方藥試點。
但一年后出臺的《互聯網藥品信息服務管理暫行規定》卻再次強調，允許互聯網藥品信息服務，禁止網上藥品交易。2004年推出的《互聯網藥品信息服務資格證書》更是將矛頭對準互聯網企業，要求其不得直接進行或撮合藥品交易。
“監管部門的態度很慎重，在不斷試探市場反應。”中國網上藥店理事會理事長任光會告訴本刊記者，這一時期，互聯網并不能給藥企帶來實際的銷售，僅僅是產品宣傳。
2005年，《互聯網藥品交易服務資格證書》出臺，規定藥品只能由網上藥店自行配送，嚴禁向個人銷售處方藥，嚴禁醫療機構上網銷售藥品。
“這個政策實際上是有條件放開了網上售藥。”在某藥企擔任高管的張揚（化名）告訴本刊記者，一些連鎖藥店在此政策刺激下開始建立網上平臺，售賣非處方藥。
藥房網便在這樣的背景下誕生。這家成立于2005年12月的平臺是國內首家獲得《互聯網藥品交易服務資格證書》的合法網上藥店。
此后，包括金象大藥房在內的多家國內知名連鎖藥店都成立了網上藥店。截至2010年3月，經監管部門審批可提供互聯網藥品交易服務的網站有43家，其中針對個人消費者的網上藥店有20家，占比近半。 上海街頭24小時自動售藥機
真正引發業內關注的是，2011年6月淘寶醫藥館的上線。盡管不能進行網上售藥，但巨大的用戶流量還是吸引了眾多藥企入駐。
不過，上線沒多久，監管部門就以其沒有網上售藥資格要求整改。隨后淘寶醫藥館關閉，直到2012年2月才以“天貓醫藥館”的名號重新開張。
張揚說，鑒于藥品的特殊性，這一領域的完全放開仍然不太可能，“這在一定程度上阻礙了藥企涉足互聯網的步伐。”
巨頭的刺激
相比藥企在醫藥互聯網領域的緩慢步伐，以阿里巴巴、京東為代表的電商巨頭則頻頻出招。
“互聯網企業的投資讓外界相信這個領域前景很好。”張揚說，這打消了很多藥企的顧慮，使它們敢于進軍互聯網領域。
這種趨勢在2012年后表現得尤為突出。本刊記者統計發現，國內獲得藥品網上交易資格證書的企業在2012年有104家，到2013年就猛增到209家，同比增長了101%。
截至2015年1月底，國內持有互聯網藥品交易服務牌照的網站達到375家，其中16家為第三方經營服務平臺，持A證;84家可與其他企業進行藥品交易，持B證;275家可向個人消費者提供藥品的網站（即網上藥店）持C證。
與互聯網企業不同，藥企涉足互聯網的方式更加靈活，其中最初級的方式是平臺入駐，在天貓、京東、當當等電商平臺建立官方旗艦店。
2014年“雙11”期間，天貓醫藥館前十強的銷售總額接近1.3億元，是2013年銷售額的3倍左右，其中排名第一的七樂康銷售額突破2000萬元，康愛多更是在11分鐘內突破百萬元銷量。
一些并無涉足互聯網的藥企還通過收購、投資等方式曲線進入這一領域。比如，太安堂在2014年9月就以3.5億元收購了知名連鎖藥店康愛多，而康愛多旗下擁有康愛多網上藥店（自建平臺）、康愛多大藥房旗艦店（天貓）及移動互聯網Web端等多個互聯網主力渠道。
在張揚看來，更多藥企選擇以自建B2C 官網和綜合性電商平臺的方式進入互聯網領域。前者是藥企涉足互聯網的最早方式，從最初連鎖藥房建立的網上藥店（如藥房網、金象網）到如今工業藥企建立的自營平臺都屬于此類范疇。
以康美藥業為例，其通過自建的“康美商城”、“康美中藥城”將旗下的保健品、食品、飲片等產品推向市場。在2014年“雙11”期間，康美健康平臺的銷售額就已突破千萬元。
后者則是類似天貓醫藥館的綜合型電商平臺。除了銷售自身商品外，還可以銷售其他品牌產品。如以嶺藥業2014年8月上線的28日的“以嶺健康城”和太極集團2013年10月上線的“太極養生醫館”。
孫文錄說，藥企對于互聯網的態度在變化――最初只是當作銷售渠道，現在將其視為拓展產業的入口。
買股票式的冒險
對于這股醫藥互聯網風潮，業內人士并不看好。
張揚說，財大氣粗的互聯網企業涉足醫藥行業的目的跟藥企截然不同，“藥企不能盲目追隨，不能對市場產生幻覺。”
在和君咨詢合伙人崔祥瑞看來，和阿里巴巴、京東這類互聯網企業相比，藥企根本不具備競爭優勢。他對本刊記者直言，這些企業已經積累了強大的用戶基礎和豐富的互聯網營銷經驗，能夠精準地找到用戶，“這恰恰是藥企缺乏的。”
以上述提到的“以嶺健康城”和“太極養生醫館”為例，兩者的定位都是綜合型醫藥電商平臺，與天貓醫藥館僅僅提供一個收費的交易平臺相比，更像是自采自銷的“雜貨鋪”。
“這其實把藥企的銷售壓力轉移到了平臺身上。”孫文錄說，藥企將大量資金投入產品采購，一旦貨物積壓就會帶來巨大隱患。
“這些新建平臺沒有知名度，需要很長時間去積累用戶。”張揚說，“一旦失敗可能整個企業都會被拖垮。”
一位業內人士告訴本刊記者，投入巨資的“以嶺健康城”過去一年運營效果并不理想。
天貓醫藥館負責人康凱也向本刊記者坦陳，藥企的優勢在于藥品研發和藥品需求積累，與互聯網公司完全不同，“最好的選擇是合作互補，各自發揮優勢。”
但更多人并不贊同這種說法。“醫藥互聯網市場現在處于起步階段，正是搶占市場的時候。如果現在都站不穩腳跟，那以后就沒有任何勝算了。”張揚說，阿里巴巴早已不滿足于單一的第三方平臺，開始整合產業鏈，“這比藥企步伐快很多。”
“即使行業內部，藥企之間因模式不同也存在著內耗。”孫文錄說，同樣是自建的綜合型醫藥電商，金象網這類有零售藥企運營的平臺，要比以嶺健康城這類由工業藥企運營的平臺更有優勢，“零售藥企本來做的就是藥品零售，即使有庫存也能線下消化，而工業藥企則沒這個能力。”
不做的道理
中國醫藥物資協會的統計數據顯示：2014年中國藥品整體市場規模約1.3萬億元，其中醫院等終端銷售約6634億元，占53%;零售藥店為2828億元，占23%;網上藥店銷售僅在28億元左右，占比只有0.2%。 某互聯網第三方平臺與藥品零售連鎖企業合作銷售藥品
“這說明中國消費者對于網購藥品還沒有形成習慣。”任光會分析說，藥品并非生活剛需，不會形成日常購買習慣，更不會帶來強大的網購市場。
“不生病時沒人會去買藥，生病時馬上就要吃藥，哪還有時間去網上買。”他說。
張揚的分析是：“網購一族多是年輕人，而藥品消費主要來源于中老年人群，兩者是矛盾的。”
事實上，目前網購藥品中，計生用品占比較重。
對于藥企來說還有更現實的考慮。江中集團（以下簡稱“江中”）董事長鐘虹光告訴《t望東方周刊》，藥企一旦涉足線上銷售，就勢必會影響其線下銷售，“因為線下產品的價格要遷就線上價格，不然消費者也不會在網上買。”
但國內藥企仍然依靠醫院、零售商等傳統渠道，網絡渠道貢獻的銷售額絕不超過10%。
“這就會拖累整個企業的線下經營策略。”鐘虹光認為，藥企如果想在互聯網領域大展拳腳，就要打造專門的網絡產品，專注線上市場。
江中曾在2014年考慮過投身互聯網領域，但最終放棄。用江中集團市場部食療市場總監李斌的話說，“我們不具備任何互聯網優勢，沒有必要去硬拼。”
他告訴本刊記者，江中曾針對網購藥品情況做過一次調查，結果發現價格在80～120元的藥品最適合在網上賣， “一盒藥的價格還沒運費高，消費者花費的成本太高，根本不會買。”
在李斌看來，藥企與其冒著風險自建互聯網平臺，不如借助現有平臺。江中的設想是建立一個類似手機論壇的互聯網平臺，聚集一批忠實的品牌用戶，然后再推產品。
制造業的“生存危機”
我國的傳統中草藥具有優勢，但在生物制藥方面與發達國家還有著相當的差距。雖然我國已經開始了對藥品制造企業實施GMP管理，要求按照國際規則實施GMP認證，但我國的醫藥制造企業尚欠競爭能力。
研制開發的力量薄弱，經費投入嚴重不足。醫藥制造尤其是生物制藥需要很高的投入。2001年美國政府對生物工程的風險投資已達700億美元，而且每年追加的投資都在50億美元以上。相比之下，我國在生物制藥研究上的資金投入嚴重不足，在新產品的研究上極其缺乏競爭力，此外，在WTO框架規則下，如果我國的生物醫藥企業在同一種新藥的研制速度上緩慢，一旦國外競爭對手搶先申報醫藥品專利權，便會使國內的前期開發投資落空，最終陷入進退兩難的困境。
急功近利的無序競爭使我國醫藥制造企業內耗嚴重。一方面，醫療藥品具有較高的附加值，如PCR診斷試劑的成本只有10多元，而售價在100元以上；另一方面，仿制新藥的時間和費用遠遠低于獨立開發新藥項目。這就必然誘導眾多醫藥企業、甚至是一些非制藥企業紛紛投資生物醫藥項目，造成了同一產品多家生產的重負現象。比如我國干擾素的生產企業有20多家，EPO生產有10多家，白介素也有十幾家，盲目的重復建設導致了我國生物醫藥市場的惡性競爭，使得眾多的制藥企業不是忙著苦練內功，而是疲于奔命地“內耗”。
企業規模小，缺乏參與國際競爭的能力。我國大多數制藥企業的銷售額都在幾百萬元至一千萬元左右，企業規模小，規模經濟效應無法與國外的大公司抗衡，這已經成為我國醫藥制造行業發展的瓶頸。再加上進入WTO后，制劑藥品的關稅將在10年內逐步減到6.5%的水平，這就意味著我國的藥品將喪失關稅政策保護下的市場價格優勢。
知識產權的禁錮。由于資金投入的不足，國內生產的大部分新藥物都是模仿而來的，這勢必潛伏著巨大的生存危機：一方面這些產品不可能出口，只能內部銷售；另一方面仿制的做法也越來越受到諸多的限制，甚至引起知識產權的糾紛。隨著國外高科技產品在國內申請專利越來越多，在WTO規則下我們必須承認這些專利，導致大量的仿制藥物被提訟，使得一些國內企業受到嚴重的創傷。如沈陽飛龍藥業的產品一上市就被美國列為的黑名，至今一蹶不振。
流通業的“生存危機”
根據中國加入WTO的承諾，自2003年1月1日起我國藥品流通領域基本對外資開放。規模偏小、營銷水平低的國內醫藥流通企業面臨著嚴峻的“生存危機”。這種危機主要來自于兩方面的壓力：
國際競爭的壓力。“洋藥商”對中國龐大的醫藥市場一直垂涎欲滴，中國加入WTO無疑為它們提供了千載難逢的機會。但對于中國14萬家醫藥流通企業而言卻是致命的威脅。我國醫藥流通企業中90%以上為中小型企業，絕大多數都沒有通過藥品流通的GSP認證。雖然國內流通企業在時間和空間上具備一定的優勢，但散亂的經營業態、低下的營銷水平根本無法抗擊“洋藥商”的沖擊。
國內醫療體制改革的壓力。醫療制度改革中的醫藥分開使得經營藥品的巨額收入不復存在；國家放開藥品零售審批制度降低了經營藥品的“門檻”，打破了醫院和國有醫藥企業對藥品的壟斷經營；藥品價格接二連三地下調，已經使醫藥流通行業的利潤空間大幅度縮水。
雖然我國醫藥行業有3-5年的緩沖期，但5年以后就要全面取消外資參與銷售領域的所有限制。應該說期限是非常有限的，國內醫藥流通業面臨著巨大的壓力。
行業如何解困
醫藥行業是一個特殊的行業，一方面它要依靠利潤來維持自身的生存，另一方面它又承擔著救死扶傷的社會責任。所以，醫藥行業不可能像一般的商品或服務行業那樣通過“產銷一體化”的模式來應對市場放開的壓力，必須選擇適合于自身的發展戰略：
更新觀念，尊重知識產權。在任何領域我國都應該有獨立的研制開發能力，醫藥領域也是如此。所以，我們應該堅持“產學研”相結合的道路，多渠道籌集項目開發資金，增加科技風險投資，加強技術改革與創新能力，重視開發有自主知識產權的高科技新藥。但是，我們也應該認識到一體化已經使經濟國別的概念趨于模糊，在尊重知識產權的情況下，我們完全可以充分享受國外科技給我們提供的便利。合法的仿制行為肯定比“埋頭苦干”要節省成本，并能迅速縮短與發達國家的差距。
1.行業分析
航空業的復蘇將開啟鈦行業新的景氣周期。由于航空業的逐步復蘇,波音和空客公司在未來均有提高產量的計劃,特別是隨著波音787的試飛成功以及空客A380的交付使用,以及國內支線飛機和大飛機項目的不斷推進,將開啟鈦行業新的景氣周期。軍用鈦材有望保持40%以上的高速增長。軍工行業作為鈦行業的重要應用領域,雖然絕對用量并不大,但毛利率高一直是它吸引投資者關注的焦點。隨著我國軍費開支的增加和自主研發發動機的研制成功,預計未來軍用鈦材的增速可以保持40%以上。
2.投資亮點
該公司是我國最大的以鈦為主導產品的稀有金屬材料專業化生產、科研基地,產品廣泛應用于航空航天、化工、石油、醫藥、海洋工程及高檔日用消費品等領域,國內市場占有率在40%以上,其中高檔鈦材和軍工鈦材市場占有率高達80%以上。公司在全球鈦材行業排名第7位。
以降低生產成本,優化產品結構作為提升公司核心競爭力的基礎。華神鈦業年產1萬噸的全流程海綿鈦項目,可有效降低生產成本20%。另外,前期公司募投的優質項目將陸續在今明兩年投產,屆時公司的鈦材將逐步向高端鈦材轉變,實現產品結構的不斷優化,從而提高升公司的核心競爭力。
鋯材市場前景樂觀。2009年10月,公司生產的鋯材通過檢驗,可完全實現進口替代。公司目前鋯材產能約為300噸,2009年生產工業用鋯產品79.8噸,毛利率高達41%,銷售價格較進口價格下降了40%,競爭優勢非常突出,預計2010年產量約為100噸。在國家鼓勵進口替代的政策傾斜下,該業務市場前景非常樂觀。
3.風險提示與投資建議
海綿鈦價格下跌;高端鈦材需求增長低于預期。
公司2010～2012年EPS分別為0.17元、0.57元和1.13元,對應動態PE分別為150倍、44倍和22倍,PB僅為3.03倍,處于歷史較低水平,大大低于行業均值7.49。考慮到公司2010～2012年的復合增長率可達176.8%,我們看好公司未來的長期增長潛力。因此,我們給予該股“增持”的投資評級。
表1 2010～2012年公司盈利預測
二、上海醫藥(601607)研究報告
1.行業分析
在二季度市場下跌過程中,基金開始調整持倉結構,大舉增持零售、醫藥、白酒等消費股,醫藥和酒成為基金加倉的重點。半年報披露完畢,二季度基金投資取向的輪廓已很清晰。從半年報數據看,在二季度市場下跌過程中,基金不斷調整持倉結構,大舉增持零售、醫藥、白酒等消費股,新興產業亦被廣泛看好。消費股中,醫藥和酒成為基金加倉的重點。與白酒股相比,醫藥股更是如日中天。二季度,上海醫藥、東阿阿膠、華蘭生物、復星醫藥、浙江醫藥、云南白藥、同仁堂受到基金的普遍增持,走勢相當亮麗。
2.投資亮點
融資將推動公司加速擴張。公司本次募集資金擬投向:(1)境內外醫藥工業收購兼并,將在2011年底前收購上藥集團的新先鋒、上海新亞、華聯制藥等資產;(2)在長三角、珠三角和環渤海地區新增或收購分銷網絡;(3)將加大創新藥、原料藥和仿制藥的研發投入;(4)建設企業信息系統;優化流動資金和財務結構。
公司醫藥分銷全國布局將加速進行。上海醫藥作為國內第二大的醫藥流通企業,去年以來全國性擴張步伐迅速,先后控股山東商聯藥業、廣州中山醫藥和福建省醫藥公司,在融資完成后,預計公司的并購步伐將進一步加快。
抗生素資產收購將增厚公司利潤。上藥集團的抗生素業務銷售收入估計在20億元以上,按行業平均利潤率估算凈利潤肯定在億元以上,未來收購將明顯增厚公司業績。
3.公司盈利預測
表2 2010～2012年公司盈利預測
三、置信電氣(600517)點評
1.業務簡析
今年公司合同信息不斷,屬于成長中的白馬個股。如一季度公告,全資子公司上海置信電氣非晶有限公司與江蘇帕威爾電氣有限公司簽訂了金額逾10億的非晶合金變壓器框架采購協議。分析師認為,新年伊始,置信電氣“電網投資+節能降耗”兩大概念強勢登場,后續可能還將獲得來自江蘇的訂單。
此次采購,是江蘇省電力公司集中規模招標采購2009年度電網項目的一部分。江蘇帕威爾電氣是江蘇省電網公司的關聯企業,也是置信電氣江蘇子公司的合資方,分析師認為,其采購意向代表了江蘇電網的投資計劃。這筆10億元的2009年大額采購協議稅后金額為8.5億元,已接近置信電氣2008年全年來自江蘇的銷售收入。
6月在山西中標;8月再次開拓河南變壓器市場。
2.收益盈利預測
2010年至2012年每股每股收益(元)預測分別為:0.58元、0.75元、0.93元。
目前走勢搭出兩年的股價平臺,有望在相關利好政策下再次走勢強勁。
市場需求巨大
在今年5月15日“國際家庭日”到來之際，美國強生(醫療器材)公司在我國北京、上海、成都、廣州、武漢、沈陽等六個城市舉行了以“健康隨手測，強生健體行”為主題的“2005年百萬家庭健康行”活動，向當地群眾猛推他們最新上市、1000元一支的“隨手測”血糖儀。
強生瞄準的是一座極待開采的“中國金礦”――中國 2004年已有4100多萬人患有糖尿病，并以每天至少3000人的速度增加，但僅有1．5％左右的患者擁有自己的血糖儀，而在歐美國家這個比率高達90％以上。假設未來幾年中國有5帆左右的糖尿病患者購買血糖儀，平均每臺以1000元的價格計算，2000多萬患者的消費總量就超過了200億元!
血糖儀僅僅是一種家庭醫療產品。如今家庭醫療產品已在中國開發出了很多品種，帶來了一個難以估算的十分龐大的“錢景”市場――在歐盟發達國家，藥品和醫療器械產品在醫藥總產值中各占一半，或者分；在中國，這個數據為9：1，市場空間非常樂觀。
不少投資者已注意到：家庭醫療器械正在全國各地極速“走紅”!在大小城市的街頭，都能看到一些中老年人興味盎然地試用各種新奇的家庭醫療器械。而那些搶先進入家庭醫療器械生產或銷售領域的老板，已將大把鈔票塞進了他們的口袋。
市場專家指出：中國的家庭醫療器械是一個十分巨大的新興市場領域，家庭醫療與保健工程是今后家庭的投資方向，今后完全可以像賣電視、冰箱等家電那樣，把家庭醫療器械普及到每一個家庭。
其主要原因有：1、中國國民醫療保險水平低，城市居民醫藥醫療自費比重較大，而農村幾乎完全自費。這種情況導致國人尋求自我治療的意識增強，因此家庭醫療器械的發展具有文闊的市場空間；2、近年人們生活水平與生活質量提高，也越來越注重自我保健，一些有預防和治療功能的小型醫療器械越來越受到市場歡迎；3、現代生活節奏加速，使得長期處于亞健康狀態和患有輕病的工作人群沒有充分時間去醫院進行治療。這時，家庭式的醫療器械就成了“家庭醫院”的主要設備，在治療疾病的同時不會影響正常的學習、工作。
而從西方的情況看，近年在西方各行業普遍不景氣的情況下，家庭醫療器械行業卻一枝獨秀。美國《財富將家庭醫療器械行業列為未來10年增長最快的十大行業之首。
家庭醫療保健器械行業，金礦等你挖，但你準備好了嗎?
三大產品亟待開發
家庭醫療器械主要包括家用治儀、家用檢測器械、家庭保健器械、用護理康復器具等四大類。
而以下三種產品的發展趨勢，具有十分光明的市場前景：
一、數字化、電子化的家庭醫療日器，前景好。
醫療器械已開始呈現從醫院用醫療器械到家用醫療器械、再到家用醫療電器的發展趨勢，這與電腦的發展很相似――開始是機構用大型電腦，后來家用的個人電腦逐漸增多，現在電腦已成為了一種普通的新型家電。
醫療器械將完全重復電腦的發展過程，而在深人家庭變成家電的市場化過程中，它將造就難以數計的百萬富翁；千萬富翁，甚至部分億萬富翁。
美國著名的巴特爾研究中心對今后10年市場熱門進行預測，排名第一位的是能消費得起的家居醫療保健，今后10年對簡易家用醫療設備的需求會很大。美國《財富》雜志預測 21世紀前10年發展的產品，家庭醫療器械也被排在第一位。在西方，家庭醫療器械已占到整個醫療器械產值的40％，而專家斷定不出10年，家庭醫療器械這一比例至少要倒過來。
在中國，由于公費醫療(社會統籌)覆蓋小、水平低，家庭自費比重高，如何自我治療、自我保持健康更今人關心，家庭醫療器械更是市場巨大，因此醫療器械將更快地變成與家用電腦一樣的新型大眾家電。
二、治療性、保健性的家庭醫療器械，前景好。
與西方家庭醫療器械的發展方向不同，西方進入家庭的主要是檢測類儀器，而中國家庭醫療器械的市場需求方向主要是治療性質的。
因此，我們應主要投資選擇家用治療類機器，并且要著重考慮療效和價格這兩個產品的決定性因素：一、這類產品不是時尚產品，療效是第一位的；二、在價格上，經營者必須確定這是給大眾的產品，不是給富有階層的產品，因為富有階層更愿意到高收費的醫院去治療。
另外，不管是在國內或國外，隨著生活水平的提高、老齡人口比例的快速增長，高科技家庭醫療保健器械，尤其是方便老年人使用的器械、吸氧儀器及婦女保健和美容設備等，一直需求旺盛，家庭保健醫療器械的市場潛力凸現。
因此我們應大力投資或經銷此類新穎產品，特別是保健類中醫醫療器械，這樣不但能在國內市場受到歡迎，還能打開美歐日等西方發達國家市場。
三、按摩器具，國內外市場需求旺盛。
利用推拿按摩進行保健和治療，是中華醫學的傳統項目，特別是隨著近年來國內許多新型按摩器材的推出，比如按摩椅、按摩枕頭、按摩床具、按摩車等，備受國內生活節奏高度緊張的牛產階級歡迎，國內各大商場都有專柜銷售這類產品。
按摩療法在國外也得到廣泛認同，因此我國按摩器具的國際市場也非常誘人。比如在2003年，由我國一些眼光超前的中小企業生產的按摩器具，出口總量一下跳到了7500萬套，出口創匯金額達到3．15億美元，我國一下成了按摩器具出口創匯大與此同時，國外生產的部分高檔按摩床具等，在國內也有與眾不同的營銷路徑
家庭醫療器械主要的經銷渠道有零售、、網購、連鎖經營等，目前直接零售(指從廠商或大批發市場拿貨)的利潤高達 50％～60％，直接批發(從廠商拿貨快速出貨)的利潤也高達10％～15％。
家庭醫療器械的貨源地集中在珠三角和長三角地區，特別是珠三角的浙江和深圳已發展成為我國各種醫療器械的重要制造基地，而深圳的高檔醫療器械在世界上也有一席之地。目前深圳的醫療器械生產企業有近300家，醫療器械貿易企業 400多家，占全國醫療器械單位總數的30％。
對于資金不是很雄厚、選擇做零售商的投資者，除傳統的批發進貨渠道外，還可以采取當前比較先進的信息化網絡采購，以從廠商或商處獲得更低成本和更快速的貨源。也可聯合同行集體進貨，這樣更能節省貨晶及運輸成本。
對于資金實力比較雄厚的投資者，可以選擇做區域商或進行連鎖經營，特別是連鎖經營，很可能成為未來家庭醫療器械零售業的主要業態。
另外，在目前家庭醫療器械市場剛興起、中間利潤還十分豐厚的情況下，開一間網上家庭醫療及保健器械商店也是一種既時尚又可行的營銷方式。不過要清楚，目前這種營銷方式所面對的顧客比較有限，主要是有一定文化程度的、樂意接受新事物的年輕人，因此貨品應以日本松下自動血壓計、歐姆龍電子血壓計等大晶牌為主，同時在價格方面應主動讓利，網郵價格可以比市場價格低兩到三成。
對于資金特別雄厚的投資者，可投資開發成本更低、產品更新穎的家庭醫療器械產品，其中的市場容量相當大。比如幾年前，在西安高新技術開發區有幾十家生產小型家庭醫療器械的小企業，它們當初雖然沒有任何的市場概念，只是在全國各地廣招推銷員做社區推廣，但如今每個企業的年銷售額都已上千萬元。其中的10家企業，還發展壯大為開發區的百強企業。
而家庭醫療器械最有力的市場推廣手法是：1、社區推廣；2、會議營銷；3、電視直銷。
家庭醫療器械目前最大的消費人群是老年人，所以應采用廣播、報紙、雜志等比較常見的媒體進行廣告宣傳。但與同樣選擇這些媒體的醫藥保健品廣告作用不一樣的是，醫藥保健品的廣告主要是傳播產品概念，傳達促銷銷售信息。而家庭醫療器械廣告的銷售作用是其次的，最重要的作用是要吸引目標消費者關注，并通過及時打進的咨詢電話，有效地搜集消費者數據，然后利用這些數據進行直銷、會議營銷等，利用產品良好的體驗感為誘餌，通過營銷人員一對一的方式達成銷售，再利用完善的售后回訪服務，樹立產品良好的口碑，進而影響相關消費者的購買。
除哈慈、像果等少數企業的產品外，家庭醫療器械較少大規模使用電視廣告，因為電視廣告大投入雖然有可能獲得大收益，但是其中的風險仍然值得我們警惕。
家庭醫療器械的市場運作方式應比較細膩，主要是采用銷售人員與顧客一對一的攻心手段，所以投資人或經銷商要嚴格管理和培訓銷售人員。
另外，很多產品如華盛治療儀、華漢神針等墓本上都是以，二、三級市場為主的，都是通過農村中小城鎮包圍城市的戰略來達到全國市場走紅。選擇二、三級市場為主要市場，不管是推廣手法、廣告承諾、社區推廣等，在二、三級市場都能游刃有余，所以家庭醫療器械的市場也是在廣闊的二、三級市場。
做家庭醫療器械的市場，不能有醫藥保健品的浮躁之風。醫療器械講究的是實效，講求的是市場效益，應扎扎實實地做市場，穩穩當當地賺錢。所以你要清楚，即使你的家用醫療器械已做到了市場反應良好，但也不可能像腦白金、紐崔萊等保健品那樣擁有很高的知名度，你只能“悶聲發大財”。
如果你把家庭醫療器械的市場，做實在了，即使在，其他行業的品牌培育期，你也能保持良好的產品運作態勢和穩定健康的現金流。待以時舊，你的產品肯定能成為品牌，你肯定能“從賺小錢到賺大錢”
風險提示與投資建議
高額利潤必將吸引大量投資，所以你不管是選擇做家庭醫療器械的生產商還是商、零售商，都要清醒意識到：在市場需求如此巨大的前提下，將來當然也會有較大的競爭風險。
生產企業的風險在于短期內難形成自己的主打品牌，這在將來競爭激烈的市場環境下，將處于不利的位置。為避免此種風險，投資者可以采取合作的方式，投資規模較小的企業，然后合并整合以形成規模化、產業化，提高整體競爭力。
越悲觀的市場行情，往往越孕育著井噴式的機會。在這個短時間的低谷期內，找準方向、選對路徑、堅定信心，你，將來就會是真正的“超級大”。
隨著中國渠道業的深刻變革，對經銷商的地位直至生存的擔憂，開始在坊間彌漫。有些人認為，“十年后經銷商這個階層將會消失”。
就在此時，就在這個“前途未卜”的階層中，一些人的生意卻做出了點“品牌說話、資本升賬”的味道。
產業價值鏈各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關系，無論渠道如何扁平化，從產品到消費者的中間流通過程是永遠不可替代的，只不過，“集中和加強”將會成為未來渠道業的主旋律。大量中小型經銷商將逐步淡出市場，或者不得不改變生存方式，經銷市場將集中在少數具有贏利能力的超級大經銷商手中。
什么是超級大經銷商？
對渠道的掌控力是惟一的指標，他的掌控力能夠影響到合作對方的決策過程，這就是超級大經銷商了。
如何才能成為超級大經銷商？
建立渠道品牌，形成物流平臺，并由渠道運營向服務運營轉變；創新商業運作模式，提升經營理念，成為終端資源的整合者。這是基本路徑和方向。
現在，在中國渠道商中，在不同行業都出現了一批先行者，他們立足于自己已經擁有的網絡平臺基礎，通過向上、下游的轉型和跨越，通過對品牌、資本的運作，取得了對零售終端和制造商更大的話語權和談判權。本期就介紹了他們當中的幾位代表人物。
從嚴格意義上來講，他們還算不上是“超級大”，有些僅僅稱得上是區域市場的實力派，但規模大小對于今天來講并不重要，重要的是，經過多年努力而痛苦的摸索，他們已走在了通往“超級大”的路上。正如天駒商貿創始人楊強說，“只有選擇正確的成長模式，才有可能靠近目標。”
越悲觀的市場行情，往往越孕育著井噴式的機會。在這個短時間的低谷期內，找準方向、選對路徑、堅定信心，你，將來就會是真正的“超級大“。
也許就在三五年后，中國渠道領域將會出現這樣一批人：他們在全國各省擁有自己的分公司或辦事處，形成了對全國的網絡覆蓋；他們擁有自己的倉儲和物流系統，許多制造商和連鎖零售終端都非常樂意搭載他們的戰車；他們擁有品牌建設和資訊處理能力，可以對市場進行調控；當然，非常重要的是，他們也學會了利用資本――這個企業快速發展的助推器，從而讓自己一步步成長為真正的巨人。
1 實戰篇
打造“超級大”模式之一：影響力制造
代表人物：樊曉軍，山西八同集團董事長、總經理。
樊式定理：游走于同行之間，擅使聯合之力，用影響力創建強勢地位。
人物素描：樊曉軍，男，30歲出頭。外表儒雅，個頭不高但辦事干練、精力充沛，大部分的休息地點是交通工具上，包括飛機、火車、長途汽車。一個善言、有耐心的社會活動家，總是選擇合適的時機用簡短的語言表示自己的觀點。一個精明但不奸詐的商人，與人談判常是未取先給。
即使是同類產品、同一品牌的商，如果分屬兩個不同的地區，那一輩子不認識彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地環境的人物就成了全國性的商聯合會能否誕生的關鍵。而樊曉軍已經成為一個成功的經銷商階層代言人。
樊曉軍
一個代言人和一個整合平臺
在中國的經銷商行當，似乎缺少一個“supper star”，缺少一個強勢人物。
樊曉軍正在向這個空缺進發。
文/本刊記者 邱小立
站在寶潔的肩膀上
1992年，樊曉軍創建山西八同百貨有限公司，最早的產品是衛生巾、衛生紙。1993年，成為寶潔的商，這是他事業的轉折點。也就是在這一年，他走上了擴張的道路，在全省各地建立分公司，此后的十年內，他在山西7個地級行政區域建立了分公司，形成一個密布全省各地，以批發業務為主體的暢通銷售網絡。
當被問及為什么如此早就開始地域擴張時，他的回答是心大，意識到多占領一個地方，就可以多拿一份權。思路的領先讓八同走在了同行的前面。
樊曉軍在多個場合強調，是寶潔培養了他。事實上，也是在寶潔產品后，他的網絡得到了優化。寶潔是一家非常注意收集市場信息的企業，公司要求各地的商不僅要銷售產品，還要收集一線的信息。對于寶潔的要求，樊曉軍堅決執行。因為能夠準確地收集各種市場信息，山西成為寶潔所有的促銷、新產品銷售的測試地點。為了優化這個信息反饋網絡，寶潔對八同集團的支持力度也不斷加大。
有了這個龐大的銷售網絡和信息反饋體系，很多國際企業在進入山西時，八同集團都成為他們優先考慮的對象，于是，樊曉軍的品牌、品類也就越來越多。寶潔、吉利、金霸王、金佰利、強生、高露潔等著名品牌，跨日化、針織、衛生用品、食品、計生用品等多個行業。2003年，八同的營業額達到近3億元。
規模擴大的好處除了為樊曉軍積累資金外，就是鍛煉了隊伍。在山西，八同集團有消費品行業黃埔軍校之稱。這對于業務的進一步拓展，建立了良好的基礎。
同時，他正在向前、向后一體化擴張，介入生產領域、零售領域、物流領域。與許多將制造商的品牌進行買斷經營的經銷商不同，現在，樊曉軍已擁有了真正的經銷商品牌產品――“八同”系列生活用紙、“妮爽”系列衛生巾。
用經銷商聯合會聚力同行
樊曉軍的另一次人生轉折是2001年后。這一年，在樊曉軍的倡導下，飽受零售商擠壓的商第一次成立了自己的組織――山西省商聯合會，樊曉軍被選為會長。之后，因為有聯合會的存在，山西商在降低、回避商超亂收費、拖欠貨款等問題上取得一系列的成功，而這些問題，正是導致目前全國各地以商超為供貨對象的商最頭痛的事情。
樊曉軍成立山西商聯合會的初衷，僅僅是為了維權，但現在，這個資源背后的價值已逐步凸顯。借助聯合會，山西的商還成功介入超市經營，開始實現掌控終端的夙愿。山西商聯合會的成功，也讓各地商、零售商知道、了解和認識了樊曉軍，也使得他在某種程度上了解了各地的流通體系特點，掌握了一定的資源。因為掌握了這些資源，所以一些投資人主動找到樊曉軍，要求合作。八同集團旗下的一家合資物流公司的誕生，就是因為投資者看中了樊曉軍所掌握的資源。
樊曉軍深刻地認識到中國渠道的變化、中國市場的變化：“現在的商必須進行相互整合，而且要快速進行，因為市場在高速發展。根據我們加入WTO的承諾，2005年將全面開放零售業，國內流通領域將會受到更大的沖擊。”
他認為，現代意義的流通業包括連鎖零售、物流、批發。本土企業現在的情況是，零售企業不具備批發和配送的能力，廣大供貨商、商不具備零售的能力，作為本土的零售商、本土的供貨商，如果想與外資抗衡，應該想辦法把這三方面結合起來。相互滲透，同時完善物流功能，形成一個真正意義上的現代流通企業或企業聯合體。
他開始倡導成立中國商聯合會，意圖通過這樣一個全國性的平臺，認識更多的志同道合者，掌握更多的資源，為整合一個全國性的、集批發、物流、零售于一體的現代化流通企業做準備。從某種意義上講，樊曉軍已經開始在山西為建立這樣一個現代化流通企業進行嘗試，他的八同集團不僅繼續堅持批發業務，還與別人合資建立了山西省物流有限公司等三家物流公司，山西聯合超市、樂富隆超市兩家零售企業。
不過，如果想要在短時間內整合出一個全國性的企業聯合體，憑樊曉軍目前的財力，肯定無法成為現實。為了解決這一難題，他除了繼續挖掘更多的志同道合的零售商、批發商外，就是尋找資金，到底與多少家國內外的投資機構、投資者有過接觸，一時間內他自己也算不清楚。就在接受記者采訪的前一天，又有一家投資機構與他接洽。對于這個計劃，他很有信心，認為有眼光的投資者，必定會發現其中的價值。
打造影響力
一個全國性的商聯合會的誕生，并不是一件容易的事，因為多方面的原因，國內商跨區域經營的很少，即使是同類產品、同一品牌的商，如果分屬兩個不同的地區，那一輩子不認識彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地環境的人物就成了全國性的商聯合會能否誕生的關鍵。
樊曉軍這幾年為改善商的生存環境運用了幾乎所有的公關手段。與其說他是一個成功的大經銷商，不如說他已經成為一個成功的經銷商階層的代言人。目前，在中國經銷商群體中，樊曉軍中國商聯合會籌委會主任、山西省商會會長的頭銜要比八同董事長的頭銜更讓人熟悉，也更響亮。 他這樣做，就是希望能夠讓更多的人，特別是與他所倡導的協會相關的商、零售商認識他、了解他，在商、零售商群體中形成一定的影響力、話語權，進而聚集更大的能量，完成更大的事業。
記者感言
9月22日，樊曉軍給記者打來電話，說正準備舉辦一個全國性的商維權座談會。
樊曉軍正在把自己塑造成一個經銷商“名流”――將大部分時間用在經銷商聯合會的工作上，到處演講、 發表文章、接受媒體采訪……在很多人看來，頗有不務正業之嫌。但仔細想來，隨著在行業內領導威望的樹立，話語權的把握，無疑會讓他在未來的競爭中搶占先機。
大多數經銷商受著“人怕出名”之類的觀念影響，不愿出頭露面，往往只認定悄悄賺錢，埋頭走路。而隨著競爭形勢的變化，仍然按照原先的發展軌跡和模式經營勢將落伍。經銷商，尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，應該認識到企業化經銷商的壯大之路，只會是一種線性發展；而經歷了品牌化包裝以及影響力打造之后的經銷商，才能實現幾何量級的發展。
這一點，樊曉軍最先想明白。
打造“超級大”模式之二：
區域銷售資源整合者、管理者及銷售方案提供商
代表人物：楊強，陜西天駒商貿創始人。
楊式定理：隨需而動，為廠、商提供全盤解決方案，打造封閉性產業鏈，整合銷售資源。
人物素描：具有西北漢子典型相貌的楊強，說起話來卻溫文爾雅。恰恰應合了他的為商之道，兇猛卻不失細膩。經銷商歷程的初級階段，被他形容為“行”商，要的正是“猛”之功。如今已經“退化”成“坐”商的楊強，正在積聚“細”之力。
楊 強
一條黃金通道與一個產業鏈
文/本刊記者 崔艷
10天。700個餐飲終端。2萬箱啤酒。
有感于天駒商貿對陜西市場的絕對控制力，人們稱天駒商貿創始人楊強擁有的是一條“黃金通道”。
2003年深圳金威啤酒欲在陜西搶得一份市場，但市場上已有20多種產品在明爭暗奪。然而金威通過與天駒商貿的合作，只用了十天的時間，產品就全面進入了市場，全市700多家酒店、酒吧、餐廳都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安發送2萬多箱的啤酒才能基本滿足市場需求。
“三不原則”成就黃金通道
楊強的成功與餐飲市場密不可分。
餐飲渠道是白酒進入市場的必經之路，在陜西更是明顯。僅在西安市場，就有全國200～300種的白酒品牌在市場上競爭，但無論是什么品牌的酒，只有在酒樓賣開了，商場里才能賣得動。這是一條含金量最高的渠道。
但餐飲渠道卻并非那么好進，高額的進場費、高額的促銷費、高密度的競爭品牌以及賬款風險等，都是讓許多經銷商不敢貿然嘗試的原因。
2000年7月，楊強成立天駒商貿公司，8月拿到第一筆大單，驚喜與壓力的同時出現讓楊強迅速面臨兩個問題，是以分散式的力量慢火熱市?還是集中力量攻打一點做快火猛攻？經過慎重的選擇，楊強決定，快速攻下餐飲渠道，然后再逐步擴展商超等領域。為此他制訂了“三不”原則：不計成本，不計投入，不惜投入。
楊強推廣“口子窖酒”的方式創下了西安的幾個第一：
第一次大面積、全方位給終端賒銷；
第一家全面使用統一標識促銷；
第一家籌劃了比較詳細的五年規劃；
第一家不惜重金作了周密的市場調研和行銷策劃。
楊強同時推行了人情化服務和保姆式關懷，在一系列的市場推廣中，西安市700多家酒店上至大堂經理，下至服務小姐、門童，均以推銷口子窖酒為分內之事，1000多家商場超市也因顧客的主動購買而紛紛進貨。從這以后，凡是由天駒的商品均如法炮制。
2001年，安徽口子酒公司報告顯示：“2000年，在激烈的白酒市場競爭中，天駒公司創下了可能是全國迄今為止同類同檔白酒銷售的奇跡，在西安占領終端酒店700余家，商場超市1000多家，年銷售額直逼9位數。天駒公司一季度的銷售額幾乎占到口子集團總銷量的五分之一。”口子酒在短時間內就成為了西安的第一白酒品牌。
市場打開了，楊強的黃金通道也順利建成。2003年，天駒年銷售額達到2.5億元。
封閉產業鏈重塑經銷商生態
2001年后，天駒相繼開設了八個子公司，涉及領域相當廣泛。對于這種轉變，楊強認為，一種模式、一套網絡的創立，是一個漸進、漸強、漸廣的擴張過程，只要做到逐漸完善、層次遞進，并輔之以匹配的管理，就可以成功。“這種多元化的轉變，本身就成為了天駒的核心競爭力。”
不過，天駒選擇的是在行業內的上下游做擴張，即在同一個供應鏈上的多元化，每一個新擴張的點都可以借助這個鏈條上原來的經驗、資源和優勢。從商貿流通領域向營銷服務和資本市場領域滲透，形成了自己一條封閉性產業鏈。“我們向上游，如生產加工靠攏，下游向自建終端、咨詢管理、廣告等更細致的末端進行幅射，涉足更多的產品和更多種的業態模式，但目的是為了把營銷網絡做到上下游一條龍的產業鏈”。
上游，向制造領域靠攏。
當經銷商依靠暢銷品牌開拓出自己的網絡后，通常都會選擇其他產品在這一通路上獲取新的利潤，有時這些利潤要遠遠高于主商品。然而，畢竟還是與別人分享市場，當有好的產品時，選擇自創品牌讓廠家代加工也未嘗不可。天駒牌大王香醋就是在這種情況下產生的。
下游，自建終端。
終端為王，這是渠道鏈條中的最強音。天駒在開發了餐飲渠道后，深知終端的重要性，因此，面對陜西房地產開發的趨勢，天駒近年來也把房地產開發列入到了日程表中，形成了以房地產開發為主、裝飾公司為輔的結合模式。擬在今后建立以房地產為核心的產業群，通過向服務性行業延伸：如旅游酒店業開發、園林裝修等，逐步使產業鏈達到信息資源共享、產業發展相互補充、相互促進的企業集團。
“資本擴張，是企業走到一定規模的必然選擇，就像一池湖水，漲滿了，必然得分流。流通渠道做久了，別的路徑，生產型的、直接創造價值的行業何不也一試身手？我本人還是傾向務實，對先賢們‘實業圖強’的想法還是很贊賞的。”
思路轉變帶來新的利潤模式
現在，天駒已建立了“一個專業的營銷團隊，一個現代物流配送中心，一個專業的咨詢隊伍，一個股本多元化的股份制企業”，通過為企業提供一攬子的服務來不斷創新并實現自我價值、拓展企業的生存和發展空間。
在這一攬子的服務中，天駒的廣告公司和營銷公司所做的工作尤為突出，它們實際上是把每個經銷商都要為廠家提供的服務環節轉變成了一個獨立的商業節點，成為新的利潤來源和商業模式。市場調查、廣告制作、促銷計劃這些運作市場不可缺少的手段，大部分的經銷商通常都會采取外包的形式，找一家廣告公司或者營銷公司給自己提供市場推廣方案，讓別人賺了這份錢。但天駒卻從中發現商機，利用自己對市場深入的了解，創建了獨立的廣告和營銷公司，這不僅可以為其他廠商提供了服務，為天駒帶來了新的利潤來源，還同時增強了主業的競爭優勢。
左右營銷公司就是在這種情況下誕生。它不僅為客戶提供市場調查、市場定位、產品定位、品牌定位，還為企業提供營銷傳播、公關活動、直效行銷以及促銷等，這些服務無疑成為天駒商貿在與同行爭奪產品權時的最佳籌碼。天駒成為了一個以提供一攬子解決方案為強項的特色經銷商。
記者感言
在楊強的產業鏈條中，左右策劃公司不但為客戶提供全方位的專業服務，并且它的客戶全部為糖酒企業，這與楊強的經銷主業十分吻合。這個巧合說明了很深刻的問題。
經銷商與廠家相比，最大的優勢是了解當地市場，可以在各種方案中體現當地的特色和實際狀況。所有向廠家提供的方案都會言之有理，所有的方案執行狀況都能得到有效的追蹤。更進一步，這份資料能夠提供給廠家以換取平等合作的條件和權利，資料的價值得到廠家的認同后甚至可以長期地賣給廠家。
經銷商的利潤可以不完全來自于現實的商品交易，市場資訊的包裝整理、終端、人員、物流共享，結算空擋等，都可以產生新的利潤來源。
順勢而為，楊強把這種在傳統的思路基礎上所加載的咨詢功能，發展成了一個專業的商業節點。這是經銷商思路的巨大轉變。
打造“超級大”模式之三：做好投資人
代表人物：朱躍明，浙江商源食品飲料有限公司總經理。
朱式定理：用資本為紐帶，將人、網絡、品牌“串”起來，完成從經銷商向投資商的轉型。
人物素描：外表看來，朱躍明是一個平平常常的浙江商人，有著如大多數浙江商人一樣的謙恭和謹慎。生意做得越來越大，但從不言“大”。每年過年前，依舊開著那輛平平常常的車給自己的下游經銷商們去拜年，一家家走過來，這個年也就過完了。平時有兩大嗜好：讀書和思考。車中常放著三本書《營銷真理》、《焦點法則》、《每天冒一點險》；最常想的是：為什么麥德龍、三井們可以做得那么大？
朱躍明
一條資本鏈和一組“企業集群”
文/本刊記者 劉蔚 齊馨
對于朱躍明來說，成為超級大經銷商的“捷徑”，就是用資本的力量將合作伙伴捆綁到同一駕戰車上。
從小到成熟經銷商，從流通企業到品牌營銷公司，只能算是一個企業成長壯大的漸變過程。而真正讓其脫胎換骨，能夠成就“超級大”夢想的是資本的魔力。就此，朱躍明的浙江商源食品飲料有限公司成為一個年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業經銷商；而且成了一個善于尋找潛力伙伴、打造企業集群的投資商。
靠圍棋思路打開局面
朱躍明的經銷商之路是從1987年蹬自行車批發鈕扣開始的。低買高賣，然后按粒數推銷給裁縫鋪。
1988年，朱躍明與師傅一起做起了啤酒批發部，從踩三輪車開始，到后來將進貨、批發業務完全管理起來。
從此，朱躍明扎在這個行當里，一干就是十幾年。
一直在思變的朱躍明，從餐飲市場的酒類營銷中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商業食品飲料批發公司。由于存在著很大的資金風險，餐飲市場是大型國營糖酒批發公司沒有觸及的地盤，朱躍明借此機會成功地在餐飲市場啟動了自己的品牌產品――安徽口子酒，隨后又了種子酒等幾個徽酒品牌。
這讓朱躍明初嘗成功的喜悅。安徽口子酒，僅在杭州市場年銷售額就達到了5000萬元。
有了一定實力的朱躍明，開始系統地思索流通企業成長的可能路徑。在因為一些日本品牌而與三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱躍明悟出了這樣的道理：只有講布局，求合作才能實現成長和壯大。
朱躍明起飛的第一目標，是從一個純粹的經銷企業轉型為一個“品牌營銷公司”：“中國傳統流通企業的核心競爭力是自己手中掌握的網絡資源，但僅有網絡是不夠的，比網絡更重要的是做品牌服務。”
在這種思維下，1998年，朱躍明成為了新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國總。朱躍明“曲線”擁有了自己的第一個品牌。并且經過他從包裝到口感再到品牌推廣、營銷策略的精心打造，伊力特成為浙江市場第一暢銷的白酒品牌。2000年初，隨著伊力特成為企業的“利潤奶牛”，朱躍明在經銷領域聲名鵲起。
“有人說，做伊力特，我賺了很多錢，但我認為賺錢只是它帶給我的成果之一。最重要的是，通過伊力特，我練就了一幫人，這是最值錢的。同時我織就了一張網，驗證了我的一些想法。”
朱躍明感到，僅有一個品牌是不夠的，這個品牌運作得越成功，它的起伏對于自己來說風險就更大。朱躍明的解決之道就是，打造自己的服務品牌。2003年5月，朱躍明將原來的“浙江商業食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業規劃出了全新、清晰的品牌理念和品牌主張。對經銷商企業品牌的覺醒，標志著朱躍明已經邁向了一個成熟經銷商的行列。隨后在公司推行的“事業部+共享同臺”的管理模式，為“商源”整合內部資源、共同運作多個品牌提供了強勁的內力。
資本魔力實現迅速擴張
整合自己內部資源的同時，朱躍明想到了整合外部資源、行業伙伴資源，特別是下級經銷商資源。因為這才是實現迅速擴大勢力范圍的緊要處。
在2003年“非典”期間，在餐飲業最蕭條的時候，朱躍明果斷出擊。朱躍明成立了商源投資有限公司，拿出資金，與浙江金華、寧波地區的經銷商組建了控股合資公司。這些原本的下游經銷商，用合資獲得的投入資金，向上級經銷企業也就是母公司――商源進貨。商源用這樣一出一進的資本“平衡術”，將自己的“勢力”迅速覆蓋了整個浙江省。
在寧波合作的經銷商，一年后，合資公司的營業額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，一年不到，就做到了”。在大的競合中，謀求共同成長、利益互得，朱躍明的位置站得更高了。
用資本捆綁，讓商源在競爭中處于更加有利的地位，從而在讓眾多經銷商頭疼的與超大終端（如連鎖超市）的抗衡中，取得優勢。“我必須讓自己有談判力。”朱躍明所說的談判力包括了幾個方面。首先，商源的企業品牌讓它與業內第2、第3名的距離拉開，同時超強的業務能力、眾多的品牌，使商源占據了終端的大部分酒類品牌。而其中重點塑造的品牌的獨特性（如伊力特）、惟一性，無形中加重了商源談判的砝碼。
打造經銷商“航母”的另一條秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一個平臺讓大家做老板，在我們的體系中做老板。”朱躍明的高明之處就在于，“不僅是我們自己的員工，經銷商可以變成商源體系內的老板，廠家的員工也可以變成商源體系內的老板。”
下與經銷商聯合，上與廠家攜手。朱躍明自稱自己有著“廠家與經銷商的雙重身份”。作大品牌的，或從中找到個性化的產品，進行擁有獨立知識產權的“包裝”；而對市場力量薄弱的小品牌，通過、合資、貼牌、包銷等模式，可以介入上游企業。
向投資人轉型
“共好”是商源的商業理念，也是其賴以發展的靈魂。用資本的鏈條僅僅可以將眾多的合作伙伴團結在利益的目的之下，而不同背景、不同規模、不同文化的人走到一起，共謀大事，需要的是文化的融合和價值的認同。
“引領行業潮流，創造共好境界”，朱躍明的“共好”由此而生。“我們走的是‘共好’之路，一件事情對我們有利，對經銷商有利，對廠家，對員工應該都有利。這并不是錢的問題，而是經驗的共享。”靠著這樣的商業理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。
2003年商源的銷售額是5億元，朱躍明預計2004年的銷售額可以達到7億元：“我們現在還是矮子里的將軍，一個企業沒有10～20個億都不算大。”
問及朱躍明成功的原因，他總結說是 “70%的準備+30%的冒險”。
“創新、改變需要勇氣。但成長更需要有眼光和遠見，要把現在做的一切當作是為了今后做的準備。”
朱躍明的管理之道是“企業的關鍵是人”。在商源，每年用于員工培訓資金達到幾百萬元，這才是讓朱躍明心中有底的企業的“后勁”。
通過以資本為紐帶，將人、網絡、品牌串起來，這是朱躍明眼下也是未來最看重的事情。“我將來為自己的定位是一個投資人。投資企業、投資人、投資品牌。在我們的統一戰線上，造就50個、100個老板，造就更多的成功者。”
記者感言
朱躍明常說，“做一件事情要對商源有利，對經銷商有利，對廠家、對員工有利。”
在經銷商的行當里，利用幾個產品、幾個品牌謀求線性成長的多如牛毛，但如何才能實現綜合、系統的幾何級跳躍成長，恐怕就要尋找到那個“火箭”助推器，國際巨頭的誕生，無一例外都是由于善舞資本的長袖。中國許多制造型企業已經大大嘗到了玩轉資本的甜頭，在思想相對保守、經營模式相對落后的經銷領域，對資本運營的覺醒則顯得更難能可貴。
而從一個“賣酒人”到一個“投資人”，到一個“布局者”，資本僅僅是手段，謀求“雙贏”的心態，樹立“共好”的理念，才能讓所建立的企業集群更加具有凝聚力。
打造“超級大”模式之四：物流優勢掌控終端
代表人物：劉寶林，九州通集團有限公司。
劉式定理：樹己所長，借人之“短”，挖掘“搬運工”背后的價值，加強自己在供應鏈中的位置和掌控力。
人物素描：為人低調的劉寶林，在看似“無縫”的市場中，總能找到最恰當的方式生存下去，并且如魚得水。正是這種特殊“能力”，讓他逐步完成了從赤腳醫生到超級經銷商的角色轉變。
劉寶林
一張物流網和一個零售聯盟
文/本刊記者 邱小立
掌控終端是每個商的夢想！
劉寶林用4年時間，用在流通領域取得的物流優勢，開始大面積吞食零售終端。
有資料表明，2003年九州通整體銷售額達61.68億元，純利率為1.38％。在中國醫藥經濟研究中心2003年醫藥分銷企業銷售額排名中，這家2000年才成立的公司位居第三，而且純利潤率也高于大部分同行。
應時而動“快批”起家
劉寶林說，沒有“物”根本談不上“流”。作為藥品批發企業，只有像流水一般流動起來，才能夠順暢地發展。2000年成立的九州通建立了一套快速批發模式，通過加快資金周轉速度獲得盈利空間。
九州通的客戶群中以藥品批發商、藥品零售商、小型醫院診所為主，這些企業對價格壓得很低，進貨金額也較小，在醫藥市場中所占份額不高。所以過去在醫藥行業處于弱勢地位。但也正因為這些特點，所以九州通可以要求與他們現款現貨交易，保證批發企業的資金能及時回籠。
要想做到低成本出貨，一個必備條件是低成本進貨。下游的現款交易，反過來使得九州通可以與上游生產企業現款交易，贏得低進價貨。
正是由于針對那些對價格敏感的下游企業采用了合適的價格策略，使得九州通的藥品周轉率遠高于競爭對手，目前，九州通年資本周轉率是15次，而一般的藥品批發企業是3次。
土洋結合編織物流網
劉寶林強調：醫藥批發企業的核心競爭力表現在市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務能力等多方面。
為了提高市場覆蓋能力，2000至2003年，九州通采用合資、重組的方式在湖北、北京、上海、河南、廣東、新疆、重慶等地建立了分公司，形成了一個覆蓋全國的網絡。下游企業對九州通的期望，除了低價之外，就是服務。而目前，大部分零售店并不具備物流配送能力，所以送貨上門就成了九州通的一個服務承諾，但送貨上門需要強大的物流配送體系做支撐，7家分公司，物流中心是他們最重要的角色之一。
2000年以后，雖然國內醫藥批發企業掀起了物流投資熱，但能夠真正做到降低物流費用的企業并不多。劉寶林指出：“過早地陶醉于現代物流，和一味地追捧傳統模式都是不可取的。在服務、質量日趨優質化的商業時代，最終的競爭或許還會落實在價格上。醫藥行業引入物流，最終目的也不過是為了降低成本。” 與其他企業不同，九州通在建設物流配送體系之初，并不是直接采用自動化設備，而是采用了“人海戰術”運作模式。
早在2001年，九州通創辦的九州通醫藥網首批獲得具有經營性互聯網藥品信息服務的資格。九州通也希望基于網站開展電子商務，推行網上溝通、簽約，網下配送、交易的運作模式。但網絡運營的整體環境不具備，讓九州通不得不放棄了這種可以節約人力成本的現代物流運做模式，繼續采用配備大量員工的人海戰術。
不過，這畢竟是暫時的辦法，現代技術傳遞信息的客觀條件已經成熟。而且，九州通的經驗顯示，當同一個物流中心日進出量在1000萬以下時采用傳統人工操作的物流模式是比較經濟的，當超過1000萬時，現代自動化物流模式要更經濟一些。所以，2003年九州通就開始針對業務量比較大的物流中心進行硬件上的改造，同時在軟件上，對分散的集團進行了整合，從而提高了整個集團的管理效率及各分公司的經營效率。
這種土洋結合的辦法，讓九州通低成本、短時間編織出一個強大的物流配送體系。低廉的價格加上完善的物流配送體系，吸引了大量的同級批發商、二三級中間經銷商、終端型的醫院、鄉鎮衛生院和零售藥店前來采購。到目前為止，與九州通合作的下游客戶已經接近兩萬家。
強大的物流帶來了強大的銷售能力，從而形成對企業的強大吸引力。截至2003年，與九州通合作的生產企業有5000家，其中相當一部分是把九州通作為他們的一級經銷商，甚至是總經銷商。九州通經營的品類品種也得到了拓展，中成藥、中藥飲片、 醫療器械 、保健品等品類的1.3萬余種品種都被列入業務范圍。眾多的客戶無疑給九州通帶來了巨大的規模效益。
用局部優勢主宰全局
不論是政府機構還是行業協會，近年來都把連鎖經營作為醫藥零售的既定目標，追求規模效應。“10家以上分店，自備配送中心”是政府提出的硬條件。但事實上的模式是，醫藥連鎖企業大都沒有自己的配送中心，藥品配送直接由各分店向批發企業要求，最后由總公司與批發企業結賬。國內醫藥零售行業，由于歷史的原因，還是以單體店、小規模連鎖為主。零售店的困境，讓九州通再次找到進入零售領域的突破口。
2003年年底，九州通提出建立零售連鎖網，借此提升其對終端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟連鎖的方式，目標是單體藥店，因為單體藥店具有經營靈活、效率高、易操作、方便監控等特點，并且多為勢單力薄。而九州通除了具有比較完善的物流配送體系外，還因為與眾多生產企業建立合作關系，品種比較齊全，能夠滿足大部分零售店的需求。現在九州通正在致力于建立一個統一的配送中心，收編各單體藥店。
九州通采用的模式是各單體藥店向九州通交一定的費用后，在名義上成為公司的加盟連鎖店，統一進貨、統一招牌、統一標識、統一信息系統。但是各單體藥店的獨立法人保持不變，可以獨立經營，獨立財務核算，這種做法明顯地有別于現在的以資本為紐帶的醫藥零售連鎖企業模式，讓九州通快速、低成本收編一群單體藥店，達到掌控終端的目的。
目前，這種加盟連鎖的方式收效非常顯著，光在新疆烏魯木齊市，今年5、6月九州通就收編了80多家零售藥店。
記者感言
發揮自己的長處總比改正自己的缺點容易得多，見效也比較快。
“搬運工”現在已經成為許多人最不齒的經銷商的角色與功能之一，但誰也不能否認，物流是經銷商最基本的職能，也是經銷商最無法被替代的職能。關鍵是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬運工”職能背后的價值。
回想九州通用不過五年的時間，做到年銷售額60余億元的規模，正是善于用其所長，攻其所短，在最短的時間里實現了最快的增長。
從批發商的一些基本職能入手，如何使這些基本職能盡可能發揮到極致，是當前批發商最需考慮的問題。在這之后，才是運用新的視角和方法來轉變經營模式或進行全面改革。劉寶林正是把經銷商最基本的物流體系，發揮成自己的最大優勢，從而將更多的資源和機會收編到自己的盤子里。
2策略篇
一、打造“超級大”之包裝指導 “名氣”兩個字很值錢
文/上海英昂管理咨詢公司總經理 郭金龍
經銷商尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，未來的發展離不開兩條：內部的企業化及外部的品牌化包裝。
最實干的經銷商，不一定賺最多的錢！
每個經銷商都認為自己是最認真的、最實干的、最有能力的，但大多數人認為的“最好”的經銷商的標準，同經銷商自己的標準是一致的嗎？其實差異巨大！更要命的是，所謂“最好”、“最大”、“最有實力”的經銷商又有多少人知道？你是誰？你在哪里？
因此，還需要有名氣。而我們很多經銷商往往只重視埋頭苦干做規模，不太重視也不懂做名氣。
制造業的產品有了名氣，消費者就會搶著買，經銷商就會爭著。從經營的本質上講，做經銷商之道與做廠家之道是一樣的。而同樣的話題，放到經銷商的身上就不一樣了：誰是中國日化行業最大、最知名的前5個經銷商？在東北誰賣方便面最多？誰又是華東最大的白酒經銷商……
想想看，如果大家都知道了你是某某行業或某某區域的前幾名的大經銷商（僅僅現在產品的廠家或道上的幾個哥們知道是遠遠不夠的），你做生意還難嗎？你選產品還會這么累嗎？現在看起來的有些問題還是問題嗎？
經銷商的價值是包裝出來的
作為產品制造商，早已明白這樣一個不爭的事實：產品要想成為暢銷的商品，一半靠質量一半靠包裝。甚至有些迅速打開市場的產品靠的就是“三分質量七分包裝”！因為，產品內在質量的高度同質化使制造商更加注重形象的差異從而制造品質的不同。但是，大多數經銷商并沒有認識到這個道理，特別是經過長時間奮斗已成為大型經銷商的朋友，習慣固守已有的經驗。
你與其他經銷商有什么不同？你憑什么要求制造商更多的優惠政策？憑什么要求下游分銷伙伴更好的合作支持？
打破同化的最好辦法就是制造差異化。這種差異化包含二個方面：內部差異化和外部差異化。內部差異化主要指的是經營方式、經營品種、管理模式等；外部差異化主要指的是企業形象、企業聲譽、人的行為等。內部差異化是基礎，需要長時間積累；外部差異化是內部差異化的識別，是可以“制造”出來的。現在經銷商制造外部差異化的意識和能力普遍缺乏，但是對于大經銷商而言，一旦制造出差異化，就意味著制造出了與眾不同的優勢，就能抓住新的發展機遇，就能產生新的賺錢能力。
經銷商尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，未來的發展離不開兩條：內部的企業化及外部的品牌化包裝。
經銷商打造名氣的三大障礙
仔細研究就會發現一個很有意思的現象：既有實力又有名氣的經銷商太少了。為什么會有這樣的不對稱現象呢？主要原因有以下三條：
1.觀念障礙：經銷商怕自己的財富曝光。這是老舊的保守觀念所致，這種觀念在經銷商內心中的反應是，小富則安。而深刻的原因是經銷商的群體弱勢，大多數經銷商出身低微、素質不高、社會話語權少。但是，環境和競爭已經有了巨大的改變。如果繼續抱著這種老觀念怎么可能有發展？怕是沒用的，關鍵是比較風險和利益。
2.懼怕廠家：有一個做國際品牌產品的經銷商年營業額已經達到了兩個多億。但是利潤只有可憐的三十幾萬！想尋找新品多賺點錢卻像做賊一樣，不敢出名，結果滿世界地東奔西跑追著廠家轉，幾年下來收獲很差。為什么他不敢出名讓廠家主動上門呢？答案是怕現在的國際品牌修理他。實際上，有這種懼怕心理的經銷商也不在少數，說到底是沒有向廠家叫板的底氣。但是，要明白越怕越沒有底氣，可能最后變得“不得不怕”就更慘了。
3.不懂方法：一提到打造名氣，很多人就想到做廣告要花錢，而我們很多經銷商最不愿意、最不習慣花得錢就是這種錢。其實，出名的方法有很多，比如：演講、寫文章、接受采訪、贊助公益活動、出版書籍等，當然費用允許做廣告是最直接的。就我個人觀點來看，有實力、有眼光的經銷商主動做廣告越早越好，原因很簡單，現在經銷商做廣告的很少，廣告的效果就相當于制造商十年前的廣告效果。
如果你是一個有抱負的經銷商，如果你想輕松地賺錢，如果你想擺脫廠家的控制，那么盡快做兩件事足矣：包裝自己，趕快出名。
相關鏈接
楊老板是西北的一個大經銷商，經營食品生意八個年頭，銷售區域覆蓋了三個省區，僅白酒每年銷售額就達到一個多億。但近年來，廠家的要求也越來越高，同行競爭也惡劣起來，利潤逐漸下滑。
從2001年年初到2002年底，楊老板折騰了將近兩年，主動聯絡、洽談，做了三個白酒和一個啤酒，效益都不是很好。痛苦反思后，楊老板得出了結論：一個人到處亂跑、空手空嘴亂談不會有好結果。
2003年年初，楊老板請人花了一個多月的時間，對自己和公司里里外外徹底包裝了一番：內部――設計了公司形象識別系統，制作了公司的介紹手冊和光盤，重新裝修了營業和辦公場所，人員和機構進行重組任命，制作了統一的員工服裝，噴新了所有車輛等；外部――制作了公司業務和實力展示說明的電視廣告片，楊老板還受邀參加了兩次媒體對話節目，同時利用新年在三個主銷城市聯合廠家舉行了公益活動等。
公司包裝工作三個多月后，生意一個個撞上門。甚至在春季糖酒會后，迎來了國外的兩個酒類廠家的登門拜訪，其中一個國際知名大品牌指名楊老板做整個西北大區的總。選擇機會多了，楊老板綜合考慮后簽訂了兩個新產品的經銷協議，同時原來合作的幾個廠家也對楊老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的經銷條件，使公司一下子擺脫了被動下滑的局面。
二、打造“超級大”之內功點撥 逆思維打造超級大經銷商
文/RSR Retail-Channel Research Co. 總監 劉文峰
作為區域市場最具實力的經銷商代表，樊曉軍和楊強均牽頭成立了省內的經銷商聯合會，樊曉軍還積極奔走成立全國經銷商聯合會。美國有一個全國性的零售商聯合會，為零售商提供各種服務，很多零售商都在店內懸掛著這個組織的標志。但有趣的是，這個聯合會是由美國一個經銷商巨頭投資建立的。
經銷商聯合會，還是零售商聯合會，這是一個思路的問題。
目前在美國，沃爾瑪等超級零售終端占據著絕對主導地位，渠道越來越扁平化。而這些超級零售終端80%以上的貨品是由制造商直接供貨的。在美國，有些超級大零售終端甚至發出通知，如果供應商不是廠家的話，在下一年度的合作中將不受歡迎。這是一個極其典型的例子。這種超級大零售終端直接制約了經銷商生存的空間，雪上加霜的是，品牌廠商給予經銷商配送服務的利潤空間也越來越少。但就是在渠道扁平化最為典型的美國，恰恰正是因為有超級大零售終端的出現，卻造就了一些超級大經銷商，如FLEMING，品種超過了上萬種，輻射區域遍布整個美國，有些還登上了世界500強的位置。而超級大經銷商又是一個歷史的發展趨勢。
扁平化生態中“超級大”的生存空間
很多人都認為，在超級大零售終端的擠迫下，大量中小型企業與其的談判力越來越弱，因此，會依附于這些超級大經銷商的門下來進入超級大零售終端。但其實，這是一種典型的從賣方立場考慮問題的思路。我們應該換一種思路，從買方市場的角度來看問題，所謂的買方就是指零售商。超級大零售終端的出現嚴重壓制了中小型零售商的發展空間，這些中小型零售商大多是家族企業，他們要么認命選擇消亡，要么去和大終端抗爭。如何去抗爭？就需要大的經銷商來幫忙，這才是經銷商的一塊市場空間。
如FLEMING，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國全國家族式的中小型零售商。 而這些中小型零售商憑什么要從FLEMING這里進貨呢？便捷的物流、豐富的貨源、有吸引力的價格是FLEMING為這些中小零售商提供服務的核心競爭力嗎？這些優勢也是我們很多經銷商所認為的自己的核心優勢。而這些服務并不是獨特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心競爭力，僅僅是FLEMING提供的一部分服務。
經銷商建立的零售商聯合會成為橋梁
意識到了自己的市場所在，FLEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個中小零售商聯合會（簡稱IGA），這是一個中間機構，以極低的費用吸收中小型零售商做會員，為他們提供服務，教他們如何與大終端競爭，提供零售管理技術的知識和市場策劃服務，并做他們的采購顧問。條件就是讓零售商從FLEMING進貨，當然并不是所有的貨都必須從他這兒進。
請注意，是一個經銷商投資建立了一個中小零售商聯合會，而不是經銷商聯合會。這和我們的思路完全不同。這兩個事物之間存在著本質的區別。
關鍵在于這個組織者，也就是這個經銷商站的角度不同。建立零售商聯合會，是站在買方，也就是零售商的角度，用一個中間機構，以專家的身份來服務中小零售商，和中小零售商站在了一條戰壕里；而建立經銷商聯合會，則是站在賣方，也就是經銷商的角度，一開始就將自己放在了與買方對立的一面，零售商能聽經銷商聯合會的嗎？肯定不聽，因為那不是自己的組織。雙方只能站在談判的立場來合作，談不攏，就變成經銷商去開超市了。但以經銷商聯合會為載體，大家合作開超市，卻越開就越麻煩，因為他碰到了現在超市生存難的問題了。現在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供貨商收取各種各樣的費用生存，但在大家合作開的超市中，怎么向會員收費呢？
最豐厚利潤來自中小型零售商
對于超級零售終端來講，一些比較偏門的、廠家不可能直接供應，或者說生產規模很小的產品必須由經銷商來供貨，但這些產品在超級零售終端中不是主流產品，大經銷商在這方面不會有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通過中小型零售商掌控市場。
為這些中小型零售商供貨，經銷商的利潤來源于三類產品：第一種產品是為大型的廠家做配送的，因為中小型的零售商是很分散的，對于大型廠家來說愿意交給你做，但經營這種產品利潤很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二種是大批量的、需要跨區域調配的中小型品牌，這是經銷商目前的主要生存空間。因為中小超市找不到這種企業，而且這種東西對雙方利潤也比較高。第三類產品，如果超級大型經銷商要樹立自己的品牌，就要有自己的自有品牌產品。
有那么多著名品牌，賣場憑什么賣經銷商的自有品牌呢，如果不好賣怎么辦？所以，這些經銷商自有品牌產品主要是通過經銷商掌控的中小型零售終端來進行銷售，這是作為一個大經銷商為小零售商服務的附加條件來做的。由于利潤空間掌控在自己手中，所以這些產品的利潤最高。最后，只有你掌控了這些中小型零售商渠道，進而影響了消費者的日常購買行為和貨幣投票，進軍超級終端也就有了資本。
三、打造“超級大”之世界反光鏡
美國經銷之路模仿還是借鑒
文/楊謙
目前，美國的一個產品到消費者手里大約平均需要2～3次的周轉頻率，也就是說產品從制造商到物流商最終到消費者的手里只需要2到3次的傳遞過程，在日本和我國卻需要4～5次頻率。這是渠道扁平化的結果。
在這種“營商環境”下，是不利于經銷商存在的，尤其是中小型經銷商基本沒有生存空間，只有那些具備大規模、專業、高服務品質的經銷商才能獲得生存的空間。
“超級大”的中國式生存
估計未來在三到五年內，在中國，沃爾瑪這樣業態的零售終端會占市場的30%～50%的市場份額，未來將是它們的天下，百貨業可能占有的比率不會超過10%，剩下的可能就是連鎖店或專業賣場。
如果是按照這樣的格局，其實中國經銷商以后能夠服務的領域并不是像跨國公司這樣的大型零售超市，而是百貨業或者是專賣店。也許利用中國本土特有的優勢，中國經銷商還可以獲得相對豐厚的利潤。
在剛剛開業的北京沃爾瑪宣武店，入口處的愛心中聯大藥房藥妝店引起了記者的注意，店內的妝字號產品約占43％左右。其實，這兩年北京的大型連鎖藥店賣化妝品的專柜并不少見，但這種專門的藥妝店模式還是首次出現。愛心中聯的業務主管介紹說，在宣武區開藥妝店是考慮到這一地區的平價藥店太多了，藥妝是公司差異化經營的一種嘗試。
藥妝市場吸引藥企涉足藥妝店這種業態最早出現在美國，之后在日本、韓國、新加坡等地盛行。藥妝店的彈性很大，既可以開設單獨的店鋪，也可以開在大商場內。經營化妝品的藥妝店實際上是零售藥店的多元化經營，隨著我國對處方藥如抗生素類藥的購買限制，化妝品實際上已經成為藥店不可忽視的一個重要財源。
藥妝店的發展無疑是建立在充足的貨源之上。目前，國內市場上較活躍的藥妝品牌只有來自法國和美國的4個品牌，1998 年法國化妝品品牌薇姿登陸中國，首次為中國帶來了“藥房護膚品”的概念。其后，依泉、理膚泉、雅漾等也陸續來到中國，加入藥店專營的化妝品行列。通過幾年的運作，其倡導的“皮膚科輔治療產品”“敏感性肌膚專用產品”的品牌形象開始受到消費者的認可。
薇姿等品牌在中國藥店取得的良好戰績引得中外同行躍躍欲試。2005 年11月30 日，日本資生堂旗下子公司資生堂藥品株式會社，攜其針對干燥肌膚問題的著名品牌菲璐澤“殺入”國內藥妝市場。資生堂藥品株式會社表示，將在中國北京、上海等7 個城市共550 家銷售點出售，該品牌銷售渠道將僅限于藥品零售店；之后，日本第二大化妝品品牌嘉娜寶化妝品旗下藥妝品牌也宣布將于年底正式進入上海四大藥房；與此同時，首家日資獨資醫藥商業公司日美健藥品（中國）有限公司日前宣布，要把日本的化妝品輸入中國，開發國內藥妝市場。據悉，該公司于2006 年1 月份正式營業，主營業務是醫藥保健品和化妝品，通過批發形式將日本的名牌產品引入到中國，而國內的零售藥店將是日美健重要的下游客戶。
就在眾多國際化妝品巨頭紛紛進軍中國藥妝品領域的同時，來自廣東省美容美發行業協會的信息顯示，國內醫藥行業涉足美容化妝品領域的熱度也在不斷上升，從1996 年只有六七家藥企在廣州美博會上亮相，到2005 年末已驟增至170多家，而且有不少是全國著名的醫藥企業。例如，廣藥集團旗下的老字號敬修堂，最近正式宣布進軍中藥化妝品領域，并率先將幾個具有特色的中藥化妝品推上了美博會。與此同時，該公司還創辦了首家藥妝店旗艦店，并大量吸納加盟者，迅速擴軍；以生產傳統涼茶著稱的廣州王老吉藥業，2005 年上半年也悄然推出了首個外用美容祛痘產品，在美博會上取得良好戰績之后，他們對市場前景信心十足。
更令人矚目的是，一些藥界龍頭企業也高調介入了藥妝行業，如健康元藥業通過與生產新膚螨靈的東風制藥成立合資公司之后，立志成為化妝品行業的新霸主；成都地奧集團也把化妝品作為企業新的經濟增長點，最近正式進入時尚的面貼膜市場；正在努力打造全國最大外用藥生產基地的廣東順峰藥業，則不失時機地推出了整套護膚用品。
據業內人士分析，藥企涉足化妝品領域的原因主要有兩個：從主觀方面來看，企業的發展觀念有了改變，一些企業樹立起了“大醫藥”觀念，把與藥品相關度較大的化妝品、健康用品等都納入了發展范疇。從客觀方面來看，近年來國內制藥行業平均利潤不斷下滑，企業危機感加深，迫使他們要尋求新的經濟增長點。廣州敬修堂藥業表示，現在“做藥”的門檻越來越高，新產品研發投入巨大，周期很長，令一些實力不強的企業望而卻步。相比之下，化妝品投資和失敗的風險則低得多，化妝品雖然在廣告投入上要大些，但利潤回報也高，這就是化妝品對藥企具有強大吸引力的原因所在。
藥妝店昭示藥店多元化方向隨著國內醫藥銷售競爭日趨激烈，一些藥店在擴大規模、發展連鎖店的同時，也開始嘗試多元化經營。業界普遍認為，國內開設藥妝店的想法最初起源于法國藥妝品牌薇姿的藥店專營式銷售，據數據表明，薇姿2004年營業額達到4億元人民幣左右。部分經營者在嘗到藥妝銷售的甜頭之后，開始將某些店面改造成藥妝店，如杭州的武林藥妝館、深圳的海王星辰藥妝匯、昆明的福林堂健美工房等皆源于此。
品牌化妝品的商認為，化妝品進入藥店可以避開大商場高額的入場費，節約經營成本，而且化妝品走藥店銷售的渠道更容易把品牌形象打入市場，增加消費者對品牌的信任度。光顧藥妝店的顧客則通常認為，藥店賣化妝品，質量相對來說比較有保障，因藥店的監督機制、檢查力度比一般百貨商店要大，因此更相信藥店的化妝品質量。而且，在買保健品的同時，選擇相匹配的化妝品，不僅方便，效果可能更加明顯。
北京金象大藥房董事長徐軍透露，經營化妝品的藥妝店，實際上是零售藥店的多元化經營。隨著國家對處方藥，如抗生素類藥的購買限制，化妝品實際上已經成為藥店的另一重要財源。金象大藥房很早就嘗試了化妝品的經營，薇姿品牌的化妝品不走百貨商場渠道，僅在藥店銷售，目前該品牌在金象的銷售很讓藥店經理滿意。金象2006 年可能會考慮引入外資，進行資產調整，并將一些國外的產品引進來，向藥妝店方向發展。2005 年4 月，北京金象大藥房、湖南老百姓大藥房等多家企業赴日，對日本藥妝行業進行了為期8 天的考察。考察結果顯示，藥品經營近年來在日本連鎖藥店中開始處于次要地位，連鎖藥店的藥品經營只占31．2％，而日用雜品占24．6％，化妝品占22．7％。多元化經營已成為日本普遍的做法，也是連鎖藥店的必由之路。
在臺灣，大型藥妝店的藥品經營僅占20％～40％，化妝品及健康食品、生活雜貨用品的所占比例較高。在利潤上，目前臺灣傳統藥店的毛利率約40％～45％，復合式經營的大型藥妝店由于商品構成的不同，平均毛利率約20％～30％。雖然傳統藥店的毛利率高于大型藥妝店，但傳統藥店的規模不大，在規模效益上無法與復合式經營的大型藥妝店相比。
2005 年3 月，國內首家外資藥妝連鎖店康是美在深圳正式營運。康是美是臺灣藥妝店第一品牌，深圳康是美藥妝店是由臺灣統一集團與健康元共同出資引進的。據統一康是美商業連鎖（深圳）總經理高明義透露，第一階段拓展主要以深圳地區為起點，第二階段范圍將擴展到珠三角及周邊地區，預計三年內開設30 家店，五年內開設100 家。
業內有關人士分析說，藥店經營者引入化妝品經營，尤其是有一定特殊功效的化妝品將最大程度地利用店面每一平方米，既降低了成本，也提高了經濟效益。同時，多種產品經營不但能讓顧客享受到更多的方便，還有利于聚集人氣，再帶動銷售。另外，有藥用功效的化妝品按藥品的模式來銷售，能給消費者帶來安全感、專業感。
藥妝模式有待市場檢驗清華大學醫藥總裁培訓基地的專家認為，藥妝連鎖新模式有待于在未來三年內接受市場考驗。開藥妝店決非單純的策略轉移，不僅要重新整合原有的供應鏈，而且在進貨渠道、營銷方式、顧客定位、店面管理各方面都會跟原來有所不同。
一、美好的市場前景
2000年，全國醫藥商業銷售超過1500億元，其中OTC類約占15％；同時，它還以每年10％的速度在增長 ；
二、巨大的本埠市場
據非官方統計，武漢醫藥市場上的零售藥店有近1500家；雖然這一數字有點過時或是夸張；但據九州通等操作零售終端多年的醫藥公司透露，規模大、經營善、信譽好的零售藥店也遠遠超過了600家；
三、規范的游戲規則
經過醫藥流通市場的整改、GSP換證驗收，以及一輪輪血淋淋的價格搏殺之后，整個醫藥零售企業的經營者們日益理智和成熟，從而促成本行業的游戲規則亦日漸規范，此時正是我們揮師突進的大好時機。
四、突現的同行壓力
據調查，九州通、新特藥、神州、康欣等醫藥商業單位，都已先后成立了新藥推廣部、終端服務部、OTC部等部門，以為數不多的、利潤空間較大的幾個品種為依托，操作終端市場，既形成了自己獨特的零售終端網絡優勢，又贏得了可觀的利潤。同行搶占一步先機給我們帶來的壓力是不言而喻的！
組建OTC部，進軍OTC市場，時不我待！ OTC部能給A公司帶來什么？－－部門定位
A公司設立OTC部，狠抓本土化終端市場，最終目的是要通過對終端網絡的掌握和控制，實現公司在本阜市場的區域性壟斷。對公司而言，OTC部扮演了一個什么角色呢？
1、銷量的源頭
公司經銷的產品的實際銷量來源于哪里呢？是下級分銷商嗎？不是！整車販賣給下級批發商，雖然銷量大，但這不是銷售；僅僅是放置產品的倉庫轉移而已。因為，產品沒有到消費者手中，下級分銷商僅僅是一個“二傳手”，產品的實際銷量來自于消費者在終端售點的購買。本阜市場上的零售終端更是能夠帶動產品的整體流速。OTC部正是以武漢醫藥市場上的零售終端為重點客戶。
2、談判的籌碼
密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經之路，產品終端表現將是制造商長期競爭的焦點，制造商將不再需要批發商做大區和全國獨家經銷，而更多地把希望寄托在廣設銷售商密集分銷、強化終端管理爭奪終端市場占有率的方向上，批發商靠“走大戶、吃差價”的生存方式已成為歷史。公司欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網絡建設是必經之路。對終端市場的直接掌控程度和能力，將成為公司與上線客戶（生產商）談判的必備籌碼。
3、促銷的手段
產品短缺的時代已成為歷史，沒有同類品種的產品也不復存在。客戶不再會為買某個產品東奔西跑，買不到甲就買同類的乙，選擇多的是，因而購買是否方便成了影響購買行為的主要因素。產品只有占據終端市場在售點上與消費者見面，才能方便被消費者購買。增加消費者的購買方便程度，也就增加了更多的銷售機會。
另外，消費者購買行為還要受到銷售現場的影響，做好終端促銷，終端店內的賣場魅力、氣氛、生動化陳列效果與POP廣告等，會左右消費者的購買意識，刺激消費者的購買欲望。
4、競爭的利器
面對琳瑯滿目的同類產品，消費者感到無所適從，品牌忠誠度越來越低。OTC部的終端直銷隊伍，會獲取或創造如下優勢：（1）、新產品上市時，可以很快地使產品鋪市率提升，并創造行情價和流行趨勢，（2）、及時全面反饋同類品種的流速、價格、促銷等信息；（3）、增加貨位，提高銷售機會，同類品種因此被擠出了貨架，擠出了市場，加強了終端控制，（4）、擠占末端通路的資金，把同類品種堵在終端店堂之外……
OTC部不僅能給公司創造直接的經濟效益，還是公司的一筆無形資產，它為公司區域性的壟斷開辟了銷售通路，將使公司在本阜市場角逐中最終獨占鰲頭！ OTC部是做什么的？－－部門職能
在公司購進部指導與配合下，選擇合適終端市場行情的好的新產品，開展終端鋪貨、送貨上門、促銷、收款等業務，既滿足部分廠家終端市場產品上柜率、占有率的要求；又創造一定的利潤，實現部門自足。
職能一：
推廣新產品，獲取新產品較高的利潤空間，實現部門盈利；
職能二：
構建武漢醫藥市場比較完善的零售終端網絡，增強公司在上線客戶中的吸引力，讓公司在產品時能獲得廠家一個較好的政策支持；（如免費提供鋪貨品種、提供人員推廣費、鋪底貨等）
職能三：
疏通流通渠道，確保產品的售點上柜率，加快產品的流速，讓產品以較快的速度與最終消費者見面；
職能四：
依據零售市場行情，制定產品適當的終端供貨政策，讓零售商“樂得進”我們的產品；并以多種方式開展促銷活動，讓藥店營業員“樂得賣”我們的產品；
職能五：
順帶普藥，開展市內的普藥配送工作，為客戶代辦開票、點貨、裝車運輸等，以完善服務的方式促進公司普藥新的增長。 OTC部工作由誰來做？－－崗位設置
一、工作保障
（一）、公司充分授權給部門是部門工作得以開展的必須保障。
1、品種選擇談判權：
依據終端市場情況，直接向廠家提出合作條件。不得由其他購進人員單獨談妥后，攤派到我部門強行要求操作。
2、政策享受權：
廠家所提供的支持政策，公司應下放到部門，以便于部門放開手腳操作市場。
3、人事考核獎罰權：
凡在我部門工作的人員，都歸屬本部門考核，部門可依據其工作情況對其實行獎優罰劣。
4、利潤支配權
部門經營盈利收入，應由部門依據實際情況，自行分配。
（二）、公司必須對部門提供手續、場所、關系協調等方面的支持。
1、提供證照、發票等相關合法手續；
2、提供辦公場所（三間辦公室）和辦公設備（電腦、沙發、桌椅、文件柜、電話等）；
3、部門所承接的品種，同樣由質管部門驗收，統一存放于公司倉庫；
4、把部門作為公司的一份子，必要時出面協調內外關系。
二、組織結構及人員安排 OTC部怎樣做工作？－－經營方式
外：代表公司開展業務活動。OTC部永遠是公司的一個部門，在市場上在客戶面前的一言一行無不著A公司的企業形象。對外，部門只能以A公司的名義開展業務活動。
內：獨立核算、自主經營、自負盈虧。在養活自己的同時，以年度為單位向公司上交管理費（借牌費）。
一、指導思想：精進快出
精進：把好部門品種的選擇關、進口關，只選擇一些利潤空間大，可以賺錢的品種來操作。
快出：加大營業員的推介力度，在藥品相應柜臺吸納一批優秀的營業員為本公司的兼職促銷員。保證貨鋪到終端后，能夠賣得動。
二、細節要求
一）、開票
1、公司對OTC部：OTC部開票專員開好票，以借記的方式，從公司“購進”終端運作所需貨物，并在部門內部做好“購進”明細賬；
2、OTC部對業務員：以業務員為操作員，直接以終端客戶的名稱開銷售票；
3、業務員引薦到公司直接提貨的客戶，由公司開票員以業務員的名字為操作員向客戶開票，銷售額計算到引薦的業務員名下。
二）、發貨
1、終端業務的特點是“額度小、數量多”，如果每筆直接從公司倉儲部直接發貨，將極其繁瑣，所以由公司憑OTC部開票專員所開具的“購進票”直接對“OTC部”發貨；公司收到該“購進票”即視為OTC部對公司的欠款生成；
2、OTC部領到貨物后，即轉入部門的臨時周轉倉庫；
3、業務員憑開票員所開具銷售票，到部門出納處領取貨物；出納收到業務員簽字的“銷售票”第三聯即視為業務員對部門的欠款生成；
三）、貨款
1、部門以成本價與公司按月結算貨款，不足部分，視同部門對公司的欠款。依據所操作的品種數，公司對部門確定一“飽和欠款量”，超過飽和欠款量，公司可停止向部門的發貨；
2、業務員回收貨款當日交給部門出納，出納收款后，立即開具繳款收據，分別給業務員和會計，會計據此當天減少電腦應收賬款。
四）四聯單
第一聯，蓋上印章“實收以上貨物，憑此聯結款。收貨人簽字：”，客戶收貨簽字后，業務員帶回交給會計，作為減少電腦庫存、增加應收賬款的憑據。會計收到此聯后，須向業務人員開具收條。
第二聯，客戶留存，作為業務發生的證明。
第三聯，業務員簽字“今借以上貨物”交出納，出納憑此聯發貨給業務員，此聯為倉庫實物庫存數量之證明憑據。
第四聯，業務員自己留存，以作送貨、應收賬款等明細統計。
五）領貨、送貨、退貨、鋪貨要求
1）領貨
·業務員以區域為單位，每日下午填寫貨物需要計劃表，由主管匯總，交部長核準
·專職開票員依據核準計劃表，開“銷售票”
·早集中時業務員憑簽字的第四聯“銷售票”到出納處領取貨物
·計劃人領貨、清點，明確實發數量，有無空包裝、壞包裝
·計劃人簽字確認
·一旦簽字確認，即視為計劃人的借貨成立
2）送貨
·客戶留存銷售票的第二聯，作為退貨憑據
·貨物送達客戶倉庫后，雙方當場清點
·要求客戶在銷售票第一聯蓋章處簽字或蓋章，明確實收數量
·貨款結算方式及時間應在第一聯上注明
·填注完畢的第一聯應于當日下午回繳會計，以減少電腦庫存和增加應收賬款，回繳的《送貨清單》除非用于結款，一般不予借出
·凡送貨上門的客戶，均須與之簽訂《購銷合同》
·送貨完畢，當日下午回公司立即依據第三聯做好詳細送貨記錄以做應收帳款統計之或與客戶對帳之依據
3）退貨
·要求退貨客戶出具所退當批貨物的銷售票第二聯，以確定該批貨物由OTC部所送
·查明該批貨物效期，效期短于六個月的不予退貨
·所退貨物包裝必須完好，以便再次銷售或向廠家退貨
·每退一品種，均須開具《沖紅單》，會計依據《沖紅單》增加庫存、減少應收賬款。
4）鋪貨
A）五不鋪
·無證經營非合法企業的不鋪
·信譽差結款難的不鋪
·位置差走貨難的不鋪
·連鎖分店無進貨權的不鋪
·直接來公司進貨的不鋪
B）四執行
·執行統一的鋪貨價格（散點、連銷店執行不同價格）
·執行要求的鋪貨率
·執行實際的鋪貨量
·執行規定的進店及上柜時間
C）嚴禁因“兩不”而引起的盲目鋪貨，最終導致貨物整件原封未動地退回
·對分銷商的分銷能力把握不準：如有多少家分店、其中自營、加盟店各有多少；自營店哪些必須鋪到，哪些可以不鋪
·對產品的銷售走向不清楚，沒有結合產品的功效、價格、廣告訴求等因素，綜合考慮鋪下去后能在多長時間內銷完
六）藥物贈品發放原則
1）發放對象：難以打交道的，可自主進貨的藥店
2）詳細填寫《贈品回執單》，并要求藥店簽收、蓋章
3）藥到店后，督促上柜，嚴禁簡單的“倉庫轉移”
七）終端促銷費兌現原則
1、為了打開市場或提升銷量，可對部門規定品種實施終端費用促銷
2．費用承諾對象：
1）對私營業主：可向店堂經理承諾，亦即“返點”
2）對公有、連鎖性質藥店：則宜私下向某一營業員講明促銷政策
3．兌現要求：
1）產品已經銷到消費者手中，無退貨可能
2）已向我方結算貨款
3）實際銷量為兌現結算依據
4）須詳細填寫《終端促銷費兌現登記表》
4、須對所選促銷員分品種作好登記。 如何對部門考核與結算?－－公司考評
一、考核方法
凈值考核法：只看部門給公司賺了多少利潤，不管品牌形象宣傳、網絡渠道等無形資產價值，公司以真實成本（開票價-返利-其它支持）與部門結算。
二、考核應參考的幾個因素
1、部門上交給公司的利潤；
2、大型連鎖店和區級批發單位通過OTC部門業務人員做工作后自主到公司開票提貨的銷售額；
3、OTC部的2名促銷員針對周邊市場上的批發商開展促銷所產生的銷售額。 如何考核業務人員?－－內部分配
一、原則
級別盡量靠攏，業績堅決掛鉤。工資定等級，獎金靠業績。年終拿多少，全憑真本事。
二、項目
工資：適當考慮電話費、誤餐費、交通費
獎金：每月下發獎金所占當月毛利的比例為：
普藥提成：由公司依據銷量適當考慮
三、考核辦法
（一）、七個區域的考核指標及計算辦法如下：
·回款額比重=區域回款額÷部門整體回款額
·毛利額比重=區域毛利額÷部門毛利總額
·任務完成率 = 當月實際回款額÷規定任務量；
·利 潤 率＝利潤額÷回款額
·銷售增長率 = 當月實際回款額÷上月實際回款額；
·回 款 率 = 當月實際回款額÷當月區域出貨總價款
·事事落實情況：即臨時工作安排及各項政策、常規工作執行落實情況。
（二）、操作步驟：
1．單項從優到劣排名打分：
·先算出單項指標系數
·按優到劣將單項指標系數排序，序號為n
·算單項指標得分：得分=單項指標滿分÷7*（8-n）
2、單項得分相加，按總分進行最終排名
·各單項指標得分相加，得出各區總分；
·按總分從高到低排出各區域最終名次，得分越高，排名越前。 （三）、獎金發放規則：
1、依據部門當月綜合效益，按整體毛利＊？％得出當月部門下發獎金總額；
2、總額 ÷7，得出區域獎金平均值；
