開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇微商的商業(yè)模式分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

目前國(guó)內(nèi)的移動(dòng)電子商務(wù)參與者在價(jià)值鏈上主要呈現(xiàn)的結(jié)構(gòu)為：內(nèi)容提供商將自己的信息流向服務(wù)提供商，通過(guò)服務(wù)商的選擇和加工在不同的平臺(tái)應(yīng)用，借助移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供通信的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，與用戶(hù)進(jìn)行信息交流；涉及到交易時(shí)，通過(guò)支付服務(wù)商完成資金流和信息流的交換。這種價(jià)值鏈模式比較簡(jiǎn)單，但各個(gè)參與者之間在利潤(rùn)分成上也容易產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而制約整個(gè)價(jià)值鏈的增值。隨著移動(dòng)電子商務(wù)價(jià)值鏈的不斷變化，各種新角色紛紛進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)，使得產(chǎn)業(yè)鏈不斷裂變細(xì)分，需要?jiǎng)?chuàng)新共贏的商業(yè)模式。

2移動(dòng)電子商務(wù)商業(yè)模式分析

發(fā)達(dá)國(guó)家移動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展迅速的原因在于其商業(yè)模式明確，如日本的移動(dòng)電子商務(wù)模式是以移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商為中心，其他參與者輔助；在韓國(guó)，移動(dòng)電子商務(wù)的商業(yè)模式是參與者間通力合作，共同促進(jìn)移動(dòng)商務(wù)發(fā)展；而歐美地區(qū)移動(dòng)電子商務(wù)則呈現(xiàn)出三種主要模式，一是運(yùn)營(yíng)商成立合資公司，二是運(yùn)營(yíng)商自發(fā)結(jié)成聯(lián)盟，三是運(yùn)營(yíng)商與其他參與者合作。由于國(guó)內(nèi)移動(dòng)電子商務(wù)的商業(yè)模式比較混亂，價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑變得冗長(zhǎng)，導(dǎo)致利潤(rùn)分配的矛盾層出不窮，制約了價(jià)值鏈發(fā)揮更大的商業(yè)價(jià)值。目前國(guó)內(nèi)存在的幾種商業(yè)模式如下：

2.1內(nèi)容/服務(wù)提供商占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈重要位置的模式

內(nèi)容/服務(wù)提供商是產(chǎn)品和信息的源頭，能夠敏銳的分析市場(chǎng)需求，在傳統(tǒng)的商業(yè)活動(dòng)中控制著整個(gè)價(jià)值鏈，但是由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放性和個(gè)性化服務(wù)，使得內(nèi)容/服務(wù)提供商在移動(dòng)電子商務(wù)價(jià)值鏈上的地位受到了用戶(hù)互動(dòng)、個(gè)性化需求以及其他參與者的挑戰(zhàn)。

2.2傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)行移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新布局

隨著智能終端的普及和各種移動(dòng)應(yīng)用層出不窮，如手機(jī)地圖、手機(jī)游戲和即時(shí)通訊等應(yīng)用，各互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛將各自原有的資源整合到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上并在移動(dòng)商務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行全力的探索研究。這類(lèi)模式有一定的健壯性和發(fā)展前景，但是會(huì)受到運(yùn)營(yíng)商和終端制造商等的制約，需要互聯(lián)網(wǎng)巨頭整合相應(yīng)的渠道資源。

2.3終端制造商強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

一些生產(chǎn)規(guī)模龐大的終端制造商嘗試改變傳統(tǒng)游戲規(guī)則，不再僅僅依靠制造移動(dòng)設(shè)備終端來(lái)獲取固定利潤(rùn)，而是通過(guò)整合前后向資源，實(shí)施“終端+服務(wù)”的模式在產(chǎn)業(yè)鏈上占據(jù)更穩(wěn)定的位置。這種模式?jīng)]有很好的普適性，只適合實(shí)力雄厚的終端制造商，而對(duì)于中小型制造商來(lái)說(shuō)，就缺乏足夠的實(shí)力與運(yùn)營(yíng)商抗衡。

2.4以單一移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商為核心的商業(yè)模式

移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商也由最初的封閉模式轉(zhuǎn)為開(kāi)放模式，不僅為產(chǎn)品交易和信息交流提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，還通過(guò)建立各種計(jì)費(fèi)手段管理、控制各個(gè)合作伙伴的移動(dòng)業(yè)務(wù)。目前移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商積極與中小內(nèi)容/服務(wù)提供商合作，既為其發(fā)展提供了優(yōu)越的環(huán)境，也加大了對(duì)它們的掌控能力。這類(lèi)模式中，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商雖然有一定的控制能力，但若只憑借該能力，依然難以保證其在移動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上的核心地位，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

3移動(dòng)電子商務(wù)創(chuàng)新商業(yè)模式的探討

無(wú)論采用何種商業(yè)模式，整條產(chǎn)業(yè)鏈圍繞的中心都是移動(dòng)用戶(hù)群，用戶(hù)的需求才是價(jià)值的主要來(lái)源。創(chuàng)新移動(dòng)商務(wù)的商業(yè)模式應(yīng)該根據(jù)用戶(hù)的需求，由相關(guān)參與者制作出相應(yīng)產(chǎn)品，并通過(guò)技術(shù)手段展現(xiàn)給用戶(hù)，進(jìn)而從用戶(hù)端獲取利潤(rùn)，為產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)參與者創(chuàng)造價(jià)值。本文提出的創(chuàng)新模式分用戶(hù)、產(chǎn)品、技術(shù)三個(gè)環(huán)節(jié)展開(kāi)。

3.1用戶(hù)環(huán)節(jié)

移動(dòng)用戶(hù)是移動(dòng)電子商務(wù)價(jià)值鏈的中心，創(chuàng)新商業(yè)模式要充分了解移動(dòng)用戶(hù)的行為、需求、態(tài)度、以及對(duì)移動(dòng)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值貢獻(xiàn)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，移動(dòng)用戶(hù)大致分為三類(lèi)：

3.1.1基礎(chǔ)功能偏好型

這類(lèi)用戶(hù)主要使用的移動(dòng)終端的基礎(chǔ)功能，例如，接打電話、發(fā)送短信以及聽(tīng)音樂(lè)等基礎(chǔ)功能。

3.1.2社區(qū)交互偏好型

這類(lèi)用戶(hù)大多青睞移動(dòng)游戲、qq、微信、微博等創(chuàng)新應(yīng)用。

3.1.3信息獲取偏好型

這類(lèi)用戶(hù)喜歡利用移動(dòng)終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、天氣信息、地理信息、生活信息等。

3.2產(chǎn)品環(huán)節(jié)

產(chǎn)品環(huán)節(jié)的參與者之間會(huì)存在合作以及利益沖突，需要建立起彼此合作共贏的關(guān)系，可以將內(nèi)容/服務(wù)提供商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商之間的合作模式分為三類(lèi)：

3.2.1移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與內(nèi)容/服務(wù)商的內(nèi)容合作

移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和管理平臺(tái)；提供平臺(tái)管理維修功能；提供計(jì)費(fèi)手段，代收代付費(fèi)用；提供營(yíng)銷(xiāo)推廣平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)品、信息推廣；享有推廣業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。而內(nèi)容/服務(wù)提供商負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)與制作。對(duì)不同類(lèi)別的用戶(hù)應(yīng)該分別分析其消費(fèi)習(xí)慣，推出適合該類(lèi)用戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)。

3.2.2移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與內(nèi)容/服務(wù)商的服務(wù)合作

移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和管理平臺(tái)；提供計(jì)費(fèi)手段，代收代付費(fèi)用，而合作伙伴負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)內(nèi)容開(kāi)發(fā)；負(fù)責(zé)對(duì)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供的平臺(tái)進(jìn)行管理和維修；進(jìn)行產(chǎn)品、信息推廣。

3.2.3移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與軟件開(kāi)發(fā)商的應(yīng)用合作

移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和管理平臺(tái)；提供計(jì)費(fèi)手段，代收代付費(fèi)用；提供營(yíng)銷(xiāo)推廣平臺(tái)、組織營(yíng)銷(xiāo)。而合作伙伴擁有專(zhuān)業(yè)技術(shù)，負(fù)責(zé)應(yīng)用開(kāi)發(fā)和資源整合，負(fù)責(zé)建立業(yè)務(wù)平臺(tái)并且對(duì)平臺(tái)進(jìn)行管理和維護(hù)。三種不同的模型之間的利益分配都采用利潤(rùn)分成的模式，按照合作模式之間的緊密程度和貢獻(xiàn)大小確定不同模式的分成比例。

3.3技術(shù)環(huán)節(jié)

技術(shù)環(huán)節(jié)涉及到的參與者眾多，包括網(wǎng)絡(luò)、支付、安全、性能等各個(gè)方面，具體有移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、移動(dòng)支付、終端制造商、基礎(chǔ)設(shè)備提供商，相互之間的合作模式比較復(fù)雜。為了使整個(gè)合作關(guān)系清晰簡(jiǎn)單，首先找出不同模式的核心參與者，然后分析核心參與者和與其直接相關(guān)的參與者的合作模式。合作模式的分類(lèi)如下：

3.3.1三大基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商與虛擬運(yùn)營(yíng)商合作

目前中國(guó)的幾大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)中沒(méi)有一家是可以獨(dú)立主導(dǎo)整條產(chǎn)業(yè)鏈的，需考慮借助虛擬運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行整合。虛擬運(yùn)營(yíng)商是指擁有某些能力與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在某項(xiàng)業(yè)務(wù)或者某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)上形成合作關(guān)系的業(yè)務(wù)伙伴。基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商專(zhuān)注于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)，而虛擬運(yùn)營(yíng)商則通過(guò)租賃基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)的形式專(zhuān)注于面向用戶(hù)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。

3.3.2移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與基礎(chǔ)設(shè)備提供商合作

基礎(chǔ)設(shè)備提供商是整條產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)，為移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)設(shè)施。所以其與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系密切，但是由于基礎(chǔ)設(shè)備提供商在整條產(chǎn)業(yè)鏈上的滲透面不夠廣，所以移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與基礎(chǔ)設(shè)備提供商之間的合作和利益分配就變得簡(jiǎn)單。這二者之間的實(shí)力懸殊，我們明顯可以得出移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商更強(qiáng)勢(shì)。

3.3.3移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與移動(dòng)支付商合作

就移動(dòng)支付而言，運(yùn)營(yíng)商為移動(dòng)支付提供網(wǎng)絡(luò)信道。兩者之間不存在明確的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，運(yùn)營(yíng)商只需收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用。

3.3.4移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與終端制造商合作

終端制造商指直接面對(duì)用戶(hù)的參與者，目前有一些終端制造商已經(jīng)積極的與運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)合作，終端制造商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商簽訂分成協(xié)議，為用戶(hù)提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

3.4創(chuàng)新模式評(píng)估

根據(jù)以上分析，本文將商業(yè)模式創(chuàng)新總結(jié)為：圍繞核心移動(dòng)用戶(hù)這一中心，以三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商與虛擬運(yùn)營(yíng)商的合作模式為核心，抓住產(chǎn)品和技術(shù)兩大法寶，將利益分類(lèi)增加，建立起一個(gè)清晰、簡(jiǎn)單的移動(dòng)電子商務(wù)的商業(yè)模式。在該商業(yè)模式中，各個(gè)子合作模型中的利益分配相互獨(dú)立，減少各個(gè)模型中涉及到的參與者，減少利益分配的復(fù)雜性，進(jìn)而減小參與者的矛盾，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的同時(shí)使整條價(jià)值鏈趨于穩(wěn)定。

4總結(jié)

第2篇

中圖分類(lèi)號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-5812（2016）09-0006-04

摘要：輕資產(chǎn)商業(yè)模式一般具有投入較少固定資產(chǎn)的特點(diǎn)，重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，從而最大化地整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。但是，輕資產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式也會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。本文以當(dāng)當(dāng)為案例背景，對(duì)當(dāng)當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式做出分析，闡述其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的態(tài)勢(shì)下采取的輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)比當(dāng)當(dāng)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同商業(yè)模式，分析了當(dāng)當(dāng)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，從而歸納出電商輕資產(chǎn)商業(yè)模式所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，希望對(duì)管理層選擇商業(yè)模式時(shí)可以有所借鑒。

關(guān)鍵詞：電商 輕資產(chǎn) 商業(yè)模式 風(fēng)險(xiǎn) 供應(yīng)鏈

一、引言

在互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展以及全球化電子商務(wù)的推動(dòng)下，我國(guó)電子商務(wù)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。在經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)選擇后，一批以B2C經(jīng)營(yíng)模式為主的企業(yè)逐步成為網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)的主宰者，比較著名的有淘寶、京東商城、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國(guó)等企業(yè)網(wǎng)站，它們引領(lǐng)著我國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的新潮流，影響著我國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的發(fā)展方向，其運(yùn)營(yíng)模式值得探討。

（一） “輕資產(chǎn)”是一種以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的資本戰(zhàn)略，有助于電子商務(wù)企業(yè)價(jià)值提升

以輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，大多具有“低”財(cái)務(wù)投入、“小”資產(chǎn)規(guī)模、“輕”資產(chǎn)形態(tài)、“重”知識(shí)運(yùn)用、“高”投資效益等幾個(gè)特征（Rob van Ginneken，2008；戴謝爾、代明，2008；湯谷良、張茹，2012），通過(guò)整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)上下游之間關(guān)系，少量投入專(zhuān)有性固定資產(chǎn)，通過(guò)外包或租賃形式，杠桿利用其他企業(yè)的資源進(jìn)行生產(chǎn)改善和整合供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，最大限度地提高系統(tǒng)運(yùn)行效率，同時(shí)有效降低運(yùn)營(yíng)企業(yè)成本，以獲取企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其整合的范圍不僅包括品牌專(zhuān)利，也包括市場(chǎng)基礎(chǔ)資產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)的知識(shí)資產(chǎn)、客戶(hù)關(guān)系、渠道和網(wǎng)絡(luò)（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他學(xué)者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孫黎、朱武祥，2003）相關(guān)文獻(xiàn)所探討的無(wú)形資產(chǎn)，如技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力、供應(yīng)鏈、人力資源、管理制度等，因此輕資產(chǎn)可以將企業(yè)的資金更多地投入到非固定資產(chǎn)中，如知識(shí)資本，強(qiáng)調(diào)資本的價(jià)值創(chuàng)造力。

伴隨著信息技術(shù)和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，在市場(chǎng)、供需、物流、財(cái)務(wù)、管理等各個(gè)方面的信息實(shí)時(shí)共享，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化更加順暢，從某種程度上講，“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的產(chǎn)物，相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，電子商務(wù)企業(yè)會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略安排由“重資產(chǎn)模式”向“輕資產(chǎn)模式”過(guò)渡，蘋(píng)果、阿里、騰訊等企業(yè)發(fā)展正是如此，輕資產(chǎn)模式的價(jià)值導(dǎo)向使得這些電子商務(wù)企業(yè)財(cái)富快速積累。

（二）電子商務(wù)輕資產(chǎn)運(yùn)行的隱憂(yōu)

電商企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的財(cái)富效應(yīng)引起人們的關(guān)注，但是，隨著市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，B2C在發(fā)展過(guò)程中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。比如，電子商務(wù)交易存在著安全隱患。電子商務(wù)交易的安全問(wèn)題關(guān)系到用戶(hù)對(duì)企業(yè)的信任，直接關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)效益。再如，電子商務(wù)只是構(gòu)建了一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)，這張網(wǎng)要落地就必須融合一張實(shí)體的物流中心網(wǎng)。隨著電子商務(wù)的高速發(fā)展，物流配送費(fèi)用隨之增加，使得電商從輕資產(chǎn)向重資產(chǎn)過(guò)渡和轉(zhuǎn)變，而物流成本隨之成為電商企業(yè)最沉重的支出，電商面臨著“是自己做，還是外包”的兩難選擇。京東商城、易迅網(wǎng)，以及后來(lái)發(fā)展的蘇寧易購(gòu)等在面對(duì)物流體系的兩難局面時(shí)，選擇自建物流體系，雖然提高了對(duì)物流環(huán)節(jié)的控制力，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)張將面臨日益沉重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。此外還有輕資產(chǎn)企業(yè)融資約束問(wèn)題、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、創(chuàng)新問(wèn)題、無(wú)形資產(chǎn)安全問(wèn)題等，輕資產(chǎn)作為一種新經(jīng)濟(jì)形態(tài)還有很多問(wèn)題需要探討。

本文以當(dāng)當(dāng)為案例背景，對(duì)當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)商業(yè)模式做出分析，并通過(guò)對(duì)比當(dāng)當(dāng)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇的不同商業(yè)模式，分析運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步探索輕資產(chǎn)商業(yè)模式對(duì)電商企業(yè)未來(lái)發(fā)展的影響。

二、當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)商業(yè)模式分析

（一）當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展歷程

當(dāng)當(dāng)是由國(guó)內(nèi)著名出版機(jī)構(gòu)科文公司、美國(guó)IDG集團(tuán)、美國(guó)老虎基金、盧森堡劍橋集團(tuán)、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金共同投資成立的一家中文購(gòu)物網(wǎng)站。1999年11月，當(dāng)當(dāng)正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，最初以“網(wǎng)上書(shū)店”被大家所熟知。成立十余年來(lái)，當(dāng)當(dāng)不斷改變自身的營(yíng)銷(xiāo)模式和商品種類(lèi)，目前在線銷(xiāo)售的商品包括圖書(shū)、音像、服裝、家居百貨、化妝品、數(shù)碼、家電及母嬰用品等幾十個(gè)大類(lèi)，商品逾百萬(wàn)種，在庫(kù)圖書(shū)、音像商品超過(guò)80萬(wàn)種，百貨50余萬(wàn)種。

當(dāng)當(dāng)成立以來(lái)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展變化。第一階段為1999年至2005年，成立初期主要經(jīng)營(yíng)網(wǎng)上圖書(shū)業(yè)務(wù)，取得了一定的成績(jī)；第二階段為2006年至2009年，在圖書(shū)發(fā)展勢(shì)頭良好的情況下，當(dāng)當(dāng)開(kāi)始全面擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)品類(lèi)，推出第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)，這一階段也是電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展的熱門(mén)時(shí)期，繼而出現(xiàn)諸多效仿者；第三階段自2010年至今，2010年12月8日在紐交所掛牌上市，是當(dāng)當(dāng)發(fā)展歷程的里程碑，但之后國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者相繼進(jìn)行了大規(guī)模的改革，當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展也因此受到了影響。

2013年1月25日，當(dāng)當(dāng)對(duì)外更新了服務(wù)公告，免費(fèi)上門(mén)退換貨的城市擴(kuò)增至578個(gè)，涉及25個(gè)省，使得當(dāng)當(dāng)九成消費(fèi)者從中受益。2013年11月，當(dāng)當(dāng)在PC端、移動(dòng)客戶(hù)端以及當(dāng)當(dāng)電子書(shū)App等項(xiàng)目中，全方位接入微信支付和財(cái)付通。用戶(hù)在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上購(gòu)物、看書(shū)，只要在微信上綁定銀行卡，就能體驗(yàn)微信一鍵支付的便捷。2014年10月20日，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)”更名換標(biāo)，宣布更名為“當(dāng)當(dāng)”，并提出“敢做敢‘當(dāng)當(dāng)’”新口號(hào)、全新“當(dāng)當(dāng)猴”形象。 隨著當(dāng)當(dāng)?shù)牟粩喟l(fā)展，當(dāng)當(dāng)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也不斷發(fā)生著變化。

（二）當(dāng)當(dāng)采取的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略分析

1.當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)戰(zhàn)略。隨著電商之間競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和市場(chǎng)的逐步成熟，我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展正在從拓展市場(chǎng)、吸引用戶(hù)為重心，轉(zhuǎn)移到以客戶(hù)的體驗(yàn)為核心，而完善物流配套體系、提高消費(fèi)者滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度已經(jīng)成為電商參與市場(chǎng)角逐的關(guān)鍵籌碼。我國(guó)現(xiàn)有電商中，以天貓為代表的電商采取純服務(wù)平臺(tái)模式；京東商城是除淘寶外在B2C市場(chǎng)占領(lǐng)份額最多的電商企業(yè)，70%的外部投資用于購(gòu)地自建物流體系，其高速的物流配送效率，使得客戶(hù)認(rèn)可度越來(lái)越高；新興崛起的蘇寧易購(gòu)目前已獲得全國(guó)性快遞牌照及國(guó)內(nèi)150多個(gè)區(qū)域性快遞牌照；亞馬遜中國(guó)等其他電商采用自建物流加第三方物流。當(dāng)當(dāng)則一直致力于創(chuàng)新服務(wù)，在物流配送時(shí)選擇了混合模式，采用“自建物流中心，但配送環(huán)節(jié)全外包”模式的物流系統(tǒng)。目前，當(dāng)當(dāng)已與國(guó)內(nèi)104家“第三方物流企業(yè)”建立了合作關(guān)系，它們到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行娜∝浲馑汀．?dāng)當(dāng)在全國(guó)11個(gè)城市設(shè)有21個(gè)倉(cāng)庫(kù)，共37萬(wàn)多平方米，并在21個(gè)城市提供當(dāng)日達(dá)服務(wù)，在158個(gè)城市提供次日達(dá)服務(wù)， 在11個(gè)城市提供夜間遞服務(wù)。相比于京東商城、蘇寧等電商，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式。

2.當(dāng)當(dāng)商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)與不足分析。當(dāng)當(dāng)采取自建倉(cāng)儲(chǔ)體系但是外包運(yùn)輸配送的做法，可以降低企業(yè)重資本投入，減輕企業(yè)發(fā)展時(shí)期的資金壓力，有助于專(zhuān)心做好網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，避免分散自己的精力。同時(shí)，當(dāng)當(dāng)在與快遞公司合作時(shí)，其占快遞公司30%到40%的業(yè)務(wù)量，擁有較強(qiáng)的議價(jià)能力，處于非常有利的地位。任何一家企業(yè)都要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)當(dāng)堅(jiān)持走物流外包的路線，讓專(zhuān)業(yè)的人去做專(zhuān)業(yè)的事，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，這就要求當(dāng)當(dāng)有一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的第三方物流平臺(tái)。如果第三方的物流發(fā)展跟不上，當(dāng)當(dāng)?shù)挠脩?hù)體驗(yàn)將受到影響。2011年開(kāi)始，當(dāng)當(dāng)?shù)闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東商城、亞馬遜中國(guó)都將營(yíng)銷(xiāo)重心轉(zhuǎn)移到用戶(hù)體驗(yàn)上來(lái)，京東商城投入巨資建立亞洲最大的倉(cāng)儲(chǔ)中心，并搭建自己的物流隊(duì)伍，并推出了一系列特色服務(wù)，如“211 限時(shí)達(dá)”、次日達(dá)、晚間配送等，不斷提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。當(dāng)當(dāng)選擇與第三方物流合作，雖然擺脫了重資本的高投入，但是由于缺乏對(duì)合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齊，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，極大地影響了用戶(hù)體驗(yàn)，從而容易流失大量的客戶(hù)。根據(jù)當(dāng)當(dāng)?shù)呢?cái)報(bào)，2010年第一季度，當(dāng)當(dāng)市場(chǎng)份額占到中國(guó)B2C自主營(yíng)銷(xiāo)的10.7%，位居行業(yè)第二名，之后由于沒(méi)有充分利用上市的優(yōu)勢(shì)，到2014年市場(chǎng)份額僅占1.3%。由上可以看出，無(wú)論從客戶(hù)流量方面還是交易市場(chǎng)份額方面當(dāng)當(dāng)均呈現(xiàn)落后趨勢(shì)。

3.當(dāng)當(dāng)財(cái)務(wù)狀況。作為B2C行業(yè)先驅(qū)，當(dāng)當(dāng)在成立之初得到了用戶(hù)的認(rèn)可，迅速占領(lǐng)大部分市場(chǎng)份額，并保持高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。但之后由于行業(yè)涌現(xiàn)一大批發(fā)展迅猛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得當(dāng)當(dāng)告別了早期的輝煌歷史，一直處于虧損狀態(tài)，但從2013年第4季度（Q4）開(kāi)始，當(dāng)當(dāng)逐漸回歸盈利模式。當(dāng)當(dāng)從2011年第1季度（Q1）以來(lái)，到2013年第3季度（Q3），連續(xù)10個(gè)季度一直處于虧損狀態(tài)。在其的2013年財(cái)務(wù)報(bào)告中，凈營(yíng)業(yè)收入為63.25億元，同比增長(zhǎng)22%，大大低于行業(yè)平均水平，虧損達(dá)1.43億元。但是，2013年第1季度當(dāng)當(dāng)百貨類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售額連續(xù)第2個(gè)季度超過(guò)媒體類(lèi)產(chǎn)品，第2、3季度百貨表現(xiàn)更佳，并通過(guò)嚴(yán)格的運(yùn)營(yíng)管理于第四季度實(shí)現(xiàn)盈利。2014年第1季度，當(dāng)當(dāng)總營(yíng)業(yè)收入為17.4億元人民幣，相較去年同期13.3億元人民幣，同比增長(zhǎng)31%，凈利潤(rùn)為195.50萬(wàn)元人民幣。在一季度電子商務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)普遍放緩的背景下，2014年第2季度（Q2），當(dāng)當(dāng)總營(yíng)業(yè)收入為19.608億元，同比增長(zhǎng)31.3%，凈利潤(rùn)為2 880萬(wàn)元，而去年同期則為凈虧損6 390萬(wàn)元。2014年第3季度，當(dāng)當(dāng)總營(yíng)業(yè)收入為20.028億元，同比增長(zhǎng)31.3%。凈利潤(rùn)人民幣2 450萬(wàn)元，而上年同期凈虧損人民幣2 790萬(wàn)元。連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。見(jiàn)下表。

分析其主要原因可能是：（1）當(dāng)當(dāng)開(kāi)啟開(kāi)放平臺(tái)策略，2013年11月接入微信支付和財(cái)付通快捷直連的當(dāng)當(dāng)PC端，用戶(hù)直接用微信支付進(jìn)行web掃碼結(jié)算，使用戶(hù)支付變得方便快捷。2014年，當(dāng)當(dāng)開(kāi)放物流平臺(tái)，采用一種新的理念構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，為其提供商品儲(chǔ)存、分揀、包裝及全國(guó)1 200多個(gè)城市的貨到付款配送服務(wù)，提高了配送效率。這兩方面在一定程度上提高了用戶(hù)的購(gòu)物體驗(yàn)。（2）當(dāng)當(dāng)向綜合型電商轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略，同時(shí)打低價(jià)折扣牌。2013年9月時(shí)，當(dāng)當(dāng)宣布變身“時(shí)尚電商”。2014年8月，當(dāng)當(dāng)再次高調(diào)宣布，要做中國(guó)唯一一家擁有文化底蘊(yùn)的最大綜合類(lèi)時(shí)尚電商。事實(shí)上，在服裝品類(lèi)上的發(fā)力也給當(dāng)當(dāng)帶來(lái)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)當(dāng)服裝銷(xiāo)售以高于100%的增速連續(xù)六個(gè)季度增幅超過(guò)圖書(shū)，成為增長(zhǎng)最迅猛的品類(lèi)。開(kāi)放平臺(tái)無(wú)疑支持了當(dāng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)與持續(xù)盈利的主要?jiǎng)恿Α＃?）電商競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始回歸理性，價(jià)格戰(zhàn)有所平息。

三、當(dāng)當(dāng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析

如今，當(dāng)當(dāng)連續(xù)四個(gè)季度盈利，表明當(dāng)當(dāng)已擺脫價(jià)格戰(zhàn)，在轉(zhuǎn)型中走出可持續(xù)盈利模式。但是，隨著京東和阿里巴巴的上市，當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額仍然不高。這個(gè)市場(chǎng)，從來(lái)信奉的都是強(qiáng)者通吃法則。當(dāng)當(dāng)想利用輕資產(chǎn)的模式保持企業(yè)本身的靈活性的初衷是好的，但是在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中卻面臨一些風(fēng)險(xiǎn)。

（一） 第三方物流弊端

當(dāng)當(dāng)采用“倉(cāng)儲(chǔ)自建+城際同城外部合作”模式，2014年，當(dāng)當(dāng)“銀河1號(hào)”天津倉(cāng)儲(chǔ)中心正式投入使用，同時(shí)與四大民營(yíng)快遞公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。但是，在中國(guó)整體物流環(huán)境尚不完善，發(fā)達(dá)的獨(dú)立物流配送體系尚未形成。中國(guó)快遞企業(yè)大多出身草根，總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念上距離先進(jìn)的第三方物流服務(wù)水平還有較大差距，缺乏物流設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、運(yùn)作的綜合能力，野蠻裝卸、延誤、丟件、爆倉(cāng)等種種亂象都是其服務(wù)水平低下的突出表現(xiàn)。當(dāng)當(dāng)在全國(guó)有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齊，缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些合作伙伴的控制力弱，極大地影響了用戶(hù)體驗(yàn)，進(jìn)而消費(fèi)者會(huì)把這種出現(xiàn)問(wèn)題的負(fù)面情緒歸結(jié)為電商網(wǎng)站，而使電商網(wǎng)站的信譽(yù)與運(yùn)營(yíng)都受到影響。

所以說(shuō)，電商選擇輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，雖然擺脫了高資本的投入，但是也面臨著一定的風(fēng)險(xiǎn)。由于非核心業(yè)務(wù)外包出去，一方面其業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平參差不齊，另一方面電商對(duì)其質(zhì)量與服務(wù)的控制能力較弱，這都會(huì)影響到用戶(hù)的體驗(yàn)。因此，電商應(yīng)權(quán)衡利弊，“因地制宜”地選擇適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。而選擇輕資產(chǎn)商業(yè)模式，在某種程度上會(huì)降低非核心業(yè)務(wù)的品質(zhì)，影響用戶(hù)體驗(yàn)，這就需要電商企業(yè)相應(yīng)建立和完善專(zhuān)業(yè)化的第三方平臺(tái)。比如，選擇輕資產(chǎn)的物流模式，電商分別與不同快遞公司簽訂協(xié)議，根據(jù)物流公司經(jīng)營(yíng)理念制定相應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如果在配送方面遭到客戶(hù)投訴，快遞公司則應(yīng)對(duì)顧客及電商進(jìn)行相應(yīng)賠償。

（二）品牌建設(shè)與維護(hù)

最近幾年，當(dāng)當(dāng)?shù)幕钴S用戶(hù)有所上升，但其增長(zhǎng)速度略顯乏力，這主要是由于當(dāng)當(dāng)在不斷新增用戶(hù)的同時(shí)，流失用戶(hù)的比例也相對(duì)較高。首先，由于品牌的認(rèn)知變更需要一個(gè)過(guò)渡的過(guò)程，老用戶(hù)對(duì)當(dāng)當(dāng)“圖書(shū)電商”向“綜合電商”的品牌認(rèn)知轉(zhuǎn)移沒(méi)有跟上；其次，部分新用戶(hù)是在當(dāng)當(dāng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中被大力度促銷(xiāo)吸引來(lái)的，對(duì)當(dāng)當(dāng)缺乏持續(xù)的依賴(lài)。同時(shí)，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)分析，當(dāng)當(dāng)用戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)偏低，用戶(hù)粘性需要提升。因此，當(dāng)當(dāng)亟需強(qiáng)化“綜合電商”的品牌形象，尤其是扭轉(zhuǎn)三、四、五線城市的消費(fèi)者對(duì)當(dāng)當(dāng)品牌的認(rèn)知。加大市場(chǎng)推廣力度，針對(duì)用戶(hù)對(duì)當(dāng)當(dāng)品牌認(rèn)知問(wèn)題，不僅加大網(wǎng)絡(luò)廣告的精準(zhǔn)投放力度，同時(shí)也要強(qiáng)化線下推廣等多種方式的共同配合。

電商輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成功的首要條件是擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，而電商核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是品牌建設(shè)。如果電商沒(méi)有明確良好的品牌形象，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)或重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率偏低，企業(yè)將無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。品牌形象受損主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，首先，由于企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包出去，對(duì)其質(zhì)量等不能很好地把控，如果影響到用戶(hù)的體驗(yàn)，將其歸因于電商，則會(huì)使電商的品牌形象大打折扣，這就需要電商對(duì)非核心業(yè)務(wù)制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。其次，目前大多數(shù)輕資產(chǎn)模式的電商更多的是擁有無(wú)形資產(chǎn)。比如，它們除了自營(yíng)商品之外，還有較多的入駐商家，但是，當(dāng)入駐商家產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題之后，消費(fèi)者可能將其歸因于所在的電商平臺(tái)，從而對(duì)品牌形象產(chǎn)生負(fù)面影響。所以，電商企業(yè)應(yīng)提前與入駐商家簽訂協(xié)議，使得入駐商家確保提供商品的質(zhì)量與服務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

四、結(jié)論

總之，隨著互聯(lián)網(wǎng)以及電商采用差異化戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)，平臺(tái)類(lèi)型電商的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純的價(jià)格廝殺，電商在格局和模式上將會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)了2014年、2015年的喧囂，2016年的電商行業(yè)可能會(huì)產(chǎn)生更劇烈的震蕩，無(wú)論是用戶(hù)、業(yè)務(wù)模式，還是外延上，因此電商應(yīng)積極理性地尋找適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。本文建議實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）提高平臺(tái)業(yè)務(wù)商品與服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)控制

目前，通過(guò)網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)商品已經(jīng)逐漸成為人們生活方式的一部分，而網(wǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題最為客戶(hù)所擔(dān)憂(yōu)，假冒盜版書(shū)籍也被越來(lái)越多的人們所詬病。當(dāng)當(dāng)想要保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，提高增加用戶(hù)粘性，首先需要保證商品質(zhì)量，進(jìn)行內(nèi)部清查整頓，加強(qiáng)自身進(jìn)貨渠道管理；對(duì)于入駐商家設(shè)置相應(yīng)的準(zhǔn)入機(jī)制，提供相應(yīng)的資質(zhì)證，并張貼到店鋪?lái)?yè)面；商家若被發(fā)現(xiàn)提供虛假產(chǎn)品，知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)產(chǎn)品，應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施；開(kāi)通第三方評(píng)價(jià)體系，而不是僅僅依靠在商品頁(yè)面上的評(píng)價(jià)，使客戶(hù)擁有一個(gè)公共的平臺(tái)進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇；重視客戶(hù)投訴，配備相應(yīng)的保險(xiǎn)措施，充分保障顧客的利益，使客戶(hù)能夠放心購(gòu)買(mǎi)商品。同時(shí)，提高自身的服務(wù)質(zhì)量，比如通過(guò)建立網(wǎng)購(gòu)商品物流的跟蹤系統(tǒng)，及時(shí)向消費(fèi)者反饋商品的遞送信息；客戶(hù)在網(wǎng)購(gòu)過(guò)程中遇到問(wèn)題，與客戶(hù)進(jìn)行溝通解決；制定并公開(kāi)嚴(yán)格的隱私保護(hù)措施等等，用戶(hù)只有擁有愉快的購(gòu)物體驗(yàn)，才能樹(shù)立在當(dāng)當(dāng)購(gòu)物的信心，有利于培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度，使顧客成為當(dāng)當(dāng)?shù)闹覍?shí)顧客，增加當(dāng)當(dāng)?shù)钠放苾r(jià)值，避免與其他網(wǎng)站陷入價(jià)格戰(zhàn)之中。

（二）注重客戶(hù)行為分析，提高研發(fā)費(fèi)用投入，挽回潛在流失客戶(hù)

電商企業(yè)只有對(duì)消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物行為特征進(jìn)行深入研究分析，才能更好地了解消費(fèi)者的需求，使企業(yè)更加重視以消費(fèi)者為核心的營(yíng)銷(xiāo)理念，通過(guò)創(chuàng)新的技術(shù)手段和經(jīng)營(yíng)行為來(lái)吸引消費(fèi)者，提高企業(yè)流量及轉(zhuǎn)化率。而且加大研發(fā)費(fèi)用投入，利用數(shù)據(jù)建立流失預(yù)警模型以及網(wǎng)站流量統(tǒng)計(jì)結(jié)果，采取相應(yīng)措施挽回潛在的流失用戶(hù)。根據(jù)流量統(tǒng)計(jì)主動(dòng)推薦消費(fèi)者感興趣的促銷(xiāo)商品；建立模型在成千上萬(wàn)的瀏覽者中高效、準(zhǔn)確、及時(shí)地挖掘出潛在客戶(hù)，并進(jìn)行精準(zhǔn)的客戶(hù)推薦產(chǎn)品策略等等，讓數(shù)據(jù)為用戶(hù)服務(wù)。另外，研究顯示，在電子商務(wù)環(huán)境下，面對(duì)與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品相同或類(lèi)似的情況下，大多數(shù)顧客在進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)對(duì)比選擇時(shí)考慮最多的是價(jià)格因素，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是產(chǎn)品品質(zhì)的喪失和企業(yè)利潤(rùn)的流失，是一個(gè)雙輸?shù)慕Y(jié)局，解決這一困局的最重要的途徑就是加大研發(fā)投入，盡量避免價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)更好滿(mǎn)足客戶(hù)使用價(jià)值來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。

（三）改善資金流結(jié)構(gòu)，提升毛利率，降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用

當(dāng)當(dāng)應(yīng)首先采取相應(yīng)措施降低其運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情況下，通過(guò)開(kāi)源節(jié)流，采用新的倉(cāng)儲(chǔ)管理技術(shù)，開(kāi)放物流戰(zhàn)略聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)對(duì)第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。具體措施主要包括：（1）將庫(kù)存控制在最低水平，追求零庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)。通過(guò)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，保證低庫(kù)存，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)。（2）降低退貨比率。對(duì)商品品種進(jìn)行適當(dāng)選擇，商品質(zhì)量和配送服務(wù)等盡量滿(mǎn)足顧客需要，降低退貨率，從而降低企業(yè)的退貨成本。（3）根據(jù)不同商品類(lèi)別建立不同的配送中心，提高配送中心作業(yè)效率和專(zhuān)業(yè)化作業(yè)程度，降低配送中心的管理和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

（四） 建立顧客評(píng)價(jià)體系，提高客戶(hù)忠誠(chéng)度

顧客通過(guò)網(wǎng)站頁(yè)面、客服人員、配送人員了解企業(yè)，而物流配送人員的自身素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度都極大影響著客戶(hù)的購(gòu)物體驗(yàn)，影響著客戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，也會(huì)對(duì)企業(yè)的形象造成不可估量的影響。因此，對(duì)于當(dāng)當(dāng)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該建立完善的顧客評(píng)價(jià)體系，與物流公司達(dá)成協(xié)議，加強(qiáng)對(duì)物流配送人員的監(jiān)督和管理，把物流配送的服務(wù)質(zhì)量與薪資水平掛鉤，促進(jìn)物流配送人員改進(jìn)自身的服務(wù)質(zhì)量，帶給顧客良好的購(gòu)物體驗(yàn)。同時(shí)，當(dāng)當(dāng)應(yīng)采取有效的激勵(lì)機(jī)制，比如評(píng)論獲得的積分可以抵現(xiàn)，鼓勵(lì)顧客發(fā)表商品的評(píng)價(jià)，不刪掉對(duì)于商品的負(fù)面評(píng)價(jià)，力求客觀真實(shí)地反映商品的質(zhì)量和特點(diǎn)，以幫助顧客更好地選購(gòu)商品，減少退換貨次數(shù)，提高顧客滿(mǎn)意度。Z

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第3篇

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；商業(yè)模式；平臺(tái)模式；賽道優(yōu)勢(shì)

1引言

2015年7月4日國(guó)務(wù)院印發(fā)《國(guó)務(wù)院關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，文件指出：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’是把互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域深度融合，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。隨后越來(lái)越多的企業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮當(dāng)中，形成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)布局”。尤其是對(duì)于傳統(tǒng)線下貿(mào)易型企業(yè)，通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”建立線上營(yíng)銷(xiāo)渠道、新型物流管理等，向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向靠攏，重塑了企業(yè)的商業(yè)模式，為企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略升級(jí)提供了新的思路。

2疫情下傳統(tǒng)實(shí)體店式貿(mào)易型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)及商業(yè)模式分析

2020年的疫情為整個(gè)行業(yè)敲響警鐘，透過(guò)黑天鵝事件都在反思行業(yè)的短板，倒逼傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變化。加速迭代，升級(jí)為數(shù)字化、平臺(tái)化企業(yè)，若迭代成功，變身更高維度的企業(yè)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)，一般依靠實(shí)體店作為主要的銷(xiāo)售渠道，主要盈利模式采用的是購(gòu)銷(xiāo)式（簡(jiǎn)單分銷(xiāo)式或者B2C模式），存在嚴(yán)重采銷(xiāo)不對(duì)等現(xiàn)象，由于先采后銷(xiāo)導(dǎo)致的存貨積壓和實(shí)體店運(yùn)營(yíng)等投資，所以一般屬于重資產(chǎn)模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)瞬間消失，很多實(shí)體店運(yùn)營(yíng)被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現(xiàn)為現(xiàn)金流壓力，在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，容易導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺甚至斷裂風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致了傳統(tǒng)門(mén)店的倒閉。這類(lèi)實(shí)體店盈利模式（B2C）在疫情下的競(jìng)爭(zhēng)力被加速降低。

3產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)商業(yè)模式的變革

3.1以流量為代表的新型獲客模式應(yīng)用

在傳統(tǒng)實(shí)體店?duì)I銷(xiāo)模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產(chǎn)品等因素，其中商圈布局對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)影響尤為關(guān)鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實(shí)體店不得不將倉(cāng)儲(chǔ)中心遷移到遠(yuǎn)離核心商圈的位置，現(xiàn)場(chǎng)只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業(yè)租賃成本，但同時(shí)又增加了貨物運(yùn)輸、商品管理成本等，傳統(tǒng)實(shí)體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點(diǎn)，追求利潤(rùn)最大化。在最近幾年來(lái)，隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)了全新的機(jī)遇，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)逐步向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，形成基于產(chǎn)品線上化的全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)渠道。如天貓?jiān)?020年雙11全球狂歡季的實(shí)時(shí)成交額突破3723億元，創(chuàng)造了新消費(fèi)的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛(ài)季單日累計(jì)下單金額突破2715億元[1]。營(yíng)銷(xiāo)線上化也給傳統(tǒng)線下實(shí)體店帶來(lái)了巨大的沖擊，從“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)業(yè)布局來(lái)看，那些傳統(tǒng)被定義為銷(xiāo)售核心因素的地域、商圈等優(yōu)勢(shì)瞬間瓦解，實(shí)則形成降維打擊。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下取而代之的核心競(jìng)爭(zhēng)力是流量及流量轉(zhuǎn)化，尤其是精準(zhǔn)流量成了企業(yè)更為寶貴的資源，所以各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)不惜斥巨資爭(zhēng)奪流量。抖音公布的數(shù)據(jù)顯示，2021年春晚抖音紅包總互動(dòng)次數(shù)達(dá)703億次，快手在除夕當(dāng)天，用戶(hù)領(lǐng)取紅包總次數(shù)達(dá)90.3億。支付寶數(shù)據(jù)則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶(hù)上漲了近270%，“紅包”相關(guān)搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過(guò)平臺(tái)模式賦能到線上商家端口，加速流量轉(zhuǎn)化和變現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的單一的獲客渠道，通過(guò)線上運(yùn)營(yíng)渠道降低了傳統(tǒng)實(shí)體店的運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)一步提高了流量轉(zhuǎn)化與變現(xiàn)。

3.2從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)用戶(hù)的思維模式變更

在傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式角度，更注重的是對(duì)商品的營(yíng)銷(xiāo)，認(rèn)為通過(guò)降低商品的成本、提高商品品質(zhì)等可以取得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需要的已經(jīng)不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，而是解決一個(gè)問(wèn)題的方案，用戶(hù)才是企業(yè)最終價(jià)值的創(chuàng)造點(diǎn)，深度挖掘并滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高客戶(hù)復(fù)購(gòu)率和消費(fèi)頻次，在增加用戶(hù)粘度同時(shí)又獲取附加價(jià)值，才是企業(yè)獲得超額收益的主要舉措。國(guó)美零售華南大區(qū)總經(jīng)理宋林林曾在“8.18嗨購(gòu)節(jié)”媒體見(jiàn)面會(huì)上說(shuō)道，“將新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新技術(shù)融入華南國(guó)美新零售變革探索的路徑中,以提升消費(fèi)者生活品質(zhì)為目標(biāo)，加快華南國(guó)美轉(zhuǎn)型速度”。其實(shí)歸根結(jié)底，用戶(hù)的需求才是企業(yè)價(jià)值的核心所在，一類(lèi)商品只是用戶(hù)的某一種需求，其還有更多的需求未被發(fā)覺(jué)，深耕用戶(hù)，才可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。所以基于會(huì)員，深度賦能滿(mǎn)足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)收益是經(jīng)營(yíng)用戶(hù)的重要思路。

3.3基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的先銷(xiāo)后采和新型“0”庫(kù)存管理模式

備受追捧互聯(lián)網(wǎng)模式下打破了傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)和先采后銷(xiāo)束縛，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購(gòu)發(fā)貨，以降低實(shí)物采購(gòu)量，也有企業(yè)通過(guò)在供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)設(shè)立虛擬庫(kù)房的模式，實(shí)現(xiàn)即銷(xiāo)即采，基本實(shí)現(xiàn)了“0”庫(kù)存管理模式。對(duì)于一些上述條件不成立的企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)模式下充分利用大數(shù)據(jù)庫(kù)存管理優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)，從而實(shí)現(xiàn)以銷(xiāo)定采。以上均為實(shí)務(wù)中提高存貨周轉(zhuǎn)率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。

4產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的典型成功應(yīng)用案例分析

萬(wàn)表創(chuàng)立于2011年，旗下萬(wàn)表平臺(tái)（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，平臺(tái)業(yè)務(wù)包括品牌新表銷(xiāo)售、二手表交易、手表直播服務(wù)、手表品牌運(yùn)營(yíng)、渠道代運(yùn)營(yíng)、萬(wàn)表學(xué)院、鐘表實(shí)驗(yàn)室、鐘表維修鑒定、萬(wàn)表名表體驗(yàn)中心等。通過(guò)近10年的經(jīng)營(yíng)，由一家單一貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展成為全球最大的手表電商平臺(tái)，最大的專(zhuān)業(yè)二手表交易平臺(tái)。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式角度分析，主要是通過(guò)以下重點(diǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)賽道優(yōu)勢(shì)，在眾多企業(yè)中脫穎而出。

4.1價(jià)值定位：直擊行業(yè)和客戶(hù)痛點(diǎn)，利用賽道優(yōu)勢(shì)，提供行業(yè)和產(chǎn)業(yè)解決方案

萬(wàn)表致力于改善行業(yè)客戶(hù)服務(wù)，在創(chuàng)立伊始，主要是以手表貿(mào)易為主，即向境內(nèi)外進(jìn)口采購(gòu)優(yōu)質(zhì)手表向境內(nèi)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)戰(zhàn)略部署的需求，單一的產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)已經(jīng)不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，針對(duì)消費(fèi)者對(duì)奢侈品行業(yè)最敏感的因素入手，成立了萬(wàn)表手表鑒定中心，為手表行業(yè)產(chǎn)品保質(zhì)保真保駕護(hù)航；為進(jìn)一步改善手表維修市場(chǎng)魚(yú)龍混雜的現(xiàn)狀，提升用戶(hù)對(duì)貴重手表后續(xù)的維修保養(yǎng)的體驗(yàn)感，成立了萬(wàn)表維修保養(yǎng)中心，成了行業(yè)的標(biāo)桿旗幟；為滿(mǎn)足市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)二手手表的循環(huán)利用和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)增值，開(kāi)通了二手表平臺(tái)服務(wù)。綜合而言，萬(wàn)表立足產(chǎn)業(yè)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務(wù)，具體體現(xiàn)在如下兩方面：對(duì)于新表而言，在新表購(gòu)買(mǎi)時(shí)提供鑒定服務(wù)實(shí)現(xiàn)保真，消費(fèi)者在使用過(guò)程中提供全生命鏈條的維修保養(yǎng)服務(wù)，若手表持有者想處置該手表，萬(wàn)表提供專(zhuān)業(yè)二手平臺(tái)助力實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)新表的閉環(huán)管理。對(duì)于二手表而言，在萬(wàn)表平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)二手表時(shí)，提供鑒定服務(wù)實(shí)現(xiàn)保真，消費(fèi)者在使用過(guò)程中提供維修保養(yǎng)服務(wù)，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過(guò)萬(wàn)表提供專(zhuān)業(yè)二手平臺(tái)助力實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)該二手表的循環(huán)利用和二次的閉環(huán)管理。為進(jìn)一步推進(jìn)客戶(hù)服務(wù)升級(jí)，萬(wàn)表于2020年開(kāi)始了CNAS/CMA雙認(rèn)證國(guó)家級(jí)專(zhuān)項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室的籌建工作，本實(shí)驗(yàn)室將是行業(yè)內(nèi)首家、規(guī)模最大、品類(lèi)最全的實(shí)驗(yàn)室，萬(wàn)表實(shí)驗(yàn)室為手表行業(yè)作專(zhuān)業(yè)保障，規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將是萬(wàn)表實(shí)驗(yàn)室的未來(lái)重要使命。

4.2利用SaaS優(yōu)勢(shì)，全面生態(tài)化部署，打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界，逐步形成以手表產(chǎn)業(yè)為核心，奢侈品產(chǎn)業(yè)多方位發(fā)展的產(chǎn)業(yè)矩陣鋪排

萬(wàn)表基于產(chǎn)品矩陣布局安排，從單一手表貿(mào)易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶(hù)和行業(yè)需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶(hù)，深化產(chǎn)業(yè)布局。在行業(yè)中獲得了如下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.2.1深入SaaS布局，打破傳統(tǒng)平臺(tái)直營(yíng)模式和商家的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙方互利共贏通過(guò)鏈接用戶(hù)+商家+商品+服務(wù)，打通了客戶(hù)端和商家端環(huán)節(jié)，并提供技術(shù)創(chuàng)新及品牌賦能。萬(wàn)表以搭建手表產(chǎn)業(yè)平臺(tái)為使命，賦能服務(wù)手表產(chǎn)業(yè)，為入駐商家和消費(fèi)者提供了可靠的手表貿(mào)易和配套服務(wù)平臺(tái)，基于此，商家實(shí)現(xiàn)了商品交易的同時(shí)，萬(wàn)表實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)價(jià)值，二者充分實(shí)現(xiàn)互利共贏價(jià)值最大化。

4.2.2供應(yīng)鏈賦能，增加平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力為入駐商家，提供供應(yīng)鏈服務(wù)，通過(guò)優(yōu)勢(shì)資源增加商家在交易中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促成商品交易，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)、商家良性循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)由B2C到S2B2C模式的轉(zhuǎn)變。

4.2.3產(chǎn)業(yè)壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬(wàn)表自然與奢侈品存在太多的關(guān)聯(lián)，通過(guò)私域會(huì)員流量轉(zhuǎn)化，拓展至其他奢侈品的銷(xiāo)售，將是刺激企業(yè)第二利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的重要方向。立足客戶(hù)需求，提供全方位個(gè)性化服務(wù)，基于手表生態(tài)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步深化賦能服務(wù)，利用高頻優(yōu)質(zhì)會(huì)員體系，打造奢侈品營(yíng)銷(xiāo)全方位部署。

4.3產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由銷(xiāo)售產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)用戶(hù)的理念轉(zhuǎn)變

4.3.1深入數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化萬(wàn)表作為掌握海量數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量和轉(zhuǎn)化率是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。萬(wàn)表具有強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，摒棄傳統(tǒng)銷(xiāo)售商品思維，向經(jīng)營(yíng)用戶(hù)角度轉(zhuǎn)變，通過(guò)深度賦能服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

4.3.2強(qiáng)化會(huì)員管理，增加會(huì)員黏性，實(shí)現(xiàn)會(huì)員消費(fèi)由低頻向高頻轉(zhuǎn)化會(huì)員是萬(wàn)表的核心資源，也是所有互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式的最主要資產(chǎn)。萬(wàn)表充分利用行業(yè)大咖、資深新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、奢侈品腕表合作盟友等，通過(guò)APP、微信公眾號(hào)、微博、頭條、抖音等開(kāi)展會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)，不斷開(kāi)拓新的流量，從而獲得新的優(yōu)質(zhì)會(huì)員，為更好賦能服務(wù)奠定基礎(chǔ)。在獲取新會(huì)員的同時(shí)，萬(wàn)表通過(guò)線上線下多渠道和會(huì)員形成互動(dòng)，增強(qiáng)二者黏性及對(duì)平臺(tái)的信賴(lài)度，為會(huì)員提供更好更優(yōu)的服務(wù)。

4.3.3打造萬(wàn)表傳媒平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多邊互利共贏圍繞萬(wàn)表媒體矩陣和萬(wàn)表自媒體矩陣，聯(lián)合眾多合作伙伴，創(chuàng)作專(zhuān)業(yè)、優(yōu)質(zhì)的文章、短視頻、直播等內(nèi)容，打造開(kāi)放的手表及時(shí)尚內(nèi)容平臺(tái)，為手表消費(fèi)者、愛(ài)好者提供優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)的內(nèi)容服務(wù)，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺(tái)，為行業(yè)內(nèi)主播等提供展示自己的平臺(tái)。同時(shí)也打通了品牌、商家、專(zhuān)業(yè)媒體人、手表愛(ài)好者環(huán)節(jié)，助力多方實(shí)現(xiàn)互利共贏。

4.3.4打造萬(wàn)表產(chǎn)學(xué)研一體化，突出賽道優(yōu)勢(shì)為賦能手表產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)表聯(lián)合中檢，依托萬(wàn)表學(xué)院優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)手表行業(yè)、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和核心能力展開(kāi)研究，基于最新理論研究成果和實(shí)踐應(yīng)用對(duì)手表產(chǎn)業(yè)從業(yè)者和愛(ài)好者定期展開(kāi)培訓(xùn)服務(wù)，為鐘表行業(yè)培養(yǎng)、輸送大量專(zhuān)業(yè)技術(shù)型人才。在賦能行業(yè)和增加產(chǎn)業(yè)壁壘的同時(shí)，也獲得了大量用戶(hù)的青睞，增強(qiáng)了會(huì)員黏性，突出賽道優(yōu)勢(shì)。

第4篇

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顧名思義就是將移動(dòng)通信與互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合，借助手機(jī)、Ipad等移動(dòng)終端通過(guò)連接網(wǎng)絡(luò)來(lái)服務(wù)用戶(hù)。對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式進(jìn)行研究。盈利模式，簡(jiǎn)單來(lái)講就是企業(yè)賺錢(qián)的方法和渠道，是一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)的關(guān)鍵。

一、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的影響因素

（1）用戶(hù)規(guī)模。用戶(hù)規(guī)模是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)，只有擁有龐大的用戶(hù)基礎(chǔ)才能有持久健康的盈利模式。這很容易理解，比如說(shuō)騰訊，自九十年代成立以來(lái)，迅速積累用戶(hù)。如今QQ注冊(cè)用戶(hù)已超過(guò)10億。自微信出現(xiàn)，用戶(hù)加速積累。如今微信的用戶(hù)規(guī)模不可小覷，這就給騰訊難以取代的盈利渠道優(yōu)勢(shì)。在BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭企業(yè)中，騰訊的用戶(hù)基礎(chǔ)和規(guī)模是取勝的關(guān)鍵，也是其他企業(yè)無(wú)法企及的高度。所以，當(dāng)企業(yè)面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)巨大市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)，不應(yīng)急于求成，培育用戶(hù)規(guī)模才是首要目的。

（2）產(chǎn)品與服務(wù)的差異化。無(wú)論處在什么時(shí)代，能不能形成良好的盈利模式使企業(yè)盈利本質(zhì)上來(lái)講仍然是產(chǎn)品和服務(wù)說(shuō)話。這樣才能吸引用戶(hù)為之付費(fèi)，形成盈利并帶來(lái)流量，形成良性循環(huán)。于是，我們很自然的會(huì)想到蘋(píng)果傳奇的DNA。Iphone的出現(xiàn)帶來(lái)了虛擬鍵盤(pán)。而且，Iphone+APPStore的創(chuàng)新為用戶(hù)帶來(lái)了前所未有的體驗(yàn)，從而也開(kāi)創(chuàng)了“終端+應(yīng)用”的商業(yè)模式。所以，沒(méi)有好的產(chǎn)品和服務(wù)，盈利模式再好也是設(shè)計(jì)出來(lái)的。深入洞察用戶(hù)的需求，進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的不斷創(chuàng)新。

（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)者習(xí)慣。在開(kāi)放的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，業(yè)務(wù)提供者相對(duì)較多。所以封閉市場(chǎng)環(huán)境中粗放的盈利模式是難以適應(yīng)的。此外，廣大網(wǎng)民早已習(xí)慣免費(fèi)的服務(wù)及分享的樂(lè)趣和滿(mǎn)足，但企業(yè)在長(zhǎng)足發(fā)展的要求下“免費(fèi)時(shí)代”向“收費(fèi)時(shí)代”的過(guò)渡成為必然。所以，前向用戶(hù)付費(fèi)的主觀意愿同樣也對(duì)企業(yè)盈利模式造成影響。

二、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)主要的盈利模式

時(shí)下，技術(shù)與市場(chǎng)的不斷成熟，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。所以，只有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)真正為客戶(hù)所接收，才會(huì)愿意花錢(qián)，企業(yè)才會(huì)盈利，形成良性循環(huán)。從收入的來(lái)源看，主要分為前向收費(fèi)和后向收費(fèi)即向客戶(hù)和廣告商收費(fèi)。概括起來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式主要有以下幾類(lèi)：

（1）交叉補(bǔ)貼模式。交叉補(bǔ)貼模式最典型的案例就是吉利的“剃刀和刀片”的模式，即以一種基礎(chǔ)性產(chǎn)品低價(jià)或免費(fèi)出售同時(shí)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，相關(guān)產(chǎn)品則實(shí)行收費(fèi)的一種模式。因?yàn)橛脩?hù)規(guī)模的要求以及消費(fèi)者求廉的心理，免費(fèi)成為大勢(shì)所趨，企業(yè)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)將成本分?jǐn)偟綇?qiáng)大的用戶(hù)群上。

生活中交叉補(bǔ)貼模式包括付費(fèi)人群給不付費(fèi)人群提供補(bǔ)貼，比如我們常見(jiàn)的自助餐廳女士半價(jià)兒童免費(fèi)的定價(jià)辦法；“免費(fèi)+收費(fèi)”的盈利模式，正如上文提到的蘋(píng)果帝國(guó)的盈利模式正是典型；日后付費(fèi)補(bǔ)貼當(dāng)前免費(fèi)的交叉補(bǔ)貼模式，比如運(yùn)營(yíng)商交費(fèi)送手機(jī)，簽約手機(jī)使用年限就免費(fèi)贈(zèng)送手機(jī)。

（2）內(nèi)容付費(fèi)模式。簡(jiǎn)單來(lái)講就是用戶(hù)為使用的應(yīng)用和內(nèi)容付費(fèi)的一種模式。長(zhǎng)期以來(lái)，廣大網(wǎng)民習(xí)慣了免費(fèi)服務(wù)模式。高質(zhì)量的內(nèi)容不是免費(fèi)的午餐，優(yōu)秀的內(nèi)容是高價(jià)的商品。所以要培養(yǎng)起網(wǎng)民的付費(fèi)意識(shí)和習(xí)慣。用戶(hù)的使用習(xí)慣對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。培養(yǎng)用戶(hù)的付費(fèi)習(xí)慣取決于企業(yè)是否能為用戶(hù)提供差異化，有吸引力的內(nèi)容。內(nèi)容付費(fèi)這種盈利模式將逐步變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，成為時(shí)下最重要的盈利模式。

（3）前向+后向模式。前項(xiàng)收費(fèi)是向用戶(hù)直接收費(fèi)。比如用戶(hù)的流量費(fèi)用。按照時(shí)長(zhǎng)或者流量收費(fèi)等。如前所說(shuō)，由用戶(hù)買(mǎi)單的產(chǎn)品必須有其差異性，著重打造內(nèi)容的個(gè)性化，為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值。同時(shí)，收費(fèi)的形式必須要靈活，多元化以滿(mǎn)足用戶(hù)的不同需求；后向收費(fèi)，主要是廣告收入、平臺(tái)占用費(fèi)以及供應(yīng)商的分成。用戶(hù)自身是不需要付錢(qián)的，都由企業(yè)買(mǎi)單。由于消費(fèi)者長(zhǎng)期的免費(fèi)體驗(yàn)和習(xí)慣，后向收入的模式仍然是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代盈利的主要來(lái)源。

三、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式在探索中成熟

（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式尚不成熟。首先，目前中國(guó)市場(chǎng)智能手機(jī)普及率還不是很高。這不利于良好的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的形成；其次，廣大網(wǎng)友對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的接受還需要一個(gè)過(guò)程。在一些新的應(yīng)用和業(yè)務(wù)上還在嘗試階段；第三，一些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)尚未形成清晰的盈利模式，比如第三方支付的流程、方式以及安全性；最后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式來(lái)看，形成良好的盈利模式也存在困難。很多企業(yè)一味的經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)，而眾所周知，如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是平臺(tái)為王的年代，沒(méi)有基礎(chǔ)核心的業(yè)務(wù)。那么，就很難形成“免費(fèi)+收費(fèi)”的盈利模式。

（2）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式探索。第一，正確的客戶(hù)定位。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶(hù)群與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的客戶(hù)必然是存在差異的。經(jīng)過(guò)調(diào)查，更多的年輕時(shí)尚人群更易接受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，所以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的客戶(hù)呈現(xiàn)“時(shí)尚消費(fèi)大眾消費(fèi)商務(wù)應(yīng)用價(jià)值”的發(fā)展道路。

第二，差異化與個(gè)性化的“內(nèi)容產(chǎn)品”。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，資費(fèi)由“免費(fèi)模式”轉(zhuǎn)變到“收費(fèi)模式”對(duì)內(nèi)容提出了更高的要求，所以企業(yè)要以客戶(hù)體驗(yàn)為中心，加強(qiáng)業(yè)務(wù)和內(nèi)容的差異化。以高質(zhì)量的內(nèi)容培養(yǎng)用戶(hù)的付費(fèi)習(xí)慣。

第三，企業(yè)平臺(tái)建設(shè)，形成良好的生態(tài)系統(tǒng)。這就涉及到企業(yè)價(jià)值鏈整合的問(wèn)題。企業(yè)以用戶(hù)需求為基礎(chǔ)，加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的合作，合理分配利潤(rùn)，調(diào)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈企業(yè)的積極性，實(shí)現(xiàn)“合作共贏”。

第四，合理的資費(fèi)。

最后，加快網(wǎng)絡(luò)覆蓋，4G的普及也有利于新時(shí)代健康盈利模式的形成。

總之，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)熬持續(xù)的發(fā)展，健康持續(xù)的盈利模式是關(guān)鍵。良好的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境正在形成，也為其盈利模式創(chuàng)造了條件。盈利模式的創(chuàng)新刻不容緩。在產(chǎn)業(yè)鏈各方的共同努力下，持續(xù)健康的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式指日可待。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng) 家居室內(nèi)空間 公共空間

中圖分類(lèi)號(hào)：G282 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章號(hào)：1009-914X（2017）03-0317-01

正文

現(xiàn)在的電子商務(wù)模式有很多種類(lèi)：一，企業(yè)與消費(fèi)者之間的電子商務(wù)模式（B2C）。如：京東 。二，企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務(wù)（B2B）。如：阿里巴巴。三，消費(fèi)者之間的電子商務(wù)模式（C2C）。如：淘寶網(wǎng)。以及還有O2O，ABC，C2F這些互聯(lián)網(wǎng)模式。

傳統(tǒng)的空間設(shè)計(jì)與科學(xué)基本上是沒(méi)有關(guān)聯(lián)性的，隨著社會(huì)的發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，很多傳統(tǒng)的行業(yè)都在默默地改變著，不改變就意味著被社會(huì)所淘汰，這幾年對(duì)于大學(xué)生的教育專(zhuān)業(yè)也新增了很多新型的專(zhuān)業(yè)比如：藝術(shù)與科學(xué)。之所以出現(xiàn)這類(lèi)新型專(zhuān)業(yè)正式應(yīng)對(duì)了社會(huì)的發(fā)展，探索藝術(shù)與科學(xué)如何的結(jié)合起來(lái)，更好的推廣藝術(shù)，更好的讓大眾群體接受藝術(shù)，提高大眾人的審美眼光。藝術(shù)分為很多種類(lèi)，大致的分為商業(yè)藝術(shù)以及純藝術(shù)。建筑空間設(shè)計(jì)是商業(yè)藝術(shù)的一個(gè)分支，我們?cè)撊绾闻c互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來(lái)，才能更加的推廣室內(nèi)設(shè)計(jì)，對(duì)未來(lái)的中國(guó)室內(nèi)設(shè)計(jì)的發(fā)展起到了推動(dòng)的作用，趕上國(guó)際化的腳步。

目前為止在公共空間設(shè)計(jì)以及家居室內(nèi)設(shè)計(jì)中也出現(xiàn)過(guò)很多網(wǎng)站比如：有住網(wǎng)，圖滿(mǎn)意，酷家裝，籬笆網(wǎng)等。這些網(wǎng)站在百度上如果有意得去調(diào)查還是會(huì)查到的，雖然潛在的形成了設(shè)計(jì)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，但是在知名度上不高，在建材市場(chǎng)或者各大樓盤(pán)中很少能看到這樣的網(wǎng)站廣告出現(xiàn)，對(duì)于大部分客戶(hù)基本上不知道這些網(wǎng)站，而是選擇一些朋友推薦，或者自己認(rèn)為知名度比較高的設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)。對(duì)于公共空間設(shè)計(jì)，對(duì)設(shè)計(jì)以及建材商的招標(biāo)也是限定的幾家企業(yè)很難實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)，因?yàn)檫\(yùn)行時(shí)間長(zhǎng)，代價(jià)太大，導(dǎo)致后期的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)一些潛在性的問(wèn)題。游覽各大設(shè)計(jì)網(wǎng)站，這些網(wǎng)站的中心思想脫離了人性化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的本身就是以人的舒適性為目的。如何考慮為人服務(wù)是這些網(wǎng)站的重中之重，而不能去削弱這些核心觀念。當(dāng)考慮到以人為目的了那這個(gè)設(shè)計(jì)網(wǎng)站也就慢慢的推廣而來(lái)。現(xiàn)在的滴滴，淘寶網(wǎng)，京東，這些成熟的網(wǎng)站如何被大眾所熟知，是因?yàn)樵诮⒕W(wǎng)站之初考慮到了用戶(hù)體驗(yàn)，如何讓用戶(hù)獲得實(shí)在性的便利。

筆者認(rèn)為室內(nèi)設(shè)計(jì)的互聯(lián)網(wǎng)+模式是建立一個(gè)B2C的裝修網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，以人性化服務(wù)為亮點(diǎn)，結(jié)合各大設(shè)計(jì)網(wǎng)站的優(yōu)點(diǎn)來(lái)彌補(bǔ)自己建立網(wǎng)站的不足，利用現(xiàn)有的資源來(lái)推開(kāi)市場(chǎng)，建立讓人熟知的網(wǎng)絡(luò)裝修平臺(tái)。

裝修網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建立離不開(kāi)這幾個(gè)關(guān)鍵的架構(gòu)者：

一：設(shè)計(jì)師（網(wǎng)站的靈魂人物，）維持著整個(gè)網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)以及后期的發(fā)展，設(shè)計(jì)的發(fā)展好壞與推動(dòng)設(shè)計(jì)進(jìn)步的步伐與設(shè)計(jì)師是緊密關(guān)聯(lián)的。設(shè)計(jì)師可以光明正大的進(jìn)行與客戶(hù)建立經(jīng)濟(jì)上的往來(lái)，“接私活”的公開(kāi)化。

二：建材商（網(wǎng)站的提供者）建材商的注入設(shè)計(jì)網(wǎng)站便利了設(shè)計(jì)的選材，以及更好的與建材商的溝通。一切交易在網(wǎng)站上交易，作為一個(gè)第三方平臺(tái)，很好的保障了客戶(hù)的錢(qián)財(cái)不受損失。價(jià)格更加的透明化，減少了設(shè)計(jì)師的一些“潛在”收入，讓客戶(hù)買(mǎi)的放心，用的舒心。一切支持正品反對(duì)偽劣產(chǎn)品，保護(hù)人的身體健康，不管在公共空間還是家居室內(nèi)空間都能有一個(gè)良好的工作和休息環(huán)境。

三：監(jiān)理方（網(wǎng)站的監(jiān)督者）服務(wù)于客戶(hù)，受益于客戶(hù)。監(jiān)理方是第三方機(jī)構(gòu)，不與建材商和設(shè)計(jì)師發(fā)生經(jīng)濟(jì)上的往來(lái)，維護(hù)客戶(hù)的利益作為第一任務(wù)。監(jiān)理方的出現(xiàn)，可以讓室內(nèi)設(shè)計(jì)的施工更加的放心。

四：客戶(hù)（網(wǎng)站的活動(dòng)者）客戶(hù)可以選擇自己喜歡的設(shè)計(jì)師，每個(gè)設(shè)計(jì)師擅長(zhǎng)的風(fēng)格不一樣，選擇合適的設(shè)計(jì)師在后期的房屋裝修中事半功倍。選擇合理的建材商，客戶(hù)可以指定自己喜歡的建材商，指定購(gòu)買(mǎi)建材。不管是公共空間室內(nèi)設(shè)計(jì)還是家居室內(nèi)設(shè)計(jì)都可以任務(wù)進(jìn)行公開(kāi)招投標(biāo)。選擇自己比較滿(mǎn)意的服務(wù)者，來(lái)裝修客戶(hù)的房屋以及公共空間，為客戶(hù)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的效益或者生活上的提高。

五：設(shè)計(jì)公司（網(wǎng)站的領(lǐng)頭者）設(shè)計(jì)公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的注入，傾盡團(tuán)隊(duì)之力為你打造美好的設(shè)計(jì)空間，設(shè)計(jì)師以裝修公司的名義來(lái)公開(kāi)接私活的，裝修公司可以有權(quán)收取一部分費(fèi)用。裝修公司的好壞決定了客戶(hù)的客流量，減少了銷(xiāo)售成本的開(kāi)支，為企業(yè)的成本大大縮減。讓客戶(hù)主動(dòng)上門(mén)簽單。

六：律師團(tuán)（網(wǎng)站司法機(jī)構(gòu)）客戶(hù)，裝修公司，設(shè)計(jì)師，監(jiān)理，建材方，各個(gè)架構(gòu)者之間的一個(gè)監(jiān)督，如有哪方不滿(mǎn)意可以進(jìn)行投訴，保證了公平公正的原則，讓每一方都得到了保障。

設(shè)計(jì)公司這幾個(gè)模塊的合理運(yùn)營(yíng)能夠加快經(jīng)濟(jì)迅速的發(fā)展，刺激更多行業(yè)的產(chǎn)生，讓客戶(hù)更佳的選擇設(shè)計(jì)師或者設(shè)計(jì)公司，而不用為了裝修房屋而煩惱，存在的一些不合理的隱患而解決掉。各大板塊的架構(gòu)者在進(jìn)行注冊(cè)時(shí)交入保障金，如果不在網(wǎng)站上進(jìn)行生意上的往來(lái)，注銷(xiāo)賬戶(hù)，返還以前的保障金。而客戶(hù)如果在裝修網(wǎng)站上找合適的設(shè)計(jì)師以及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，提前交保障金作為后期竣工計(jì)算時(shí)金額的一部分。運(yùn)行時(shí)間為一年，主要的目的是保證客戶(hù)裝修保修期限，以及期限內(nèi)的維修部分。其他參與者的保障金是為了一個(gè)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的保障，出現(xiàn)違法現(xiàn)象，若客戶(hù)投訴經(jīng)核實(shí)無(wú)誤沒(méi)收保障金，保證建筑行業(yè)有一個(gè)良好的市場(chǎng)風(fēng)氣。

裝修網(wǎng)站的出現(xiàn)更加有利于快速經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，更加適應(yīng)時(shí)代的需要，更加推進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)在各個(gè)行業(yè)的開(kāi)展。刺激了經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，減少了中間的商環(huán)節(jié)，使裝修的成本打打降低。

裝修網(wǎng)的研發(fā)建議做單方面的，家居室內(nèi)設(shè)計(jì)與公共建筑空間設(shè)計(jì)分開(kāi)而做，如果兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)合成一個(gè)網(wǎng)站，顯得太雜，在客戶(hù)尋找設(shè)計(jì)師方面上沒(méi)有抉擇，沒(méi)有針對(duì)性。這一方面我們可以向我們的鄰國(guó)日本學(xué)習(xí)，一個(gè)傳統(tǒng)的零售行業(yè)一做就是好幾百年的歷史，把一個(gè)事情做到精，自然而然的質(zhì)量就大大提升，所以建議裝修網(wǎng)站只做家居裝飾或者公共空間設(shè)計(jì)。

參考文獻(xiàn)

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第6篇

6月29日，第三方移動(dòng)電商平臺(tái)“拼多多”所在公司向美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）提交了IPO（首次公開(kāi)招股）申請(qǐng)書(shū)。文件顯示，拼多多計(jì)劃通過(guò)IPO交易籌資最多10億美元，擬在納斯達(dá)克全球市場(chǎng)或紐約證券交易所掛牌。據(jù)悉，此次募集的資金主要用于擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)、研發(fā)以及一般企業(yè)用途和運(yùn)營(yíng)資本，包括潛在的戰(zhàn)略投資和收購(gòu)。但是，值得注意的是，拼多多暫未確定發(fā)行價(jià)、發(fā)行量，也未敲定將在納斯達(dá)克證券交易所或紐約證券交易所掛牌。

中國(guó)的電商經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，以阿里巴巴、京東為代表的零售電商生態(tài)日臻完善，很多人認(rèn)為，不可能再有新形式的電商平臺(tái)出現(xiàn)，而拼多多正是在這一背景下產(chǎn)生的“新電商”平臺(tái)。成立于2015年9月的拼多多，是主打“拼團(tuán)”的社交電商平臺(tái)，用戶(hù)可通過(guò)發(fā)起和朋友、家人、鄰居的拼團(tuán)，以更低廉的價(jià)格買(mǎi)到商品。2016年9月拼多多現(xiàn)任CEO黃崢創(chuàng)辦的“拼好貨”合并，組建成為目前的拼多多公司。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，拼多多以22.4%的滲透率超過(guò)京東（22.3%），成為第二大綜合電商平臺(tái)。

拼多多的快速崛起于成功，也引發(fā)其他電商巨頭的紛紛效仿。2018年上半年，淘寶推出了一款名為“淘寶特價(jià)版”的App，直接對(duì)標(biāo)拼多多的拼團(tuán)模式。而在3月，京東推出類(lèi)似拼團(tuán)拼團(tuán)“京東拼購(gòu)”，并開(kāi)放獨(dú)立招商入駐。

此外，垂直型各類(lèi)社交電商也紛紛啟動(dòng)融資與IPO。4月23日，分銷(xiāo)型社交電商“云集”宣布已完成B輪融資1.2億美金融資，4月19日，工具性社交電商“有贊”借殼中國(guó)創(chuàng)新支付公司在港交所上市；加上4月12日，導(dǎo)購(gòu)型社交平臺(tái)“什么值得買(mǎi)”再次向證監(jiān)會(huì)遞交《招股書(shū)申報(bào)稿》，沖擊“導(dǎo)購(gòu)電商第一股”。移動(dòng)社交電商一時(shí)暗流涌動(dòng)，成了群雄逐鹿、巨頭紛爭(zhēng)、資本重兵布局的最熱門(mén)電商領(lǐng)域，長(zhǎng)期關(guān)注社交電商行業(yè)的電子商務(wù)研究中心主任曹磊指出。

二、專(zhuān)家觀點(diǎn)

對(duì)此，國(guó)內(nèi)知名電商智庫(kù)電子商務(wù)研究中心（100EC.EN）電商快評(píng)予以評(píng)論解讀：

亮點(diǎn)一： 急速擴(kuò)張 成長(zhǎng)驚人

1、營(yíng)收

據(jù)招股書(shū)披露，2016年、2017年全年和2018年Q1收入分別為5.05億元人民幣（下同）、17.44億元和13.85億元，2018年Q1收入同比增長(zhǎng)37倍。

2、GMV

拼多多成立近三年，2017年一年做就到了1412億元人民幣GMV，相比之下，京東2014年年初GMV才達(dá)到這一數(shù)字，這也相當(dāng)于阿里2009年中的GMV水平。此外，2017年每個(gè)季度GMV幾乎都翻倍增長(zhǎng)，而阿里2017年GMV的同比增速為22%，京東為38.4%。

3、活躍用戶(hù)

根據(jù)招股書(shū)數(shù)字，拼多多年度活躍買(mǎi)家，到2017年底是2.44億，約為阿里的47.3%，2018年第一季度活躍買(mǎi)家為2.94億，為阿里的53.2%。

因?yàn)槠炊喽嗪途〇|的業(yè)務(wù)模式不同，拼多多的公布的年度活躍買(mǎi)家，而京東披露的是年度活躍用戶(hù)，但比較京東2017年底2.92億和2018年Q1的3.018億年度活躍用戶(hù)數(shù)字，拼多多的年度活躍買(mǎi)家已經(jīng)接近甚至超過(guò)了京東。

4、訂單數(shù)量

招股書(shū)顯示，2017年全年和2018年Q1，拼多多總訂單量分別為43億單和17億單。這一數(shù)字可能已經(jīng)超過(guò)了京東。京東近期并未公布訂單量，僅在去年第二季度共訂單量為5.9億，因?yàn)榈诙径扔?18大促，所以這一數(shù)字應(yīng)當(dāng)在四個(gè)數(shù)季度中算高的，即便依此為平均值計(jì)算，京東一年的訂單量也為24億，低于拼多多2017年的43億訂單。

“中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目前相當(dāng)激烈，拼多多也面臨傳統(tǒng)電商巨頭、垂直電商、實(shí)體零售商的挑戰(zhàn)，但由于拼多多擁有大量且活躍的消費(fèi)群體、創(chuàng)新互動(dòng)性強(qiáng)的消費(fèi)體驗(yàn)、社交+電商無(wú)縫對(duì)接的能力、性?xún)r(jià)比極高的商品和留存商戶(hù)的能力，這些都支撐著拼多多的快速成長(zhǎng)。”電子商務(wù)研究中心主任曹磊表示，“經(jīng)過(guò)了前期的快速發(fā)展，面臨巨頭的夾擊，拼多多能否持續(xù)盈利，提供相對(duì)低價(jià)的商品同時(shí)保證質(zhì)量、避免被貼上“低廉質(zhì)量差”的標(biāo)簽，是今后營(yíng)業(yè)收入高增長(zhǎng)的一大挑戰(zhàn)。但單從交易總額上，拼多多在2017年一年的快速增長(zhǎng)足夠引起阿里和京東的不安。”

亮點(diǎn)二：在線營(yíng)銷(xiāo)收入占八成

招股書(shū)顯示，拼多多的收入主要包括在線市場(chǎng)服務(wù)收入和商品銷(xiāo)售收入兩部分，拼多多平臺(tái)的收入主要來(lái)自在線廣告和交易傭金，與目前其他電商平臺(tái)在商業(yè)模式上具有一致性。

在線市場(chǎng)服務(wù)收入，主要包括在線營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)和傭金收入兩部分。在線營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)似于淘寶的在線廣告系統(tǒng)，2018年第一季度了貢獻(xiàn)了80%的收入。傭金收入是指拼多多依照商品價(jià)值向商家收取的0.6%的傭金。2018年第一季度，傭金收入約占總收入的20%。

對(duì)此，電子商務(wù)研究中心主任曹磊指出，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費(fèi)、交易傭金、營(yíng)銷(xiāo)廣告費(fèi)是傳統(tǒng)電商平臺(tái)盈利模式的“三板斧”，此外，隨著拼多多平臺(tái)大數(shù)據(jù)的積累、用戶(hù)畫(huà)像的完善、人工智能的應(yīng)用，還可能衍生的出諸如2C端的消費(fèi)金融、2B端的在線供應(yīng)鏈金融，以及物流服務(wù)、云服務(wù)等新的盈利模式，預(yù)計(jì)不出兩年拼多多就可以實(shí)現(xiàn)盈利，實(shí)現(xiàn)自我“造血”。

亮點(diǎn)三：創(chuàng)始人絕對(duì)控股 騰訊持股18.5%

招股書(shū)中披露了截至本次發(fā)行股份前的持股情況，個(gè)人方面，拼多多創(chuàng)始人、CEO黃錚持股50.7%、絕對(duì)控股；機(jī)構(gòu)股東方面，騰訊持股18.5%、為第二大股東，高榕資本持股10.1%，紅杉中國(guó)持股7.4%。

騰訊和拼多多關(guān)系密切。騰訊產(chǎn)業(yè)基金在B輪融資時(shí)介入拼多多，拼多多起家于微信生態(tài)，其低價(jià)、拼團(tuán)的策略正是借由微信群、朋友圈的社交關(guān)系鏈條病毒式傳播、快速起量。

2016年7月，拼多多獲得來(lái)自騰訊等機(jī)構(gòu)共計(jì)1.1億美元的B輪融資，正式加入騰訊的電商聯(lián)盟；2018年2月，拼多多與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，騰訊同意向拼多多提供微信錢(qián)包接口上的接入點(diǎn)，使其能夠利用騰訊微信錢(qián)包的流量。此外，拼多多和騰訊已經(jīng)同意在支付解決方案、云服務(wù)和用戶(hù)交互等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行合作，同時(shí)探索并尋求潛在合作的機(jī)會(huì)。

曹磊認(rèn)為，拼多多“社交+電商”的模式非常符合騰訊胃口，而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和京東亦是騰訊的左膀右臂，這三家在零售電商、生活服務(wù)電商等業(yè)務(wù)上互補(bǔ)，共同構(gòu)成了拱衛(wèi)騰訊系電商版圖的“三駕馬車(chē)”，分為對(duì)標(biāo)阿里系的淘寶、天貓、口碑和飛豬等平臺(tái)，從而對(duì)阿里巴巴發(fā)起了新一輪挑戰(zhàn)。未來(lái)騰訊若能進(jìn)一步加大對(duì)拼多多的投資，不僅拼多多能在美團(tuán)和京東的優(yōu)勢(shì)整合下?lián)碛懈髢r(jià)值空間，騰訊也能借力拼多多來(lái)制衡淘寶。

亮點(diǎn)四：成立三年“火箭”上市 創(chuàng)電商新紀(jì)錄

對(duì)此曹磊認(rèn)為，首先，拼多多成立三年遞交招股書(shū)啟動(dòng)IPO，應(yīng)該是電商行業(yè)有史以來(lái)最快的一家，而在此之前的積累則是“聚美優(yōu)品”保持：成立四年就上市。此外，拼多多比較低調(diào)，與媒體和公眾外界直接溝通較少，所以更給大家急速成長(zhǎng)起來(lái)的“黑馬”印象。

其次，拼多多的拼團(tuán)模式是以用戶(hù)來(lái)發(fā)展用戶(hù)，所以引流成本非常低，整體的運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)比京東這樣的大平臺(tái)，更加可控。雖然財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示處于虧損狀態(tài)，但虧損金額不是特別大，只要開(kāi)源節(jié)流、開(kāi)發(fā)盈利產(chǎn)品，加上IPO后有融資進(jìn)來(lái)，現(xiàn)金流還是非常充沛。因此，拼多多選擇此時(shí)啟動(dòng)IPO，我認(rèn)為應(yīng)該說(shuō)背后應(yīng)該更多是資本的力量在推動(dòng)，當(dāng)然公司上市后，對(duì)于拼多多的品牌、平臺(tái)、商家、用戶(hù)發(fā)展，以及公司治理的完善、人工智能等新技術(shù)研發(fā)投入也大有推動(dòng)作用。

第三，成熟型創(chuàng)業(yè)公司“獨(dú)角獸”借助資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“二次發(fā)展”，在當(dāng)下非常普遍存在。曹磊注意到：最近包括小米、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、齊家網(wǎng)、寶寶樹(shù)、拼多多、找鋼網(wǎng)、優(yōu)信二手車(chē)（已上市）、有贊（已借殼上市）、同程藝龍、什么值得買(mǎi)等電商平臺(tái)、品牌都有紛紛披露招股說(shuō)明書(shū)或成功IPO，此外還有滬江網(wǎng)、51信用卡、微貸網(wǎng)、獵聘網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司也沖刺IPO。此外，還有一大波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司和“獨(dú)角獸”也即將宣布啟動(dòng)海內(nèi)外資本市場(chǎng)IPO進(jìn)程。

對(duì)此，電商、互聯(lián)網(wǎng)公司“現(xiàn)象級(jí)”IPO浪，曹磊預(yù)測(cè)：互聯(lián)網(wǎng)中概股IPO “第四次浪潮”已經(jīng)開(kāi)啟，而有別于以往任何一次，最顯著的特征就是已小米、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、拼多多等為代表的“新電商”成為引領(lǐng)這股上市熱潮的“主力軍”，這也意味著一個(gè)“新電商時(shí)代”正在開(kāi)啟。

緣何是拼多多引領(lǐng)“新電商時(shí)代”2.0時(shí)代？

對(duì)此，電子商務(wù)研究中心主任曹磊認(rèn)為，傳統(tǒng)電商的發(fā)展遇到瓶頸，流量紅利消失殆盡，電商用戶(hù)增速大幅放緩甚至負(fù)增長(zhǎng)，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的用戶(hù)購(gòu)物比例占全網(wǎng)購(gòu)物70%-80%的份額。過(guò)去以為搞個(gè)APP提高用戶(hù)下載量就萬(wàn)事大吉了，很多人走了個(gè)彎路。近期，以拼多多（拼團(tuán)模式）、云集（分銷(xiāo)模式）、有贊（工具模式）、小紅書(shū)（社區(qū)模式）、什么值得買(mǎi)（導(dǎo)購(gòu)模式）為代表的五類(lèi)不同模式社交電商，接連獲得融資或啟動(dòng)IPO的“行業(yè)級(jí)”現(xiàn)象，一定程度上反映了資本對(duì)于社交電商模式的認(rèn)可程度更高了，這也意味著有別于傳統(tǒng)電商平臺(tái)的“新電商時(shí)代”正在到來(lái)。

曹磊指出，與社交網(wǎng)絡(luò)的嫁接正在成為電商平臺(tái)的“標(biāo)配”，這標(biāo)志著消費(fèi)零售電商行業(yè)正開(kāi)啟“去中心化”的新紀(jì)元，其中僅微信生態(tài)圈體系內(nèi)的基于社交的電商年GMV規(guī)模不在1萬(wàn)億元人民幣話下。社交媒體將成為中國(guó)電子商務(wù)平臺(tái)和商家克服獲取新客引流瓶頸的重要工具。以拼多多、云集為代表的裂變式的社交拼團(tuán)模式，依靠用戶(hù)“口口相傳”能形成“裂變式”傳播，以極低的成本帶動(dòng)新用戶(hù)增長(zhǎng)，是移動(dòng)電商、社交媒體相結(jié)合的商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為零售電商行業(yè)與平臺(tái)電商、自營(yíng)電商并駕齊驅(qū)的“第三極”。

曹磊進(jìn)而指出，多家社交電商平臺(tái)接連完成融資和借殼上市，社交電商會(huì)得到資本的這般青睞，主要是在平臺(tái)獲取用戶(hù)流量方面，社交電商平臺(tái)的模式?jīng)Q定了他們天生就是流量磁鐵，低廉的商品價(jià)格，利用微信等社交媒體的朋友圈等體系實(shí)現(xiàn)裂變式傳播，以非常低的成本代價(jià)取得了海量的用戶(hù)流量。而傳統(tǒng)電商平臺(tái)以?xún)?nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、競(jìng)價(jià)、廣告推廣等獲取流量的方式的成本，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多變得越來(lái)越高，盈利的難度也加大，在這種環(huán)境下趨利的資本集團(tuán)自然更傾向于流量成低，發(fā)展空間和潛力大的社交電商，資本搶占入局、電商平臺(tái)涉足社交第三模式已成趨勢(shì)。

據(jù)電子商務(wù)研究中心(100EC.CN)報(bào)告研究表明:目前國(guó)內(nèi)的社交電商主要分為以下幾類(lèi)：（1）B2C類(lèi)平臺(tái)：小紅書(shū)、美麗說(shuō)、蘑菇街、萌店等；（2）B2b2c類(lèi)平臺(tái)：云集、有好東西、愛(ài)庫(kù)存、環(huán)球捕手、好不滿(mǎn)倉(cāng)等；（3）導(dǎo)購(gòu)類(lèi)平臺(tái)：什么值得買(mǎi)、美柚、堆糖、省錢(qián)快報(bào)等；（4）“拼團(tuán)”模式：如拼多多、“淘寶特價(jià)版”、“京東拼購(gòu)”、洋碼頭“砍價(jià)團(tuán)”、蘇寧易購(gòu)拼團(tuán)、貝貝拼團(tuán)等；（5）服務(wù)商類(lèi)：有贊、點(diǎn)點(diǎn)客、微盟等。

此外，電子商務(wù)研究中心主任曹磊進(jìn)而指出，目前國(guó)內(nèi)社交電商發(fā)展有以下四大特點(diǎn)：

第一，社交裂變模式：社交電商運(yùn)營(yíng)拼團(tuán)、分銷(xiāo)和社群三大模式能以較低成本獲取大量用戶(hù)。例如“拼多多”所采用拼團(tuán)模式中，用戶(hù)通過(guò)拼團(tuán)模式分享商品、店鋪鏈接，相當(dāng)于免費(fèi)在做平臺(tái)推廣，因此為平臺(tái)帶來(lái)了低成本的用戶(hù)流量。同時(shí)對(duì)于用戶(hù)而言，拼團(tuán)帶來(lái)的較低價(jià)格則節(jié)省了購(gòu)買(mǎi)成本。在傳統(tǒng)電商平臺(tái)購(gòu)物中，消費(fèi)者時(shí)常會(huì)碰到難以挑選出滿(mǎn)足自己需求的合適商品的窘境。社交電商平臺(tái)將社交流量與電商結(jié)合，通過(guò)社交媒體讓商品信息更快更準(zhǔn)確地傳達(dá)至消費(fèi)者，同時(shí)來(lái)自友人、大咖的背書(shū)還能提高對(duì)消費(fèi)者商品的信任度。此外，社交電商通過(guò)社交媒體渠道下沉，開(kāi)發(fā)了三、四線城市以下的用戶(hù)資源。以拼多多、云集為代表，通過(guò)社交電商模式，消化了大量滯銷(xiāo)農(nóng)產(chǎn)品，為農(nóng)村地區(qū)電商體系來(lái)了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

第二，門(mén)檻低 服務(wù)周全：社交電商的準(zhǔn)入門(mén)檻相對(duì)較低，平臺(tái)入駐比較條件寬松，以此吸引了大量用戶(hù)成為店主、賣(mài)家。部分社交平臺(tái)如云集，還會(huì)為入駐商家提供全方位服務(wù)，從選品、物流、客服、IT系統(tǒng)、內(nèi)容等(美工設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)方案)到商家培訓(xùn)等，統(tǒng)一提供。

第三，高效供應(yīng)鏈：電商平臺(tái)發(fā)展社交模式的益處還在于，能夠通過(guò)拼團(tuán)等模式分析各類(lèi)產(chǎn)品的用戶(hù)需求量，將數(shù)據(jù)反饋至上游供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)商，能解決供需匹配問(wèn)題，同時(shí)還可提高物流資源的使用效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。不同于傳統(tǒng)電商模式，社交電商基于個(gè)體信任，通過(guò)社交關(guān)系鏈實(shí)現(xiàn)商品信息的傳遞和交易的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)商品與個(gè)體之間低成本、高效率鏈接。

第7篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 移動(dòng)支付 挑戰(zhàn) 對(duì)策

一、 引言

互聯(lián)網(wǎng)以“開(kāi)放、協(xié)助、平等、分享”為核心理念，自推出以來(lái)，就在全球得到了迅猛發(fā)展和廣泛應(yīng)用，更促使我國(guó)移動(dòng)支付業(yè)務(wù)量持續(xù)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。在這個(gè)追求創(chuàng)新的移動(dòng)支付環(huán)境下，為了搶占金融創(chuàng)新水平競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，我國(guó)各商業(yè)銀行、支付機(jī)構(gòu)、手機(jī)廠商等都如荼如火地在移動(dòng)支付業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展積極探索。在移動(dòng)支付領(lǐng)域，非銀行主導(dǎo)的支付業(yè)務(wù)的規(guī)模與增速明顯高于商業(yè)銀行主導(dǎo)的電子支付渠道，并通過(guò)構(gòu)建O2O支付閉環(huán)的方式逐步滲透到商業(yè)銀行此前主導(dǎo)的線下收單市場(chǎng)。因此，如何把握移動(dòng)支付的重要機(jī)遇和有效應(yīng)對(duì)支付環(huán)境的深刻變革已成為商業(yè)銀行的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和重要研究命題。

二、我國(guó)移動(dòng)支付發(fā)展現(xiàn)狀

相對(duì)國(guó)外而言，我國(guó)移動(dòng)支付起步相對(duì)較晚，但發(fā)展非常迅速。據(jù)工信部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年6月30日，我國(guó)移動(dòng)電話用戶(hù)總規(guī)模達(dá)到13億，人口普及率達(dá)94.6%。我國(guó)移動(dòng)支付主要以手機(jī)錢(qián)包、掃描二維碼、微信支付等方式出現(xiàn)在市場(chǎng)上，不管身處大型商業(yè)中心還是巷子里的小鋪，隨處可見(jiàn)微信支付、支付寶、Apple Pay的身影。根據(jù)《中國(guó)支付清算行業(yè)運(yùn)行報(bào)告（2016）》的數(shù)據(jù)顯示，2015年，國(guó)內(nèi)銀行共處理移動(dòng)支付業(yè)務(wù)138.37億筆，金額高達(dá)108.22萬(wàn)億元，同比分別增長(zhǎng)205.86%和379.06%。

當(dāng)前，我國(guó)越來(lái)越多的商業(yè)銀行意識(shí)到移動(dòng)支付的規(guī)模之大、增速之快、覆蓋之廣，紛紛借助迅速崛起的移動(dòng)社交工具發(fā)力，在移動(dòng)端為客戶(hù)提供更加貼心的金融服務(wù)。自2013年7月招商銀行宣布推出首家微信銀行以來(lái)，我國(guó)各大商業(yè)銀行相繼開(kāi)通微信銀行，為客戶(hù)提供隨時(shí)隨地、觸手可及的金融服務(wù)；2013年8月，微信支付正式上線，移動(dòng)支付進(jìn)一步滲透；2014年1月，騰訊微信移動(dòng)理財(cái)平臺(tái)理財(cái)通正式上線，派發(fā)紅包1000萬(wàn)元；2016年7月，工商銀行正式宣布推出二維碼支付產(chǎn)品，這標(biāo)志著工行成為國(guó)內(nèi)首家具備二維碼支付產(chǎn)品的商業(yè)銀行；2016年9月，京東白條官方消息稱(chēng)正式推出白條閃付產(chǎn)品。現(xiàn)將主要的商業(yè)銀行移動(dòng)支付業(yè)務(wù)開(kāi)展情況總結(jié)如下：

主要的商業(yè)銀行移動(dòng)支付業(yè)務(wù)開(kāi)展情況。

商業(yè)銀行移動(dòng)支付業(yè)務(wù)開(kāi)展情況。

中國(guó)銀行 2013年12月，中行推出了“中銀移動(dòng)支付”APP應(yīng)用。該APP應(yīng)用整合了中銀快付、手機(jī)銀行支付、協(xié)議支付等多種移動(dòng)支付產(chǎn)品，全方位覆蓋日常移動(dòng)支付需要。

工商銀行工商銀行搶先于其他商業(yè)銀行率先推出二維碼支付產(chǎn)品，該二維碼支付除了具備當(dāng)前市場(chǎng)主流掃碼產(chǎn)品的全部功能外，還采用了國(guó)際清算組織的令牌技術(shù)對(duì)卡號(hào)進(jìn)行變異處理，可為客戶(hù)資金和信息安全提供銀行級(jí)保護(hù)。

建設(shè)銀行 2016年9月，建設(shè)銀行正式推出了“龍支付”品牌，能實(shí)現(xiàn)“一拍即購(gòu)”。

農(nóng)業(yè)銀行 2015年12月，農(nóng)行聯(lián)手中國(guó)銀聯(lián)推出基于NFC近場(chǎng)支付技術(shù)的農(nóng)行HCE云閃付服務(wù)，開(kāi)啟移動(dòng)支付新時(shí)代。2016年2月，農(nóng)行云閃付正式宣布支持Apple Pay。

招商銀行 2013年7月，招商銀行攜手微信，推出首家“微信銀行”。2016年9月，招商銀行又推出“一閃通”支付模式，客戶(hù)使用“一閃通”時(shí)，只需將手機(jī)屏幕點(diǎn)亮靠近POS機(jī)即可支付，無(wú)需打開(kāi)任何APP，也無(wú)需網(wǎng)絡(luò)支持。

由此可見(jiàn)，各大商業(yè)銀行都希望搭上移動(dòng)支付這輛班車(chē)，致力于通過(guò)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、加強(qiáng)合作等方式，力圖在移動(dòng)支付業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)有利地位。同時(shí)，隨著支付行業(yè)電子化、互聯(lián)網(wǎng)化不斷向縱深發(fā)展，支付與經(jīng)濟(jì)融合進(jìn)入新階段，“移動(dòng)支付”正深刻地改變著傳統(tǒng)的支付理念和結(jié)算方式，引領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)由實(shí)物貨幣向虛擬貨幣的轉(zhuǎn)變。

三、移動(dòng)支付的發(fā)展意義

（一）移動(dòng)支付有利于提升金融服務(wù)的便捷性，讓金融惠及民生

眾所周知，到目前為止，商業(yè)銀行主要經(jīng)歷了以網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)為代表的物理金融、以網(wǎng)上銀行為代表的電子金融、以手機(jī)銀行為代表的移動(dòng)金融三大發(fā)展業(yè)態(tài)。這三種業(yè)態(tài)針對(duì)客戶(hù)的體驗(yàn)與服務(wù)升級(jí)，分別滿(mǎn)足了“定時(shí)定點(diǎn)”、“隨時(shí)定點(diǎn)”、“隨時(shí)隨地”的金融服務(wù)需求。毋庸置疑，移動(dòng)支付延伸了客戶(hù)服務(wù)的渠道并滿(mǎn)足了全天候服務(wù)的需要，大大拓寬了我國(guó)消費(fèi)支付的范圍，也極大地提高了用戶(hù)使用的便捷性。尤其對(duì)于一些落后、不發(fā)達(dá)及傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)建立網(wǎng)點(diǎn)成本較高的地區(qū)而言，移動(dòng)支付依托其“隨時(shí)隨地”的特征而將普惠金融傳播到這些傳統(tǒng)金融的“荒漠區(qū)”，使得支付行為下沉到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村，從而擴(kuò)展了用戶(hù)覆蓋，在提高普惠金融服務(wù)方面做出了重要貢獻(xiàn)。

（二）移動(dòng)支付倒逼支付清算變革，不斷提升服務(wù)效率

支付清算是整個(gè)金融服務(wù)體系的后臺(tái)支撐，直接關(guān)系到經(jīng)濟(jì)金融體系正常運(yùn)行以及老百姓的日常生活。我國(guó)支付清算體系經(jīng)歷了手工核實(shí)、同城票據(jù)交換、電子化和信息化等發(fā)展階段。在手工核實(shí)階段，資金從一個(gè)城市轉(zhuǎn)到另一個(gè)城市必須通過(guò)信匯或電匯等方式，需要數(shù)天才能完成；隨著電子聯(lián)行系統(tǒng)的建成，商業(yè)銀行也建立了行內(nèi)通存通兌系統(tǒng)，資金可以實(shí)現(xiàn)在一天內(nèi)完成跨地區(qū)轉(zhuǎn)移；現(xiàn)時(shí)，隨著科技的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)支付、移動(dòng)支付的迅速崛起，人民銀行構(gòu)建了由大小額支付系統(tǒng)、銀行卡清算系統(tǒng)、外匯交易系統(tǒng)和各商業(yè)銀行核心系統(tǒng)構(gòu)成的現(xiàn)代化支付清算體系，使得普羅大眾可以輕松享受到跨行、跨地區(qū)資金實(shí)時(shí)到賬等高效便捷的金融服務(wù)。

（三）移動(dòng)支付有利用提高中小銀行的競(jìng)爭(zhēng)力

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不斷深化、利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快、金融脫媒等趨勢(shì)下，各中小銀行和具有壟斷地位的大型銀行比較起來(lái)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少、服務(wù)范圍有限、很難形成規(guī)模效應(yīng)，處于明顯的劣勢(shì)地位。但隨著移動(dòng)支付的快速發(fā)展，一是由于移動(dòng)支付具有靈活性、即時(shí)性和便捷性，可以打破時(shí)間、空間的限制，從而有利于增強(qiáng)和大型銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，縮小了中小銀行與大型銀行的差距。二是移動(dòng)支付的加入還有助于突破物理網(wǎng)點(diǎn)的束縛，減少增設(shè)物理網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)費(fèi)用及人力成本。根據(jù)美國(guó)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Tower Group數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)移動(dòng)支付方式辦理金融業(yè)務(wù)的交易成本僅為傳統(tǒng)柜面方式的2%，是通過(guò)ATM交易方式的10%。三是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可以快速擴(kuò)寬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，同時(shí)，依靠理財(cái)、生活服務(wù)、快速轉(zhuǎn)賬等增值服務(wù)，可以提高客戶(hù)粘性，不斷提升中小銀行的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

四、商業(yè)銀行發(fā)展移動(dòng)支付業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)

（一）運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一管理模式，競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈

移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)鏈涉及的領(lǐng)域非常廣泛，從上游的技術(shù)及方案提供方、中端芯片的提供企業(yè)，再到下游各行各業(yè)的商家。這些年來(lái)，隨著中國(guó)移動(dòng)支付市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，也形成了移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、商業(yè)銀行、第三方支付機(jī)構(gòu)“三足鼎立”的競(jìng)爭(zhēng)格局。每一方都試圖占據(jù)主導(dǎo)地位，互相合作的同時(shí)又互相競(jìng)爭(zhēng)，因此無(wú)法形成一個(gè)統(tǒng)一的發(fā)展模式，運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一管理模式，產(chǎn)業(yè)制度成為制約移動(dòng)支付發(fā)展的瓶頸。

值得一提的是，在過(guò)去的2015年中，以支付寶為首的第三方支付在移動(dòng)支付領(lǐng)域可謂占據(jù)了重要主導(dǎo)地位。根據(jù)艾瑞咨詢(xún)數(shù)據(jù)顯示，自2013年第二季度開(kāi)始，支付寶手機(jī)支付活躍用戶(hù)數(shù)就已經(jīng)超過(guò)了Paypal，成為全球最大。截至2015年年底，支付寶擁有超過(guò)3億實(shí)名用戶(hù)，活躍用戶(hù)數(shù)有1.9億，支付寶錢(qián)包在移動(dòng)支付市場(chǎng)占據(jù)了80%以上的市場(chǎng)份額。同時(shí)，支付寶還積極進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從支付延伸至銷(xiāo)售、擔(dān)保、融資等領(lǐng)域，利用自身的場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)，將數(shù)據(jù)和流量轉(zhuǎn)化為其客戶(hù)關(guān)系沉淀，成為客戶(hù)消費(fèi)、理財(cái)?shù)鹊膬?yōu)選入口。毋容置疑，這對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)了巨大的沖擊。

（二）商業(yè)銀行近場(chǎng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟談判能力低，無(wú)法真正主導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展

在我國(guó)，遠(yuǎn)程支付業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)成熟，但是，在近場(chǎng)支付領(lǐng)域卻發(fā)展緩慢，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年移動(dòng)支付中遠(yuǎn)程支付和近場(chǎng)支付的占比分別為：99.72%和0.28%，占比懸殊。盡管目前各大商業(yè)銀行紛紛開(kāi)始加入到銀聯(lián)、移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、第三方機(jī)構(gòu)等主導(dǎo)的近場(chǎng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟之中，致力于與其他產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)主體達(dá)成合作協(xié)議，提供后臺(tái)結(jié)算服務(wù)。然而，由于受終端渠道等資源的限制，商業(yè)銀行處于相對(duì)弱勢(shì)地位，在參與近場(chǎng)支付產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的過(guò)程中談判能力很低，商業(yè)銀行僅僅作為產(chǎn)業(yè)鏈主體的協(xié)作方參與到近場(chǎng)支付的合作中，無(wú)法真正主導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展，容易被邊緣化。

五、推動(dòng)商業(yè)銀行移動(dòng)支付業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)策和建議

移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的健康快速發(fā)展離不開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈上下游參與方的通力合作，需要在產(chǎn)品模式創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)鏈融入方面開(kāi)展積極的探索與實(shí)踐，面對(duì)移動(dòng)支付來(lái)勢(shì)洶洶，監(jiān)管部門(mén)及商業(yè)銀行應(yīng)多角度、多維度應(yīng)付支付變局。

（一）監(jiān)管部門(mén)應(yīng)完善支付結(jié)算制度，促進(jìn)支付行業(yè)健康發(fā)展

我國(guó)現(xiàn)行的《支付結(jié)算辦法》頒布于1997 年，已難以適應(yīng)時(shí)展的需要，因此，為適應(yīng)支付結(jié)算業(yè)務(wù)監(jiān)管需求，監(jiān)管部門(mén)應(yīng)結(jié)合國(guó)內(nèi)支付結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際，加快制訂《支付結(jié)算條例》，進(jìn)一步加強(qiáng)支付結(jié)算法規(guī)制度建設(shè)。在完善傳統(tǒng)支付業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，將網(wǎng)上銀行、移動(dòng)支付、自助銀行等新興結(jié)算方式、結(jié)算主體納入管理范疇，并對(duì)新型支付手段業(yè)務(wù)流程及電子支付參與方的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行明確，促進(jìn)電子支付法制化、良性化、規(guī)范化發(fā)展，引導(dǎo)支付結(jié)算市場(chǎng)有序運(yùn)行。

（二）商業(yè)銀行應(yīng)著力于優(yōu)化產(chǎn)品布局，探索多元化發(fā)展策略

移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是制度創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新之爭(zhēng)。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，目前我國(guó)各大商業(yè)銀行的手機(jī)銀行主要提供查詢(xún)、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)等簡(jiǎn)單服務(wù)功能，本質(zhì)上只是對(duì)銀行傳統(tǒng)服務(wù)渠道的延伸，并沒(méi)有深入客戶(hù)的核心需求進(jìn)行產(chǎn)品、模式上的創(chuàng)新。因此，為適應(yīng)移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，銀行機(jī)構(gòu)應(yīng)緊密立足于自身的整體戰(zhàn)略，著力于優(yōu)化產(chǎn)品布局，創(chuàng)造應(yīng)用場(chǎng)景，探索多元化發(fā)展策略。一是應(yīng)加強(qiáng)對(duì)區(qū)塊鏈、人工智能等新興技術(shù)的緊密關(guān)注，不斷創(chuàng)新服務(wù)和產(chǎn)品。采取線上線下相融合、近場(chǎng)和遠(yuǎn)程相結(jié)合的方式開(kāi)展業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品布局，包括NFC、二維碼、LBS等，積極探索多元化發(fā)展策略。二是按照“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”的發(fā)展理念，不斷提升與外部機(jī)構(gòu)合作服務(wù)的能力，將支付等金融服務(wù)面向移動(dòng)支付運(yùn)營(yíng)商、手機(jī)廠商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴開(kāi)放，聚焦發(fā)展、共促融化，探索多方共贏的商業(yè)模式。通過(guò)平臺(tái)對(duì)接、數(shù)據(jù)共享等方式實(shí)現(xiàn)與合作伙伴之間的客戶(hù)導(dǎo)流，融入更豐富的移動(dòng)支付服務(wù)內(nèi)涵。三是順應(yīng)當(dāng)前020模式的發(fā)展趨勢(shì)，積極拓展O2O的深度和廣度，通過(guò)開(kāi)放式平臺(tái)跨界合作，圍繞村、社區(qū)、校園、醫(yī)院、超市、公交等日常生活場(chǎng)景，不斷豐富移動(dòng)支付的服務(wù)體系，從支付運(yùn)營(yíng)、金融運(yùn)營(yíng)向商業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。以移動(dòng)支付為紐帶，把服務(wù)細(xì)化到場(chǎng)景，通過(guò)場(chǎng)景嵌入自家的產(chǎn)品與服務(wù)，嘗試業(yè)務(wù)突破，提高服務(wù)覆蓋率。同時(shí)，通過(guò)分析客戶(hù)支付行為及商家交易信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景、產(chǎn)品規(guī)則及信息推送等定制與組合，利用銀行綜合化金融服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將信用卡分期、投資理財(cái)?shù)冉鹑诜?wù)與移動(dòng)支付進(jìn)行捆綁，為客戶(hù)提供更具前瞻性和綜合性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（三）發(fā)揮移動(dòng)支付特點(diǎn)，全面推進(jìn)普惠金融發(fā)展

為積極響應(yīng)黨的十八屆五中全會(huì)關(guān)于“堅(jiān)持共享發(fā)展理念，發(fā)展普惠金融”的號(hào)召，商業(yè)銀行應(yīng)充分發(fā)揮移動(dòng)支付終端存儲(chǔ)容量大、覆蓋面廣、能打破時(shí)間及空間限制的特點(diǎn)，根據(jù)我國(guó)“三農(nóng)”地區(qū)現(xiàn)金流通不便、支付結(jié)算手段匱乏的現(xiàn)狀，全面推出快捷的小額非接移動(dòng)支付產(chǎn)品。同時(shí)，注重加強(qiáng)與新農(nóng)合、新農(nóng)保業(yè)務(wù)的整合，加強(qiáng)移動(dòng)支付在農(nóng)村地區(qū)的推廣及應(yīng)用，著力增加普惠金融服務(wù)和產(chǎn)品供給，推出低成本、易操作的移動(dòng)支付產(chǎn)品，拓寬農(nóng)村普惠金融“新內(nèi)涵”，使得普惠金融能更廣泛地惠及更多群體成為現(xiàn)實(shí)，為推進(jìn)普惠金融發(fā)展探索出新的有效途徑。

六、移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的展望和總結(jié)

根據(jù)央行最新的2016年二季度支付體系運(yùn)行總體情況報(bào)告顯示，2016年第二季度，移動(dòng)支付業(yè)務(wù)增勢(shì)明顯，其中，銀行業(yè)移動(dòng)支付業(yè)務(wù)61.37億筆，金額為29.32萬(wàn)億元，同比分別增長(zhǎng)168.46%和10.20%。筆者看來(lái)，商業(yè)銀行應(yīng)認(rèn)清大局與大勢(shì)，適時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式，以客戶(hù)的核心利益訴求為導(dǎo)向，著眼跨渠道、線上線下無(wú)縫對(duì)接的客戶(hù)體驗(yàn)，不斷拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展空間，爭(zhēng)取在這場(chǎng)激烈的金融服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

察勢(shì)者智，順勢(shì)者贏。因此，面對(duì)移動(dòng)支付機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，各商業(yè)銀行應(yīng)在明確自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展能夠滿(mǎn)足客戶(hù)需求的特色支付業(yè)務(wù)，同時(shí)也要加強(qiáng)與同業(yè)、移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商和第三方支付服務(wù)機(jī)構(gòu)的合作，打造自身主導(dǎo)的消費(fèi)場(chǎng)景，共同推動(dòng)移動(dòng)支付產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。

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第8篇

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；電子商務(wù)；融合

中圖分類(lèi)號(hào)：F713.36 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）20-0027-02

當(dāng)前，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)的普及，移動(dòng)商務(wù)蓬勃發(fā)展，電子商務(wù)吸引了普通消費(fèi)者，同時(shí)也影響著企業(yè)用戶(hù)，傳統(tǒng)企業(yè)受到電子商務(wù)的沖擊日漸顯露。從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在美國(guó)、日本，傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)成為了主流，傳統(tǒng)企業(yè)利用電子商務(wù)進(jìn)行采購(gòu)和銷(xiāo)售，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。我國(guó)商務(wù)部制定了“十二五”電子商務(wù)發(fā)展指導(dǎo)意見(jiàn)，電子商務(wù)相關(guān)政策、法律、標(biāo)準(zhǔn)不斷出臺(tái)，電子商務(wù)市場(chǎng)逐步規(guī)范。國(guó)內(nèi)電子商務(wù)環(huán)境日趨成熟，誠(chéng)信及信用體系逐步建立，物流服務(wù)水平穩(wěn)步提升，傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)融合快速發(fā)展的條件已經(jīng)具備，結(jié)合品牌和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、貨源優(yōu)勢(shì)和售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)大有作為。當(dāng)前，不同行業(yè)的企業(yè)開(kāi)展電商的方式和程度是不一樣的。

一、傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)融合的機(jī)會(huì)

1.全面電商化

電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)是和所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的相互融合，成為真正業(yè)態(tài)的過(guò)程，傳統(tǒng)的零售要向電商發(fā)展，而電商要向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合，最終線上線下相融合。跨境電商與農(nóng)村電商大發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)利用跨境電子商務(wù)等新模式增加進(jìn)口，在海外建立采購(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和渠道。最近，各大電商平臺(tái)不斷深耕農(nóng)村和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品電子商務(wù)市場(chǎng)，是電子商務(wù)新發(fā)展的突破。

2.全面在線化

伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代年輕人，將是社會(huì)的主要消費(fèi)群體，其工作、生活會(huì)全面互聯(lián)網(wǎng)化。“85后”和“90后”偏愛(ài)“知識(shí)和體驗(yàn)”的分享，對(duì)于精致生活的需求更為看重，這是傳統(tǒng)企業(yè)再造新型電子商務(wù)模式必須依賴(lài)的需求創(chuàng)新點(diǎn)。

3.打破邊界與改變服務(wù)

傳統(tǒng)企業(yè)需要借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，利用電子商務(wù)尋找消費(fèi)者需求和商業(yè)機(jī)會(huì)，通過(guò)打破邊界（市場(chǎng)邊界重新劃分、突破有限辦公圍墻等）和去除中介（去組織化、去中間環(huán)節(jié)等），重構(gòu)消費(fèi)者服務(wù)體系，憑借傳統(tǒng)渠道和資源的根基，拓展與融合電商渠道，重塑O2O模式或移動(dòng)商務(wù)模式。

二、傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)融合面臨的挑戰(zhàn)

1.缺少電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)人才

傳統(tǒng)企業(yè)普遍缺少電子商務(wù)人才，不僅奇缺高端技術(shù)人才和高端運(yùn)營(yíng)人才，而且缺乏大量的電子商務(wù)推廣人才，這是制約傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)的根本問(wèn)題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)電商人才選擇上，急于求成，疏于培養(yǎng)，偏向請(qǐng)一些外地的電子商務(wù)服務(wù)企業(yè)的人員來(lái)進(jìn)行本企業(yè)電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)管理工作，渴望在短期內(nèi)使得自己企業(yè)電子商務(wù)收到預(yù)期效果；當(dāng)無(wú)法快速實(shí)現(xiàn)期望時(shí)，就會(huì)失去信心，然后頻繁換人，形成“老板認(rèn)為員工能力不行，員工覺(jué)得老板不懂電商”的怪圈。

2.線下線上銷(xiāo)售渠道整合困難

傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)融合，多半會(huì)建立與線下銷(xiāo)售平行的電商部門(mén)，在缺乏協(xié)調(diào)和資源整合的情況，線上渠道與線下渠道就很容易發(fā)生利益沖突。比較常見(jiàn)的做法表現(xiàn)在產(chǎn)品售價(jià)上，要求電商渠道不得低于某個(gè)價(jià)格，對(duì)產(chǎn)品售價(jià)進(jìn)行限制或控制。傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部已有成熟運(yùn)作業(yè)務(wù)的各個(gè)部門(mén)，建立有一套成熟管理機(jī)制，新成立的電子商務(wù)部門(mén)如何與其他部門(mén)協(xié)同合作，是許多傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)開(kāi)始融合時(shí)面臨的難題。

3.電子商務(wù)創(chuàng)新思維不足，缺乏整體規(guī)劃

由于不熟悉電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)方式、不理解電子商務(wù)盈利模式，難以將電子商務(wù)融入到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之中，不能碰撞出創(chuàng)新的商業(yè)邏輯或商業(yè)模式。往往在沒(méi)有形成清晰的商業(yè)邏輯的情況下，跟著潮流開(kāi)展一般意義上的電子商務(wù)，諸如建平臺(tái)、做網(wǎng)站、開(kāi)網(wǎng)店等，結(jié)果事與愿違。據(jù)實(shí)際判斷，有80%以上的企業(yè)網(wǎng)站成為“死網(wǎng)站”，70%的網(wǎng)店并不盈利。大多傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)識(shí)只局限于借助第三方平臺(tái)當(dāng)做一個(gè)新的銷(xiāo)售渠道或者消化庫(kù)存的通道，缺乏對(duì)自身企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)整體規(guī)劃。

三、傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)融合過(guò)程中的誤區(qū)

1.認(rèn)為建立網(wǎng)站或開(kāi)通平臺(tái)就是電子商務(wù)

傳統(tǒng)企業(yè)重視建設(shè)企業(yè)網(wǎng)站，甚至有些企業(yè)還開(kāi)通企業(yè)商城系統(tǒng)，但卻往往忽視一些問(wèn)題，如客戶(hù)能不能找到企業(yè)網(wǎng)站？客戶(hù)打開(kāi)企業(yè)網(wǎng)頁(yè)是否需要很長(zhǎng)時(shí)間？客戶(hù)是否可以在網(wǎng)頁(yè)上很方便地聯(lián)系到公司客服？企業(yè)是否清楚每天瀏覽企業(yè)網(wǎng)站的用戶(hù)數(shù)量？一個(gè)好的企業(yè)網(wǎng)站，需要具備對(duì)客戶(hù)的訪問(wèn)行為進(jìn)行記錄、跟蹤、統(tǒng)計(jì)、分析等數(shù)據(jù)挖掘處理功能，便于不斷對(duì)網(wǎng)站持續(xù)優(yōu)化。

傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)通第三方平臺(tái)會(huì)員，僅僅是做電商一個(gè)途徑，傳統(tǒng)企業(yè)不僅要在知名第三方平臺(tái)開(kāi)通會(huì)員，其他眾多的平臺(tái)也需要利用；除了開(kāi)通第三方平臺(tái)會(huì)員，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是要關(guān)注平臺(tái)店鋪的訪問(wèn)量、平臺(tái)店鋪的信息覆蓋量、平臺(tái)店鋪的轉(zhuǎn)化率。

2.認(rèn)為電子商務(wù)是低成本的營(yíng)銷(xiāo)渠道

電子商務(wù)作為新的營(yíng)銷(xiāo)渠道，其進(jìn)入門(mén)檻不高、費(fèi)用不高。但真正要做好電子商務(wù)，除了需要一部分資金建立和維護(hù)好電商平臺(tái)，還要不斷投入資金進(jìn)行產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)與策劃，持續(xù)推廣網(wǎng)上產(chǎn)品和打造網(wǎng)絡(luò)品牌。許多傳統(tǒng)企業(yè)在這些方面準(zhǔn)備不足，往往認(rèn)為做電子商務(wù)只是需要一些硬件設(shè)備和部分維護(hù)人員，有一個(gè)平臺(tái)守株待兔即可，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略上重視外，還需要在資源和資金上規(guī)劃好投入計(jì)劃，這是傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型電商的重要保證。

3.認(rèn)為電子商務(wù)不需要技術(shù)創(chuàng)新

傳統(tǒng)企業(yè)往往習(xí)慣把傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式簡(jiǎn)單復(fù)制到電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，熱衷常見(jiàn)的營(yíng)銷(xiāo)方法，不重視結(jié)合自身產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，不善于應(yīng)用新工具和新技術(shù)，經(jīng)常消耗較多人力成本。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，沒(méi)有充分考慮網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)方式和手段與傳統(tǒng)線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的區(qū)別，線上同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)品差異化不明顯。

四、對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)與電子商務(wù)融合發(fā)展的建議

1.重視電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)組建、培養(yǎng)和激勵(lì)

傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，首要問(wèn)題是解決好電商人才隊(duì)伍，既要招聘有經(jīng)驗(yàn)的電商人才，又要招新人自己培養(yǎng)。招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生雖然缺乏經(jīng)驗(yàn)，但通過(guò)培養(yǎng)，可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)文化一致、合作默契。在企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展到一定階段，電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)要裂變，根據(jù)專(zhuān)業(yè)化分工要求，大團(tuán)體細(xì)分為眾多小團(tuán)隊(duì)。譬如，對(duì)從事跨境電商的傳統(tǒng)企業(yè)，可以設(shè)立搜索引擎團(tuán)隊(duì)、競(jìng)價(jià)推廣團(tuán)隊(duì)、小語(yǔ)種市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、郵件營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、社交網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)等，團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注精準(zhǔn)點(diǎn)，把握前端新技術(shù)；重視內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，搭建內(nèi)部學(xué)習(xí)交流空間，提升團(tuán)隊(duì)人員能力及水平；重視與外部交流學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，跟蹤學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)及營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，等等。另外，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)和個(gè)人進(jìn)步，需要建立透明的激勵(lì)機(jī)制，譬如通過(guò)月度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、不定期競(jìng)賽激勵(lì)、雙晉升通道等，使得團(tuán)隊(duì)成員有進(jìn)取和成長(zhǎng)的空間。

2.拓展和優(yōu)化電子商務(wù)渠道，開(kāi)展全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)

傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)可選擇的渠道比較多，在搜索引擎方面，有付費(fèi)（SEM&PPC）和免費(fèi)（SEO）兩種方式；在電子商務(wù)平臺(tái)方面有B2B平臺(tái)，包括alibaba、tradekey、made-in-china等國(guó)際知名平臺(tái)和其他一些地域性電子商務(wù)平臺(tái)；在社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)方面，主要有社交類(lèi)平臺(tái)和知識(shí)分享類(lèi)平臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)，這是目前比較流行的新渠道。另外，通過(guò)郵件營(yíng)銷(xiāo)可以進(jìn)行二次營(yíng)銷(xiāo)，挖掘新老客戶(hù)的潛在需求，做到電商渠道全覆蓋，開(kāi)展全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。在主流電商平臺(tái)上，通過(guò)持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品關(guān)鍵詞等信息，使得企業(yè)產(chǎn)品在平臺(tái)上排名絕對(duì)領(lǐng)先，同時(shí)開(kāi)創(chuàng)行業(yè)全新的客戶(hù)來(lái)源渠道，如微營(yíng)銷(xiāo)，做到營(yíng)銷(xiāo)效果最大化。

3.打造差異化產(chǎn)品，形成扁平化組織架構(gòu)

傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著同時(shí)做線下銷(xiāo)售和線上銷(xiāo)售；把產(chǎn)品做成不同的風(fēng)格，線下產(chǎn)品不會(huì)在線上賣(mài)，反之亦然，從而避開(kāi)線上線下的產(chǎn)品價(jià)格體系的沖突，這需要企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)、庫(kù)存、資金投入上下工夫。傳統(tǒng)制造企業(yè)由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的原因，對(duì)自身產(chǎn)品的控制能力有限，產(chǎn)品在市場(chǎng)上同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)產(chǎn)品部門(mén)需要有控制產(chǎn)品能力，通過(guò)利用互聯(lián)網(wǎng)打造差異化的自主品牌。傳統(tǒng)企業(yè)在組織架構(gòu)上等級(jí)制度明顯，各部門(mén)之間難以溝通，員工消極等，要擺脫困境就必須要做出改變，傳統(tǒng)企業(yè)需要突破組織架構(gòu)瓶頸，日常工作要實(shí)現(xiàn)程序化和自動(dòng)化，扁平化的組織架構(gòu)能夠有效提高工作效率和員工積極性。

4.加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理，重視用戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量

重視對(duì)客戶(hù)消費(fèi)信息管理，通過(guò)分類(lèi)匯總客戶(hù)信息，挖掘有價(jià)值信息，積極實(shí)施精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，維系老客戶(hù)，進(jìn)行二次營(yíng)銷(xiāo)。在企業(yè)網(wǎng)站和平臺(tái)店鋪的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的描述，客戶(hù)的溝通，購(gòu)買(mǎi)流程的優(yōu)化，物流的態(tài)度，退換貨等方面重視用戶(hù)體驗(yàn)。在基礎(chǔ)硬件差異越來(lái)越小情況，在電子商務(wù)各個(gè)流程中重視用戶(hù)體驗(yàn)的各個(gè)細(xì)節(jié)十分重要。開(kāi)展差異化產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，向客戶(hù)提供有特色、非同質(zhì)化的商品，在營(yíng)銷(xiāo)手段上不斷創(chuàng)新，提升用戶(hù)購(gòu)物體驗(yàn)。

5.重視打造網(wǎng)絡(luò)電商品牌

互聯(lián)網(wǎng)更利于品牌的傳播和推廣，成本低、效果好，給了傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)多品牌運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)，避開(kāi)傳統(tǒng)商模式的沖突，同時(shí)又提高市場(chǎng)占有率。在互聯(lián)網(wǎng)不能僅限于賣(mài)產(chǎn)品，要做好服務(wù)，更要打造電商品牌，許多網(wǎng)上品牌陸續(xù)誕生，如淘品牌、京東牌等，對(duì)傳統(tǒng)品牌沖擊大。傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)若不重視品牌打造，將很難在電子商務(wù)領(lǐng)域長(zhǎng)期立足，由于缺乏強(qiáng)有力網(wǎng)絡(luò)品牌，將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品邊緣化。

參考文獻(xiàn)：

[1] 秦道祥.傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)之路[J].電子商務(wù)，2014，（2）：13-14.

第9篇

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)；數(shù)據(jù)；建議

一、前言

作為互聯(lián)網(wǎng)的主力軍，如今的大學(xué)生可謂扎根于網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)絡(luò)的覆蓋下生根發(fā)芽。他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)各類(lèi)知識(shí)并結(jié)交各種朋友，他們的思維方式同七零后、八零后而言有著明顯的不同，互聯(lián)網(wǎng)通過(guò)慢慢滲入到他們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€(gè)方面，影響著他們的價(jià)值觀念，改變著他們的行為模式，同時(shí)在自我發(fā)展和畢業(yè)后工作選擇中也開(kāi)始影響到他們的選擇。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，加之網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)資金投入少，資源占有量少等特點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)成為很多在校大學(xué)生和畢業(yè)生的首選。

二、互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)

1.創(chuàng)業(yè)投入成本低

相比較于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，在互聯(lián)網(wǎng)+的大背景下，創(chuàng)業(yè)成本較低。原因有三，首先，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不需要雇傭勞務(wù)，不需租賃店面，大學(xué)生可以在寢室或者自己住宿的地方就可以完成。在網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)能夠觸及每個(gè)人的情況中，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的交易方式就可以隨時(shí)隨地進(jìn)行交易。其次，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不需要大量的資本，擁有一定的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)和管理手段就可以開(kāi)張自己的店鋪。這對(duì)于大學(xué)生而言無(wú)疑是最有吸引力的一點(diǎn)，只需要經(jīng)過(guò)一定的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)，就可以實(shí)現(xiàn)小成本銷(xiāo)售。再則，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不需要囤積貨物，不像實(shí)體店一樣，需要大量的鋪貨而且存在擠壓的風(fēng)險(xiǎn)，最后只能降價(jià)處理，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)可以實(shí)現(xiàn)零囤貨甚至預(yù)定制；現(xiàn)在大量的淘寶店主或者其他電商，都有分銷(xiāo)的招募，大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)初期只需要把這些商戶(hù)的商品掛在自己的店鋪上并進(jìn)行推廣，銷(xiāo)售出去后由他們進(jìn)行發(fā)貨，只需要賺取商家提供的分成即可，這大大地節(jié)約了大學(xué)生的時(shí)間成本，對(duì)于初期創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生而言是最好的選擇。

2.營(yíng)銷(xiāo)方式層出不窮

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式可謂層出不窮，除了我們現(xiàn)在已知的淘寶店鋪、各類(lèi)APP外，還有微博營(yíng)銷(xiāo)、微信營(yíng)銷(xiāo)、QQ營(yíng)銷(xiāo)、郵件營(yíng)銷(xiāo)等等多種方式；大學(xué)生在學(xué)校的時(shí)候就已經(jīng)充分掌握了各種運(yùn)用電商平臺(tái)的技能，以及應(yīng)用各類(lèi)搜索引擎的能力，并且勇于嘗試各類(lèi)新型APP等積累經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，這些日常生活的積累經(jīng)驗(yàn)則都將成為他們的銷(xiāo)售工具。另外，隨著小咖秀、一直播等平臺(tái)的出現(xiàn)，視頻營(yíng)銷(xiāo)、音頻營(yíng)銷(xiāo)等也成為了眾多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者新的營(yíng)銷(xiāo)方式，營(yíng)銷(xiāo)手段種類(lèi)繁多。

3.工作時(shí)間自由

工作時(shí)間自由也是大學(xué)生選擇互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)最重要的原因之一。對(duì)于在校的大學(xué)生而言，他們除了要管理商鋪外，還要應(yīng)對(duì)課業(yè)、社團(tuán)活動(dòng)、人際關(guān)系等事情，因此利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)業(yè)是最好的選擇；而對(duì)于畢業(yè)的大學(xué)生而言，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也是一個(gè)開(kāi)創(chuàng)自己事業(yè)的不錯(cuò)的選擇。剛離開(kāi)校園，步入社會(huì)的他們有著更多的時(shí)間去打理自己的店鋪，可以及時(shí)更新各種營(yíng)銷(xiāo)手段以增加銷(xiāo)量，同時(shí)通過(guò)親友的推薦積攢更多人氣。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)間上的自由性意味著創(chuàng)業(yè)者只要有網(wǎng)絡(luò)就可以隨時(shí)隨地進(jìn)行銷(xiāo)售。即使是外出，智能手機(jī)的存在，也加大了實(shí)現(xiàn)交易的可能性；他們不需要像上班族一樣朝九晚五地工作在辦公室里，在無(wú)交易的情況下可以做自己喜歡做的事情，實(shí)現(xiàn)自己的其他人生理想。因此，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)對(duì)于大學(xué)生而言具有獨(dú)特的吸引力，吸引著眾多的大學(xué)生前仆后繼的進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

三、互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下大學(xué)生創(chuàng)業(yè)存在的問(wèn)題

1.盲目投入，缺乏市場(chǎng)調(diào)研

對(duì)于很多選擇互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生而言，開(kāi)網(wǎng)店是相對(duì)更可行的創(chuàng)業(yè)，但是選擇哪個(gè)行業(yè)進(jìn)入，分銷(xiāo)哪個(gè)產(chǎn)品卻成為了大學(xué)生頭疼的話題，也讓無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生鎩羽而歸。據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率只有20%-30%甚至更低，而這個(gè)數(shù)據(jù)的形成與大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)選擇的項(xiàng)目息息相關(guān)。很多大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，都喜歡根據(jù)自己的個(gè)人喜好進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，認(rèn)為自己的喜好與別人一致，因此大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容多集中在服裝、護(hù)膚品、美妝產(chǎn)品和充值等內(nèi)容上，這些門(mén)類(lèi)雖然相對(duì)來(lái)說(shuō)比較熱門(mén)，但是缺乏市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，讓很多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)剛開(kāi)始就已經(jīng)夭折。另外，很多大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中把互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)想的過(guò)于簡(jiǎn)單，認(rèn)為僅僅只是開(kāi)一家網(wǎng)店就算創(chuàng)業(yè)成功。但是事實(shí)上，雖然開(kāi)網(wǎng)店的程序簡(jiǎn)單，但在網(wǎng)店的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，產(chǎn)品的維護(hù)、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)策略的投入和分析等等都需要投入一定的時(shí)間成本和精力成本。事實(shí)告訴我們，守株待兔永遠(yuǎn)不會(huì)是策略，絕對(duì)不能坐等顧客上門(mén)。因此，忽視實(shí)際情況，沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查就盲目投入創(chuàng)業(yè)大潮的大學(xué)生，在互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下注定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

2.創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生而言，由于他們?nèi)狈ι鐣?huì)實(shí)踐能力，因此在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中容易想當(dāng)然，把銷(xiāo)售問(wèn)題想得異常簡(jiǎn)單；加之缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)的支撐，大學(xué)生在選擇網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的時(shí)候，很難從專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的角度出發(fā)進(jìn)行考慮分析。以現(xiàn)在最火的一直播等營(yíng)銷(xiāo)方式為例，大學(xué)生在一直播進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，基本上都是采取簡(jiǎn)單直接介紹產(chǎn)品的方式，這種營(yíng)銷(xiāo)方式很容易讓人反感和厭煩，缺乏專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)使得大學(xué)生在營(yíng)銷(xiāo)方式和手段上屢屢受挫。其次，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)基本上都是以宿舍或者好友為單位，幾個(gè)人在一起進(jìn)行合作，但是在前期開(kāi)店的過(guò)程中，他們沒(méi)有考慮到創(chuàng)業(yè)所需要的人才配置，以開(kāi)網(wǎng)店為例，店鋪鋪貨、美工、客服等等角色都需要專(zhuān)門(mén)的人去維護(hù)，如果沒(méi)有好的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)或者良好服務(wù)態(tài)度的客服人員，就會(huì)給用戶(hù)留下不好的印象，導(dǎo)致差評(píng)的出現(xiàn)。在給網(wǎng)店造成不良影響記錄后，要想轉(zhuǎn)變這種方式可謂難上加難，因此團(tuán)隊(duì)分工不明確，缺乏專(zhuān)業(yè)支撐，同樣是大學(xué)生互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中面臨的問(wèn)題之一。

3.互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)技能不足

在現(xiàn)實(shí)生活中，較之其他創(chuàng)業(yè)方式，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)相對(duì)而言較為容易，這也是為什么眾多的大學(xué)生選擇網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的原因。但是在擁有一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目后，如何經(jīng)營(yíng)并且有效運(yùn)營(yíng)卻是創(chuàng)業(yè)大學(xué)生很少思考的問(wèn)題。在一般情況下，絕大多數(shù)的大學(xué)生都是采取簡(jiǎn)單粗暴地在朋友圈、QQ空間產(chǎn)品信息的方式，期望通過(guò)這種方式來(lái)達(dá)到銷(xiāo)售目的。但是對(duì)于專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員而言，這些都只是初級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)手段。如果大學(xué)生選擇互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)只是通過(guò)這種方式，那么失敗則是必然的。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不僅需要專(zhuān)業(yè)的技巧，同時(shí)需要學(xué)量的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)以配合后期的產(chǎn)品推廣。很多大學(xué)生在遇到相關(guān)問(wèn)題時(shí)，通常會(huì)采取逃避或者視而不見(jiàn)的方式，久而久之問(wèn)題越積越多，最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。因此，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)技能不足，認(rèn)識(shí)不到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)技能的存在，自身學(xué)習(xí)能力差同樣成為眾多大學(xué)生互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的原因。

四、互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下大學(xué)生創(chuàng)業(yè)建議

1.提前調(diào)研，選擇正確的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目

首先，對(duì)于要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的同學(xué)而言，首先要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，選擇合適正確的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不能人云亦云。雖然服裝、護(hù)膚品和美妝行業(yè)產(chǎn)品的需求量非常可觀，但是對(duì)于很多用戶(hù)而言，他們?cè)陂L(zhǎng)期的購(gòu)物習(xí)慣中已經(jīng)形成了自己的品牌意識(shí)，購(gòu)物時(shí)很多都是選擇自己熟悉的品牌，因此后入的創(chuàng)業(yè)者在這一點(diǎn)上其實(shí)并不占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

其次，大學(xué)生在進(jìn)行產(chǎn)品描述時(shí)，要有針對(duì)性的進(jìn)行描述，不能一味的參考其他同類(lèi)產(chǎn)品的描述語(yǔ)言，作出自己的特色才能在普通中脫穎而出。否則容易就被同類(lèi)產(chǎn)品打壓，沒(méi)有自己的晉升空間，失去顧客對(duì)產(chǎn)品的好感度等；大學(xué)生要充分了解自己的產(chǎn)品特性和產(chǎn)品特點(diǎn)，不斷研究其賣(mài)點(diǎn)，在和客戶(hù)溝通的過(guò)程中，不斷的深化和加大產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的溝通，規(guī)避本產(chǎn)品和其他同類(lèi)產(chǎn)品的相同點(diǎn)，用獨(dú)特的賣(mài)點(diǎn)去打動(dòng)客戶(hù)，只有這樣，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目才能夠走下去。

最后，大學(xué)生選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時(shí)，要從個(gè)性化需求出發(fā)，現(xiàn)在大眾產(chǎn)品雖然客源比較多，但是消費(fèi)者越來(lái)越重視私人訂制的體驗(yàn)，由此而衍生出來(lái)的“陪聊師”等等職位都是不錯(cuò)的選擇，發(fā)現(xiàn)人們的個(gè)性化需求并以此出發(fā)來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者，才能在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中立于不敗之地。

2.不斷學(xué)習(xí)，提高自身網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)技能

首先，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生而言，不能眼高手低。網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)背后深含各類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，比如電子商務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，要不斷的學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，彌補(bǔ)缺陷改正不足，讓學(xué)習(xí)成為創(chuàng)業(yè)的推動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)大學(xué)生在學(xué)習(xí)本專(zhuān)業(yè)的同時(shí)，可以根據(jù)自己創(chuàng)業(yè)的需求，有選擇性的學(xué)習(xí)其他相關(guān)創(chuàng)業(yè)知識(shí)理論，以此來(lái)提升自己的專(zhuān)業(yè)能力。

其次，大學(xué)生在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順，因此創(chuàng)業(yè)者要調(diào)整自己的心態(tài)，不能被一時(shí)的挫折所擊倒，要不斷的強(qiáng)大自己的內(nèi)心，來(lái)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和自己的項(xiàng)目渡過(guò)難關(guān)，最終獲取創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的勝利。

最后，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技能。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多是由自己的同學(xué)或者好友組成，大家在一起容易磨合，不受拘束。但是領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物，在關(guān)鍵時(shí)刻要能夠扮演項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色，只有這樣團(tuán)隊(duì)才不會(huì)是一盤(pán)散沙，才能有團(tuán)隊(duì)凝聚力，在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中也才能走的更加長(zhǎng)遠(yuǎn)。

3.提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，控制項(xiàng)目可行性

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生而言，在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中一定要提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。一方面要把控好自己的資金，在項(xiàng)目運(yùn)作的過(guò)程中，資金的流向和用途要進(jìn)行嚴(yán)格的把控，防止出現(xiàn)私自挪用的情況。雖然大學(xué)生創(chuàng)業(yè)在前期很多時(shí)候是個(gè)人，但是即使如此，創(chuàng)業(yè)者也要有長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃目標(biāo)，從開(kāi)始就要把控好自己資金的流向，為以后做大做強(qiáng)提前做好準(zhǔn)備。

另一方面，大學(xué)生在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中要做好貨源的把控。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者而言，貨源尤其重要，同樣產(chǎn)品質(zhì)量的東西，消費(fèi)者當(dāng)然會(huì)選擇價(jià)格更占優(yōu)勢(shì)的一方，因此大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)初期，就要做好貨源調(diào)查和聯(lián)系，并且做好備選方案，當(dāng)貨源緊張的情況下，能夠及時(shí)有其他貨源進(jìn)行頂替，這樣就不會(huì)出現(xiàn)缺貨斷貨的情況，保證創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的良好信譽(yù)，給客戶(hù)留下良好的印象。大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要做好產(chǎn)品定位，是價(jià)廉還是物美，這個(gè)在初期就要進(jìn)行界定，防止后期出現(xiàn)產(chǎn)品問(wèn)題，給創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目增加風(fēng)險(xiǎn)。

4.增加營(yíng)銷(xiāo)渠道，多管齊下

對(duì)于當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言，大學(xué)生在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)。在微博沒(méi)有盛行的時(shí)候，大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者多是通過(guò)開(kāi)淘寶店鋪、QQ空間進(jìn)行宣傳，到后來(lái)的微博營(yíng)銷(xiāo)、微信營(yíng)銷(xiāo)，到今天的小咖秀、一直播營(yíng)銷(xiāo)，面對(duì)這些不斷更新，的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者不能只是一味的覺(jué)得好玩，要在產(chǎn)生興趣的同時(shí)增加自己的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)。將當(dāng)下最新最火的產(chǎn)品和自己的產(chǎn)品相結(jié)合，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式。以當(dāng)下最火的直播為例，通過(guò)團(tuán)隊(duì)拍攝有故事性和趣味性的創(chuàng)新視頻，引發(fā)關(guān)注，增加粉絲，后期再進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，這樣才能使消費(fèi)者不反感，同時(shí)也能增加消費(fèi)者粘性。

五、結(jié)語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也是層出不窮，越來(lái)越多的大學(xué)生投身網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)。由于大學(xué)生社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的缺乏、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力的不足，很多大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者最終都以失敗結(jié)束。本文剖析了大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中所面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，針對(duì)存在的問(wèn)題給出了相對(duì)可行的建議和解決對(duì)策，提出只要大學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者不斷的提升自己的專(zhuān)業(yè)能力、增加營(yíng)銷(xiāo)渠道、提高風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，則其在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的道路上，定將能走的更遠(yuǎn)更好。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙軍.“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)信息平臺(tái)構(gòu)建研究--以大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育為例[J].情報(bào)科學(xué)，2016，05：84-85.

[2]武文韜.“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式分析[J].創(chuàng)新科技，2016，01：16-17.

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第10篇

一、電力市場(chǎng)改革簡(jiǎn)介

新電改將發(fā)電企業(yè)進(jìn)一步推到市場(chǎng)前沿，電量爭(zhēng)取由原來(lái)的找政府向找市場(chǎng)、找用戶(hù)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要素也由電量計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)向成本、環(huán)保和安全等要素的綜合競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。電力營(yíng)銷(xiāo)正從過(guò)去的量?jī)r(jià)分離逐步過(guò)渡到量?jī)r(jià)合一。

本輪電力改革主要從以下三個(gè)方面推進(jìn)：

一是大用戶(hù)直購(gòu)電改革，建立多買(mǎi)多賣(mài)的電力市場(chǎng)，用電企業(yè)和發(fā)電企業(yè)繞過(guò)電網(wǎng)自主交易。打破省間壁壘，保障清潔能源優(yōu)先上網(wǎng)。到2018年實(shí)現(xiàn)工業(yè)電量全部放開(kāi)，2020年實(shí)現(xiàn)商用電量全部放開(kāi)，電網(wǎng)公司承擔(dān)公益性及居民生活用電的兜底業(yè)務(wù)。

二是放開(kāi)增量配電網(wǎng)業(yè)務(wù)、成立獨(dú)立的售電公司，引入社會(huì)資本參與投資，與電網(wǎng)公司共享售電環(huán)節(jié)利潤(rùn)。

三是推進(jìn)發(fā)電權(quán)交易和省間電力交易，探索開(kāi)展電力期貨和衍生品等交易。通過(guò)發(fā)電權(quán)交易引導(dǎo)鼓勵(lì)和促使發(fā)電成本高的機(jī)組將其計(jì)劃合同電量的部分或全部出售給發(fā)電成本低的機(jī)組替代其發(fā)電。完善跨省電力交易，逐步探索和放開(kāi)電力期貨及衍生品等交易。

二、售電公司目前盈利模式概述

電力市場(chǎng)化交易主要采用雙邊協(xié)商、集中競(jìng)價(jià)和掛牌交易三種模式，以雙邊自主協(xié)商為主、集中競(jìng)價(jià)與掛牌交易為輔。國(guó)家電網(wǎng)區(qū)域售電公司以雙邊協(xié)議交易為主，廣東區(qū)域售電公司更多通過(guò)競(jìng)價(jià)策略獲得更多交易電量實(shí)現(xiàn)盈利。

雙邊協(xié)商模式是指電力大用戶(hù)與發(fā)電企業(yè)根據(jù)交易平臺(tái)提供的信息，自行協(xié)商匹配，經(jīng)安全校核和交易中心確認(rèn)后，由購(gòu)電、售電、輸電各方簽訂年度交易合同確定的直購(gòu)電交易。協(xié)商交易市場(chǎng)中用戶(hù)選擇向發(fā)電公司直接購(gòu)電，或者委托一家售電公司購(gòu)電，兩者只能選擇一種方式。

集中競(jìng)價(jià)模式是指電力大用戶(hù)與發(fā)電企業(yè)在指定時(shí)間內(nèi)通過(guò)交易平臺(tái)申報(bào)電量和價(jià)格，根據(jù)買(mǎi)方、賣(mài)方申報(bào)價(jià)差空間由大到小排序成交。申報(bào)價(jià)差相同時(shí)，綜合煤耗低的發(fā)電企業(yè)優(yōu)先成交。經(jīng)安全校核和交易中心確認(rèn)后，由交易中心對(duì)外成交結(jié)果確定的直購(gòu)電交易。

掛牌交易是指市場(chǎng)主體按規(guī)定將電量和價(jià)格等交易信息通過(guò)電力交易平臺(tái)對(duì)外掛牌，由滿(mǎn)足需求的一方摘牌，經(jīng)安全校核和相關(guān)方確認(rèn)后形成交易結(jié)果。

廣東售電改革走在全國(guó)前列，以2016年廣東售電為例：

一是2016年售電公司利潤(rùn)主要來(lái)自于集中競(jìng)價(jià)部分。

二是售電公司議價(jià)能力較強(qiáng)，報(bào)價(jià)成功率較高。售電公司憑借其規(guī)模及專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)搶占了市場(chǎng)中絕大部分份額，而單個(gè)用戶(hù)由于掌握信息有限、缺乏專(zhuān)業(yè)競(jìng)價(jià)策略，與發(fā)電廠直接交易成交電量的比例較少。

三是發(fā)電廠參與競(jìng)價(jià)的意愿強(qiáng)烈，參與度高，讓利空間較大。由于電力過(guò)剩，水火電矛盾突出，發(fā)電廠之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，倒逼發(fā)電企業(yè)通過(guò)降低成本、提高效率讓利給用戶(hù)。

四是用戶(hù)側(cè)主動(dòng)購(gòu)電意愿不足，尚沒(méi)有充分認(rèn)知發(fā)電側(cè)的讓利程度，對(duì)電價(jià)降幅的預(yù)期較低，而售電公司多與大用戶(hù)簽訂了長(zhǎng)期售電協(xié)議，價(jià)格粘性高，導(dǎo)致售電企業(yè)前期獲取了超額利潤(rùn)。

據(jù)估算，如全國(guó)逐步開(kāi)放售電公司競(jìng)價(jià)交易，售電公司憑借其專(zhuān)業(yè)性及增值服務(wù)可在競(jìng)價(jià)交易中取得 50%以上市場(chǎng)。預(yù)計(jì)售電公司 2018年總利潤(rùn)空間約1450億元，2020年總利潤(rùn)空間約1340億元。

三、大型發(fā)電企業(yè)售電平臺(tái)業(yè)務(wù)/營(yíng)銷(xiāo)/盈利模式分析

發(fā)電企業(yè)需要從產(chǎn)品性能最大化的工程師思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)品性能價(jià)格比最大化經(jīng)濟(jì)師思維。大型發(fā)電企業(yè)由于長(zhǎng)期電網(wǎng)躉售，客戶(hù)資源較少，客戶(hù)服務(wù)的意識(shí)和理念相對(duì)不足，同時(shí)體量巨大，老舊機(jī)組等歷史包袱相對(duì)較重，在市場(chǎng)化的售電市場(chǎng)，面臨市場(chǎng)壓力，容易堵在中間，陷入夾心餅困境，既無(wú)法向客戶(hù)提供差異化的服務(wù)，也無(wú)法提供低成本的產(chǎn)品。

售電公司可將多種業(yè)務(wù)橫向互補(bǔ)，如：基本供能、直供電、增值業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)。售電公司未來(lái)的業(yè)務(wù)模式應(yīng)可促進(jìn)用戶(hù)提高用電效率，優(yōu)化用電模式，促進(jìn)可再生能源使用。

可將電力市場(chǎng)改革劃分為三個(gè)發(fā)展階段。不同階段有不同的業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)模式：

1.初期階段

實(shí)際可開(kāi)展的工作，主要是電力銷(xiāo)售和配網(wǎng)投資。營(yíng)銷(xiāo)模式可采用產(chǎn)品導(dǎo)向型和渠道導(dǎo)向型。

產(chǎn)品導(dǎo)向型：改革初期，可采用低價(jià)策略的營(yíng)銷(xiāo)模式擴(kuò)大市場(chǎng)份額。以低價(jià)策略參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，管理簡(jiǎn)單，銷(xiāo)售簡(jiǎn)單，且不用建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，無(wú)中間費(fèi)用，但市場(chǎng)開(kāi)拓能力不足，市場(chǎng)占有率不高。

渠道導(dǎo)向型：隨著電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，應(yīng)建立營(yíng)銷(xiāo)渠道，并通過(guò)價(jià)格和一般服務(wù)參與計(jì)劃與市場(chǎng)并行的改革過(guò)渡階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。此階段的盈利主要還是依靠低價(jià)。渠道優(yōu)勢(shì)可擴(kuò)大市場(chǎng)份額，直銷(xiāo)/分銷(xiāo)與客戶(hù)建立合作關(guān)系，提升整個(gè)集團(tuán)的品牌和影響力。缺點(diǎn)是過(guò)多的供應(yīng)鏈層級(jí)增加電能成本，且較難與代銷(xiāo)商及客戶(hù)建立穩(wěn)定合作關(guān)系。

2.中期階段

發(fā)電企業(yè)的售電平臺(tái)應(yīng)改變初期的傳統(tǒng)銷(xiāo)售策略，注重“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”，細(xì)致劃分現(xiàn)有市場(chǎng)的電力用戶(hù)，充分了解客戶(hù)電力需求。通過(guò)分類(lèi)，對(duì)不同價(jià)值水平、忠誠(chéng)度的電力用戶(hù)采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，建立新的贏利點(diǎn)。通過(guò)開(kāi)發(fā)增值服務(wù)而“創(chuàng)造電力需求并管理電力需求”。營(yíng)銷(xiāo)模式可采用客戶(hù)導(dǎo)向型和資源導(dǎo)向型。

客戶(hù)導(dǎo)向型：以?xún)r(jià)格、產(chǎn)品組合和增值服務(wù)鎖定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，與客戶(hù)建立合作關(guān)系，企業(yè)的市場(chǎng)份額和盈利空間受價(jià)格影響會(huì)減弱。這種營(yíng)銷(xiāo)模式的總服務(wù)成本較高，企業(yè)要有較高管理能力。目前電力渠道受電網(wǎng)公司壟斷，培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度需要時(shí)間。

3.后期階段

用戶(hù)將更期待差異化產(chǎn)品和高品質(zhì)服務(wù)，售電公司應(yīng)開(kāi)展綜合能源解決方案，業(yè)務(wù)范圍應(yīng)涵蓋用戶(hù)電力的使用、查詢(xún)、測(cè)算、習(xí)慣、節(jié)能等。營(yíng)銷(xiāo)模式可采用客戶(hù)導(dǎo)向型和資源導(dǎo)向型。

資源導(dǎo)向型：以客戶(hù)為導(dǎo)向，整合發(fā)輸配售四個(gè)環(huán)節(jié)資源，銷(xiāo)售核心是建立營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)增值體系。企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲取資產(chǎn)增值，發(fā)揮價(jià)值管理優(yōu)勢(shì)，獲取較大的讓渡價(jià)值，獲取較高且穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率。這種營(yíng)銷(xiāo)模式要求企業(yè)有較高的綜合管理能力和資源整合能力，投資成本大，資源整合的內(nèi)部程序也較復(fù)雜。在實(shí)施細(xì)則不完善和未出臺(tái)之際，目前市場(chǎng)環(huán)境不適宜推進(jìn)這種營(yíng)銷(xiāo)模式。

實(shí)現(xiàn)盈利的四種途徑：一是電力躉售，即售電平臺(tái)從外部購(gòu)電，賺取價(jià)差；二是自有電源供電銷(xiāo)售，即通過(guò)自有電站售電賺取服務(wù)費(fèi)；三是綜合用能服務(wù)費(fèi)，包括報(bào)價(jià)、配電、運(yùn)維等服務(wù)；四是隨著電力市場(chǎng)化的發(fā)展以及電力金融衍生品的逐漸引入，發(fā)電廠商和購(gòu)電大戶(hù)之?g會(huì)廣泛采用差價(jià)合約交易方式。

四、大型發(fā)電企業(yè)未來(lái)轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合能源服務(wù)商的商業(yè)模式

大型發(fā)電企業(yè)突破單純發(fā)電模式，改變過(guò)去重發(fā)電、輕經(jīng)營(yíng)模式。研究進(jìn)入配售電、供冷供熱供氣領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)發(fā)（配）售一體、冷熱電三聯(lián)供、熱力源網(wǎng)一體 。根據(jù)電力市場(chǎng)改革進(jìn)程，大型發(fā)電企業(yè)需要研究并建立起一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力綜合能源服務(wù)商的商業(yè)模式。

一是發(fā)售一體化運(yùn)營(yíng)模式：發(fā)電企業(yè)成立自己的售電公司，或收購(gòu)其他售電公司。通過(guò)自建或并購(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)在市場(chǎng)的地位。研究終端客戶(hù)的分類(lèi)，終端客戶(hù)更換售電公司和電力產(chǎn)品的頻率，留住利潤(rùn)率最高的客戶(hù)。

企業(yè)要吸引并維持住客戶(hù)，同時(shí)也要降低成本或?qū)⒊杀颈３衷谝粋€(gè)合理有效的水平。一個(gè)成功的發(fā)售一體化企業(yè)應(yīng)擁有足夠的市場(chǎng)知識(shí)，良好的燃料市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)限制和客戶(hù)喜好的分析能力。加強(qiáng)在電力交易、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、定價(jià)、獲取客戶(hù)、客戶(hù)管理、需求控制、市場(chǎng)判斷、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與融資、資產(chǎn)管理、甚至未來(lái)套期保值等方面的能力。

有能力提供更多個(gè)性化、甚至更高利潤(rùn)的服務(wù)，比如節(jié)能服務(wù)、合同能源管理；有能力提供綜合能源解決方案，降低客戶(hù)用電、制冷、供熱、甚至用水、用氣的總體能源消耗，幫助客戶(hù)提高能源使用效率；有能力執(zhí)行各種復(fù)雜買(mǎi)賣(mài)合同（如：衍生品）。

二是配電網(wǎng)開(kāi)發(fā)商模式：發(fā)電企業(yè)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)配電網(wǎng)，連接輸電網(wǎng)和負(fù)荷中心/分布式能源微電網(wǎng)系統(tǒng)。在有配電缺陷的地方，建設(shè)新的配電基礎(chǔ)設(shè)施。發(fā)電企業(yè)要加快項(xiàng)目選址和獲得相關(guān)許可。在日趨市場(chǎng)化的電力批發(fā)市場(chǎng)，具有協(xié)調(diào)電力實(shí)時(shí)需求和供應(yīng)的能力，培養(yǎng)與各種重要利益相關(guān)者打交道的能力，比如土地所有者，社區(qū)，地方和中央政府官員，客戶(hù)和設(shè)備供應(yīng)商。發(fā)電企業(yè)要檢查目前的簽約和采購(gòu)流程，這些流程是否反映了管理規(guī)定、是否體現(xiàn)了資金與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的最大價(jià)值。與地區(qū)輸電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商結(jié)成聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提供新的投資范圍。

三是產(chǎn)品創(chuàng)新模式：與傳統(tǒng)電力銷(xiāo)售業(yè)務(wù)相比，創(chuàng)新型發(fā)電企業(yè)提供了更多的甚至超出客戶(hù)預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。能夠提高客戶(hù)能源使用效率和降低客戶(hù)能源使用成本，同時(shí)又可幫助電網(wǎng)更好地掌握用戶(hù)能源消費(fèi)方式，保障電網(wǎng)穩(wěn)定性。

以恰當(dāng)價(jià)格，提供客戶(hù)認(rèn)可的產(chǎn)品組合：在相對(duì)成熟的電力區(qū)域市場(chǎng)，提供需求側(cè)響應(yīng)管理服務(wù)，降低能耗成本及對(duì)環(huán)境的影響。比如根據(jù)分時(shí)電價(jià)、階梯電價(jià)、尖峰電價(jià)、實(shí)時(shí)電價(jià)、用電高峰等情況，提供不同種類(lèi)產(chǎn)品套餐。為居民住宅提供定制的屋頂太陽(yáng)能發(fā)電設(shè)備和運(yùn)行監(jiān)控工作；為居民提供24小時(shí)的管道、電力、供熱和空調(diào)維修、保養(yǎng)和安裝服務(wù)；提供綠色能源選項(xiàng)、電動(dòng)汽車(chē)充電業(yè)務(wù)、自動(dòng)調(diào)溫器、燃料電池等業(yè)務(wù)；

研究用戶(hù)需要：用戶(hù)會(huì)為什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)買(mǎi)單。發(fā)電企業(yè)應(yīng)重新評(píng)估自身品牌價(jià)值和企業(yè)定位。重視客戶(hù)關(guān)系管理部門(mén)，高效發(fā)現(xiàn)和維護(hù)客戶(hù)多種需求，交叉銷(xiāo)售更多種類(lèi)的產(chǎn)品/服務(wù)。重視渠道管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品定價(jià)和產(chǎn)品捆綁銷(xiāo)售等方面的能力。重視大數(shù)據(jù)分析能力，通過(guò)消費(fèi)數(shù)據(jù)分析用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)傾向，有針對(duì)性提供用戶(hù)需要的產(chǎn)品/服務(wù)。

四是與客戶(hù)建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的運(yùn)營(yíng)模式：知名發(fā)電企業(yè)將電力供應(yīng)與相關(guān)服務(wù)捆綁在一起，更容易取得市場(chǎng)認(rèn)可。許多客戶(hù)想簡(jiǎn)化工作方式和流程，提高效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)又不想加大前期投入風(fēng)險(xiǎn)。比如：以BOOT模式（建設(shè)-擁有-經(jīng)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓?zhuān)┻\(yùn)營(yíng)燃?xì)鉄犭娐?lián)供微電網(wǎng)系統(tǒng)、分布式能源、事故備用水電站/調(diào)峰水電站、市政電動(dòng)汽車(chē)充電基礎(chǔ)設(shè)施、合同能源管理等。

要樹(shù)立一種在全部工作節(jié)點(diǎn)上滿(mǎn)足客戶(hù)需求的企業(yè)使命： 良好的客戶(hù)洞察力，客戶(hù)認(rèn)可的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并與客戶(hù)建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

要做好自身市場(chǎng)定位：重新評(píng)估發(fā)電企業(yè)的品牌認(rèn)可度。與擁有互補(bǔ)技術(shù)和客戶(hù)管理產(chǎn)品的企業(yè)合作，共同研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)，幫助客戶(hù)完成利潤(rùn)和長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)，從而影響客戶(hù)對(duì)能源合作伙伴的選擇。

五是大數(shù)據(jù)增值服務(wù)模式：發(fā)電企業(yè)要善于從系統(tǒng)運(yùn)行與客戶(hù)負(fù)荷這2個(gè)渠道收集、管理和分析大量數(shù)據(jù)信息，了解客戶(hù)能源使用方式，并指導(dǎo)客戶(hù)能源決策與行為。這種基于大數(shù)據(jù)的能源管理增值服務(wù)，在市場(chǎng)范圍和深度上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)上的能效計(jì)劃和工業(yè)領(lǐng)域的能源管理工作。比如：三菱電機(jī)的電力需求監(jiān)控系統(tǒng)通過(guò)收集和分析目前和歷史的用電數(shù)據(jù)，監(jiān)控每一個(gè)用電設(shè)施的用電趨勢(shì)，預(yù)測(cè)用電需求量，當(dāng)預(yù)測(cè)數(shù)值接近目標(biāo)數(shù)值時(shí)，系統(tǒng)立即自動(dòng)警報(bào)，避免用電設(shè)施過(guò)度消耗電力，實(shí)現(xiàn)宏觀能源節(jié)約。GOOGLE NEST自動(dòng)調(diào)溫器，可自動(dòng)記錄并學(xué)習(xí)住戶(hù)的使用習(xí)慣，調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度。在屋內(nèi)無(wú)人時(shí)，自動(dòng)調(diào)節(jié)至合適室溫，降低能耗。GOOGLE NEST利用巨大的數(shù)據(jù)中心，可以提供實(shí)時(shí)和預(yù)測(cè)性的能源消耗數(shù)據(jù)。

六是虛擬電廠模式：德國(guó)1/3電力供應(yīng)來(lái)自核電廠，計(jì)劃到2020年關(guān)閉全部17個(gè)核反應(yīng)堆，將全部采用可再生資源發(fā)電機(jī)組取代這部分核電廠。德國(guó)應(yīng)對(duì)的方式就是大力發(fā)展虛擬電廠。

虛擬電廠原理是利用網(wǎng)絡(luò)信息和通信技術(shù)，集成多個(gè)分散的不同類(lèi)型的發(fā)電機(jī)組，如風(fēng)力發(fā)電機(jī)、太陽(yáng)能電池、水力發(fā)電站、生物質(zhì)發(fā)電廠以及燃?xì)獍l(fā)電機(jī)等。對(duì)這些發(fā)電機(jī)組集中管理、合理選擇組合發(fā)電機(jī)，彌補(bǔ)不同類(lèi)型可再生能源電力發(fā)電自身的不穩(wěn)定缺陷，使虛擬電廠可以和傳統(tǒng)電廠一樣輸出穩(wěn)定的電力。

虛擬電廠好處是，一不需要消耗化石能源發(fā)電，不會(huì)產(chǎn)生環(huán)境污染，而是整合利用現(xiàn)有的可再生能源和富余能源，產(chǎn)生更大更穩(wěn)定的收益。二不需要占地，工廠建立在虛擬世界里，卻把真實(shí)的電力帶到現(xiàn)實(shí)世界中。

虛擬電廠是網(wǎng)絡(luò)信息、通信技術(shù)、大數(shù)據(jù)、電力管理各種技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)品，可能是能源互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的變革。虛擬電廠的出現(xiàn)將電力行業(yè)從重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)發(fā)電，轉(zhuǎn)移到電力管理。未來(lái)中國(guó)電力市場(chǎng)，會(huì)出現(xiàn)整合千萬(wàn)家不同類(lèi)型小型發(fā)電機(jī)組的虛擬電廠，提供更清潔、更穩(wěn)定電力，更好電價(jià)。

一個(gè)成功的虛擬電廠可以提供可持續(xù)、穩(wěn)定的、比傳統(tǒng)電力更加可靠和實(shí)惠的備用電源。發(fā)電企業(yè)要跟蹤創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展，與合作伙伴一起?櫚緦?供需平衡和未來(lái)的電力批發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)解決方案，比如：電力開(kāi)發(fā)商、能源服務(wù)公司、節(jié)能公司、軟件公司、技術(shù)廠商、在線能源市場(chǎng)等。發(fā)電企業(yè)應(yīng)高效執(zhí)行能源采購(gòu)、能源管理、與地方配電公司深入合作。

五、大型發(fā)電企業(yè)建立集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司與省級(jí)售電公司相結(jié)合的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系

1.集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司

電力企業(yè)從爭(zhēng)取計(jì)劃電轉(zhuǎn)向市場(chǎng)電擴(kuò)大市場(chǎng)份額。傳統(tǒng)的組織、結(jié)構(gòu)和方式也應(yīng)做出調(diào)整，適應(yīng)新的業(yè)務(wù)。

建立集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司與省級(jí)售電公司的關(guān)鍵是獲取協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指通過(guò)戰(zhàn)略指導(dǎo)，使集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)優(yōu)于原先各個(gè)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)之和。協(xié)同包括品牌協(xié)同、客戶(hù)協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同。

德國(guó)萊茵集團(tuán)和意昂集團(tuán)均采用了集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司與區(qū)域售電公司相結(jié)合的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系。集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司主要負(fù)責(zé)電力批發(fā)市場(chǎng)的電力及衍生品交易，制定集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)策略與戰(zhàn)略規(guī)劃。區(qū)域售電公司負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)電力銷(xiāo)售，包括協(xié)議用戶(hù)和區(qū)域批發(fā)市場(chǎng)，同時(shí)接受集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司部署、調(diào)度等業(yè)務(wù)指導(dǎo)，建立同一品牌，形成集團(tuán)電力營(yíng)銷(xiāo)一盤(pán)棋的格局。

目前，大型發(fā)電企業(yè)組建的售電公司均隸屬于各區(qū)域發(fā)電公司。區(qū)域售電公司主要按地區(qū)買(mǎi)電和售電，各自為戰(zhàn)，一定程度上減弱了集團(tuán)企業(yè)與大客戶(hù)和電廠議價(jià)能力和提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合的能力，經(jīng)營(yíng)中也存在信息不對(duì)稱(chēng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制不合理等潛在風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

大型發(fā)電企業(yè)一般均在全國(guó)擁有體量龐大的電源資產(chǎn)，具有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。組建集團(tuán)專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司，實(shí)現(xiàn)管理上的專(zhuān)業(yè)化與規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮全國(guó)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，有利于在全國(guó)范圍內(nèi)爭(zhēng)取購(gòu)電大客戶(hù)，減弱地方政府對(duì)購(gòu)電用戶(hù)與地方電廠的影響。

集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容可包括：

一是負(fù)責(zé)集團(tuán)電力市場(chǎng)批發(fā)交易以及未來(lái)的電力期貨等金融衍生品交易。

二是以高耗能企業(yè)、大型工業(yè)園區(qū)、以及全國(guó)性工商大企業(yè)為重點(diǎn)客戶(hù)，主要參與跨區(qū)域電力交易市場(chǎng)，并通過(guò)區(qū)域統(tǒng)籌統(tǒng)調(diào)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新中心。研究并適當(dāng)投資優(yōu)質(zhì)能源服務(wù)與資產(chǎn)，如：產(chǎn)品套餐、合同能源管理、大數(shù)據(jù)增值，適當(dāng)?shù)娜細(xì)鉄犭娐?lián)供的微電網(wǎng)系統(tǒng)、分布式能源、市政的電動(dòng)汽車(chē)充電基礎(chǔ)設(shè)施等。

四是推廣虛擬電廠，成為中國(guó)綠色能源供應(yīng)的領(lǐng)頭羊。

2.省級(jí)售電平臺(tái)

省級(jí)售電平臺(tái)涵蓋發(fā)電企業(yè)、集控中心、現(xiàn)有市場(chǎng)部門(mén)和售電公司。市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)計(jì)劃電，售電公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)電。省級(jí)售電公司一般業(yè)務(wù)以省內(nèi)為主，主要投資人是所在省省公司，歸省公司管理。集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司可研究與各省發(fā)電公司以參股形式合組區(qū)域售電公司。

省級(jí)售電平臺(tái)作為重要資源整合平臺(tái)，應(yīng)完全致力于電力銷(xiāo)售、配電投資與管理、電力需求側(cè)管理、綜合節(jié)能及用能咨詢(xún)服務(wù)、用戶(hù)側(cè)分布式電源投資與管理以及儲(chǔ)能技術(shù)等業(yè)務(wù)。

省級(jí)售電平臺(tái)的構(gòu)建需要在省公司原有的組織結(jié)構(gòu)和職能劃分重新調(diào)整，規(guī)劃好發(fā)電企業(yè)、售電公司、市場(chǎng)部門(mén)和集控中心的具體權(quán)責(zé)。

一是市場(chǎng)部門(mén)與新成立售電公司需要明確職責(zé)關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。可采取“一套人馬、兩塊牌子”的方式解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問(wèn)題。

二是售電公司與內(nèi)部電廠需要建立合作關(guān)系。有兩種合作模式，模式一是售電公司主要負(fù)責(zé)中長(zhǎng)期售電合同，發(fā)電廠作為售電主體開(kāi)展現(xiàn)貨、輔助服務(wù)等電力交易；模式二是發(fā)電廠僅作為電力生產(chǎn)車(chē)間，電力銷(xiāo)售工作完全由售電公司承擔(dān)。同時(shí)發(fā)電廠可通過(guò)參股售電公司，減少兩者利益的矛盾沖突。

三是售電公司與集控中心需要明確權(quán)責(zé)問(wèn)題。鑒于電力屬于特殊商品，具有即時(shí)性、不可儲(chǔ)存等特點(diǎn)，需要明確供電保障的責(zé)任承擔(dān)。

四是合理認(rèn)識(shí)交易中心和調(diào)度中心對(duì)電力購(gòu)售的必要性和重要作用。交易中心提供電力交易平臺(tái)，調(diào)度中心管理電力經(jīng)濟(jì)調(diào)度，均對(duì)售電公司的購(gòu)售業(yè)務(wù)起到重要的保障作用。

建立對(duì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)公司和省級(jí)售電公司的風(fēng)險(xiǎn)管控和內(nèi)部監(jiān)督體系。借鑒國(guó)際通行的風(fēng)險(xiǎn)管控和內(nèi)部監(jiān)督的理論體系（COSO），逐步建立起覆蓋各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控和內(nèi)部監(jiān)督體系，識(shí)別、評(píng)估和管理業(yè)務(wù)活動(dòng)中面對(duì)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。

六、大型發(fā)電企業(yè)建設(shè)混合所有制營(yíng)銷(xiāo)公司

2013年11月，黨的十八屆三中全會(huì)明確提出，要“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”，“允許更多國(guó)有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)”；同時(shí)，要“推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”，并“準(zhǔn)確界定不同國(guó)有企業(yè)功能”，深化國(guó)有企業(yè)改革。此番改革，旨在通過(guò)發(fā)展混合所有制，優(yōu)化國(guó)有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改善治理機(jī)制，提升國(guó)有企業(yè)效率，做大做強(qiáng)國(guó)有資本。

發(fā)展混合所有制目的是引入多種所有制資本，建立現(xiàn)代公司治理的新國(guó)有企業(yè)，促進(jìn)國(guó)企效率提升，同時(shí)防止國(guó)有資產(chǎn)流失和由此帶來(lái)的分配不公及兩極分化。

能源銷(xiāo)售是一個(gè)精細(xì)化管理的行業(yè)。全國(guó)有體制一定程度影響經(jīng)營(yíng)效率的提升，經(jīng)營(yíng)者缺少不斷創(chuàng)新產(chǎn)品組合、縮減成本的動(dòng)力。中石化和國(guó)家電投集團(tuán)分別在各自行業(yè)率先成立了混合所有制的能源銷(xiāo)售公司。中國(guó)石化持有中石化銷(xiāo)售公司70.01%的股權(quán)，全體社會(huì)投資者共計(jì)持有銷(xiāo)售公司29.99%的股權(quán)。國(guó)家電投集團(tuán)資本控股公司牽頭聯(lián)合華能碳資產(chǎn)、北京京運(yùn)通科技、遠(yuǎn)光軟件、北京瑞明晟源四家單位，共同出資設(shè)立全國(guó)性售電公司―北京融和晟源售電有限公司。根據(jù)協(xié)議，售電公司注冊(cè)資本20160萬(wàn)元人民幣，國(guó)家電投資本控股持股30%，華能碳資產(chǎn)持股20%，北京京運(yùn)通科技持股15%，遠(yuǎn)光軟件持股15%，北京瑞明晟源作為員工持股平臺(tái)持股20%。

大型發(fā)電企業(yè)應(yīng)以支撐國(guó)企發(fā)展戰(zhàn)略為基本出發(fā)點(diǎn)；以自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新為戰(zhàn)略突破點(diǎn)；以人才隊(duì)伍建設(shè)為核心關(guān)鍵點(diǎn)；以協(xié)同創(chuàng)新為首要切入點(diǎn)；以市場(chǎng)化配置資源為改革著力點(diǎn)，建立高效率和高收益的營(yíng)銷(xiāo)組織。

一是引資伙伴：鑒于售電公司的大數(shù)據(jù)與金融屬性，可吸引互聯(lián)網(wǎng)與金融領(lǐng)域資本。如， 京東、阿里、騰訊等具有大數(shù)據(jù)與零售整合能力和B2C接口的全國(guó)性互聯(lián)網(wǎng)公司，實(shí)現(xiàn)售電公司客戶(hù)與金融產(chǎn)業(yè)客戶(hù)資源共享，售電業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)、互?網(wǎng)金融融合發(fā)展，為客戶(hù)提供“電力+金融”的差異化增值服務(wù)。

二是股權(quán)結(jié)構(gòu)：大型發(fā)電企業(yè)資本占有主導(dǎo)地位，引入國(guó)資、民資、外資多種形式資本，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。在國(guó)有資本為主，多種所有制經(jīng)濟(jì)共存的新公有制經(jīng)濟(jì)下建立現(xiàn)代股份制企業(yè)制度，優(yōu)化資本配置，提高運(yùn)營(yíng)效率。

三是盈利空間：未來(lái)的盈利空間是吸引合作方開(kāi)展混改業(yè)務(wù)的必備條件。從這方面看，建立遠(yuǎn)期盈利空間大和清晰可控的業(yè)務(wù)模式是混合所有制改革的發(fā)展前景。

四是員工持股平臺(tái)：2015年國(guó)資委的《關(guān)于實(shí)行員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》，將混合所有制下的員工持股平臺(tái)提上日程。中石化銷(xiāo)售公司正在完善有關(guān)員工持股具體方案，國(guó)電投集團(tuán)旗下的北京融和晟源售電有限公司按相關(guān)行業(yè)慣例，員工持股平臺(tái)持股20%。能源企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)及自身特點(diǎn)，按照國(guó)家規(guī)定，制定相應(yīng)的員工平臺(tái)持股計(jì)劃，目的是形成有效的激勵(lì)機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)管理層及員工的積極性。