時間：2023-08-30 16:46:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的核心，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、引言
在經濟全球化的背景下，律師事務所作為社會發展的重要組成部分，自身商業模式的創新和運用，已經越來越體現到律師事務所的核心競爭力和績效上來。所以研究律師事務所商業模式的創新和核心競爭力的改善對律師事務所績效的影響機理，具有理論和現實的雙重意義。本文將探究商業模式創新、核心競爭力和績效三者之間的相互關系和內在規律，這將有益于中國律師事務所創新能力的提升。
二、研究假設設定
為了驗證律師事務所商業模式創新與績效之間的關系，探尋在商業模式創新過程中顯著影響企業的績效的因素，在總結歸納有關文獻研究的基礎上，設立如下假設。
H1：律師事務所商業模式創新的程度越高，則績效越好。
H1-1：價值主張創新對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
H1-2：價值創造創新對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
H1-3：價值傳遞創新對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
H1-4：價值網絡創新對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
H1-5：價值實現創新對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
通過系統研究文獻發現，大多數學者認為核心競爭力的形成與發展，對提升企業績效有顯著正向影響的作用，為進一步驗證這一論點是否適用于律師事務所的特定，設立如下假設。
H2：律師事務所的核心競爭力越強，則績效越好。
H2-1：市場層面核心競爭力對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
H2-2：管理層面核心競爭力對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
H2-3：專業技術層面核心競爭力對律師事務所的績效呈顯著的正相關影響。
假設模型如圖1所示。
三、研究方法與數據分析
（一）研究方法
本文主要研究方法為問卷調查法和訪談法
第一，設計調查問卷。本文設計了25個集成創新指標、20個核心競爭力指標以及8個績效的構成要素指標。同時，本文運用Likert五點記分法來表示問卷調查表以區分調研對象主觀感受的強弱程度。通過參考該行業專家及業內人士的建議，本文修正了一些指標，將集成創新、核心競爭力及績效的25個指標、20個指標、8個指標分別簡化為19個、17個和7個，從而完成了最終問卷調查表。
第二，收集及分析樣本。本文抽樣調查律師事務所，通過上門訪談、郵件、電話訪談等形式，共發放調查問卷430份，回收378份。回收問卷中有效問卷為327份，問卷回收率、有效回收率分別為87.91%和86.51%。表1是有效樣本的結構特征，將表中的三個方面分別與律師事務所行業協會提供的近幾年相關數據比較后，可以發現較高的數據吻合度，從而證明了該有效樣本較好地反映了律師事務所的實際情況。
（二）數據分析與假設檢驗
第一，信度與效度分析。調查問卷整體信度值為0.949，每個層面衡量指標信度值也均達0.80以上，因此本研究所使用問卷的信度良好。同時，本文主要衡量指標都是整理相關文獻歸納得來，且多次與有關專家斟琢討論，在小范圍內作了試調研，因此量表內容效度較高。本文運用SPSS17.0分別對19個商業模式創新測項、17個核心競爭力測項以及7個績效測項進行探索性因子分析，根據分析結果，分別提取出5個因子、3個因子和1個因子，在各自對應因子上的每個測項的標準負荷值均達到0.5以上，說明建構效度也較好。之后通過分析各測項及因子之間的關系組成的驗證性因子再次檢驗其建構效度。本文主要是參考侯杰泰對擬合指數的看法，根據χ2、RMSEA、CFI和NNFI參數鑒定模型的優劣。其中，如果χ2/df在2.0到5.0之間，表示可以接受模型；RMSEA低于0.1，表示擬合較好，低于0.05表示擬合非常好，低于0.01，表示擬合非常出色；CFI和NNFI在0.90以上，表示模型很好的擬合。通過運用AMOS17.0統計計算，發現商業模式創新、核心競爭力及其要素與績效關系的路徑模型擬合指數都達到了相關的要求，這表明建構效度較好，結果如表2所示。
第二，假設檢驗。該階段主要使用AMOS17.0進行結構方程模型的驗證以證明圖1中的假設。表2中，各項模型的擬合指數均表明模型的擬合度較高，表3表示各變量之間的關系。相關假設驗證的結果如下所述。
商業模式創新對績效的效應系數是0.88，對應的t值是11.57，比2.00大得多，表明商業模式創新與績效存在顯著的正相關關系。從而我們可以得到律師事務所商業模式創新程度越高，事務所的績效越好，因此H1假設成立。而商業模式創新的五個組成部分對績效也有大致相同的影響效果。其中，價值主張模式創新對績效影響的效應系數為0.48，t值為2.73，大于2.00，說明律師事務所中價值主張模式創新與績效存在顯著的正相關關系，因此H1-1假設成立。價值創造模式創新影響績效的效應系數為0.42，t值為2.55，大于2.00，說明律師事務所中價值創造模式創新與績效存在顯著的正相關關系，因此H1-2假設成立。價值傳遞模式創新影響績效的效應系數為0.57，t值為4.39，大于2.00，說明律師事務所中價值傳遞模式創新與績效存在顯著的正相關關系，因此H1-3假設成立。價值網絡模式創新影響績效的效應系數為0.41，t值為2.66，大于2.00，說明律師事務所中價值網絡模式創新與績效存在顯著的正相關關系，因此H1-4假設成立。價值實現模式創新影響績效的效應系數為0.67，t值為3.93，大于2.00，說明律師事務所中價值實現模式創新與績效存在顯著的正相關關系，因此H1-5假設成立。
核心競爭力對績效的效應系數是0.91，對應的t值是11.59，遠大于2.00，表明律師事務所的核心競爭力越強，則績效越好，所以H2假設成立。核心競爭力的市場層面對績效的效應系數是0.37，t值是2.38，大于2.00，表明市場能力與績效存在顯著的正相關關系，所以H2-1假設成立。管理能力對績效的效應系數是0.46，對應的t值是3.28，大于2.00，說明管理能力與績效存在顯著的正相關關系，所以H2-2假設成立。專業技術能力影響績效的效應系數為0.63，t值為5.38，大于2.00，說明專業技術能力與績效存在顯著的正相關關系，即H2-3假設成立。
第三，比較相關模型。綜上所述，商業模式創新和核心競爭力都與績效存在顯著的正相關關系，但是與此同時又有另一個問題隨之產生：設想1認為是商業模式的創新提升了事務所的核心競爭力，繼而提升了事務所的核心競爭力，從而提高績效，設想2認為是商業模式創新和核心競爭力，兩者分別對績效產生較為顯著的正向影響作用，如模型A所示。為了證明設想，本文建立了模型B，如圖2所示。運用AMOS17.0分析模型B的擬合度，其中模型B的擬合指數χ2/df、RMSEA、NFI、NNFI、CFI、GFI、AGFI分別為6.59、0.13、 0.80、 0.80、 0.82、 0.86、 0.81，各項指數均都沒有達到擬合度的目標要求，從而證明模型B的擬合度較差，因此拒絕模型B。那么這就證明了設想2的正確性，也就是說律師事務所中商業模式創新和核心競爭力與績效之間的關系運用模型A更加能代表實際情況，即商商業模式創新和核心競爭力，兩者分別對績效產生較為顯著的正向影響作用。
四、結論與建議
根據實證研究，商業模式創新程度越高，則企業績效越好。選擇和匹配不同的商業模式要素對于企業績效的作用并不同，核心競爭力與績效呈顯著正相關關系，不同層面的核心競爭力對績效的影響不同。
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2009年底，摩根士丹利《移動互聯網報告》，宣告了移動互聯網時代的來臨。自此，大量企業和團隊開始關注并進入移動互聯網領域，但由于移動互聯網產業還處于發展初期，介入該領域的企業遭遇來自各方面的挑戰，其中，商業模式不清帶來的挑戰尤為突出。
為什么移動互聯網企業會面臨商業模式的困境？移動互聯網產業格局及競爭環境的改變是這些企業遭遇困境的根本原因。要真正實現突破，移動互聯網企業應從商業模式的原生態、持續性和生態化三個方面入手。
保衛“原生態”戰略優勢
移動互聯網企業面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態”。
目前國內移動互聯網企業大都采取“模仿”國外同類型企業的做法，其商業模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內市場，這導致企業經營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯網商業模式困境。例如國內模仿美國簽到服務Foursquare的大量移動互聯網企業，目前就面臨用戶規模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內人際交往模式跟國外的不同。
除了企業在進入移動互聯網領域時需要注意原生態定位，一些先于其他企業進入該領域的移動互聯網創業公司，也應該考慮強化商業模式的原生態，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯網企業介入該領域而使得它們的商業模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯網商業模式困境。
對一個移動互聯網企業來講，模仿或構建全新的商業模式，應該盡量保持商業模式的原生態，應結合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業不同的差異化特征。
小米手機是保持商業模式原生態的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網上銷售的方式，簡化為網上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應用方面進行布局，推出了手機操作系統MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿然投入巨資到移動互聯網應用領域，而是采取較為低調的示弱手段。
如果移動互聯網商業模式原生性較好，可以使企業具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業可以坐等成功的延續，而應該對產品及服務不斷改善，強化原有商業模式定位帶來的優勢。
持續創新提升產品殺傷力
但并不是說，將一個國外的商業模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業模式想要不斷成功，還需要持續不斷地創新。
介入移動互聯網領域的企業建立基本的商業模式后，應通過持續改進產品提升價值，為保持商業模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領域，導致同質化競爭的升級，影響企業盈利的實現。
蘋果公司是從核心持續改善產品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產品后，蘋果不斷為現有產品提供升級產品，為了強化核心產品價值，蘋果還建立了軟件生態系統，持續改善硬件產品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰。反觀傳統手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產品改善的策略，紛紛陷入了商業模式困境。
號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應用沒有強化核心產品的競爭力，反而拖累公司喪失了發展方向。美國領先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯網公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續改進的策略有關。
不僅智能手機公司難以避免移動互聯網商業模式的困境，純粹的移動互聯網公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領先的3G門戶曾經獲得IDG大量的投資，但由于管理團隊沒有及時圍繞核心改善產品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯網領域，使得其商業模式缺乏延續性，導致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯網企業。
從移動互聯網實驗室重點跟蹤的50個移動互聯網案例來看，大部分移動互聯網企業所面臨的主要問題是如何獲得競爭優勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優勢。研究及實踐證明，產品或服務生態化是保持持續競爭優勢的一個可行方式。
善用“生態化”制勝法寶
最后，當通過持續的創新獲得了一定的市場規模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產品覆蓋到整個產業鏈上下游，建立自己的“生態系統”。
大部分企業經營者非常羨慕騰訊等互聯網公司的江湖地位，期望在移動互聯網復制類似的競爭優勢，避免簡單的價格競爭。要達到騰訊類似的江湖地位，移動互聯網企業應從生態系統的角度去認識商業模式的構建和創新。
蘋果是構建移動互聯網生態系統最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產品及軟件服務，形成了一個較為完整的生態系統，在競爭對手跟隨提供硬件產品和軟件服務的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰其競爭優勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠遠領先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態系統。
類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態化的移動互聯網失敗案例隨處可見。
中國移動無線音樂基地一直想引入社區化運營模式，并且還嘗試建設了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團公司統一運營移動微博的收縮策略中不了了之。
對于中國移動的創新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據稱也處于生態化轉型階段，其成功的可能性微乎其微。
為什么蘋果生態化策略獲得了成功，而其他企業鮮有成功案例？
兩個方面的原因阻礙了移動互聯網商業模式生態化的實現。一方面是企業或者業務負責人并沒有清晰的生態化意識和思路，僅僅是感性地認為應該模仿蘋果生態系統的做法，采取開放的模式促進生態系統健康發展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯網企業堅定了生態化發展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態化進程也過于樂觀，從蘋果生態系統演進進程來看，自從蘋果2008年開始生態化建設，也是花了近3年的時間才真正成型。
那么，商業模式到底怎樣理解更全面？商業模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對互聯網商業模式以及相關的一些概念做一下更簡單易懂的解讀。商業模式的定義
關于商業模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個更全面且更容易理解的解釋。
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。--《商業模式新時代》
為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。--《商業模式》
在我看來，商業模式就是你如何賺錢，其核心就是三個問題：你賣什么？怎么收費？怎么賣？--《創業36條軍規》
一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值；在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。--《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》
從上面的摘選可以看到，人們定義商業模式時，基本上會從兩個層面來討論：公司層面和產品層面。本文分別從這兩個層面，對商業模式進行解讀。
從公司層面解讀商業模式
從公司層面，商業模式包含了公司運作的方方面面，《商業模式新生代》中將公司的商業模式總結為了9個版塊，每個版塊都代表公司運營中的核心事務。在這里將其簡化，可以理解為四個核心要素：
產品：公司能提供哪些產品、服務、解決方案。
資源：公司所擁有的有競爭力的資源有哪些，比如技術資源、合作資源、政府資源、內容資源、業務資源。
客戶：公司面向的目標客戶群體，建設了怎樣的銷售渠道體系，客戶關系怎樣。
錢：公司的成本結構、收入來源、資本增值等跟錢有關的事務。
由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現了各公司多樣化的商業模式。那么，公司層面的商業模式，可以通過這四個要素進行歸類，比如資源驅動、客戶驅動、產品驅動的商業模式。下面舉幾個例子：
客戶驅動的商業模式：一些公司沒有核心產品、核心技術，要么提供一些沒有技術門檻的產品和服務，要么其它公司的產品和服務。這樣的公司更依賴于建設有力的營銷體系維持客戶關系構建商業模式。比如常見的提供網站建設的公司。比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運營的公司。這些公司的特點是：大多以接客戶項目單生存。
資源驅動的商業模式：一些公司占有著得天獨厚的資源，利用資源優勢研發產品、提供服務、甚至獲得項目訂單，以資源為基礎構建商業模式。一些有特定資質(牌照)的企業擁有業務資源優勢，比如電信運營商、出租車公司。一些基于高校的企業擁有技術資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業積累的企業擁有內容資源。一些有政府關系或大企業關系的公司能夠承接到大型項目。一些有業界口碑的企業(或高管)能夠獲得更多的合作資源。
產品驅動的商業模式：一些公司以研發解決行業(企業)、用戶問題的產品、服務、解決方案為核心目標，利用產品的低成本可復制性構建商業模式。產品主要分為實體產品和虛擬產品兩類。實體產品主要是需要生產制造的產品，比如玩具、書籍、消費品等。虛擬產品主要是以人的體力和智力轉換成的產品和功能，比如電子游戲、培訓課程、手機話費等。另外還有平臺類的產品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。
通過以上分析可以看到，不同的企業通過不同商業要素驅動構建的商業模式，都有著不同的特點。但是無論是資源驅動、客戶驅動還是產品驅動，其它的商業要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個核心要素。一個成熟的企業必須要考慮成本、收入、增長等跟錢有關的問題。
從產品層面解讀商業模式
從產品層面討論商業模式的前提條件是這個公司是以產品驅動的公司，其產品是自己研發并做為公司核心業務。由于目前實體產品業務也在逐步互聯網化，而互聯網產品已經有很多成熟的方法論來支撐互聯網產品的商業模式邏輯。所以這里主要討論互聯網產品的商業模式。
在我看來，一個產品的商業模式可以拆分成用戶價值、盈利模式和運營方式三個基本要素。比如，我們在討論搜房網這個產品，會說它是一個“房產交易資訊類平臺”。其中包含的信息是“房產交易資訊”--用戶價值、“平臺”--運營方式，而盈利模式可以進一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面詳細說明一下這三個基本要素：
用戶價值
這個產品是什么樣的產品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價值。對于用戶價值的分析，首先要分析用戶場景確定目標用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點并分析需求的質量，然后設計產品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產品(方案)相比較，建立競爭優勢。
一個優秀的產品在用戶價值方面應該滿足三個條件：抓住用戶的痛點、用戶需求質量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產品(方案)相比更有競爭力。
拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個場景帶來的問題有：
不知道附近有沒有車，不確定等待的時間。(或者附近恰好有車，前一個路口轉走了的杯具)
高峰時間很難打到車。
多個人在同一地點打車時，有人不遵守秩序搶車。
攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價還價。
招手攔車效率低，很有可能出租車看不到而錯過機會。
分析以上五個問題，不難發現，前兩個問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個用戶場景的核心痛點。
接下來，分析這個需求的質量：
打車難的問題不是個例，是很普遍發生的現象--需求范圍廣。
很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。
不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對于經濟條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。
所以，打車這個場景是一個廣泛、高頻、剛需的需求場景，需求質量高。
然后我們看看產品功能的設計是否解決了用戶的問題：
用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠一目了然。
高峰時間可以提高價格叫車，以金錢換等待的時間。
以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。
出租車的信息在APP中都有認證和備案，排除了黑車的可能。
下單后出租車司機會主動電話聯絡乘客，確定位置，不會出現錯過的問題。
最后，分析一下滴滴打車產品的競爭力，相比傳統的招手攔車、電話預約的方式，利用手機APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統打車時遇到的麻煩，競爭力更強。
盈利模式
關于產品的盈利模式，這是一個非常復雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡單的方式將其分成“免費”、“付費”兩種。
免費模式：
免費模式是互聯網產品最常見的盈利模式。需求強調的是：這里討論的是產品的“盈利模式”，不是“營銷手段”(不是免費送個小禮品什么的、或者免費做個小項目拉住客戶下個項目再賺回來什么的)。免費模式可以細分為：免費+廣告的盈利模式、免費+流量的導流模式、免費+增值功能(服務)的盈利模式。
免費+廣告：這是互聯網最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網站、功能網站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現方式。
免費+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標已經從單純的付費模式轉移到流量模式。流量模式的變現途徑有很多，為其它產品轉移用戶，為服務提供商導流意向客戶信息，為其它產品獲取曝光，為線下服務提供商引流訂單。
舉幾個例子：
滴滴出行的“發現”功能里，是在向各合作產品提供的服務導流。
裝修管家的“申請免費報價”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務商。
駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關系的產品和服務，是為了基于其APP的高流量進行導流。
免費+增值功能：免費增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：
提供免費的Lite版和付費購買的Pro版。
直接使用會員年費(或一次性VIP會員費)獲得增值功能。
讓用戶直接購買一些增值功能(或服務)。
以虛擬貨幣的形式讓用戶購買增值功能。
游戲也會采用免費+付費道具的方式盈利。
付費模式：
付費模式主要為銷售實體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費購買的都是有價值的商品：實體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內容。
運營方式
在確定了“產品為用戶提供什么價值”和“如何通過產品盈利”兩個要素后，策劃運營方式實際上就是解決“通過怎樣的方式能把產品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費功能”這兩個問題。根據產品的不同盈利模式，不同公司制定的運營方式也是不同的。
基于用戶：
互聯網產品最核心的資源就是用戶，服務好用戶是第一要務。用戶運營的核心指標是用戶量和用戶的活躍度。所以產品運營的重點要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現有用戶更頻繁的去使用”這兩個問題上。
基于內容：
對于以內容為主的資訊類產品、閱讀播放類產品，其核心價值在于內容的質量，不僅要把握好優質內容的來源，有時還要自己生產內容。內容運營的工作主要是內容的生產、整理、分發。一些其它品類的互聯網產品，有時也會利用內容運營增加用戶粘性，提升推廣效果。
基于數據：
很多互聯網產品對于數據分析非常重視，通過數據分析可以總結出用戶的使用習慣、反饋產品的功能設計優劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數據分析的結果，可以指導產品的下一步功能研發目標，營銷活動的側重點，甚至調整產品的方向定位。
論文摘要：文章從價值創造角度，探討了我國商業模式的創新，認為，商業模式創新對我國企業發展的成敗起著關鍵性的作用。文章研究了商業模式創新的發展背景，并給出創新商業模式的五個核心戰略。
一、商業模式創新的發展背景
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。當今企業經營環境發生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，以適應經營環境的深刻變化。
1．企業經營環境的第一個變化是信息化。隨著互聯網技術的飛速發展，越來越多的企業日益關注于企業在網絡環境的生存與發展。很多現實中的經營活動正復制到虛擬世界中，例如網絡銀行、網絡教育、網絡購物、網絡拍賣等等。這些以無店鋪經營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業模式，將會大幅度地降低企業的流通費用和經營成本，提高運作效率。
2．企業經營環境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者更加注意產品的設計、造型等方面的創新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產品本身符合標準，而且對各種服務的要求也越來越多。
3．企業經營環境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快發展，生產經營的全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內流動和轉讓。
二、商業模式創新的核心戰略
1．商業模式以價值創新為靈魂。商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（1）注重輕資產經營。追求企業的價值最大化，并不是要求企業的資產最大化，有效的資產必須能高效地創造價值，輕資產經營即在此背景下應運而生。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。輕資產是知識經濟時代奠定企業競爭基礎的各種資產，包括企業的品牌、企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。通過企業的優勢資源整合各種社會資源為企業創造新的價值。許多跨國企業把投資投向直接產生經濟效益的部分，而間接創造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業創造財富能力的，是企業資產經營水平的高低。以輕資產模式經營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續的增長力。
（2）加強企業市值管理。實現企業價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩定和提升公司市值為出發點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。
（3）構造企業價值網。今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。價值網通過網絡的彈性適應市場的不確定性，以增強價值創造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現企業價值最大化。
（4）為廣義的客戶創造價值。價值創造的目的是讓企業價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業模式能創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；為員工創造良好的成長和發展空間；回報社會。其中，創造顧客價值是創造其他價值的基礎和保障。
2．商業模式以占領客戶為中心。商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么。客戶的期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。
（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。目前，國內很多企業都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業，如中國移動針對年輕的客戶群開發了移動夢網，中國電信開發了全球眼、新視通、會易通等產品，以滿足特定大客戶群的需求。
（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。企業可以運用因特網、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產品開發。通過這種方式產生的新產品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。
（4）創造新的附加值。一個產品的價格，實際上是由“產品成本+附加值”構成的。為什么同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數萬元？這其中，“附加值”起著關鍵作用。當今企業，創新附加值已不在產品之中，而在產品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務附加值；③附件附加值。
3．商業模式以經濟聯盟為載體。據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
企業發展聯盟經濟，主要做到以下三點：
（1）強化供應鏈管理。供應鏈由消費者的需求出發，經過產品設計、原材料供應、生產制造、批發、零售、售后服務等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動所形成的網鏈結構。供應鏈提供的是一種新的思考方法和發展途徑，它可使企業創新經營理念、再造業務流程。因此，打破區域、行業限制，強化上下游企業之間的合作與整體運作，盡快形成供應鏈，是當前企業必須共同解決的課題。
（2）打造企業核心競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中，取得并擴大優勢的決定性的力量。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，企業為了贏得競爭優勢，勢必要把主要精力聚焦在主業上，集中在供應鏈中最具優勢的環節上，把優勢強化到最大，以形成企業的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。
（3）外包非核心業務。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，企業僅保留最為關鍵的核心業務，而將所有類似于枝叉的非核心業務外包出去，交由專業的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業務，凡是機械重復能數字化的業務，凡是可以離開現場在網絡能運作的業務都可以外包。由此，將使企業更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業支配資源的范圍。
4．商業模式以應變能力為關鍵。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調整，要在變化中把握方向和機遇加快發展自己。為了達到這一目標，企業搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風險
（2）JIT隨需而變。JIT是一種應市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業按市場規律辦事，要求企業在各個環節做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產品，達到消除浪費、節約時間、節約成本和提高物流服務質量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品所有必須的步驟和活動；創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。
（3）個性化定制。個性化最為典型的產物就是大規模定制。它集企業、客戶、供應商和環境等于一體，根據客戶的個性化需求，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在現代設計方法學、模塊化技術、信息技術和先進制造技術等的支持下，以大批量生產的高效率和高質量提供定制的產品和服務。這種新的生產方式全面考慮了制造運作系統控制的需求集合，包括：產品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。
5．商業模式以信息網絡為平臺。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
（1）構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。號稱網絡第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現實”的商業模式被業界廣為稱道。傳統食品企業綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網絡游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業，形成網絡內外的互動對接，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
（2）加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
（3）推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監督協調成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。
以上是商業模式創新的五條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
三、商業模式創新是制勝關鍵
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。
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>> 組織能力的突破 美國數字出版的產業形態與商業模式 技術與商業模式協同的產業創新研究 顧客價值與組織能力的關系研究 茶葉產業的商業模式分析 信息組織能力與信息創新方法培育探討 小學階段組織能力的培養 商業模式與戰略的關系 商業模式的復制與調適 數字內容產業運作機理與商業模式研究 產業增長路徑與商業模式創新 臺灣植物工廠產業發展與商業模式 產業生態整合與商業模式創新 社會創業組織商業模式的案例分析 導航產業需要更開放的商業模式 文化產業的商業模式創新對策探討 全產業鏈商業模式的邏輯（下） 文化演出產業的商業模式創新 組織語言：挖掘組織能力發展的深層力量 商業模式與戰略 常見問題解答 當前所在位置：.
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商業模式的提出最初是基于這樣的觀察：兩家企業經營著完全類似的產品，但技術、資本、人才，甚至管理水平處于弱勢的企業有時候卻能取得更好的經營業績，這究竟是為什么呢？人的思維總是習慣于從點到面，再從面到體。最初，人們以為某些方面領先的企業一定能獲得更好的業績，比如某個企業如果在技術、專利、資金、人才等某個方面或幾個方面處于絕對優勢，那么就認為這家企業就一定能獲得市場的優勢地位。但事實卻并非如此，有些在個別要素上并不具備優勢的企業卻能取得市場的領先地位，原因何在？原因在于它們具有更優秀的商業模式，即它們更善于組合市場要素。商業模式就是市場主體間的關系組合模式，為了向最終消費者提供價值，需要從事研發、設計、生產、銷售、服務、傳播等商業職能的市場主體之間的分工與協作，這些市場主體間可以形成不同的關系模式，每一種關系模式就是一種商業模式。企業間的競爭本質上不是個別企業間的一對一的直接競爭，而是企業參與的商業模式之間的競爭。
企業通過向消費者提供價值，與消費者進行價值交換實現自己的價值，每個參與商業模式的市場主體的根本目標也是獲得價值回報。因此，商業模式的本質是價值關系，也就是不同的市場主體為了共同的價值目標而結成一個系統，通過向最終消費者提供價值滿足而實現自己的價值目的。商業模式包括三大子系統，即價值目標子系統、價值載體子系統和價值創造子系統。
2.商業模式系統演化的基本邏輯
系統都是由簡單向復雜演化的，正如高等動物復雜的機體都是由單細胞演化而來的一樣，商業模式系統也不例外，下面，我們以手機產業為例說明這個演化過程。最初，某家企業率先發現了新的客戶價值，這種價值就是對“移動通話”的需求，相對于固定電話而言，“移動通話”成為市場未被滿足的“核心價值”。接著，企業需要設計產品來滿足核心價值，此時，作為“價值載體”的產品，僅僅需要基本的移動通話功能即可，不需要復雜的其他功能，因為市場僅僅處于核心價值訴求階段。接下來，為了提品，需要組織設計、供應、生產、銷售等環節去滿足客戶“移動通話”這一價值訴求，這個從設計、供應、制造到銷售的“價值創造”環節形成一個縱向的“價值鏈”。這種“核心價值—產品—價值鏈”的系統模式就是商業模式的最初形態，即鏈狀形態。
接著，客戶價值開始延伸，出現了諸如對維修、零部件、信號穩定、便于購買等消費過程中的服務性需求，這叫做“過程價值”。 企業就必須組織相關市場主體去滿足這種需求，于是維修機構、零部件生產商、配送企業、廣告商等企業也加入到了原有的價值鏈中。這樣一來，原來的縱向“價值鏈”就擴展演化成為了一個縱橫交錯的“價值網”，此時的價值載體也由原來的單純的實體產品，即手機，演化為了一個圍繞“移動通訊”的“服務”體系，“產品”演化為了“服務”。這種“過程價值—服務—價值網”的系統模式就是商業模式的第二階段形態，即網狀形態。
接下來，客戶不僅僅滿足于產品的基本功能，也不僅僅滿足于一般的服務，開始對手機的游戲、音樂、攝像、影視等功能以及其他應用提出了要求，這些價值給客戶帶來了不同的體驗，不同的品牌在客戶心目中形成了獨特的“體驗價值”。為了滿足客戶的體驗價值，企業需要整合游戲開發、音樂等媒體供應、工業設計等眾多的內容產品提供商加入到體驗價值的創造系統中來，不斷豐富客戶的體驗價值。這樣一來，原來的“價值網”又不斷擴充、生長，最后演化發展成為了一個復雜的商業“生態系統”，體驗滿足的價值載體也從“服務”演化為了一個“品牌”概念。這種“體驗價值—品牌—價值生態系統”的模式就是商業模式的最高階段，即商業價值生態系統形態。
商業模式就是這樣從簡單到復雜不斷進行著演化。開始階段的系統簡單，具有活力，但系統不穩定，所以中小企業大多靈活，但抗風險能力較差，很容易被取代。隨著系統的演化，商業模式也越來越穩定，越來越成熟，但也越來越失去了活力。最后，當新的“價值”被發現，原有的商業模式由于過于復雜，穩定性太強而不能適應變化，被新商業模式取代。從系統演化的角度看，沒有一種商業模式能夠持久具有競爭力，所以，成功的商業模式是那些能夠自我取代的模式。
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基金項目：本文為江蘇省教育廳哲學社會科學課題“產業升級背景下商業模式創新的系統機制研究”（項目編號：2012SJB630031）研究成果之一。
作者簡介：
【關鍵詞】移動商務；商業模式
由于我國移動通信環境與國外有著較大的差異，移動商務用戶的特征以及對移動商務的接納行為、使用習慣等方面更是與國外的用戶存在著很大的不同，所以我國移動商務的商業模式不能簡單的完全照搬國外的發展模式，因根據國情來走有中國特色的移動商務的商業模式創新之路。本文認為：我國移動商業模式的創新之路應走以移動運營商為商業模式主導整合移動商務產業鏈，以用戶為核心充分為用戶創造最大價值的移動商務產業聯盟的商業模式。
一、以移動運營商為主體的商業模式
隨著國內移動商務產業鏈的逐步形成，移動商務的的運營模式和贏利模式尚處于探索之中，整個產業鏈主體不明。在“3G時代”移動通信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下，運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜，各方都希望能在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。
依據我國的現實國情，在移動商務產業鏈中能處于核心地位的只能是移動運營商。其原因有二：
首先，在國內，移動運營商是國有企業，整個移動通信網絡分別由移動、聯通、電信三家公司來控制。移動運營商不僅能夠為移動商務搭建安全可靠的網絡運行平臺，擁有強大的行業優勢，而且還擁有龐大的用戶群體，移動運營商毫無疑問的在國內整個移動商務產業鏈中握有最核心的資源，是各移動商務企業必須依靠的關鍵因素。
其次，一部分移動商務參與者因缺乏相應的監管機制，利用移動商務來從事損害用戶利益甚至是違法的活動，而移動網絡運營商作為移動商務平臺的提供者能夠肩負起一部分監管的責任，規范相關企業的移動商務活動，促使移動商務健康、快速的發展。
因此，國內移動商務的商業模式的設計與創新應圍繞移動運營商為核心來展開，把移動運營商作為商業模式的核心，應充分地利用它的技術力量、品牌優勢、行業影響力帶動整個國內移動商務產業鏈，協調、整合移動商務產業鏈上各方的關系與利益，形成統一的移動商務運行平臺，促使移動商務快速的發展。移動運營商作為商業模式的核心理應承擔更多的主導者的責任，利用自己掌握整個運行平臺的優勢來監督、規范產業鏈上各個參與方的行為，使得我國移動商務朝著合理、健康的方向發展。
隨著移動商務在國內朝著更深層次的發展，作為移動商務核心地位的移動運營商將扮演更加積極的角色，目前移動運營商紛紛提出戰略轉型，希望自己不單單只是移動商務網絡平臺的搭建者，更應是移動商務中信息與應用服務的提供者。移動運營商從簡單的移動網絡提供者，到移動門戶，直至中介、可信賴的第三方，移動運營商以用戶為資本，以商業模式的擴展為基礎逐漸全面參與移動商務的整個運營過程，成為產業鏈的核心。例如移動運營商自己開發出手機即時聊天工具，并在用戶中加以推廣；與移動終端制造商合作，向用戶提供免費的“簽約終端”；移動運營商還可以充當可信任的第三方，為用戶與商家之間建立起彼此信任的橋梁，刺激移動商務的進一步發展。這些新的商業模式的出現就是得益于移動運營商積極發揮自身的優勢，樹立自己在產業鏈中的核心地位，從而為廣大用戶提供了更有價值的移動商務應用服務。
二、整合產業鏈形成移動商務產業聯盟
國內移動商務的產業鏈是非常的復雜，涉及的參與者眾多，包括移動運營商、移動終端廠商、移動平臺和服務商、銀行金融機構、移動信息與應用提供商等，甚至還包括了相關的高等院校、新興媒體等。在移動商務新模式快速發展的今天，任何一家移動商務的參與者都在產業鏈中積極尋求合作，借助于各種利益相關者建立“聯盟”的合作關系已經成為企業謀求市場生存和長遠發展的必然選擇。其原因有三。
首先，面對日益復雜多變的外部競爭環境，任何一個企業，單憑自己的力量，很難在激烈的市場競爭中處于不敗之地。即使是那些著名的、實力雄厚的集團企業也不例外。
其次，隨著移動商務在國內朝著更深層次的發展，用戶對移動商務的需求逐漸增強，對移動商務應用的要求也更具個性化起來。現單憑國內移動商務產業鏈上的任何一個或兩個參與者是無法滿足用戶多樣、個性化的移動商務需求的。
最后，作為我國移動商務發展的核心移動運營商不斷地擴充自己所扮演的角色，一旦在產業鏈上形成運營商獨大壟斷的地位，將影響其他企業參與移動商務的積極性，對整個國內移動商務的發展前景也是具有消極影響的。
在移動運營商主導的過程中，競爭和價值創造與體現的機制發生了深刻變化，要求移動運營商發揮資源優勢和強勢地位的作用，一定程度上擔當起市場監管、制定新秩序新規則的義務和責任，以合作共贏的新模式整合產業鏈，同客戶、業務合作伙伴和供應商一同構建起一個開放合作、共生共榮的生態體系。因此，國內移動商務的發展模式應是利用移動運營商的主導地位來整合整個產業鏈上的每個參與者、利益共享者，使之形成移動商務產業聯盟來共同為用戶提供服務，帶動國內移動商務健康快速的發展，從而分享移動商務發展所帶來的利益。
在該產業聯盟的商業模式中，移動運營商作為模式主體，提供運行平臺，收集用戶信息等，移動信息與應用提供商根據用戶信息來開發個性化、定制化的應用與服務；移動終端廠商通過與移動運營商進行合作，采取“話費簽約”的方式把移動終端銷售到用戶的手中，并且能在移動終端里集成、捆綁各種新型的移動應用與服務；銀行金融機構與移動運營商共同合作，為移動商務用戶提供安全可靠的移動支付通道與手段。除此之外，整個移動商務產業聯盟應促使國內的移動商務平臺能統一運行，在國家的法制框架下制定相關的游戲規則和行為規范，開發標準的應用接口，使得國內的移動商務能互通共融，并與國際接軌，國內移動商務將邁向更加廣闊的空間。
三、以用戶為核心充分為用戶創造最大價值
（一）用戶本位原則
新數字經濟的一個重要特征就是以客戶為中心，以用戶為本位的原則。作為新經濟的代表移動商務也不例外。移動商務為用戶提供所需要的信息消費類以及相關的增值產品，用戶接受對自己有用的信息才能創造出價值，企業才能從中獲得利益。而且移動商務直接面對的是眾多的移動中的用戶，是一種端對端的商務模式。用戶的接納程度、消費習慣、行為特征將直接影響到移動商務應用的開展，因此移動商務的商業模式必須以用戶為核心來進行構建。
雖然許多企業常常把用戶掛在嘴邊，但是實質上這些企業并沒有直接面對用戶，從而不能真正了解他們的用戶，不明白用戶真正的需求是什么，為用戶創造價值也無從談及。從事移動商務的企業因為能夠直接面對移動用戶，它能實時的掌握用戶的特征和消費行為，并能根據這些信息挖掘和引導用戶的需求。但是，實際的國情是移動商務企業往往沒有充分貫徹用戶本位原則，在沒有充分研讀用戶的消費行為和接納習慣的情況下，就紛紛推出一些移動商務應用，影響了用戶的使用和采納。因此在對移動商務商業模式的創新，推出新型的應用服務之前，企業應以用戶為核心，貫徹用戶本位原則，利用移動商務的特點，站在用戶的角度充分地識別用戶的需求，開發出用戶真正需要的移動商務應用，并給他們帶來良好的使用體驗。
（二）為用戶創造最大的價值
移動商務的商業模式圍繞著用戶為核心為用戶創造價值，首要解決的問題是什么才是移動商務用戶的價值？在國內的移動商務，一般將客戶分為企業市場和個人消費市場。本文試圖通過這兩個不同的客戶市場角度來探討一下移動商務用戶的價值。
移動商務歸根結底是一種依托于通信技術的商業模式，其產品是一種服務型的產品。作為企業級別的用戶，對于移動商務企業來講，需要為其提供一整套的企業移動商務解決方案。而移動商務解決方案的根本目的就是幫助企業提供工作、管理效率并創造價值。過去，基于桌面應用的CRM、ERP、SCM等應用系統為企業的生產力帶來了革命性的變化。但是這些系統在應用的方式、時間和地點都受到了限制。現在移動商務的出現，突破了時空的限制，基于移動的CRM、ERP、SCM將為企業的信息化進程帶來根本性的改變，為企業創造出更大的價值。具體來說，企業用戶對移動商務的需求主要集中在能夠利用員工的移動通信及數字終端，通過將移動網絡系統商務平臺嵌入企業的信息化平臺，隨時隨地在企業內部和員工之間傳輸和交流各種企業內部管理和外部商業信息，輔助企業管理及企業商務活動，使得企業可以突破時空限制，重新塑造企業經營模式，整合企業原有的信息系統，將企業信息化擴展到與市場距離近似無縫的境地。作為企業用戶，他們最為關注的是移動商務企業提供的系統平臺的穩定性以及應用的全面性。針對企業用戶的需求，為其創造價值，移動商務商業模式應能為企業提供一整套的移動商務解決方案，涉及到企業所有的生產經營流程，并能與企業原有的信息化系統形成對接，從而讓企業真正感受到移動商務的價值所在。
作為個人用戶層面，不僅僅只是關注移動商務為他們帶來的信息內容及方便快捷的服務，他們還更注重個人情感及追求社會時尚感。這樣的個人情感及社會時尚感從移動商務用戶價值來討論就包括了個人用戶的使用價值、自由價值、以及情感價值。個人用戶的使用價值就是移動商務能否給用戶帶來“物美價廉”的產品，這是用戶在使用任何產品時候的一種基本需求。目前，國內三大移動營運商推出的“3G”資費普遍偏高，用戶常常“喊貴”，制約了這一移動商務模式的發展和普及。自由價值是移動商務為個人用戶創造的最大價值。自由價值就表現在移動商務讓用戶可以突破時空限制，自由地尋找自己所需的各種信息，選擇自己所需要的商品，隨時隨地的進行各種商務活動，加上移動終端的私人性，更加給使用用戶帶來一種私人的自由性、隱蔽性。在國內，用戶所追求的自由價值實質上更多的是體現在減少廣告騷擾，保護用戶的私人信息不被泄露。情感價值是用戶在使用移動商務產品時，為他們所帶來的積極的、愉快的、喜悅的、安全的、自豪的等各種情感。用戶各種積極情感的聚集，帶來精神上的愉悅與滿足，給用戶以美好的使用體驗，也是為用戶創造了價值。
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關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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企業做戰略管理時，常常用到三個著名的概念：關鍵成功因素，競爭優勢和核心競爭力。但三者與戰略制定究竟有何關系?很多人其實并不清楚。事實上，這三個概念都有局限性。
戰略管理主要有兩個分析方式：一是由外而內的產業結構分析及競爭對手分析，二是由內而外的資源本位企業觀。其中，關鍵成功因素對應產業結構，競爭優勢則對應競爭對手，兩者均從屬于第一種分析方式。而核心競爭力對應企業自身的資源、能力屬性，從屬于第二種分析方式。
太籠統的“關鍵成功因素”
關鍵成功因素是指一個產業中，那些最能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。接著根據企業的關鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進行分析，得出企業對某一具體關鍵成功因素的戰略選擇：保持領先、強化發展、維持發展或減少投人等。
關鍵成功因素的出發點在于對行業的定義。在傳統商業模式下，企業面對的客戶和產品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數字音樂還是在線商店?
即使是比較單一的客戶和產品，其關鍵成功因素的確定也沒那么簡單。例如，對于家電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但渠道資源有家電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。
此外，即使劃分清楚，行業中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，最終只能導致關鍵成功因素的價格上升，產品價格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會利潤，或者零經濟利潤(會計利潤減去機會成本)。因此，關鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優勢地位的企業來說并不具備吸引力。
陷入循環論證的“競爭優勢”
競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。
但競爭優勢仍脫胎于行業和產業分析，因此也存在類似的問題：如何定義企業所在的行業和產業?如何定義企業的競爭對手?由于競爭優勢強調差異化，能使同一行業的不同企業都獲得正的經濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業的影響并不直接；而競爭優勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現差異化。
但競爭優勢的概念有循環論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值?如果要等到實踐后才能斷定，但此時論證它是競爭優勢的意義又何在?
說不清的“核心競爭力”
核心競爭力主要表明企業內部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾面向企業用戶的P C直銷一系列資源能力就滿足核心競爭力的要求。包括戴爾的適時采購系統、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統等。這四個系統有價值、稀缺、難以模仿、準以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。
然而，同時滿足五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優勢。
此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力；失敗了則說明你沒有核心競爭力，對企業的指導意義有限。
更重要的是，核心競爭力不看重商業模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么?行業?商業模式?組織架構?業務流程?說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其準以真正應用的癥結所在。
新概念：“有效優勢”
商業模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源和能力。這里需要強調兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業模式而言的，因此不同行業的企業可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業模式相同。而對于同一個行業的企業而言，商業模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業的商業模式而非其所在的行業決定了企業需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調要使交易結構成立，企業“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。
如果企業選定了商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的，因此，關鍵資源能力可識別、可設計，對企業而言更具備指導意義。
那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢?結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。
“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高。
這個概念有三點關鍵：第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成功。本來“研發創新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成了有效優勢。
第二，資源能力的不足(關鍵劣勢)和過利(無效優勢)，要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
關鍵詞：商業模式；構成要素；商業模式創新
1、引言
20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。而商業模式創新是塑造新游戲規則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經營理念和商業模式取得了巨大的成功。因此，從商業模式角度思考企業發展的問題，逐漸受到學者和企業家們的重視。商業模式決定了企業的發展方向并關系到企業生死存亡興衰成敗的大事，對商業模式的研究對于企業來說有至關重要的意義。
2、綜述內容
2.1商業模式的概念
在理論研究中，每位研究者往往根據自己的研究目的而給出相應的商業模式的概念。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。國內的翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。原磊（2007）在詳細分析了國外研究者的概念定義后，認為商業模式的定義是存在邏輯層級關系的。總之，普遍認為新商業模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經營模式還是最適合企業的“最佳方法”（李慶華，2007）。
2.2商業模式的構成要素
與商業模式概念研究狀況相仿，對于商業模式構成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認為，好的商業模式應該由核心觀點、經營單元、治理模式、服務項目以及系統聯系這五個部分構成。根據Scott M. Shafe（2005）的研究，商業模式的要素歸為四大類即戰略選擇、價值網絡、價值創造、價值獲得。供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現；目標客戶創新是指企業發現并開發它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細分市場。
2.3決定商業模式設計的因素
商業模式設計過程包括價值主張、價值創造、價值配置、價值管理等環節。隨著外部環境的不斷變化，商業模式也會隨之發生相應的變化。
（1）價值發現。價值發現是基于企業愿景目標，通過內外部環境的SWOT分析，對企業的戰略進行定位，進而利用核心優勢創造市場價值的過程。價值發現是建立在客戶精準分析上的關注客戶、思維創新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應用。（2）價值創造。價值創造研究的是價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么。商務模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業資源和能力的有效配置和協同發展。
總之，環境分析是變革商業模式的一個重要前提；商業模式變革是企業價值系統為適應環境變化做出的調整，企業要嘗試變革其固有的商業模式，才能適應復雜的競爭環境。從這些論述可見，環境因素應該是企業商業模式創新的重要驅動力。因此，設計商業模式要考慮顧客、技術、競爭等一些因素。
2.4商業模式創新
從企業價值用度砜矗歐陽鋒認為顧客作為企業的最終服務對象以及利潤來源，商業模式演進是基于消費觀念的轉變，即顧客與商業模式創新之間具有直接相關性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業模式創新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務，顧客的需求直接影響著商業模式創新。因為技術創新本身并不能保證企業取得商業成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術創新在商品化之前也不能為企業帶來滿意的利潤，企業必須通過商業模式來實現創新理念和研發成果的商業化，這樣才能不斷獲得競爭優勢。對于商業模式與戰略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業模式創新過程的異質性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業模式創新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業模式創新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業模式創新帶來的競爭優勢是可以持續的。
3、評述
3.1對現有研究的評價
國內外許多學者都對商業模式創新進行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關，而是相互交叉或各有側重。所以，有必要對商業模式創新領域現有的學術成果進行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設想，以豐富和深化該領域的研究。商業模式要素創新研究對企業的實踐更有實際指導意義，但研究者往往強調商業模式某一構成要素的創新，對商業模式創新的系統性考慮不夠。這種思維方式可能導致企業在商業模式的某些方面獲得了改進，但無法達到商業模式整體創新的目的。學者們從各自擅長的領域對商業模式創新實施進行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導意義的成果。但由于成功實施商業模式創新的企業還相對較少，且數據、資料搜集存在困難，商業模式創新實施研究仍有許多理論空白需要填補，這是后續研究應該關注的。
3.2研究展望
（1）商業模式創新動力與創新時機研究。商業模式創新動力研究可以借鑒技術創新動力研究的相關成果，對商業創新動力因素進行歸納和總結，進而對企業選擇合適的商業模式創新時機提供指導。（2）商業模式創新案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。（3）商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。（作者單位：漢河南財經政法大學）
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[關鍵詞] 商業模式價值創新企業聯盟應變能力
在網絡技術日益深入的今天,網絡虛擬商品以及其催生的經濟業態--網絡虛擬商品經營公司,已經植根于我們的現實生活當中,并深刻的影響著我們社會生活的方方面面。探討網絡虛擬商品經營公司商業模式的創建,藉此進一步研究其商業運作規律。對于我們總體規劃我國網絡虛擬經濟發展的總體思路和對策措施,具有十分重要的意義。
一、網絡虛擬商品及其交易概述
網絡虛擬商品是指在網絡特定的虛擬環境中,經過設計、通過系統平臺的運行而在交易中顯示的、具有使用價值和交換價值的網絡物品。網絡虛擬商品借助于虛擬網絡這種虛擬環境而存在,對環境有高度的依賴性,這相對于實體商品來說發生了質的變化。它一般包括游戲虛擬商品、網頁虛擬商品、環境虛擬商品。從網絡虛擬環境角度來看,網絡虛擬商品至少應當具有虛擬化、數字化、全球化、惟一性、個性化、期限性的特點。網絡虛擬商品交易的要素一般包括:網絡交易平臺(公司網站)、客戶需求、商家服務、網絡和交易組織。
二、網絡虛擬商品經營的商業模式創建
商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,它包含大量的商業元素及它們之間的關系,并且能夠顯示一個公司的價值所在。用一句話概括:商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢?
大多數實體商品經營公司的商業模式都要依賴于現有資源的有效整合,其商業模式從經營的角度可分為不外乎銷售、運營、資本模式等。但是,網絡虛擬商品經營公司與實體公司的商業模式有所不同。在借鑒實體商品經營公司商業模式的基礎上,大多數網絡虛擬商品經營公司的的商業模式創建既要依賴于現有的商品和新興的技術更要遵循以下戰略來進行:
1.以價值創新為靈魂創建戰略
價值創新是網絡虛擬企業競爭的一個新理念,它不是單純提高虛擬商品的技術競爭力,而是通過為顧客創造更多的價值來開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。價值創新的途徑包括:透過定義新目標市場來創造網絡虛擬的價值優勢;經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新;經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加網絡虛擬的價值優勢;透過創新網絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創新;透過利用引進新科技或是提升系統平臺來達到價值創新。美國康柏計算機公司正是充分利用三個平臺(產品平臺、服務平臺和交貨平臺)經過價值創新,使銷售額和利潤額將近翻了三番。
2.以占領客戶為中心創建戰略
虛擬商品經營公司在創建商業模式時必須以客戶為中心,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創造價值。首先,要精心研究客戶需求。網絡虛擬商品經營公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現“差別化”、“個性化”服務。其次,要實施大客戶管理。再次,要實施客戶互動管理。公司更有條件運用網絡技術讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品的設計、制作、定價等過程,真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,要建立客戶關系管理系統。戴爾公司的理念就是:按照客戶要求制造并向客戶直接發貨,公司通過互聯網進行客戶直接溝通,讓公司更好地理解客戶的需要。
3.以企業聯盟為載體創建戰略
聯盟是指兩個或兩個以上的企業之間為了實現某種共同的戰略目標而達成的長期合作安排,其核心思想是為合作而競爭,以尋求企業競爭優勢。從價值鏈角度分析,一個產品的價值創造是由多個企業完成的,其中的三分之二在企業外部創造,全部的價值創造是由一條供應鏈來實現的。虛擬商品經營公司必須以聯盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
虛擬商品經營公司發展聯盟,主要做到以下三點:
(1)強化供應鏈管理。供應鏈是經濟資源聯盟體,這種經濟資源聯合體是以價值鏈創造為共贏,這是任何企業個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。香港利豐集團正是實施了供應鏈管理才從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。
(2)專注于核心競爭力并且外包非核心業務。虛擬商品經營公司一定要注重企業核心競爭力建設,把主要精力聚焦在主業上,以形成最具優勢的核心能力,從而最大限度地挖掘其價值潛力。思科公司正是成功運用了“外部資源生產法”(把產品制造的整個系統委托設計、委托制造、委托銷售),才將生產能力擴大四倍,使得新產品推向市場的時間縮短三分之一,員工只是傳統企業的四分之一,每年節省開支達5億美元。又如耐克公司,作為世界上馳名的運動鞋制造商,公司未生產一雙完整的運動鞋,只生產其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統,而其余部分都是由外部供應商提供的。
(3)開放式創新。在產品生命周期縮短且龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重的新形勢下。虛擬商品經營公司可以把發展的重心放到創造新的附加值上面:一是提高文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是增加服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。比爾?蓋茨認為,今后微軟80%的利潤將來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產品銷售本身。三是擴展附件附加值。現在產品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。
4.以應變能力為關鍵創建戰略
企業市場應變能力是指企業適應整個環境條件變化的能力。如果說商業模式的選擇決定了企業的成敗,應變能力則是成敗的關鍵。實踐證明:能夠取得持續發展的企業,都是那些應變能力強,具有先發效應的企業。目前,網絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位,因為QQ一直保持了先發優勢。
5.以信息網絡為平臺創建戰略
隨著互聯網的迅速崛起,全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律。對于企業而言,互聯網就是交易平臺。企業的所有商務都可以實現電子化,通過商務電子化創造新的價值,進而實現企業價值的最大化。企業必須具有敏銳的商業意識,抓住商機,馳騁在網絡世界,同時很好地與現實相銜接。四年前,杭州綠盛集團與做網絡游戲的杭州天暢科技結成戰略聯盟,嘗試“牛肉干+網游”催生的“虛擬+現實”的商業模式。這是一種全新的商業創意,是國內首次將傳統產業嵌進網游產業,形成網絡內外的互動對接。今天,這個商業模式已催生了“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。
商業模式創新的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然,在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。中國網絡虛擬商品經營企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現在已經進入創新驅動的發展階段,技術創新固然重要,但必須以商業模式創新為先決條件,否則技術創新的市場價值將無法實現。現在,中國網絡虛擬商品經營企業最缺的是成功的商業模式,如果我們能夠尋求到一個恰當的商業模式的話,虛擬商品交易作為存在且發展迅速的商業行為,最終會在現實的商業世界中尋找到自己的位置。因此,其商業模式的創新就已成為當今中國網絡虛擬商品經營企業競爭制勝的關鍵。
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狹義的商業模式，即企業的價值主張和成本結構之間的關系，說的是企業如何去賺錢；而廣義的商業模式，可以概括為企業做生意的方式，就是怎么樣持續去賺錢的問題。國際上的一些專家認為，它包括價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式。這些評判的指標相對復雜，創業者很多情況下并不會考慮這么多問題。大部分認為就是收入模式。
有時候，我們很難在短時間內判斷一個商業模式的是否具有可行性。很多創業者說，他們有很好的商業模式，而且是可以實施的。當你看到商業計劃書的時候，只不過是一個商業創意。創業者常常會把商業創意誤認為是商業模式。而商業創意主要是針對市場或買方效用的一個新思路，即企業對買方或者潛在客戶提供怎么樣的前所未有的價值。它是基于市場運作層面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企業能否從中獲得持續利益是不確定的。而商業模式，則反映了該項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個好的商業模式肯定是具有創意的，但沒有經過設計的商業創意并不是商業計劃。好的商業必然是企業戰略的核心部分，它的創新也意味著整個企業的變革，也將為企業帶來持續的盈利能力。
開創藍海的商業模式
藍海戰略專家認為，藍海戰略是基于買方（顧客最大效用）效用，推出戰略定價（持續盈利能力成本保證），到目標成本，再到促進接受，使得這個戰略能夠有效地執行。這就是藍海的戰略模式。
藍海業務必須滿足的4個主張：
1、價值主張：即，買方的效用，涉及到你的商品或者服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值。給予客戶是驚喜價值，即最大化價值！
2、價格主張：即戰略定價。當你有了顧客需求，你如何抓住市場，尤其是大眾市場；你采取什么樣的一個定價才能抓住這個市場的主體。
3、成本主張：從狹義的商業模式分析，當企業滿足了前面兩個條件，企業能否有一個持續的模式賺錢？還是企業僅僅是服務了買方的大眾市場，自己卻入不敷出？這個問題就涉及到總目標成本與利潤之間的關系。這也決定了你的企業在市場是否具有持續的盈利能力？
4、流程及人員主張，涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業成功實施了藍海戰略的前三項主張，那么企業就具有了成功設計了商業模式。商業模式的實施、執行，最后的落地生根都是需要我們考慮到流程以及人員的主張。
從藍海條件分析看來，一個好的商業計劃肯定是以藍海戰略為基準制定，符合藍海戰略要求，但顯然，具有藍海戰略特征的企業具有的商業模式并不一定是好的商業模式。
