時間：2023-08-29 16:43:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理的流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】招標；項目管理；合同管理；流程；控制
近年來，隨著我國社會主義市場經濟的不斷推動發展和《中華人民共和國招投標法實施條例》的實施，招投標市場逐漸的規范化、系統化，投標單位要想在當下社會越來越激烈的競爭環境和平臺下，順利中標。必須自身要具備良好的經濟實力和技術水平。當然，對合同的管理也是相當重要，必不可缺的。
項目管理公司對項目的招標及合同的管理和控制，也是很重要的。
1、招標管理
首先，需要委托有資質的招標機構辦理招標事宜的項目的招標管理，項目管理方協助業主對招標活動進行協調和管理。
（1）確定招標方式，按有關招投標法律，法規，規章的規定，結合項目情況，確定是采用公開招標方式或者采用邀請招標方式；
（2）向當地政府建設行政主管部門辦理有關招標備案手續；
（3）提出招標計劃， 確定投標人資格預審條件，確定標段劃分， 對本項目工程招標，采購的潛在投標人/供貨商進行市場調研；
（4）協助業主委托招標機構；
（5）審查招標機構的招標文件，代表業主監督招標機構的工作；
（6）審查招標機構的書面評標報告，協助業主選定潛在成功投標人；
（7）接收招標機構移交的招標采購各種必要的文件和資料；
（8）向有關行政監督部門提交招標情況的書面報告；
2、合同管理
合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、嚴密性和嚴肅性。合同管理就是要在深刻理解招投標文件和和合同文本的前提下，以國家現行法律、法規為準則，嚴格按照合同條款的定義履行管理公司的職責. 如對于合同條款的理解產生異議，項目管理方組織，由業主、監理、承包商和供貨商等單位參加，召開專題會議討論決定，如不能達成一致，可請當地法律仲裁機構仲裁。組成合同的文件為：
（1）本合同協議書；
（2）中標通知書；
（3）本合同專用條款；
（4）本合同通用條款；
（5）標準、規范及有關技術文件；
（6）工程設計圖紙；
（7）招標書及其附件；
（8）投標書及其附件；
（9）工程報價單或預算書；
（10）健康，環境、安全和計劃；
（11）雙方有關工程的洽商、變更等書面協議或文件視為本合同的組成部分；
2.1 合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中.要實現工程項目的目標，必須對全部項目及項目實施的全過程和各個環節，項目的所有工程活動實施有效的合同管理。
2.2具體從以下幾方面進行合同管理：
（1）對合同的審查分析.從合同效力，完畢性，公平性，應變性等方面進行合同分析.合同審查完畢，對審查出的問題提出建議和對策；
（2）合同談判，合同談判可以解決招標文件和合同條款中的缺陷，漏洞，進一部明確合同雙方的責、權、利。合同談判前做好充分的準備工作，明確談判目的，擬定談判方案，重點談判內容有： 工程內容和范圍的確認，有關技術要求，技術規范和標準，合同價格，價格調整的約定，合同款的支付方式，工期和保修期的約定等；
（3）合同簽訂。通過合同雙方的談判，對新形成的合同條款達成一致意見，進入合同簽訂階段，通過合同談判，要形成合同最后文本。有時也可將合同談判的結果的書面文件作為合同的補充文件，同時具備合同效力；
（4）對合同履行過程中進行有效管理，做好以下工作。
① 加強項目工期管理，按合同工期規定要求承包商開工前提出總工期計劃，并審查批準，按照月（旬）進行實際檢查，分析影響進度計劃的因素，提出解決影響因素的具體措施，確認竣工工期的延誤等；
② 加強項目質量管理，按合同規定的規范，規程和材料選型、監督、檢驗材料和施工質量，按合同規定程序驗收工程質量；
③ 加強項目投資管理，嚴格按合同約定組織工程的階段驗收，簽署工程付款憑證，對變更價款嚴格控制和確認，辦理合同價款結算，對保險金進行管理，同時做好合同的有關資料收集和管理工作。
（5）做好合同外的工程變更管理， 嚴格按合同中規定的工程變更的程序處理工程變更， 根據雙方確定的合同的索賠程序和違約處理程序，進行合同爭議調解，認真處理索賠和合同違約事件。
合同管理的程序：業主的要求—項目管理機構—組織機構起草—組織機構起草—審查合同的合法性、審查合同專用條款—與中標人（承包商、監理、供貨商）進行合同談判—報送業主審定—協助業主簽訂各類合同—合同履行管理—分析合同偏離情況—能否補救—組織雙方協商—受理索賠申請?—協商—報業主審定—執行索賠結果。
合同爭議調解基本程序：合同爭議發生—合同爭議一方或雙方向管理公司書面提交調解爭議的申請—管理公司組織調查取證—管理公司組織雙方協商和充分溝通—管理公司主持爭議談判，做出調解決定，用書面形式通知爭議雙—雙方同意的前提下，合同爭議解決—雙方對決定不滿意，向仲裁委員會申請仲裁或直接向法院—執行仲裁委員會的裁決或法院判決。
違約處理基本程序：違約事件發生—受損失一方向管理公司提出申訴報告—管理公司調查、分析、確認違約性質，并用書面文件通知違約方—管理公司評估違約方給對方造成的費用增加或工期延誤—與雙方協商處理意見—協商一致，管理公司簽發相應文件—協商不一致，管理公司依據合同約定妥善處理。
費用索賠管理基本程序：【YES的情況下】承包商：報現場變更申請單附變更費用計算書，及變更依據，如：設計變更、工程洽商、圖紙會審記錄、招標圖與施工圖比照的復印件—報管理公司—管理公司審核：Yes由業主代表簽字認可的設計變更—監理公司審核：總監理工程師會同專業監理工程師審核工程量及費用組成—管理公司：控制經理會同專業工程師審核工程量及費用組成，并與監理和業主溝通，確認增加費用數額，并經項目經理同意—業主：審核管理公司的審核結果，簽署審批意見，并回復給管理公司—管理公司：將審核意見回復給監理公司和施工單位。
關鍵詞 項目管理知識 企業戰略 發展
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A
一、建立企業項目管理的方法和過程
企業項目管理戰略規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結構化的方法。基于這種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。
項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。
二、管理方法與業務流程的集成
企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。在IBM公司和惠普公司，業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。以項目管理為核心的業務流程是基于項目管理的過程設定的。基于過程進行管理是企業管理的方向。
比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業業務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業部門職能管理設計的ERP軟件。過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與Focus PM方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。
三、選擇項目
項目的選擇和計劃是國內企業項目管理上的薄弱環節，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。
項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵。項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機，進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。
在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經理說過：“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。
四、實施過程
項目型企業的項目戰略規劃實施是一個過程。根據企業的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰略規劃實施過程分為三個階段：企業高層通過戰略研討會達成企業實施項目管理戰略的目標，并承諾實施項目管理戰略；建立企業的項目管理方法和以項目管理為核心的業務流程，規劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。在建立企業的項目管理方法和業務流程中，企業管理層和業務人員進一步溝通了企業項目選擇和項目執行的目標。
五、小結
總而言之，項目管理方法和業務流程推廣應用將整體提升企業的項目管理水平，并提升企業的運營管理能力。
（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）
參考文獻：
[1]桂維民，楊乃定，姜繼嬌. 基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J]. 中國軟科學. 2004（05）.
[2]趙明. 我國任務驅動型企業的戰略管理特點分析[J]. 商業文化（學術版）. 2007（04）.
【關鍵詞】項目管理；項目管理辦公室；項目經理
由于人們對項目管理辦公室的定義尚未達成共識，對項目管理辦公室的重要性認識不足，因此在實施項目管理過程中存有不少的問題，為此給企業造成了不必要的財產損失。為此，本文旨在辨析項目管理辦公室的基本內涵，分析其在提升企業競爭力方面的重要作用，并簡要探討項目管理辦公室的運作方法。
一、項目管理辦公室PMO概念分析
關于項目管理辦公室的基本內涵，不同學者有著不同的認知與理解。一般來說，人們有以下幾種觀點：第一種觀點認為，它是指執行項目文檔的收集，督促項目經理按照項目管理制度執行項目；第二種觀點認為，它類似于項目經理部，將所有的項目經理集中于這一個部門內，在項目執行過程中該部門成員擔任項目經理的角色；第三種觀點認為，它類似于項目控制部，要求所有的項目控制、計劃審批等都通過項目管理辦公室來實現。雖然人們對項目管理辦公室的爭議從未間斷過，對PMO及其模式的定義從未形成共識，但是人們一直普遍認為項目管理辦公室是組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是組織內部項目管理最優實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理和檢查等方面能力的關鍵資源。
二、項目管理辦公室PMO作用分析
項目管理辦公室在實施項目管理過程中，可以建立組織的項目管理的制度與標準，在組織內部增強溝通，平衡資源的使用。具體來說，項目管理辦公室的作用可以從以下幾個方面分析：（1）作為項目管理的支持者。PMO為項目管理提供咨詢顧問、技術服務與知識管理，管理支持、行政支持和培訓支持等支持服務。這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經理的認可與贊同，不容易引起太多的反對和權力競爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執行。（2）作為項目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，他相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執行，以實現項目的目標和組織的目標。這時PMO的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優化；對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優化；要持續監控各個項目，確保項目按照計劃執行，并能夠成功完成。（3）作為項目戰略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個公司的項目管理制度和構架項目管理的體系。其主要包括：為組織開發和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統一的標準；建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統一認識，并在組織內部推行項目管理的標準等。
三、項目管理辦公室PMO設計流程
項目管理辦公室的設立具體可分為如下三個步驟：（1）做好PMO設立之前的準備工作，旨在了解組織或企業的發展現狀，明晰建立PMO的遠景、使命與目標。其主要工作包括：評估組織當時與未來所處的環境，了解組織在項目管理上的資源現狀；建立組織的遠景和使命；明確PMO在組織內的實施目標與目的；開發PMO的商業模式。（2）開發PMO的戰略和操作計劃，其主要工作是建立PMO組織，明確組織的目標和項目管理制度。這一步的主要工作包括：定義PMO的組織結構和招募員工的要求；定義項目管理的方法論框架；定義PMO的運作流程；建立檢查的流程和績效評估的標準；開發培訓需求。（3）最后一步是建立PMO。這一步的主要工作包括：招募員工；選擇或開發項目管理的方法論，包括項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等；執行PMO的流程和程序。在建立好了PMO之后，要讓PMO按預定的權限和流程進行運作，在運作的過程中，應該注意以下事項：第一，應該使項目管理在組織內部具有連貫性和穩固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊；第二，能夠在項目經理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的審視項目存在的優勢與不足；第三，能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關系。因此，PMO不應該作為政策的強制執行機構出現，來管制項目的執行，應提供給項目經理一些可以使項目成功的經驗，預見性的去發現一些項目管理中的問題，來配合項目經理成功完成項目。
參考文獻
[1]趙國兵，丁曉東．基于信息技術的多項目管理研究[J]．科技資訊．2010（10）
關鍵詞：核電建設;項目管理;信息化管理
1.研究背景
截至目前，我國共有七座核電站能夠實現正常運行，即秦山一期/二期/三期核電站、大亞灣核電站（廣東）、田灣核電站（江蘇），但與歐美日發達國家相比，我國核電比重
2.核電建設項目管理體系構建與信息化實現
2.1 核電建設項目管理流程與目標控制
核電建設項目管理主要包括設計管理階段、設備采購階段、施工管理階段、調試管理階段。核電站建設過程，設計管理對風險、質量、進度的控制起著全局性的影響，因此對設計流程的有效控制至關重要，此乃設計管理的重心。設備采購貫穿著從設備安裝設計到設備調試啟動的全過程，而設備采購階段主要包括制定采購計劃、選擇設備供應商、監督設備供應等環節。施工管理主要包括兩大類，即安裝工程管理、土建工程管理，而安裝工程主要包括系統安裝、機械安裝、電氣設備與檢測儀表安裝，因此施工管理包括安裝專業、電氣專業、土建專業。調試作為核電站建設的最后環節，即從核蒸汽供應系統冷態試驗開始，直至機組交付運行，此乃消除項目建設缺陷、控制項目建設質量的重要環節。核電建設項目管理過程，管理人員必須明確各階段的管理要求，由此提高項目建設質量。
核電建設項目目標控制作為項目管理的核心，主要包括質量控制、進度控制、成本控制三方面。核電建設項目具有投資成本高、工程規模大、建設周期長的特定，因此必須綜合考慮所有可能的影響因素以及借鑒過去成功的經驗，以實現對建設成本的有效控制。進度控制要求遵循計劃編制的預見性、計劃執行的穩定性、計劃調整的動態控制以及科學處理進度與成本、質量間的關系等原則。質量控制包括采購質量以及施工與調試質量控制，因此管理人員必須明確核電建設的質量要求，如此實現對核電建設質量的有效控制。
2.2核電建設項目管理系統信息化的實現
本文所構建的核電建設項目管理系統是立足核電建設項目管理的運行周期、管理內容、管理流程，同時以實現對核電建設項目的全方位管理和控制為目標。但考慮到核電建設項目管理的復雜性，本文認為提高項目管理系統信息化的共享程度非常必要，即實現核電建設項目系統的信息化。
2.2.1核電建設項目管理信息系統的設計
項目管理系統信息化或者項目管理信息化系統是指向管理者提供所需信息的信息系統。項目管理信息系統包括計算機網絡和人兩部分。此系統能夠實現資產管理、行政管理、經營管理、生產管理、系統維護等功能，同時也對管理基層運作、管理中層控制、決策層決策起著重要作用。
核電建設項目管理信息系統是以核電建設項目管理理論以及OBS分解、WBS工作分解、核電建設項目流程與目標控制等管理理論為基礎，以信息化技術為實現手段的信息化管理方案，由此體現出核電建設項目管理的信息化。針對核電建設項目管理的信息化，主要解決四大問題：一是實現核電建設項目管理系統的便捷性;二是實現核電建設項目決策層決策能力的最大化;三是實現與核電建設項目總承包商、分包商、業主等各部分人員的高效合作;四是實現核電建設項目的信息化管理，詳見圖1。
圖1 所示，核電建設項目管理信息系統的基礎理論包括核電建設項目目標控制理論、流程化管理理論以及全過程周期理論，同時組織結構分解和WBS工作分解的應用貫穿著核電建設項目管理的始終。總體而言，圖1所示的核電建設項目管理信息系統使OBS分解、WBS分解以及流程體系信息化成為現實，從而實現核電建設項目管理的高效率，并最終實現核電建設項目管理的信息化。
2.2.2核電建設項目管理信息系統的集成
核電建設項目管理系統的構建體現出系統集成的設計理念，即以計算機技術為實現手段，把核電建設項目管理企業已有的應用系統（比如OA、HR、CRM、MIS、ERP等）進行集成處理，由此實現實時傳輸和信息共享。實踐證實，核電建設項目管理應用系統的集成實現網絡通訊技術、數據庫挖掘技術、網絡布線技術的相互關聯和數據共享，進而實現核電建設項目管理的集中化、便捷性、高效性。
3.總結
核電建設項目管理系統的科學構建以及信息化的實現作為核電建設事業高速發展以及時展的產物，對實現核電建設事業的可持續發展具有劃時代的意義。本文立足我國核電建設項目管理的現狀問題，簡要闡述了核電建設項目管理系統的構建以及信息化的實現，即把現代化的核電建設項目管理理念、流程化管理理念與核電建設項目的實際管理工作聯系起來，以期實現我國核電建設項目的規范化和信息化管理。
參考文獻：
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[2]楊陽.SAP在核電大重型承壓設備項目計劃管理中的應用[C].//中國電機工程學會2012電力行業信息化年會論文集，2012：512-517.
[3]陳泉志.核電建設項目管理體系構建與信息化實現[D].華北電力大學（北京），2011.
[4]許佳.商務智能在核電信息系統中的應用[J].電力信息化，2013.11（6）：70-73.
Abstract: Tobacco construction is large and complicated，it brings enormous challenge to knowledge sharing of project management，how to apply modern management method to realize knowledge accumulation，mining，collection，summarizing and sharing is the current project management problem to be solved. Based on the engineering practice of tobacco construction project, this paper does research on the application of knowledge management in tobacco construction project management，analyzes the knowledge management object and implement mechanism of knowledge management，and puts forward the measures.
關鍵詞： 煙草建設項目；知識管理；對象；機理；措施
Key words: tobacco construction project；knowledge management；object；mechanism；measures
中圖分類號：TS4 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0061-02
作者簡介：汪炎平（1969-），男，浙江富陽人，MBA，高級工程師，項目經理，研究方向為智能化，項目管理。
0 引言
工程建設項目向大型化、復雜化的方向發展，給建設工程項目管理提出了更大的考驗，如何獲取項目所需相關知識，對工程項目進行更為有效的管理，并能使項目知識能夠得到增殖并能為以后的類似工程項目服務是現代工程項目管理中需解決的問題。[1]工程項目管理，在很多企業實際上還是一種通過經驗的累積和學徒式的傳承來進行的管理活動，這樣使得工程項目管理的效果有限，工程管理人才的培養耗時太長，使得資歷在人才認定中占的比例太大。[2]項目管理人員仍單純依靠個人力量解決項目中出現的問題，無法借助組織內部、外部力量及先前項目的知識積累來完成當前的管理工作。項目雖然具有臨時性的特點，但并等于我們不需要將當前項目中的問題、知識進行收集、積累、挖掘和總結，其實大多數的項目都具有一定的相似性，在當前項目中遇到的問題和解決措施，很可能直接幫助下個項目解決同類或者相似的為問題，如果沒有完成完善的項目知識管理體系，直接導致項目組織知識的流失，不利于項目組織的發展。可見，有效進行項目知識管理對項目管理工作的開展和項目組織的發展是十分必要的。
1 知識管理的概念
煙草建設項目的知識管理，是指在煙草建設項目中，運用現代管理學和控制論的理念，借助現代化的管理工具，對項目實施過程中需要的知識和產生的知識進行收集、積累、挖掘和總結，以利于在項目實施過程中和實施結束后的知識傳遞和共享，提高本項目和同類項目的管理效率。知識管理的過程是一個隱性知識和顯性知識、個人知識和組織知識之間不斷轉化，不斷創新的過程，也是項目內部知識和外部知識相互交流的過程。煙草建設項目知識管理的目標是：在項目管理中最大程度地獲取、積累、傳遞、共享和利用知識，使每個員工在最大限度上貢獻知識的同時，也能享用他人的知識，高效、優質地完成項目管理任務。[3]
2 知識管理的對象
知識管理的對象是項目管理過程中的人、信息和技術，知識管理的難點在于挖掘出對項目實施關鍵的知識，并利于檢索。從煙草建設項目的全壽命周期來看，煙草建設項目管理可分為決策階段、實施階段和使用階段等，而實施階段又可分為前期準備階段、設計階段和施工階段。在各個階段知識管理的對象不同，側重點也不同，需要識別影響工程建設項目的關鍵知識因素，現重點對實施階段因素進行梳理和總結，如下：
2.1 項目前期準備階段知識管理 主要是審批意見、專家論證意見、立項信息及如何在前期階段為項目做準備的報告和經驗等知識。
2.2 項目設計階段知識管理 重點是政府審批流程及報批經驗，設計方案比選、修改和完善的經驗，各參與投標設計單位的情況和設計作品特點，專家信息的收集等。
2.3 項目施工階段知識管理 這個階段是知識產生的高峰階段，招評標記錄及報告、項目進度延遲的原因及對策、合同談判，進度、質量控制的經驗及教訓，參與建設和投標的總分包單位、供應商名錄及產品信息，都是企業的寶貴財富，都需要有效的積累和管理。對于施工過程中形成的設計變更單、施工記錄單、工程量和材料設備簽證單，以及與簽證有關的施工日志、施工進度表、施工備忘錄、例會記錄、工程照片（對于一些重大的現場變化，還應及時拍照或錄像，以保存第一手原始資料）、驗收報告等資料，應及時進行搜集、整理和歸檔，作為項目知識倉庫的一項內容長期保存。知識倉庫應滿足智能化的檢索、整合功能，為后期工作提供有力的參考依據。[4] 驗收記錄、工程結算情況、工程調試中遇到的各種問題和解決方法，也需要進行有效的積累和管理，以促進企業知識庫的完善。
3 知識管理實施機理
項目管理過程是一個隱性知識與顯性知識、個人知識與組織知識之間不斷轉化和不斷創新的過程。項目管理中的知識集成，其主要過程可概念化為知識處理過程的螺旋化，即顯性知識和隱性知識在不同階段的螺旋形。
①社會化：包括個體間為了表達個人的知識和經驗而進行的隱性知識的交流。項目員工可通過知識集成系統上的會議系統、電子郵件、討論版等進行隱性知識的交流，激發創新的靈感。②外在化：描述的是一個知識的轉化過程。通過知識集成系統上的討論版、個人主頁、知識庫管理系統等，項目員工可以將自己的經驗轉變成共享的顯性知識。隱性知識通常難以表達，因此往往通過隱喻、類推、豐富的語言想象、故事、可視化工具、模型、圖表等支持轉換。為了達成有建設性的意見或有創造力的觀點，綜合和演繹法尤為重要。③綜合化：對不同的顯性知識進行綜合化和系統化處理，以便在組織范圍內使新的知識得以共享。通過知識集成系統的知識分類等，加速知識的系統化和優化，提高現有知識的轉換和轉移速度，增加知識的實用價值。④內在化：指組織范圍內顯性知識向個體的隱性知識的轉換，這實際上是一個學習過程。通過知識集成系統中的知識推送系統，向企業員工提供他所需要的最新知識，提高學習效率。通過知識集成系統中的知識分布圖等，使企業員工能快速找到他所需要的知識，從而提高自身素質。
從知識集成的螺旋化過程可看出，要有效地實施知識集成，關鍵是如何實現知識的社會化，使員工的隱性知識得以交流、碰撞，產生出新的隱性知識；如何實現知識的外在化，使員工的隱性知識轉變為顯性知識，從而方便地被整個項目成員共享，并可被繼承。
4 知識管理措施
4.1 知識管理組織和流程完善 在項目組織建設的初期，就應當將知識管理作為組織的一個內容，配置專人負責并請專業機構在調研的基礎上制定組織框架和知識管理的流程建設。包括文檔匯總流程、文檔知識處理流程、知識流程、知識分享流程等，如果只有組織，而沒有相應的流程建設，組織人員將在混亂中進行知識管理，隨心所欲，影響到知識管理的效果和可持續性；同樣如果只有流程，而沒有配套的組織，知識管理將沒有專人負責，也會使知識管理的效果打打折扣。
4.2 知識管理的制度保障 知識管理的制度保障包括實施制度和獎勵制度兩方面的保障制度。實施制度是指項目實施過程中的制度規定、考核規定和懲罰規定，考核規定是實施制度的關鍵，應定期組織項目主要負責人對目前各項目組在知識管理方面的建設和實施效果進行客觀公正地評價，對實踐效果不佳的團體和個人進行適當的懲罰。獎勵機制是以項目考核為基礎，對有效實踐知識管理的團體、個人進行適度獎勵，對有重大貢獻的團體和個人進行重大獎勵，促進項目知識管理的進行。
4.3 知識管理的信息化平臺建設 知識管理信息化平臺的建設應集成在項目管理軟件建設中，以實現知識管理信息化的功能。第一,基礎數據的收集。就是要構建文檔處理平臺，收集各種文檔、報告和其他資料。第二，要定期、專人對近階段的資料進行分析，對相關數據進行挖掘，作為知識庫的內容進行分類整理；第三,知識的檢索。任何知識的收集都是為了知識的利用，為了有效利用知識支持項目在投資、質量、進度、合同和安全等方面的管理，在知識庫建設的同時應建立知識的檢索系統，以便高效地實現信息的檢索；第四，知識的。目前階段的多少項目管理軟件并沒有信息的定制功能，應在項目管理軟件添加項目重大進展、形象進度計劃、下階段可能遇到的項目知識、新技術的應用情況等的訂閱，以便項目管理人員及時更新自己的知識結構，適應項目管理的需要；第五，知識的保密。項目實施信息涉及到自身的知識產權，應限制項目知識的的擴散范圍。
4.4 知識管理的文化建設 傳統的項目管理模式是知識隨著技術人員流動，技術人員不在了，這個知識的流動就終止了，不利于項目有效知識在項目管理人員之間的流動，沒有實現項目知識的價值最大化。為了實現知識在新老員工之間的交接，應加強以“知識分享”為中心的項目文化建設，有以下幾項措施：第一，定期組織項目管理人員總結本階段管理經驗并形成書面報告；第二，定期組織項目管理人員分享經驗成果；第三，按專業形成各專業學習小組，分享本專業內的知識成果并組織學習最新的專業知識；第四，項目部制定幾個攻關課題，組織項目管理人員積極進行課題研究，實現知識創新。用以上幾個措施，在項目部內部形成知識總結、知識學習、知識分享為內容的項目知識管理文化。
4.5 知識管理持續改進 任何管理都不是一成不變地，必須根據項目實施情況進行適度調整，以適應當前項目管理的需要。知識管理的持續改進包括三個方面，一個是項目知識管理組織和保證制度的持續改進，以便為知識管理形成良好的保障機制；一個是項目知識內容的持續改進；再一個是項目文化建設的持續改進。
5 結論
工程項目管理系統在長期運行實踐過程中，積累了大量的各式各樣的知識，知識在使用過程中其能量會呈幾何級數增長。因此，知識已經成為項目成功的關鍵素，在項目過程中實施知識管理成為提升項目管理水平的必由之路。本文為知識管理在煙草建設項目中的應用做了積極地探索，但這只是一個項目探索的成果，如何更多地接受實踐的檢驗，發現它的不足并不斷地進行完善，這才是促進知識管理理論及其實踐不斷發展的目標。
參考文獻：
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各層級到底需要什么樣的信息
股份公司高管層，機關各部門真正需要什么信息？集團公司高管層，機關各部門真正需要什么信息？工程公司管理層，機關各部門真正需要什么信息？項目經理部領導，項目部的職能部門真正需要什么信息？這是一個金字塔的組織結構，又是一個矩陣式的信息網絡。
分別是戰略決策層、經營管理層、項目管理層和項目執行層。這個金字塔的每個層級，都是由相互孤立的、沒有砂漿粘接的“巨石”組成。這些“巨石”從信息化的角度分析相互之間是相對封閉的，如這二十幾個集團公司，幾百個工程公司，幾千個工程項目經理部，等等。
各業務管理系統都是垂直的信息系統。如辦公管理、市場經營管理、計劃合同管理、工程進度管理、施工技術管理、安全質量管理、物資設備管理、財務資金管理、成本核算管理、人力資源管理、檔案管理、設計管理、企業知識管理、綜合報表管理、企業門戶內外網站管理、黨委、工會和團委系統的管理等等，基本上都是一條條垂直的管理系統，實質也是一條條垂直的信息系統。雖然邏輯上系統間互為連接，內涵上互為信息源，實際上多數系統為封閉的垂直管道。鑒于信息安全管理的要求，不同層級的組織，不同的單位和不同的業務系統，形成信息壁壘是符合原則的，也是十分必要的。只有在工程項目部，各業務系統密切連接，信息交換頻繁，彼此具有強烈的關聯性和邏輯性。正可為：上面千條線，底下一根針。這根“針”就是項目經理。
企業戰略決策層的信息，是從項目執行層逐層傳遞上來的。項目執行層得到的管理指令是從戰略決策層逐層下達的。
當然，這絕不是簡單的傳遞和下達，過程中，各層級都要對信息進行匯總、統計、分析、處理，制造出新的信息繼續傳遞和下達。當然，這個過程也可能是信息逐層失真和指令逐級衰減的過程。
各業務系統具有很強的專業性，分工十分明確，因此信息生產和傳遞自然具有很強的封閉性。只有在需要其他系統提供信息資源時，或為其他系統提供信息資源時，相互傳遞必要的信息。最終形成的信息成果，系統之間沒有交流，分別提供給更高層級的領導使用。
各層級使用的信息媒體介質各不相同。戰略決策高管層主要使用各種簡報和專題報告；經營管理層和項目管理層主要使用的是各種報告和專業報表；項目執行層則是使用大量的各種報表。這些報告和報表是由業務部門生產出來的。各業務管理信息化系統，是生產報表的機器——軟件和硬件的組合體。其原材料是基層機關和各項目部產生、錄入并傳輸過來的數據。
鑒于以上分析，首先要明確各層級需要的具體信息資料及介質；其次要理清各業務系統需要的信息數據和資源；第三可以分業務系統獨立地建設管理系統，需要其他業務系統提供的信息數據和資源，設計必要的接口和制度管理，如成本管理模塊系統，與物資設備、驗工計量、財務資金等管理關聯性極強。其他系統模塊都可以獨立建設，沒有必要將可以獨立運行的模塊管理系統牽強附會地“綜合”在一個系統里；第四，項目管理層——工程公司使用綜合項目管理系統監控本公司所屬項目部的管理和業務運行；第五，最基層的項目執行層——項目經理部使用綜合項目管理系統，執行業主和公司的管理制度和管理指令，認真履行合同。按照項目管理系統設定的流程，對項目的安全質量、工程進度、物資設備、財務成本和標準化現場實行管理控制，負責如實填報各種規定的數據和報表，并按時上傳。
綜合項目管理信息系統，主要是工程公司和工程項目部使用。實質上，綜合項目管理系統中的各個業務模塊，還是公司機關各業務部門信息化的數據來源和基礎。機關業務管理系統完全可以垂直管理到項目部。因此說，綜合項目管理系統中的業務管理系統也完全可以由機關業務部門直接管理運行。與相關業務系統的數據交換、集成，建立接口和平臺，技術和管理上完全可以解決。
項目部各業務系統，具體按照項目管理的規章制度和業務流程，實時錄入所發生的必要的數據資料，綜合項目管理軟件系統自動生成各級業務部門和領導需要的信息、數據、報表和資料，通過網絡實現信息傳遞和共享。同時，通過綜合管理系統的流程設置，進行項目管理的流程改造；通過系統應用實施嚴格的流程控制，對項目進行規范的精細化管理。從“人治”管理項目和“制度”管理項目，上升到“軟件系統”管理項目。
因為好的綜合項目管理系統，已經將管理體制、機制融入到了一個完整的系統之中了。但是，項目管理系統還是由人來管理、操作、使用的。
要根據工程項目特點，監控各個功能模塊運行情況。鑒于工程項目的單件性、高分散性，項目之間的關聯性弱的特點，將眾多的工程項目的各個業務模塊產生的海量數據和信息，綜合進行匯總統計、比較分析，可能產生失真的信息和數據垃圾。因此，上級領導機關在使用項目管理系統時，還是要單個分析具體項目數據和信息，監控其各個功能模塊運行情況。
鑒于每個項目所處地理環境、自然條件不同，所屬行業和業主的不同，受征地拆遷、設計變更、計量支付、資金供給、材料供應等千變萬化因素的影響巨大，各種因素發生的時間滯后和無法預料以及控制的拖延，錄入的數據的“時效性”與制定的計劃及工期發生矛盾，致使項目管理的各業務系統發生的信息數據及時間點與計劃要求或施工組織設計不符，最終導致項目的成本費用增加或異動。這正好反映了項目實施過程的實際情況和存在的嚴重問題，更需要對此進行具體分析，制定對策，解決問題。而不能據此否認項目管理的成果和信息化工作，誘導項目部為了所謂的“符合性、邏輯性、關聯性、一致性”而改動數據，為信心化而信息化。項目管理數據的錄入，必須堅持真實性、及時性、準確性的原則。有時月度數據“符合性”誤差大，季度數據“符合性”誤差就小。特別是成本管理的“預算成本”“計劃成本”與“實際成本”的三算對比，按時間區段分析，準確性要低，按照“開累”統計綜合分析，準確性就高。如果按單位工程或分部、分項工程分析要準確得多。
整個公司全部工程項目綜合的管理情況，如計劃合同、形象進度、安全質量、物質消耗、設備管理、成本控制等等，傳統報表系統和快捷的網絡傳輸手段完全可以滿足公司管理的需要。通過項目管理系統，將其報表生產智能化、自動化，可以大大減輕勞動強度，提高工作的效率。因此，綜合項目管理系統的一個重點就是“智能報表系統”，整個公司應該統一信息化標準、數據編碼標準、報表格式標準、填報傳輸管理制度標準等等。
怎樣使綜合項目管理系統變成項目管理的主要工具和手段
人是項目管理的核心，綜合項目管理系統是我們的管理工具和手段。在傳統管理和信息化系統管理方式并存的情況下，項目管理人員一方面要擔負傳統管理的繁重工作，還要承擔信息化系統管理的艱巨任務。他們要到施工現場檢查指導工作，填制各種現場技術管理數據報表，用手工方式向業主編報各種報表和資料，還要再用綜合項目管理系統，重復勞動填報錄入數據和信息資料。信息化系統管理沒有實現提高效率，減輕負擔的基本目標，反而增加了他們的工作量和負擔壓力，因此他們的積極性和主動性普遍不高。項目經理沒有學習綜合項目管理系統的使用，更沒有看到項目管理系統給他們帶來的實在效果，還是使用傳統管理方式管理項目心安理得、得心應手。要改變這種局面，應該從以下幾點做起：首先,要統一認識，在思想上要高度重視系統建設和應用。各級主管、分管領導是關鍵。通過學習上級文件，加大宣傳力度，讓各級領導和機關人員深刻領會信息化對企業發展的重要性，對規范管理、控制成本、提高效益的實際意義，從源頭上保障信息化工作的順利開展。
其次，必須采取強制性措施，強力推行系統使用。系統內普遍采用數據必填項，數據不全無法保存，報表無法生成；做到不上系統不辦公，不上系統辦不了公。各級各部門所有報表，必須采用系統數據生成，通過系統上傳上報。各業務部門定期核查功能模塊數據，獎優罰劣。應用工作要保持常態化，對數據準確性、關聯性、邏輯性、閉合性要有監督、檢查機制。不能把系統應用與日常管理業務割裂開來，與實際脫節，為了應用而應用。
現場發生數據要及時錄入，要對數據進行復核，流程的節點間數據要核實，確保系統數據反映項目實際情況。
第三，必須對項目管理系統進行改造和定制開發。要滿足項目管理的實際和企業管理的需求。簡化數據輸入方式，避免重復輸入勞動；提高系統自動化、智能化水平，真正減輕管理人員工作量，提高工作效率。一是要注重項目綜合管理系統與項目業主的報表系統的接軌、兼容，各個業務部門的管理系統的數據，一次輸入，自動生成兩套報表，一套上報業主，一套上報企業機關。二是要調整報表資料生成流程。就是要隨著每筆業務的進行，依據數據基礎資料和憑證，在軟件系統中直接錄入數據，自動生成所需報表、資料，打印作為正式的憑證資料，簽署保存。同時，基礎數據資料和原始憑證仍然需要保存備查。財務管理系統就是這么做的，應該在其他業務系統中推廣應用。三是注重人機界面人性化設計，界面友好，反應迅速，操作簡單，提示及時。使得廣大員工喜歡使用系統，成為他們不可或缺的管理工具和手段。
怎樣才能真正實現信息化和項目管理系統建設的目標
首先必須進行項目管理系統和現場項目管理的流程改造，相互適應，保持一致，做到流程統一。
其次要規范管理，加強制度和標準化體系建設。項目管理系統是項目管理制度的實施載體，是規范管理的有效手段，企業制度和標準化體系不完善，必將影響系統的使用效果。項目的管理規章制度融入綜合項目管理系統內，通過流程控制強制落實管理制度。
第三，通過綜合項目管理系統的流程，各層級的管理人員在自己權限內，進行業務數據的輸入、復核，審批，通過電子簽名手段認證后，系統自動轉交給后續流程執行，否則系統拒絕執行，業務終止；當人為管理違反規章制度時，系統及時提示，拒絕執行，無法操作。
第四，將綜合項目管理系統與物聯網技術和其他自動化系統相結合。特別是施工作業人員的勞動、機械設備的使用、物資材料的消耗、安全質量的控制等方面，施工過程的各道工藝流程控制等等，采用識別系統、認證系統、門禁系統、GPS系統，用自動化的手段檢驗、記錄和錄入。各級機關部門要定期檢查項目管理系統中，本模塊運行情況，監控模塊數據和資料錄入情況，通過模塊運行成果，分析發生問題的原因，評估項目管理工作優劣，及時指導項目部整改，必要時采取相應措施予以干涉。
摘要：伴隨出版社改制的逐漸進行，圖書出版業競爭日益加劇，高效的圖書出版管理將為出版社帶來更多的經濟效益和社會效益，項目管理與ERP的實施可以實現高效管理。
關鍵詞：圖書出版；項目管理；ERP
中圖分類號：G237
文獻標識碼：A
文章編號：1672-8122(2011)01-0058-02
圖書市場競爭激烈，圖書出版的高質量和高效率已經成為出版社追求的目標。而圖書出版的高質量、高效益取決于高效的管理。圖書出版是系統工程，在出版過程中實施有效的管理可以提高出版社的綜合競爭力和經濟效益、社會效益。目前，許多出版社嘗試或開始實施項目管理和ERP。
一、圖書出版與項目管理
在人們正在進行關于圖書出版引入項目管理時機是否成熟、能否實施圖書出版項目管理等問題的激烈討論中，很多出版社已經開始嘗試實施項目管理。
(一)項目管理與“做項目”不同
出版社指任一人擔當“項目管理”一職負責圖書出版管理的方式其實只是“做項目”或管理項目，而不是項目管理。項目管理要求在一定資源約束下完成一次性任務，并達到一定目標，管理的內容是項目本身的范圍、實施的時間、發生的成本、完成的質量。時間、成本與質量本身互有矛盾。圖書出版實施項目管理就是科學統籌出版社現有人力、財力，使得圖書出版實現(任務)多、(進度)快、(質量)好、(成本)省。因此，項目管理本身是一種統籌方法、一種管理手段。而“做項目”也許只是在從事一項具體的工作，負責整個出版環節的一個結點。
(二)不是所有圖書的出版都適合實施項目管理
圖書出版要兼顧社會效益和經濟效益，但不是所有圖書的出版都以經濟利益為目的，另外圖書出版管理與日常管理是融合在一起的，因此圖書項目具有一般項目共性，但也具有特殊性。
實施項目管理的圖書應為大型重點圖書、樹立品牌的圖書、引進版權的大型套書等。因為每本(套)書的出版，不論其產生的經濟效益和社會效益有多大，所經過的出版流程都是一樣的，出版社做不到對每本(套)書都實施項目管理。
出版社大多是職能式組織結構。雖說項目本身無大小，但實施項目管理時，項目組為I臨時組合，要從各職能部門中抽調有關人員組成項目組。參加該項目的人員，要接受職能部門領導和項目組領導的雙重領導。完成任務以后，項目組就撤銷，并不打亂原來設置的職能部門及其隸屬關系，具有較大的機動性和適應性。這種結構能加強各職能部門的橫向聯系，便于溝通信息，最大限度地利用人才資源。項目組領導要在項目實施之前，對項目進行全面考慮和統籌，詳細制定項目組成員每個人的工作任務和任務開始、結束時間，合理安排、調度現有資源。出版社每年出版圖書上百種甚至上千種，出版計劃本身將圖書分為重點圖書和一般圖書，如果全部實施項目管理，項目組之間必然出現交錯現象，必然出現一個人屬于幾個項目組的現象，既不利于資源調度，也不利于管理。而每個人的任務及開始、結束時間都已安排妥當，如果一人的工作發生拖延或遇到一些困難而不能及時完成時，在一個項目組內還可以通過及時調整人員或工作來保證項目的按時完成，但如果很多項目同時進行，一個環節出現問題，影響的將不再是一個項目，適時調整以然不能在一個項目組內完成，其結果會是所有項目受到影響。
(三)圖書出版實施項目管理要求出版社實現信息化
圖書出版實施項目管理，要求出版社信息化的程度很高。圖書項目管理的內容是范圍、時間、成本和質量，但管理的過程與圖書一般出版過程并不相悖。出版過程也是投入與產出的資金運作過程。每本書的出版都要經過市場調研、形成選題議案、提交選題報告、進入出版流程、發行及反饋等過程，哪一環節也不可或缺。項目管理則要在其中對圖書的選題質量、編校質量、裝幀印制質量進行監督和調控，使出版的圖書質量高、內容緊跟市場。項目管理還要對圖書出版的全流程包括進度、成本和風險等進行監督和控制。
項目管理的主體是出版社，對象是圖書項目，項目管理過程的關鍵是項目計劃。項目組要做出完備而又符合實際的進度計劃、成本計劃和質量計劃。項目實施過程中，要嚴格按計劃執行。一旦進度、成本、質量與計劃發生偏離，項目組要及時組織力量，根據實際情況和圖書本身情況對項目計劃做出調整或對實施過程做出調整。項目組成員要對負責的崗位工作有全面的認識，并對相關工作熟識了解。項目實施過程還要求項目組特別是項目組領導對財務資金運轉情況、圖書策劃方案、發行情況、圖書營銷宣傳等信息了如指掌。這就要求信息共享不僅在項目組內實現，還要求在出版社內實現。項目實施后期的發行、營銷、宣傳和信息反饋都要求出版社有較高的信息化程度。實施項目管理要求出版社實現信息化，由于項目組本身打破了職能格局，從一定程度上消除了各職能部門之間存在信息孤島的現象，因此從另一方面來說，實施項目管理可以促進出版社信息化建設。
二、圖書出版與ERP
(一)ERP是一個較為完整的管理信息系統
ERP(Enterprise Resource Planning，即企業資源計劃)是20世紀90年代興起的一種新型的企業管理思想，具體表現為建立于信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策支持和業務運行的管理平臺和工作平臺。t2JERP是提高出版社信息化水平的重要途徑，實施ERP的出版社將建立完善的、集成的管理信息系統平臺，消除以往由分散的計算機應用現狀所帶來的信息孤島現象，增強各個部門的協同，優化業務流程。
ERP系統在出版業中的應用，首先是以ERP軟件的應用為標志的。出版社對ERP的個性化要求非常高，要經過長時間的磨合和調整才能完全適用。ERP作為一種管理工具，它整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力，并將計算機硬件和軟件融為一體。一般的，出版ERP系統以財務管理平臺為核心，并將編、印、發、財務等流程一體化，實現財務、出版的流程化管理。ERP系統一般設有若干子系統：編務管理系統、出版管理系統、發行管理系統、財務管理系統以及其他系統。雖然各個出版社的圖書出版流程都大致相同，但由于各方面的原因，每個出版社的資金運作形式，圖書出版具體流程都不盡相同，這就要求ERP系統要能滿足出版社的個性化要求。
(二)ERP是一種先進管理模式
出版社是內容產業，但同樣需要管理的創新。ERP在出版社的應用，不僅是一套軟件的應用，還是整套管理思想的革新。ERP提供給出版社一體化的出版管理平臺，可以對供應(如紙張等原材料)、生產(即圖書出版)、銷售(如發行、
營銷)等整個供應鏈及相關資源進行有效的控制。
ERP的實施是對整個經營管理系統的再造，這可能會涉及到每個員工。全面實施ERP需要出版社每個崗位、每位員工的積極配合。對出版社而言，ERP首先為各部門建立了高速信息通道。信息化和標準化的系統管理使出版社各權力層權力清晰化。ERP提供的共享信息流避免了個別人因工作權限而在某些問題上人為產生的主觀影響，但標準化的系統管理會一定程度地對原有權力結構產生沖擊，繼而沖擊原有管理思想和管理模式。ERP系統上線之前，應充分認識到ERP系統的實施會不可避免地沖擊原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結構等。因此，如果不改變管理思想，即使開始實施ERP，也只會收效甚微。
三、圖書出版可實現項目管理與ERP結合
(一)項目管理與ERP各有側重點
項目管理的優勢得天獨厚，許多出版社都開始嘗試。項目管理的優勢在于明細預算和精細管理，出版社對于圖書的出版都有大致的成本估算，但項目管理能從細處著眼，可以同時對圖書出版時間、質量、成本進行控制，能最有效地調動出版社人員的積極性，最優化地配置出版資源，對圖書出版流程進行監督、控制從而有效提高圖書出版質量和速度。
ERP是市場經濟的產物。ERP的管理是“雙核”的，一方面ERP側重于對供應鏈進行管理，系統包含先進的管理思想；另一方面ERP管理的實現是與出版社信息技術的先進程度相結合的，系統包含了信息技術。但ERP作為一種管理工具僅僅提供一個規范體系，是提升企業競爭力的基礎，不會像實施項目管理那樣在圖書出版上能收到立竿見影的效果。
因此，同時實施項目管理和ERP才是圖書出版的高效管理模式。
(二)圖書出版實施項目管理和ERP可實現精益生產和敏捷生產
現代企業與市場經濟都是當前出版社面對的最現實的生產環境，這就要求圖書生產必須實現高效管理。出版社可以在對整個生產過程實施ERP的基礎上對重點圖書等實施項目管理。實施項目管理和ERP要求出版社能改變沿襲已久的工作方式，并對出版流程和業務進行適當重組，幾乎所有員工的工作方式都可能要進行調整和改變。
1.1什么是管理信息系統
當今信息化時代，計算機與信息技術的使用得到了快速的普及和發展。以信息技術作為基礎的信息管理，已成為企業等現代化管理的一種優秀的方式。什么是管理信息系統？管理信息系統是一門綜合了統計學，信息管理學、計算機科學等內容的多元化學科，是人們通過收集信息資料，并運用計算機和網絡技術，將重要信息進行及時有效地傳遞、存儲加工，并充分使用的一個系統過程。管理信息系統主要由信息來源、信息工作者、信息處理設備機器，以及信息使用者所組成，四個組成部分之間相互促進、相互聯系。
1.2工程項目管理信息系統的內容概述
工程項目管理信息系統，就是在原有的管理信息系統上，充分利用在工程項目工作中所積累和分析的數據資料等，通過引入信息化管理手段，來提升對施工項目的管理能力，搭建信息溝通交流的平臺，實現施工項目信息及時、規范傳遞。
2建筑施工項目管理的特點與信息化管理的必要性
2.1建筑施工項目管理的特點
建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物產品。建筑物產品的位置固定、形式多樣、結構復雜和體積龐大等基本特征決定了建筑施工具有生產周期長、資源使用的品種多、用量大、空間流動性高等特點。對建筑施工過程本身以及施工過程中涉及到的人力、物力和財力進行有效的計劃、組織和控制，是建筑施工項目管理的主要內容。建筑施工項目管理主要呈現以下特點：涉及面廣、工作量大、制約性強、信息流量大等。
2.2信息化管理的必要性
在傳統的建筑施工項目管理模式中，項目上各種信息的存儲主要是基于表格或單據等紙面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工計算來完成，信息的交流則絕大部分依賴于人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞，信息的檢索則完全依賴于對文檔資料的翻閱和查看。信息從它的產生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，都在以一種較為緩慢的速度在運動，這容易影響信息作用的及時發揮而造成項目管理工作中的失誤。隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大，施工技術的難度與質量的要求不斷提高，各部門和單位交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞變得越來越頻繁，建筑施工項目管理的復雜程度和難度越來越突出。可見,傳統的項目管理模式在速度、可靠性以及經濟可行性等方面明顯地限制了施工企業在市場經濟激烈的競爭環境中的可持續生存和發展的能力。因此提升和強化精細化管理能力迫在眉睫。
2.3信息化管理作用
信息技術的應用建設，可以縮短企業各種業務活動的時間，降低戰略成本，提高企業運行效率，加強企業管控能力，提升風險管理能力和施工管理的自動化水平。信息技術的應用，通過對管理過程中需要處理的所有信息進行高效地采集、加工、傳遞和實時共享，減少部門之間對信息處理的重復工作。共享的信息為項目管理服務、為項目決策提供可靠的依據。它可以使監督檢查等控制及信息反饋變得更為及時有效，使以生產計劃和物資計劃為典型代表的計劃工作能夠依據已有工程的計劃經驗而變得更為先進合理，使建筑施工活動以及項目管理活動流程的組織更加科學化，并正確引導項目管理活動的開展，以提高施工管理的自動化水平。
3項目管理信息化的應用
3.1項目管理信息化應用的準備工作
施工企業信息化不是盲目的購買幾臺高效率計算機，也不是隨便地連接外部互聯網或者內部局域網，更不是施工軟件、預算軟件、財務軟件等在企業的單一應用。施工企業信息化應該是涵蓋企業管理、業務流程、自動化辦公、信息平臺共享、企業文化建設等多領域的綜合建設。信息化建設對企業發展來說是一件大事，也是一件費時費力很難快速見效的事。它的實施需要精心準備，首先需要通過調研，梳理企業管理制度、流程、起草各項制度、指標，完成軟件系統配置部署，不斷的進行調試運行并對操作人員進行業務培訓。加強企業信息化管理組織建設，設立專職的信息化管理部門，加強企業信息化人才建設，建立和完善多渠道、多層次的信息化人才培養和考核制度，制定吸引與穩定信息化人才的措施。施工企業信息化需要在企業廣大員工中普及信息化意識，從企業中選拔業務骨干深入到信息化工作中去，將他們培養為企業信息化的骨干，以避免“被動接受”現象的發生。總之企業信息化應該從企業法人或者管理者開始，從組織機構、管理制度、業務流程等企業實際運轉模式為建設依據，利用合理的企業資源，通過對企業員工技能的培養，進而實現施工企業的信息化立體式管理。
3.2項目管理信息化的應用實例
在此，我以我們單位新上線的信息化管理平臺為例來說明項目管理信息化在施工單位的應用。我公司正在上線的綜合管理平臺就是各項管理制度、流程落地的平臺。他共劃分為企業運營、財務資產、協同辦公、人力資源、管理支撐、電子商務、應用集成等七個平臺。通過公司綜合管理信息系統項目的建設，梳理企業管理流程，明確各層級的責權利，建立起項目管理標準化體系，借助信息化平臺的建設實現標準化體系的落地和監控執行，實現各層級、多項目實時監控和風險防范，通過構建高效率的信息鏈，使企業關鍵要素能實時動態監控，達到優化企業管理、控制企業成本的目的。信息技術的應用能夠幫助企業實現項目的人力資源、投標、合同、進度、材料、機械設備、勞務與分包、技術、質量、安全、風險、竣工及綜合管理的信息化管理；集項目部一線人員、各級公司部門管理者、各級公司高層決策者于一體，通過托管日常業務工作，將企業龐大組織中的相關角色有機的集成為一個整體，按照企業自身的管理流程和規則有序協作，幫助施工企業對各項目進行全方位管理，提升管理能力并實現戰略落地。通過項日管理信息化系統，管理層可及時掌握企業當前各工程的進度、費用和資金使用情況，準確、迅速地制定企業今后經營、工程資源、資金調撥等決策。以項目管理信息化系統作為公司信息化建設的突破口，可提高公司的精細化管理水平，提升企業核心競爭力，使企業在日益激烈的市場競爭中處于優勢地位。
4結論
關鍵詞:春光油田;地面工程;投資控制
中圖分類號:F279.23 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0184-01
一、地面建設投資管理的現狀分析
春光油田位于新疆生產建設兵團農七師的生產區域,自2006年開始實施產能建設。春光油田進入開發階段的歷史比較短,建設投資的管理方式正處于磨合和建立的過程中,目前管理工作的狀態和總結出來的主要問題包括:
1. 空間和時間的距離對管理方式的影響
新疆勘探開發中心作為春光油田的管理主體,機關部室處于東營,生產區域則分布于新疆生產建設兵團農七師、烏蘇市、克拉瑪依市,地域跨度3000多公里,時差2.5小時,空間和時間的跨度較大,使得上下級之間的指令傳遞、部室之間的業務配合工作效率大大降低,管理工作常常滯后于生產現場情況的變化。
2. 內部管理人員和管理結構對管理方式的影響
春光油田的開發生產正處于初始和上產階段,管理工作的特點是“人員新、崗位新、界面新、體制新、模式新”,管理人員來自油田的各個單位,大部分人員從事于新的工作崗位,對崗位職責和管理業務流程不熟悉,思想觀念和工作方式正處于磨合階段。這些因素使得當前的投資管理方式還沒進入正常有序的狀態,常常出現先施工再申報立項、無預算施工等現象,給油田建設的投資管理工作造成很大困難。
3. 外部服務體系對管理方式的影響
為春光油田地面建設服務的設計、施工、物資供應、監理監督等服務單位來自全國各地,對春光油田的現場情況缺乏了解,現場出現了各種變化又不能及時跟進,造成了設計與現場脫節、施工變更量大、投資難以控制的現象。
二、改進地面建設投資管理方式的探索
投資管理在油田企業的經營管理全局中處于龍頭位置,具有資金量大、涉及部門多、管理周期長、管理環節多的特征,投資管理方式的重點是流程節點、部門分工的設置和建立有操作性的辦公信息平臺。投資管理方式的改進,應以建立“程序文件、作業文件、辦公信息平臺”三位一體的投資項目管理體系為目標,即以程序文件為總綱,以作業文件為指引,以信息平臺為手段,形成投資項目管理的細節方案,實現投資管理的跨地域、制度化、規范化。
1.程序文件
根據《勝利油田分公司油氣田開發投資項目管理程序及實施辦法》、《中石化固定資產投資決策程序及管理辦法上游投資管理實施細則》等文件,對我中心的投資項目管理流程進行再設計,形成新的《新疆勘探開發中心投資管理辦法》,通過項目流程和組織結構兩個維度,重點理清各部門在投資管理各流程環節的職責界限。其中,項目流程維度包含了從項目前期直至結算統計,覆蓋項目整個生命周期;組織結構維度將覆蓋與投資管理有關的各個部門和單位。
2.作業文件
根據《中石化油氣田產能建設可行性研究工作暫行規定》和招投標、合同管理、物資采購、安全環保等方面的規定,形成新疆勘探開發中心投資管理工作指導性文件
三、地面建設投資管理新方式的實施建議
1.明確管理流程
地面投資項目管理流程將覆蓋地面建設投資項目的全過程。涉及的流程包括但不限于:
發展規劃項目建議書可研編報初步設計項目組成立工程設計預算編審投資計劃項目施工設計變更監督監理驗收結算項目統計項目后評估項目考核。
在具體實施時,需要逐一明確流程的節點、流轉次序、文件成果。
2.部門職責界面
投資項目管理流程將涉及中心所有與投資項目管理有關的部門。組織結構見以下示意圖:
在中心設置的機構和部門中,投資項目管理流程將涉及圖1中的經營計劃部、財務資產部、生產管理部、工程技術部、油藏管理部、人力資源部、采油工程部等勘探開發和經營管理部門。
以單項工程審批表格作為節點審批文件,進入項目管理流程,最終實現投資項目的精細化管理。
參考文獻:
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關鍵詞：
項目管理的未來將是一個真正的“項目管理”的崛起和發展，其具有多面性，項目管理不僅是科學，也是藝術的領導； 項目管理將在業務中發揮更大的作用，將是關鍵的價值驅動的變化商之。 至少在未來的項目管理將研究項目管理和企業管理各種領域。 每一個組織有一個高級行政人員，項目經理像往常一樣提供組織戰略計劃的具體項目之間的經營業務，提供了一個明確的區分。
軟件項目管理在IT行業的一個富有創新意義的領域，是針對特定的項目需求，以團隊運作的形式，有效地組織項目資源，通過對項目的管理和控制，實現項目的目標。在我國IT行業起步較晚，但發展迅速，項目管理在IT行業的應用還很不成熟，一般的、常規的組織管理方式已很難適應，這是軟件開發中項目管理面臨的最大挑戰。
因此，在對未來的項目管理中，第一，要加強認識和重視。項目經理或管理人員要更加了解項目管理的知識體系，在實際工作中要具備項目管理知識的指導，不以完全依靠個人現有的知識技能，管理工作不能隨意性、太盲目性。在軟件企業中，項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。希望盡快推行和實施軟件項目經理知識技能資格制度，各方面都能充分認識項目管理的重要性，讓項目經理自覺學習項目管理的知識和一些常用工具和方法；第二，要加強對項目的系統性把握。在軟件企業一些項目管理人員對項目總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。其實制定計劃的過程就是一個對項目逐漸了解掌握的過程，通過認真地制定計劃，項目管理人員可以知道哪些要素是明確和重要的，哪些要素是要逐漸明確和次要的，通過漸近明細不斷完善項目計劃；第三，作為未來的軟件項目，要考慮軟件產品質量，在考慮如何提高產品質量前，我們需要明白什么是產品的質量，對于很多從事軟件開發或者互聯網開 發的工程師或者項目經理來說，第一反應估計應該是：“產品的質量就是產品的缺陷率“。這也無可厚非，這幫哥們都讓績效考核、KPI跟折騰的。其實真正的產 品質量應該和用戶滿意度畫上等號。考量一個產品是否滿足質量要求應該就是考量的一個產品是否滿足用戶的要求，當然這里的用戶是一個邏輯的概念，指產品的典 型目標用戶。
所以要提高產品質量就是要提高產品的用戶滿意度，也是未來軟件項目管理的一個重要因素。這是一個系統的工程，涵蓋了產品設計，產品開發的所有階段和方方面面。所以應該從對軟件本身的質量來進行討論。
首先，軟件的質量是規劃出來的，而不是測試出來，個人認為，項目的計劃階段已經決定了軟件的質量。很多項目人員和項目經理一直對做軟件的開發計劃異常的不理解，認為在軟件的過程種各種風險發生 的可能太大，計劃永遠都跟不上變化。而我認為，這里的軟件開發計劃并不僅僅是一個時間計劃。而是讓項目經歷在計劃的過程種綜合考慮項目的實施的各個方面， 包括范圍，進度，質量，風險等，從而形成一份包括進度計劃，質量保證計劃和風險計劃的項目管理計劃。在這里根據項目的情況，這些計劃可以不以書面的形式來 進行體現。然而項目經理一定要經過充分的思考和規劃。
為保證軟件產品的質量，項目經理在這個階段要考慮的因素包括但不限于如下各個方面：
1.定義項目的質量目標，這些指標包括功能指標，性能指標等等。項目也可以根據公司的情況為各個研發活動定義質量目標。比如設計階段的Bug檢出率等等。質量目標是基于，質量保證活動都要依據目標進行建設。
2.項目采用的軟件開發流程。采用什么樣的流程取決了公司的標準流程和裁剪規范以及軟件項目的難以程度。在這個研發活動中項目經理需要根據自己的經驗判斷項目需要的質量保證過程。比如是否需要引入單元測試，是否需要測試用例等等。
3.項目的三要素的平衡，我們之前說過，產品的質量=產品的用戶滿意度。所以對不同的產品用戶的滿意度是不同的，比如電信產品的質量要求和互聯網產品的質量要求是不同的，項目經理需要能夠根據產品的用戶滿意素來決定在項目的三要素之間來進行平衡。
4.項目的質量保證計劃，這個研發活動應該是SQA的職責，但是很多企業都沒有設立這個職位，在沒有這個職位的時候，默認應該由項目經理來承擔 這個職責。項目經理要根據之前定義的項目目標來定義質量保證活動和質量保證計劃。項目質量保證計劃需要依據項目定義的軟件開發流程，是對軟件開發流程種質 量活動的更詳細的定義。
不管你采用的CMM還是敏捷的軟件開發，以上活動都需要進行，只不過進行的復雜程度和研發活動的交付不同罷了，最基本的要求是項目經理要在自己的腦子里面考慮過以上事情。
從管理上來說“軟件的質量是規劃出來的，而不是測試出來”講的是流程。決定軟件產品質量的另外一個關鍵要素是人。這里的人包括了技能這個要素。 在網絡上關于CMM和敏捷開發的討論層出不窮，基于我對它們的極端的理解。CMM強調的是流程。流程為王。而敏捷開發更多的是強調人的作用。當然這是一個 極端的理解，它們的區別主要體現在側重點的不同上。
其次產品是人做到的，所以產品的質量完全取決于產品的開發人員。
然而對人的管理是一門藝術，要遠復雜與一切流程和規范。所以這部分技巧的整理是一個難題，有點只可意會不可言傳的味道。所以，具體應該從如下角度出發：
（1）建立團隊文化
建立團隊文化非常的重要，因為重要所以也比較難以建立。你要提高產品的質量，首先要在您的團隊里面建立一種負責任的團隊文化，這只是其中一點，也是最重要的一點。
（2）提高團隊的技能，建立學習型組織
培養下屬永遠是一個Leader的主要職責，您需要通過努力把您的團隊內建設成為一個學習型的組織，進而形成進取的團隊文化。
總之，如果您要提高您的產品質量，您可以從兩方面下手，第一、建立一套合適的產品開發體系，可以參考IPD 。第二、進行團隊建設，建立高效能的團隊。
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1項目全過程管理主要做法
1.1細化明確職責分工。1.1.1堅持“誰主管、誰歸口、誰負責”。強化責任落實建設部、運檢部、營銷部、安監部、調控中心、信通分公司、綜合服務中心、建元集團等職能部門，是電網建設、技改大修、營銷、小型基建等項目的歸口管理部門，對項目管理履行全過程責任制，并按照“流程規范、合同約定、管理有序”的原則開展外包管理工作嚴禁以包代管、以罰代管。1.1.2堅持“齊抓共管、協同保障”規范項目管理。發展部、財務部負責項目全面計劃、全面預算管理，未列入公司全面計劃、全面預算的項目不得實施。物資供應中心負責統籌管理項目承包單位的確定，做好項目實施物資供應工作。安監部負責項目管理的安全監督工作。監察部、審計部負責項目管理的監察與審計工作。運營監測（控）中心負責項目全過程流程監測工作。辦公室負責向項目管理活動提供全過程法律支持和保障，并做好資料歸檔工作。1.1.3堅持“一體化、無差別”規范項目分包管理。建元集團統籌公司所轄集體企業承包項目的日常管理工作，按照業務承載能力參與市場競爭，依法合規按合同實施承包項目，不得將工程主體、關鍵性工作專業分包給第三方，堅決杜絕違法違規轉包、分包。基層各部門及縣公司等項目執行單位，要依法合規按程序做好項目實施推進工作。1.2認真落實主要任務。紹興公司按照項目全壽命周期管理的要求，以剛性執行綜合計劃為目標，抓好項目規劃計劃、組織實施、驗收評價等三個階段，以及規劃可研、計劃管理、招投標、項目施工、竣工驗收、竣工結算、竣工決算和后評價等八個環節[4－5]，保障項目規范有序實施。1.2.1強化項目精益管理。結合國網公司項目管理相關要求，細化出臺《國網紹興供電公司工程項目管理規范》，進一步明確基建、營銷、技改大修等項目管理中的共性要求，實現從規劃、設計、施工、驗收、結算的全過程管控，有效提升項目管理的規范性和精益度。1.2.2強化規劃計劃管理。加強項目需求建議征集，做深做細項目可研，強化項目計劃管理，精細化項目前期工作，嚴格執行項目儲備要求，未進行項目儲備的，原則上不列入項目年度計劃。1.2.3強化組織實施管理。嚴格執行招投標、合同管理的法律法規和規章制度，強化勞務外包管理和項目實施管控，杜絕應招未招、未招先實施、以包代管等現象，確保項目精心有序實施推進。1.2.4強化驗收評價管理。強化項目驗收三級管理，嚴格審核項目結算和竣工決算，深化項目后評價工作，堅決杜絕先結算后完工現象，確保項目優質高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1強化項目監督管控。項目歸口管理部門加強項目計劃執行的管控，充分發揮運營監測（控）中心的“第三方”預警監測作用，依托ERP系統動態管控項目進度完成情況及項目執行規范性，落實項目銷號管理制，確保項目務期必成。安監和監理單位加強對項目的安全和質量管控，通過定期檢查和動態核查等方式，確保項目高質量安全實施。1.3.2加大責任追究力度。紹興公司財務、監察、審計等部門進一步加強協調配合，形成縱橫聯動監管體系，通過財務稽核、審計檢查、效能監察、合同檢查、安全檢查、物資檢項目計劃預算編制細化分解績效考核信息共享預算控制分析調整圖1項目預算閉環管理流程及工作網絡查等方式對加強對于項目的協同監督、管理考核，對違反項目全過程管理要求的，將按規定嚴厲考核并追究責任。1.3.3加強項目管理人才培養紹興公司充分利用網絡大學、培訓調考等多種方式，分專業組織項目管理學習、掌握管理理論、制度標準，通過管理實踐、經驗交流等方式鍛煉專業管理團隊，提升業務能力。建立定期培訓與常態化實踐鍛煉相結合的項目管理專家隊伍培養機制，分層建立和完善管理專家庫，為項目管理水平的持續提升提供人才支撐。
2項目全過程管理特色實踐
2.1以精益化推行項目預算一體化管理。紹興公司圍繞“集約、精益、全面、統籌”核心要求，構建實施“目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程強控制、結果嚴考核”的全面預算閉環管理體系。特別是項目預算管理方面，充分發揮預算的計劃、控制、反映、監督和考核職能，以項目經濟性、合規性審查為基礎，以項目關鍵節點管控，持續深化項目、資金一體化，按月分析通報項目預算執行情況，促進預算安排與預算執行有序銜接，動態跟蹤和分析評價，進一步提高預算管理效率和效益。2.2依法高效推進主網建設項目。紹興公司緊緊圍繞依法建設、規范管理要求，創建政企合力共建電網機制，按月編制下達電網建設全過程節點計劃，發揮基建信息化管理系統作用，動態掌控里程碑計劃節點實際完成情況，采用項目前期與工程前期相互配合、穿插的工程建設模式，提前成立業主項目部，抓住項目儲備、項目核準、初設評審、開工暨投資計劃等規范開工管理的重要環節，重點把握初步設計評審關鍵環節，推動建立跨專業、跨部門的規范開工管理體系，形成依法開工、有序推進、均衡投產的長效工作機制，公司電網建設項目開工、投產計劃完成率始終保持100%。2.3深化“兩全管理”實現配網全過程管控。紹興公司以新昌公司為試點，將配網項目納入“兩全管理”平臺，按照主網項目管理模塊模式，信息化管控配網項目10個關鍵環節，實現“規劃庫-儲備庫-EVA分析（出庫）-綜合計劃執行與跟蹤”全程管控配網項目實施，規范并提升縣公司配網管理水平。同時，結合工作實際，編制形成《配網項目全過程管理操作手冊》，細化明確規劃、可研、綜合計劃、初步設計、施工結算、竣工決算、后評估等7個階段、59個環節的配電網項目全過程管理流程（見圖1），構建配網項目全過程管理指標體系及評價辦法，強化了運檢、發展、物資、審計、財務、設計等專業協同和監督考核，實現了配網項目市、縣一體化管理、全過程管控。2.4以進度看板推進技改大修項目精益化。紹興公司堅持“統一管理、分級實施、統籌安排、講求實效”的原則，強化技改大修項目標準化流程管理，按照“年度統籌、季度管控、月度細化”原則按時輸變電生產計劃，項目前期、項目實施、審計等各階段計劃實施時間、完工時間通過上板上墻的方式，落實各項目專人負責制，實時更新工程進度，實時監督工程進展情況，確保項目實施可控、在控，公司年度生產技改大修項目完成率100%。2.5以“經理制”推進營銷項目實施。紹興公司為強化營銷項目管理，根據《國家電網公司營銷項目管理辦法》，按照“統一管理、分級負責”原則，推行營銷“項目經理制”，對營銷項目實行專業、專人管理，建立營銷項目“順控化”管理流程，從安全、質量、進度、投資等方面對項目經理進行績效考核，實現了營銷項目的儲備、立項、計劃、實施、驗收、評價和考核等全過程實施規范管理，使“點多面廣”的營銷項目實現“可視化”的形象進度展示和規范控制，切實提高營銷項目的精益化和專業化管理水平。
3工作成效及總結展望
3.1主要成效。紹興公司通過強化工程項目全過程管理，規范了項目管理流程和職責，提升了項目實施質量和效益，項目年度預算完成率100%，公司經營業績位居省公司前列。3.1.1進一步規范了項目管理通過實施工程項目全過程管理，明確了項目歸口管理部門、項目執行部門、協同監督部門的工作職責，細化形成了配網全過程管理等操作手冊，固化了項目管理流程和關鍵環節管控措施，強化了工程項目的事前、事中、事后各環節的全要素管理，確保項目安全、質量進度的可控、能控、再控，見圖2。3.1.2進一步防范了經營風險通過項目全過程管理，實現了項目創建、下達、執行、竣工、評價的整個壽命周期管控，依托運營監測（控）中心對項目實施動態跟蹤，有效預警督導進度滯后項目，并通過效能監察、審計全過程等協同監督機制，有效整改項目管理中存在的歷史遺留問題，提升公司經營風險防范能力。3.1.3進一步提升了運營效益通過實施項目全過程管理，公司配網項目、小型基建等項目工期、質量、安全履約能力明顯提高，通過效能監察和審計全過程管控，實現節約成本增加效益。同時通過市場競爭和規范化管理，公司集體企業實力進一步增強，未發生違法違紀案件，以及物資采購、項目分包的投訴件。3.1.4培養了一大批優秀人才通過實施項目全過程管理，開展項目專業培訓、交流競賽，培養了一批高素質的管理人員和專業技術人員、技術熟練的施工人員。僅2016年，新增省公司及以上優秀專家人才36人，98名員工參加高級職稱評定，多名員工獲得教授級高工職稱。3.2主要啟示。3.2.1職責明確是項目全過程管理的核心關鍵項目全過程管理是集管理、監督于一體的一種工作機制，需要項目歸口管理部門、項目執行單位、協同保障部門等部門的分工合作，細化明確相關職責及流程規范就顯得至關重要。各級領導率先垂范，積極參與項目的過程管理與監督，及時發現督促解決問題，為工程順利實施創造良好環境。3.2.2人員素質是項目全過程管理的有效支撐項目全過程管理，流程化作業，縱橫關聯，要求每一個關鍵環節和節點上的工作，都要按專業的規范、精細地做到位，只有工作質量、工作時限都要得到保證，才能使項目規范化管理落到實處。因此，參與管理崗位員工的業務素質和工作責任心，都要有充分保障，才能按照全過程管理要求優質高效推進項目實施。3.2.3監督考核是項目全過程管理的有力保障監督考核是調動項目管理人員積極性和主動性的有效舉措，也是確保項目按期優質完成的有力保障。項目全過程管理，需要強化監察、審計、財務、法律等部門協同監督，全過程監督項目實施推進，促進項目依法合規、安全優質推進，實現閉環管理。同時充分應用合同約定、契約管理，強化運監、監理等部門對項目過程監督，為項目安全優質推進提供有利條件。
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―微軟公司全球副總裁張亞勤為欒躍所著《軟件開發項目管理》一書序言的摘要
自從2002年回國為微軟中國舉辦的“軟件開發構架師”培訓班進行講課之后，在此后多次的各種培訓活動中以及在與國內同仁們進行交流的過程中，筆者了解到中國絕大多數的軟件公司在開發運作流程上缺乏有效的管理。這些情況具體表現在以下幾個方面:
軟件開發業的同仁們對業界存在的各種不規范的運作和管理、對很多公司中存在的不良企業文化和缺乏尊重軟件開發規律的管理制度等，有著極大的怨氣和失望感。這些抱怨在網上傳播，反映了業界普遍存在的缺少優化管理的傳統。很多軟件公司的開發管理仍舊停留在“小作坊”的水平上。
計算機書籍的市場充滿了各種程序編寫和語言的各種技術和工具書籍，卻幾乎找不到有關開發運作流程或如何進行開發項目管理方面的書籍、特別是專為國內業界所寫的中文原作書，有的只是極少數的翻譯書籍。
各大學的計算機專業里，程序開發的技術課程很多，卻極少有系統性的結合軟件開發規則的項目管理的課程。畢業生們懂得如何進行程序編寫，但是對于世界成功企業的管理文化、有效的項目管理實踐、和開發高質量產品的運作流程卻并不清楚。
這些現象和問題給中國軟件業的進一步健康發展帶來了阻力。明顯的例子之一就是筆者在微軟近幾年參加的一些項目過程中常常碰到的一種困境:雖然我們很想把開發項目外包給中國企業，卻無法找得到可以和我們在開發管理文化和實踐方面馬上接得上軌的國內公司，因而阻滯了我們不少部門將項目外包到中國的順利推行。從如何進行設計規范書的撰寫、如何使用統一的管理工具、到如何進行有效的更改控制和質量管理等等，我們都還得對外包商們進行從頭到尾的專門培訓。這些管理知識人才的缺陷直接影響了中國軟件公司接收歐美企業開發項目外包的進展速度和效率。
其實，是否具有良好的項目管理素質，不僅只是影響到一個公司是否能夠做外包而已，最主要的是它影響到整個開發團隊和整個公司是否能夠通過建立一個良好的運作環境來充分調動員工的積極性、提高新產品的創造性、有效地按時按質地完成新產品的開發、保證產品能夠滿足客戶需要和贏得市場的競爭。沒有優秀的管理素質和與之相配的運作流程，一個開發團隊和企業就充其量就只能停留在“小作坊”的二流水平上。
保證任何一個軟件開發項目成功的前提是對它采取科學的管理。它需要具備項目管理知識的專業項目經理們對它從頭到尾的運作進行妥善的計劃和管理。沒有這樣的良好管理就很容易給項目帶來超支、超時、不符合要求等惡果、甚至失敗的結局。每個企業都無法長期承受項目管理工作毫無章法所帶來的這些惡果，因為它會使一個企業很快失去市場競爭與生存的能力。如果你是一個開發團隊的領導或經理，要是你不懂如何為自己的開發組織建立起一個高效的開發管理流程，你已經比你的競爭者在起跑線上落后了一大截，在長期的競爭中你就比不過人家。
因此，充分意識到項目管理的重要性、高度重視學習現代化項目管理的知識和實踐指南、借鑒世界先進企業在項目管理上的成功經驗和優秀管理文化、并花力氣培養和提高自己的項目管理的素質，為自己的團隊建立起良好的項目管理的運作流程和規章制度，必須是每一個進行軟件開發的技術人員和管理人員為之努力的目標。
這不僅是項目管理人員需要關心的，如果你是一個程序開發或測試人員，要是你的開發組織的管理還處于毫無章法的任意性狀態、你們雖然加班加點地超時工作，項目仍舊落后于時間表、質量問題一大堆，那就說明你們的項目管理有問題，你就應該督促你的領導盡快改變這個現狀。所以，作為非管理人員的軟件開發工作者，了解這些理念和知識也極為重要，它能幫助你建立起對合理開發管理的期望，幫助和督促你的經理和領導為推動優化的開發組織和管理文化作努力。
