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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式理論，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論基礎
[中圖分類號]F252.5
[文獻標識碼]A
[文章編號]1002-7036X(2012)06-1089-04
近年來,雙贏成為了商業活動中最熱門的詞語,無論大型企業還是小型企業,都將雙贏商業模式作為企業發展的戰略選擇。企業的雙贏商業模式就是企業之間通過某種形式的合作,共擔風險、共同分享市場機會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現為企業之間的合作關系,涵蓋了聯合R&D、聯合產品研發、長期采購協議、聯合制造、聯合營銷、共享分銷渠道和服務以及合資生產等具體形式。雙贏商業模式的普遍使用是市場環境變化的必然結果。一方面,市場需求的多樣性和多變性更加突出,小批量生產時企業組織其生產經營的成本壓力增大,市場響應速度的要求超越了單個企業的能力;另一方面,市場競爭加劇,傳統的通過快速進入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務品質等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業運營能力的約束,這樣,采取與其他企業進行合作的雙贏商業模式便應運而生。對雙贏商業模式進行理論分析,可以加深對商業模式變革的理解,對于指導企業商業活動實踐具有重要意義。
一、雙贏商業模式選擇的交易費用理論解析
交易費用理論是由科斯在1937年開創,并由張五常、威廉姆森等開拓和發展起來的經濟理論。在這一理論看來,通過公開市場中非人格的價格機制來協調資源配置是有很高成本的,這里的成本是指發現市場機會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加,業務范圍較廣、交易頻率較高的企業將面臨很高的交易費用,于是,通過縱向一體化或水平一體化,將交易對象并購到企業中來,使得其交易內部化,并通過統一的權威力量來協調資源的配置成為了企業的戰略選擇,按照張五常所說的,此時就是將通過市場進行的產品交易轉換為產品生產要素的交易。
然而,隨著并購的發展,企業的規模就會變大,其結果是企業內部的管理成本逐漸上升,相對于市場交易費用,由此帶來的成本上升被稱為內生交易費用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實施,同時,由于管理收益遞減、一個小企業的其他方面的優勢可能超過一個大企業以及交易的時空影響等原因,因而這種替代或規模的擴張是有限度的,也就是,當企業停止擴張的點低于公開市場上的交易費用,也低于另一企業中組織交易的成本時,并購接管才能發生。這說明,市場交易費用和企業內部管理成本之間此消彼長,相互替代,而總的成本似乎并沒有得到有效的節約。
事實上,能夠有效節約市場交易費用,同時不會導致內部管理成本上升的,是企業之間的長期合作關系,而且這種節約同企業的規模無關。企業之間的長期合作關系,一方面,節約了搜尋交易對象的成本,節約了頻繁簽約的費用,并且由于長期合作產生的鎖定效應,企業之間彼此依賴,減少了合約執行風險;另一方面,長期合作關系不會帶來企業內部管理成本的上升,因而從總體上降低了成本。由于長期合作關系對雙方都有益,因此被稱為雙贏策略。
二、雙贏商業模式的競爭理論解析
波特的競爭理論在企業經營管理中占有重要地位。該理論認為,企業競爭力不僅決定于內在的可控性資源,也取決于可獲得的外部資源。事實上,一個企業的可控性資源是極其有限的,并因為競爭者、購買者、供應者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響,針對特定經營戰略的資源在數量上的稀缺、在結構上的失衡就表現得尤為突出,因此,在新的市場環境下,如何擴大資源約束的閾域,或者如何去獲得更多的資源,比對現有資源進行有效配置顯得更為重要。這就要求企業必須從產品或服務設計開始,經由整個供應鏈和營銷物流環節,來考慮資源的有效整合和價值的形成,由此形成對價值鏈進行分析和管理的必要性。在此情況下,產品的生產經營組織超越了單個企業的邊界,成為圍繞產品價值鏈的處于各個環節的不同企業之間復雜的合作關系,其意義在于,當價值鏈上的各獨立的企業必須將精力集中于完整的價值鏈過程時,就能創造低管理費用和對壓制官僚決策的動態優勢,確保企業取得雙贏或共贏的績效效果。
與競爭能力相 對應的是核心競爭力,它從知識資源和企業學習角度來認知企業的經營戰略,認為協調不同生產技能和有機結合多種技術,是企業組織贏得競爭優勢的關鍵。由于知識資源是企業在長期生產經營中積淀下來的品牌、商譽、文化和技術訣竅等,這些資源不可復制、不可移動、不可轉換,通過市場交易和企業并購都無法獲得,只有通過企業之間的合作,才可
以有效利用這些資源,并通過知識資源的共享取得知識的增長,使得企業之間取得雙贏。
三、雙贏商業模式的專業化分工協作理論解析
生產經營等商業活動都表現為專業化下的分工生產。專業化生產下一個企業長期從事于某一項專門的生產經營活動,可以熟能生巧,并獲得技術訣竅,這既是專業化的經濟性。而當所有的企業都專業化生產不同的產品時,社會經濟活動從宏觀上表現為分工生產,它使得整個社會的生產能力邊界外移,取得分工經濟,表現為整個社會生產能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當-斯密著名的制針工廠例子中,讓每個工人都完成制針的所有十八道工序,遠比每個人只分工負責完成制針工藝流程中的某一個工序的效率要低,因此,勞動分工和專業化生產構成了亞當·斯密的古典經濟學強調的核心。楊小凱在其開創的新興古典經濟中也強調了,經濟組織的本質是尋找最有效率的分工水平和專業化模式問題。
除了專業化經濟性和分工經濟性以外,專業化分工理論中至關重要的是從事專業化生產的企業之間如何進行有效協作,它構成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內容。∞專業化和分工協作是專業分工理論的兩個基本范疇,專業化生產經營為協作提出了要求,而只有協作生產經營才能取得分工的經濟效果。通過專業化下的分工協作,按照楊小凱的理論,其正網絡效應及其演進將內生出市場一體化、市場數目、經濟結構的多樣性和生產集中度等,而且技術的變遷、消費品種數的增加也是分工的內生結果,如果引入投資品,企業制度會從分工中內生地出現。當然,只有分工協作才能內生出企業之間的雙贏的結局。 對于專業化下的分工協作,迄今為止存在三種協調方式,對應的三種不同的企業經營戰略:一是通過市場交易,在作為“看不見手”的價格機制協調下進行;二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰略,借助于企業內部的權威協調機制來實現;三是通過各個專業化生產經營的企業之間的合作,借助于合作契約關系的協調來實現。對于這三種協調模式或者企業經營戰略的選擇,是一個成本收益權衡比較的復雜決策過程。第一種方式有利于取得專業化經濟,并突出企業的獨特定位,但是犧牲了企業的業務范圍經濟,也面臨高的市場交易費用的威脅。第二種方式可以使企業在短期內獲得企業規模的提升,擴大業務范圍,提高市場覆蓋率,但是它需要的投資資源較大,多業務管理的成本較高。第三種方式是目前發展最快,也普遍得到應用的方式,它既可以集中企業的資源優勢,易于突出品牌個性,又有利于節約資源,降低內部管理成本,通過雙贏取得預期發展目標。然而這種基于雙贏的模式和戰略面臨合作中由于企業文化差異、戰略目標一致性、爭奪利益份額和機會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰,如何規避這些合作沖突,是企業之間取得雙贏并保持可持續發展的關鍵。
四、雙贏商業模式的技術管理理論解析
商業活動都涉及技術的影響,或者技術本身作為商業活動的產出而存在。通常,技術作為生產條件或能促進生產能力的資源,其改進能夠同時對中間產品提供者和組裝廠商的能力產生影響,因而通過企業間合作關系的調整來整合利用技術資源有利于企業能力的提升。技術研發一般需要長期的知識積累,并需要與生產經營活動不同的管理機制,因此,研發活動一般采用由獨立的研發機構來承擔,這為研發組織或部門與生產企業之間的合作提出了要求。同時,在現代市場環境下,技術研發面臨資源和能力的約束,更需要適應快速變化的市場而盡可能縮短研發周期,由生產經營企業來承擔技術研發和改進的職能受到挑戰,并且技術往往存在一個從高不確定性的創新階段到低不確定性的擴散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續的,這種不連續性可能對于廠商和供應者都是一種破壞力,此時企業就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因,企業為適應快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優勢,往往會采用技術聯盟的形式,尤其是小型的技術企業更偏好于這種合作聯盟。技術聯盟組織通過技術轉移、經驗學習和共享創新三種技術供給類型創造出技術知識溢出的外部效應,大大提高了企業組織的研究開發能力,也使得企業與研發單位取得合作雙贏的經濟效果。
值得強調的是信息技術發展對商業模式變革的重大影 響。2世紀末期以來,信息技術帶來的電子商務的發展改變了傳統的商業模式。例如,網絡營銷的興起使得傳統的實體賣場被網絡賣場所沖擊。這意味著,隨著通訊與計算機技術的發展,使市場對遠距離商業活動的協調成為可能,以前只有通過企業內部管理框架組織才會產生效益的經營活動,現在通過市場的調節很容易組織,并且,信息技術使得市場交
易的搜尋成本降低,縱向規模上的優勢已不是當前企業所刻意追求的目標,反應迅速以及經營靈活化成為當前企業經營的主題,企業對縱向結合的需求在下降。基于現代信息技術的商業模式,突出了構成商業活動價值鏈的不同環節的專業化運營,以實現各自的專業化經濟性,同時,將不同環節承擔各自職能的企業通過合約關系連接起來,構建起完整的商業價值鏈,實現共同分享收益的目標。可以預見,隨著信息技術的發展,電子商務將逐漸成為社會經濟活動中十分重要的商業模式而取得快速發展,由此呈現出共同應對市場的紛繁復雜的雙贏格局。
五、雙贏商業模式的企業組織理論解析
[關鍵詞]商業模式創新；綠色商業模式；評價指標
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.179
當前，氣候變暖、資源缺失是一個充斥著各大場合的熱門話題。根據畢馬威的調查顯示，2006年，我國250個大公司中約52%的企業簽署了環境共同責任報告，到2015年年底，這個數據已經增長到了93%。綠色商業模式具有難開發、前景不容易評估的復雜特征，它應由具備挑戰性的管理者來建立商業模式，把企業的問題現狀和新的綠色機會有效結合。實施綠色商業模式需要強大的改變能力，而且會有許多新的組織介入，所以說實施綠色商業模式的企業是復雜的自然所帶來的動態性企業。
1 綠色商業模式的結構分析
1.1 綠色商業模式橫向結構分析
橫向結構主要有供應商組成、顧客組成、股東組成、政府政策。供應商組成：供應商關系是企業與生俱來的關系，本文所討論的供應商是指與企業有共同目標指向，并向企業提品或服務的合作伙伴。顧客組成：企業進行商業模式創新的前提是基于顧客的某種需求，是從這種需求的出發來進行商業模式選擇。股東組成：企業對商業模式的選擇必須明確自身的資源和能力。政府政策：政府即虛擬人，政府的政策具有指導性的風向標作用，“綠色商業模式”概念提出源于此。
1.2 綠色商業模式縱向結構分析
縱向結構分析主要有技術、環境、經濟產出、可持續性四點，這四點恰恰體現商業模式創新的動態性特征。
技術是一個企業進行商業模式創新的基點，商業模式創新的著眼點在競爭對手忽視或難以模仿的資源或能力上。現階段，全球經濟發展的大前提下，各個行業發展也已經逐漸成熟，對綠色商業模式縱向分析的基點落于技術這一層面上，是由“綠色商業模式”的概念與各行業發展現狀決定的。伴隨著一個商業模式的構建發展，環境問題在其發展中總會被不厭其煩地提出，例如，隨著大量的化石能源消費排放的二氧化碳破壞大氣的碳平衡，引發全球變暖，威脅人類生存，很多企業的發展被限制在環境這一因素中。在關于“綠色商業模式”概念的特征中，筆者提到的主要特點就有環保因素，企業在注重環保的大前提下所構建的經濟發展模式，是其能夠獲得長遠發展的重要因素之一。可持續性這一點包括兩層含義：企業在運用綠色商業模式進行發展過程中，要能夠在環境得到可持續性的前提下，其技術、產品、資金等環節均能夠實現更好的價值創造，獲得可持續的競爭優勢。
2 企業綠色商業模式選擇影響因素調研
針對在綠色商業模式創新進行先行型企業的行業屬性以及綠色商業模式的結構，本文設計出綠色商業模式選擇影響因素調研問卷，以某大型連鎖超市和汽車4S店為調研單位，進行有關企業綠色商業模式選擇的調研。
為方便分析，此處我們挑選各方面均符合先行型綠色商業模式特點的某大型連鎖超市和某汽車4S店來進行分析，首先設計篩選出了綠色商業模式選擇影響因素，建立它們的遞階層次結構。該遞階層次結構模型共分為三個層次：目標層A、準則層B和指標層C。其中目標層A表示綠色商業模式選擇影響；準則層B包括企業因素B1、行業因素B2、社會因素B3、政府因素B4、產品因素B5；指標層C包括企業戰略方向C1、企業管理者能力C2、企業關鍵能力C3、企業財務狀況C4、競爭者策略C5、消費者購買習慣C6、銷售人員素質C7、行業技術發展C8、社會綠色商業認知C9、基礎設施建設C10、政府政策激勵C11、政府大力宣傳C12、產品價格C13、產品質量C14、產品回收難易度C15。其中C1-C4屬于準則層B1、C5-C8屬于準則層B2、C9-C10屬于準則層B3、C11-C12屬于準則層B4、C13-C15屬于準則層B5。
運用AHP進行分析，對調研企業的綠色商業模式選擇的影響因素進行了綜合的相對重要性評價及其權重的確定。各指標層次總排序權重及其位次如下表所示。
對層次總排序進行一致性檢驗。根據公式CR=CI/RI，分別計算組合后的CI/CR，計算結果如下：CR=CI/RI=0.014267/0.316054=0.04514
3 綠色商業模式實踐建議
3.1 全面推進商業零售企業節能減排
2010年年初，我國在發達地區展開了“零售業節能行動”，在2015年年底，零售I萬元營業額能耗比2010年下降30%。大型超市和連鎖超市耗能較大，政府應鼓勵企業建立節能店。根據國外節能店面的測算，節能店比傳統店節能20%～30%。另外，建議大型超市和連鎖超市采用先進的智能能源管理系統和國際頂尖水平的節能設備來減少店內每年的電耗。
3.2 加快建設廢舊汽車、家電回收利用
目前我國的汽車銷售量居全國首位，然而3年到5年之后我們將會進入報廢汽車的高峰期。由于技術方面的顯示，我們報廢汽車、報廢家電的拆解是低于全球標準，這就需要我們盡快建立廢舊汽車和家電的報廢拆解模式，可以借鑒日本的綠色商業模式進一步跟進汽車和家電的拆解利用。當前采用的家電以舊換新措施推動了居民消費水平的提高，還進一步推廣了節能新家電，淘汰耗能高的舊家電，這樣可以降低家電能耗20%～30%。
3.3 加快再生資源回收體系建設
結合“綠色商業模式”的概念特征，建議在全國開啟再生資源回收體系建設工作。試點地區在回收體系建設中，對各類再生資源做到集中收集、封閉運輸、環保處理，也可將再生資源的利用率由原來的40%提高到70%左右。據外國相關資料顯示，一個人口達五百萬的城市建成再生資源回收體系后，每年可多回收廢紙330萬噸、廢鋼鐵33萬噸、廢有色金屬16.5萬噸、廢塑料33萬噸，總值約137億元人民幣，可節能255.75萬噸標準煤、減排廢水6105萬噸、減排固體廢物891萬噸、減排廢氣3.135萬噸，這一舉措將對節能減排做出重要貢獻。
參考文獻：
1商業模式下的市場營銷成本管理與控制研究對策
商業模式是市場經濟全面開放下的新產物，它屬于商業化發展的新形式，任何企業都是以盈利為目的的。遵循市場規律，堅持商業化發展道路，是現代化市場全面開放下的必然之舉。在這樣的商業模式運行之下，市場一定要做好營銷管理工作，加強對成本的管控，完善相關制度體系，并做好資金的管理使用，真正提高資金利用效率，發揮企業的成本優勢。
1.1加強人們對市場營銷成本管理和控制的認識
受傳統企業經營管理模式和思路的限制，企業員工對市場營銷成本管控的認識度不足，在實際管理過程中缺乏科學指導，工作開展困難，且過于將精力集中在了市場渠道的擴建上，忽視了成本控制的意義。對此，商業模式下的市場營銷企業一定要立足長遠，將眼光轉移到成本管理上，注重宣傳，幫助企業全體員工重新認識營銷成本的重要意義，從而促進企業可持續發展。
1.2健全制定完善的市場營銷成本管理與控制體系
俗話說“沒有規矩不能成方圓”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度體系作基礎，商業模式下的市場營銷成本管理工作也是如此。企業要立足商業化市場的新態勢，堅持發揮現代市場營銷成本控制指導思想的引領作用，在對市場進行全面規劃的基礎上制定科學的成本管控方針，細化成本管理內容，落實責任制，并考慮企業的整體發展戰略，有針對性的開展成本控制，提高企業的核心競爭力。
1.3抓住市場營銷成本管理與控制的關鍵環節
商業模式下的市場營銷成本管理具有多元化特征，只有抓住管控的核心，找準工作的重點，才能提高資金的利用效率，做好成本管控工作。一方面，強化質量成本控制。質量成本控制是保證企業生產產品質量的關鍵要素，它有助于實現企業的管控目標。因此，企業要嚴格把控這方面的資金問題，避免由于質量問題引發的貨物返還，維護客戶口碑。另一方面，保證市場營銷成本控制目標的實現。為了搶占市場，商業模式下的現代化企業經常采用縮短生產周期、擴大生產規模的方式獲取利潤。然而，盲目的規模擴充和生產周期的減少，會嚴重影響企業的經濟效益。企業一定要把控好營銷規模，做好銷售量調查，合理安排企業的供銷模式，從而確保營銷成本目標的實現。
2結束語
總而言之，在商業模逐步發展和推動的作用下，市場經濟全面開放，市場運行營銷成本在企業中的重要性變得更為突出。加強成本管理的有效性，不僅能夠減少資金浪費數額，還能夠完善企業的綜合管理水平。因此，企業一定要搞清楚市場運行的實際現狀，把握商業運行的新模式和新特征，明確營銷成本的重要性，制定健全完善的制度體系，并加強管理力度和管理行為，細化管理的各個環節，真正減少資金浪費現象，提高資金利用率，做好市場營銷成本管理與控制工作，為企業的科學發展奠定堅實的基礎。
作者：吳躍芳 祝娟 單位：南昌大學科學技術學院
【關鍵詞】綠色商業 發展模式 綜述 研究框架
在關于中國綠色商業模式及發展趨勢研究的資料收集和整理過程中筆者發現關于綠色商業發展模式的研究文獻極少，然而關于綠色商業和商業模式的文獻和研究成果頗豐。本文將關于綠色商業和商業模式兩方面的國內外研究現狀進行了綜述。
關于綠色商業研究的現狀綜述
20世紀90年代初，上海一百提出“發展綠色商業”并創建了“綠色商業發展基金會”，開始了我國“綠色商業”的新紀元，“綠色商業”成為商業的時尚。自此，“綠色商業”的研究拉開了帷幕，曹靜（2000）進行了“商業綠色營銷市場分析”；吉福林（2002）做出“論商業企業的綠色經營”的思考，熊凱（2004）明確提出“綠色商業”的內涵，從商品及商業配套設施、商流與物流、營銷三方面進行分析。此后柴艷萍等（2006）從環境倫理和商業的角度提出構建與自然相和諧的生態商業的構想，朱成鋼（2006）指出應該“建立與綠色消費相適應的商品流通業”；特別是2006年中國商業經濟學會與商務部流通產業促進中心聯合組織“中國綠色商業發展戰略”課題的研究，引起了學者和業界的廣泛關注。
劉建湖（2007中國商業經濟學會）提出構建“以綠色商業為核心的產業生態體系”，強調了綠色商業的產業經濟生態功能，沈小靜、宋超（2010）對我國商業綠色采購體系的構建進行了研究，提出了商業綠色采購的概念，認為商業的綠色采購主要是在商業流通過程中，以批發和零售為主要業態的商業流通企業應采取對環境最小化的不良行為，從外部獲取商業企業所需的產品和服務，即商業流通企業以對環境影響較小的方式從外部獲取綠色產品和服務用于銷售和自身使用的行為；在2007年第二屆中國綠色商業發展高峰論壇學術交流中，高觀分析了“綠色商業發戰略問題”，周殿昆論證了“構筑綠色商業發展的良性互動機制”等學術觀點，這些研究成果和觀點從宏觀視覺論證和詮釋了綠色商業對我國的商品經濟可持續發展的現實要求，并從理論上探討了綠色商業事業在我國商業經濟實踐中的發展前景、機制構建和實現路徑。2010年首屆中國綠色商業創新發展高峰論壇在北京成功舉辦，論壇會議全面總結了我國綠色商業創新發展經驗和成就，通過行業論壇峰會巨大推力，進一步提升了一批優秀綠色商業企業的品牌形象，為中國綠色商業創新發展樹立了標桿，促進了商業企業綠色品牌的自主創新和市場競爭能力的提升。
部分學者還對我國綠色商業的發展障礙進行了深刻分析和論證。主要的研究結論有：企業缺乏綠色營銷運作的的動力和能力使得綠色商業難以推廣；綠色商業作為一種商業模式與經濟發展水平錯位；消費者綠色消費觀念滯后；綠色市場秩序混亂、缺乏統一有效的管理規范等制約著綠色商業的發展進程。寧薛平、文啟湘（2007）對綠色消費障礙進行了分析，構建了綠色消費模型，提出綠色消費障礙類型，諸如市場需求障礙、價格障礙、消費環境障礙。
關于商業模式的研究現狀
商業模式概念的提出最早出現在1957年，但對于商業模式的研究直到2000年才引起國外研究者的廣泛重視，2005年以來我國學術界對商業模式的研究掀起熱潮。目前關于商業模式的研究日漸成熟。Osterwalder等提出了商業模式演化的五個階段。目前，有關商業模式的研究主要集中在三個方面：商業模式的概念、要素和類型。王偉毅、李乾文從創業視覺對商業模式進行研究，提出商業模式是創業者創意開發的最終成果，對商業模式的本質進行了研究（2005）。Michael Morris等（2003）指出，商業模式具有生命周期，包括規范期、強化鞏固期、適應期、修正期和再造期。何駿對上海社區商業進行研究，把上海社區商業發展模式歸納居住區商業模式、街坊型商業模式（2007）。2005年商務部頒布了《關于加快我國社區商業發展的指導意見》，國內學者從不同角度、不同方面和不同側重點，對我國城市社區商業發展模式的現狀和改革作了深刻、獨到的分析。陳紅華（2005）分析了國內外社區商業的差異性：國外社區商業以購物中心為主，一般通過政府合理規劃，布局經過嚴格設計；而中國社區商業以住宅底商為主，往往是開發商獨立操作，布局隨意性很強。李曼（2006）從社區商業發展的優勢進行了研究，提出社區商業具有的優勢在于它是整個城市商業信心相容的基礎，是未來商業重要的投資對象和商業地產發展的重要推動力，是吸納社會就業的重要途徑。張曉娜（2008）對社區商業選擇的商業模式進行了研究。梁云（2009）對城鄉商貿統籌發展模式進行了研究，提出城鄉市場網絡化模式、供應鏈網連接模式、產業聯動模式、小城鎮商業模式、龍頭企業（市場）帶動模式，并以重慶為例進行了實證研究。
目前，理論界對我國綠色商業的研究和商業模式的研究已有一定的基礎，但不夠系統，鮮有綠色商業發展模式的深入研究。研究方法大都停留在定性分析，定量分析和模型分析不夠，技術操作層面上的較多，缺乏多學科的理論支持，理論深度有待進一步加強。因此，對我國綠色商業模式的創新發展研究非常必要。
中國綠色商業模式及發展趨勢研究框架設計
以中國的綠色商業模式為研究對象，以多學科理論為依據、構建綠色商業模式體系，轉變商業業態類型以引導和培育我國消費市場，提升我國商業的國際競爭力，適應我國經濟的發展趨勢。
中國綠色商業模式及發展趨勢研究的主要內容及重點、難點。首先，在對國內外相關文獻進行梳理的基礎上，針對現有研究的不足，提出新的研究視覺、研究思路和方法，分析中國綠色商業發展模式及發展趨勢研究的理論意義和應用價值，對相關概念、綠色商業發展模式的主體進行界定，并對管理控制理論進行闡述。
其次，為中國綠色商業發展模式體系進行構建，這是該研究的核心內容。共分為四部分：第一，運用商業經濟學、管理學、營銷學等理論，深入分析綠色商業的特征和商業模式的創新的有效結合，明確中國綠色商業發展模式的趨勢。第二，分別從綠色商業發展模式的結構維度和關系維度出發，研究綠色商業體系的構建及相應商業模式的設計，結合政府推動、企業自主行為以及消費者需求的發展趨勢，構建出綠色商業發展模式的評價體系，從而建立起綠色商業發展模式的控制平臺。第三，為政府綠色商業發展的合理規劃及企業綠色商業發展模式的選擇提供建設性意見。第四，從外部評價和自我評價兩個層次，建立科學的管理評價體系，通過實時的評價、反饋，使我國綠色商業發展模式得以規范，不斷修正管理控制體系，更好地推動我國綠色商業發展模式的廣泛運用。
再次，在深入訪談和問卷調查的基礎上，對理論研究的結論進行實證檢驗，結合實際案例對綠色商業發展模式進行實證研究，總結出成功經驗，查找問題，給出建議。
實證研究工作量很大，費時費力，調研數據的取得有一定難度，綠色商業發展模式的構成要素龐雜，梳理取舍困難，確定綠色商業模式評價體系要素和標準復雜，構建評價體系難度大。
中國綠色商業模式及發展趨勢研究的基本思路和方法、研究理論框架設計。研究方法方面：首先，運用多學科交叉分析法，如經濟學、新經濟社會學、管理學、心理學、系統論等多學科理論對綠色商業發展模式進行探討；其次，規范研究和實證研究相結合、理論和模型相結合，在構建理論框架的基礎上，選取多個省份有代表性的城市、社區、城鎮綠色商業進行訪談、問卷、實地考察等方法進行實證研究；第三，比較分析的方法，對比分析傳統商業模式和綠色商業模式，總結綠色商業模式的發展趨勢；第四，典型案例法，選取有代表性的綠色商業企業，設計相應的研究框架進行剖析，提出改進建議。
研究思路方面：在相關文獻梳理基礎上，針對現有研究的不足，以多學科理論為依據，以綠色商業為主線，以綠色商業發展模式研究為目標，充分分析綠色商業的體系構建，歸納出綠色商業模式的評價體系，并設計科學的評價體系對綠色商業模式的發展進行實時評價、反饋、修正和動態優化。最后結合實證研究的結果和具體案例，為政府和企業提出可操作性的對策建議。
關鍵詞：商業模式；商業模式創新；成熟行業
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）16-0027-02
前言
隨著全球化經濟的不斷發展，企業面臨的生存壓力越來越大，在中國國家經濟、政治大變革的背景下，企業家們漸漸地發現曾經成功的經營經驗與模式已經不適應企業的持續健康的發展，企業一些競爭優勢也在逐漸消失，已經無法應對新的競爭形勢，過去企業的競爭優勢漸變為企業進一步發展的障礙，面對企業的這種發展困境，越來越多的企業家發現進行商業模式創新成為了企業可持續發展的必由之路。不同的學者從不同的角度給予商業模式不同的定義，主要分為三個模塊的定義，即經濟類、運營類和戰略類。對商業模式研究較早的Timmers（1988）年認為商業模式作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務、信息、參與者、價值以及收入的源泉，從整個系統上給商業模式一個完整的定義。中國在學術方面對商業模式比較權威的定義為原磊（2007）認為，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具，說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計，在創造顧客價值的基礎上，為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。
一、商業模式創新必要性分析
（一）商業模式創新成為了企業家們關注的焦點
現代管理學之父彼得?德魯克認為“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式不僅是企業通過什么途徑或方式來賺錢，更是變成了企業競爭的焦點。原時代華納首席技術官邁克爾?鄧恩將商業模式和技術進行比較認為“一個新興企業，它必須建立一個穩定的商業公式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比技術更重要，因為前者是企業的立足的先決條件”，即一個企業要想在激烈的市場競爭中立足，一個好的商業模式比技術更重要。楊振勇也認為“企業與企業之間的競爭最高形態，是商業模式的競爭”。在2005年經濟智庫（EIU）發起的調查中，有54%的首席執行官認為到2010年商業模式的創新將比產品的創新和服務的創新更重要。
（二）同質化競爭促使企業商業模式創新
目前中國的大多數行業已經度過了井噴式的快速發展時期，正進入一個產品已經普及、需求相對穩定、行業增速基本平穩、利潤維持在較低水平的行業成熟期。市場類型也由原來的供不應求轉化為供大于求，同質化競爭成為大多數行業發展必經的一個階段，所謂的同質化競爭不僅僅是產品的同質化在企業的營銷模式、營銷策略、競爭力等多方面也表現出了同質化的特點，同質化競爭不僅是企業進入微盈利的窘境，同時也使得企業面臨著沉重的成本壓力。進行具有本企業特色的核心競爭力的商業模式創新，實現商業模式的創新是突破這種同質化競爭的根本出路 。
（三）知識經濟時代要講究經營智慧必須進行商業模式創新
中國的經濟形式經過農業經濟和工業經濟歷史長河，正式邁入具有21世紀知識經濟，企業的核心競爭力也從技術轉化為商業模式。清華大學教授、博士生導師雷家（2008）認為現代社會是講究商業模式的社會，只有講究商業模式才是講究經營智慧；早多數競爭者講究智慧的時代，某個企業不講究商業模式，實際上就是不講究經營智慧，只有講究商業模式，企業才能通過商業模式來提煉、體現自己的經營 智慧，才能在知識經濟時代的市場競爭立足。但是只講究商業模式不講究商業模式創新也無法使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業還要進行商業模式創新。商業模式創新就是企業基于本企業所在行業的特點、自身條件和外部條件等，借鑒相關經濟理論和管理理論，去設計與競爭者不同的、更有效的商業模式。
二、商業模式創新影響因素分析
任何經濟活動的進行都是在一定的因素影響下進行的，商業模式創新作為企業的一項經濟活動同樣受到企業的內外部因素的影響。
（一）外部環境因素影響
企業進行商業模式創新之前，要全面地考慮到企業面臨的不確定性外部因素，不斷進化的技術經濟環境、競爭者和合作者組成的新的經營系統對企業創新造成影響。相關研究表明新技術的開發與完善，不僅推動了商業模式的創新，同時商業模式也使企業在更高的水平上獲得技術所帶來的收益。不僅技術推動商業模式的創新，市場環境高度包容的特性，使得進行商業模式創新的企業以更低的成本獲得所需的資源，提高企業獲取資源的能力，促進企業順利地進行商業創新。從競爭者層面來講，競爭者商業創新的壓力也使得企業不斷進行商業創新。消費者對商品和服務需求的多樣化和特色化也直接拉動企業進行商業創新，這也是影響企業進行商業創新最主要的因素。
（二）企業內部影響因素
企業內部對商業模式創新主要體現在企業家能力、組織學習能力等方面。首先，企業高管通過不斷探索與實踐學習成為推動商業模式的主要動力，主要表現在企業家從學習和實踐中發現機會、選擇合適的配置和整合資源的方式來達到減低商業活動的風險和不確定性，從而實現企業價值目標。企業家擁有學習和實踐能力的同時，還必須具備在不確定環境中發現他們面臨的新的機遇，必要時能以較低的代價實現企業的目標，對企業所在市場進行重新定位。其次，商業模式的創新要求組織具有很強的學習能力。企業正處于需求和技術的不斷變化的環境中，只有企業充分了解企業外部環境和自身資源能力，在準確的洞察機會的基礎上，充分發揮自身的組織學習能力，結合企業自身特點選擇正確的商業模式，進行商業模式創新。
無論是商業模式創新的外部環境影響因素還是內部環境影響因素，對其進行準確的分析是企業選擇新的商業模式的前提。
三、商業模式創新分析
（一）理念認知層面創新
商業創新要點首先在于企業家和管理者對人力和知識資源的開發，即理念認知的創新。理念的共同特點是做正確的事情、用正確的方式做事以及做一些新的事情，這是商業模式的本質及創新的精髓。新的理念能夠為企業帶來更高水平的活力，是企業變革的動力，有助于企業適應環境，決定著企業的成敗。商業模式的理念創新點的提出可能不是由企業家或管理者提出的，而是基層一線員工提出，但是這種理念在很大程度上是企業家和管理者的理念的代表，這主要原因是基層一線工人是理念和行動之間的紐帶。商業模式理念的創新在很大程度上和企業家和管理者的心智模式和認知模式密切相關，而企業家和管理者的心智模式和認知模式往往體現在對動態環境的反應，在動態環境下，作為決策者的企業家和管理者在商業模式理念認知創新中不能學習成功的商業模式創新的經驗，因為那樣會使企業的商業模式同質化和剛性化，而失去商業模式創新的意義。
（二）組織慣例層面的創新
商業模式理念認知的創新是通過組織學習改變企業家、管理者的心智模式，組織管理創新的主要目的是克服隱藏在商業模式之中的組織慣例或核心能力的剛性。為克服組織慣例和核心能力剛性，企業必須通過組織學習，強化風險意識，進行自我批判和行業內外的綜合思考，不斷進行技術、管理、制度和文化方面的創新，使技術和企業文化，制度和管理成為企業的核心競爭力的組成要素。商業模式的組織慣例的創新同時還帶來企業的結構、運作程序和激勵機制等一系列的與企業游行資產和無形資產的重新組合定位，即商業模式的重新定位。
（三）業務系統層面創新。
理念認知層面的創新和組織管理層面的創新的共同作用使得組織能夠實時地進行組織資源的整合和重構，最終使得企業獲得和保持競爭優勢。主要表現在組織慣例的創新為企業能力作用于資源提供了新的載體，為企業的運作提供了運作的基礎。在企業完成組織慣例的創新后，結合與之配套的業務系統創新，對企業的內外部資源進行調整、優化和改進，提高企業的資源利用效率，保持企業的競爭優勢。
結論
企業為適應經濟環境的變化，在競爭中能夠打敗競爭對手，擺脫企業發展的困境，就必須進行商業模式創新。對商業模式進行創新在學習理論的基礎上還要對商業模式的創新途徑和方法進行詳細的了解，理論結合實際，在現實大環境的背景下找到適合本企業的商業模式，突出本企業的核心競爭力，實現企業的競爭優勢，使得企業能夠實現企業客戶價值最大化和持續盈利的目標。
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[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。
四、結束語
關鍵詞：創業導向；商業模式；企業績效；框架設計
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）20-0018-04
引言
隨著技術的進步和競爭的加劇，能否在復雜多變的市場環境中獲取關鍵資源，滿足快速變化的顧客需求，是關系到企業生存的重要問題。面對諸多挑戰，創業導向逐漸被企業所采用，以此不斷創新，增強自身承擔風險的能力，并能采取超前行動，打敗競爭對手，從而在行業競爭中取得優勢[1]。從創業導向戰略實施到績效得到提升，受到多種類型變量的影響。在此過程中，企業根據價值主張進行價值創造，最終實現價值獲取。而這一路徑轉化機制如何運行，正屬于商業模式構念的解釋范疇。
商業模式是基于價值鏈的利益相關者的交易結構[2]，是企業以資源和能力投入為基礎，通過構建其所處的價值鏈和外部網絡來實現價值創造和價值獲取的方式，能夠解釋企業如何獲得長期競爭優勢的構念[3]。在之前關于創業導向與企業績效關系的研究中可以看出，學者們的研究焦點已經由二者的直接關系，轉變為兩者之間的轉換機制[4]。學者們試圖打開這一轉化機制黑箱，挖掘其作用機理。商業模式與創業導向密切相關，同時在很大程度上影響著企業的績效。因此，本文將嘗試引入商業模式，設計關于“創業導向、商業模式與企業績效”關系的研究框架，進而探討創業導向與企業績效的關系。
一、文獻回顧
1.商業模式
電子商務的興起，使人們意識到存在著新的創造價值的方式，商業模式概念也逐漸流行起來。最初的商業模式研究主要集中于電子商務領域，之后越來越多的學者開始論證商業模式的普適性，并試圖將這一概念的研究成果推廣至傳統行業。雖然商業模式概念持續受到效度關注者的質疑，因為其經驗研究的結論并不統一，構成要素之間的關系復雜混亂，但商業模式解釋了企業創造價值的新方式，并且已經經歷了大傘構念生命周期的“初始時的興奮”和“效度受到質疑”這兩個階段，逐漸走向成熟。
商業模式在被概念化的過程中，曾出現過多種定義，國外學者Morris對其中的主要觀點進行了歸納，并劃分為經濟類、運營類和戰略類[5]（見表1）。經濟類視角將商業模式定義為盈利模式，解釋企業如何賺錢的問題。運營類視角則更加關注公司內部結構與外界要素的互動轉化，將商業模式視為連接公司內外要素的運作系統。戰略類視角將“價值”概念納入商業模式范疇，把商業模式描述為組織通過價值創造與價值獲取，以獲得可持續競爭優勢的方式。
通過對商業模式主要定義的梳理與歸納，不難發現，雖然學者們關于商業模式概念本身并未達成一致的觀點，但關注的焦點均為商業模式中的價值問題[6]，并且認為，商業模式具有系統性[7]。因此，本文傾向于將商業模式理解為企業為滿足客戶價值主張進行價值創造，并最終獲取價值的一系列活動模式，包括客戶價值、內部價值與合作價值三個維度。
2.創業導向與企業績效
在創業導向研究早期，Miller認為創業導向型企業會采取積極主動的措施來打擊競爭者，在此過程中，需要開發新產品，拓展新市場，能夠主動預測環境變化情況并率先采取行動與之相適應，承擔可能因此帶來的財務風險[8]。因此，他認為創業導向應該從創新性、風險承擔性和先動性三個方面進行測量。之后，很多學者沿用了Miller提出的概念，并據此進行研究。之后，Lumpkin與Dess在前人研究的基礎上，加入了自治性和競爭主動性，認為創業導向包含創新性、風險承擔性、先動性、自治性和競爭主動性這五個相對獨立的維度，這五個維度在特定的情境下是不相關且沒有相互作用的[1]。這種定義方式和維度設計目前得到了創業導向研究者的普遍認可。
在早期的研究中，學者們致力于直接考察創業導向與績效的關系。例如，Zahra和Covin對3個樣本進行了長期的觀察，發現創業導向與企業績效正向相關，且關系強度隨著時間的推移而變得明顯[9]。Wiklund以瑞士小企業為目標，發現創業導向有助于促進績效的提升，并且創業導向戰略實施時間越長，這種促進作用越強[10]。
中介變量的引入，是學者們關注公司創業過程的結果。研究的重點已經從創業導向能否促進企業績效提升，轉移到創業導向通過何種方式或途徑促進績效[9]。學者們開始探究創業導向與績效的中間轉化機制，試圖通過中介變量挖掘這一“轉化黑箱”的作用機理。Barrett和Weinstein提出，創業導向在向績效轉化的過程中，市場導向發揮了中介作用[11]。Matsuno的研究證實了這一觀點，并搭建了創業導向與企業績效之間的橋梁[4]。張玉利對185家位于渤海地區的企業進行了研究，發現創新性、先動性通過機會探索能力和開發能力的中介作用提升企業績效[12]。對中介變量的研究，豐富了創業導向的理論體系，從新的角度解釋了創業導向型企業是如何獲得競爭優勢的。
3.商業模式、創業導向和企業績效
通過對商業模式、創業導向和企業績效的文獻回顧，創業導向可以直接促進或者通過某些中介因素間接促進企業績效的提升。而商業模式解釋了公司內外價值轉化的作用機理。因此，商業模式有可能是創業導向轉化為績效的“黑箱”。但關于創業導向與商業模式直接關系的研究還很少，只有少數學者從側面提及創業導向與商業模式的關系。比如，崔楠和江彥若在實證研究中，將商業模式分為市場驅動型和驅動市場型。其研究表明，與顧客導向和競爭導向相匹配的市場驅動型商業模式，有助于績效的提升；驅動市場型商業模式則更加需要與創業導向的高度匹配，來幫助企業獲得高績效水平[13]。夏勤偉在其論文中分析了創業導向和新創企業績效之間的關系，提出了商業模式創新在其中起到中介作用的觀點[14]。
二、研究框架設計
通過上述分析，關于創業導向、商業模式與企業績效之間，還有許多問題值得深入研究。為了繼續探討其中的作用機理，本文將嘗試構建研究框架，幫助解決研究目的、研究內容及研究方法等方面的問題。
1.研究目的
本文旨在探究創業導向、商業模式與企業績效之間的關系，將從理論方面、方法方面和實踐方面對研究目的做出解釋。
在理論方面，通過研讀、分析現有文獻，構建創業導向、商業模式與企業績效的關系模型，并證明將商業模式嵌入創業導向與企業績效轉化黑箱的可行性，分析商業模式對二者關系產生影響的方式，為企業戰略調整及商業模式創新提供理論依據。
在方法方面，根據上述構建的創業導向、商業模式與企業績效關系模型，選擇合適的量表，分別測量三者維度，并對其關系進行實證研究，最終得出結論。
在實踐方面，厘清創業導向、商業模式與企業績效的關系，解釋三者運行方式，并為企業發展提出切實可行的建議。
2.研究內容
為了實現上述研究目的，此研究框架應包括四部分內容，即創業導向與企業績效的關系，創業導向與商業模式的關系，商業模式與企業績效的關系，創業導向、商業模式與企業績效之間關系驗證。為了驗證商業模式是否是影響創業導向及其發揮作用的結構性權變因素，進而進一步探究創業導向影響績效的轉化機制，關于三者關系的研究內容可以通過以下思路開展：第一，進一步對創業導向、商業模式與企業績效的文獻進行研究，建立三者關系模型。第二，設計關于創業導向、商業模式與企業績效三方面的量表，分別確定維度，進行小規模發放，并通過Cronbach的內部一致性系數進行信度檢驗，以保證量表的穩定性和一致性，同時要從區別效度和收斂效度兩個方面來考慮問卷的效度問題，以保證其有效性。第三，驗證在創業導向與企業績效之間，商業模式發揮何種作用、如何發揮作用，建立轉化機制模型，同時考慮引入環境調節變量與組織調節變量。需要說明的是，由于實施創業導向戰略需要消耗企業資源，因此企業從中受益將是長期過程，需要進行長期的追蹤研究，以保證研究的準確性，從而解釋創業導向、商業模式與企業績效之間的關系。第四，根據研究結果，為企業創業導向戰略決策的實施，以及商業模式變革提出合理建議，確保企業創業導向與商業模式的高度匹配，從而使企業在競爭中保持優勢。
3.研究方法
根據以上研究目的及研究內容，關于創業導向、商業模式與企業績效三者的研究框架，本文將采用如下方法進行設計。第一，繼續研讀相關文獻，厘清創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系，為研究框架的設計提供理論支撐。同時，結合案例分析，實地調研，為調查問卷設計和研究假設的提出提供基礎。第二，通過整理文獻，深入了解創業導向、商業模式與企業績效的相關維度，總結和設計《關于創業導向、商業模式與企業績效關系的調查問卷》，來進行數據收集工作。第三，根據結構方程模型，并結合文獻研究方法，分別分析創業導向與企業績效、創業導向與商業模式、商業模式與企業績效之間的關系。第四，驗證創業導向、商業模式與企業績效三者之間的關系。根據實證結果與三者之間關系的分析，著重探討商業模式在創業導向與績效轉化機制中的作用。第五，根據上述研究結果，結合企業實際情況，采用系統動力學研究方法，對企業創業導向、商業模式與企業績效的運作情況進行仿真模擬，為企業提供相關對策建議。
綜合上述分析，建立關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架（見圖1）。
三、結論
根據之前學者的研究，本文嘗試性地提出了一個關于“創業導向、商業模式與企業績效之間關系”的研究框架。這一框架旨在研究三者之間的關系，并提出商業模式在創業導向與績效之間發揮的作用，進一步打開創業導向轉化為企業績效的作用“黑箱”。該框架的設計主要包括研究目的、研究內容及研究方法三個方面，為后續相關研究提供了思路。
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[關鍵詞]商業模式創新 自組織演化 模型
21世紀的企業發展是以商業模式創新為主導的時代，商業模式創新已經成為企業競爭制勝的關鍵資源。目前商業模式的研究焦點主要是商業模式創新及創新路徑的研究。對于商業模式創新的界定，從價值創造角度，結合價值鏈理論，Magretta、張婷婷和原磊等認為任何商業模式的創新都是對存在于現有業務中的價值鏈的改變。從構成要素角度，Mitchell、Voelpel、Leidold&Tekie、Davila、Epstein&Shelton等通過探討提高原有要素價值的途徑或是改變各要素之間關系的途徑來實現原有商業模式的創新。徐迪則認為商業模式創新不是要素的簡單組合，要素之間有多種不同的形態，可能存在非線性關系，因此，應將商業模式創新視為一個復雜系統進行研究。對于商業模式創新路徑的研究，多集中于價值鏈的創新，如Paul Timmers、Gordijn、Schweizer等認為企業實施商業模式變革的過程就是對自身價值模型進行解構和重構的過程。Osterwalder、Linder、Knecht、Mahadevan、高闖和關鑫、原磊等根據這一過程對商業模式創新進行了具體步驟和類型的劃分。隨著研究的深入，越來越多學者從復雜系統視角研究企業商業模式創新，如：徐迪、吳興俊、郭毅夫、謝超凡等等。但是，國內很少有學者運用自組織理論并結合運用定量方法對企業的商業模式創新過程進行深入分析。鑒于此，本文建立商業模式的基本演化方程，用以分析企業商業模式創新的自組織演化過程。
一、企業商業模式創新過程的自組織特征
普利高津認為，某一系統形成自組織的有序結構需具備以下的前提條件：(1)系統必須開放；(2)遠離平衡態；(3)非線性相互作用；（4)系統存在漲落現象。商業模式創新作為創新系統的一個子系統，研究的是如何在企業原有運營模式基礎上創造出獨特的做生意的方法，也即如何形成新的有序結構的問題，是一個受內外部因素影響的、動態演變著的、從無序到有序、由舊結構向新結構的非線性創新系統，因而具備自組織理論所要求的條件。
1.商業模式創新過程是開放的。這是具有自組織的前提條件。商業模式創新過程是企業內部及其創新活動與外部環境協同演化的過程，涉及到外部信息和技術的獲取、企業創新活動的輸出等諸多活動。因此，在商業模式創新過程中，不僅存在企業內部職能部門之間的信息交流，更重要的是存在著企業與用戶、供應商、渠道商及其他企業之間創新信息和技術的流動。商業模式創新系統的開放性為其獲取自組織所需要的負熵提供條件。
2.商業模式創新過程是非平衡的，這是商業模式創新過程有序演化的根源。這體現為企業商業模式創新者的異質性，創新所需知識和物質的分布、創新信息與創新機會的分布，以及創新思想和創新成果在組織個體及職能部門的分布的不平衡性。另外，商業模式創新過程是隨時間而逐步展開和演變的，并與環境共同演化，前后各階段所需的創新資源與所進行的創新強度都是不平衡的。所以它關于時間呈非對稱性，具有不可逆性。
3.商業模式創新系統的各構成要素之間的作用是非線性的。非線性有可能限制序參量在原定態解失穩時并不向無窮增長，而是演化到新的穩定態上。從創新主體來說，商業模式創新所涉及的個人、群體和組織之間既合作又競爭，是非線性的。如成員之間深層次思想觀念的碰撞，是典型的非線性相互作用過程，所產生的協同效應可使企業價值呈幾何級數增長，并有助于新思想的產生。從商業模式創新的動因來看，市場需求的拉動、科技發展和政策變化所提供的機會在開始時對創新行為的作用是強勁的，能對商業模式創新活動產生正反饋效應；而當市場需求得到一定程度的滿足，科技成果得到有效的利用時，企業商業模式創新速度就會減緩，甚至穩定于某一種狀態。也就是說，外部的控制量（外部因素）會引發商業模式創新，并在一定條件下會限制商業模式創新活動，不能使其無窮進行下去。
4.商業模式創新過程具有不穩定性，并通過隨機“漲落”實現其自組織演化。創新系統演化的路徑不是惟一的，存在著多種可供選擇的要素組合狀態。還有，商業模式創新過程受多種不確定性因素的影響，同時創新本身也是一個適應性“試錯”過程，因此，商業模式創新過程不是確定性的，存在著隨機“漲落”力的作用。它作為一種驅動力，對商業模式創新過程進行“創造性破壞”，使其經歷由臨界點前的傳統企業經營模式到超越臨界點后的商業模式及商業模式創新的轉變。
二、企業商業模式創新過程的自組織演化模型
根據耗散結構理論的觀點，用動力學方程來描述企業商業模式創新自組織演化的模型。因為任何成功的商業模式創新過程都是創新思維的產生和不斷成熟的過程，其最終目的都是為了使創新成果產業化。所以，本文用商業模式創新成熟度x即商業模式創新滿足市場要求的程度作為描述企業商業模式創新過程演化的狀態變量，它可用創新企業的資本存量的變化來反映。
商業模式創新活動受諸多因素的影響。首先，市場需求的推動、科技發展所提供的機會、優秀的商業模式創新企業、良好的信息、技術交流渠道等都能促進企業的商業模式創新活動，增加商業模式創新的成熟度。這些因素對商業模式創新活動的正向反饋用系數k表示。其次，企業原有知識技術的老化、組織結構的阻礙、資源限制等都會阻礙企業商業模式創新活動的進程。這種負向反饋用d系數表示。再次，市場需求及科技政策的變化等因素的發生，會阻礙企業商業模式創新活動的進行。這類因素與企業商業模式創新的性質有關，主要起非線性作用，因此將其對企業商業模式創新活動的影響作用用px 表示。最后，不確定的“創造性的破壞”因素也會隨機地影響企業的商業模式創新過程，用R(t)表示。其實R(t)包含有起非線性作用的因素。于是，得到以下的企業商業模式創新過程的自組織演化方程：
此方程有兩個解
1.演化過程的穩定性分析
在考慮隨機漲落力后，系統的內容將變得豐富起來，其性質也產生了質的變化。實際上方程（7）是一個隨機微分方程，狀態變量x也已變為隨機變量。在一般情況下，方程（7）不能精確求解，因為R(t)的分布形式復雜多變。但通過此方程可知，隨機漲落力的作用使企業的商業模式創新系統由不穩定態到穩定態的轉化變為可能；而且它還決定商業模式創新系統的演化路徑在分岔點上實現由舊結構向新結構躍遷的方式。所以，含有隨機漲落力的演化方程對企業的商業模式創新過程的描述更切合實際，使上面的商業模式創新過程的的突變分析更具有解釋力。
三、結語
企業商業模式創新系統是開放的、遠離平衡的和受制于內外部的各種力量影響的非線性系統。當此系統處于自組織狀態時，初始條件中的某個變量的一個小小的改變將會對企業商業模式創新系統的演化產生巨大的影響，同時這種影響又會因某些變量因素如變化了的市場需求的非線性作用而得到控制。因此，對企業來說，要善于捕捉市場機會和科技發展所提供的信息、技術機會，要努力培養優秀的企業創新團隊、創造良好的企業內外信息、技術的交流條件、構建暢通的技術和信息的溝通渠道，要多與企業外部的科研院所及其他企業單位合作，不斷為企業的商業模式創新系統注入新鮮血液。同時還要時刻關注和識別不確定性因素的發生，引導其朝有利于企業商業模式創新的方向發展。
參考文獻：
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關鍵詞：商業模式；商業模式定義；商業模式結構
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0007-02
一、商業模式的定義
商業模式（business model）在1957年作為概念正式最早出現在學術論文里，但這個概念真正走入公眾和學界的視線卻是直到20世紀90年代。由于新經濟特別是互聯網和電子商務的發展，商業模式被時代賦予了新的意義和使命。作者以“商業模式”作為關鍵詞在中國知網上進行檢索。近5年（2008—2012）平均每年發表的文章有4 500篇，而上一個5年，這個數字是1 637篇。僅從論文的數量上就可以看到商業模式這個概念是管理學研究和討論的熱點。盡管商業模式概念現在耳熟能詳。但是對于商業模式的定義卻莫衷一是。學者們通常會選擇一些特定的定義來描述商業模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之間差別甚多，以至于很多研究無法承上啟下，相互補充，形成一個完整的理論體系。
值得一提的是，現階段對于商業模式的研究，主要存在以下3個領域：（1）電子商務領域，大量的互聯網企業憑借著優秀的商業模式異軍突起，許多企業突破了傳統的付費-服務的盈利模式，采用了全新的商業模式獲得了競爭優勢。（2）戰略問題，比如價值創造，如何獲取競爭優勢，如何提高公司業績等。（3）新技術如何實現商業化。
Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch對于商業模式的定義做了總結。包括商業模式一種描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一種結構（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一種概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一種結構模板（Amit & Zott，2001），一個集合（Seelos & Mair，2007）等等。
國內學者李東（2010）認為，商業模式可以視為一種規則。魏煒（2012）認為，商業模式可以視為一種交易結構等。
下面筆者按照時間序列羅列了重要國外學者關于商業模式的定義。
Timmers（1998）認為，商業模式是一種產品、服務和信息流的架構，包括：不同業務參與者以及他們角色的描述；不同業務參與者潛在利益的描述；收入來源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）認為，商業模式描述了交易的內容、結構及其管理，以便企業可以抓住商業機會，獲得利潤。由于交易是和經營活動相聯系的，作者進一步挖掘了企業商業模式的定義，并且將商業模式定義為相互聯系活動行為的一個系統，這個系統超越了公司的邊界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是幫助技術潛力實現經濟價值的探索。Magretta（2002）認為，商業模式是解釋企業如何運作的故事。一個好的商業模式回答了Peter Drucker的經典問題：誰是顧客？顧客認同什么價值？這也回答了每個管理者要問的問題：我們如何在這個生意中賺錢？解釋我們如何以一個合理的代價向顧客傳遞價值的背后的經濟邏輯是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）認為，商業模式是由4個相關聯的元素組成的，它們共同創造傳遞價值，那就是顧客價值主張，盈利模式，關鍵資源，關鍵流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）認為，商業模式是公司已經實施戰略的反映。商業模式清楚地表達企業價值創造的總體邏輯，并且是在企業傳遞價值過程中，保障企業有一種可以接受的收入和成本結構。
總結起來，對于商業模式的描述歸納起來主要有4種觀點：一是財務觀。商業模式就是描述企業如何產生價值及獲得利潤的。二是交易觀。商業模式就是企業與利益相關方的交易內容、結構和治理。三是組織觀。商業模式是組織構型，即企業如何組合各個部分形成完整系統進而有序開展業務的安排，包括價值活動、資源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是價值觀。商業模式是企業價值創造和價值獲取的邏輯，及由價值定位始，以價值創造、維持、獲取為主干，分析企業如何開展業務及獲取利潤。
盡管對于商業模式的研究存在如此多的分歧，但通過眾多學者的研究，我們可以看到也取得了如下幾點共識：（1）商業模式是一個全新的研究領域，對它的研究不同于對產品，公司，產業的研究；盡管商業模式最終聚焦在某個企業，但是商業模式的研究邊界卻超越了傳統的企業邊界。（2）商業模式是一個有機的系統，它其中的元素相互影響，共同解釋了企業如何經營業務。（3）企業及其關聯方的行為活動，在商業模式形成過程中起到了重要的作用。（4）商業模式解釋了企業是如何創造并且獲取價值的。
二、商業模式體系結構
源于對于商業模式本質的不同解讀，對于商業模式的構成的認識也有很多不同。應當說，定義的不同更多源于學者的不同視角和側重。最好的模型都是簡單的，如果為了追求定義大而廣的內涵，往往反而卻喪失了其實用性和研究價值。唯有有所側重、有所強調，才能做到重點突出。早期學者對于商業模式的構成要素往往都是一些內容的簡單羅列，這些內容通常都是直接的，原原本本的出現在企業的活動中。例如，Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成；作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品/服務/信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。可以說，這些學者對于商業模式的構成闡述讓人們更好地了解到了商業模式的本質，但是更多的是描述事實，各個要素孤立而缺乏聯系。爾后的學者認識到了這一點，采用網絡化的視角，不僅是簡簡單單羅列商業模式的構成要素，而是以系統化的視角研究各個構成的有機結構和相互關系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商業模式由價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構和利潤模式、價值網絡、競爭戰略6部分構成；Hamel（2000）提出，商業模式由核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面4部分構成。
國內學者對于商業模式的構成比較有代表性的看法是：李東（2010）提出了一個商業模式的“容器模型”，該容器由4個板面組成，包括：（1）定位板塊規則；（2）利益板塊規則；（3）收入板塊規則；（4）資源板塊規則。這4個板塊相互聯系相互左右，最終“包裹”住企業的價值。原磊提出了商業模式的“3-4-8”構成體系，其中：“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。原磊通過對比近十年國外學者對于商業模式的研究指出，商業模式這個概念主要從單純獲取利潤的邏輯向企業利潤運營結構和企業戰略發展方向的考察滲透。
三、目前對于商業模式研究的不足與展望
彼得德魯克說過：現代企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間競爭。時勢造英雄，可以說“商業模式”這個詞匯就是現在形勢下的一個英雄。前文指出，在電子商務、戰略領域、技術創新實現商業化這3個領域，商業模式起著舉足輕重的作用，其重要性不言而喻。然而應該看到，商業模式的研究仍然還有很多不足的地方。比較具體的體現在如下3點：（1）本質定義不明確，商業模式到底是什么？值得注意的是盡管對于商業模式本質是什么已經吸引了足夠多的關注，但是很多學者更加傾向于去討論商業模式的作用，而不是其本質。缺少一個統一定義，最大的弊端就是很多研究根本就不在一個層次里進行，眾多學者的研究無法形成一個健全而有力的體系結構。對于商業模式的定義，應當盡量采取具體、精確的詞匯，使得其他學者可以更好地理解不同商業模式定義的具體內容。（2）商業模式與企業戰略混淆不清。盡管學者們已經認同商業模式是不同于企業戰略的一個全新的研究單元，但事實上真正對二者的關系和作用依然沒有達成共識。對于這個問題比較有代表性的論述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商業模式是一種可對競爭戰略的效應產生影響的“情境”，它與戰略的匹配狀況，而不是它們各自獨立的情況，才是決定企業績效的完整因素。在這種情況下，戰略可作為一種“輸入”因素，商業模式則是一種“調節”因素。（3）商業模式到底有什么作用。這里可以歸納為以下幾個問題：為什么商業模式這個概念有用？誰會用這個概念？什么時候，怎么使用？商業模式是一種”故事”，用來來講述企業創造價值和獲取價值的邏輯？還是一種規則結構，可以更大地釋放技術的經濟價值潛力？亦或是一種模板，可供其他企業模仿和學習？可以肯定的是，商業模式的作用不是單一的，在不同的情境下，有些作用會比較突出。但以上3個問題確實需要一個比較清楚的回答。
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Abstract： Business model evolution is the necessary process of the company's value creation. This paper analyzed business model evolution from the customer value creation perspective， and points out that the key of the business model is to create value for customers， the goal of business model evolution is to pay attention to "new mode takes the place of the old model". On the basis， the author analyzes the influencing factors of business model evolution， and comes to this： customer's consumption concept is the precondition， grasp the customer value segmentation， innovation， relocation， and value experience is power， goal is the most suitable model for customer. This paper provides valuable reference and basis for business model practice of small and medium-sized enterprise.
關鍵詞： 演進；商業模式；顧客價值
Key words： evolution；business model；customer value
中圖分類號：F76 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0006-03
1 提出問題
早在20世紀50年代就已有人提出了“商業模式”的概念，但直到90年代，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。而商業模式創新是塑造新游戲規則的重要途徑，加上信息與互聯網技術的發展和廣泛應用，因此，從商業模式角度思考企業發展的問題逐漸受到學者和企業家們的重視。例如，埃森哲（Accenture）在就“公司創造和獲取價值的核心邏輯是什么”這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發現，他們都提到了商業模式（Linder和Cantrell，2000）。即使在傳統產業，管理者也逐漸意識到商業模式創新對于企業提升競爭優勢的重要意義。
正如管理大師彼得·德魯克說：“如今企業間的競爭，是商業模式間的競爭而不是產品之間的競爭”。而Hamel則把商業模式表述為“企業做生意的方式”或。從根本上說，商業模式描述了企業如何運行。成功的商業模式可以回答彼得·德魯克常問的三個問題：業務的本質是什么？誰是顧客？顧客珍視什么？它也能解決每個經營管理者都要面對的基本問題：如何通過經營管理來盈利。
商業模式作為一種運營機制，企業通過運用它來持續達到主要目標。商業模式作為一個有機的整體，通過各個不同的部分組成，這些部分之間相互促進、共同作用，最終實現商業模式運行。Thomas的觀點是，商業模式是一項構造，該構造可以通過一項可盈利的業務將企業運營中涉及的客戶、供應商、資源等聯系起來。起初，商業模式強調收益模式，但是企業僅僅追求收益，忽視了銷售鏈中對顧客價值的重視。真正地剖析收益來源，發現企業創業者的最終目的是為滿足消費者的需求，只有這些需求得到滿足后才真正創造了價值。因此，多種多樣的商業模式必須以顧客價值實現為中心，通過不斷挖掘用戶價值發展商業模式，贏得商業機會和企業發展。
2 現有文獻中從價值創造角度對商業模式的研究比較
商業模式最早的定義之一是Paul Timmers（1998）的觀點：商業模式可以看作是一個由成品流、服務流和信息流構成的系統。其后，Weill和Vitale（2001）在Paul Timmers研究的基礎上，在增加了市場參與者的地位后，提出：商業模式是對公司的供應商、顧客、投資者等相關利益者的角色的描述。Amit和Zott（2000）認為，商業模式是企業實現效率與創新的關鍵，是企業為自身、供應商及客戶創造價值的重要方式。在國內相關領域中，王波、彭亞利（2002）認為，商業模式有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業通過完善運營機制來不斷獲利；二是戰略性商業模式，指一個企業在不斷變化的外部和內部環境中調整自身的戰略以實現持續盈利。袁新龍和吳清烈（2005）提出，商業模式是一個由不同部分組成系統，該系統的各部分相互關聯互動，體現在企業既為顧客提供價值，同時自身也實現價值獲得收益。
從客戶價值角度出發的商業模式創新認為商業模式創新是創造出優于現有方法的方案，從而更好地為客戶解決問題。Mitchell提出，商業模式創新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務。Magretta則將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為商業模式是對企業價值鏈的改進，不斷實現客戶價值。
從戰略的角度來看，根據邁克爾·波特的戰略觀點，成功企業包括三種：專注、差異化和低成本化發展。在山寨經濟肆虐的市場環境下，國內差異化競爭的商業模式發展難度很大；隨著東南亞市場的開拓，低成本優勢也在消失；因此只有專注才是目前中國企業的最大的契機，發展專注于自己顧客的商業模式，才能真正取得成功。
因此，經營者對于商業模式認知正由經營運作向戰略層次轉變，由最初的企業關注自身、利潤等向顧客價值、戰略目標等轉變。但是企業運用商業模式的最終目的都是實現企業利益最大化。隨著企業環境的變化，行之有效的商業模式必須面臨調整隨著時間的推進與企業的發展，企業要由以自身利益為主導轉向以顧客利益為主導發展。
3 理論框架分析
從顧客價值角度看，就要形成對“顧客份額”的追求，將顧客看成不同的個體，尊重其個性化需求，并從顧客的行為特征來看問題，通過對消費者行為追蹤，設計滿足其消費行為的多類商品項目的組合。大多數消費者對于價格都比較敏感，偏向于較低的價格或折扣，這一點往往成為新商業模式的突破口。目標客戶更重視產品價格卻忽視產品裝飾，新的商業模式挖掘顧客需求這方面的特性可以形成成本優勢，從而以較低的價格獲得利潤。
由于新商業模式有較大的低成本優勢，其帶來的大額利潤可以支持其進一步擴張。因為商業模式創新易被模仿，新入侵者出現，模仿改進原有模式，進一步侵占更多客戶市場。由于舊模式隱含的高成本以及提供許多超出現有客戶需求的服務，使用舊商業模式的公司很難在成本價格上與新商業模式的公司持平。因此，舊商業模式公司大都采用重新定位目標市場客戶的做法，轉移公司注意力，發展高端市場，但仍不能排除新商業模式低價對客戶的影響，舊模式不斷被影響，日益艱難。新商業模式繼續發展，在保持低成本優勢的前提下，增加產品附屬價值，贏得更大市場空間，進一步壓迫舊模式。舊模式逐漸消亡后，市場漸轉為新商業模式間針對效率、差異化、客戶、供應商等的競爭，新一輪的市場競爭由此開始。雖然以上闡述的是新商業模式逐步替代舊商業模式的過程，但對于每一個單獨的企業來說也都是一樣的，企業的商業模式隨著市場不斷被拓展，顧客需求不斷被滿足，終有過時的一天，企業要在優勝劣汰的環境中持續運作就必須不斷根據顧客的新需求，以自己原有的商業模式為競爭對手，開拓出新的商業模式，維持并擴大自己的市場份額，在以顧客價值為導向的過程中，實現利益最大化。
4 基于價值創造的商業模式演進案例探討
4.1 顧客的消費觀念是影響商業模式演進的前提 消費者消費觀念的變化引領著商業模式的變化與演進。以電信業為例，要贏得顧客份額，實現企業價值，就必須不斷對商業模式進行完善修改。電信的發展與社會經濟發展高度相關，隨著電信產業的快速發展，用戶需求也不斷提升，呈現出多樣化、個性化的趨勢。傳統的語音業務已不能滿足客戶的需求，隨著3G市場的日趨成熟，用戶的需求將會發生井噴式的爆發，運營商之間的競爭也將加劇。在這種形勢下，中國電信必須通過研發新技術，開發新產品，推出新業務來滿足用戶需求。
4.2 把握顧客價值的細分、創新、重定位及價值體驗是推動商業模式不斷演進的核心
4.2.1 顧客價值細分 例如，隨著人們的旅游悠閑意識的提高使中國旅游市場得到迅速發展。然而，由于人們對待旅行需求的差異是很大，其所要求的突破常規體現自我的旅行方式對旅行社的產品服務也提出了更高的標準。因此，許多南方沿海經濟發達旅游中介紛紛推出“點菜式”自助旅游，挖掘顧客的細分要求，收到了不錯的效果。實施顧客價值細分的商業模式，外部市場需具備；客戶間差異性增加；客戶更加成熟。當客戶期望更高質量的服務和產品時便推動企業演進商業模式開發更多個性化的產品，引導企業良性發展。
4.2.2 顧客價值重定位 這種重新定位可以通過改變目標市場實現，很多奢侈品品牌都是這樣成長起來的，在企業發展遇到瓶頸時重新定位顧客價值，引導顧客價值到一個新的領域，如世界著名奢侈品Prada，在20世紀70年代時，時尚環境變化，公司一度瀕臨破產邊緣，Miuccia Prada接管家族企業，將公司傳統品牌理念和現代化先進技術進行結合，引領顧客審美向簡約發展，吸引到一批奢侈品愛好者，企業化險為夷，獲得了高額利潤。每個企業都可能遇到發展瓶頸，類似情況下，企業就應重新定位客戶價值，抓住契機開創另一個輝煌。
4.2.3 顧客價值體驗，改進產品質量以及提出個性化服務，在本質上都是為顧客創造良好的價值體驗 同為電商的PPG和凡客，凡客在經營時借鑒PPG商業模式在顧客價值方面的缺失。凡客老總因為看到顧客在網抱怨關于物流速度太慢的抱怨后，立即意識到客戶在網上購物后的迫切心理。于是，凡客于08年4月建立了“如風達”物流公司，在各大一線城市中，公司擁有自己的倉庫，一天兩次接貨，大大提高了送貨的速度。凡客優化服務流程，開放網上評論、及時對失敗服務補救，從源頭上留住了顧客。逐漸形成以顧客為中心的商業模式，其商業模式的演進針對顧客對自身商業模式做出的改進，最終適應顧客的動態需求。
4.3 最適合顧客的模式是商業模式演變過程中新舊模式替代的目標 阿里巴巴公司的創建靈感源于對外經貿部的網站建設，其初始目標是為中國的中小企業搭建了一個對外出口銷售產品的貿易平臺。他們的首先不是為贏利，而是為增加企業的知名度，讓風投能為大眾信服。為此，阿里巴巴的商業模式利用低價方式吸引中小企業成為“中國供應商”，在公司業務形成一定規模后，順理成章地向中小企業加收服務費。阿里巴巴從客戶角度出發，以信息網絡技術為支撐，建立網上交易模式，突破了傳統模式時間空間的限制，適應了現代社會需要，是一種商業模式的創新。隨企業規模的擴大，阿里巴巴也致力于追求做大做全，更多地希望把直接消費者培養成忠誠用戶。因此，阿里巴巴做出了在淘寶上投資20個億的決定，改進消費模式，事實證明這一舉措確實明智。阿里巴巴推行的培養忠誠客戶的商業模式，在吸引新客戶的成本遠高于保住老客戶的今天十分成功，而抓住顧客的要領就是不斷調整商業模式適應顧客的需要。
5 研究結論
商業模式演進是一個復雜的過程，涉及因素較多，因素間關系又彼此錯綜復雜。本文在分析了商業模式的定義及其演進過程中顧客價值的重要性。針對以上問題，本文認為，顧客價值出發的商業模式的演進應結合我國經濟發展轉型時期的產業形勢和產業發展特點，并且可以將相關理論應用與于實踐中。
在實踐中也可以將上述理論應用于江蘇中小企業，隨著網絡的發展，顧客對于網絡的依賴程度提高，電子商務公司也從傳統會展中得到啟發，發現商機，改變傳統的商業模式，發展網絡會展，從傳統會展中爭取客戶，在不斷探討嘗試商品網絡交易會，拓展客戶領域，發展新的會員。同時大力運用信息技術和網絡技術，構建區域性網絡在線銷售平臺，促進網絡在線交易，不斷以客戶為導向改進商業模式。
總的來說，我們面臨的是新的經濟形勢與新的市場需求。美國未來學家托夫勒曾指出，人類經濟發展的歷史將表現為三個階段：商品經濟時代、服務經濟時代和體驗經濟時代。進入新世紀以來，全球經濟一體化不斷發展，世界金融文化不斷融合，企業面臨的外部環境以不同于以往的速度迅速的變化著。消費者的需求由以往的單一、簡單向個性化、高端化不斷發展，顧客逐漸更加重視產品的精神化部分。這對于企業來說是個挑戰，企業如何更好地滿足消費者的消費過程與體驗是現代企業獲得成功的關鍵。企業需要的是專注與創新，同時兼顧效率，專注于企業的優勢部分，面對不同年齡層、職業、文化的顧客創新不同的營銷戰略以及相切合的商業模式，通過創新來提升顧客滿意度。歸結到最后，不管是營銷變革還是渠道變革，實質上都是抓住顧客價值的商業模式變革。
參考文獻：
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商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
網絡企業的估值困難
網絡企業的投融資實踐關注商業模式的企業價值測評功能，是因為面對蓬勃興起的信息經濟特別是網絡企業，原有的企業價值測評方法遇到了難以解決的問題，需要有新的企業估值方法。商業模式的特點有助于解決這一問題。（一）企業價值測評的傳統方法如何從當前情況出發，測算未來某一時間點的企業經濟價值，是企業價值測評的核心問題。常用的方法大致有四種：收益評估法、實物期權法、資產基礎法和市場比較法。（1）收益評估法。這是最基本的企業估值方法，認為企業價值可以通過企業未來收益和折現率的函數加以計量，其理論基礎是關于資產性質的界定。費希爾（IrvingFisher）1906年提出資本價值是未來收入的折現值［4］（P199、364－367），并建立了現金流量折現模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把這一思想應用于資本市場，于1938年提出了股利折現模型（DDM），把企業價值看成未來全部股利的現值。［5］費爾薩姆（GeraldA．Feltham）和奧爾森（JamesA．Ohlson）以股利折現模型為基礎，于1995年提出了基于賬面價值和未來剩余收益的企業估價模型［6］，將企業價值表述為當前權益賬面價值以及預期剩余收益的貼現值總和。這一估價模型得到普遍承認。（2）實物期權法。這種企業估值方法與金融期權理論相關，強調資本市場影響下的實物資產價值變化。該方法認為，投資項目現金流所創造的利潤來自目前資產的使用和未來投資機會的選擇。1973年，布萊克（FischerBlack）和斯科爾斯（MyronScholes）提出了B－S期權定價模型。［7］1974年默頓（RobertC．Merton）將公司權益看做一個看漲期權，據此分析公司貸款的風險。［8］1977年，邁爾斯（StewartC．Myers）將投資選擇權定義為“實物期權”，即決策者擁有相機決策的權利。［9］之后，很多學者對投資決策中的各種期權特性進行分析，提出了不同的實物期權類型，用來描述不確定性條件下企業投資所蘊含的戰略機會，以及未來項目投資可調整的選擇權。［10］（P85－97）［11］（3）資產基礎法。也稱重置成本法，主要關注企業現有資產的成本價值。德沃斯特里克于1983年提出，價值是買者對標的物效用的感覺，效用以人們現在及將來占用物品所獲得的利益來度量［12］，因此，企業價值受貢獻原則和變現原則的綜合影響。在產權交易的具體操作中，采用單項資產評估加總法，以現有資產的市場價值和賬面價值為依據。這一方法的評估對象實際上是企業單項資產價值而不是企業價值，通常作為“調整賬面價值法”的方法加以介紹。［13］（P15－30）（4）市場比較法。這種方法是根據資本市場上的公司股票價格來計算企業的價值。由于不同公司的股票價格難以直接比較，因此需要進行標準化處理和差異調整。當可比公司數量較大，且乘數和基本變量之間的關系較為穩定時，該方法有明顯效用。［14］（P152－210）市場比較法的理論基礎是有效市場理論，以資本市場的有效運作為前提［15］（P23－28），在實踐中得到了廣泛應用。上述企業價值測評方法的基本思路，是以企業運營狀況為基礎，對實物資產的運營效率及其在資本市場上的表現進行測量與評價。（二）初創網絡企業的估值困難對于網絡企業特別是初創網絡企業來說，傳統的企業估值方法遇到了困難。原因不僅在于企業沒有上市，不能通過成熟的資本市場進行評價，而且在于企業沒有運營效益甚至實物資產，能夠展示給投資者的，既不是產品和服務、收入與利潤，也不是客戶與資源、設備和專利，往往只是一個商業計劃書，以及為實現商業創意而努力的創業人員。然而，正是這種既無實物載體又未實際運行的企業藍圖和工作團隊，可能蘊涵著極大的贏利發展空間，因而受到了風險投資者的青睞，需要進行價值評估。顯然，傳統的企業估值方法難以提供這種幫助。具體地看，收益評估法的使用有兩個前提：企業持續經營和主營業務不變。只有處于相對成熟期的企業，才適合使用這種方法進行價值評估。初創的網絡企業沒有這個條件。實物期權法以實物資產的目前使用和未來機會為依據，通過現有資產價值和未來機會現值計算企業的價值［16］。而網絡企業的實物資產非常少，而資源獲取與利用的可能空間非常大，不能使用這種方法。資產基礎法認為企業價值是各項資產價值的加總，對于缺乏實物資產的網絡企業顯然不適用。市場比較法通過參照企業的市場價值來確定被評估企業的價值，而網絡企業的盈利思路特殊，初創時沒有收入，因此難以使用此種方法進行企業估值。既然原有的企業估值方法都不適用，初創網絡企業的價值評估就只能另辟蹊徑，尋找新的方法。（三）初創網絡企業的價值所在初創網絡企業沒有或者只有少量實物資產和收入，測評這種企業的價值時可以忽略不計，關鍵在于考察企業的商業創意及其實現可能性，即企業找到了什么樣的市場發展新空間，有什么樣的人在以什么方式為占領市場而努力。因此，對于初創網絡企業來說，商業創意、創業團隊和協作方式是企業價值測評的重點。（1）商業創意價值。熊彼特早就指出，產品、技術、市場、原料、組織等方面的創新，有可能導致生產函數重組，使經濟形態發生本質變化。［17］商業創意的價值在于，通過提出資源配置的新思想、新辦法、新途徑，能夠促進要素資源的優化配置，獲得別人難以獲得的生產經營收益。也就是說，經濟效益提升并非一定需要加大資源投入，還可以通過改變資源配置方式加以實現，這是知識所特有的商業價值。因此，商業創意是初創網絡企業價值的第一要素。（2）創業團隊價值。商業創意要付諸實踐，就必須進行資源整合。但創意者自己的資源是有限的，需要其他資源所有者的支持與合作。在缺乏融資抵押物又難以保證預期收益的情況下，只有重視創意價值并愿意與創意者共擔風險的人，才會為此進行資源投入，創業團隊由此產生。對于商業創意的認同以及相互之間的信任與協作，是創業團隊的特征，也是商業創意賴以實現的必要條件。因此，創業團隊狀況是初創網絡企業價值的第二要素。（3）協作方式價值。商業創意與創業團隊相結合，使創業活動成為現實。在此過程中，創業目標追求、資源投入程度和分工協作方式是評價創業活動狀況的主要依據。在初創網絡企業中，具有什么樣的特殊經營思路，吸引了什么樣的人為此而努力，努力到了什么樣的程度，特別是創業團隊成員為此投入了什么樣的資源，是否形成了比較穩定的分工協作秩序和權益配置規則，直接影響著商業創意的實踐效果。因此，創業活動的協作方式和運行結構是初創網絡企業價值的第三要素。（四）初創網絡企業的定價實踐初創網絡企業的特殊價值需要相應的展示方式，才能把價值信號傳遞給投資者，獲得投資者的理解、認可和支持。經營者展示企業價值的方式和投資者測評企業價值的方式，是同一件事情的兩個方面，共同推動著企業定價實踐與定價方法的發展。從實際情況看，網絡初創企業展示價值的典型方式是“講故事”，即創業者向投資者生動地描述企業的經營前景和發展空間。由于是講故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通過具有感染力的表述方式來影響投資者。但作為一種經濟行為，關于企業的故事不能隨便講，要建立在理性預測的基礎上。只有這樣，才能說服和吸引投資者進行投資。在網絡企業投融資實踐的基礎上，通過創業者和投資者之間的互動與磨合，逐漸形成了一套特殊的“故事”講法，包括故事的內容和形式、資料的來源與檢驗、人物的考察與溝通等。這是“描述企業創造價值過程的語言”，能夠幫助創業者向投資者解釋企業創造利潤的方式和前景，幫助投資者理解和評估新創企業未來贏利的能力和價值。正是這套特殊的語言體系，構成了商業模式的內容結構和作用基礎。2002年，美國學者馬格里塔（JoanMagretta）發表文章，專門探討了商業模式的企業價值測評功能。他指出：對于網絡初創企業來說，傳統企業價值評估的依據如產品、服務、設備、技術、制度等都不重要；創業者在沒有實物資產和實際用戶的情況下，僅憑一個有吸引力的商業計劃書就可以獲得上千萬元的風險投資。之所以如此，是因為這個商業計劃書提供了一個有吸引力的商業模式，可以預期某個不確定未來的企業盈利狀況。［18］也就是說，在初創網絡企業的投融資活動中，商業模式作為一個專業術語，以其內容結構提供了企業價值的測評框架，為創業者和投資者之間的合作搭建了溝通平臺。
商業模式的內容結構
商業模式對于企業價值的測評框架，通過一系列價值要素的提取和刻畫體現出來，由此形成商業模式的內容結構。（一）關于商業模式內容結構的探討在1996年之前，商業模式只是作為一個約定俗成的術語被使用，直到霍羅威茨（A．S．Horowitz）把這一概念定義為商業活動的運行結構，認為這一結構由價格、產品、分銷、組織和技術五個方面的因素構成。［19］威斯喬（AlbertJ．Viscio）和帕斯特納克（BruceA．Pasternack）同樣把商業模式理解為商業活動的體系結構，但強調另外五種要素，即企業的核心觀點、經營單元、產品服務、企業治理及系統關聯。上述兩種概念界定都試圖通過分析生產經營活動的基本要素和運行結構，尋找企業經營效益和競爭優勢的來源。［20］1998年到2002年，商業模式探討的內容圍繞互聯網企業展開。這一階段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）認為，商業模式包括三方面含義：（1）產品流、信息流和服務流的組合體；（2）各利益相關者的價值訴求；（3）企業的收入來源。與此相似，哈梅爾（GaryHamel）認為，商業模式包含四方面內容：核心戰略、戰略資源、客戶和價值網絡。［21］（P59－118）這些界定的特點在于，把商業模式內容由企業內部因素拓展為企業內外部因素的銜接，關注利益相關者互動對于企業效益的影響。［22］顯然，這正是網絡企業運行方式的特點。2003年之后，網絡泡沫的破滅引發了人們對于其商業模式的反思。學者們試圖通過對網絡企業與一般企業的比較，進一步尋找企業價值實現的深層機理。2005年，奧斯特沃爾德（Alex－anderOsterwalder）提出，產品服務、客戶關系、基礎設施和財務狀況是商業模式的四大模塊，分別由價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、關鍵業務、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式九個要素構成，不同要素及要素之間的協同狀況決定企業價值。［23］2008年，中國學者原磊提出“3－4－8”模型，即把商業模式分為三個層次、四個部分、八個要素。一是價值層，二是單元層，三是要素層。單元層包括四個組成部分：價值主張、價值網絡、價值維護及價值實現。八個要素分別是：目標客戶、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。［24］這些觀點的相似之處在于，以企業價值主張為原點，把價值實現的不同環節與不同利益相關者的作用結合起來，說明企業價值的來源和實現機理。由此可見，關于商業模式內容結構的探討，在分析生產經營要素之間關系的基礎上，逐步深入到關注企業價值主張的實現機理，強調利益相關者之間互動方式對于企業價值實現的重要意義。（二）商業模式的企業估值功能結構在關于商業模式的探討中，奧斯特沃爾德的意見具有廣泛影響。他從2002年開始到2007年，連續發表六篇論文，對商業模式的功能結構、形成發展、設計實施進行了全面分析。以此為基礎，結合其他研究成果，對商業模式的估值功能進行分析，可以建立如下功能結構示意圖（見圖1）。圖1由五個基本模塊構成：價值主張、產品服務、目標客戶、合作伙伴和企業價值。其中價值主張是初始動力，以商業創意與核心團隊為基礎，通過產品服務的生產經營活動加以實現，最終以成本收入結構決定企業價值。在此過程中，合作伙伴以其資源投入來影響企業的經營成本，目標客戶以其市場地位影響企業的收入來源。從價值主張到價值狀況的影響路徑，體現了企業價值的實現機理。五大模塊中包含十大要素，即商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、業務流程、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入模式。十大要素以商業創意對于核心團隊的推動為原點，根據產品服務的生產經營要求，依托合作伙伴和目標客戶的支持，建立企業基礎設施和業務活動流程。在此過程中，合作伙伴和目標客戶的支持作用，并非以產品服務的生產設施和業務流程為基礎，而是以商業創意所推動的核心團隊為基礎。通過分析利益相關者如何依托創業團隊建立商業創意的實現體系，考察這一體系的實際運行狀況，能夠對初創企業的發展潛力和價值前景做出評價。由于商業創意作為資源整合方式的創新是一種特殊的知識和能力，因此，以商業創意為企業價值的最終來源，體現了知識經濟的特征。而互聯網經濟以及網絡企業的興起，是知識經濟和知識型企業的典型體現，因此，商業模式所具有的企業估值功能，在網絡企業的價值分析和測評中得到集中體現。
商業模式估值功能的發揮
商業模式的企業估值功能不僅是理論推斷，而且是商業現實。1998年到2000年，美國納斯達克指數由2000點迅速攀升至5000點，與網絡企業的集中上市密切相關。在這一過程中，商業模式的企業估值功能得到了充分發揮。關于商業模式內容結構的企業估值功能，以及這一功能結構的合理性與有效性，可以通過典型案例加以說明。（一）案例企業的基本情況為了考察商業模式的企業估值功能和內容結構，本文依照四個標準選擇案例企業：（1）企業曾經獲得過外部投資；（2）企業融資過程的資料披露較為詳細；（3）聚焦但不局限于互聯網行業；（4）以初創企業為考察重點。（二）案例企業的財務與資產狀況上述企業的成功融資很難用傳統企業價值測評方法加以解釋。因為按照傳統方法，財務狀況和實物資產是企業估值的主要依據。但案例企業獲取風險投資時，大多處于起步階段，財務狀況和實物資產結構大都不好，也就是說，如果僅從財務和實物資產角度進行考察，上述案例企業的經營狀況并不好，很難看到投資價值。（三）案例企業的價值測評依據但是利用商業模式的分析框架進行考察，案例企業的投資價值是明顯的。從上述五個方面入手，可以對案例企業的潛在價值進行分析和測算。例如，在考察商業創意特點和工作團隊狀況的基礎上，以互聯網用戶的增長率為依據，結合廣告商的訴求，能夠大致測算雅虎、搜狐、新浪在未來某一時段的成本收入；以旅游人群的分類與增長為基礎，結合旅游服務企業的訴求，能夠大致測算攜程與如家的未來贏利能力。因此，商業模式的企業估值功能，為創業者和投資者測評企業價值提供了共同依據，促成了雙方在投融資方面的合作共贏。案例企業所具有的贏利能力，對于投資者具有很大的吸引力。
結論與探討
總結上述探討，得到如下結論：（1）關于商業模式的探討與網絡企業的投融資需求密切相關，提供了企業價值評估的特殊思路和概念框架，為網絡企業創業者與投資者之間的合作建立了溝通平臺。在企業實踐中，這種溝通以商業計劃書和“講故事”的方式進行；在學術探討中，溝通中使用的這種話語體系，成為商業模式研究的資料來源和依托。（2）商業模式研究的關注重點是企業生產經營活動中各基本要素的銜接方式和運行結構，以及不同銜接方式和運行結構對于企業價值實現能力的影響。與其他企業能力研究的區別在于，商業模式研究把企業運行方式和商業創意、內外部利益相關者之間的互動結合進行起來考察，以此分析企業的發展潛力和未來價值。（3）與這一分析思路相適應，企業的價值主張、產品服務、合作伙伴、目標客戶，以及四者之間關系對于企業價值的影響方式，被界定為商業模式的基本結構。在這種結構中，企業的商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、流程結構、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入來源成為衡量企業價值的主要指標，其中，商業創意具有本源地位。（4）商業模式的企業價值分析思路體現了知識經濟條件下企業能力的特點和發展規律，即企業主要不是依靠加大資源投入規模，而是依靠改進資源配置方式來提高經濟效益。在這種情況下，關于資源配置的知識是企業發展的關鍵所在。因此，一個缺乏資金設備和流程結構的初創網絡企業，仍然可能具有很大價值。這種價值只能利用商業模式加以測評。上述結論引發了對于商業模式研究的進一步思考。從目前情況看，關于商業模式的探討主要從邏輯角度展開，圍繞企業價值實現的經濟邏輯和技術途徑進行分析和綜合，采用的方法包括文獻整理、理論推導和扎根研究。由于不同研究的視角不同，得到的結論也有很大差異。如何把理論研究與具體實踐結合起來，在恰當的理論前提基礎上進行邏輯推導，并對邏輯推導的結論進行實踐檢驗，是商業模式研究需要解決的一個根本問題。本文對商業模式的功能結構進行了探討，但探討的深度還遠遠不夠。從理論上看，關于商業模式功能結構的分析還比較粗糙，沒有闡明從商業模式角度建立企業價值評估的具體方法。從實踐上看，對于商業模式的功能結構僅用典型案例進行了框架式說明，尚未全面深入地加以展開，也缺乏成功案例與失敗案例的對比分析。對于上述問題需要收集更多材料加以進一步研究。
作者：秦志華 王永海
