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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式與管理，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業(yè)模式;財務戰(zhàn)略;盈利模式;競爭優(yōu)勢
引言
“商業(yè)模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯(lián)網經濟的迅猛發(fā)展，使其得到管理學界和企業(yè)界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業(yè)模式的研究成果以驚人的速度增加，商業(yè)模式研究呈現(xiàn)出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業(yè)模式研究涉及財務管理、戰(zhàn)略管理、管理會計、市場營銷等不同的經濟管理領域，不同研究背景的學者將商業(yè)模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業(yè)模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業(yè)模式自產生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業(yè)模式的定義至今沒有統(tǒng)一定論，這也將限制商業(yè)模式的深入研究。
因此，本文將簡單歸納分析商業(yè)模式的學科屬性及定位;其次，將根據(jù)不同的學科屬性，論述商業(yè)模式當前的發(fā)展情況。筆者發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式與戰(zhàn)略財務具有重要的關聯(lián)性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯(lián)網時代的商業(yè)模式創(chuàng)新與公司財務重構”。同年，企業(yè)財務轉型高峰論壇上提出商業(yè)模式驅動企業(yè)財務戰(zhàn)略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業(yè)經營、資本經營和貨幣經營，其中商業(yè)經營的核心內容是商業(yè)模式的發(fā)展變化。商業(yè)模式是財務、戰(zhàn)略、管理等學科研究發(fā)展的突破口。然而，當前基于商業(yè)模式的研究中，較少有將商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略相結合的研究。要推進商業(yè)模式的全面發(fā)展，必須將其與財務戰(zhàn)略相結合。
一、商業(yè)模式學科屬性與研究方向
商業(yè)模式是與經濟、財務、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。
（一）商業(yè)模式的學科屬性
商業(yè)模式是經濟、財務、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業(yè)模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現(xiàn)商業(yè)模式的綜合性。商業(yè)模式正在被用于解釋不同經濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。
（二）基于學科屬性的商業(yè)模式研究現(xiàn)狀
當前關于商業(yè)模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業(yè)模式不同的學科屬性將現(xiàn)有研究進行分類。本文根據(jù)學科屬性將商業(yè)模式研究主要分為商業(yè)模式內涵研究、商業(yè)模式創(chuàng)新研究和結合學科的特定研究。
1.商業(yè)模式內涵研究
Drucker最早稱商業(yè)模式為經營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業(yè)組織的商業(yè)模式是獲取財務績效的戰(zhàn)略思想。當前對于商業(yè)模式內涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業(yè)模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統(tǒng)，用來決定企業(yè)與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業(yè)模式本質是企業(yè)向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉換支付為利潤的商業(yè)方式。國內主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業(yè)模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業(yè)模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新選擇的“3―4―8”體系。
從財務角度來看，商業(yè)模式致力于解決企業(yè)創(chuàng)造利潤并持續(xù)獲得現(xiàn)金流的問題。商業(yè)模式對財務績效的作用通過顧客價值體現(xiàn)，在有關商業(yè)模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業(yè)模式構建至少包括三方面的內容：客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值取得。這是商業(yè)模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業(yè)模式的財務要素研究還并不廣泛。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新研究
商業(yè)模式創(chuàng)新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業(yè)模式的活動，如創(chuàng)造、實現(xiàn)和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式是無效的，必須進行商業(yè)模式創(chuàng)新（Hayashi，2009）。
對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究主要集中于商業(yè)模式創(chuàng)新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統(tǒng)機制壓力，商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業(yè)不得不解決組織慣性和其他源于之前商業(yè)模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業(yè)身份陷阱（Identity Trap）限制戰(zhàn)略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業(yè)模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業(yè)良性循環(huán)、弱化對手循環(huán)和將競爭者變?yōu)榛パa者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發(fā)現(xiàn)，行業(yè)特征、企業(yè)規(guī)模、市場地位、治理結構、企業(yè)高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業(yè)模式創(chuàng)新與財務績效、財務戰(zhàn)略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業(yè)模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)財務績效所產生的影響體現(xiàn)著明顯的動態(tài)性。然而，當前商業(yè)模式對企業(yè)財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。
3.結合學科的特定研究
當前，以商業(yè)模式為主題的文章呈現(xiàn)爆發(fā)式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現(xiàn)了三種基本研究脈絡，包括商業(yè)模式概念和具體要素研究、商業(yè)模式在戰(zhàn)略領域的研究以及商業(yè)模式在創(chuàng)新管理領域的研究。
在以往的研究中，學者們重視對商業(yè)模式要素、商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理間關系和商業(yè)模式與創(chuàng)新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業(yè)模式與財務管理、財務戰(zhàn)略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業(yè)模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業(yè)模式未來研究方向包括商業(yè)模式性質研究、創(chuàng)新研究、商業(yè)模式與營銷學結合研究、商業(yè)模式與戰(zhàn)略結合研究、商業(yè)模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新結合研究、商業(yè)模式評價研究，卻未提及商業(yè)模式與財務之間的研究。
然而，商業(yè)模式對企業(yè)財務，特別是財務戰(zhàn)略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業(yè)模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業(yè)價值財務戰(zhàn)略（現(xiàn)金流結構主導）盈利模式（輕資產模式）商業(yè)活動與資本行為財務業(yè)績”的財務戰(zhàn)略驅動盈利模式（商業(yè)模式主要方面）的理論框架。商業(yè)模式關系著企業(yè)戰(zhàn)略層的決策問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施需要進行財務戰(zhàn)略管理。研究商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略間關系，將戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略管理會計納入企業(yè)財務戰(zhàn)略管理極其有利（王滿，2008）。
二、商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略研究方向
（一）商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略的基礎研究
商業(yè)模式作為一個交叉學科，包含的財務內容非常豐富。本文闡述了商業(yè)模式包含財務內容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業(yè)模式與傳統(tǒng)財務，特別是戰(zhàn)略層上財務戰(zhàn)略的本質區(qū)別和內在聯(lián)系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，進而提升企業(yè)財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰(zhàn)略與商業(yè)模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業(yè)喪失優(yōu)勢。
（二）商業(yè)模式與企業(yè)財務戰(zhàn)略關系研究
企業(yè)的財務戰(zhàn)略按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐環(huán)節(jié)，劃分為財務戰(zhàn)略的決策與選擇、財務戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制、財務戰(zhàn)略的業(yè)績計量（王滿，2008）。
財務戰(zhàn)略的決策與選擇是研究企業(yè)財務戰(zhàn)略內容的關鍵。企業(yè)財務戰(zhàn)略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業(yè)模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰(zhàn)略驅動商業(yè)模式選擇，還是根據(jù)商業(yè)模式選擇與之適應的財務戰(zhàn)略。如果企業(yè)已確立商業(yè)模式，應當考慮財務戰(zhàn)略的綜合類型，進一步選擇財務戰(zhàn)略的職能類型。其次，企業(yè)還需要根據(jù)商業(yè)模式執(zhí)行財務戰(zhàn)略并進行控制，并根據(jù)商業(yè)模式的不同形式，選擇適應財務戰(zhàn)略的控制原則和方式。最后，應制定與商業(yè)模式相關聯(lián)的業(yè)績計量方式。
（三）商業(yè)模式基礎下的財務戰(zhàn)略交叉內容研究
1.投資戰(zhàn)略選擇研究
企業(yè)商業(yè)模式轉變時，企業(yè)財務戰(zhàn)略相應轉變，財務戰(zhàn)略的轉變會反向帶動商業(yè)模式的發(fā)展。此時，企業(yè)應當考慮創(chuàng)新商業(yè)模式的資金來源與途徑。對于不同企業(yè)，如制造企業(yè)，應當分別考慮產品盈利能力基礎上的投資戰(zhàn)略、產業(yè)鏈整合基礎上的投資戰(zhàn)略以及產業(yè)擴張基礎上的投資戰(zhàn)略。不同企業(yè)應當根據(jù)產品及產業(yè)特點分析其商業(yè)模式基礎下的投資戰(zhàn)略選擇。
2.融資戰(zhàn)略選擇研究
選擇不同的融資方式對企業(yè)至關重要，特別是在轉型時期或高速發(fā)展時期產品尚不能及時轉化為充足現(xiàn)金流收益的情況下。此時，企業(yè)應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優(yōu)化與創(chuàng)新。
3.分配戰(zhàn)略選擇研究
影響股利分配主要有公司、社會、行業(yè)等原因，這些原因是企業(yè)選擇商業(yè)模式的基礎。根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式選擇適當?shù)姆峙鋺?zhàn)略，不僅可以保證企業(yè)的現(xiàn)金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業(yè)務擴展企業(yè)的公司，可以考慮低現(xiàn)金股利加額外股利的股利分配戰(zhàn)略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩(wěn)定持續(xù)增加股利等特點，這也是商業(yè)模式在內部的自生復制性導向低現(xiàn)金股利加額外股利的分配戰(zhàn)略。
三、結論
從以上分析可見，商業(yè)模式是經濟、財務、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等經濟管理學科的交叉科系，當前國內外針對商業(yè)模式與經濟、戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業(yè)模式與財務，特別是與財務戰(zhàn)略之間的研究。商業(yè)模式與財務之間的研究需要大量數(shù)據(jù)或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業(yè)模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業(yè)模式理論和財務理論的發(fā)展。
商業(yè)模式與財務特別是財務戰(zhàn)略之間的關系是商業(yè)模式研究的薄弱環(huán)節(jié)，因而，未來必須加深商業(yè)模式與財務戰(zhàn)略的研究。
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
當商業(yè)模式的魅力與迷惑
商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。
提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復制型企業(yè)，美國的資本市場已經失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經濟（互聯(lián)網）而成為顯學，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領導者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關系。
商業(yè)模式的本質及驅動企業(yè)增長的關鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態(tài)合約結構（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。
這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結構、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結構及費效比。3.實現(xiàn)收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。
我們認為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉折點，而企業(yè)管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變?yōu)榫W上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業(yè)積累的顧客服務經驗。在商業(yè)地產成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰(zhàn)略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設、財務組織優(yōu)化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現(xiàn)企業(yè)經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉型的問題。
商業(yè)模式驅動企業(yè)增長的主要途徑
當我們將商業(yè)模式的本質定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優(yōu)惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產品經營的傳統(tǒng)邏輯，從產業(yè)價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯(lián)產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數(shù)碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
[關鍵詞]商業(yè)模式；構成要素；框架
一、引言
對商業(yè)模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)潮。互聯(lián)網興起之后，涌現(xiàn)出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現(xiàn)了各種不同的業(yè)務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業(yè)重新考慮競爭優(yōu)勢的來源、結構以及過程，這使商業(yè)模式受到了從業(yè)者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業(yè)模式，并隨著企業(yè)內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續(xù)的競爭力，從而保證自己的生存和發(fā)展。許多知名的商業(yè)雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業(yè)模式這個詞語，來陳述成功企業(yè)的經營典范。盡管“商業(yè)模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業(yè)內人士對于他們所說的商業(yè)模式到底是什么含義以及商業(yè)模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統(tǒng)一清晰的認識，商業(yè)模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業(yè)模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業(yè)經營的指導意義。
本文擬通過對商業(yè)模式基本概念等相關文獻的考察，對商業(yè)模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業(yè)模式的定義
商業(yè)模式從全新的角度來考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業(yè)模式的定義。根據(jù)研究者們定義角度和出發(fā)點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統(tǒng)角度的定義和戰(zhàn)略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins(2001)將商業(yè)模式描述為企業(yè)與其向市場提供的產品和服務之間的商業(yè)關系，認為商業(yè)模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業(yè)關系和成本/收入流，認為商業(yè)模式明確了商業(yè)投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa(2001)則將商業(yè)模式定義為公司通過創(chuàng)造收入而維持自身生存的商業(yè)方式,認為商業(yè)模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業(yè)模式”。
2.系統(tǒng)角度的定義
PaulTimmers（1998）將商業(yè)模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統(tǒng)，并對商業(yè)模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業(yè)活動及其作用的描述”、“對不同商業(yè)參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業(yè)模式進行研究。他們將商業(yè)模式描述為：為了開拓商業(yè)機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協(xié)作來實現(xiàn)交易的方式。為了定義商業(yè)模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業(yè)，代表了一種供應商，渠道，商業(yè)服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統(tǒng)。
3.戰(zhàn)略角度的定義
Magretta(2002)認為商業(yè)模式是“解釋企業(yè)如何運作的故事”，將商業(yè)模式定義為“一個企業(yè)對如何通過創(chuàng)造價值，為客戶和維持企業(yè)正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業(yè)模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業(yè)模式創(chuàng)新與價值鏈理論相結合，認為新的商業(yè)模式都是對現(xiàn)有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業(yè)活動，另一類是與銷售有關的商業(yè)活動）的創(chuàng)新。此外她還進一步區(qū)分了商業(yè)模式和戰(zhàn)略的概念，指出商業(yè)模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協(xié)調，而戰(zhàn)略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰(zhàn)略角度給出了定義，他認為企業(yè)的商業(yè)模式是“一個企業(yè)如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業(yè)把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統(tǒng)”。
4.總結
從以上定義不難看出，現(xiàn)有商業(yè)模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業(yè)模式定義都是突出強調了商業(yè)模式的部分特征，而戰(zhàn)略角度的觀點則比較全面地提出了商業(yè)模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業(yè)模式定義：
商品社會里的任何一個商業(yè)組織，都有其特定的商業(yè)活動業(yè)務流程，這一業(yè)務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發(fā)展的收益。這一與每個商業(yè)組織相聯(lián)系的業(yè)務流程和其核心環(huán)節(jié)的抽象，就是它的商業(yè)模式。
三、商業(yè)模式的構成要素
與對商業(yè)模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發(fā)，探討了商業(yè)模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業(yè)模式構成框架。根據(jù)各構成框架的出發(fā)點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創(chuàng)造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發(fā)點。
1.以價值創(chuàng)造為研究重點的商業(yè)模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業(yè)模式是企業(yè)為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發(fā)，認為是商業(yè)模式概念與錢德勒的規(guī)模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰(zhàn)略管理、波特的競爭戰(zhàn)略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業(yè)的經營機會及威脅聯(lián)系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業(yè)通常傾向于對適合其商業(yè)模式的技術進行投資，而對于不適合其商業(yè)模式的技術則不會投資。這是因為商業(yè)模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業(yè)模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業(yè)模式視為“技術開發(fā)和價值創(chuàng)造之間的協(xié)調和轉換機制”，并通過界定商業(yè)模式的6項主要功能來揭示商業(yè)模式組成要素，認為商業(yè)模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰(zhàn)略。
Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創(chuàng)造。他們認為，商業(yè)模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰(zhàn)略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優(yōu)勢。他們所描述的商業(yè)模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執(zhí)行，能力，持續(xù)性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業(yè)模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業(yè)務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業(yè)模式中需要包括用以確保產生收入的規(guī)劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業(yè)模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業(yè)模式框架。他們認為商業(yè)模式包括4個主要的組成部分：協(xié)調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業(yè)模式與市場和顧客的需要相聯(lián)系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業(yè)模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰(zhàn)略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業(yè)、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創(chuàng)造過程的元素；收入；法律因素影響商業(yè)模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業(yè)模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業(yè)模式的設計。
3.以市場為基點的商業(yè)模式框架
Hamel(2000)認為商業(yè)模式是一個實際應用中的商業(yè)概念，并定義了商業(yè)模式的4個主要組成部分，包括核心戰(zhàn)略，戰(zhàn)略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業(yè)模式的全面的方法。他們認為商業(yè)模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業(yè)過程模式，網絡商業(yè)模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業(yè)模式的時候，實際上僅是商業(yè)模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業(yè)模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業(yè)系統(tǒng)在實際過程中的創(chuàng)造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業(yè)模式構成框架的研究拘泥于商業(yè)模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業(yè)模式框架比較全面地概括了商業(yè)模式的構成要素，提出了清晰明確的商業(yè)模式架構。
可見，商業(yè)模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業(yè)正是依靠這樣的整體性結構來實現(xiàn)盈利的。商業(yè)模式的內容十分廣泛，凡是與企業(yè)活動有關的內容，幾乎都可以納入商業(yè)模式范圍。
四、結束語
誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。
誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。
誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內有好的業(yè)績。
誤區(qū)四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業(yè)模式。
誤區(qū)五 敏捷的公司用組織架構來推動商業(yè)模式的改變。
“商業(yè)模式”這個概念，在互聯(lián)網火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯(lián)網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業(yè)模式。當今的商業(yè)環(huán)境，快速變化仍然是主要的特征。企業(yè)的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統(tǒng)企業(yè)，如果不注意商業(yè)模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關商業(yè)模式方面的誤區(qū)，如不糾正，會阻礙公司的發(fā)展。
誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。這種想法是錯誤的。商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創(chuàng)造價值的公司兩者都需要。商業(yè)模式是公司在目前經營環(huán)境下賴以贏利的邏輯；而戰(zhàn)略則包含公司在行業(yè)中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業(yè)環(huán)境中持續(xù)贏利的框架。
商業(yè)模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現(xiàn)建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業(yè)模式在互聯(lián)網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發(fā)揮的作用。風險投資商之所以關注商業(yè)模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業(yè)績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯(lián)網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業(yè)模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。
當然，對公司自身商業(yè)模式的透徹了解并不能取代公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續(xù)的成功。如果說商業(yè)模式指導日常運作，戰(zhàn)略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。
誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發(fā)現(xiàn)，非dotcom公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業(yè)模式，但dotcom公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業(yè)模式。然而，84％的傳統(tǒng)公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？
實際上，當這些公司管理者談論商業(yè)模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業(yè)模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統(tǒng)公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業(yè)的所有組成部分如何日復一日地協(xié)同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。
誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內有好的業(yè)績。有些商業(yè)模式確實有獨特的優(yōu)點，所以確立好的商業(yè)模式對業(yè)績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優(yōu)異的財務回報。
一般說來，成功的商業(yè)模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創(chuàng)新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Home Depot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優(yōu)點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業(yè)化的咨詢服務結合起來。
二、難以模仿。通過發(fā)展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區(qū)地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。
三、腳踏實地。商業(yè)模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現(xiàn)收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。
但是，哪怕是最優(yōu)秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業(yè)模式。
關鍵詞：競爭 商業(yè)模式 管理創(chuàng)新
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）04-249-03
當今的企業(yè)正處在一個瞬息萬變的時代，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環(huán)境、市場競爭環(huán)境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業(yè)的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業(yè)收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規(guī)模的快速擴張模式已經難以為繼，企業(yè)在新的競爭環(huán)境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必經之路。
企業(yè)的轉型升級關鍵在于創(chuàng)新。企業(yè)的競爭模式可復制性越低、創(chuàng)新性越強，企業(yè)就越容易贏得發(fā)展的先機。企業(yè)競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹?shù)挠壿嫛⑹欠衲茏尮旧舷虑逦鞔_領會并貫徹、是否能夠持續(xù)盈利等，這些都是衡量企業(yè)競爭模式科學與否的標準。對于當今企業(yè)，只要企業(yè)存在就必然面臨與其他企業(yè)的競爭，企業(yè)競爭模式是必然存在的。企業(yè)競爭模式是客觀存在的，但是企業(yè)競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業(yè)競爭模式進行設計的。
企業(yè)之間的競爭無處不在，企業(yè)競爭也并不是單一的，而是表現(xiàn)在很多方面。從單純的產品競爭到企業(yè)組織制度的競爭，再到企業(yè)核心層面的競爭，企業(yè)間的競爭越來越激烈。企業(yè)競爭的最終目的是為獲取持續(xù)的盈利并保持此優(yōu)勢地位。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)為商業(yè)模式的競爭。
一、企業(yè)競爭的演進
波特將企業(yè)競爭分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內在的邏輯聯(lián)系，是隨著市場的發(fā)展不斷演進的過程。
第一，企業(yè)間競爭的初級形態(tài)往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業(yè)，成本領先戰(zhàn)略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規(guī)模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現(xiàn)，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨特性的產品或服務。差異化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰(zhàn)略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現(xiàn)了差異化，或者同時還實現(xiàn)了低成本高效率。
由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態(tài)勢決定了不同時期企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。
隨著經濟的發(fā)展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業(yè)應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競爭所要解決的是企業(yè)獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對基本競爭戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。
二、商業(yè)模式的概念
商業(yè)模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術、新供應源和新的公司商業(yè)模式的競爭。”商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素。
一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競爭說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。
管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”任何一個成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡單越好，只有適合企業(yè)特點的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠，發(fā)展更好。并非簡單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復雜的商業(yè)模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨創(chuàng)性和持續(xù)性。
三、商業(yè)模式競爭的特點
商業(yè)模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據(jù)顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發(fā)，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業(yè)模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。
商業(yè)模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統(tǒng)內的多元素的集成競爭。商業(yè)模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關者同時行動。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時間不易被復制的特性。
基于價值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業(yè)的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。
基于企業(yè)所在的價值網絡的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯(lián)系，形成戰(zhàn)略同盟，加強對環(huán)境變化的適應性與供應鏈的穩(wěn)定性，三是做價值網絡成員聯(lián)系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業(yè)競爭模式發(fā)展趨勢
企業(yè)競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰(zhàn)略競爭，再到目前的商業(yè)模式競爭，企業(yè)競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業(yè)競爭形式的不斷變化表現(xiàn)出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發(fā)優(yōu)勢越來越強、持續(xù)時間越來越長等特點。
當出現(xiàn)市場出現(xiàn)新的變化時，或者說當企業(yè)面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰(zhàn)時，就會為企業(yè)競爭模式創(chuàng)新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現(xiàn)并顯現(xiàn)出其明顯的競爭優(yōu)勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創(chuàng)新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢不容忽略，創(chuàng)新不僅可以使企業(yè)獲得更多的先機，而且持續(xù)不斷的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。企業(yè)競爭模式的不斷發(fā)展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業(yè)針對市場提出的新要求、出現(xiàn)的新問題不斷解決中不斷發(fā)展。企業(yè)在適應市場變化中不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時也推進了企業(yè)競爭形式的變遷。
管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業(yè)模式競爭是對系統(tǒng)內多元素的集成創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新競爭也并非只意味著企業(yè)管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業(yè)的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業(yè)模式也是需要管理的。如果商業(yè)模式等企業(yè)競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創(chuàng)新競爭是企業(yè)競爭發(fā)展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
五、結束語
任何一種競爭模式的優(yōu)勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業(yè)意識到只有不斷地創(chuàng)新才能贏得長遠發(fā)展，但問題是很少有企業(yè)能夠真正做到持續(xù)不斷地創(chuàng)新，這更顯示出創(chuàng)新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業(yè)競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創(chuàng)管理創(chuàng)新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。
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【關鍵詞】新興經濟；商業(yè)模式；企業(yè)成長
最近學術界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式的重視程度不斷地加強，它對于企業(yè)的成長越來越多的在企業(yè)實踐中得到實現(xiàn)。當今企業(yè)的成功與否很大的程度上取決于企業(yè)的商業(yè)模式是否符合企業(yè)的具體情況。
一、新型經濟背景
新興經濟是指在二十世紀80年代以來，取代之前的新興工業(yè)化國家被大范圍的用于一些自由、迅猛發(fā)展的拉美國家。在現(xiàn)今的世界伴隨著發(fā)展中國家開始使用比之前更加自由和廣泛地立足于市場經濟政策，這才使新興經濟成為新興工業(yè)化國家的替代詞。我國之所以稱為新興經濟國家是由于符合學術界認為的成為新興經濟國家所需要的兩個因素：首先是國內的經濟發(fā)展迅速其次就是國家實施了自由化以及自由市場系統(tǒng)為主的國家政策。這一點也被很多的國際經濟組織認可。在我國的新興經濟不斷地發(fā)展，不斷地強調從計劃經濟逐漸的轉變?yōu)槭袌鼋洕c此同時在完成上述的改變之外，我國還不斷地鼓勵自由、穩(wěn)定的民營企業(yè)的發(fā)展，這樣會使的市場機制更加的穩(wěn)固和完善。在當今全球化的發(fā)展不斷深入到世界的各個地方，對于在全球化的世界背景下，新興經濟的發(fā)展逐漸成為社會的一種主要的經濟形式。我國由于改革開放，不斷地學習引進西方的先進理論新興經濟的發(fā)展逐漸繁榮起來。在新興經濟背景下，對于企業(yè)的要求不在是之前的一味只求發(fā)展了。而是更多的注意企業(yè)的商業(yè)模式是否符合在新興經濟背景下的要求。只有符合新興經濟下商業(yè)模式的企業(yè)才可以在未來的發(fā)展中立于不敗之地。
二、商業(yè)模式的論述
對于商業(yè)模式的概述就是描述企業(yè)是怎樣系統(tǒng)的工作的方式。在社會中的全部商業(yè)模式之間需要知道這幾點內容：第一：企業(yè)服務的顧客是誰？第二：企業(yè)采取什么方式進行獲利？第三：企業(yè)如何可以使用一個相對合適的成本將產品給客戶？在解決上面三個問題之外，商業(yè)模式還需要描述企業(yè)的系統(tǒng)之間各個部門如何進行工作的分工合作。所以，對于商業(yè)模式來說，最主要的還是價值。在對企業(yè)的經營活動進行定義來實現(xiàn)既定的目標價值，進行這樣的原因就是企業(yè)所實現(xiàn)的價值不僅僅只是企業(yè)關注的重點，也是客戶還有其他的相關方面關注的。企業(yè)在創(chuàng)造價值以及得到價值的過程中需要實現(xiàn)一種平衡，這種平衡才是一種穩(wěn)定、可靠的商業(yè)模式，這種模式會使企業(yè)得到穩(wěn)定長遠的發(fā)展。商業(yè)模式貫穿企業(yè)全部的生命周期之中，商業(yè)模式不僅僅對于企業(yè)的成長有很大的影響還有企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中也息息相關。如果商業(yè)模式對于企業(yè)創(chuàng)造價值有一定的幫助但是不能使企業(yè)分享到這份價值，這樣的東西是不會被企業(yè)所接受的，企業(yè)在發(fā)展過程中會逐漸地拋棄它。所以，企業(yè)只有將戰(zhàn)略的重點放在提升客戶的利益，在這之中客戶在為這種體系進行買單時，企業(yè)從中獲利。這樣企業(yè)才會樂意繼續(xù)使用并且不斷的完善提高它。除此之外，企業(yè)的商業(yè)模式的成功重點是如何實現(xiàn)價值的整合，企業(yè)在實踐生產的過程中，價值的整合對于企業(yè)商業(yè)模式的成功起到關鍵的作用。商業(yè)模式有利于形成企業(yè)的價值體系，并且使企業(yè)在實現(xiàn)價值體系的過程中不斷地獲利。使企業(yè)在成長的過程中起到重要的作用，是由于商業(yè)模式使企業(yè)的獲利不斷地提升，這樣就是使企業(yè)在未來的發(fā)展中不斷的提升自己的利益，從而不斷的提升企業(yè)的經濟實力去面對競爭。
三、商業(yè)模式對于企業(yè)管理的重要意義
在我國的發(fā)展過程中，企業(yè)家們需要增強對企業(yè)商業(yè)模式的意識。由于我國不是西方的國家，作為新興國家之一，在我國企業(yè)的發(fā)展不想西方企業(yè)有較多的選擇。
第一，商業(yè)模式是驅動中國企業(yè)發(fā)展的新思路。在我國民營企業(yè)需要不斷的做大做強只有這樣才不會在經濟發(fā)展過程中失去市場。民營經濟雖然是經濟的發(fā)動機，但是沒有政府的保護導致一些關鍵的資源無法掌握。商業(yè)模式驅動企業(yè)的發(fā)展是一條新的途徑：首先新興經濟背景下，經濟體內擁有巨大的市場尚未占領其次是企業(yè)使用前沿的技術作為基礎提升企業(yè)的實力顯然無法在很短的時間內實現(xiàn)。由于技術含量越高的產品，對應的價格也是越高，使用產品的客戶也會逐漸地減少。一個新的商業(yè)模式會使這種情況得到實現(xiàn)。山寨機天宇朗通就是一個最好的例子。
第二，企業(yè)在面對不同的政策以及技術發(fā)展的階段不能同一而論。企業(yè)的領導需要認識到自身企業(yè)的商業(yè)模式是否符合本企業(yè)在當今社會背景下的發(fā)展要求。只有企業(yè)擁有符合眼下的新興經濟背景下的商業(yè)模式，企業(yè)才會在市場競爭以及發(fā)展中始終走在產業(yè)的最前列。而且企業(yè)在面對外部的環(huán)境變化時需要對于變化的背景進行分析和研究以致于達到創(chuàng)新商業(yè)模式的結果。所以盡管企業(yè)在經營困難的時期也需要對商業(yè)模式進行創(chuàng)新。只有這樣才會使企業(yè)在變革的經濟背景下取的成功的轉型，這種成功的轉型不僅僅是讓跟著市場的腳步走，由于新興經濟的廣闊，企業(yè)在底端的市場可能會迷失在其中再次跟上市場的步伐就會變的極其困難。
第三，企業(yè)領導者在不一樣商業(yè)模式的企業(yè)業(yè)務之間也是不能等同對待。管理者應當根據(jù)不同的產品而使用不同的商業(yè)模式用來促進企業(yè)在當今社會的不斷發(fā)展，并且用以實現(xiàn)企業(yè)的高速成長。市場上的正泰集團就是根據(jù)其不同的部門實施不同的商業(yè)模式，其部門包含：低壓的電器、成套的設備和與太陽能相關業(yè)務。在不同的業(yè)務進行不同的商業(yè)模式使的該企業(yè)實現(xiàn)了轉型升級并且走在了市場的前端并且最終實現(xiàn)了不同業(yè)務之間的共同發(fā)展。
四、影響當今新型經濟背景下的商業(yè)模式的原因
在我國新興經濟背景下，在不同的企業(yè)采用的商業(yè)模式也是不一樣的。例如：在電子行業(yè)中，由于新興的經濟使的企業(yè)的商業(yè)模式各不相同電子企業(yè)的商業(yè)模式都有他們獨自的特俗性。首先是銷售渠道的因素，不同企業(yè)采用不同的商業(yè)模式直接導致企業(yè)之間的銷售渠道的不同。但是由于新興的經濟國家擁有非常巨大的市場，而且資源相對的缺乏，市場的需求增長速度非常的快會使企業(yè)沒有足夠的時間去構造自己的銷售渠道。所以企業(yè)在剛開始成長的初級階段會廣泛地使用招收的商業(yè)模式進行擴張而不是利用市場中原本具有的銷售渠道進行產品的銷售，取而代之的是使用行業(yè)組織者作為企業(yè)的銷售渠道。在企業(yè)隨著社會經濟的發(fā)展過程中會使企業(yè)的銷售渠道不斷地擴大并進入新的發(fā)展時期，這時候企業(yè)會自己開始做銷售渠道并且將新建的渠道與招收的渠道進行融合以達到形成混合渠道的效果。從這一點可以看到企業(yè)的銷售渠道直接影響了企業(yè)在新興經濟背景下的商業(yè)模式也間接的影響了商業(yè)模式的發(fā)展方向。這一點也證明了：新興經濟背景下的商業(yè)模式從原本的逐步的演化為混合渠道的方式。與此同時，在當前的新興經濟背景下企業(yè)對于商業(yè)模式的重視度不是很足，由于企業(yè)在當前的發(fā)展階段特別是對于最近幾年的競爭不斷的加大，企業(yè)更加愿意將資金投入到見的到的領域中，不是太多的關注商業(yè)模式對于企業(yè)的發(fā)展。在沒有企業(yè)領導的決策性，企業(yè)的商業(yè)模式實行基本是不可能。企業(yè)對于商業(yè)模式的認識度不高，以及商業(yè)模式對于企業(yè)的前期投入要求比較高回報的雖然巨大但是時間上的距離導致了不會過多的重視。在任何環(huán)境背景下，企業(yè)的投入都需要時間的驗證并得到回報。由于企業(yè)市場規(guī)模的限制以及企業(yè)比較樂意承擔沒有模式的經營風險這也是西方企業(yè)發(fā)展對于我國國內企業(yè)的影響。西方利用先進的技術在市場經濟中取的了較大的成功，導致國內對于西方企業(yè)經營模式的模仿。現(xiàn)在的企業(yè)經營模式過多的注重“如何追求技術前沿‘向’如何快速的占領市場需求”雖然這是企業(yè)根本的生產目標。由于西方的企業(yè)主流思想是滿足其在成長過程中沒有滿足過的需求，以達到地位不會被撼動，但是在新興經濟背景下要求企業(yè)的產品必須特別好。從這點看，企業(yè)的商業(yè)模式從專注技術性轉變?yōu)槊嫦蚴袌鲂枨蟮纳虡I(yè)性。商業(yè)模式對于企業(yè)的發(fā)展必不可少。
五、構成商業(yè)模式的基本要素以及創(chuàng)新方向
從查閱資料可知：企業(yè)的領導對于企業(yè)的目標有著系統(tǒng)、明確的計劃。商業(yè)模式最主要的目標就是給企業(yè)帶來實際的價值，使得企業(yè)得以成長、發(fā)展、不斷地提升企業(yè)在市場中的占有率以及競爭力。對如何實現(xiàn)消費者對與更好的生活渴望、企業(yè)的發(fā)展是為客戶提供更好地生活體驗我們查閱了已有的研究。最終發(fā)現(xiàn)以“客戶價值”來描繪“企業(yè)給予客戶的東西”。用“企業(yè)價值”來概括“企業(yè)得到的東西”。使企業(yè)提升得到“資源和能力”。通過分析現(xiàn)有企業(yè)重大的改革劃分為兩種：第一：顯性指向，除了上面的“價值成果”，更多的是“資源和能力”。企業(yè)達到這個目標實施的例如“務實而人性化的人才制度吸引、培養(yǎng)了大批的技術骨干和管理精英”以及“務實而人性化的人才制度”等措施。這些改革措施就是直接指向――“人力資源”。還有的企業(yè)“通過與采購商形成既競爭又合作的態(tài)勢，在交易談判中獲得產品議價能力、產品掌控能力和產品配置的話語權”，明確的指出個關鍵的功能。第二：隱性指向。隱性的指向也大部分是“資源和能力”。企業(yè)在這些變革過程中也非常生動的描繪了企業(yè)不同時期的發(fā)展階段。在之前的商業(yè)模式中，對于一上兩種功能沒有太多的研究，導致企業(yè)只是籠統(tǒng)的商量著企業(yè)的決策。
商業(yè)模式在現(xiàn)在的社會發(fā)展過程中不是一層不變的，相對于這個發(fā)展迅猛的時代，企業(yè)的商業(yè)模式也是需要不斷地創(chuàng)新與發(fā)展。對于如何使企業(yè)在新興經濟背景下創(chuàng)新商業(yè)模式有以下幾點方向：首先，對于企業(yè)來說商業(yè)模式的創(chuàng)新始發(fā)點和影響商業(yè)模式的研究有利于提出更好的商業(yè)模式創(chuàng)新的方法。商業(yè)模式創(chuàng)新的始發(fā)點就是新思想的形成以及對現(xiàn)有問題的重新定義。雖然對于商業(yè)模式創(chuàng)新源頭的觀點不一，但是客戶的主觀價值就是商業(yè)模式創(chuàng)新的始發(fā)點。按照現(xiàn)在的商業(yè)模式的創(chuàng)新僅僅是將客戶主觀的價值當做商業(yè)模式創(chuàng)新的始發(fā)點進行深入的研究分析，并沒有更深入的解析對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的因素。因此，在未來的創(chuàng)新商業(yè)模式過程中應當更加注重影響商業(yè)模式的因素。其次，不斷深入研究商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。只有熟悉商業(yè)模式的創(chuàng)新過程才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的商業(yè)模式的不足以及對新模式的探索，但是現(xiàn)有的文獻對于商業(yè)模式的創(chuàng)新過程并沒有深入的探索。因此，未來的商業(yè)模式的創(chuàng)新應當是更加深入的解析成功的商業(yè)模式所具有的符合企業(yè)在新興經濟背景下的特點。最后，對于商業(yè)模式創(chuàng)新評價以及決策的研究。隨著企業(yè)在新興經濟背景下的商業(yè)模式逐漸被企業(yè)所重視，因此在未來的商業(yè)模式創(chuàng)新的研究過程中，有必要建設一套科學、合理、有效的商業(yè)模式評價的體系以及創(chuàng)新的決策系統(tǒng)。這樣有助于企業(yè)如何解決面對評價現(xiàn)有的商業(yè)模式的效率、效果和商業(yè)模式創(chuàng)新方案可行性，進而降低商業(yè)模式創(chuàng)新的風險性以及提高商業(yè)模式創(chuàng)新的成功率。
六、總結
通過上文對商業(yè)模式的創(chuàng)新以及在新興經濟背景下的企業(yè)商業(yè)模式介紹，以及在未來的企業(yè)發(fā)展過程中對于商業(yè)模式的重視程度不斷地加強的現(xiàn)實情況。開展企業(yè)商業(yè)模式的研究對于企業(yè)的發(fā)展以及提升企業(yè)在市場中的競爭力有著重要的意義，因此在未來的企業(yè)發(fā)展過程中應當不斷探索新的商業(yè)模式用以增強企業(yè)的實力。
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作為新興國家進入全球分工體系的重要途徑，中國企業(yè)整體上處于國際產業(yè)鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經濟工作會議提出促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新首次被提升到國家戰(zhàn)略高度。目前不少央企仍處于產業(yè)鏈、價值鏈的中低端環(huán)節(jié)，培育一批具有國際水平的跨國公司迫在眉睫，不僅僅是轉變經營機制，更多的是要打造適合自身特點的商業(yè)模式，通過這種商業(yè)模式創(chuàng)造更多的價值，這是我們深化國企改革、進行結構調整和創(chuàng)新發(fā)展的目的。近期，我們連續(xù)推出中國人民大學商學院產業(yè)研究中心對商業(yè)模式創(chuàng)新的專題研究，希望能夠為國有企業(yè)的管理者提供有價值的信息。
價值創(chuàng)造的動態(tài)性體現(xiàn)在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業(yè)模式。
在研究商業(yè)模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”
我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式外在各種形態(tài)的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現(xiàn)一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統(tǒng)地把握住關于商業(yè)模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業(yè)模式的本質。同時，人們的商業(yè)模式的觀念是在不斷變化的，并呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，體現(xiàn)為商業(yè)模式的動態(tài)遞進狀態(tài)，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統(tǒng)一狀態(tài)。
理論上說，商業(yè)模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰(zhàn)略觀和協(xié)同觀。其中前三種主導觀念，是企業(yè)視角；第四種觀念，是企業(yè)與外在環(huán)境相融合的整體系統(tǒng)的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現(xiàn)出基于空間和時間變化的動態(tài)發(fā)展狀態(tài)。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態(tài)發(fā)展的規(guī)律性，以期對企業(yè)管理者以啟發(fā)。
對商業(yè)模式動態(tài)性關注不足
商業(yè)模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業(yè)模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業(yè)模式本質的研究在商業(yè)模式的研究中則起到了基礎性和開創(chuàng)性作用，但目前仍有許多不足之處。
1.對商業(yè)模式本質的研究及不足
原磊（2010）將對商業(yè)模式的研究歸納為商業(yè)模式本質、商業(yè)模式體系構成、商業(yè)模式評估手段三個方面。其中，對商業(yè)模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰(zhàn)略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業(yè)內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業(yè)外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。
然而，這些對商業(yè)模式本質的研究都存在忽略商業(yè)模式動態(tài)變化的問題，即忽略了商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展。鐘根深（2006）認為，現(xiàn)有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態(tài)性“大多局限于現(xiàn)象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態(tài)分析”。
基于此，對商業(yè)模式的研究也逐漸轉向了商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業(yè)模式創(chuàng)新，他認為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種“創(chuàng)造性破壞”，通過創(chuàng)新“打破現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)的競爭優(yōu)勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
這些對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究較好地解釋了商業(yè)模式為何創(chuàng)新及如何創(chuàng)新，對商業(yè)模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業(yè)模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業(yè)模式創(chuàng)新解決了商業(yè)模式動態(tài)變化的問題，不如說商業(yè)模式創(chuàng)新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業(yè)模式本質的研究仍然無法回避商業(yè)模式始終處于變化的這一事實。
動態(tài)的商業(yè)模式既與企業(yè)所處的發(fā)展階段緊密相連，也同企業(yè)生產的產品的特點有關。動態(tài)性的商業(yè)模式本質上并不是不同的商業(yè)模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業(yè)模式是依據(jù)什么發(fā)生變化的。
對商業(yè)模式的動態(tài)性關注不足，就導致了商業(yè)模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現(xiàn)為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發(fā)展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發(fā)展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。
2.對商業(yè)模式體系構成的研究及不足
商業(yè)模式本質往往與商業(yè)模式的體系構成緊密相連。商業(yè)模式的體系構成是對商業(yè)模式本質更具體的描述。因此，商業(yè)模式的體系構成是研究商業(yè)模式本質不可回避的問題。
對商業(yè)模式構成體系的研究中，上述缺乏動態(tài)描述的問題依然存在。此外，目前商業(yè)模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業(yè)模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數(shù)量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業(yè)模式本質解釋較為全面的整合類商業(yè)模式構成要素也最多。
這種過于龐大的系統(tǒng)容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業(yè)模式的描述流于寬泛。事實上，對商業(yè)模式體系構成的描述需要以商業(yè)模式本質作為指導，在商業(yè)模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統(tǒng)的商業(yè)模式體系構成。
商業(yè)模式本質
1.商業(yè)模式的價值主張
商業(yè)模式是企業(yè)實現(xiàn)價值的方法和方式，因此商業(yè)模式的變化直接體現(xiàn)為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現(xiàn)的變化。
價值主張的變化即企業(yè)對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業(yè)通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業(yè)的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創(chuàng)造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業(yè)的價值主張便是通過合理的選址為顧客創(chuàng)造價值。價值主張實質上是商業(yè)模式的內涵。
2.商業(yè)模式的時間動態(tài)性
隨著時代的進步、新技術的發(fā)展和企業(yè)本身所處階段的不同，商業(yè)模式始終處于變化發(fā)展之中；此外，隨著企業(yè)本身的產品不同，商業(yè)模式也會有所變化。也即商業(yè)模式本身具有時間上的動態(tài)性與空間上的動態(tài)性。
從時間動態(tài)性的角度而言，不同歷史時期的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業(yè)化初期和二次大戰(zhàn)后一段歷史時期，企業(yè)奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業(yè)開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。
處于不同發(fā)展階段的企業(yè)其價值主張也會有所不同。例如處于發(fā)展初期的企業(yè)，對利潤的追求程度較高，這與其初期規(guī)模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業(yè)的發(fā)展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業(yè)追求的核心。
在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業(yè)的不同發(fā)展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的價值主張也就不斷朝著更高層次發(fā)展，如果大部分企業(yè)都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張。可以說，宏觀的歷史時期和微觀的企業(yè)相互影響也相互發(fā)展。
如果我們聚焦于某一較短時間內的商業(yè)模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業(yè)發(fā)展階段的考慮之中，從而以企業(yè)發(fā)展階段為主要方式，考察商業(yè)模式在時間上的動態(tài)性。
3.商業(yè)模式的空間動態(tài)性
商業(yè)模式的空間動態(tài)性指的是企業(yè)產品的不同，商業(yè)模式也會隨之發(fā)生變化，與時間相對應，我們稱其為商業(yè)模式的空間動態(tài)性。
例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業(yè)的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業(yè)只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業(yè)周轉率高，從而企業(yè)提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業(yè)的價值主張即為不斷提高產品的質量。
4.商業(yè)模式動態(tài)性的進一步探討
商業(yè)模式會隨著時間的發(fā)展而變化，但這一變化不意味著對此前商業(yè)模式的完全否定。這種發(fā)展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業(yè)模式更加適應時代和產品的需要。
顯然，在某一時期存在著處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，這些處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也提供著不同的產品。因此，不同商業(yè)模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業(yè)模式的動態(tài)性提供了便捷。
對企業(yè)而言，商業(yè)模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業(yè)模式創(chuàng)造的價值有高低，商業(yè)模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業(yè)模式時總是包含著價值判斷。價值主張
我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業(yè)的商業(yè)模式的變化情況，也即處于不同發(fā)展階段和提供不同產品企業(yè)的價值主張，并提出未來的發(fā)展方向。二十年問，對商業(yè)模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰(zhàn)略觀、協(xié)同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。
1.盈利觀
以盈利觀為主導的企業(yè)將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規(guī)模與提高銷售量來達到。企業(yè)執(zhí)著追求的是穩(wěn)定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。
從時間上來看，持有盈利觀的企業(yè)主要是處于成長初期的企業(yè)，這些企業(yè)大多規(guī)模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業(yè)難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規(guī)模，因此處于初期的企業(yè)大多實行盈利觀的商業(yè)模式。
從空間上來看，持有盈利觀的企業(yè)大多是一些標準化產品的生產制造型企業(yè)。由于其標準化的性質，因此企業(yè)不需要在研發(fā)上投入太多的精力，這部分企業(yè)大多是生產l生企業(yè)，固定資產投入較大，規(guī)模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規(guī)模經濟性。
在現(xiàn)實中，這種類型企業(yè)并不少見。眾多的中小企業(yè)就是盈利觀的代表，這些企業(yè)雇員不多，規(guī)模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現(xiàn)企業(yè)的成長；而一些生產制造型企業(yè)，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現(xiàn)產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環(huán)節(jié)，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。
2.運營觀
以運營觀為主導的商業(yè)模式，強調企業(yè)需要進行合適的流程、業(yè)務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業(yè)在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發(fā)環(huán)節(jié)。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業(yè)模式，企業(yè)通過強化價值鏈上的某一環(huán)節(jié)某幾個環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。
從時間上來看，持有運營觀的企業(yè)主要是處于發(fā)展期的企業(yè)，這些企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)期，有了較為穩(wěn)定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規(guī)模。此時，企業(yè)擴展市場的規(guī)模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業(yè)便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創(chuàng)造。因此，企業(yè)需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業(yè)自身的資源，并強化價值鏈某一環(huán)節(jié)或某幾個環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。由于企業(yè)此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。
從空間上來看，持有運營觀的企業(yè)大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現(xiàn)在價值鏈環(huán)節(jié)的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業(yè)通過強化設計這一環(huán)節(jié)，提高了產品的價值。
針對商業(yè)模式的研究逐漸以企業(yè)運營為核心，強調企業(yè)需要進行合適的流程、業(yè)務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業(yè)是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業(yè)的價值主張。
良好的運營模式能為企業(yè)帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業(yè)可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業(yè)可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發(fā)展。
在現(xiàn)實中，持有運營觀商業(yè)模式的企業(yè)以許多處于成長期的企業(yè)為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業(yè)模式中，這些企業(yè)度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業(yè)內部流程管理，強化企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發(fā)環(huán)節(jié)，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現(xiàn)了價值的創(chuàng)造。
3.戰(zhàn)略觀
以戰(zhàn)略觀為主導的商業(yè)模式強調企業(yè)除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業(yè)內部的價值鏈條，不同企業(yè)也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發(fā)商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業(yè)不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業(yè)并在適當?shù)臅r候結成聯(lián)盟。此時，企業(yè)主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創(chuàng)造價值。
從時間上來看，處于成熟期的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表。這部分企業(yè)已經完成了內部價值鏈環(huán)節(jié)的塑造，具有相當大的規(guī)模和影響力，此時通過企業(yè)自身已經較難創(chuàng)造更大的價值，因此企業(yè)就需要通過與上下游企業(yè)的聯(lián)系，以幫助自己實現(xiàn)更大的價值創(chuàng)造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發(fā)商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。
從空間上來看，一些規(guī)模化定制性產品的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表，這種企業(yè)大多是一些電腦企業(yè)和技術型企業(yè)。這些企業(yè)生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業(yè)務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業(yè)需要通過外部資源以實現(xiàn)標準化的大規(guī)模生產，而異質性的特點則決定了企業(yè)在利用外部資源時必須結合自身的能力。
無疑，戰(zhàn)略觀的商業(yè)模式也是對運營觀為主導的商業(yè)模式的包含并超越。企業(yè)只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業(yè)展開合作，創(chuàng)造價值。
現(xiàn)實中的大部分知名企業(yè)都以戰(zhàn)略觀主導其商業(yè)模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統(tǒng)，實行運營商的自動補貨，這種聯(lián)合使得企業(yè)關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業(yè)，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業(yè)，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據(jù)價值鏈條最后端的研發(fā)，通過強大的研發(fā)能力，整合前端的制造型企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模化生產。
4.協(xié)同觀
基于協(xié)同觀的商業(yè)模式以系統(tǒng)的視角將許多企業(yè)視為一個商業(yè)系統(tǒng)，此時企業(yè)并不是從自身，而是從整個商業(yè)系統(tǒng)出發(fā)思考企業(yè)的運轉。企業(yè)并不是將外部的資源納入企業(yè)內部，進行價值創(chuàng)造，而是許多企業(yè)自身的資源不斷向外溢流，以實現(xiàn)整個商業(yè)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造。
從時間上看，高度成熟的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表。企業(yè)自身的價值創(chuàng)造已經達到了頂峰，企業(yè)吸收再多的資源也只能形成數(shù)量上的成長，而難以得到突破。此時企業(yè)就將自身納入整個商業(yè)系統(tǒng)中，通過自身的資源和能力使得整個商業(yè)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造最大化。此時，企業(yè)與企業(yè)之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯(lián)合的價值網絡，每個企業(yè)不是孤立地進行價值創(chuàng)造，從某種意義上來說，企業(yè)與企業(yè)之間的關系本身也創(chuàng)造了價值。
從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業(yè)便是這種商業(yè)模式的代表。這些企業(yè)本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現(xiàn)了整個商業(yè)系統(tǒng)價值的提升，為商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造了價值。
協(xié)同觀的商業(yè)模式涵蓋了戰(zhàn)略觀，企業(yè)需要與上下游企業(yè)進行緊密的聯(lián)系，所不同之處在于企業(yè)不是單獨地進行價值創(chuàng)造活動，而是組成一個整體進行價值創(chuàng)造。
現(xiàn)實中，協(xié)同觀主導的商業(yè)模式相對較少，因為較少有企業(yè)能夠發(fā)展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業(yè)實行的就是協(xié)同觀主導的商業(yè)模式，例如埃克森美孚、殼牌石油等，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現(xiàn)整體價值的最大化，但這種協(xié)同觀中仍然包含著不少戰(zhàn)略觀的組成成分，并非純粹的協(xié)同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業(yè)模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業(yè)提供咨詢，幫助其他企業(yè)改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業(yè)，以實現(xiàn)更高的價值創(chuàng)造。
5.對于四種觀念的進一步探討
在這四種商業(yè)模式中，企業(yè)的發(fā)展階段決定了其起步，無論企業(yè)提供何種產品，幾乎所有的企業(yè)在最初都實行以盈利觀為主導的商業(yè)模式，而在此之后，隨著企業(yè)的發(fā)展和產品的分化，商業(yè)模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業(yè)能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：
6.對中國企業(yè)的借鑒
首先，中國的許多企業(yè)的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執(zhí)行時發(fā)生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執(zhí)行力是商業(yè)模式的前提與基礎。
其次，一些中國的大型企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)的商業(yè)模式沒有與自身的規(guī)模和發(fā)展階段相匹配。一些國有企業(yè)在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創(chuàng)收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發(fā)展。如果這些大型企業(yè)能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現(xiàn)更多的價值創(chuàng)造。
最后，一些中國企業(yè)難以實現(xiàn)從戰(zhàn)略觀到協(xié)同觀的跨越。企業(yè)總是不遺余力地從外界爭取更多的資源，而這些資源在企業(yè)內部的運營效率則得不到保障，恰如一個只吃不吐的“貔貅”。事實上，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)只有先予后取，共創(chuàng)共享，才可以使企業(yè)實現(xiàn)更大的價值創(chuàng)造。
企業(yè)商業(yè)模式的內涵
（一）現(xiàn)有文獻對商業(yè)模式的界定不統(tǒng)一
商業(yè)模式的內涵一直缺乏系統(tǒng)的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現(xiàn)象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業(yè)模式定義的關鍵詞進行內容分析發(fā)現(xiàn)，不同定義中包含的要素數(shù)量有3-8個不等。經過統(tǒng)計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經濟模式（11次）、顧客界面/關系（9次）、伙伴關系（7次）、內部基礎設施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業(yè)模式定義可以分為三類：經濟類（將商業(yè)模式看成是企業(yè)的經濟模式，用以揭示企業(yè)“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關注企業(yè)內部流程及構造問題）和戰(zhàn)略類（涉及企業(yè)的市場定位、組織邊界、競爭優(yōu)勢及其可持續(xù)發(fā)展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發(fā)現(xiàn)在所考察的22種商業(yè)模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）、伙伴網絡/角色（7次）、內部結構/關聯(lián)行為（6次）和目標市場（5次）。
商業(yè)模式缺乏收斂的、良好定義的理論構建造成對企業(yè)績效和組織變革研究的非連續(xù)性（George & Bock，2011），結合相關的文獻，本文認為主要有以下原因：
一是商業(yè)模式的概念及其相關研究時間還比較短，商業(yè)模式的概念在學術研究期刊中也只是近年來才出現(xiàn)（Osterwalder等，2005）。
二是商業(yè)模式的概念來源于不同學科，如電子商務、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略、商業(yè)管理、電子經濟學和技術等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎包括資源基礎觀（Resource Based View）、創(chuàng)造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態(tài)能力（Dynamic Capabilities）、戰(zhàn)略網絡（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創(chuàng)造性破壞通常用來解釋企業(yè)為何會從創(chuàng)新模式中獲益（Morris等，2006）；戰(zhàn)略網絡理論用來解釋創(chuàng)造附加值的互補品以何種商業(yè)模式的類型聯(lián)系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。
三是商業(yè)模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發(fā)展中的理論和操作體系，許多概念和內容的新穎部分尚在不斷被挖掘。
四是商業(yè)模式涵蓋內容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經營活動，學者大多從自己熟悉的領域研究商業(yè)模式。盡管研究者對商業(yè)模式缺乏統(tǒng)一的定義，但都知道這個概念對企業(yè)生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。
（二）筆者對商業(yè)模式的界定
Zott & Amit的相關理論在一些頂尖的雜志上發(fā)表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業(yè)模式內涵及理論建構體系來深入分析企業(yè)的商業(yè)模式。Zott & Amit認為商業(yè)模式是在利用商業(yè)機會的過程中，為了創(chuàng)造價值和獲取價值而進行的交易內容、交易結構和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協(xié)作來實現(xiàn)交易。通過案例的反復比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業(yè)模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業(yè)模式中同時出現(xiàn)。其中新穎導向型商業(yè)模式指的是在不同參與者之間采用新的經濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設計新的交易機制；效率導向型商業(yè)模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業(yè)模式來自于活動系統(tǒng)的結構、內容和治理的轉換成本或外部效應；互補型商業(yè)模式指的是將一個系統(tǒng)中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑
（一）企業(yè)重新定義產品/服務推動商業(yè)模式創(chuàng)新
這種模式的創(chuàng)新主要是聯(lián)合更多的參與者和更多的產品/服務為顧客提供更多的溢價。新技術發(fā)展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業(yè)現(xiàn)在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產品或服務組合成的產品能提供單一產品或服務無法比擬的價值，可以使得企業(yè)有更大的定價靈活性。在產品組合中，傳統(tǒng)的觀點認為大多發(fā)生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續(xù)成長。需要注意的是，在選擇組合產品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產品質量或聲譽對自身產品價值造成負面影響。在產品/服務或組合產品/服務確定后，還要根據(jù)的消費行為設計產品/服務的規(guī)格、產品/服務的使用標準和使用規(guī)范、消費流程、消費仲裁糾紛規(guī)定以及索賠程序和金額等。
（二）企業(yè)構建新的收入方式推動商業(yè)模式創(chuàng)新
隨著市場的發(fā)展，收入模式的來源呈現(xiàn)多樣化，不再是傳統(tǒng)的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產品收費到主產品免費、附加產品收費。電子商務企業(yè)比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網上支付、發(fā)行Q幣、廣告等獲得收益，其相關收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現(xiàn)在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規(guī)模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張—銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉作他用—進一步規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—進一步規(guī)模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現(xiàn)金”的體系循環(huán)，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當中提高了蘇寧的收益。
（三）挑選合適的價值活動執(zhí)行者推動商業(yè)模式創(chuàng)新
Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執(zhí)行價值活動，不同的主體執(zhí)行價值活動也會帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如格萊珉銀行的治理創(chuàng)新，相比較傳統(tǒng)的銀行，該銀行在設計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創(chuàng)新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設：誰來挑選這些價值活動執(zhí)行者？商業(yè)模式創(chuàng)新需要運營、工程、市場、銷售和財務等各個部分的參與與交互，而且商業(yè)模式創(chuàng)新可能會涉及到部分部門或全部部門職責和利益再調整，因此組織中職能型領導是無法挑選合適的價值活動執(zhí)行者，他們缺乏必要的權威。公司的CEO非常適合于這個任務，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執(zhí)行者也存在一定的困難。特別是家族型企業(yè)在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關系，這將會大大影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新績效。
結論
不斷創(chuàng)新商業(yè)模式以試圖從傳統(tǒng)被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業(yè)模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式將會得較好的利潤并有可能成為行業(yè)領導者；而對商業(yè)模式不關心的企業(yè)遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態(tài)，成為其它模式的一個棋子。因此，企業(yè)若想保持持久的競爭力，必須從交易內容、交易結構和交易機制方面尋求創(chuàng)新的可能。新的商業(yè)模式或現(xiàn)有模式的修改，通常會導致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復制，它們可以為先驅者提供更高回報的機會，直至他們創(chuàng)新的特性被復制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構筑商業(yè)模式的模仿壁壘，在選址的時候將商店開在眾人忽視的小鎮(zhèn)，因為選擇的小城鎮(zhèn)太小以至于不能支持類似規(guī)模的商店；隨后通過大量的折扣、創(chuàng)新和精益的采購以及IT系統(tǒng)發(fā)展成為全國性大品牌，使得其商業(yè)模式很難被模仿。
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內容摘要：商業(yè)模式是利益相關者的交易結構，其構成要素也應基于交易結構。本文梳理、回顧了主要學者在商業(yè)模式構成要素上的定
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互聯(lián)網；商業(yè)模式；產業(yè)鏈；消費者贏利
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）09-0028-03
“商業(yè)模式”（Business Model）這個概念始見于20個世紀50年代，1990年以后開始流行。它是為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成的一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，它通過提品和服務使系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標。簡單的說就是企業(yè)通過什么途徑或方式賺錢。
一、商業(yè)模式的本質
商業(yè)模式從全新的角度考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新的理論和操作體系，涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關系、收入方式等幾乎一切活動。《中國商業(yè)評論》將商業(yè)模式定義為：企業(yè)經營的環(huán)境、企業(yè)需要實現(xiàn)的財務目標，以及在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統(tǒng)的設計，用于衡量和打造一個企業(yè)的健康狀況和贏利方法。是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心，其價值不僅包含創(chuàng)造的利潤價值，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值。雖然商業(yè)模式已經受到商業(yè)界和學術界的普遍關注，但是目前商業(yè)模式的概念還沒有一個統(tǒng)一的定義。
商業(yè)模式是企業(yè)的經營模式，它的本質就是讓企業(yè)能夠獲得利潤的方式，與之關聯(lián)的要素有收入來源、定價標準、成本和產量等等。它是一個包含多個方面的復合概念。從管理過程來看，商業(yè)模式的本質就是詳細的經營戰(zhàn)略，是經過精心策劃的優(yōu)化實施的企業(yè)經營策略。而從企業(yè)的經營活動看，商業(yè)模式則是在一定的時期內商業(yè)各要素相互作用的內在機制和聯(lián)系方式，利益關聯(lián)方的均衡狀態(tài)。
二、互聯(lián)網時代商業(yè)模式的特點
作為一種新的理念，商業(yè)模式就是企業(yè)成敗的關鍵所在。而在互聯(lián)網時代，企業(yè)和用戶的信息主動權發(fā)生了根本變化，傳統(tǒng)經濟下，信息不對稱的主動權主要掌握在企業(yè)手中，企業(yè)生產什么，用戶將必須被動接受什么。而在互聯(lián)網時代，主動權移位到了用戶手里，用戶不再被動地接受企業(yè)的產品，而是有選擇地選擇自己需要的產品。企業(yè)必須跟隨時代的變化而變化，如果企業(yè)不能適應時代，就只能被拋棄。在互聯(lián)網時代，企業(yè)必須有自己的適應于互聯(lián)網時代的商業(yè)模式。
1.產品的生產從制造到定制的轉變
互聯(lián)網時代的制造不是傳統(tǒng)意義上得制造，而是有訂單的制造，從過去大規(guī)模的制造到大規(guī)模定制。曾經一度，世界對中國企業(yè)的評價就是大規(guī)模制造，中國企業(yè)的競爭力就體現(xiàn)在靠廉價的勞動力進行大規(guī)模的制造。但是進入互聯(lián)網時代以后，大規(guī)模的制造已經逐漸地失去市場，企業(yè)與用戶之間信息不對稱的主動權掌握在了消費者的手中，這個時代，不是以企業(yè)為中心的時代，而是變成了以用戶、以消費者為中心的時代，這是根本性的變化。如果企業(yè)不能改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造的舊模式來運營和營銷，那就一定會被市場淘汰。
2.產品的營銷從廣告到體驗的轉變
傳統(tǒng)的營銷方式是用“價格+廣告”來賣產品，而互聯(lián)網時代則開始靠以用戶體驗為中心的賣服。傳統(tǒng)模式的優(yōu)勢就是價格適中，鋪天蓋地的廣告圍攻消費者。互聯(lián)網時代給用戶帶來的非常重大的兩個變化：一個是移動服務，一個是社交網絡。移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的都不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。這就需要企業(yè)動態(tài)的服務用戶的需求。這種以用戶體驗為中心的賣服務將企業(yè)和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。也就是說，企業(yè)必須做到信息對稱才行，這就要求企業(yè)必須進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。
中國企業(yè)的低成本時代已經徹底終結，中國企業(yè)“轉型升級”迫在眉睫。對于中國企業(yè)來說，沒錢不是失敗，沒有商業(yè)模式才是真正的失敗。唐駿在研究了比爾?蓋茨的商業(yè)模式后才發(fā)現(xiàn)自己與蓋茨的差距。李彥宏認為百度早期的商業(yè)模式不切實際，當他在推出了自己獨立的搜索網站并改進商業(yè)模式之后，才成就了現(xiàn)在的輝煌。馬化騰要把所有互聯(lián)網商業(yè)模式都納入騰訊，可口可樂的經久不衰，NBA的銳不可當，都源于它們找到了最有價值的商業(yè)模式。
三、互聯(lián)網時代商業(yè)模式的創(chuàng)新
1.海爾集團的專注服務
海爾集團的市場占有率在國有品牌中居于首位，而這主要歸功于海爾的商業(yè)模式。海爾在互聯(lián)網時代的新型商業(yè)模式可以歸結為三個“一”，即一種商業(yè)模式、一套機制、一張表，而這三個“一”的核心就是創(chuàng)新商業(yè)模式，專注服務。
一個商業(yè)模式，就是“人單合一”的商業(yè)模式創(chuàng)新。人是海爾員工，單是用戶需求。員工的創(chuàng)新和用戶的需求合而為一，緊密相連。在實施這個商業(yè)模式的過程中，海爾首先進行了組織機構的創(chuàng)新――員工在最上面，領導在最下面，這種組織機構使領導從過去對員工的指揮者和監(jiān)控者變成了員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。
一個機制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用戶接觸，直接滿足用戶需求。把小公司做大，就是給小公司充分授權，再小的公司也可以自主創(chuàng)造滿足用戶需求，而不需要一級一級的請示和匯報等待審批，可以在第一時間滿足用戶的要求。
一張表就是戰(zhàn)略損益表，這張表包括資產負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，并且把這些表轉換到每個人身上去。這張表的顯著特點就是事后才能知道的利潤讓它提前知道。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費用=利潤，關系非常清楚，但這個關系是事后的，傳統(tǒng)損益表只是財務上的結果，而戰(zhàn)略損益表涉及到用戶和員工，把利潤和損失提前，讓每一名員工心里清楚自己創(chuàng)造的價值和實現(xiàn)的利潤，它的出發(fā)點和落腳點都是利潤和服務。
2.超級女聲客戶價值鏈的和諧與共振
超級女聲是湖南衛(wèi)視2004年開始舉辦的針對女性的大眾歌手選秀賽，賽事接受任何喜歡唱歌的女性個人或組合的報名。其顛覆傳統(tǒng)的一些規(guī)則，使它受到了許多觀眾的喜愛，商業(yè)價值巨大。比賽結束中和比賽后，超級女聲品牌產業(yè)鏈不斷延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、通告、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產業(yè)形成一個巨大的、長長的娛樂產業(yè)價值鏈，保守估計，它每年帶動的產值將超過4億元。隨著超級女聲的成功，也帶動了國內大批量的選秀節(jié)目產生，如我型我秀、加油好男兒、快樂男聲等等。超級女聲所帶來的輻射效應所創(chuàng)造的商業(yè)價值每年遠不止4億元。其商業(yè)模式的亮點就在于其客戶價值鏈的和諧和共振。
從產業(yè)鏈角度看，超級女聲的運營商、贊助商和湖南衛(wèi)視形成了一個針對同一目標消費群體，即喜愛音樂希望通過選秀實現(xiàn)自己愿望的少女和喜愛明星的廣大青少年進行服務的產業(yè)鏈，并且獲取利潤，實現(xiàn)價值。運營商、贊助商和湖南衛(wèi)視三者之間相互依存、優(yōu)勢互補，是一個不可分割的整體。在運營商、贊助商和湖南衛(wèi)視的共同作用下，超級女聲形成了獨特而強大的競爭力。
3.海爾模式與“超女”模式的比較分析
世界管理學大師彼得?德魯克說過：“21世紀企業(yè)間的競爭已經不是產品與價格之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”不管是海爾的專注服務還是“超女”的超級客戶價值鏈，都體現(xiàn)出中國企業(yè)在互聯(lián)網時代的商業(yè)模式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三個方面。
第一，以消費者為立足點和出發(fā)點。客戶就是上帝，他們購買產品，企業(yè)的一切利潤都來自客戶，來自消費者。科學合理的商業(yè)模式需要對客戶的需求和偏好有深刻的認識和理解，并且必須有一定規(guī)模的客戶群和忠誠度才能滿足企業(yè)的生產需要。好的商業(yè)模式首先必須把握客戶的需求，海爾分析消費者的需求，賣得時精致的服務；超級女聲準確地把握消費者的心理和偏好，超級女聲的成功說明真正引人注目的節(jié)目是那些觀眾參與度高、互動性強的節(jié)目。準確的把握消費者的心理，根據(jù)消費者的需要設計的商業(yè)模式才有成功的可能。
第二，以產品和服務為核心。企業(yè)的產品和服務是企業(yè)獲取利潤，贏得顧客的關鍵所在。它要求商業(yè)模式不僅要為企業(yè)創(chuàng)造價值和利潤，更重要是還要為消費者創(chuàng)造價值和利益，保證客戶價值的最大化，并且穩(wěn)定和不斷地發(fā)展客戶。海爾和“超女”的成功就在于它的商業(yè)模式能夠統(tǒng)籌企業(yè)利益和消費者利益之間的結構關系，在產業(yè)價值鏈角度進行價值的最大整合，形成了高效率的管理和運行機制，找到了適應市場發(fā)展和消費者利益的贏利模式。通過自己的產品和服務提高了企業(yè)的核心競爭力，最終形成適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。
第三，以創(chuàng)造最大利潤為終極目的并保證利潤來源的穩(wěn)定。任何一種成功的商業(yè)模式都需要遵循五步法則：第一步，找到未被滿足的需求；第二步，戰(zhàn)略定位，確定價值主張；第三步，建立贏利模型；第四步，價值鏈整合，形成核心競爭力；第五步，正確的實現(xiàn)形式。中國企業(yè)與跨國企業(yè)的根本差別也是致命的差別就在于：中國企業(yè)普遍缺乏對利潤提升的研究與思考，在經營過程中過多關注過程、過多追求規(guī)模，過于重視銷售量，重視市場份額，重視顯性成本，而忽略隱性成本。海爾和“超女”的成功在于他們采取的了合理的商業(yè)模式。首先是確認結構性客戶，發(fā)掘并進入利潤區(qū)，全力對準最有價值的顧客，全面開展客戶體驗，抓住客戶偏好，持續(xù)與客戶溝通；然后是在生產經營中最大化降低成本，控制價值鏈和供應鏈；并且和客戶建立起情感的紐帶，利用品牌、專利、版權、速度優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢持續(xù)占有市場。
四、結語
商業(yè)模式的成功與否決定了企業(yè)的興衰。商業(yè)模式的實現(xiàn)手段有產品經營、品牌經營、資本經營、人才經營；實現(xiàn)途徑包括虛擬的和實體的；實現(xiàn)渠道有直供式、總式、聯(lián)銷體式、倉儲式、專賣式和分公司制等；實現(xiàn)載體有產品（包括服務）、品牌、標準、理念等多個方面。失敗的企業(yè)大體相似，成功的企業(yè)各有千秋。企業(yè)的失敗原因無外乎資金、人才、戰(zhàn)略、執(zhí)行等等。而企業(yè)的成功之路卻各不相同，百度的競價排名、蒙牛的事件營銷、國美的多成分系統(tǒng)模式、海爾的專注服務、聯(lián)想的多元經營、李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯(lián)營等等……每個成功的企業(yè)，其成功之處就在于他們都找到了適合自己發(fā)展的獨特的經營思路和商業(yè)模式，并不斷隨著經營環(huán)境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業(yè)模式，始終以客戶為立足點和出發(fā)點、以產品和服務為核心、以創(chuàng)造最大利潤為終極目的。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業(yè)模式。
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關鍵詞：物流企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新；動態(tài)環(huán)境；企業(yè)績效
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-148X（2017）03-0001-07
計算機技術和“互聯(lián)網+”的發(fā)展，驅使著眾多傳統(tǒng)物流企業(yè)不斷創(chuàng)新，以尋求適合自身的商業(yè)模式。物流企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新是圍繞著企業(yè)對環(huán)境的適應性而展開的資源和能力優(yōu)化組合的過程[1]，商業(yè)模式創(chuàng)新為物流企業(yè)帶來了新的機遇和競爭優(yōu)勢。物流企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新建立在一定的系統(tǒng)穩(wěn)定之上，而物流企業(yè)成長的穩(wěn)定性是受到外界動態(tài)環(huán)境干擾而做出的適應性調整，研究動態(tài)環(huán)境對物流企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的影響作用至關重要。本文將5年作為企業(yè)成長的分界線（創(chuàng)立不足5年的企業(yè)稱之為后創(chuàng)企業(yè)，超過5年的企業(yè)稱為成熟企業(yè)），分析內外部環(huán)境變化對于物流企業(yè)在不同發(fā)展階段商業(yè)模式創(chuàng)新的影響。
一、變量界定和研究假設
（一）概念的界定和測量指標的選取
1.環(huán)境因素
互聯(lián)網的發(fā)展使得物流企業(yè)所處的環(huán)境很不穩(wěn)定，商業(yè)模式的發(fā)展或創(chuàng)新需要物流企業(yè)與輔助組織、競爭對手、環(huán)境相適應[2]，而環(huán)境分析是物流企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要條件和前提[3-5]，因為物流企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新受內外多個因素整合的影響。
（1）外部環(huán)境因素。根據(jù)眾多學者的研究，影響商業(yè)模式創(chuàng)新的外部環(huán)境因素主要包括市場環(huán)境、技術推動、社會環(huán)境和經濟環(huán)境等，本文將外部環(huán)境因素歸納為五個方面：①行業(yè)環(huán)境，指企業(yè)所處行業(yè)的政策環(huán)境和競爭程度兩個方面，它們的共同作用形成了企業(yè)的創(chuàng)新文化；②本土環(huán)境，指企業(yè)所處區(qū)域的文化、需求等；③技術推動，分為基礎技術（如網絡技術和信息技術等）和企業(yè)服務所需的專業(yè)技術；④消費者需求，指被市場發(fā)現(xiàn)的需求和未被發(fā)現(xiàn)的需求；⑤資本市場，指社會資本和股權資本的投入。具體的測量量表如表1所示。外界環(huán)境的變化在很大程度上使物流企業(yè)的現(xiàn)有商業(yè)模式難以立足，或失去原有的價值，物流企業(yè)需要把握外界環(huán)境因素變化帶來的機遇，實施創(chuàng)造價值新策略且進行商業(yè)模式的變革。
（2）內部環(huán)境因素。物流企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新在受到外部環(huán)境因素影響的同時，也受到內部環(huán)境因素的影響，是一個內外部因素相互作用的結果。商業(yè)模式的進化不僅與外部環(huán)境因素有關，還與組織內部的生物系統(tǒng)以及要素的相互關系、相互作用有關，既體現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰、適者生存，更體現(xiàn)了自組織作用的結果[10]。因此，本文將內部環(huán)境因素概括為三個方面：①企業(yè)家精神，指企業(yè)決策者的主張、風格和思維是影響的主要因素之一；②團隊進化，指組織內部成員的學習和識別能力；③企業(yè)文化，指企業(yè)內部的氛圍、企業(yè)制度及戰(zhàn)略目標等。具體的測量量表如表2所示。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)通過對戰(zhàn)略方向、運營結構以及經濟邏輯等內部的相關變量進行定位和整合，尋找出適合自身發(fā)展的模式以維持競爭力或創(chuàng)新的活動過程，具體包括交易內容、交易主體、交易方式和交易定價，也就是和誰參與交易，交易什么，怎么交易以及收支問題的全過程，而完成這些交易需要一定的方式和方法來支撐，這就是模式[15]。當前的創(chuàng)新活動是由新理念推動的，這種新理念不僅僅是由新技術或者新科技所觸動的，也可能是基于人們生活上的欲望所引發(fā)的[16]，本文將商業(yè)模式定義為：企業(yè)為了創(chuàng)造新價值，并可從中獲利而建立的與利益相關者關聯(lián)的動態(tài)生態(tài)系統(tǒng)，它包含動態(tài)價值（D：Dynamic Value）和相對靜態(tài)價值（S：Static Value）兩個方面，其中動態(tài)價值由新理念和團隊進化要素構成，相對靜態(tài)價值由關鍵資源能力、業(yè)務系統(tǒng)和盈利模式三個要素構成。對于動態(tài)價值中涉及的新理念和團隊進化受人的主觀影響因素大，本文已將這兩方面歸于內部環(huán)境因素中說明，主要針對商業(yè)模式的創(chuàng)新，從相對靜態(tài)價值的三個要素進行。
（1）關鍵資源能力重構。為了讓企業(yè)的商業(yè)模式有效地運轉，從而滿足新理念價值的重要因素，包括原材料資源、人力資源、知識資源、金融資源等各種有形和無形的內外部資源，這些資源可以是自有的，也可以是租借的或者其他合作伙伴的。本文從內部資源利用和外部資源利用兩方面進行測量，具體測量量表如表3所示。
（2）業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新。它反映了企業(yè)與內外部各利益相關者之間的交易關系，主要有角色、關系和架構三部分組成。業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心，高效的業(yè)務系統(tǒng)不僅可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也可能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文從價值鏈和價值網方面進行測量，具體測量量表如表4所示。
3.市場價值
物流企業(yè)的市場價值是描述企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式是否取得績效最直觀的依據(jù)，包括企業(yè)的資金時間價值和持續(xù)發(fā)展的能力。企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不一定表現(xiàn)為當期的盈利，也可以是對于未來增值的預期，總的來說是對于企業(yè)利益相關者都能獲得滿意的回報。本文從內部流程、團隊成長、財務、市場占有率方面進行測量，具體測量量表如表6所示。
（二）研究假設與模型構建
本文以5年為界限，將物流企業(yè)分為后創(chuàng)企業(yè)（成立不足5年）和成熟企業(yè)（成立超過5年），并對后創(chuàng)企業(yè)的假設用Ma1-Ma11表示，對成熟企業(yè)的假設用Mb1-Mb11表示。
1.環(huán)境因素和商業(yè)模式創(chuàng)新
（1）外部環(huán)境因素和商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)外部動態(tài)的環(huán)境使企業(yè)處于隨時間變化的動態(tài)系統(tǒng)之中，當外界環(huán)境變化時，企業(yè)必須抓住機會運用已有的能力或者O計新的商業(yè)模式，對現(xiàn)有的關鍵資源能力、業(yè)務系統(tǒng)和盈利模式進行調整、甚至變革，以適應外部環(huán)境的變化。一般行業(yè)內良好的環(huán)境可以增強企業(yè)創(chuàng)新或者變革的動力，使得企業(yè)保持持續(xù)競爭力。技術的推動使企業(yè)與其他行業(yè)的融合變得可行，以此來發(fā)現(xiàn)潛在的消費需求，通過一定的資本運作來實現(xiàn)變革商業(yè)模式的活動。不管是對后創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)來說，外界環(huán)境的變化都有可能促進企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。因此，提出如下假設：
假設1：行業(yè)環(huán)境對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影響（Ma1，Mb1）。
假設2：本土環(huán)境對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影響（Ma2，Mb2）
假設3：技術推動對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影響（Ma3，Mb3）。
假設4：消費者需求對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影（Ma4，Mb4）。
假設5：資本市場對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影響（Ma5，Mb5）。
（2）內部環(huán)境因素和商業(yè)模式創(chuàng)新。物流企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新需要由新理念來引導，而新理念的產生通常是由企業(yè)家對于生活的欲望或者新產品或技術的觸動而產生的。為了實現(xiàn)這種新理念，企業(yè)就需要從領導層到執(zhí)行層進行適應性變革，企業(yè)進行這種團隊變革需要形成共同學習、知識共享的氛圍。無論企業(yè)處于何種階段，內部環(huán)境的變化對于企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新都將注入新的生機和活力。因此，提出如下假設：
假設6：企業(yè)家精神對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影響（Ma6，Mb6）。
假設7：團隊進化對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影響（Ma7，Mb7）。
假設8：企業(yè)文化對商業(yè)模式創(chuàng)新有正向影響（Ma8，Mb8）。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新和市場價值
（1）關鍵資源能力重構和市場價值。物流企業(yè)的關鍵資源包括有形資源和無形資源，企業(yè)在進行整合時要對自身的有形資源進行優(yōu)化利用，特別是人力資源，要做到人盡其用；同時，也要對外部可利用資源進行整合，做到物盡其用，并與外部客戶形成良好的合作關系，共享企業(yè)間的相關資源，取長補短、共創(chuàng)市場價值，實現(xiàn)共贏。因此，提出如下假設：
假設9：關鍵資源能力重構對市場價值的實現(xiàn)有正向影響（Ma9，Mb9）。
（2）業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新和市場價值。業(yè)務系統(tǒng)的創(chuàng)新不僅包括企業(yè)內部價值鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，也包含與企業(yè)相關聯(lián)的價值網的創(chuàng)新。在當前客戶多樣化、個性化要求的前提下，物流企業(yè)需要進行的是改善單一的物流服務，而向客戶提供一整套的解決方案，并要形成與客戶共進退的關系。另外，互聯(lián)網和信息技術的發(fā)展使企業(yè)間的邊界越來越模糊，物流企業(yè)不僅僅要依靠自身的力量而獲得發(fā)展，還要善于協(xié)同利益網絡中的相關成員，學會取長補短，增加企業(yè)的核心能力，繼而共創(chuàng)市場價值。因此，提出如下假設：
假設10：業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新對市場價值的實現(xiàn)有正向影響（Ma10，Mb10）。
（3）盈利模式創(chuàng)新和市場價值。盈利模式是企業(yè)在一定環(huán)境下通過加強原有業(yè)務增長點或發(fā)展?jié)撛诶麧檨碓磥韺崿F(xiàn)企業(yè)市場價值的方式和途徑。物流企業(yè)現(xiàn)行的盈利來源主要是倉儲服務、運輸服務和配送服務等一些傳統(tǒng)的利潤點，隨著互聯(lián)網環(huán)境的變化，電子商務平臺的興起為物流企業(yè)提供新的發(fā)展機遇，通過為電商提供物流服務，提高客戶的響應速度，通過相關的物流金融服務為客戶提供相關的增值服務，從而實現(xiàn)企業(yè)的市場價值。因此，提出如下假設：
假設11：業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新對市場價值的實現(xiàn)有正向影響（Ma11，Mb11）。
通過以上的分析，提出本文的理論模型，如圖1所示。
圖1理論模型
二、實證研究設計
（一）問卷設計及研究樣本獲取
本文的資料主要通過問卷調查獲得，發(fā)放形式采用實地考察訪談以及電子郵件，調查對象主要為物流企業(yè)的管理人員以及相關的專業(yè)人士。調查的主要內容包括問卷填寫說明、基本信息、具體測量量表，分為內外部環(huán)境因素（包括行業(yè)環(huán)境、本土環(huán)境、技術推動、消費者需求、資本市場、企業(yè)家精神、團隊進化和企業(yè)文化）、商業(yè)模式創(chuàng)新（包括關鍵資源能力重構、業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新以及盈利模式創(chuàng)新），以及市場價值十二大測量量表。所有題項的測量均采用Likert5級量表編制而成，從1到5分別表示為非常不認可、不認可、不確定、認可、非常認可。此問卷共發(fā)放500份，回收396份，剔除一些有明顯錯誤和不完整的問卷后共回收312份問卷。回收率為792%，有效回收率為624%。從被調查者的職位來看，高層管理者占189%，中層管理者占397%，基層管理者占260%，專業(yè)人員占154%；從被調查者的最高學歷來看，專科及以下占301%，本科占535%，碩士及以上占163%；在被調查的企業(yè)中，國有企業(yè)占263%，民營或私營企業(yè)占436%，合資企業(yè)占186%，外資企業(yè)占115%；從被調查企業(yè)的成立年限上來看，有484%的企業(yè)成立年限不超過5年，有516%的企業(yè)成立年限超過5年，樣本中成立年限不超過5年和5年以上的企業(yè)基本上各占一半，保證樣本數(shù)據(jù)具有代表性。
（二）樣本信度和效度分析
1樣本信度分析
本文采用SPSS190統(tǒng)計軟件進行分析，信度分析可檢驗所測結果的一致性和穩(wěn)定性。本文采用Cronbach α系數(shù)進行檢驗，一般認為α系數(shù)界于065至07之間是最小可接受值，其值越接近1表示信度越高。SPSS的分析Y果如表7所示。從中可以看出，各量表的α系數(shù)值均高于065，說明本研究的樣本具有較好的信度。
2.樣本效度分析
效度分析可以檢驗測量量表實際反映測量理論的程度，效度分析通常分為建構效度分析和內容效度分析，而建構效度（又稱為構念效度）是眾多學者常用的效度分析方法，主要是采用因素分析的方法進行測量，考察每個因子相對應變量的平均提取方差（AVE）和構念信度，繼而來衡量測量表的效度，如果平均提取方差值大于05，構念信度的值大于07，說明樣本具有較好的效度。SPSS的分析結果如表8所示。
（三）測量模型的適配度分析
適配度分析可以檢驗樣本數(shù)據(jù)與路徑分析的模型圖是否適配，本文運用AMOS210對模型的各種擬合度指數(shù)進行驗證，其結果表明所假設模型與樣本數(shù)據(jù)具有良好的擬合度，具體數(shù)據(jù)如表9所示，可以通過假設模型分析各個潛變量之間的關系。
（四）假設檢驗
本文運用AMOS190將相關數(shù)據(jù)代入運算，分別分析影響因素對商業(yè)模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新對市場價值的路徑系數(shù)及相應的P值，其結果見表10。通過驗證分析可以得出假設除了Ma2、Ma8、Mb7未得到驗證，其他假設均得到了驗證：即對5年以下的企業(yè)，本土環(huán)境對商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用不明顯，企業(yè)文化對商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用；對5年以上的企業(yè)，團隊進化對商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用。
三、研究結果分析與討論
（一）后創(chuàng)企業(yè)分析
1環(huán)境因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響
對于外部環(huán)境因素來說，Ma1、Ma3、Ma4、Ma5假設都得到了驗證，而Ma2的假設未得到驗證，即本土環(huán)境對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響不顯著，其原因可能是后創(chuàng)企業(yè)成立年限較短，對于當?shù)氐沫h(huán)境或文化氛圍還不熟悉，創(chuàng)新的來源更多的是來自于行業(yè)環(huán)境或技術推動等其他外界環(huán)境因素的驅動，致使本土環(huán)境對于后創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用不顯著。
對于內部環(huán)境因素來說，除了Ma8未得到驗證，Ma6、Ma7假設都得到了驗證，也就是說對于后創(chuàng)企業(yè)而言，企業(yè)家精神和團隊進化對于商業(yè)模式新具有正向作用，而企業(yè)文化對于商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用不顯著，其原因可能是后創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化在公司成立之初并未形成，或者所形成的文化理念不穩(wěn)定，并不能對企業(yè)創(chuàng)新形成指導作用，致使企業(yè)文化對后創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用不顯著。
另外，比較通過驗證的環(huán)境因素可以看出對商業(yè)模式創(chuàng)新正向作用最大的是行業(yè)環(huán)境（β=0541），其次是消費者需求（β=0359）、技術推動（β=0272）、資本市場（β=0253）、企業(yè)家精神（β=0234）和團隊進化（β=0132）；對于后創(chuàng)企業(yè)來說，外界環(huán)境因素對于其商業(yè)模式創(chuàng)新的正向影響作用，大于內部環(huán)境因素對其商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新對市場價值實現(xiàn)的影響
關鍵資源能力重構、業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新和盈利模式創(chuàng)新對企業(yè)市場價值的實現(xiàn)具有顯著的正向作用，且業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新對市場價值的實現(xiàn)作用最大（β=0324）。因此，對于后創(chuàng)企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新對于企業(yè)獲得競爭力、創(chuàng)造市場價值具有促進作用，特別是要重視業(yè)務系統(tǒng)的創(chuàng)新。
（二）成熟企業(yè)分析
1.環(huán)境因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的關系討論
對于外部環(huán)境因素來說，Mb1、Mb2、Mb3、Mb4、Mb5均得到了驗證，即行業(yè)環(huán)境、本土環(huán)境、技術推動、消費者需求和資本市場對成熟企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新都有顯著的正向作用，成熟企業(yè)可以更好地從外界環(huán)境中的得到創(chuàng)新驅動力。對于內部環(huán)境因素來說，除了Mb7未得到驗證，Mb6、Mb8假設都得到了驗證，即團隊進化對于成熟企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新正向作用不顯著，原因可能是成熟企業(yè)內部的企業(yè)文化已經形成且趨于穩(wěn)定，企業(yè)內部的成員再學習、再創(chuàng)新都是在限定的范圍內進行的創(chuàng)新，可能并未引起公司的重視，致使成熟企業(yè)的團隊進化對商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用不顯著。
此外，通過比較對商業(yè)模式創(chuàng)新正向作用顯著的內外部因素，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家精神對商業(yè)模式創(chuàng)新的正向作用最大（β=0435），其次是企業(yè)文化（β=0374），而外部因素中作用大小順序分別為消費者需求（β=0258）、行業(yè)環(huán)境（β=0231）、本土環(huán)境（β=0186）、技術推動（β=0165）和資本市場（β=0124）；對于成熟企業(yè)，內部環(huán)境因素的作用要大于外部環(huán)境因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用。
2.商業(yè)模式創(chuàng)新對市場價值實現(xiàn)的關系討論
Mb9、Mb10、Mb11的假設均得到了驗證，即關鍵資源能力重構、業(yè)務系統(tǒng)創(chuàng)新和盈利模式創(chuàng)新對企業(yè)的市場價值實現(xiàn)都有顯著的正向作用。因此，對于成熟企業(yè)來說仍要重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從模式創(chuàng)新中重獲市場競爭力。
四、啟示與展望
商業(yè)模式創(chuàng)新在動態(tài)環(huán)境中對企業(yè)市場價值的增值起中介作用，且外部環(huán)境因素對后創(chuàng)企業(yè)的正向影響大于內部環(huán)境對其的作用，而內部環(huán)境因素對成熟企業(yè)的正向影響大于外部環(huán)境對其的作用。因此，可以得到物流企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實踐的幾點啟示：
第一，善于利用外部機遇進行商業(yè)模式創(chuàng)新。特別是對于初創(chuàng)企業(yè)，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時要善于利用當前的政策形勢進行企業(yè)革新，在互聯(lián)網+盛行的時代要充分利用相關物流技術創(chuàng)新帶來的機遇，開發(fā)創(chuàng)新性產品、改進服務方式，從而推動商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)市場價值增值。
第二，充分挖掘內部潛在價值進行商業(yè)模式創(chuàng)新。無論是初創(chuàng)企業(yè)或是成熟企業(yè)，在關注外界環(huán)境變化的同時要充分挖掘內部員工和企業(yè)家的創(chuàng)新潛力，從企業(yè)上層領導到下層員工一起形成主動學習、知識共享的創(chuàng)新文化環(huán)境，從而改善或重塑物流企業(yè)商業(yè)模式，實現(xiàn)企業(yè)市場價值的增值。
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An Analysis of the Relationship between Dynamic Environment and Logistics Enterprise
Performance based on Business Model Innovation
WANG Li1，MA Sheng-ming1，LI Ying2
（1. School of Economics and Management， Jiangsu University of Science and Technology， Zhenjiang 212003，
China； 2. Jiangsu Suya Jincheng Certified Public Accountants Co.， Ltd.，Zhenjiang 212050， China）
身邊有很多的高管和準高管，或者職業(yè)經理人，有很多在觸碰到“天花板”時就毅然選擇創(chuàng)業(yè)，但是開始頭幾次嘗試幾乎都是失敗的，思考為什么？當然，從長遠來看，將來肯定有很多還是會有大成的，但是這里差不多是就眼前的代價來討論。
觸發(fā)這個思考的對立面是很多沒有高級職業(yè)背景的“土人”創(chuàng)業(yè)有很多都成功了，比如在淘寶上開個店，或者和親戚開郊區(qū)小超市，或者當個小工頭，或者做個外貿業(yè)務員搞點“飛單”，或者找個“大哥”掛靠著混……，基本都還可以發(fā)展，或者小有成就。為什么？是職業(yè)高管不如“土人”嗎？
一個項目成功與否的關鍵有三條法則：商業(yè)模式、管理運營、營銷推廣。這個三條適合于所有的項目，從路邊的早餐店到世界五百強企業(yè)。也正是這三條法則，決定了剛剛創(chuàng)業(yè)的高級職業(yè)經理人的初期創(chuàng)業(yè)，如果搞明白了，未來可以成功，如果依然不明白，那么繼續(xù)交“學費”。
有很多福建、浙江老板在沒有規(guī)模之前，不懂營銷，不懂管理，但是成功了，因為他們有好的商業(yè)模式，商業(yè)模式是決定一個項目是否有生命力的根基，營銷和管理只能是畫龍點睛。
很多高級職業(yè)經理人，即便是HP中國區(qū)總裁孫先生，即便有輝煌的職業(yè)背景，令人羨慕的業(yè)績記錄，基本都在為三個法則中的后兩條不泄努力，其中管理運營解決效率和風險問題，營銷推廣提升認知優(yōu)化利潤。商業(yè)模式不是高級職業(yè)經理人的事，因為商業(yè)模式是核心“老板層”決定的，或者是創(chuàng)始人的智慧傳承。比如戴爾的直銷模式也是商業(yè)模式的一種，商業(yè)模式不計其數(shù)，而且之間細節(jié)頗為微妙，只是像戴爾這樣的可以被形象得總結出來了用一個名字概括了，還比如ebay、IBM、辛巴克、蘇寧、亞馬遜、谷歌、凡客、樂途等等開創(chuàng)的典型商業(yè)模式。
商業(yè)模式不是一個簡單的名詞，而是一個有機整體的系統(tǒng)，構成這個系統(tǒng)的環(huán)節(jié)很多，但是有其核心模式，核心模式需要很多配套。其中一個細節(jié)改變必然也必須改變其他所有配套環(huán)節(jié)，但是核心環(huán)節(jié)不會改變。一個企業(yè)可能會有兩種或者多種模式并存，并且通過長時間的磨合變成富有競爭力的整體商業(yè)模式。
商業(yè)模式是動態(tài)的，具有換環(huán)境適應性，需要在發(fā)展中微調，比如IBM在逐步強化軟件，剝離PC制造業(yè)務。比如DELL需要隨著行業(yè)變化開始開辟門店零售體系。
商業(yè)模式是可以被復制的，但是作為有機整體的商業(yè)模式是不容易被照幫照抄的。除了環(huán)境適應性之外，還有資源約束性，比如人才、獨特資源等。
明白了這個道理，就容易思考為什么麥肯錫在中國沒有令人羨慕的成功CASE？因為麥肯錫是營銷和管理專家，不是商業(yè)模式專家，在模式上的手術不同于營銷和管理，前者是要改變DNA，后兩者差不多相當于是改變工作能力和改善衣著打扮。明白這個道理之后，你就不會困惑于“土人”成功，而受過良好教育、有輝煌職業(yè)背景的你卻暫時失敗。
以后我將陸續(xù)闡述如何保證一個好的商業(yè)模式運行成功，以及如何設計好的商業(yè)模式。
