時間：2023-08-24 17:19:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司運營成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]道路運輸企業 運營成本成本控制
目前我國許多運輸企業運營成本控制還相當脆弱，而有效的運營成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功的關鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學合理的成本控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握成本構架、成本控制要點，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。
一、道路運輸企業運營成本控制的概念
所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。
二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題
道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。
1.總體認識上存在的問題
相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。
2.油料控制存在的問題
(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。
(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。
(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。
(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。
3.修理費控制存在的問題
一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。
三、運營成本控制應采取的措施
1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識
基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。
2.加強燃料控制
(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。
(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取“半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。
(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。
(4)加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。
3.加強維修費的控制
(1)規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。
(2)嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。
參考文獻：
[1]李殿富.會計制度設計與內部控制制度.中央廣播電視大學出版社，2002，5. 22-27.
[2]河南交通會計學會.試論交通運輸企業內部控制及其評價方法.新華出版社，2002，3. 393-404.
所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。
二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題
道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。
1.總體認識上存在的問題
相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。
2.油料控制存在的問題
(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。
(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。
(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。
(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。
3.修理費控制存在的問題
一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。
三、運營成本控制應采取的措施
1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識
基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。
2.加強燃料控制
(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。
(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取“半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。
(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。
(4)加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。
3.加強維修費的控制
(1)規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。
(2)嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。
參考文獻：
[1]李殿富.會計制度設計與內部控制制度.中央廣播電視大學出版社，2002，5.22-27.
[2]河南交通會計學會.試論交通運輸企業內部控制及其評價方法.新華出版社，2002，3.393-404.
[3]楊文林，王新才.內部會計控制運行情況調查及評價.交通財會，2005，9.17-19.
【關鍵詞】 成本控制;成本管理;經濟效益
一、現代企業成本管理概述
市場經濟條件下,企業是自負盈虧的商品生產者和經營者,其生產耗費是通過生產成果即銷售收入來補償的,而成本就是衡量生產耗費補償的尺度。企業通過商品銷售取得收入,提取成本消耗的份額,用以補償生產經營中的消耗,維持再生產持續進行。所以,成本作為補償生產消耗的尺度,對企業經營起著關鍵作用。
企業競爭求生存以成本控制為基礎。企業通過降低成本進而降低產品銷售價格,提高企業在市場上的競爭力,從而獲得更多的利潤。當企業經營處于困境時,降低成本對企業的繼續生存尤為重要。
企業的經營決策以降低成本為依據。市場經濟條件下企業的目標是提高市場競爭力和經濟效益。要實現這一目標企業必須進行正確的生產經營決策。企業的生產經營決策建立在以成本為核心的科學分析和計算基礎上。
企業經營的持續發展以成本控制為前提。當售價不變,降低生產和經營成本,企業利潤才能增加,企業才有能力尋求新的發展。可見,一個企業盈利、生存、發展與成本控制和管理密切相關。
企業成本控制與管理是一項系統工程,需要建立健全科學的企業成本管理系統:第一,必須根據各企業的具體情況規劃設計,因地制宜,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況;第二,由于成本控制涉及到企業全體職工的共同利益,只有通過全體職工協調一致的努力才能完成,企業領導和每個普通職工都擔負著成本責任,要求企業領導重視,企業全體員工積極參與;第三,成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段,有效的成本控制貫穿于企業成本形成的全過程;第四,企業根據成本效益原則和本量利分析原理,結合成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系,分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量;第五,成本控制要達到預期目標,必須通過實現責權利的有效結合,調動企業各級成本責任中心加強成本管理的積極性。
二、成本控制與管理在北京BJLC公司中的應用
北京BJLC公司是北京發展新能源項目的一個重要平臺,主要以投資經營風力發電為主。隨著近幾年國內風電項目的迅猛發展,發電市場競爭日趨激烈,公司發展面臨著極大的挑戰。如何節省資源,降低運營成本,提升公司的成本管理水平,進一步提高公司的核心競爭力,成為現階段公司財務管理的核心內容。其中一個重要的方面,就是如何運用現代企業成本管理理論對公司運營成本加強控制與管理,促進成本管理的科學化,提高企業管理水平和企業經濟效益。
由于風力發電在我國近幾年才得到大力發展,風電項目運行過程中成本的控制和管理,對于國內的發電企業來說是一個新的成本探討課題。風電項目在投入正式運行之后,加強運營成本控制與管理是風電企業能否盈利的關鍵因素。
(一)公司風電項目運行成本分析
1.風電項目運行成本構成分析
由圖1可以看出,風電運營企業的成本主要由項目投資形成的固定資產折舊、項目運營期間的貸款利息、管理費用、生產運行人員費用、運行維護費、材料費(備品備件等)及稅金構成,其中:折舊費用和財務費用占整個運行成本的84%,其他成本占16%。隨著運行時間的延長,成本的內部構成比例會發生動態的變化:第一,風電項目貸款的逐年償還遞減,財務費用所占比例會逐步遞減;第二,隨著設備使用年限的延長和老化,運行維護費用和材料費(備品備件)所占比例會逐年增加;第三,折舊費用所占比例隨著財務費用所占比例遞減會反向增加。
2.風電項目運行成本特點分析
根據成本性態原理,成本按其與業務量的依存關系分變動成本和固定成本,變動成本隨著產品產量(業務量)的增減呈線性變動;固定成本一般在一定產量(業務量)水平上保持相對固定不變。
公司風電項目在運行過程中,生產的產品是電,消耗的原料主要是風能,由于風能是不計價的,因此風電項目成本中的變動成本為零;其成本主要由固定成本構成:包括折舊、管理費用、財務費用、運行維護費用、材料費(備品備件)等項目。可見,公司成本管理和控制的重點是固定成本。
3.風電項目固定成本的管理控制分析
公司風電項目運營中,其成本中的固定資產折舊是和項目投資中設備、房屋建筑物等固定資產投資相關的,對其控制主要是在項目建設階段對造價的合理控制來實現的,一旦投資中固定資產金額確定,折舊年限及殘值確定,固定資產折舊在未來運營期間是相對不變的;風電建設項目投資70%～80%的資金需求需要融資來解決,并通過未來生產運營產生的現金流來償還本金及利息,一旦償還方案確定,財務費用在未來運營期間也是相對不變的;以上兩種費用對風電項目運營成本來說,是相對不可控的,屬于不可控的成本;管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等費用支出屬于可控費用,可以通過公司各種制度、加強管理措施及人力資源統一規劃進行合理控制,以達到降低成本的目的。
(二)公司風電項目運行成本管理措施
北京BJLC公司的主要業務是風電業務,公司管理部門通過深入分析風電業務成本構成及其特性,認識到在項目運營期間,加強管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等可控費用的管理是運行成本控制的關鍵,采取了以下五個方面措施針對上述成本費用進行重點控制和管理:
1.建立全面預算管理制度,提高企業綜合經濟效益
為了加強成本控制管理,北京BJLC總公司實施兩項舉措:第一,對各風電項目分公司下達年度費用控制指標,通過預算管理,明確風電項目是公司運行成本的責任中心,對項目可控成本負責,并和各風電項目分公司簽訂責任狀,年度進行考核并獎懲。同時責成各風電項目公司將各項成本費用控制指標分解到月度,逐月落實支出。財務部對各項費用的支出情況及時進行分析,提出超支預警,要求在以后月度注意節約。第二,建立“全員、全過程”預算管理,每月末編制下月預算時,各風電項目公司需要根據各自的工作職責安排詳細的工作計劃,并據此編制精細的費用需求預算,將企業的各種消耗和成本費用控制在最低水平,提高企業員工的成本節約意識,從而實現提高企業綜合經濟效益的目標。
2.實行精細化核算管理,建立有效成本控制體系
成本精細化管理是指企業以精確化、細微化、定量化的成本細分理念,運用財務管理技術實現成本最低化與收益最大化目標的資源配置過程和活動。
北京BJLC公司在進行財務成本核算上,結合生產技術經濟指標及財務預算,依據成本習性逐項進行科目設置,按照部門及成本費用用途核算,以便分清各部門成本責任,并且每月對細化的成本要素逐項進行對比分析(與預算成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各項管理,狠挖降本增效潛力;同時建立與技術、設備、生產等專業部門對成本影響的分析機制,突出專業管理對成本的貢獻能力,充分發揮運行部門對成本分析的作用,形成縱橫交叉的成本分析體系。通過分析,具體量化各項技術經濟指標對成本的貢獻能力,建立起全員全過程量化的成本控制體系。
3.加強人力資源規劃管理,降低人工運營成本
從國內外情況看,風電項目與火電項目相比,最大特點是規模普遍較小,因此節約人工成本,做到人員的統籌規劃管理,對節約運行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根據風電項目規模的大小,統一進行定員定編;根據崗位的不同,統一定薪及各項福利制度。第二,建立人員的統一調配與共享機制,既避免了條塊分割,人力資源浪費的現象,發揮了人力資源規模化的效應,同時又節約了人力成本。
4.加強設備運行維護管理,降低設備運營成本
公司風電項目在運營中,由于修理費及材料消耗所占可控成本比重較大,對產品成本有較大影響,北京BJLC公司建立了明確的運行維護體系:一方面明確要求將維護體系延伸到風電項目的建設期,了解各項設備的安裝、試運行等情況,充分掌握設備的性能;另一方面做到對設備巡視、半年檢修、全年檢修、遠程監控;對風電機組、變電站設備進行精心維護,按照設備的管理標準進行定期檢查,保證風電機組健康運行。通過以上措施,公司降低了設備維修費用。
5.加強制度化、規范化管理,降低行政管理成本
為了全面有效地控制成本費用,公司關注日常發生的行政管理費用,所屬分公司領導明確要求按照北京BJLC公司的規章制度進行規范化管理,使各部門所發生的各項成本費用始終處于受控狀態。公司采取的主要措施有:職工出差執行出差審批流程,接待工作執行招待費審批流程,公務用車執行用車審批流程。通過以上措施,有效控制了公司日常行政費用的開支,降低了行政管理成本。
市場經濟環境下,企業經營與管理追求的首要目標是經濟效益,企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為指導思想,從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。
關鍵詞：物流企業 成本控制 問題 有效途徑
中圖分類號：F252
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）08-110-02
一、前言
“物流”這一概念首次傳入我國是在上世紀的80年代，到今天為止的這幾十年時間中，我國的物流事業發展非常迅速。當前，由于我國的市場環境越來越開放，體系越來越完善，與國際市場之間的同步性越來越高，這不僅給我國的物流企業帶來了更為廣闊的發展空間，也給我國的物流企業帶來了更加激烈的市場競爭。面臨機遇與挑戰，我國的物流企業必須要想辦法不斷增強自身的核心競爭力，這樣才能保證自身在市場競爭中始終保持順勢的地位。成本控制作為現代企業經營管理的一個重要組成部分，對增強企業的核心競爭力有著重要的作用和意義。為此，我國的物流企業也應當加強成本控制管理研究與實踐，提高自身的盈利空間與盈利能力，增強自身核心競爭力，從而實現穩步、長效發展。
二、現代物流企業的運營成本分析
（一）現代物流企業的運營成本構成
從當前物流企業的生產運營模式來看，其成本的構成主要有四個部分，分別是管理成本、運輸成本、存貨成本以及倉儲作業成本。所謂的管理成本，指的是在物流企業的生產運營過程當中，用于企業管理的成本費用開支，例如采購方面的處理；運輸成本是運輸企業的一項主要成本開支，它指的是物流企業在實現貨物運輸過程當中，所產生的一系列運輸費用；存貨成本主要包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來；倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本等。
（二）現代物流企業的運營成本特點
每個企業根據自身的生產運營領域的不同，其運營成本特點也會存在較大的區別，就物流企業而言，其運營成本具有無形性、瞬時性以及多樣性等特點。物流企業運營成本的無形性，是因為其自身為社會所提供的主要產品與服務是無形的“物流”，所以其主要的成本開支也就集中在貨物的運輸與流通上，直接的生產材料成本是非常之少的；物流企業運營成本的瞬時性，主要是因為物流企業在提品與服務的過程當中，沒有明確的生產和銷售過程區分，物流產品、物流服務以及物流成本幾乎都是瞬間產生與消失的；物流企業運營成本的多樣性，主要來自于物流企業服務的多樣性，由于物流企業需要根據物流服務合同來提供相應的服務，所以其成本投入也將隨著合同的不同而不同，表現出多樣性。
三、當前物流企業成本控制管理存在的問題分析
（一）對成本控制管理的重要性認識不足
當前，成本控制已經成為了現代企業管理體系當中的一個關鍵性組成部分，因為它決定著企業在激烈的市場競爭環境下的盈利能力，只有通過科學、有效的成本控制途徑，在保證企業產品、服務質量的基礎上，壓縮生產運營成本投入，才能幫助企業開拓更加寬闊的盈利空間，使企業獲得更多的利潤。但是當前我國的許多物流企業都還沒有了解到這一點，他們認為只要不斷提高物流產品、物流服務的質量，就能夠保證企業在市場競爭中立于不敗之地，這樣的想法是錯誤的。因為企業在面臨市場競爭的時候，不僅需要提高產品服務質量，還需要降低產品與服務的市場價格，這樣才能擁有更多的市場占有率。但是產品與服務的市場價格降低后，就意味著企業的盈利空間縮小，在這樣的情況下，就必須要控制好成本的投入，以此保證企業的盈利空間與盈利能力，這樣才能使企業在市場競爭中制勝。
（二）成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企業的成本控制管理過程當中，所采用的思想與方法都還較為落后，例如成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等等，這些問題都在很大程度上阻礙著物流企業成本控制的有效性提升。就當前的物流行業發展現狀來看，不論是物流企業自身的結構，還是物流市場的結構都越來越復雜，這樣的情況使得物流企業成本控制需要考慮的問題與因素越來越多，既全面、又具有科學性與操作性的成本管理措施才能夠保證物流企業成本控制的有效性，否則就會使得成本控制管理工作成為無用功，難以對企業的發展起到促進與保障作用。
四、物流企業成本控制的有效途徑
要提高物流企業成本控制的有效性，除了要提高對成本控制管理的重要性認識以外，更主要的是要針對企業成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等問題，進行創新與改進。
（一）樹立先進的成本控制管理理念
物流企業的思想理念必須要與國際接軌，從西方的市場發展中吸取經驗，了解、認識清楚成本控制對于現代企業生產與發展的重要性，真正將成本控制看做是企業經營管理體系中的一個重要組成部分，并在實際的企業運營、生產過程當中，投入足夠的實踐力度。要加強對企業內部的成本控制思想理念宣傳，除了企業的管理層、領導層之外，要求企業的所有成員都要具備成本控制意識，為物流企業具體的成本控制措施實施打下思想基礎。
（二）改進物流企業成本控制管理機制
1.要在企業中推行全面成本管理發展戰略，健全成本控制管理組織體系結構。所謂的全面成本管理，就是將企業生產、運營的各個環節、各個方面，不論巨細都納入到成本控制與管理的范圍內，將企業成本控制與管理的責任、目標分配到每一個員工的身上，讓所有的企業成員都參與到成本控制管理的工作中來，壯大、健全企業成本控制管理組織體系結構，提升企業整體的成本控制積極性、能動性。同時，還需要建立一個專門的成本控制管理機構，監督企業的成本控制措施實施情況，保證全面成本控制管理在企業中有力的推進。
2.建立有效的采購成本控制體系。企業應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。
3.建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、分析、控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。
（三）提高成本控制管理措施的綜合性、聯動性
1.以物流合理化為途徑，降低成本開支。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。如運輸方式、運輸路線的選擇，倉庫位置的選擇，貨物的堆碼技術選擇等。
2.以物流速度提升為途徑，降低成本開支。通過提高物流的速度，能夠在很大程度上減少物流企業的成本開支，因為它可以降低企業在運營過程當中的資金占用量，減少貨物的存儲費用。當然，在提升物流速度的同時，必須要考慮到物流的安全性等因素。
3.以優化物流服務為途徑，降低成本開支。從某種意義上來講，提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務質量，又防止出現過剩的物流服務，企業應當在考慮客戶產業特征和商品特性的基礎上，與客戶充分協調，探討有關物流配送的組合、降低物流成本等問題，在提高物流服務質量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
（四）做好企業自身的預算編制工作
一套科學、合理且具有操作性的預算編制，是企業實現有效成本控制的關鍵，所以物流企業應當做好自身的預算編制工作。
1.要保證企業預算編制的科學性與合理性。物流企業在進行自身的全面預算編制的時候，必須要有專門的工作人員與技術團隊來執行相關的工作內容，要提高企業全面預算編制的科學性。同時，還要嚴格基于企業的自身運營、生產特征，保證制定出來的預算符合企業的切實需要，能夠保證企業各個工作環節的正常運轉，確保全面預算的操作性。
2.細化預算編制要求。企業預算編制過程中要將每項工作都做到細化和規范化，制定出企業預算每一個業務和活動的計劃，針對企業不同階段工作、不同業務內容和不同財務環節而制定出企業預算編制的要點，通過對企業預算編制的整理形成企業預算編制的細則和參考，以利于查詢和及時修改。
3.提高對非財務資源的重視力度。物流企業在成本控制管理的過程當中，應當具備財務指標和非財務指標這兩種預算標準，但大多數企業在進行成本管理的過程當中，都只是單方面的重視了財務指標，而忽視了非財務指標的實現，這有損全面成本管理的整體性。所以，應當將非財務資源也列入到全面預算管理、成本控制的重點范疇中，對其進行有效的控制與管理，最大限度保證全面成本控制管理的整體性。
參考文獻：
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（江蘇虎豹房地產開發有限公司，江蘇 揚州 225000）
摘 要：面對市場競爭日趨激烈的經營環境，再加之經濟下行壓力的影響，很多企業已經開始將運營成本管理作為實現企業長遠生存和發展的有力途徑。房地產企業在經過高度繁榮的歷史時期之后，應該逐步認識到運營成本管理同企業存續之間的必然聯系。房地產企業管理層在深化運營成本管理理念的基礎上，應該采取一系列具有針對性的措施來切實降低房地產企業的運營成本。
關鍵詞 ：房地產企業；運營成本；控制
中圖分類號：F293.30 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0082-02
收稿日期：2014-11-20
作者簡介：花慧（1979-），女，江蘇揚州人，財務經理，會計師，主要研究方向為房地產企業財務成本管理與納稅籌劃。
一、引言
獲得最大利潤是企業經營管理過程中的一項重要目標，而在實際生產經營過程中，不斷降低運營成本則是企業實現利潤最大化的有力手段。首先，不管從哪個角度來看，降低企業運營成本都將有助于企業的生存和發展，在企業收入持平或者增長的情況下，運營成本的降低本身就意味著利潤的直接增加，如果企業發生收入下滑，運營成本的降低也能在很大程度上減少企業的實際損失。其次，降低運營成本還有助于緩沖企業的外部競爭和內部資金運作的雙重壓力，是企業實現可持續發展的重要保障。在企業內部不斷優化運營成本，能夠為企業實現價格戰略打下堅實基礎，同品質、低價格的商品將會在激烈的市場競爭中獲得更加客觀的市場份額，讓企業即便在面對經濟下行壓力的情況下仍舊生存下來，并且得到一定的發展。對于房地產企業而言，在經營管理過程中的各項支出，諸如銷售費用、勞務支出等都是運營成本的組成部分。客觀來看，房地產企業具有資金投入額度大、施工周期長等特點，如何有效利用運營資金、降低運營成本，成為房地產未來發展的關鍵。
二、房地產企業運營成本管理中的主要問題
（一）缺乏完整的運營成本分析內容
目前，我國針對房地產企業運營成本的分析方法有很多，諸如量本利分析法、因素分析法、趨勢分析法、比較分析法、比率分析法等等，然而，面對眾多的分析方法，房地產企業卻還很難從中選擇適合自身經營管理特點的運營成本分析方法，究其原因，主要同房地產企業未能全面搜集運營成本分析內容有關。不少房地產企業的運營成本分析內容，還僅僅停留在對財務報表中的相關數據進行單一對比和匯總層面上。這樣的對比與匯總，只能在表面上大致了解房地產企業的運營成本情況，無法做到深入分析，而且還只能對相鄰兩個會計年度內的運營成本情況進行分析，難以對房地產企業的長遠發展做出預測和規劃。從管理內容上來看，財務分析、預算分析、經營分析都是房地產企業運營成本分析中的重要內容，但是在實際工作中，卻很少有企業能夠將這些內容同時加以考慮，以偏概全的現象較為普遍。
（二）運營成本管理方式不科學
首先，組織架構與成本管理意識的缺失，在很大程度上制約了房地產企業的運營成本管理水平。一些房地產企業甚至都沒有專有的部門負責運營成本管理工作，在組織架構上就無法保證運營成本管理的客觀需要。在思維理念上，一些房地產企業管理者仍將“財務管理”、“造價成本”等概念同運營成本混為一談，并沒有理解運營成本管理的內涵和外延，降低運營成本也就更加無從談起。其次，一些房地產企業在運營成本管理過程中，缺乏“動態成本”、“目標成本”等概念，未能有效形成針對運營成本管理的系統過程。最后，缺乏業務水平扎實的運營成本管理人員，也是房地產企業難以降低運營成本的重要因素，尤其是在逐步實現精細化管理的房地產業務中，人才短板更加明顯。
（三）運營成本分析機制不完善
靈敏高效的運營成本分析機制，不僅能夠通過制度化的規定明確房地產企業管理層和普通員工的權利和責任，同時也能夠及時發現房地產企業的運營成本管理中的疏漏和弊端，做好事前的風險控制工作。然而，就現實情況來看，我國房地產企業的成本分析機制還處在初級階段，完善程度有待提升。一些房地產企業雖然建立了針對運營成本管理的規章制度，但是在實際工作中卻未能嚴格執行，而且在規章制度的內容中，也僅僅包括運營成本分析內容、報告編制的具體工作，與經營管理活動有著明顯的脫節，導致運營成本分析機制十分不完善。
三、房地產企業降低運營成本的主要方法
（一）建立運營成本管理平臺，對相關內容進行統一管理
針對房地產企業運營成本分析內容不完整的情況，建立專業化的運營成本管理平臺是十分必要的。運營成本管理平臺能夠實現對運營成本的動態管理。信息技術是運營成本管理平臺能夠有效運行的必備基礎，能夠幫助房地產企業實時接收動態成本內容，從而實現同步化的成本核算與控制。搭建運營成本管理平臺之后，房地產企業的各項核心業務都能夠處在實時追蹤之下，并且有助于提升各流程的規范程度，實現同金融業務、財務管理工作的對接。在運營平臺的日常運行中，合同管理是核心，主要包括合同的變更、結算、支付管理等內容。除此之外，該平臺還能夠為企業管理者提供針對運營成本管理相關決策的有力依據，比如大量的運營成本日常管理工作都可以依靠平臺進行處理，甚至是簡化，并且可以實現透明化管理和實時查詢，能夠有效提高決策效率，對降低房地產企業運營成本有極大促進作用。
（二）完善運營成本管理方式
行之有效的運營成本管理方式，需要依賴健全的成本控制制度和規范的組織架構，這也是房地產企業降低運營成本的前提條件。完善的運營成本管理機制能夠抑制不利于降低房地產企業運營成本因素的產生。可以說，運營成本管理方式是房地產企業發展戰略的重要組成部分，完善相關的投標管理辦法、成本管理激勵機制、設計科學的指標考核體系、預算管理辦法等內容都已經迫在眉睫。完善運營成本管理方式是一個長期性的工作，并且具有較高的專業性，房地產企業應該高度重視運營管理人才的選聘和培養，組建一支專業素養扎實的運營成本管理人才隊伍，為提高企業運營成本管理水平，切實降低企業運營水平打下人才基礎。
（三）摸索出適合自身發展特點的運營分析機制
房地產企業需要意識到，運營成本管理的目標并不是孤立存在的，并不是只要數字上有所降低就是成功，運營成本的降低只有同質量、進度、效率、工作量等內容相結合，進行綜合分析才具有實際意義，決不能一味壓縮運營成本，而不顧其他目標的是實現。鑒于此，在運營成本管理過程中，質量控制、合同管理、進度監督工作都必須同步實施。大量的實踐經驗已經證明，房地產企業運營成本的超支很大程度上不是成本控制本身出了問題，而是由于分析機制出現偏差所帶來的，這些問題的解決難以通過強化成本控制加以解決，需要結合技術、管理等層面綜合考慮。鑒于此，房地產企業在進行運營成本管理過程中，需要考慮采取的措施和辦法會不會對其他目標產生不良影響。舉個簡單的例子，在采用限額設計法時，并不是僅僅考慮節約投資，盲目將投資金額降低，而是在實事求是、精心設計、尊重客觀規律的原則下，改進設計方法，一方面降低企業的運營成本，另一方面也能夠在較高水平上保持房地產企業建設項目的質量與功能。
四、結語
面對經濟環境的劇烈變化，尤其是在管理理念、信息技術快速發展的今天，企業一方面獲得了更多更先進的運營成本控制方法，另一方面也在經濟全球化的影響下，面臨著更加殘酷激烈的競爭。對于房地產企業來說，誰能夠獲得運營成本管理上的又是，誰就能搶占競爭的先機。在新的發展形勢下，房地產企業需要深入挖掘運營成本管理中“降低成本”和“獲得利潤”的潛力，積極轉變傳統的落后觀念，在充分分析自身情況的基礎上，運用現代先進的運營成本管理法降低成本，為企業創造更加廣闊的發展空間。
參考文獻：
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關鍵詞：航材成本；庫存共享；航材計劃
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2014）02-0109-01
一、降低航材成本的意義
當前航空市場競爭激烈，而民用航空業的成本非常高且不斷呈現上升趨勢，如何降低航空公司運營成本，相對提高航空公司利潤對航空公司長遠發展具有非常重要的意義。根據航空公司實際運營經驗，航空公司成本中以航材成本所占比例最大，無論是管理和成本控制方面都是非常具有實際意義的。據相關報道，當前全球民航公司航材庫存成本達近500億美元，航材利用率較低，極大浪費了航空公司有限的資源。處于航空公司庫存的航材，從表面上看不屬于航空物流或資金流，但仍隸屬于生產資料，前期投入了較大的人力和物力。為了應對激烈的行業競爭，必須利用好庫存，提高航材的利用率，努力降低航空公司成本。
我國現有的航材成本控制存在眾多問題：航材管理體制存在弊端，航材利用率較低，資金浪費驚人，公司采購部門熱衷采購航材新件，對庫存和二手航材件的利用不重視，盲目的采購導致航空公司資本閑置。國內航空公司在航材共享方面還沒有建立統一平臺，資源利用方面效率較低，導致航材成本畸高，不利于航空公司的發展。在航材采購環節，非法件控制存在一定漏洞，一旦管理不慎，投入生產使用將乘客人身安全和財產造成嚴重損失，極大影響航空公司信譽和發展。
二、降低航材成本的途徑
（一） 實現庫存共享
民用航空公司的飛機可能要在幾十個城市來回穿梭，航空公司不可能在每一條航空路線的城市點上存放完備的航材，也不可能隨身攜帶全部航材。飛機在飛行途中發生故障，要么在事故地租用器材，要么由航空公司從基地運輸過去更換。如果單純依靠航空公司自身運轉，難以實現故障的快速解決。國際航空公司技術合作組織建立了航空器材互相幫助的新規章，要求組織成員公布自身航材清單，成員之間實行庫存共享。當前我國庫存共享機制還沒有發展起來。這主要是由于各航空公司在航材放置地點和投資回收上意見不統一，各自希望在自己的航空基地存放那些利用率高的航材，而不愿意存放利用率低且投資大的航材配件；同時庫存共享機制缺乏組織者，分頭行動難以實現航空公司之間的協調。
存儲在航空公司倉庫內的多余配件是無法發揮其應用價值的，是對航材的巨大浪費，較大地提高了公司運營成本。航空公司應當堅決避免昂貴航材的長時間閑置，超過一定期限不用的多余庫存航材必須進行處理，以折價轉讓或租賃方式進行處理，實現航材的效用，提高航空公司收入。當前國內航空公司在多余庫存航材處理方面不積極，當設備被市場淘汰的時候才考慮處理庫存，把原本價值甚高的航材當做廢品處理，造成了資源的極大浪費，增加了公司運營成本。航空公司在庫存管理中，要建立信息系統，動態關注航材使用情況，對長久不用的航材進行出售或租賃，對使用次數非常少的航材可以租賃其他航空公司的使用，減少航材閑置和浪費。公司的訂貨計劃必須依據現實情況制定，不能一味求新求貴。很多航空公司在給服役時間很長的就飛機更換配件時，鐘情于新件，認為新件的可靠性一定高于舊件，這種觀點是存在片面性的。只要做好舊件的適航管理，嚴格把好舊件時限關和可靠性關卡，提高航空器材的使用壽命，減少不必要的新件購買，控制航材成本。
（二） 做好航材計劃
控制航空公司航材成本，離不開系統完善的航材計劃，準確預估公司對航材的需求預測和強化保障航材的供求，航空公司必須依據自身的實際情況制定航材計劃。一般來說，航空公司為了確保公司運營的正常進行，確定本公司的庫存標準時必要的，但是庫存標準不是一成不變的，應當依據現實情況予以及時動態修正。航材計劃的制定必須依據航空器材自身的特性，依靠已有的可靠數據建立科學模型，以季度、半年、周年為計劃周期，建立動態管理。科學模型的選取主要依靠泊松分布、線性規劃、動態多梯隊技術進行設置，雖然模型根實際情況有些出入，但這比完全依據航材管理者的主觀經驗來制作航材成本更可靠和科學，可以有效減少人為因素對航材計劃的影響，更好地實現事前控制。當前我國航空公司對航材計劃主要采取設置訂貨點法，這對那些需要定期維修項目的實用性較強，但其常以管理者的經驗作出，科學性不足。民航公司要在公司航材計劃中充分利用好國家優惠政策，降低公司成本。此外，為了做好航材計劃，有必要建立航材管理系統，做好信息錄入，提高信息交換速度，降低公司人力成本。
（三） 防范非法件的流入
航空公司長遠發展，離不開航行安全。而非法航材件和劣質的航材器件對于航空安全危害極大，一旦投入運營市場，其隱藏的風險將嚴重危及人身和財產安全，航空公司在非法件的流入方面必須嚴格把好審查關。非法件的流入必須整個航空公司的各部門層層把關，航空器材定制和維修直接向合格的生產商提出要求，高度警惕中間商的產品。在航材管理中一旦發現非法件和設備質量問題，一定要及時報告和妥善處理，通過法制途徑對非法件提供商進行嚴厲制裁，減少隱形潛在的損失風險，控制成本。在非法件的管理方面，各航空公司可以進行互通合作，分享對航材生產商的評估結果，確保采購的航材在質量和規格上符合運營要求，這能有效打擊非法航空器材提供商的行為，放置非法件的流入。
三、 結語
在全球航空經濟的發展潮流中，我國航空企業要獲得長遠發展，在發展中不斷提升競爭力，必須不斷在技術上和管理上進行創新，嚴格控制航材的成本，有效提高公司競爭力。在確保航材保障率的前提下，通過航材共享、航材計劃等多種途徑降低航空公司運營成本，對航空公司長效發展來說非常重要。
參考文獻：
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關鍵詞:地鐵運營;企業管理;定額管理
引言
隨著社會的發展，城市化規模的迅速擴張，發展大運量、快速、無污染的城市軌道交通已經成為方向，同時也成為城市進入現代化行列的標志。20世紀70年代起，我國的北京、天津、上海、廣州、深圳先后發展了地鐵，南京作為現代化的旅游城市，地鐵項目規劃工作于1984年啟動，一號線項目投資概算84.83億元，綜合造價不到4億元/公里，2005年5月觀光運營，2005年9月正式開通試運營。
縱觀世界軌道交通，運營均作為公益性企業進行管理，主要表現在對企業的運營虧損進行財政補貼。其中，香港地鐵公司是全世界唯一按公司制運作的企業，是世界上極少數能夠盈利的地鐵運輸公司之一。
由此，對技術密集型及資金密集型的地鐵來說:社會效益遠遠大于經濟效益。地鐵建設是為了運營，運營是為了經營，經營是為了盈利，但從世界各地地鐵發展看，地鐵運營較長時間內的目標是減少虧損，實現成本的逐年下降。如何進行減虧?筆者認為，就是要實現邊際效益最大化。以最少的人、財、物投入獲得最大的收益。因此，對地鐵運營企業來說，有效進行定額管理十分必要。
1定額管理是成本控制的基礎
定額管理就是利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力的一種管理方法[1]。定額是企業生產經營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的水平。定額按其內容分主要有:勞動的定額，原材料、燃料、動力、工具等消耗的定額;費用的定額;固定資產利用的定額，流動資金占用的定額等等。
定額管理是實行計劃管理，進行成本核算、成本控制和成本分析的基礎。沒有定額管理的計劃管理將是“無本之源”。實行定額管理，對于節約使用原材料，合理組織勞動，貫徹“各盡所能，按勞分配”的原則，調動勞動者的積極性，提高設備利用率和勞動生產率，降低成本，提高經濟效益，促進地鐵運營事業的發展，都有重要的作用。
根據預測，南京地鐵一號線開通初期前3年，如果要做到收支平衡，每年每人次票價分別應為37.6元、14.2元、13.5元，顯然不現實，2005年通過票價聽證會確定的票價為:起步價2元，可乘坐7個區間，以后每4個區間為一段，每進入下一段增加1元，全程收費4元。
政府實行低票價政策，決定了地鐵企業政策性的虧損。為維持其正常運營，地鐵運營企業在政府給予一定優惠政策的同時，需要從“節約成本支出”上努力。地鐵運營成本中人力資源成本約占運營成本的三分之一，能源消耗費用約占運營成本的三分之一，維護等費用約占運營成本的三分之一。因此，加強定額管理是企業全面“節支”的有效方法，是進行成本控制的基礎。
2進行定額管理的討論
2.1建立定額管理框架，健全定額管理體系
【關鍵詞】 成本控制； 戰略
一、戰略——企業最大的成本動因
傳統的成本管理或者成本控制最顯著的特征是，首先通過制定標準成本，然后將實際作業過程中發生的成本與標準成本進行對比，進而發現差距、尋找不足，并循環改良。因此，傳統的成本管理實質上是一種標桿管理，即使企業實施成本降低，其實質仍然是持續提高標桿，持續循環改進。這種標桿管理的基本前提是，一切作業或者說一切的運營活動已經事先設定，成本管理的目標是對事先已基本設定的作業或運營活動進行改良。
這種傳統的標桿成本管理，使得成本管理局限于對企業在既定戰略環境下的具體運營活動的一種改良，如果企業戰略失誤，再好的成本管理也將難以挽救企業最終經營失敗的命運。所謂“有心殺賊、無力回天”，在這里指的就是錯誤戰略下的成本控制。因此，傳統的成本控制有其存在的價值，但是，缺少戰略的視角。
導致傳統成本管理這一致命弱點的原因是，傳統的成本管理將成本動因定位為各種具體的作業或運營活動。基于這一分析，為了控制成本，就必須制定理想的標準成本，從而樹立控制標準。
事實果真如此嗎？成本動因難道僅僅是各種具體的作業或運營活動嗎？
我們不妨看一個案例。前幾年，聯想集團實施了多元化戰略，其產業涉及手機、互聯網等。伴隨這一戰略的是，多元化產業之間的管理整合成本發生了，手機銷售的運營成本發生了，與互聯網業務相關的運營成本發生了。其后，聯想集團改變多元化戰略，實施國際化戰略，其大手筆是并購ibm的pc業務，緊隨而來的是跨國并購所帶來的人力資源整合成本等等。很顯然，這一系列的成本動因與日常作業及運營活動毫無關系。如果說，通過改進日常作業及運營活動能影響成本的話，那也是對既定成本發生的一種改良。至于這種成本是否發生，它取決于企業的戰略。
因此，企業戰略才是企業最大的成本動因。
二、戰略如何決定成本
成本事實上是企業既定戰略下的資源配置結果。那么，企業戰略如何決定成本的發生呢？筆者從以下幾個角度作了分析。
企業的成本主要由人、財、物構成，包括原材料成本、人力資源成本、資本成本、稅收成本、競爭成本、應付法律監管成本、行業進入成本、內部治理成本等。在制定企業（公司）層戰略時，基本上就決定了這些成本的發生及其結構。
（一）行業選擇
行業選擇決定了行業進入成本、競爭成本、應付法律監管成本、原材料成本、稅收成本和生態環境成本。
企業一旦決定進入某一個行業，就基本決定了企業未來的產業進入成本、競爭成本、應付法律監管的成本、原材料成本等。
行業進入成本。如果決定進入的行業是資本密集型的，那么其進入壁壘主要是巨額的資本投入；如果決定進入的行業是勞動密集型的，那么其進入壁壘主要是熟練工的招聘、培訓等；如果進入的行業主要是依賴于不斷的技術創新的，那么其進入壁壘主要是人才的引進以及高額的人力資源成本等等。企業在制定戰略時，對這些成本應有清醒的認識，并事先設計方案予以控制。
競爭成本。行業的競爭環境可以概括為完全競爭、壟斷、壟斷競爭和寡頭壟斷四種類型。企業決定進入某個行業時，面臨不同的競爭環境，也就決定了未來的競爭成本。例如，企業擬決定進入的行業是完全競爭的，那么就意味著企業將不可避免發生巨額的廣告費用。
應付法律監管成本。不同的行業往往面臨著不同的法律監管環境，嚴格的法律監管較之于寬松的監管環境，意味著更高的應付法律監管成本。比如，近幾年國家對房地產行業進行非常嚴格的監管，那么進入房地產行業意味著必須承擔高昂的法律監管成本。
原材料成本。企業決定進入某個行業，基本上就確定了未來可能發生的原材料成本。
此外，不同的行業很可能承擔不同的稅收成本，在稅收政策走向明朗的前提下，行業選擇基本上就決定了未來的稅收成本。同樣的情況還有生態環境成本，如果企業進入高污染行業，在環境政策走向明朗的前提下，未來的生態環境成本基本上也確定了。
（二）組織形式
組織形式決定了資本成本和內部治理成本。
決定進入某個行業后，就必須采用合適的企業組織形式。就我國而言，目前可以選擇的企業組織形式主要有：股份有限公司、有限責任公司、個人獨資企業、合伙企業等。不同的組織形式，基本上決定了企業未來的資本成本和內部治理成本。
就資本成本而言，它主要取決于企業的組織形式。因為不同的組織形式決定了企業可以運用的籌資方式、工具以及可以獲得的籌資來源等。就我國而言，目前籌資最方便的是股份有限公司。股份有限公司可以發行股票、公司債券，也可以獲得金融機構貸款。由于籌資手段多樣靈活，也就意味著資本成本可以盡可能的降低。再如，對個人獨資企業而言，其對外籌資往往受到很多限制，一般就意味著較高的資本成本。因此，企業的組織形式基本上決定了未來的資本成本。
同時，企業組織形式也決定了企業未來的內部治理成本。如對股份有限公司而言，其治理結構最為復雜，必然承擔高昂的內部治理成本；反之，對個人獨資企業而言，所有者一般就是管理者，內部治理成本比較低。
（三）注冊生產區域
企業的注冊生產區域基本上決定了企業的人力資源成本。就我國而言，這種趨勢是非常明顯的，東部發達地區的人力資源成本較高，而西部落后地區的人力資源成本非常低廉。同樣，由于國際分工差異，不同的國家人力資源成本也完全不一致。
（四）進入方式
直接投資或并購重組的進入方式決定了不同的成本結構。
企業進入某一行業的方式可以是直接投資，也可以采用并購重組。不同的進入方式直接決定了未來的成本結構。
直接投資意味著巨額的資本投入、突破行業壁壘所花費的巨額成本；并購重組則意味著高昂的整合成本，包括管理資源整合、人力資源整合等。
（五）生產模式
垂直一體化生產或外包決定了不同的成本結構，而企業對生產模式的選擇直接決定了不同的成本結構。
采用垂直一體化生產，意味著從采購原材料開始到出產產成品，所有的成本都將在企業內部發生；采用外包生產，則意味著企業承擔購買半成品成本。
綜合以上，可以認為，企業的作業或運營成本主要是由企業戰略決定的。
同時還要指出，在企業既定戰略下，上述各種成本的發生是由多種因素決定的。比如，企業注冊生產區域，主要決定了企業的人力資源成本，但是，如果一個地區實行區域稅收優惠，那么注冊生產區域也決定了稅收成本；再如，不同的企業組織形式面臨的監管環境不一，股份有限公司較其他組織形式的企業要承擔更多的監管成本。
三、成本控制——關鍵在于戰略制定過程中的設計
通過上述分析可以知道，企業戰略不僅決定了成本的發生及其結構，而且決定了企業具體作業或運營過程中的成本控制方式。因此，企業成本控制，關鍵在于戰略制定過程中對成本的安排與控制設計。也就是在制定企業總體戰略的同時，必須設計完善的成本控制措施。
首先，在制定企業戰略時，必須詳細分析、測算可能發生的成本。如前所述，對擬制定實施的戰略，必須測算其所需的人、財、物資源，同時分析成本的組成結構。在測算、分析的基礎上，通過優化戰略設計來優化未來的成本發生。
其次，結合即將實施的戰略，在戰略正式實施前，即擬訂詳細的成本控制方案。也就是說，戰略實施應當與成本控制實施同步進行。比如，企業擬通過并購實施多元化戰略，那么必須制定詳細的并購成本控制措施；同樣，如果擬直接投資設立企業，就應根據將發生的成本，有重點地制定相關控制措施。
最后，在實施戰略并開展具體的作業或運營活動時，采用傳統的成本控制方法，分析具體的作業或運營活動的成本動因，采取相關的成本控制措施。
必須說明的是，企業的戰略可以劃分為業務層戰略與公司層戰略。業務層戰略一般包括低成本戰略、差異化戰略等；公司層戰略一般包括多元化戰略、國際化戰略、并購與重組戰略等。對成本控制而言，關鍵在于公司層戰略制定及實施過程中對于成本控制的考慮。而業務層戰略，事實上可以理解為具體的作業或運營活動中的成本控制，也就是傳統的成本控制。
一、大型商務飛機研發成本控制概述
（一）大型商務飛機成本構成
大型商務飛機全壽命周期成本（簡稱LCC），包括飛機需求調研、?目可行性論證、方案論證、工程研制、生產制造、使用和產品支援、報廢處置等階段費用的總和。見圖（1）。
在飛機設計結束時，全壽命周期成本85%已經鎖定，構型凍結后的設計更改代價巨大。設計階段如果缺少經濟性約束，飛機的經濟性指標將無法得到控制，全壽命周期成本無法得到有效管控。
（二）大型商務飛機成本控制目標
全壽命周期成本管控的目標是通過定義研制飛機和系統的經濟性管控，以使所制造的飛機產品經濟性達到或滿足市場需求和客戶期望的水平。具體目標包括：捕獲和確定飛機對于經濟性的需求，建立經濟性指標體系；選擇研制壽命周期環境，確定壽命周期過程經濟性活動所采用的方法、工具；建立經濟性約束控制流程、標準、準則；搭建成本數據分析平臺，生成有效管理信息。
（三）大型商務飛機成本控制內容
對與飛機設計緊密聯系的核心成本指標進行約束。包括研制成本（非重復成本簡稱NRC），飛機論證、研制、試驗所發生的成本，包含工程設計費、發展試驗費、試飛費用、適航審定費、資料文件費、其他費用等；單機成本（重復成本簡稱RC），飛機批產制造單架飛機的成本，包含材料費、人工費、采購件費、生產工裝費、備件費等；直接運營成本（簡稱DOC），航空公司直接使用成本，包含燃油費、油費、空勤人員費用、維護費、折舊費和保險費等。
研制成本、單機成本和直接運營成本之間相互影響，又相互制約。研制成本增加可以提升飛機性能，一定程度上降低飛機單機成本和運營成本；但增加研制成本需要按銷售量分攤到單機間接成本中，反而有可能增加單機總成本，并影響運營成本。
在確定成本控制目標與要求時，需要從飛機全壽命成本的角度，系統性地考慮并保障研制成本、單機成本和直接運營成本之間的平衡關系。飛機的總成本對飛機制造商的盈利非常敏感，1%的成本變化，將帶來12倍的凈現值變化和5倍的盈虧平衡點變化，由此可見，成本控制在大型商務飛機研發過程中起著非常重要的作用。見圖（2）。
二、大型商務飛機成本控制案例
（一）上飛院項目成本管理模式簡介
上飛院是中國商用飛機有限責任公司的設計研發中心，創建于20世紀70年代，是國內大中型民用飛機設計研究機構，承擔著我國擁有自主知識產權的ARJ21飛機，以及國家大型飛機重大專項中大型客機項目的設計、試驗、預研及關鍵技術攻關等任務。上飛院不斷強化“設計決定成本”的理念，大力推進成本工程體系及制度建設，全面規劃并著力推進C919項目設計經濟性評審工作、寬體項目全壽命周期成本管理工作，確保大型客機在國際同類機型中更具有競爭力。為了改變研究設計部門長期存在的成本意識差，傳統成本會計不懂設計技術，無法發揮設計成本控制作用的局面，上飛院積極營造成本文化，探索開展成本工程體系及制度建設，為有效貫徹經濟性約束在飛機研發中的作用奠定了良好的基礎。
成本管理模式的變革首先要在管理組織架構上給予保障，進行組織機構的變革。即將傳統職能型向集成產品團隊轉變，形成跨專業、跨單位、跨學科、跨部門的組織。團隊集中項目經理、工程經理、制造、客戶服務、適航、質量、財務等要素，便于協同工作，高效解決問題。在成本管理組織中，設計成本管理委員會下設辦公室負責日常工作，同時設立成本工程團隊，團隊組織聯合院領導、相關職能部門部長、成本工程師進行成本管控。
（二）上飛院成本工程師團隊建設
1.上飛院成本工程師團隊組建
為了加強業財融合，克服傳統成本會計在設計成本控制上“失語”問題，上飛院財務部從2009年起開始關注成本工程師隊伍的組建問題，以內部培養為主，逐步從總體、結構、電氣等部門調入飛機設計師從事財務管理工作，即從非會計專業和設計部門轉型而來，選拔時強調個人意愿，同時也協調好和相關業務部門的管理，見表（1）。
成本工程師團隊，在上飛院財務部有獨立的科室，行政歸屬于財務部門，同時也是型號會計師系統的重要組成部分，將日常工作和項目協作工作有機地結合起來。另外，上飛院在各研究部也設置了成本工程師，配合財務部從事研究部的成本管理工作，做到業務和財務的深度結合。
2.上飛院成本工程師培養
（1）混合式業務培訓計劃。財務部組織專家對成本工程師團隊開展了業務培訓，培訓內容包括成本管理程序文件、成本工程師工作職責、成本工程師的財會基礎、成本分解結構（CBS）、單機成本估算等。特別是明確成本工程師的職責，具體包括：負責本部門成本簽圖工作，實施設計階段單機成本過程控制，參與分解細化本專業目標成本，進行單機成本測算；負責編寫本專業設計經濟性分析報告，配合開展本專業型號設計經濟性評審工作；參與本專業型號外協合同成本評估及價格談判，出具合同報價評估；負責本專業型號工程更改的成本評估，參與商務談判，出具合同報價評估；參與本專業型號的工時統計分析及掙值管理工作；跟蹤本專業型號重大質量問題，及時匯報并分析質量成本；負責本專業成本工程相關的日常管理工作。
（2）調研取經。為了有效履行成本工程師的職責，上飛院財務部積極組織成本工程師走訪上飛公司、洪都、西飛、霍尼韋爾等企業，開展工作調研，現場調研零件工裝、裝配工裝、專用設備等信息，交流飛機制造及管理方面的成本控制經驗，主動學習Boeing、Airbus等國際先進的成本控制經驗，將經濟分析和勤儉研制大?w機的理念落到實處。
（3）集團領導重視。經過培訓，成本工程師已上崗參與成本簽圖、經濟性分析報告編寫等全機成本控制及管理工作。其中，設計經濟性評審工作得到了公司和上飛院領導的高度重視，公司總經理、總會計師等領導多次深入上飛院一線成本工程師團隊，調研指導經濟性評審工作。
（三）上飛院成本工程師成本控制實踐
1.支持方案決策，協助開展設計經濟性評審
設計經濟性評審，是一項全新的創造性工作。為保證經濟性評審工作順利、高效的開展，2013年初開始，上飛院從頂層對經濟性評審的工作內容、評審要求、組織體系、技術規范等進行全面規劃，制定了《2013年度設計經濟性評審專項計劃》。陸續了《民機項目設計經濟性評審要求》《民機項目設計成本控制管理組織體系》《C919飛機成本簽圖要求》《C919飛機機體結構目標成本》《民機項目設計經濟性分析報告編制指引》等文件，用以指導經濟性評審工作開展。
在結構設計過程中，通常會有多種方案構型可供選擇，某些方案雖然比較先進，但成本很高，經濟約束性差。為了配合設計人員進行技術權衡，需要對各方案進行經濟性分析和評審。以我國首架大型客機C919為例，上飛院成本工程師對多種方案進行了單機成本測算，召開設計經濟性評審會議，邀請結構、總體、財務等專家進行經濟性評審，最后選取成本較低，性能符合設計標準的方案，使C919飛機設計研發經費、單機成本和DOC經濟性達到設計要求。研制經費與任務基本匹配，處于受控狀態；單機成本基本可以滿足成本控制要求。
2.開發工具軟件，讓成本要素嵌入開發流程
為加強設計成本控制，將經濟性設計方法與產品設計流程緊密結合，2013年開始，上飛院成本工程師團隊提出了在IDEAL平臺增加C919飛機成本簽圖的業務需求。信息中心、總體氣動部、標材部等配合，成立了業務分析、系統構架、代碼開發、用戶測算、驗收培訓等開發小組，完成了 C919飛機IDEAL平臺成本簽圖功能模塊開發并進行了內部測試。
成本簽圖模塊實現了成本目標導入及維護、簽圖角色權限設置、成本信息審簽及管控、成本信息反饋、成本信息報表統計分析及輸出等功能，在嵌入簽圖功能的同時盡量做到優化流程，保證簽圖效率。簽圖功能模塊通過評審后，財務部成本工程師團隊，根據成本目標及設計數模發放情況，選取中央翼、平尾、電源、APU四個專業進行試點簽圖。為準確測算單機成本，財務部還自行開發了基于EBOM的詳細估算法軟件。軟件主要原理通過對設計EBOM上的零件信息進行分析和編碼，并從數據庫取得材料成本和人工成本相關的參數，從而進行成本估算。目前財務部已運用該軟件對全機、中央翼部段、艙門等部段的成本進行了測算分析。
3.外協合同及工程更改成本評估
成本工程師參與上飛院外協合同及工程更改合同成本評估工作，通過成本數據統計分析，評估合同成本價格，為合同談判提供指導價格。財務部了《合同報價評估管理辦法》，規范了報價評估管理流程，對所有項目的外協合同和ECP更改進行價格評估及跟蹤管理，指導各IPT團隊開始外協價格評估工作。對重大合同如翼身組合體制造合同，成本工程師不僅需要核實報價單，還需與供應商清點工裝信息，分析加工工藝流程和加工工時，做到精細評估。通過成本工程師的不斷努力，2016年節約科研經費近4億元。
最近，歐洲最大航空公司漢莎航空宣布第一季度虧損3.81億歐元，并將在全球范圍內裁員3500名。當然，這不僅是漢莎一家公司的問題，全球大部分航空公司在第一季度的關鍵詞都是“虧損”、“利潤大幅下滑”。
總的來說，航空公司在做著一個很奇怪的生意：選擇乘坐飛機的消費者越來越多，國際航空運輸協會稱，2015年全球乘飛機人數將達35.5億人次，比2010年增加8.77億人次。但即使是行業里頂尖的航空公司也始終與虧損聯系在一起。而在其他行業，比如汽車業，起碼有寶馬、奔馳這樣面向高端消費者的公司可以保持持續的盈利狀態。
巴菲特把1989年投資美國航空公司視為自己最失敗的投資之一，雖然最終巴老在這個投資上還是賺到了不少錢。
看一下統計數據，你就能理解巴菲特為什么不看好航空公司了。1992年至2000年，美國最大的六家航空公司的總收入超過6000億美元，但該時間段的凈利潤總和只有135億美元。而微軟僅在2000年就獲得了90億美元的凈利潤。過去40年，航空公司平均利潤只有0.1%至0.2%。那么航空公司到底出了什么問題呢？
商業模式 由于不擁有技術等關鍵性資源，航空公司在整個航空業中處于最弱勢的地位，其利潤空間大大低于機場、服務公司、飛機出租商、飛機生產商等環節。為了滿足旅客不同目的地的需求，航空公司又必須高負債高投入保持足夠的規模才能生存。由于存在過多的競爭者，且很多都得到政府補貼（全球有超過200家國家航空公司），即使達到足夠規模，航空公司也得面對長期的價格競爭。
風險難以控制 燃油占航空公司運營成本的1/3。航空公司自1970年代以來的高速增長伴隨著油價的高速增長，國際原油價格已經從1970年每桶10美元飆升至現在的近100美元，其中 2008年還曾達到歷史最高的147美元。此外，像宏觀經濟環境、恐怖襲擊、火山噴發、地震這樣的因素都會極大影響航空公司的業績。
成本控制 如果一個行業過去40年的平均利潤率只有不到0.2%，那么這絕對應該是一個需要將成本控制到極致的行業。實際情況并非如此，比如廉價航空公司可以將平均每個座位每英里的運營成本控制在行業50%的水準。可見航空公司在成本控制上還有很大的空間。
在目前的航空公司中，廉價航空公司的經營者看起來才是真正想賺錢的人。2001年9?11事件后，航空業普遍陷入困境，瑞安航空仍保持著盈利記錄，連續12年盈利。現在低票價航空公司（LFAs）已經占到歐盟航空市場35%的份額。廉價航空的飛行行程路線以中短程為主，機型統一，減少使用大型機場，改使用城市周邊的小型機場，以節省機場使用費。
但廉價航空似乎也很難改變整個航空業面臨的問題。它的低價策略屬于破壞性創新，但一旦向高端市場推進，就會陷入到前面說的若干問題中，所以它們前景或是繼續在大型航空公司忽略的邊緣市場（如中小城市間的點對點飛行），很難進入主流市場與已有的大型航空公司競爭。
航空業面臨的一個最本質的問題是行業壁壘過高，新的創新公司很難進入。比如空中客車開發A380花費了大約十年時間，投入了約100億美元。這使得整個行業缺少足夠多的創新。但同時又缺少類似的替代給航空業形成足夠的刺激，高鐵也許是一個可能，但這同樣是一個投資回報率不高的市場。
當然，航空業不一定永遠是這個模式。技術進步及其帶來的成本下降，也許會帶我們進入另一個世界―為什么私人飛機不能像私家車那樣普及？4月底，Eclipse航空公司宣布，已經從聯邦航空管理局（FAA）獲得生產證書，其低成本的微型飛機Eclipse 550將在明年交付使用。說到底，創新和競爭才能讓一個行業獲得真正的成長。商業就是這樣。
在美國航空業一片慘淡經營的愁云中，成立于1968年的美國西南航空公司卻連年盈利。1992年美國航空業虧損30億美元，西南航空公司卻盈利9100萬美元。2001年美國航空業總虧損為110億美元，2002年上半年美國航空公司虧損50億美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分別虧損18億美元和10億美元；2002年美國聯合航空公司申請破產保護。在如此惡劣的經營環境中，美國西南航空公司所有飛機正常運營，全部職員正常工作，財務上持續盈利，現金周轉狀況良好，被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”。
美國西南航空公司的財務績效是顯著的，下面的比較性數據充分說明了這一點：1990年至1999年美國美洲航空公司、西北航空公司、德爾塔航空公司和聯合航空公司的平均營業利潤年增長率分別為6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增長率卻高達11.6%。美國西南航空公司為何取得如此驕人的業績？秘訣在于公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。
美國西南航空公司是一家以小公司業務人員和個人旅行者為目標客戶群、以從事短途客運為主業的航空公司，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右，強調低成本、低價競爭策略，與近40座城市相關的航線的平均單程票價僅為58美元，遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行“斤斤計較”的成本管理理念，在企業內部全面實施成本領先的競爭戰略。美國西南航空公司獨特的成本管理措施具體體現在以下方面：
選用機型，降低油耗。該公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。相對而言，波音737是最省油的機型，運營過程中可以節約燃油成本。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量。采用波音737，極大地降低了航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備經營過程中所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。對航空公司而言，低上座率的飛行會導致最高的成本。
減少中間環節，節約開支。該公司通過電話或網絡訂票，以信用卡方式支付，不通過旅行社售票，盡量消除機構，避免環節的費用開支；不提供送票上門服務。減少和取消商售票，就是奉行“將折扣和優惠直接讓度給終端消費者”的經營思想，通過流程變革，減少公司對商支付費用，杜絕將中間環節的費用轉嫁給消費者。這樣既降低了公司的成本，又給顧客讓度了更多的價值。送票上門是需要發生費用的，所謂“免費送票”只是幌子，一批送票人員需要謀取自己的收入，他們的收入實質上就是航空公司的費用，而且航空公司的這些成本最終是要通過提高票價的形式轉嫁給消費者的。不提供送票服務會影響公司經營嗎？不會！因為訂票的顧客并不看中“機票”本身，而是需要向航空公司確認一個令人滿意的飛機座位，只要訂好票，雙方進行確認，顧客乘飛機的時候直接到機場取票就能解決問題。訂票過程的優化設計極大地降低了西南航空公司的經營成本。
提高效率，改善服務質量。該公司根據乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，顧客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2/3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠感。
減員增效，降低成本。該公司對飛行過程的良好設計對控制和降低公司的整體成本效果顯著。公司在飛機上不設頭等倉，這與公司“為顧客提供基本服務”的經營理念相吻合，這一改變可以在飛機上增設經濟艙位15個（頭等倉的座位為3排×3個=9個，改為經濟倉的座位為4排×6個=24個），座位的增加，飛機空間的有效利用間接地降低了公司的經營成本。公司在飛行過程中基本不提供餐飲服務，這在短途運輸中是能夠為乘客所接受的，因為在飛機上購買餐飲服務實在太貴！也許有人認為飛機上的餐飲服務是免費的，不過作者還是要提醒乘客：世上可能沒有免費的午餐，公司為提供餐飲服務發生的全部成本最終是要轉嫁給消費者的。餐飲服務的控制就是對成本的控制。不僅如此，由于取消餐飲服務，機艙內衛生比較干凈，飛機著陸后的清潔時間減少15分鐘，這樣減少了飛機在停機坪的停留時間，增加了飛行時間。由于西南航空公司在登機、清潔和行李轉機服務方面效率提高、時間節省，在同航線上其他航空公司的飛機每天飛行6趟的情形下，該公司的飛機可以飛行8趟，極大地提高了飛機運行效率，從整體上降低了公司單位收入承擔的運營成本。此外，由機上取消餐飲服務，騰出了飛機上為此項服務占用的空間，為此飛機上可以增加6個座位，這樣也間接地降低了公司的運營成本。最后不得不關注飛行過程中服務人員的成本控制問題。由機飛行過程中一些服務活動的控制，公司相應地調整了飛機上服務人員的數量，將服務人員從標準配置4人減少到2人，服務人員減少對公司成本降低的作用十分明顯。該公司飛機上1位服務人員的年薪在5萬美元左右，如果我們認為這個金額不足為道，那么我們需要細算一下下面的賬。假定2人的年薪為10萬美元，員工的工資一般僅為用于員工全部成本的1/5左右，可見，減少2個人每年公司就可減少50萬美元的開支，10年就可減少500萬美元的開支，約為人民幣4000萬元，這樣的成本影響力和成本控制效果怎能不讓人吃驚！
美國西南航空公司始終堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰略，在經營過程中遵循“絕不多花一分錢，絕不多浪費一分鐘、絕不多雇用一名員工”的理念，通過上述成本管理措施取得了顯著的競爭優勢。比如美國航空業每英里的航運成本平均為15美分，而西南航空公司的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航空公司的票價僅為59美元。西南航空公司所有航班的平均票價僅為58美元！西南航空公司的低成本經營為其給顧客傳遞更多的價值奠定了基礎，為其持續盈利創造了條件。西南航空公司的服務足以讓美國人相信：“出門旅行不必開車，坐飛機更快、更省錢。每乘坐一次西南航空公司的飛機，乘客的包里都省下了一筆錢。”從公司運營和為顧客服務方面考察，美國西南航空公司的成本管理理念是正確的，成本管理辦法是成功的。
革新成本管理理念和做法
美國西南航空公司的成本管理業績驕人，其成本管理策略有何訣竅？作者認為西南航空公司的成本管理具有“戰略導向、顧客導向和活動導向”的特點。戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理是對成本管理思想與方法的創新，對國內外企業有效實施成本管理普遍適用。以下具體分析戰略導向、顧客導向和活動導向成本管理的理念與做法。
戰略導向成本管理
戰略導向的成本管理（cost manag-ement to strategy-driven），是指成本管理要吻合于企業的戰略目標，為企業戰略目標的實現服務，而不應和戰略發展相沖突。企業在討論成本管理問題之前，應該具有明確的戰略定位，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標準。
美國西南航空公司顯然選擇了成本領先的競爭戰略，明確戰略思想后，企業定位于“為顧客提供基本服務”的經營方略，在各個環節壓低成本，從而控制票價，滿足顧客對低價旅行的要求。在產品層面上，有的企業選擇奇異化的競爭戰略，有的企業選擇成本領先的競爭戰略，盡管戰略選擇不同，但是各個企業的最終目標卻是相互一致的，都希望自己的企業取得競爭優勢，都是為了能使企業產生良好的盈利。但是，一般情況下，實施奇異化競爭戰略的企業往往會導致較高的成本水平，實施成本領先競爭戰略的企業往往會導致較低的成本水平，兩種狀態的企業如果運營良好都能取得令人滿意的經濟效益。比如香港新世界百貨、北京燕莎之類的高檔購物中心的運營常常與較高水準的成本相匹配；武漢商場、中南商業大樓之類的普通百貨店的運營常常與中等水平的成本相匹配；華聯、家樂福之類的平價超市的運營常常與較低水準的成本相匹配。不同戰略定位的零售商的賣場環境、服務要求、商品類別等都有明顯的差異。因此，從戰略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說成本是根據企業戰略設計出來的，成本控制僅僅是為了使企業的實際成本水平與預先設計的標準相吻合，除非設計標準存在嚴重問題。“沒有明確的戰略，就不便談論企業的成本管理問題”，所以企業應該樹立和實施“先明確企業戰略，再制定成本控制標準和成本管理措施”的理念和方法。
顧客導向成本管理的理念和做法
顧客導向的成本管理(cost manage-ment to customer-driven)，是指成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益，成本的多少很大程度上由顧客決定、由企業控制，這樣顧客才會滿意地接受企業的產品和服務，企業才會在市場中贏得競爭優勢。現代營銷理念不斷發生變化，4C（consumer wants and needs, cost to customers, convenience and communication）對4P（product, price, place and promotion）的革新就是一個重要的方面。4C中的“cost to customers”就是“成本由顧客決定”的意思，說的是企業的成本水平一定要考慮到顧客的接受程度。美國西南航空公司的顧客主要是小公司的商務人員和個人旅行者，他們都比較節儉，乘坐飛機時的一個重要要求就是低票價，低票價的條件是公司的成本水平要低、成本要控制得好。因此，西南航空公司根據顧客追求的核心利益對運營活動進行了適當調整，在顧客認可和接受的條件下，削減了一些服務項目，在各環節控制成本，與顧客一起共同實現“低成本、低票價”的雙贏目標。值得注意的是“低成本、低價”并非是每個企業實施成本管理的惟一選擇；“高成本、高價”和“中等成本、中等價格”也同樣能夠在成本管理和企業經營上取得成功。青島海爾股份有限公司的產品和服務成本也許會高一些，但是，其商品與服務品質好，顧客十分滿意，海爾公司的經營也獲得了重大成功。顧客不見得都選擇低價商品，在消費能力容許的情況下，他們更看中企業產品和服務的整體品質與價格和成本之間的匹配性；公司也并非都拒絕較高成本的產品和服務項目，他們更在乎成本與售價之間的匹配性，更看中公司生產不同成本水平的產品和服務的盈利程度、盈利多少。所以企業在經營過程中，每個公司都應根據顧客的特點和要求設計和控制自身的成本水平，樹立顧客導向的成本管理理念，實施顧客導向的成本管理方法，避免一廂情愿式的成本管理，這樣才能在顧客接受的條件下實現企業成本管理的目標。
活動導向成本管理的理念和做法
活動導向的成本管理(cost manage-ment to activity-driven)，是指成本管理、成本控制要在企業各項活動中予以實施。離開成本發生的現場，僅僅在辦公室里是無法完成成本管理任務的。美國西南航空公司成本管理十分突出的特點之一就是“活動導向”，成本的控制都是在飛機定型、飛機采購、售票、票務辦理、登機、飛行過程等具體環節中實現的。
從理論上講，企業的各項活動消耗資源，資源的消耗轉化為我們所說的成本，資源消耗是成本的動因，活動是資源消耗的動因，因此，活動也是成本形成的根本動因。企業的活動有有效活動和無效活動之分。那些有利于企業利潤創造或競爭能力增強的活動是有效活動，有效活動消耗的資源構成企業的必要成本；那些無助于利潤創造或競爭能力增強的活動是無效活動，無效活動也會消耗資源，無效活動消耗的資源是浪費，是企業的損失。因此，要控制成本就必須控制活動，安排好各項活動，消滅無效活動、改進低效率活動，降低活動對資源的消耗和浪費，這些是企業進行成本控制最有效的手段。活動發生于企業的各個部門，資源消耗發生于企業生產經營的各個環節，活動和資源消耗與企業的每位員工關系密切，青島海信股份有限公司就認為“利潤會流失于企業的各個環節，大企業更是如此。”海信公司曾經發起過“全面恢復利潤的活動”，全面恢復利潤就是各個部門、各個環節全面降低成本的過程。因此成本管理、成本控制是企業各個部門、各位員工共同的任務，一定要改變“成本管理是財務與會計部門的事情”的錯誤觀念，只有各個部門參與、每位員工主動、所有環節參加控制，成本管理才能搞得好。
我國企業應盡早樹立戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理理念，實施戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理辦法，努力形成自己的競爭優勢，通過行之有效的成本管理策略不斷創造出自己的經營佳績。
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繼2010年4月惠普推出惠商計劃之后，惠普又聯手慧聰推出了中小企業交流平臺――惠商聯盟，此平臺致力于幫助中小企業跑贏大市。在當前嚴峻的形勢下，物價上漲帶來成本上升，中小企業的發展又一次面臨著重大挑戰。慧商聯盟將針對廣大中小企業用戶推出惠商聚益堂沙龍，多角度、多維度，幫助中小企業在逆境中發展。
惠普惠商系列高性能商用噴墨打印產品一直致力于幫助中小企業降低企業成本，提升企業形象，實現飛躍式發展。2010年，惠普為幫助中小企業獲得更好發展，推出惠商計劃。2011年，作為惠商計劃2011的重頭戲，惠普與慧聰成功創建惠商聯盟，共同推出惠商通產品組合，從軟件與硬件兩方面幫助中小企業跑贏大市。
為了更有針對性地服務中小企業，惠商聯盟特別推出了惠商聚益堂沙龍，通過關注每期的不同話題，中小企業可以向來自不同商業領域的專家取經，汲取不同行業領先企業的成功經驗，還可以與惠普的IT專家直接溝通，學習如何通過優化辦公設備，降低公司運營成本。“就拿我們剛換的惠商系列打印機8500A舉例來說，它的功率在26W左右，以商業用電1塊錢1度的來算，100塊錢可以工作3000多個小時，而我們以前用的激光打印機，用電量差不多是現在的10倍。”北京元泰達環保建材科技有限責任公司總經理張穎在沙龍上感嘆。
惠商聚益堂沙龍還請慧聰的電子商務專家支招，教中小企業如何更好地利用電子商務，獲得更多商機，中小企業還可以與其他處境相似的中小企業交流各項經驗，取長補短。為了更有針對性地解決中小企業用戶面臨的迫切問題，專家還通過線上交流，給中小企業號脈，提供更有針對性的企業辦公解決方案。
為協助中小企業更好地降低運營成本，提高工作效率，惠普在惠商計劃2011推出新舉措的同時，即將推出系列新產品。這些新品不光承襲了惠商系列打印機的優良特性：能耗成本和打印成本比同價位彩色激光打印機節省一半，更可以享受一年的免費上門服務。對中小企業而言，省時省力，是成本控制的不二選擇，新產品將在11月陸續面市。
中國惠普有限公司打印及成像系統集團市場開發經理郭紹汾表示：“成本控制對于中小企業的內部運營來說是非常重要的，惠商系列產品一直以來都致力于最大程度地幫助用戶節省包括打印及能耗在內的后期成本。目前，惠商系列產品已經全面啟動了免費的上門維修服務，讓用戶買得放心用得放心，完全沒有后顧之憂。”
值得一提的是，為了讓中小企業更輕松地購買新產品，惠普將推出具有競爭力的新產品團購活動，屆時，中小企業用戶可以通過團購，獲得惠普的物美價廉的與服務。
