時間：2023-08-01 17:38:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式設計與創新，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：文化創意；商業模式
中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02
在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業。“文化經濟”則是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態。”也就是把“創意”借籍某種機制“產業化”。“文化”與“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。
業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化。“商業模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：
也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。
拿平民美學來說――
創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規模化的優勢，它還需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。
文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。
文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。
所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。
商業模式是一個系統的架構
基礎
設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力
合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟
價值構架 使公司和客戶互相有利的原理
產品
服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”
顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾
分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。
包括公司的營銷和分銷戰略。
客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。
管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。
財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。
收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。
進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。
商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。
新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。
下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。
1.環境分析
商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。
特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。
2.商業模式創新
在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。
是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？
為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？
怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？
做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。
這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。
3.組織設計
完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。
4.商業模式執行
最后是關鍵的將設計好的模式（商業模式、組織模型、流程、信息系統模型等）付諸實踐的階段。在有了外部（例如風險投資）和內部（預算）保證之后，商業模式就可以具體實施了。從我的經驗來看，這是最具挑戰性的階段，也是經常被忽視的階段。但是，這個流程遠遠沒有結束！商業模式創新是個不斷循環的過程，在對商業模式的評估階段結束，然后在重新分析環境階段再次開始，即使這個商業模式已經取得了成功。如果想從設計中獲得更多收益，從事商業的人應該學習設計的方法和流程，而不是只看設計的結果。這種創新和整合的能力將成為21世紀成功的關鍵。創新并不僅僅是產品的商業化，更是建立新的實踐、流程、關系和商業模式，還有開源等體制的創新――這些領域內都可以看到創造的影子。并且突破性的創新可以帶來顯著的經濟價值，而維持這種價值需要持續不斷的創新。
本研究采用弗里曼等對技術創新的觀點，認為技術創新不僅是一項技術活動，更多地是一種經濟活動，要通過市場上的表現來實現其價值，以市場為導向，以效益為中心。生產和銷售新產品是企業獲得成長和提高盈利額的重要手段。首先，企業利用新產品和新服務來開發潛在的市場需求，開辟新的市場，擴大市場份額，從而獲得超額利潤。GEROSKI等［12］以1972～1983年英國721個制造業企業作為研究樣本，研究顯示，企業創新數量與營業利潤率正相關。盡管某一特定的產品創新對企業利潤的影響不大，但是進行產品創新的企業的利潤率總體上要比沒有開展創新的企業高。其次，技術創新能力強的企業往往比其他企業更快地研發出新專利和新產品，進而能為企業帶來一定的壟斷地位，使企業擁有更佳的市場形象和更強的定價優勢，顧客也更具忠誠度，愿意為新產品或新服務支付高溢價。最后，企業通過技術創新改變原有的生產工藝，減少原材料的投入、降低成本、提高勞動生產率，最終提高企業績效。ROMER［13］以美國1000家大型制造企業為樣本，運用Cobb－Douglas生產函數研究了研發支出與生產力之間的關系，得出研發支出能有效地提高企業的生產力及績效。羅婷等［14］認為，R＆D投入整體上與公司未來年度利潤存在正相關關系。趙暉［15］認為，R＆D資金投入強度、研發人員投入強度與企業績效呈現顯著的正相關關系。綜上，提出如下假設：假設1技術創新對企業盈利有顯著的正影響。
2商業模式設計對技術創新獲利的促進作用
CHESBROUGH等［6］以施樂技術分立公司為例，闡述了商業模式在創新獲利中扮演的調節功能，認為有些新技術的失敗并不是由于技術不夠先進，而是沒有形成相匹配的商業模式；相反，適宜的商業模式設計對技術創新獲利具有顯著的促進作用。KAUFFMAN等［16］認為，扮演個人和企業間互動平臺的角色、促進在線交易并將廣告作為主要收入來源的互聯網公司更易生存，商業模式設計是企業維持市場競爭地位的保證。對于技術型企業而言，一個好的商業模式能夠使新技術找到最佳的應用和顧客群體，開發出最具吸引力的價值主張，并且能夠使企業與利益相關者實現協同，創造出更大的顧客價值，同時能夠提高企業相對于利益相關者之間的議價能力，進而提高企業在共同創造出來的新價值中獲利的能力。AMIT等［17］認為，電子商務往往通過企業跨邊界與顧客、供應商和合作伙伴的新交易結構及治理來實現價值創造，并提出新穎、效率、互補和鎖定是商業模式的四大統馭性主題。ZOTT等［18］認為，商業模式設計越富有效率、越新穎，核心企業獲得的市場價值越大，但增加互補性并不能促使核心企業的市場價值增加。ZOTT等［19］認為，商業模式與產品市場戰略都會對企業績效產生影響，但是作用機制不同，商業模式與產品市場戰略之間的匹配能夠顯著提升企業績效。綜合而言，本研究提出一個核心觀點，即商業模式的確在企業通過技術創新來創造價值進而獲利的過程中扮演著重要的調節功能，但是不同的商業模式會發揮不同性質或程度的影響；且進一步考慮到不同企業使用商業模式的差異性，借鑒ZOTT等［18］的實證研究方法對商業模式的性質進行區分，將新穎導向和效率導向作為商業模式差異的2個重要維度，以研究不同商業模式對技術創新與企業績效間關系產生的不同調節作用。新穎導向的商業模式就是采用新的方式開展經濟交易，如服務新的顧客群體，提供新的價值、產品、服務或解決方案，或給利益相關者的激勵形式是全新的，從而帶來企業與利益相關者之間全新的合作關系。新穎性商業模式創建出一個新的市場，如eBay和阿里巴巴；或者重塑現有的市場，如Dell公司。新穎性商業模式帶給顧客新的價值，對顧客而言具有較強的吸引力，從而將顧客鎖定。另外，商業模式新穎程度越高，對于利益相關者和合作伙伴而言，因為不存在其他可供選擇的企業進行合作，從而使得采取新穎導向企業的議價能力提高。ZOTT等［19］認為，新穎導向的商業模式設計對差異化產品戰略、低成本戰略以及市場進入領先戰略與企業績效之間的關系都存在著正向調節作用，如蘋果公司便是新穎性商業模式最為成功的例子。可見，企業對技術創新的商業模式設計注重新穎性，不僅使企業在顧客競爭中擁有相對的差異化優勢，且在其內外部價值活動網絡的重構中也會發揮重要影響，從而提高企業總體的運營效率，帶來提高技術創新獲利的可能性。相反，缺乏新穎性的商業模式，可能會導致顧客滿意度下降和客戶流失，合作伙伴關系不穩定，難以從技術創新中獲利。基于上述討論，提出假設：假設2a商業模式的新穎性正向調節技術創新與企業盈利之間的關系。效率導向的商業模式強調提高交易效率，通過設計各種各樣的交易機制來降低交易過程的成本，使企業和利益相關者之間的物流、資金流和信息流成本全面得以降低。當然，成本的下降可以直接轉換為盈利的增加，如印度軟件外包產業的快速發展和創造出來的巨大財富正是效率導向商業模式發揮作用的體現。企業與利益相關者間也可以通過互相提供市場供求和內部運作的信息，以及加快信息的流動來降低信息不對稱性，還可以設計對客戶來說交易更簡捷、執行效率更快的交易內容，如功能簡化的產品、在線自動化處理的升級服務等；相反，缺乏效率的商業模式會導致各方面成本的上升，也會出現運營上的低效率，導致顧客滿意度下降和客戶流失，使得企業加大從技術創新中獲利的難度。基于此，提出如下假設：假設2b商業模式的效率性正向調節技術創新與企業績效之間的關系。新穎導向和效率導向的商業模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互補充，共同促進技術型企業從技術創新中獲利。如互聯網餐館uWink是將商業模式的新穎性與效率性完美結合的典范［18］。綜合而言，商業模式的新穎程度越高，越能使本企業與其他競爭企業形成鮮明的對比，這就為顧客和合作伙伴建立起較高的轉換成本，從而獲得更好的市場地位，也就意味著給企業后續提高運作效率贏得了更多的時間，全面降低成本以獲取更大的價值。另外，兼顧新穎性和效率性的商業模式在鎖定對全新價值體驗感興趣顧客的同時，不斷謀求降低成本，最終能夠吸引更廣泛的顧客群（他們對產品與服務的性價比或價格更為重視），由此拓寬了新技術收入來源，提高了盈利上限。基于此，提出假設：假設2c商業模式的新穎性和效率性對技術創新與企業績效之間關系的影響是相互促進的。綜上，本研究的理論分析框架構建見圖1
3研究設計
3．1樣本選取和數據信息來源
本研究所選取的調研對象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳證券交易所上市的研發投入占主營業務收入比例大于5％的116家創業板公司，原因在于以下2點：①這些企業的創辦與發展都是基于實實在在的科技成果的研發及其商業化。近些年，研發投入一直較高，技術創新方面成績較為突出，對從技術創新中獲利的要求普遍較高。由此可見，這是研究中國科技型企業技術創新獲利較為優質、較為典型的群體。②這些企業近年內努力爭取到資本市場中的上市融資，對自身的經營活動及與利益相關者之間的交易結構都能有意識地進行設計和規范化，商業模式基本成型并穩定，且這些上市公司的相關信息較為公開、透明，便于收集數據測項和研究商業模式的總體特征及其他變量。本研究的數據主要是通過對樣本企業的高層管理人員的問卷調查來獲取。問卷發放的方式包括對本地樣本企業的實地調研中的問卷填寫和收集，電話訪談填寫問卷。在問卷的收集過程中，一方面確保問卷調查的對象是樣本企業的高層管理團隊的成員，因為他們對企業的技術創新、經營過程中所采用的商業模式、企業最近3年的績效非常了解；另一方面，將回收的問卷、樣本企業公開的關于企業經營情況的說明或報告綜合起來，與創新管理領域的專家學者集體討論，對問卷的結果進行部分調整和修正。通過上述工作，本研究得以保證獲得高質量的原始調查數據。問卷調查歷時2個月左右，剔除無法聯系到的相關人員、信息填寫不全等原因造成的無效問卷，本研究共回收有效問卷108份，回收率達到93％。
3．2變量說明與測量
為了深層次地分析商業模式對技術創新獲利的調節效應，本研究以技術創新為自變量，企業盈利績效為因變量，商業模式為調節變量，運用SPSS軟件進行多元回歸分析。（1）自變量本研究采用企業的研發投入、取得的專利數、資格認證證書，以及擁有前所未有的科學發現、原理性主導技術作為技術創新的測量。（2）因變量本研究的主題是創新獲利問題，盈利性指標能夠很好地體現企業的獲利情況，于是選取調研企業2010年和2011年每股凈資產收益率的均值作為企業績效的度量指標。（3）調節變量本研究以新穎導向和效率導向作為商業模式的主題背景，分別通過3個測項，運用Likert－5級量表對108個被調研公司商業模式的新穎導向程度和效率導向程度進行打分：①商業模式的新穎導向程度測量。通過企業商業模式是否提供了新的產品、服務、信息以及與利益相關者之間的連接方式；給利益相關者的激勵形式是否是全新的，從而帶來利益相關者之間全新的合作關系；與現有同行企業的商業模式相比是否帶給顧客全新的價值，來測量商業模式新穎導向程度。②商業模式的效率導向程度測量。通過企業商業模式是否使本公司在利益相關者之間互相提供信息以降低信息的不對稱性；是否使本公司與利益相關者之間的各種成本得以降低；從客戶角度來看，是否本公司與其他企業之間的交易變得更為便捷、執行效率更高，來測量企業商業模式效率導向的程度。（4）控制變量根據以往研究，企業規模、行業屬性是影響企業績效的重要因素，因此本研究將其作為控制變量。其中，采用員工人數的自然對數測量企業規模。
3．3實證檢驗與結果分析
3．3．1信度與效度分析在通常情況下，Cronbach’sα在0．6以上被認為可信度較高，在0．3以下被認為可信度較低。本研究中各因子的Cronbach’sα分別為0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有內部一致性，可信度較高，從而支持了信度檢驗。關于效度檢驗，測量指標在各因子上的載荷都較大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s檢驗顯著。綜合而言，量表的效度和信度較好（見表1．
3．3．2描述性統計及相關分析表2提供了研究變量的均值、標準差以及相關系數，可以看出，技術創新、商業模式的新穎導向、效率導向和企業績效都存在顯著的相關關系。
3．3．3假設檢驗與分析表3顯示了技術創新、新穎導向、效率導向和企業績效之間關系的層次分析結果：①模型1是控制變量對因變量企業績效的回歸；②模型2是在控制變量的基礎上增加了自變量技術創新對企業績效的影響的主效應模型；③模型3、模型4分別考察了新穎導向和效率導向的獨立調節作用；④模型5同時考慮新穎導向和效率導向的商業模式對技術創新和企業績效間關系的調節作用。模型2的結果表明，在控制變量的基礎上加進自變量技術創新后，回歸模型的解釋力（模型2相對于模型1）顯著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），這說明技術創新和企業績效存在顯著正相關關系（β＝0．927，p＜0．01），從而支持了假設1。對于科技型企業而言，加大技術創新投入，不斷推出新產品、新服務，對運作流程進行改造升級，能夠顯著地提高企業績效。由于企業績效的提高能夠反哺技術創新投入，從而進一步提高企業績效，企業因此得以進入創新驅動的良性循環，促進其可持續發展。模型3的結果表明，在主效應模型2的基礎上，增加商業模式新穎導向和技術創新的交互項，模型的解釋力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商業模式新穎導向顯著正向調節技術創新和企業績效間關系（β＝0．712，p＜0．05），從而支持了假設2a。這說明對于科技型企業而言，新穎性商業模式有助于企業更充分地挖掘新技術潛在的經濟價值。企業創新投資與管理不僅要關注科技研發，也要注重商業模式創新。企業可以通過設計和執行新穎性的商業模式與科技創新相匹配，從而更好地獲得競爭優勢。新穎性的商業模式能夠為顧客創造更大的價值體驗，也能幫助企業獲得更強的市場議價地位，因此，除了雄厚的技術創新能力之外，新穎性的商業模式是科技型企業競爭優勢的重要新來源。模型4的結果表明，將商業模式的效率導向與技術創新的乘積項放入回歸方程，發現模型的解釋力并沒有得到提高，效率導向的商業模式對于技術創新與企業績效間關系的正向調節作用沒能通過顯著性檢驗，假設2b沒有得到支持。其中的原因在于：科技型企業的產品多屬資本和知識密集型，邊際生產成本小，具有邊際收益遞增的特點，而且產品一旦被顧客使用，創造出來的效用遠遠高于生產成本，因此，強調通過技術創新為顧客創造全新的價值體驗是企業創造和獲取價值的首選途徑，在這樣的情況下，企業致力于提高運營效率對顧客價值的創造和提升的作用就會大大降低。模型5的結果表明，同時考慮新穎和效率的商業模式對技術創新獲利的正向調節作用沒有通過顯著性檢驗，假設2c沒有得到支持。這也說明在商業模式設計與創新中同樣存在“夾在其中”的戰略困境。這可能存在2個原因：①新穎性和效率性商業模式在價值邏輯上存在根本性的差異，當2種邏輯在一家企業中并行運作時會產生許多沖突，難以取得協同。②任何一家企業的資源都是有限的，同時關注兩方面會導致資源配置分散，出現“失焦”，結果在任何一方都沒有做到最優狀態。由此，對于技術創業企業而言，在新技術的商業化進程中，采用同時考慮新穎性和效率性的商業模式無益于增強技術創新的市場吸引力，卻不利于充分挖掘新技術的潛在經濟價值，因為這會損害商業模式功能的發揮。最佳的做法是打破“妥協和平衡”的指導思想，選擇獨具特色的商業模式并且一直堅持下去，做到極致。
4結語
今天，數不清的商業模式創新正在涌現。采用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人。你能想象出從現在開始，2年、5年甚至10年之后你公司的商業模式將會是什么樣子的嗎？你會在主導者行列嗎？你會從容面對那些揮舞著嶄新、令人敬畏的商業模式的競爭者嗎？
關鍵詞：商業模式
《商業模式新生代》應該說是這兩年出版的一本“奇書”——簡單易懂的商業模式畫布、可視化的風格、來自45個國家共470名實踐家組成的研究社區，這不僅僅是討論“商業模式”設計的書籍，而其本身就是商業模式的創新，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作變得簡單易懂。
商業模式畫布隨著《商業模式新生代》的出版而逐步為中國的廣大讀者所熟悉，而除了把商業模式畫布應用于組織的商業模式描述、轉變、創新外，商業模式畫布更多地呈現出一種系統化的思維方式。
近日，《商業模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄來京在接受專訪時強調，對于商業模式而言，設計之后更為重要的工作是測試。在談到為什么之后又出版《商業模式新生代（個人篇）》的一個理由時，答案非常有意思，就是為了測試《商業模式新生代》這種運作模式是否可成功復制。
在談到在如今經濟不景氣下的大環境下企業如何調整商業模式畫布來獲得生機時，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他進一步解釋，商業模式分設計（design）和運營（execution）兩部分，大約各占10%和90%的權重，而商業模式畫布不涉及后者。
商業模式：重要的是測試
《新智囊》：在設計商業模式的時候，有哪些關鍵的環節？
伊夫·皮尼厄：在設計商業模式的時候，會涉及三個方面的內容。一個就是到底什么是一個新的商業模式？還有一個就是在創建這個商業模式的時候，運用一些什么樣的設計技巧，來產生一個真正的新的商業模式，而不只是簡單地重復已有的那些模式。第三個就是如何在實行這個商業模式之前，先做一個測試，看看它是否可行。
《新智囊》：測試環節如何進行？
伊夫·皮尼厄：你要去設計不同的假設，然后一個一個地去測試這些假設，你需要親自出去尋找客戶，并且問他們的意見，在他們給出意見以后，你就要把這個意見用到你的這個模式上去進行調整，最后尋找到一種合適的。有兩種就是來測試的辦法，以出書為例，一種就是你出去僅僅是問這個客戶，我明年如果出一本書，你愿不愿意買呢？他可能會說愿意，但是第二年他可能根本沒有去買。那么第二種辦法就是，你問他愿不愿意去買，當他愿意去買的時候，跟他收一千塊錢，如果他交了錢，說明這本書是真的有市場。
《新智囊》：對于創業者而言，光是讀好這本書就能設計商業模式嗎？
伊夫·皮尼厄：我們已經舉辦了很多工作坊（workshop），書上的這些內容可能我們用一小時就可以解釋完了，是非常簡單的，但是在你真的設計出一個新的商業模式之前，肯定是要給它詳細的定義。就比如說蘋果公司，如果現在讓你定義它的商業模式，可能你也不是很輕易的就能做出來，在定義一個商業模式的時候，你需要來分析它的各種細節，還有各個版塊之間的關系。
通過商業模式畫布共同研討
《新智囊》：商業模式畫布給了大家一個共同探討的平臺，這個想法的初衷是什么？
伊夫·皮尼厄：在十年之前問同樣問題，商業模式到底是什么？腦海中可能有這樣的問題，五個人可能有五個不同的答案，我們共同創建一個商業模式，但是如果你說的語言不一樣就很難做，所以人們就想開創出一種工具，有共同的語言，能夠避免所謂巴比塔的困境。如果想設計這個商業模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。
《新智囊》：《商業模式新生代》一書最吸引人的是其本身“共同創作”這個過程，但這種方式的實現是有一定難度的，有很多的問題和挑戰。比如內容作者怎么跟那些設計師合作，又如何與470名協作者合作？這其中的關鍵點和挑戰是什么？
伊夫·皮尼厄：并沒有那么復雜，真正的實際作者只有兩個人，其他的470個人只是提供他們的意見、評論，然后由作者來決定哪些評論要、哪些評論不要。但是，這些評論者只要他們參加評論了，他們的名字就都被列到書中。
《新智囊》：這些協作者的具體回報是什么？他們分享相關的利益嗎？
伊夫·皮尼厄：他們得到的好處只是把名字放在里面，他們并不參與分錢，但他們可以去教這本書，比如開課，或者是用這里面的方法去開他們自己的商業活動。
商業模式如何確保“贏”？
《新智囊》：對于很多企業來說，商業模式不僅要設計出來，還要保證“贏”，這個如何實現？
伊夫·皮尼厄：這個模式只是限定在創意階段，然后設計這個模式，但是后面執行階段就不管了。這個模式覆蓋的創意這個部分是非常重要的，即使它在整個的過程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的實行部分，即使去找國際知名咨詢公司可能也是非常難的。
《新智囊》：商業模式畫布實際上是把創新工具化、模式化了，這種方式適用性怎樣？反饋如何？
伊夫·皮尼厄：我的學術研究背景是信息管理系統，平時在設計軟件或者是信息系統的時候，會經常運用到可視化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世紀90年代，一些年輕的創業者去找到我，但解釋他們自己的商業模式的時候，會非常地困難，因為他們沒有這么一個界定的模型，他們會非常費力地去解釋腦子里的想法，但解釋不清，于是我就問他們一些問題，到底誰是你的目標客戶，你們的核心資源到底是什么？等等，然后去讓他們把這個想法形成一個清晰的表述，而后告訴那些風險投資者，最后就形成了這九個模塊組成的商業模式畫布。然后又發現這個方法不僅可以幫助這些年輕的創業者，也適用于成熟企業的管理者。
關鍵詞：商業模式；投資項目；決策；經濟評價；經濟效益
中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一個成功的商業模式可以提高公司業務的核心競爭力、可以重構價值鏈，甚至改變競爭規則。因此，商業模式對一個公司獲取有利的市場競爭地位、實現良好的經濟效益并長遠可持續發展至關重要。
本文將結合商業模式的基本概念和關鍵因素來分析投資項目經濟評價過程中提前思考設計商業模式的重要意義，設計出成功的商業模式需要考慮到的關鍵因素，以及如何和經濟評價相結合，從而獲得更為準確的評價結果和更好的運營效果。
一、商業模式的基本概念和創新形式理解
簡單來講，商業模式就是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節。關于商業模式的定義有很多，比如哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同認為商業模式是一個三維立體模式，包括“客戶價值主張”（指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務）、“資源和生產過程”（即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式）和“盈利公式”（即企業用以為股東實現經濟價值的過程）。
為了更清晰準確地說明商業模式的含義，從闡明商業模式關鍵因素和其間邏輯關系的角度出發，個人將其總結為一個公司在組織其可利用的各種資源（資金、原材料、設備設施、人力資源、品牌和知識產權等）選擇、生產并銷售服務和/或產品的過程（生產或/和服務方式、營銷方式、客戶關系管理等）中為客戶創造獨特價值并使公司獲得最大限度經濟效益的方式。
要解剖、分析一個商業模式，就必須分析清楚這個公司的經濟效益產生過程中各種關鍵因素及其整體邏輯，包括選擇提供的產品或/和服務、組織生產的方式、營銷方式、收費方式等等。通常人們提到的商業模式創新，均以經濟效益增加為目的，既指整體邏輯的創新，也指其中各種關鍵因素的調整創新。比如，通常比較常見的商業模式“餌與鉤（Bait and Hook）”模式（也稱為“剃刀與刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“營銷方式”這一關鍵因素的創新。此種模式出現在二十世紀早期，在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態，而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴，如打印機（餌）和墨盒（鉤）等。下圖有助于理解一個商業模式的各種關鍵因素和整體邏輯。
二、投資項目決策過程中設計商業模式的重要意義
從以上分析可以看出，投資項目決策評價過程中要重點考慮的一些因素，比如投資建設項目的目標產品/服務、需要建設的設施和購買的設備、建設期融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本、銷售價格等均也是商業模式設計中的關鍵因素。按照通常的經濟評價方法，對這些只是進行市場行業情況分析從而做出預測，沒有或很少和未來可能采取的商業模式相結合。但是，如果這個項目的商業模式及其整體邏輯不能確定，則在經濟評價模型中輸入的相關數值準確性就有待進一步提高，肯定會影響經濟評價結果的準確度，從而會影響項目決策的質量。
對一個企業和公司來講，在持續發展過程中，提到商業模式的創新時，通常考慮的是某些關鍵因素的創新。因為在固有商業模式之下，整體邏輯創新是非常困難的，這將是一個系統性的工程，在創新過程中，不可避免地會與各個利益相關方進行競爭，大多數情況下創新出來的價值增值就是對方的利潤來源。但是，對一個準備新建的投資項目來講，在項目設計之初就充分結合行業競爭情況，充分分析各個關鍵環節和關鍵因素，提前思考設計商業模式，不僅會提高項目決策的準確度，也會為項目盈利創造先機。
如果不提前設計商業模式并且和項目決策及建設相結合，項目一旦建成投產，整體商業模式中的大部分關鍵因素已被固定下來，比如產品和服務的種類、需要建設或購買的設備設施的型號和生產能力、組織生產的方式、原材料獲取的方式等，后期可以調整的空間就比較小。一旦發現項目盈利能力下降，可以采取的措施也將非常有限。
三、投資項目決策過程中設計商業模式需要考慮到的關鍵因素
1.投資項目產品類型和產能的確定要與商業模式設計相結合
一個投資項目首先要解決的問題就是將來提供的產品和/或服務類型及產能規模。這是投資建設生產和/或服務能力的基本目標。從商業模式的角度來講，選擇產品及產能時，要考慮到產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題。
關于產業價值鏈定位，要重點考慮目標投資項目處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中可能處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。目標投資項目準備進入的行業不能有產業鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優秀的商業模式應當具有發展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發展就受制于別人。
關于市場定位，核心是否能夠尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優勢的產品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優勢來滿足該細分市場所需要的產品和服務。需要考慮三個最基本的問題：（1）是否進行了差異化的市場分析？（2）目標投資項目是否為目標市場和顧客創造了獨特價值？（3）目標投資項目與競爭性產品是否有明顯差別？
關于市場規模，關系到目標投資項目的產能規模的確定，在一個成功的商業模式里，最需要關注的是這樣三個問題：（1）目標市場規模是否足夠大？（2）是否能保證高速增長？（3）如何保證持續性的增長？
2.投資項目經濟性分析要與商業模式設計相結合
產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題解決之后，產品及產能規模即可確定，接下來就要結合需要建設或購買的設備設施進行經濟性分析了。在一個投資項目經濟評價過程中，無論采用哪種決策衡量指標，如內部收益率、凈現值、投資回收期等，都要以項目生命周期內各年的凈現金流量為基礎來測算。圍繞這個基礎，需要充分分析影響凈現金流量的各個因素。總體來講，可以分為現金流出和現金流入兩個方面。
現金流出包括的因素有資本性投入、各年生產成本、各種稅費等，涉及到融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等各個方面。
資本性投入，在項目經濟評價過程中是指項目建設期的支出。通常這部分資金數額會較大。從商業模式設計的角度考慮，應該是選擇一種有效的“資本模式”。資本模式是指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是整體商業模式的支撐體系。
項目建成投產后，各年的生產成本是指項目每年的運營費用，包括原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等，需要設計出高效的“運營模式”，達到運營最有效、費用最小化的目標。運營模式是指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業模式的核心層面。每一個環節都需要以實現最大經濟效益為目的來精心考慮與設計。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應而變得空心化。
現金流入包括的主要是銷售價格，與商業模式中的“銷售模式”和“收入模式”緊密相關。銷售模式是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。“收入模式”是指針對服務和產品收費的策略，比如利潤乘式模式是指從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利。
以上分析基本是圍繞“業務選擇、融資模式、運營模式、營銷模式和收入模式”這個主鏈條開展的，遵循了現金流入轉化為產品、產品流出轉化為增值的現金這個基本線路。任何一個投資項目的決策及建設要考慮的主要因素也基本依照以上主要流程展開，因此，結合商業模式進行分析、設計、決策十分有必要。除了針對以上各個關鍵因素進行單獨考慮之外，還必須深入研究它們之間聯合優化的可行性，把它們作為一個整體予以仔細推敲，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
參考文獻：
[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商業模式創新白皮書.
當前，我國一些企業的商業模式創新已嶄露頭角，但總體看來，我國企業商業模式創新明顯滯后于技術創新，多以跟隨和模仿國外為主，企業技術創新“單打一”和商業模式創新“倍增效應”難以發揮等問題突出。在我國工業轉型升級的關鍵時期，如何積極有效發揮商業模式創新的 “倍增效應”，引導企業由傳統的單純技術創新轉向走技術創新與商業模式創新相結合的集成創新之路，需要高度關注和積極探索。
一、商業模式創新倍增效應日益凸顯
工業革命以來，產業經濟發展基本上遵從“技術創新獲得利潤，性價比拼占領市場”的范式推動，技術創新一直是企業獲得市場競爭力的重要方式。近年來，隨著互聯網技術迅速發展和貿易自由化不斷加深，技術溢出效應不斷增強，技術創新的模仿壁壘和壟斷利潤急劇下降，技術創新主導的企業盈利模式被打破，技術創新與商業模式創新融合互動作為一種新的創新形態，愈益成為企業參與市場競爭的利器。
商業模式即為企業盈利的途徑和方法，是企業發展戰略的頂層設計。商業模式創新不僅是企業技術方向和路線的選擇，更涉及到企業組織、文化、資源配置的全方位、深層次革命，因此，商業模式創新的實質是系統性創新，也是國際產業競爭的新趨勢。
（一）技術創新與商業模式創新日益深度融合
市場需求已日益成為創新的最主要源動力，創新逐漸從強調技術導向為主向注重市場導向為主轉變。為了向用戶提供更豐富的服務和更人性化的體驗，使創新成果轉化成實際的商業價值，就需要針對新技術采用新的商業模式，商業模式創新與技術創新呈現日益融合的發展態勢。
特別是隨著互聯網、IT、通信技術等通用技術的快速發展，技術逐漸擺脫在原有商業模式中充當工具的從屬性角色，而成為了新的商業模式本身。
（二）“商業模式+技術”融合創新贏得競爭優勢
商業模式是企業為用戶創造價值的方式方法，而價值的載體則必須是有核心技術支撐的產品和服務。在節能環保領域，諸多公司開發出先進的節能環保技術與設備，但礙于用戶對新技術新設備轉換成本的壓力，難以實現技術創新的價值。通過合同能源管理這種商業模式創新，節能服務公司一方面通過為客戶提供節能改造服務推廣新技術新設備，另一方面從客戶節能改造后獲得的效益中收回投資、取得利潤。
商業模式創新不僅是技術創新價值的“放大器”與“倍增器”，也為技術創新模仿設置了新的“門檻”，新技術與新商業模式的深度融合構筑起企業核心競爭力，為企業獲得可持續競爭優勢提供強大動力。
（三）“商業模式+技術”融合創新改變競爭規則
一直以來，企業之間的競爭主要依靠技術革新和產品性價比提高，隨著商業模式創新與技術創新的不斷結合，行業的技術競爭與產品競爭模式正在被顛覆，以基于新技術為客戶提供更新體驗和更優服務為目標的商業模式創新成為新的競爭規則。
傳統商業競爭的零和準則也不斷受到挑戰，無論是產業鏈上各環節的企業，還是處于產業鏈同一環節的企業，一方的利潤不再是另一方的成本。在新的盈利模式下，產業價值鏈上的各利益相關者可基于同一個平臺最大程度地達到價值共贏。
二、商業模式創新的主要特點
目前商業模式創新仍屬于新生事物，業界還沒有形成清晰路徑和完整規律的共識，但總體上看，商業模式創新的發展呈現如下幾個主要特點：
（一）技術創新仍是商業模式創新的現實基礎
新技術或新產品進入市場的初期，價格較高，為了平衡高價格給消費者帶來的風險，商業模式創新應運而生，擁有先進的核心技術是商業模式創新的前提。同時，技術創新也為商業模式創新提供保障，為競爭者設立模仿的高門檻。
（二）信息網絡成為商業模式創新的支撐平臺
隨著IT技術的發展，特別是互聯網的出現，信息網絡的開放性和靈活性為企業選擇更多更復雜的運作方式提供了平臺條件，由于硬件技術的易擴散性和生產的易模仿性，任何建基于硬件的商業模式都不會長久，基于信息網絡平臺的商業模式成為企業商業模式創新的主流。
信息網絡平臺將相互獨立的產品或服務提供者和用戶聯結起來，通過全新的商業模式，使產品和服務價值實現了聚變。東軟公司在醫療服務領域有三千家醫院客戶，公司利用云的方式和互聯網方式整合現有客戶的醫療資源，使家庭和個人通過網絡獲得在線診斷等醫療服務，同時公司的B2B模式逐步轉向了BBC（即B2B與B2C的結合）模式，創造了新的商業模式和更高的服務價值。
（三）全產業鏈共贏是商業模式創新的突出表現
商業模式創新的核心是更好地創造價值，好的商業模式不僅為客戶創造價值，也為產品價值鏈各環節的產品和服務提供者創造價值。因此，商業模式創新需要建立一個包括為客戶提供不同產品和服務的互補企業在內的產業價值鏈體系，實現覆蓋全產業鏈各環節的企業價值共贏。
三、有效發揮商業模式創新倍增效應的對策建議
（一）加強商業模式創新發展規律探索與總結
商業模式創新既是貫徹落實十報告精神的重要舉措，也是應對激烈國際產業競爭的客觀需要，更是加快推進技術創新和構建國家創新體系的必然要求。應從戰略的高度深刻認識商業模式創新的重大意義與發展潛力，組織有針對性的專題研究，積極探索和總結其基本規律，特別是研究如何鼓勵和引導企業加強商業模式創新的相關政策，通過發揮商業模式創新倍增效應促進我國企業技術創新。
（二）兩化融合打造商業模式創新的支撐平臺
工業化和信息化的深度融合是我國實現新型工業化的重要戰略，實施兩化融合戰略不僅加速我國信息技術在傳統產業的深度應用，也是我國推進商業模式創新的重要契機。要通過加強信息網絡技術創新，大力發展協同設計、協同制造、協同服務，在推進兩化深度融合的同時打造產業鏈上下游企業、制造企業、服務企業、內容提供商和應用開發商的價值共贏體系，通過信息系統集成應用實現商業模式創新。
（三）通過激勵政策加大商業模式創新支持力度
當前，商業模式創新已成為一種重要的產業創新形態，應提升與知識創新、技術創新同等重要地位。要通過已有各項鼓勵支持技術創新的政策，積極引導和鼓勵企業廣泛開展商業模式創新，不斷加大創新驅動戰略實施力度。例如，針對重大、關鍵、示范性的商業模式創新要提供適當的財稅政策支持；在已有支持技術創新的專項資金當中，切塊用于鼓勵商業模式創新；研究適時設立支持商業模式創新的專項資金（基金）；商業模式創新可作為高科技企業或技術創新示范企業的重要指標，享受相應優惠政策等。
（四）完善符合商業模式創新特點的知識產權保護
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
論文內容摘要：商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，商業模式給我國服裝企業提供了參考的思維方法與實踐框架。本文結合我國服裝企業的實際情況，闡述了我國服裝企業商業模式創新的重要性，并提出我國服裝企業商業模式創新的途徑，及我國服裝企業在商業模式創新過程中需注意的問題。
商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業內出現PPG商業模式，其內容為：PPG負責市場數據的采集挖掘，確定產品需求，交給七家合作企業貼牌生產，并親自負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡銷售，并為之建立了有效的支持系統（包括采購、生產和銷售）。PPG的商業模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）。因此，PPG的商業模式博得了關于商業模式創新的激烈討論。
那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。
商業模式的定義和組成
商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。
我國服裝企業商業模式創新的重要性
隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：
顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。
服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。
我國服裝企業商業模式創新的途徑
通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。
在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。
通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。
發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。
我國服裝企業商業模式創新需注意的問題
需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。
應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。
必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。
必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用。可以說，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。
結論
對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。
參考文獻
1.田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）
關鍵詞：企業；商業模式；創新
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、商業模式定義及構成
目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。
Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。
二、商業模式創新動力
1.新技術推動
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。
2.市場需求拉動
隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。
3.競爭環境壓迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。
三、商業模式創新路徑
本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。
1.維持性要素創新
維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。
2.破壞性要素創新
一次機緣讓鄭雷結識了興遠咨詢公司的總經理，他在交談中意外地發現，對方也一直在探究成人學習的新變化，希望在商業急速發展的今天，引進一些優秀的版權產品，從內、外兩個維度完成中國企業的創新轉型。作為第一批加入畫布社區的成員，鄭雷與對方志同道合，正式成為興遠合伙人，帶領興遠產品團隊深入研究商業模式畫布在中國的創業，及一萬多項傳統產業創新與轉型的本地化解決方案。
成功的商業模式：與客戶關聯
《培訓》：您專注研究商業模式多年，如何理解“商業模式”這一概念？您認為，中國近幾年的商業環境發生了怎樣的改變？
鄭雷：市面上對商業模式的概念眾說紛紜，它與盈利模式和戰略有著千絲萬縷的聯系，最大眾化的定義是：公司通過怎樣的途徑與方式賺錢。商業畫布小組在多年的研究中發現，商業模式其實存在更豐富的價值，它是企業永續生存的基石，能描述價值產生、傳遞及獲取的整個過程。過去的商業形式主要以產品驅動或資本驅動為主，而我認為，新的商業模式更加依賴于價值驅動或模式驅動。
我曾多年從事實體行業，過去，一旦設計出一個好產品，接下來的十余年都能衣食無憂；而近十年，由于互聯網的興起，人們顛覆了過去的消費習慣，而養成新的消費習慣需要一段時間，因此中國正處于混沌的消費模式摸索期，商業環境則更加復雜，單線制局面已經不復存在。我們必須明白，企業及產品的商業模式就好比冰箱里的酸奶，即使營養豐富，也最終會過期，商業模式不能經久不變，企業需要將其快速有效地更新與迭代。
《培訓》：您認為互聯網商業模式為企業帶來了哪些影響？傳統企業要如何面對互聯網所帶來的沖擊？
鄭雷：今年，總理提出的“萬眾創業”“孵化器”和“創客”成為了熱門詞條，被不同的商業領域所接受，可見，“互聯網+”模式的可放大、可復制性極強。互聯網最明顯的特征是改變了模式中渠道與客戶的關系，優化了成本和用戶體驗，更有利于企業與客戶的溝通。在社群化經營的實施過程中，客戶不再是單向購買者，而是可以參與到產品設計、優化、模式驗證等環節中來，我們可以將其細分，為其量身設計價值主張。此外，粉絲經濟及眾籌是商業互聯網化的標簽產物，我們可以為商業模式設計并更新快速驗證平臺，讓人們輕裝上陣，取得成功。
其實，互聯網的沖擊并沒有多可怕，我認為，傳統企業需盤點自身優勢，尋找差異化競爭策略，融入互聯網因素，并快速驗證。在商業畫布創新工作坊中，我們會將企業及其產品導入課程，與學員共同尋找創新起點，總結出具有實際意義的初步商業計劃書。
《培訓》：回顧您為企業的服務經歷，您認為導致商業模式失敗的原因有哪些？企業應如何避免失誤？
鄭雷：很多企業在實行商業模式時以失敗告終，追其原因，分為四點：正確的產品匹配了錯誤的消費群體；為消費群體提供了不匹配的價值主張；固守自己的想法從而忽略了環境的影響；投入與產出比例失衡。
因此，我們需要始終保持對商業模式不滿的心態，設計商業模式的層級式發展，并快速接受及跟進環境變化，同時在商業模式中設立嚴謹的機制以自我保護。
創造極致的學習體驗
《培訓》：如今，企業創新已是大勢所趨，興遠如何支持企業的優化與轉型？“成為企業專屬學習設計師’’是您的美好愿景之一，它是如何在興遠的服務中得到落實的？
鄭雷：企業轉型與許多因素相關，興遠主要研究商業及人這兩大維度。我們在保持全球化同步的基礎上，持續研究中國本土商業環境與案例，讓知識系統化、可視化、工具化，以便培訓后快速使用。同時，我們加上專業的引導方式，將學員的自身案例融人課堂，得出與自己相關的練習結果。
我們希望為學員提供最極致的學習體驗，讓教育產生應有的價值。除了課程之外，我們還提供咨詢服務，涵蓋績效改進、課程開發、內訓師培訓等領域，這些內容重點圍繞三大理念展開：有趣、有效、有用。
“有趣”要求我們從成人的學習感受出發，不斷思考怎樣使課程既便捷又好玩。我們提供了微信版的預習資料，讓大家掌握基礎知識，將經驗帶入課堂，完成第一張畫布作業。興遠所有的課件采用了“Visual”視覺化呈現，使學員耳目一新。
“有效”要求我們在課堂中帶領學員參觀不同企業，實地考察并開展商業交流，展開模式答辯，讓學員在課堂中便能得到其應用方法。
“有用”即實用性，為降低學員壓力，興遠盡可能做到工具最大化，讓學員的學習過程從課堂持續到未來。我們為課程配套了APP軟件，學員可隨時在手機與平板電腦上進行商業構思與畫布展示。
《培訓》：商業畫布是興遠的明星工具，它有哪些新穎的特點？
鄭雷：畫布的概念最初由瑞士的Alex Osteiavalder提出，后人研究發現：如果能加入一些新方法，將商業模式用一張具體的圖表現出來，將使人們對當前商業模式的理解更全面、精準，并記錄下商業模式全過程。畫布工具由此應運而生。
商業畫布是視覺化思考與系統化結構的完美結合，也是全球超過100萬人所使用的革命性商業模式工具，用來描述、設計、測試及迭代創新自己的商業模式，具有四個明顯優勢。
第一個優勢是“可視化”，商業畫布能讓人直接看到公司及產品的生意運作過程，以便輕松掌握全局，找到自身優勢及商業轉型的起點。
第二個優勢是“全局觀”，過去，人們在考慮商業模式時容易遺漏部分信息，商業畫布經過多年驗證及迭代，涵蓋了商業基本要素。
“用戶導向”是第三個優勢，商業畫布能夠為客戶設計出正確的價值主張，讓商業模式建立在穩固的基礎之上。
商業模式還有一大優勢是“體系完整”，我們涵蓋了從基礎商業思維到商業模式高階訓練的內容，并為公司提供3-6個月的咨詢服務，跟進商業模式從設計到落地的全過程。
以開放心態面對挑戰
《培訓》：在商業模式不斷變化的今天，很多高管苦惱于如何讓企業脫穎而出。為此，您認為，企業管理者應如何更好地支持企業發展？
鄭雷：許多企業將商業模式規劃得有聲有色，但是由于執行者未能完全理解商業模式，導致引導技巧錯誤，最終使企業發展方向扭曲，步入不可控的狀態。
中國的商業環境變化莫測，企業不該只是由高層人士抬頭看路，我們提出了“BQ（商商）”的概念，它與EQ（情商）和IQ（智商）一樣，是新時代的管理經營所需具備的核心能力。麥肯錫曾說過：“要為客戶提供有價值的服務，未來的專業人士需要轉化為商業人士。”讓專業加上商業，將會是非常重要的企業推動力。興遠重新定義了BQ，并為其設計了培養路徑，以打破企業發展的重要瓶頸。
《培訓》：為優化企業商業模式，您將帶領興遠團隊為企業提供哪些具有推動作用的服務？
關鍵詞：中小企業 商業模式 創新阻力
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-048-02
一、引言
對商業模式創新的研究，從最初關于商業模式的概念與定義、要素與分類的研究，逐漸過渡到對商業模式創新的動力、路徑、設計、實施、評估等的研究上來。但對商業模式創新阻力及其影響系數的研究卻被弱化，甚至被忽略。這種研究傾向，不但影響了商業模式創新理論體系的完整性，在實踐上也容易誤導企業因為聚焦于創新動力而忽視了創新阻力及由此導致的后果。實際上，對于商業模式創新的研究，可以通過對正（創新動力）和反（創新阻力）兩方面的對比分析，能更全面地揭示企業商業模式創新的本質和規律，有利于通過識別商業模式創新中的阻力因素來規避創新過程中可能出現的各種風險，從而提高商業模式創新成功的可能性。因此，對中小企業商業模式創新阻力的研究，是一個理論和現實意義都很強的課題。
二、研究假設與框架
1.研究假設。已有相關研究認為，商業模式創新的阻力，主要來自于認知、組織結構、資源配置、經濟及社會、政治方面等方面。
（1）認知。有些專家認為，認知如意識、知識、技能、信心的不健全對等對商業模式創新的影響，勝過其他因素。認知因素主要反映在組織和個人行為方面，它跟個人和組織決策者的心智模式有關。Chesbrough（2002）{1}和Sosna（2010）{2}認為，認知阻力是商業模式創新的主要阻力。對于企業高層管理人員來說，他們可能會因為對抱有過高預期而形成偏見，或對所帶來的潛在機會的理解與認識的不足，也可能會因為對風險持厭惡態度及思維和行為的慣性等。這些都會導致企業管理人員對產生認知偏差。另外，消費者認知，如對如支付系統的安全性、貨物運輸途中的不確定性缺乏客觀公正的認識，也阻礙著商業模式的創新。基于此，本研究提出假設：
（5）社會、政治因素。某些社會、政治因素如商業規則的不健全，在線交易有效性的法律保護制度的缺失，對交易和制度的缺乏信任等是阻礙商業模式創新的罪魁禍首。某些正式的和非正式的制度或習俗對商業模式創新的阻力，可能比技術更難克服、更費時。一些社會習俗，如私人關系對交易的影響，匿名在線對已建立的人際網絡關系的傷害，人們對虛擬交易的擔心和對實體交易的偏愛，配套法律法規的不健全（如對電子數據簽名有效性的法律支持，對ICT產品的高稅負如進口關稅、附加稅、增值稅、銷售稅等）也制約著企業商業模式的創新{6}。基于此，本研究提出假設：
H5：社會、政治因素影響中小企業商業模式的創新。
三、實證分析
2.模型擬合。
（1）擬合結果。
（2）擬合優度評估。
四、結果分析與政策建議
模型擬合的路徑系數表明，在阻礙中小商業模式創新的五個因素中，資源配置阻力對商業模式創新的影響最大，影響系數達到0.94；其次是來自于經濟與市場方面的阻力，影響系數達到0.83；社會與政治方面的阻力對中小企業商業模式創新的影響系數也較大，為0.65。而認知阻力和組織結構阻力對中小企業商業模式創新的影響則較小，僅為0.49和0.38。
這一研究結果，顛覆了目前學者們普遍認為的關于認知阻力是商業模式創新的最大障礙的觀點。資源配置之所以成為中小企業商業模式創新的最大阻力，其合理解釋是我國中小企業普遍面臨的因融資困難所引致的企業資源緊張所致。長期以來，我國商業銀行貸款扶持的對象局限于大型國有企業，中小企業很難通過銀行這個渠道融資。這種銀企脫離的狀態，使得本來就資金緊張的中小企業即使有商業模式創新的理念和動力，在面臨由于創新所導致的風險或不確定性時只能選擇放棄或延期。
目前，我國中小企業的業主對商業模式創新的戰略意義有著清醒認識和強烈需求，對他們而言，商業模式創新認知和組織結構上的阻力或障礙是較容易克服和扭轉的。但是，因融資困難導致的資源短缺始終是懸在商業模式創新之上的達摩克利斯之劍。國外企業尤其是歐美企業，與金融機構的關系非常密切，銀行很樂意融資給那些善于通過商業模式創新而獲取競爭優勢和巨額利潤的中小企業，如微軟、沃爾瑪及蘋果就是極好的例證。在中國，情形恰恰相反。這也是為什么改革開放這么多年，中國一直沒有一個中小企業能通過商業模式創新而成為世界500強的原因所在。
總之，我國中小企業商業模式創新的阻力，主要不在于認知方面的阻力，而在于資源配置方面的阻力。國家應該采取措施和制定相應政策，加大對中小企業的資金支持力度，尤其是敦促或強制銀行等金融機構疏通對中小企業的融資渠道、提高融資額度、降低融資門檻等，通過資金支持為我國中小企業的商業模式創新創造環境。
互聯網的急速發展，為人們網絡購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業帶來了全面的沖擊，傳統商業模式的服裝企業舉步維艱，多家國內的服裝生產商面臨著生存困境。與時俱進的調整商業模式，提高企業自身的競爭力是破解這一難題的辦法。
商業模式的定義
根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。
商業模式創新的基本原則
1.客戶利益最大化原則
一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。
2.持續收益原則
企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。
3.資源整合原則
資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。
4.組織管理高效率原則
按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。
商業模式創新的基本形式
商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。
1.基于戰略規劃的商業模式創新
客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張。現有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。
2.持續改進的商業模式創新實施研究。
為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。
3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。
隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配。基于IT變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。
商業模式創新的重要性
隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：
1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。
2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。
結語
近些年，在蘋果公司通過商業模式創新取得巨大成功之后，全球掀起了創新商業模式的浪潮。本文結合對商業模式的理解，對商業模式創新的路徑進行了一點思考。
商業模式的核心構成是客戶和價值流體系
商業模式是系統化經營企業的一種思路，是企業將各種內外部要素整合起來，為了實現客戶價值最大化和持續贏利目標，形成的具有高效率和核心競爭力的整體的運行系統。其核心構成是客戶和價值流體系。
商業模式的設計要先于管理模式的設計，好的商業模式需要好的管理模式支撐才能發揮作用；商業模式是企業的運行機制，與人沒有直接關系；管理模式是企業的執行機制，與人有直接的關系。管理模式再好，如果商業模式不適合發展需要，企業也不可能獲得巨大發展。如果將企業比作一艘艦艇，那么商業模式是艦艇的構造，不同的結構和配置產生不同的艦艇；管理模式是艦艇上人員的管理控制流程，確保最大限度地發揮艦和人的作用。艦艇的功能構造再強大，如果人員管理混亂，艦艇不可能發揮巨大作用；人員管控再好，如果艦艇本身功能構造不完備，艦艇也不可能發揮巨大作用。
創新商業模式的路徑
創新商業模式就是從企業定位、業務系統、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構著手，圍繞客戶不斷進行優化或改變，最終實現企業利潤最大化。對于市場化程度高的企業，其管理模式能對商業變革給予有力的支撐，企業的職能部門能夠快速響應其商業模式的優化和調整，并發揮最大的效能。對于傳統國有企業，我們認為推動商業模式創新首先要使企業具有響應市場變化的能力和對客戶的感知能力，應更加注重提高企業的商業化、市場化程度，盡可能把注意力、精力、資源調配到市場中去，調配到在商戰中拼殺的手段中去，如產品、價格、渠道和推廣等方面。要更加注重提高對客戶的關注度，以客戶為中心調整企業的經營，走“輕資產”路線，提高企業的資本效益，從而推動企業建立適應市場競爭的商業架構，獲得競爭優勢。在此基礎上，有步驟有計劃地通過職能部門協調統一來推動商業模式創新。
提升企業的商業化、市場化程度，可以通過以下兩種方式。
一是營銷管理推動。營銷就是創造客戶。現代企業管理之父彼得·德魯克認為：企業的兩大職能，一項是營銷，另一項是創新。可見，營銷工作在企業經營管理中的重要地位。在營銷工作中，最重要、最需要關注的是客戶。客戶是企業最重要的戰略資源，企業的市場地位就是企業在客戶中的地位。企業在市場中獲取到的客戶價值才是企業真正的價值。營銷推動就是從企業管理的核心出發，企業精準定位，準確把握競爭和價值體系，獲得強大的創新推動力。
在行業產能普遍過剩、買方市場日趨成熟的環境下，掌握市場先機成為企業在競爭中獲勝的關鍵。營銷推動就是讓企業從以產品為中心變為以客戶為中心，要圍繞客戶的需求來調整企業的贏利模式、組織結構和現金流結構，圍繞市場客戶需求來進行產品開發，提升企業快速滿足客戶需求的能力，適應市場變化，確保企業的可持續發展。
具體可以從企業對營銷工作的重視程度向全員營銷轉變，以及營銷制度組織體系建設、營銷管理、價格管理、渠道管理、品質管理、營銷隊伍、產品服務、風險防控等方面對企業進行評價，提升認識，逐步轉變，持續改善，提升企業的營銷管理能力。
二是品牌管理推動。品牌意味著客戶對公司或產品的認知和認同，擁有好的品牌就等于擁有了市場。成功的品牌就是產品賣得快、賣得多、賣得久的品牌。
品牌管理是創建、維系、提升品牌過程中所遵循的理念和思路，它的實質是以客戶為中心的“生意管理”。品牌管理可以幫助企業統一營銷戰略，獲得更好的利潤，有助于保障產品的排他性，幫助企業推廣新產品，降低經營風險。為了提升市場競爭力，許多先進的企業采用品牌（產品）經理的組織方式，高效地滿足客戶需求，保證企業的市場競爭力。
