時間：2023-07-21 17:28:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】企業；物資設備采購；管理力度；對策
隨著我國社會經濟的快速發展以及全球化進程的不斷加快，我國各企業獲得了極大的發展。隨之而來的是，各企業之間的競爭力也越來越激烈。而據相關實踐研究可知，企業物資設備采購管理水平的高低在很大程度上決定了其經濟效益。換言之，企業增強本身競爭力的一條重要有效途徑是提高物資設備采購管理的水平。因此，對加強企業物資設備采購管理力度的途徑進行探討已成為當前研究的重要課題之一。
一、企業物資設備采購管理的現狀及問題
所謂“物資設備采購”是企業通過相關的支付方式來對供應商進行支付的經濟活動，其目的是為了滿足企業生產的需求。在一定程度上，企業物資設備采購管理水平的高低直接影響了生產的成本和經濟效益。因此，做好物資設備管理工作對于企業生存和發展而言，至關重要。但是目前，我國企業物資設備采購管理的現狀并不樂觀，存在一系列問題。其問題主要表現在以下幾個方面：一是，物資設備采購的計劃并不完善，不僅原材料的準備缺乏一定的計劃性，而且沒有科學地測定采購過程中的經濟訂貨量，從而導致生產成本處在較高的水平；二是，物資設備采購詢價并不全面，不僅忽視了調查供應商的信息，而且也缺乏相應的采購人員評價制度，從而難以確保采購貨物的質量；三是，采購人員的整體素質并不高，不僅缺乏相應的專業知識，而且業務素質也不高，從而嚴重影響了物資設備采購管理的水平；等等。
二、加強企業物資設備采購管理力度的途徑
物資設備采購管理既是企業管理中的重要組成部分，又是企業中的重要經濟行為。在一定程度上，物資設備采購管理是否做到位直接影響了企業的生產成本和經濟效益。因此，企業必須充分認識到物資設備采購管理的重要性，并采取行之有效的措施不斷加強其管理力度，以此來降低生產成本和提高經濟效益，從而有利于促進企業長久、穩健、健康的發展。筆者根據上文所述現狀及問題，并結合相關的工作經驗共總結出以下幾點對策：
（一）組建一支高素質的采購人員隊伍
人才既是企業的重要資源，又是其各項工作的執行者。在一定程度上，人才素質的高低直接影響了企業的生存和發展。因此，企業要加強物資設備采購管理力度，應必須采取行之有效的措施來組建一支高素質的采購人員隊伍，以此來提高其整體素質。其具體措施如下：一是，企業應對物資設備采購人員的招聘制度進行規范，并根據具體的實際情況來建立一個科學、合理的人才選拔制度和考核制度，以此來確保物資設備采購人員整體素質處在一個較高的水平；二是，企業還應定期組織物資設備采購人員進行相關的培訓和再教育活動，以此來提高其業務素質和專業素質；三是，企業還應建立與之相適應的獎懲制度和監督機制，以此來提高物資設備采購人員的工作積極性；同時，這還能有效的規范物資設備采購人員的職業行為；四是，為了防止企業物質設備采購人員因與供應商相勾結而影響了企業物資設備的采購，企業還可以實施物資設備采購人員的輪換制度，并制定各種相關的管理制度；等等。只有組建一支高素質的物資設備采購人員隊伍，才可能進一步提高企業物資設備采購管理水平，從而有利于企業市場競爭力的提高。
（二）建立并健全物資設備采購管理制度
由于物資設備采購管理制度的建立是做好這項工作的前提條件；因此，企業要加強物資設備采購管理的力度，應先建立相關的采購管理制度，并采取行之有效的措施不斷對其進行健全和完善。而一般而言，物資設備采購管理制度由比價采購制度和費用審批制度這兩部分組成。故而，企業要建立并健全物資設備采購管理制度，則應從這兩個方面著手。其具體內容如下：
1、制定合理的比價采購制度
由于采購價格是采購成本的主體部分，且采購價格的比較是降低采購價格的重要且最為基礎的途徑之一。因此，企業必須根據具體的實際情況來制度一個科學、合理的比價采購制度，以此來實現對采購全過程的動態監控，從而達到經濟最大化的目的。
2、制定合理的費用審批制度
由于采購與倉庫經費也是采購成本中的重要組成部分，且直接影響了采購成本的高低。因此，企業必須根據具體實際的情況來制度一個合理的費用審批制度。同時，在發放到采購部門之前，相關部門還應嚴格對這兩項費用進行審批。
（三）進一步規范物資設備采購權利的管理
企業要加強物資設備采購管理的力度，還必須采取行之有效的措施進一步對采購權利的管理進行規范。其具體措施如下：一是，企業應將采購管理中過于集中的權利進行分化，并將隱蔽的權利公開出來；同時，在此基礎上，企業應建立分工協作與分段管理的工作關系；二是，企業應明確物資設備采購部門內部的職責，并實現分工的專業化；三是，企業還應建立并健全監督機制，以此來實現對采購過程的全程動態監督以及效能監察；等等。
除此之外，企業加強物資設備采購管理的力度還包括建立科學、合理的供需新關系、形成科學的合格供應商的評審辦法、加強對采購人員的管理、嚴格控制物資設備采購的成本以及形成科學且嚴謹的定價機制等。
結束語
綜上所述，在企業管理中，物資設備采購管理占據著極其重要的地位。換言之，物資設備采購管理既是企業管理中的重要環節，又是企業中的重要經濟行為。同時，企業物資設備采購管理是否到位直接關系到其經濟效益的高低。此外，它還對企業的市場競爭力造成嚴重的影響。因此，企業要獲得長久、穩健、健康的發展，就必須重視并做好物資設備采購管理工作。由于本文篇幅有限，必然存在不足之處。故而，這還需要我們進一步對加強企業物資設備采購管理力度的途徑進行探討和研究。
參考文獻：
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[3]胡憲武.供應鏈集成下的企業物資采購管理與對策研究[J].經濟視角，2011（20）.
關鍵詞:直線制 直線職能制 事業部制 矩陣制
1.建立采購管理組織的重要性
企業采購管理第一項的工作,就是要建立一個完善的采購管理組織機構。這對于進行企業采購管理非常重要。首先,企業采購管理組織,體現了一種適合企業情況的采購管理機制。采購管理組織一定下來,采購管理的權限、職權范圍、審權范圍、審批權限、工作內容也就一一規定下來,這有利于采購管理工作的順利開展。其次,采購管理組織既是企業管理的司令部,又是企業采購業務工作的行動部。就象軍隊打仗一樣,有利于統一指揮,又有利于統一調動、統一行動。可以保證采購業務工作高效有序的開展。
2.采購管理組織基本類型
2.1直線制
直線制是由一個上級直接命令指揮多個下級的一種組織結構形式?？偟男Ч?就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不負責任,溜號等低效率的管理。例如,軍隊中,班長和全班戰士之間,排長和班長之間;企業單位科長與科員之間,廠長與車間主任之間,等等,都是一種直線制的管理關系。
直線制除了小企業之外,直線制作為一種基礎單元,廣泛應用于各種組織結構形式。例如,一個采購供應科,科長和科員的關系,一個處、處長和科長之間的關系,一個事業部,事業部經理與各個分公司經理之間的關系,都是直線制關系。
2.2直線職能制
直線職能制就是在直線制的基礎上,再加上職能制。
直線職能制是在直線制的基礎上加大了職能制,相當于直線制的能力擴大,能克服原來直線制管理者受個人能力限制而管理不寬,水大,不深入的缺點,能在職能人員的協助下,可以對下級的管理更寬,更細、更深入。因此,這中管理甚至可以使用于任何大型的,復雜的管理系統。所以現在一般的企業,事業單位,政府機構,最大量采用的管理組織形式就是直線職能制。
2.3事業部制
事業部制就是以某項事業為核心組成的一個從決策到執行管理全過程都齊全,精悍、便捷、高效運行的管理系統。事業部制的基本特點是以事業為核心,管理決策程序小而全,因而運行效率高。這里所謂事業,是指某種專一化的業務職能,如專營某種產品,或者專營某個市場,若者專指某種職能。又如采購部,就是專門采購管理的事業部。它是專門進行采購管理,包含采購有關的各種事務處理,審批,決策在內的一個小而全、效率高的處理組織機構。在這個機構中,權利相對集中,所有的采購事務處理,決策、全部可以在內部解決,避免了跨部處理,逐極上報審批等麻煩手續,可以節約大量處理時間,提高工作效率。事業部直對公司只進行事業部的發展方向,規模、業績,主要財務,主要人事等進行大方向控制,不參與集體事務的管理和控制。
在事業部里面又可以根據事業部的具體情況采用直線制,直線職能制等機構進行管理。這由事業部部長全權處理,報公司批準即可。
2.4矩陣制
矩陣制是一種臨時性聯合組織機構。它是圍繞給定的任務(一般是臨時性的)由各個方面的人聯合組織起來的一個組織機構。
矩陣制的優點,是任務目的想很強,為完成給定的任務組成一個高效率運作,切非常精悍的組織。任務完成之后,又可以解散,實現了組織柔必性化,提高了企業的運作效率,降低了運作成本。
以上是采購管理組織可以采用的幾種組織結構形成,企業可以根據自己具體的情況選擇合適的組織結構。
3.采購管理人員素質
為了搞好采購管理,采購管理人員需要有一定的素質要求,長期以來,企業有一種重生產,輕采購的傾向,對于采購人員的素質不太重視。以為采購人員就是出差買東西,只要身體好,腦子嘴巴好使就行了,這種觀點是不對的。
當然,不能要求所有的采購管理人員都有同樣的素質。不同得人員應當有不同的素質要求。而且,各個企業的采購管理機制不一樣,同一個職能人員,在不同的采購管理機制下的要求也不一樣。
在所有的采購管理人員中,最重要的是要先好采購主管。他是采購管理班子中最重要得人,擔負著企業整個采購管理的策劃,決策工作,對企業的采購管理水平有著決定的作用。采購主管應當是在該企業的采購方面有多年的實際經驗,對采購業務、采購市場比較熟,同時又對企業生產比較熟,還具有一定組織管理能力的人。也就是要既懂采購、又懂生產,又有組織管理能力。
需求分析員,市場分析與供應商管理員、采購計劃員、進貨管理員、質量管理員、庫存管理員、采購統計員、財務與成本核算員和采購員等,都可以爭取成為采購工程師。對他們的要求,除了政治素質以外,特別果在各自的專業方面有一個嚴格的要求。根據業務水平評定從助理工程師、工程師、到高級工程師等不同職稱的等級。
秘書,可以按公務員的要求來考慮其素質。要求文書能力強,接待事物處理,腦子靈活,口齒伶俐,相貌端正等。
上面是一般要求,在具體的企業中,可以根據具體情況制定具體的標準。
4.總結
我國企業如何學習、吸取先進企業采購管理理念和經驗,改革傳統的采購管理模式,加強采購管理,是當前我國廣大企業普遍關注和有待解決的熱點問題。實踐證明,加強采購管理,是企業降低成本的關鍵環節,是保證商品質量的重要手段,是提高企業敏捷性的重要前提,是增強企業核心競爭力的重要途徑。
參考文獻:
關鍵詞：煤礦；物資采購；管理；現狀問題；有效對策
物資采購在煤礦運行成本中占據較大比例。隨著市場競爭壓力的日益增加，煤礦企業為了在激烈的市場競爭中占據優勢地位，都十分重視成本控制問題，而物資采購就是成本控制的核心內容。那么，如何優化煤礦物資采購管理，是煤礦企業急需思考的問題。
一、煤礦物資采購管理現狀問題
筆者在調查中發現，當前煤礦物資采購中尚且存在一些制約性問題，不利于管理成效的大幅提升，現將這些問題總結如下：①采購模式缺乏合理性。在傳統的煤礦物資采購方式中，通常情況下采購職能十分分散。一般來講，采購機構依照企業的需求計劃、消耗量、庫存情況、以往經驗等制定采購方案，讓采購機構統一進行采購，而使用單位制定需求計劃所需用的信息來源廣泛、精準度低、過于隨意，因此采購方案缺乏嚴謹性與合理性。②未有效管理供應商。當前，煤礦企業在物資采購中，選擇供應商的范圍過小、數量過少，有很大的局限性。有很多信譽良好、價格優惠、質量上乘的商家沒有機會進入到供應商的行列中。對供應商的管理工作主要包括：篩選商家、業績、評估合作、評估資質等內容，但是目前很多煤礦企業都不重視管理工作，這就導致企業物資采購費用始終處于較高狀態，不僅不易形成高效、規范的采購管理模式，而且還嚴重降低了企業的市場競爭力，并且已經成為制約企業發展的瓶頸問題。
二、優化煤礦物資采購管理的策略
依據上文總結的當前煤礦物資采購中存在的一些問題，筆者在全面分析出現以上問題原因的基礎上，依據自身多年煤礦物資采購管理經驗，有針對性地探究了一些應對策略，供各位同仁參考。
（一）構建物資管理平臺
為了切實提高煤礦物資采購管理實效，就需要煤礦企業與時俱進，積極將先進的信息技術引入到管理工作中構建出合理的信息化管理平臺。在實際操作中，應做好以下幾點：①落實信息共享。在構建的物資管理平臺中，煤礦集團的所有分公司中的全部物資使用型號、使用數量、使用地點都實現共享。②落實全過程監管與控制，全部物資需求、報廢、使用、儲備、價格、采購、進貨渠道等都能準確掌握，明了清楚。③制定合理、科學的庫存管理制度。庫存管理在物資管理中處于核心地位，也是供應物流中的轉折點。這就需要煤礦物資管理機構對物資采購業務的主要數據進行不斷修正、去偽存真，并對所有物資進行詳細分析及恰當分類，然后依據一段時期內所有物資的真實消耗情況，而非物資的庫存平均占有額，合理制定庫存管理制度。④構建科學的物資定額消耗管理子系統，在當前運行的管理制度中要想準確地對消耗材料實施定量核算管理，就需要合理地確定物資消耗的指標與定額，以提高計劃的科學性與準確性，并且還應對無自己呀、超定額、超計劃等情況實行智能預警，從而能及時對其進行調整，進而最大限度降低企業損失。
（二）高效管理供應商
采購管理的意義，并不僅僅是降低采購費用，而且更重要的是其還促使供應商與煤礦企業之間形成良好的合作伙伴關系。這是因為，當前企業競爭的范圍不斷擴大，不單單指的是企業間的競爭，并且還涉及到企業相關供應鏈之間的競爭，這就需要煤礦企業積極采取多種措施對供應商進行管理，從而與其建立良好的、長期性的合作關系。借助恰當的評價策略對供應商實施公平、公正的績效考核，有助于煤礦物資采購管理實效的提升。在實際操作中，應先構建出合理的指標體系，煤礦企業應依照自身需求恰當選擇一些指標對供應商實施科學的評價。通常情況下，這些指標主要涵蓋：協作能力、產品滿意度、合同履行率、交貨時間、價格、質量體系等。另一方面，在實際采購環節中，應盡量不出現因過度關注成本而盲目壓價導致供應商所提供的產品質量降低情況的出現。并且，應動態選擇供應商，依據供應商的產品性價比等因素定期對多個供應商進行對比與淘汰，從而不斷增強供應鏈的供貨能力，進而不斷提高各個供應商的競爭優勢。
（三）強化采購過程管理
采購的物資價格、質量不僅對企業的經濟收益有很大影響，而且對生產的安全性也有很大影響。當前，市場中同類產品種類繁多，供貨渠道雜而多，因此采購時的選擇范圍很大。那么，怎樣確保采購到的物資價格與質量都較為合理呢？因此，在實際采購中應做好以下幾點：①建立完善的采購管理體系，嚴格規范物資采購各個環節，依據礦用物資周期性與種類相對穩定的情況，可采用集中采購、比價、招標等方式，嚴把采購渠道，盡量做到陽光、公平、公正采購。②制定科學的價格監督制度，對需要采購物資的價格、質量實施不定期的檢查與調研，對采購者的采購過程進行嚴格監督，把好價格、質量大關，從而不斷降低采購成本。
總之，優化物資采購管理是推動煤礦企業物資管理工作走上法制化、社會化、科學化、專業化道路的重要舉措，也是促進企業不斷提升市場競爭力的有效途徑。因此，在實際操作中，煤礦企業應積極搭建科學的信息化的物資采購管理平臺，并通過加強對供應商及采購過程的管理，最大限度優化物資采購管理實效，最終切實提高煤礦企業的管理質量及市場競爭力。
作者:王棟 單位:冀中能源股份有限公司
參考文獻：
[1]徐殿南,陳炬樺,曹效陽.供應鏈庫存管理與信息共享[J].情報雜志，2005(02).
根據課程性質，本課程的項目式教學模式設計按照分析崗位任務———確定主題任務———設置項目情景思路進行，崗位任務的提煉需要與企業進行深度對接，根據企業對崗位人員的技能要求，并根據企業的實際與企業人員共同調研得出對應的崗位任務。根據崗位任務與理論知識的關聯性確定主題任務并設置教學項目，繼而將實際的崗位任務與課本理論知識在大的項目中進行融合，讓學生在自身完成任務的過程中完成不同的訓練項目，從而保證課程的學習效果。同時，將學生的項目任務完成質量作為學生期末考核的重要依據，即讓學生的學習效果也可以直接以可展示的形式量化出來。
二、《采購管理》課程項目式教學目標
（一）課程定位
根據行業對物流管理專業人員的職業要求，確定物流管理專業學生職業領域為物流企業管理、采購管理、倉儲管理、配送管理、運輸管理等主要工作領域，根據工作領域我們可以得出，在采購管理領域，學生初始崗位為采購員，發展或晉升崗位為采購經理人，根據對企業采購員招聘的崗位職責調查得知，大專生在基本的采購員崗位上需要具備的職業核心能力為：供應商管理、采購管理、資料管理。在專業課程體系中，《物流基礎》、《MRP管理》是采購管理這門課程的前導課程，通過這些前導課程的學習，學生對采購工作有了初步的認識，掌握了最基本的計劃管理方法與手段?！恫少徆芾怼愤@門課程在學生掌握了基本的采購知識之上讓學生對采購管理的基本原理及技術策略進行了系統的學習，讓學生從對資源市場的分析到最后采購工作的具體實施、后續相關資料的管理、采購績效評估都有了深刻的認識。在此基礎上，《供應鏈管理》、《商務談判》課程的開設讓學生對各類物資的采購控制方法與手段有了新的認識，鍛煉學生發現、分析和解決企業采購業務問題的能力，加強自主、創新能力的培養，為日后就業奠定基礎。
（二）課程目標
1.課程總體目標提煉《采購管理》課程是物流管理專業的核心課程，根據企業對采購員招聘的相關崗位職責要求，我們可以提煉出本門課程總體目標為：通過本門課程的學習及相關項目的實施，學生能利用采購管理基本原理及策略、技巧進行商品采購工作的實際操作及進行基本的采購管理工作?？梢钥闯?，作為高職起點的畢業生，課程學習結束后最低應達到的能力要求既是能夠完成采購員的崗位職責。
三、具體一次課的實施
具體一次課程的教學實施該如何進行？我們以采購實施基本流程為例?？傮w實施思路為：布置任務———學生操作———學生代表匯報———教師歸納（將規范的實施流程擴展開來）。具體如下：首先，介紹課程在課程體系中的作用，課程性質，課程授課的要求；第二，介紹本單元學習的目標：1、掌握采購作業的基本流程；2、會對采購實施過程中突發問題進行處理，能對采購流程進行優化。第三，引入任務：根據自身采購過程的實際實施，總結采購實施的流程。第四，在老師的引導下進行任務分析。即對學生代表的任務完成情況進行總結，對不合理的工作步驟進行糾正，并引導學生進行工作流程的優化。第五，布置課后作業任務。（根據給出的案例進行分析：在采購活動實施的過程中，各部門人員的職責權限都有哪些？采購流程的合理是否會影響到企業其他部門和企業的整體運營？）
四、總結
[關鍵詞] 油公司 物資管理 第三方采購 成本 優勢
油公司是指在國內各油區進行油田內部部分區塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進油公司不斷進入，隨之帶來的低成本挑戰，使我國油公司迅速轉變傳統模式，建立現代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎上，有效地實施低成本發展戰略，從戰略高度強化對成本動因的認識與分析，努力提高國有企業的國際競爭力。近年來，我國相當部分油公司已把實現現代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強企業核心競爭力的重要一環。
一、油公司物資采購管理存在的主要問題
近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業物資采購管理的運轉機制，與現代物流相比還存在較大的差距，只要表現在：
1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統籌規劃。油公司因機構少、規模小，其物資采購往往采取各自為政的經營方式，造成物資采購統籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運輸設備空駛率極大，使企業物資采購管理活動很難達到經營規模和預期的投資回報。另外，油公司的運行體制由于缺乏內部物資管理大市場的統籌運作、統一策劃、統一管理，產生了許多不規范操作，導致企業利潤流失、原油開采成本加大。
2.自身的物資采購管理服務尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節點布局不合理，物資采購管理各環節銜接不緊密，致使經營效果、服務質量總是不盡如人意，主要體現在技術裝備和管理手段仍比較落后，信息系統和服務網絡不先進，大大影響了物資采購服務的準確性、及時性，大多數油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的全過程管理。
3.缺乏專業的物資采購管理人員。物資采購管理發展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉崗過來，缺乏現代物資采購管理運作和物資采購管理管理知識，以致服務意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協調發展，制約著油公司管理水平的提高和生產成本的降低。
二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發展
第三方采購服務(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理學的外包(outsourcing),是指企業將非核心資源外包,從而專注自身的競爭優勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優勢,將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業觀察家已對市場的規模做出估計，整個美國第三方采購服務業有相當于4200億美元的市場規模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務市場的規模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征。
我國第三方采購服務管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務以其獨特的優勢吸引了越來越多企業的關注。隨著中國市場經濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當務之急。而第三方采購服務這種以合同制提供系統全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運輸的費用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務還處于起步階段，但是發展迅速，市場潛力非常大。據有關部門統計，中國目前與物資采購管理相關的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務2001年的市場規模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務商在過去三年業務中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務的市場2000年～2005年，估計年增長率將達到25％。根據中國倉儲協會的調查，我國工業企業中，82％的原材料物資采購管理由企業自己和供應方承擔，商業企業比例更高，兩者相加達到94.1％。中國倉儲協會對全國450家大中型企業的調查則顯示，45％的企業將在未來一兩年內選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業將選擇新型物資采購管理企業。而不是原來的倉儲運輸企業，并且60％的企業將把所有的綜合物資采購管理業務外包給新型的物資采購管理企業，以便獲得更低成本的倉儲、運輸、配送、包裝加工、、營銷策略、信息服務等全面物資采購管理服務。企業對新型物資采購管理服務的需求迅速擴大，使第三方采購服務市場成為新興的朝陽產業和豐厚利潤的源泉。
三、油公司實行第三方采購的優勢
油公司不同于其他油田二級單位全權委托石油管理局供應處進行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優勢在于：
1.幫公司省錢
第三方采購服務所挖掘的第三利潤基本上都體現在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：
――規模采購獲得優惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優惠。第三方采購服務采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發生。而且由于第三方采購服務與供應商建立了穩定供應關系，能夠保證產品質量，杜絕假冒偽劣產品的發生。
――運輸實行混載化降低運雜費用。運雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節約運雜費用對節約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務由于為幾家油公司服務，因此運量大，而且輕重商品均有，無論何種運輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節約了運雜費用，同時也避免了都市交叉和重復運輸。
――實行規模加工節約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業造成極大的浪費，由第三方采購服務配送中心統一加工后，大大降低了材料成本，收到規模效益。
2.為成本減負
油公司考慮把物資采購管理業務運作外包給第三方采購服務的一大驅動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業務外包給第三方采購服務公司，以支付服務費用的形式獲得服務，而不需要自己內部維持運輸設備、倉庫等物資采購管理基礎設施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉化為可變成本。
由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務公司可以通過自身廣泛的結點網絡實施共同配送，或者可以從運輸公司或者其他物資采購管理服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。
3.一體化利益
第三方采購服務是客戶的戰略投資人，也是風險承擔者。第三方采購服務公司追求的不是短期的經濟效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務的，這是它身為戰略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應客戶的需要，第三方采購服務公司往往自行投資或合資為客戶建造現代化的專用倉庫、個性化的信息系統，以及特種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。所以，對于油公司來說，第三方采購服務服務本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎。
四、油公司實行第三方采購的前景與建議
當前，油公司都面臨改制、改革的關鍵期，同時也是行業大發展的關鍵期，如能借助于當地油區各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節約成本、增油上產指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業務重新調整，交給新設立的專業第三方采購服務公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業，完全按照市場經濟的模式，進行社會化、專業化協作。這樣的改革將為油公司大發展提供堅實基礎和廣闊空間。
在現代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務公司的結合，筆者對油公司第三方采購設計提出幾點建議。
1.實現組織結構轉變與戰略轉變同步 。隨著企業物資管理觀念更新，物資采購戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，油公司在進行現代化物資采購管理改革的同時，也要進行組織上的改革和創新。 目前，我國大多數油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據自身的不同特點，設計合理的組織結構與第三方采購服務公司相結合。這其中，要大膽地啟用專業化人才，委以適當的權限，便于物資采購管理參與到企業戰略決策中去。
2.要確立定性和定量的可測評目標，并通過最優化的物資采購管理方案保證目標的實現。確立定量和可測評的目標，便于讓專業化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務公司簽訂委托合同，詳細規定物資采購管理公司在物資采購供應過程中需達到的目標和狀態；同時，油公司可根據年度物資消耗規律制定年度物資消耗預算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務公司，規定其物資供應過程中產生費用的最上限。這樣第三方采購服務公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物資采購管理操作平臺 ?，F今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業化的不斷發展，油公司可以借助計算機網絡等數字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統。
五、總結與展望
油公司實行第三方采購，降低采購成本，進而降低原油開采成本、達成真正意義上的戰略合作伙伴關系是實現企業物資采購管理改革的最終目標。但是，由于第三方采購是一種先進的管理模式，成功實施需要企業具備較高的能力和相應的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰，要求其變革傳統觀念，在充分發揮資源及信息技術優勢的同時，優化物資采購管理運作模式，提高采購供應鏈的柔性和市場響應能力，積極穩妥地開展第三方采購的探索與實踐。
參考文獻：
[1]姜大力 王 豐 張劍芳 王會云:行業物資采購管理管理 2004年3月第1版
關鍵詞：煤炭；物資采購管理；創新
0 前言
物資管理是企業管理的重要內容，是對企業生產過程中所需各種物資的訂購、運輸、儲備、供應等所進行的計劃、組織和控制。搞好物資管理，有利于合理化使用和節約物資，提高產品質量，降低生產成本，加速資金周轉，提高企業利潤。物資費用在煤炭生產成本和基本建設工程投資中都占有較大的比重。此外，煤炭生產又具有高度的連續性，生產和消費同時完成，從而對物資的選用和匹配比一般工業企業提出了更高的要求。因此，加強煤炭企業物資管理，穩步提高物資管理水平，對保證煤炭生產的安全經濟運行和基建工程的順利投產，提高全局的經濟效益和社會效益，都有著重大的意義。
1 形成物資采購管理新理念的客觀環境
外部環境的形成。隨著市場經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業實力的供應商，其產品質量可靠，服務完善，希望通過規范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網絡技術發展突飛猛進，電子商務己滲透到商業的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創造了良好的外部環境。
內部環境的優勢。煤炭企業是技術和資金密集型企業，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業在采購過程中的成木控制創造了空間?？v觀煤炭企業所面臨的內外部環境，煤炭企業要抓住機遇，適時創新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。
2 完善規章制度創新，提高物資采購管理水平
當前，一些國有企業仍未注意建立現代企業制度，內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成許多損失和浪費。這在煤炭企業也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。
（1）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以煤炭企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
（2）加強物資采的管理監贊，嚴肅財經紀律。
物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業生產和建設的物資需要，使煤炭企業物資采購工作步入良性循環軌道。
（3）實施物資采購管理現代化。
煤炭企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
3 全新物資采購管理管理模式的引入
物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉。
組織機構。該系統分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：
由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。入網后各供應商在交易期內出現二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格。
4 計算機網絡競價采購理念的優點
通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購力一式，實現了日?；母們r采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。
采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。
能夠實時進行網上招標方式采購。實現了物資采購的全天候競價。始終保持最低價采購，有效地降低了采購成本。
由于對供應商進行嚴格評價，實行準入制度，并且有嚴格的淘汰制，使采購的物資具有較強的質量保證。生產）家作為煤炭企業采購物資的第一道質量把關人，同時又有完善的入庫驗收，使產品質量較以往的采購更可靠，這樣可以進一步提高煤炭企業安全生產的水平，有助于提高設備可靠性，可以說這一措施具有潛在的質量效應。
參考文獻：
[1] 崔文新. 淺談企業的物資采購的成本管理[J]. 民營科技. 2009（01）
關鍵詞：事業單位 儀器設備 采購管理
財政部于2016年11月10日了《關于完善中央單位政府采購預算管理和中央高校、科研院所科研儀器設備采購管理有關事項的通知》，通知中要求完善中央高校、科研院所科研儀器設備采購管理，簡化科研儀器設備采購流程，且給予采購單位較大的自。雖然通知只是針對中央高校、科研院所科研設備采購管理，但也為地方事業單位的科研設備采購管理指明了方向。財政部于2016年11月25日了《關于進一步加強政府采購需求和履約驗收管理的指導意見》，對于進一步提高政府采購需求和履約驗收管理的科學化、規范化水平提出了指導意見。由此可見，儀器設備采購管理制度正在逐步的完善化，事業單位應根據自身特點，探究完善措施，不斷提升儀器設備采購管理水平。
一、事業單位儀器設備采購特點
事業單位是我國特有的一種社會服務組織，儀器設備是事業單位開展服務及科研活動的必要保障，儀器設備采購的效率及效果直接影響著事業單位服務業務以及科研創新活動，事業單位儀器設備采購相比較于一般企業的儀器設備采購，有其自身特殊性，主要表現在以下幾個方面。
（一）資金來源的多樣性
事業單位儀器設備采購資金來源較多，事業單位每年會從財政撥款和事業性收費中做一部分預算用于補充和更新儀器設備，國家級、大區級等立項的科研項目中儀器設備專用購置經費，主管部門為提升事業單位服務能力劃撥的設備購置經費等。因此，針對采購資金來源的不同，儀器設備采購管理上要采取不同的管理方法進行管理。
（二）儀器設備種類復雜性
事業單位根據所屬主管部門職能的不同、提供業務服務及科學研究領域的多方面，儀器設備的需求通常涉及多個學科及專業。以計量檢測型事業單位為例，儀器設備涉及的學科及專業就包括但不限于長度、熱學、力學、電學、化學、光學、醫療等，并且時常會根據社會服務及科研需求增加，儀器設備的需求種類也會拓展。
（三）儀器設備技術要求高
事業單位的服務能力通常代表著其所在領域的技術水平，故其儀器設備需求往往技術復雜、專業性強，針對業務部門提出的儀器設備的參數要求及實現的目標，論證等相關部門常常需要對其可行性進行反復的調研和論證，才能保證購置到符合實際需求的儀器設備。
（四）采購周期較長
事業單位的儀器設備采購大多數都需要履行政府采購程序，均需要通過預算的申報和批復、采購計劃申報、按照審批的采購方式實施采購程序等流程，此外，進口設備采購還需進口產品論證及審批，采購時長多在數月以上。
二、事業單位儀器設備采購管理存在的問題
（一）監督審查機制不夠完善
我國事業單位屬于比較穩定的組織，采購付款相對有保障，供應商為了推銷自己的產品占領市場，可能會不惜各種手段拉攏腐蝕相關領導和具體工作人員，事業單位監察部門的監督工作通常集中在采購事中，如標書的密封情況、開標和評標等環節，對于采購事前和采購事后的監督力度往往很弱，容易產生腐敗和廉政危機。此外，對于購置屬于集中采購目錄及采購限額標準以上的儀器設備需要執行政府采購，由于政府采購程序較繁瑣且采購周期較長，需求部門可能人為調整設備分類或拆分規避政府采購，而單位的歸口管理部門或監察部門由于人力、精力、專業性等原因，存在著審查不到位甚至盲區。
（二）采購需求的科學合理性有待提高
儀器設備采購需求的提出應依照相關技術法規并結合單位自身實際需求，需求可以具有前瞻性，但某些事業單位需求部門在提出技術需求時可能會存在片面的追求高精尖的產品情況，例如，某單位購買儀器設備所需準確度達到達千分之五就能滿足工作需求，卻在采購需求技術參數中提出準確度不低于萬分之五，這樣不僅造成采購難度的增加，而且會造成財政資金的浪費，所謂“殺雞焉用屠牛刀”。此外，事業單位需求部門在計劃和調研設備功能過程中，往往需要向供應商咨詢設備（特別是高、精、尖的儀器設備）的技術參數，基于使用習慣或對某品牌的信賴等原因，編寫采購需求存在將某品牌的產品部分或全部參數直接列示的問題，導致采購需求存在明顯傾向性，嚴重影響采購需求的公平合理性，造成被供應商質疑甚至投訴，影響單位采購進度和單位信譽及形象。
（三）履約驗收管理要加強
儀器設備的驗收并不是簡單的儀器設備接收，而是采購工作中的一個重要環節。驗收小組成員務必端正態度、盡職盡責，不能流于形式走過場，對驗收過程中發現的與合同約定不一致的問題一定追問到底，不能片面信供應商一面之詞，要充分利用自身專業知識和經驗發現問題本質，堅持原則，該退換貨堅決退換貨，以免為以后儀器設備的使用埋下隱患。例如有些供應商出于成本效益考慮，以原廠家停產、轉出等為由提供規格型號相同但并非合同約定的大型企業生產的儀器設備，若驗收小組成員輕信供應商的花言巧語，儀器設備在后期使用的過程中很可能存在質量、服務等問題，為單位的正常運營造成影響。
（四）科研儀器設備采購效率較低
現行采購法律法規并沒有對科研儀器設備采購與一般儀器設備采購加以區別，都需要履行較為繁瑣的采購程序，尤其是進口儀器設備采購，而科研儀器設備往往用于前沿技術或方法的研究，對于時效性要求非常高，科研儀器設備采購的緩慢，對于事業單位科學研究的前瞻性和創新性都會有很大的影響。
三、事業單位儀器設備采購管理措施
（一）加強廉政、法制教育，完善監督審查機制
加強儀器設備采購相關人員的廉政教育，既要進行正面引導鼓勵教育，又要進行反面警示懲罰宣傳，提高廉潔自律意識，樹立專業知識技能與職業道德素養并重的管理理念，牢筑思想道德防線，從源頭鏟除滋生腐敗的土壤，使儀器設備采購相關人員形成主觀上“不想腐”的思想。加強儀器設備采購相關人員的法制教育，深化貫徹采購相關法律法規，屬于政府采購范圍內的儀器設備務必執行相關采購程序，不得以各種理由或以化整為零的方式逃避政府采購，對于執意或存有僥幸心理以非政府采購項目申報儀器設備采購行為，發現必懲之，營造嚴肅嚴謹的采購工作氛圍。
持續完善儀器設備采購監督審查機制，結合單位內部控制管理機制，對采購的事前、事中、事后全過程實施監督審查，形成“不能腐”的監督審查機制。通過加強對采購前的監督審查，盡早發現采購相關人員與供應商是否存在不正當關系以及是否涉嫌退避政府采購等行為，把問題消滅于萌芽狀態，通過加強對采購后的監督審查，確保供應商實際提供的儀器設備與采購需求一致，維護資產和資金安全。
（二）加強采購需求管理
科學合理確定采購需求是加強政府采購源頭管理的重要內容，是執行政府采購預算、發揮采購政策功能、落實公平競爭交易規則的重要抓手，在采購活動整體流程中具有承上啟下的重要作用。事業單位可以根據自身實際情況設立專門的調研論證小組，小組成員由除需求申請人外的多位專業能力強且經驗豐富的專家和監察人員組成，且專家選取必須制定嚴格的選取制度，必要時可以聘請單位外部專家參與論證，調研論證可主要著重于：常規儀器設備需求的相關法律法規及標準規范的符合性；超出相關行業標準或規范但科研服務需要的儀器設備需求進行科研前瞻性及可行性；儀器設備采購需求的公平、公正性及描述明晰性。
（三）嚴格規范履約驗收管理
嚴格規范開展履約驗收是加強政府采購結果管理的重要舉措，是保證采購質量、開展績效評價、形成閉環管理的重要環節，對實現采購與預算、資產及財務等管理工作協調聯動具有重要意義。事業單位需要根據儀器設備采購項目具體情況區別管理：委托采購機構組織履約驗收的項目，設備管理部門應對驗收結果進行書面確認；采購單位自行組織履約驗收的項目，設備管理部門要編制完整細化的驗收方案，明確驗收小組成員職責，對于技術特別復雜的儀器設備，采購單位可以邀請參加本項目的其他供應商或第三方專業機構及專家參與驗收，相關驗收意見作為驗收報告的參考資料，交由監察部門審查復核。此外，事業單位還應建立供應商評價機制，記錄并標記在履約過程中存在違法違規或不誠信行為的供應商，為日后的儀器設備采購起到提醒和警示作用。
（四）把握科研儀器設備管理方向
隨著中央高校、科研院所科研儀器設備采購管理通知的，科研儀器設備采購管理的改革趨勢已明確，各地方事業單位亦應把握科研儀器設備管理方向并做好以下幾點：自行采購科研儀器設備時，在追求采購效率的同時務必保證采購的合法性、公平性；雖然進口科研儀器設備審批流程簡化，但仍需做好前期相關論證工作，形成論證報告存檔隨時備查；在政府采購評審專家庫外自行選擇評審專家時，務必確保專家的獨立性；完善單位內部控制制度，將科研儀器設備的管理作為單位內部控制體系的一個重要節點進行管控，做到科研儀器設備采購的全程公開、透明、可追溯。
四、結論
事業單位儀器設備采購管理是一項既復雜又非常重要的工作，需要相關管理人員不斷地發現和分析管理中存在的問題，針對問題實施相應的管理措施，并不斷完善單位監督機制，確保管理措施的有效執行，認真貫徹政府采購結果導向改革要求，進一步加強儀器設備采購需求和履s驗收管理，促進事業單位儀器設備采購管理在追求法制化、公開化的同時向著高效率和高性價比的方向不斷邁進。
參考文獻：
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1.1采購監督不到位
目前，在煤炭企業中，進行煤炭物資采購時，經常會存在采購監督不到位的現象，這就對煤炭物資采購管理工作造成很大的影響。我國有很多煤炭企業沒有建立完善的采購監督機制，導致采購監督工作缺乏有力的依據，采購人員在進行物資采購時，不會嚴格的按照相關制度進行操作，隨意性比加強，嚴重的降低了煤炭物資采購質量。
1.2物資供應及采購管理機構設置不科學
目前，我國煤炭企業在物資供應及采購管理機構設置方面還存在一定的問題，在物資供應、采購過程中，各部門之間的溝通聯系不緊密，企業有的部門沒有嚴格的按照相關管理制度進行操作，各部門的下屬分支單位比較多，管理難度大，從而對煤炭企業物資供應及采購管理的現代化發展造成極大的影響。
1.3物資供應及采購管理人員的綜合素質比較低
物資供應及采購管理人員的綜合素質對煤炭企業物資供應及采購管理工作的順利開展有很大的影響，但就目前而言，煤炭企業的物資供應及采購管理人員的綜合素質還有待提高，在實際工作中，采購人員在進行物資采購前，沒有對市場進行詳細的調查，導致采購數據不準確，在采購過程中很容易發生物資積壓或者供不應求的現象，從而對煤炭企業物資供應及采購管理水平的提高造成極大的影響。
2.提高煤炭企業物資供應及采購管理水平的措施
2.1加強物資采購的監督管理
煤炭企業在進行物資采購時，必須加強對物資采購的監督管理，首先要加強物資采購成本的監督管理，從而有效地降低物資采購成本，提高煤炭企業的經濟效益。采購人員在進行物資采購時，要對市場進行充分調查，經過多家對比，選擇物資質量良好、價格便宜的供應商。煤炭企業在進行物資采購前，要根據實際情況，制定完善的物資采購計劃，并對采購活動進行全過程監督，避免發生盲目采購、無計劃采購、重復采購等現象。在采購過程中，還要加強物資采購的開支管理，確保物資采購活動的科學性、合理性，從而最大限度的減少企業采購成本，提高煤炭企業的經濟效益。
2.2制定完善的物資采購管理制度
俗話說，沒有規矩不成方圓，物資采購管理制度對煤炭企業物資采購活動的開展有很大的影響，因此，煤炭企業要根據自身的實際情況，制定科學、完善、合理的物資采購管理制度，并將其真正落實在實際施工過程中，從而為物資采購活動的開展提供依據。采購人員在進行物資采購時，要嚴格的按照指定的管理制度進行操作，從而為煤炭企業物資供應及采購管理水平的提高打下良好的基礎。煤炭企業還要制定完善的獎罰制度，如果發現采購人員沒有嚴格的按照相關制度進行操作，要對其進行處罰，確保物資采購管理制度的完善性。
2.3提高物資供應及采購管理人員的綜合素質
由于物資供應及采購管理人員的綜合素質對煤炭企業物資供應及采購的管理質量有很大的影響，因此，煤炭企業要加強隊伍建設，不斷提高物資供應及采購管理人員的綜合素質，從而為物資供應及采購管理工作的開展提供豐富的人才儲備。煤炭企業要根據物資供應及采購管理人員的實際情況，制定合理的培訓內容，定期對物資供應及采購管理人員進行培訓，不斷提高物資供應及采購管理人員的技能水平，提高物資供應及采購管理人員的實際工作能力。同時煤炭企業還要注重培養物資供應及采購管理人員的職業道德、職業責任和職業紀律，不斷提高物資供應及采購管理人員的工作責任心和使命感，確保物資供應及采購管理人員能嚴格的按照相關規定開展物資供應及采購工作，從而有效地提高煤炭企業物資供應及采購管理水平。
2.4加強信息化建設
隨著信息技術的飛速發展，計算機網絡技術已經廣泛應用在社會發展的各個行業，在煤炭企業物資供應及采購管理中，應用計算機網絡技術能有效地提高其管理效率，提高管理水平，因此，煤炭企業要加強信息化建設，利用計算機系統構建物資管理系統，這樣管理人員能利用計算機系統進行物資入庫、出庫、損耗、庫存等記錄，管理人員不僅及時了解企業物資情況，還能極大的提高自身的工作效率。
3.總結
【關鍵詞】采購 管理 EPC
1 引言
EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設計-采購-施工）項目管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。目前，國內在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程均有相關成功案例[1]。
在絕大部分化工項目中，設備（包括長周期關鍵設備、定型設備、非標設備、電氣儀表、材料等）費用占整個建設項目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設備作為構成項目實體的物質基礎，直接影響工程的建設周期、質量及費用；采購管理作為項目實施中的關鍵一環，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項目工期、質量和成本等目標。
2 采購程序
采購程序作為項目采購管理的大綱，對整個采購過程進行有條理的梳理、規劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應對措施，保證計劃的實施和目標實現。EPC項目采購的一般程序為：編制采購計劃―采買―總結（采購收尾）。2.1 編制項目采購計劃
依據項目大綱、方案和總體計劃，編制項目采購執行計劃，主要包括：編制依據、項目概況和采購原則；采購工作范圍和內容；供應商管理原則；質量、進度、安全和費用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗、運輸、現場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設備、關健設備和特殊設備的保證措施；采購協調程序及特殊采購處理原則等。
2.2 采購實施
2.2.1 采買
常見的采購方式有：公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項目而定。
采買工作是指采購部門從詢價到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術規格書、圖紙、相應的標準規范等編制詢價文件，包括商務部分和技術部分選擇詢價廠商；詢價商務技術評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進一步商務、技術談判簽訂技術協議和采購合同。
采買過程中需要注意如下幾方面：
（1）采買方式的選擇；
（2）招標/詢價文件、技術協議以及供貨合同的編制；
（3）價格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗、催交
中間檢驗是對所采購設備的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環節。檢驗的類別一般可分為：隨即檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗、啟運前檢驗。具體采用何種方式，視設備的重要性和復雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進行其中的一類或幾類同時應用。但該檢驗并不解除廠商對產品的最終質量責任[2]。
從采購合同簽訂開始到最終設備抵達現場都屬于催交范疇。對于EPC 項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC 項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現問題，供貨商有時面臨很多訂單或企業經營狀況巨大變化，不能按時生產出所采購設備或其質量規格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發現問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。
2.2.3 運輸
運輸是指在不同領域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進行的空間位移[3]。在EPC項目實施過程中，設備制造完畢，檢驗合格后，按設備進場計劃從供應商到項目施工現場這一過程中的搬運裝卸、包裝、運輸、保管、保險等業務，但采購合同、協議或訂單要求由供應商負責的運輸業務不包含在內。
2.2.4 卸車、現場開箱驗收
依據供應商、貨運公司提供的設備重量、體積、理化性質及運輸方式，及時與業主、監理、施工管理人員和施工單位聯系，落實卸車機具、場地和吊卸方案，提前聯系吊卸人員。對于大型設備，還應會同項目經理、項目技術負責人編制專項吊裝方案。
針對不同的設備在開箱前制定檢驗措施，確定開箱人員，包括供應商、業主代表、施工管理代表、施工代表、監理、專業工程師等，對于進口設備還需與海關、商檢等部門確定開箱檢驗日期，聯系并落實好檢驗工作的安排，共同參加，如項目規定應該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應商不能至現場或委托采購現場管理人員開箱必須開具書面委托報告并明確表示對開箱結果內容無任何異議。
2.2.5 倉儲
貨到現場后，指定存放地點并與押運人員辦清交接手續，做到箱、件數量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機械、電氣設備、儀表及其它不能露天放置的設備、材料，必須入庫保管。認真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質等工作。
2.2.6 現場服務
由于化工EPC項目性質、規模、工藝流程不同，大部分設備需專門設計，專業化程度高，在安裝過程中和使用前需進行安裝指導和專業培訓，這就要求采購人員協調好供應商、安裝人員及開車組人員，避免進度影響和糾紛的產生。
2.2.7 盤點、剩余物質處理
項目采購部在在采購執行前應根據項目建立設備材料的退庫制度，若在采購合同中相應條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執行。項目竣工后，項目采購組應對現場物質進行盤點，核對實物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實物明細報表，報項目經理審核備案。
2.3 項目采購總結
項目竣工后，項目采購經理及采購組成員應從以下幾個方面對采購實施情況進行總結：
（1）項目采購目標及計劃完成情況；
（2）進度、費用控制等方面的經驗與體會；
（3）采購過程中存在的問題及分析；
（4）科學方法的應用情況；
（5）改進意見。
3 采購崗位職責
對于化工EPC 項目，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、國家規范標準多、工作量大、進度快、難度高，且不同的項目對設備和材料要求不盡相同，對項目采購組成員提出了很大的挑戰，考慮或協調不當將影響工程的質量、進度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項目的盈虧。為有效管理整個EPC 項目的采購工作，在項目的組織機構中，一般會就不同的項目性質安排合適的專業采購人員組成項目臨時采購組。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業項目，一般采購組會設置項目采購經理、采買、綜合管理、支持、現場管理等。
3.1 項目采購經理
項目采購經理在項目經理領導下，負責組織管理總承包項目的采購工作，全面完成采購工作的進度、費用、質量和HSE目標；協調與設計部、控制部、質量部、HSE部、施工部和業主方等的關系；編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據項目總進度計劃，組織編制采購進度計劃，根據項目進度計劃編制采購用款計劃；組織項目采購成員完成日常工作，并負責協調處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項目有關采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項目采購完工報告和對采購組成員進行考評。
3.2 采買工程師
采買工程師在項目采購經理領導下，具體負責從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設計部提供的請購文件；編制詢價文件中的商務部分，并與詢價技術文件整合成完整的詢價文件，向供應商詢價；商務評審；匯總技術人員的技術評審與商務評審，編制綜合評審；確定中標供應商，經相關領導審核批準后發出中標函，通知中標供應商；組織技術協議簽訂，擬定采購合同；負責管理采買工作的文件、資料。
3.3 催交工程師
催交工程師在項目采購經理領導下，負責從合同簽訂后至貨物運抵現場之間向供應商催交與聯絡的工作，保證交貨進度。根據供應商提供的生產計劃、技術協議要求、合同相關條款制訂催交計劃；在設備設計階段，催促供應商提交有關圖紙（先期確認圖ACF和最終確認圖CF）、資料和數據，督促設計部按時確認并返回給供應商；在設備制造階段，隨時了解制造進展情況，定期向項目采購經理或項目經理報告；要督促檢查供應商對運輸的準備工作。如：貨運文件的準備，包括報關手續、進出口許可證等；負責管理催交工作的文件、資料。
3.4 檢驗工程師
檢驗工程師在項目采購經理領導下，負責組織檢驗設備、材料，保證設備、材料的質量。根據技術協議和采購合同文件，制定檢驗計劃；在設備制造開始前，組織召開協調會議。在設備制造過程中，根據檢驗計劃采取相應方式進行檢驗，對要求業主參加檢驗的設備，負責與供應商聯系，安排業主檢驗有關事宜；設備制造完畢后，根據相關規定及要求，組織對所采購的設備、材料進行出廠檢驗或測試，并寫出檢驗報告；參加設備開箱檢驗，如發現問題，負責協調解決；在施工、安裝、試運、投產期間，以及質量保修期內，發現設備缺陷，負責協調解決缺陷修補有關問題；負責管理檢驗工作的文件、資料。
4 項目采購建議
“采購省，省一點設計省，省一塊”，EPC項目一定是以設計為主導，統籌協調采購、施工。但EPC項目采購涉及面廣，時間緊，不確定因素多，協調困難，賦予了采購管理更廣、更深的內涵，管理難度、強度非同一般。在項目采購管理過程中，應注重與設計、施工等方面的協調、風險控制、供應商管理以及采購策略的應用等幾個管理的關鍵點，不斷累積項目采購經驗，提高采購專業的水平和層次，對工程項目的三大控制目標（質量、進度和成本）進行綜合控制，從而有效提升EPC項目整體管理的能力。通過本人參與項目的部分經驗，提出以下幾點建議供參考：
4.1 強化溝通、協調，及早發現問題，及早采取措施
EPC項目集設計、采購、施工為一體，一般采取“強矩陣”管理模式，協調的內部和外部部門非常多，也需要各方面強力配合才能實現采購的高效，對采購過程中發現的或可預見的問題，采取多套方案，以利于項目順利的實施。對專業問題處理多聽取設計專業人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經驗豐富的采購同事和領導建議；對重大的可能影響項目實施的問題，通報項目經理，必要時，邀請業主方、公司高管、項目經理、技術專家、費用進度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監理單位、供應商、相關第三方（質監站、安環管理部門、相關供應商等）參加，一起協商、討論給出合理方案。
4.2 熟悉法規，針對不同性質項目，不同類別設備、材料，不同時期需求采取與之對應的，切實可行的采購方式和策略
化工項目資金投入大、風險高、工藝技術復雜，很多項目需要國家審批、核準或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標，這就要求項目相關人員熟悉法律法規。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規，在此基礎上采取與項目相適應的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強制要求必須招標的項目”為例，如牽涉到公開招投標和邀請招標，筆者推薦熟悉招投標法、招標投標法實施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務招標投標管理辦法、機電產品國際招標投標實施辦法等，可以通過相關教材、資料的學習，掌握不同采購方式。
對長周期、關鍵類設備，一般在可行性研究報告中給出了相應數據，滿足采購詢價和訂貨要求，但部分EPC項目在總承包合同簽訂后方開始實施，這類設備是采購中的重中之重，是總進度計劃的關鍵路線，必須采取多項計劃和措施以滿足項目進度要求，進而保證項目總體計劃的實施。
在項目采購開始前，需對不同設備、材料，不同時期現場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關保證措施，以不影響項目進度為底線，以不超過采購預算為基準，注重現場協調，減少矛盾，實現采購預期目標。
4.3 完善供應商管理，實現資源共享
供應商是采購設備材料的來源，“好”的供應商，將減少項目中80%的協調工作，可見，供應商管理多么重要。EPC項目采購工作的性質賦予了我們要花更多的力氣對供應商進行科學、規范、有效的管理。首先，供應商入網資質、資格的審查，保證進入公司大名單的供應商是符合公司經營范圍內項目要求，接受企業文化，在相關項目中有較豐富業績，在行業內有一定知名度，企業信譽良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機制，量化考核方法，注重項目配合度、商品質量、商品價格、交貨情況及售后服務等方面，用于評價供應商綜合素質的優劣。通過考核結果衡量供應商。再次，構建與供應商的戰略伙伴關系，對供應商應實行分類管理，確保采購質量。最后，建立動態管理和意見反饋機制，對不符合評審或復評要求的供應商堅決剔除，但同時要尊重供應商意見，給予合理解釋，消去誤會。
項目結束后，給予相關供應商進行評審，并將考核結果反饋給供應商管理人員，按程序進行相關調整。同時，每年進行一次集中評審，保證“供應商庫”質量，將更新后的供應商發相關人員，實現供應商資源共享。
4.4 廉潔奉公，潔身自好
對EPC工程公司來說，采購部均是一個非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個公司均建立了比較嚴格的采購管理制度，規范采購行為，但制度終究是人制定的，要實現采購崗位職責，必須以自控為主，管理為輔。
5 結語
由于化工EPC項目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強、環境影響大，EPC總承包方承擔著巨大的風險，要真正做好EPC項目，需要在項目內部和項目外部均齊心協力，以保障項目目標的實現。
具體到采購管理中，應強化進度控制、質量管理、信息溝通和細節管理。由于管理本身具有動態性，計劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應，靈活應對，增強風險預見與控制能力，減少糾紛，保證采購完整流暢進行。
如今，EPC項目管理模式在國內已積累了大量經驗，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設備、材料采購管理尤為重要。因而，強化采購管理，對采購管理進行深入研究和探討，對EPC項目來說有著非常重要的意義。
參考文獻
[1] 劉國冬.工程項目組織與管理.中國計劃出版社，2011
關鍵詞：鐵路工程項目 物資管理 管理措施
中圖分類號：F251文獻標識碼： A
1.鐵路工程項目物資管理存在的現狀
1.1鐵路施工企業是一家傳統的“鐵老大”企業，雖然己逐漸認識采購活動的戰略地位，但長期以來，鐵路部門在很大程度上只是把采購當作例行工作，而不是把它作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購對企業生產經營活動的直接貢獻。正是因為企業在觀念、制度和流程上的問題，造成了企業采購效率低下，嚴重影響著企業整體績效，經常出現物資積壓、存貨周轉率低和資金占用量大、截留挪用貨款等情況，難以實現對個人行為的有效激勵和約束，也不利于杜絕采購環節的不正之風和腐敗行為，而且傳統的采購對產品質量、交貨期等問題，通常采取事后把關的方式加以控制，企業很難也很少參與到供應商的生產組織過程中，因此造成事后把關的難度很大而且可靠性不足。
1.2 人員素質參差不齊,搭配結構不盡合理,分工不明確
目前,鐵路部門物資管理隊伍的政策水平、理論水平及專業管理能力,整體上偏低。鐵路物資管理人員素質與物資管理的要求尚有一定的差距,由于鐵路實行新的物資管理制度的時間不長,大部分管理人員不夠專業,主要來自財政部門和其他行政部門,他們知識結構不夠全面,在計劃、招投標、合同、商業談判、市場調查等方面了解不多,對物資管理的復雜性認識不夠,無形中增加了物資管理的成本。
1.3 設備品類復雜，標準不統一。隨著鐵路機車車輛技術快速發展,鐵路的設施不斷更新換代,新型的設備越來越多,但是由于我國鐵路具有強大的慣性,使用中的設施仍然存在著一大批老舊的、瀕臨淘汰的配屬物資,所以鐵路各單位配屬設備日益復雜,一個單位配屬車型往往在4～5種以上。設備生產標準不統一，同一類型的設備或同一部位的配件。由于生產廠不同往往不能通用。而且同一類型的設備往往會有多個生產廠家,物資需求品種規格繁多。這些實際情況客觀上給物資管理造成了很大的難度。
1.4物資采購在一定范圍內存在問題。物資管理的關鍵是物資采購管理,物資采購管理是指為保障整個企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動。但是在物資采購過程中,物資采購人員對供應商的審核、評價不嚴格、不全面,在對供應商的審核、評價上,片面的重視了價格的最低,而對其資質、供應的物資質量、品牌、售后服務水平、信譽等方面忽視,致使很多經營規模大、品種全、質量好,而且經過長期合作,實踐證明始終信譽度高的供應商反而排序靠后,甚至被擠出準入供應商的范圍；而且進行采購的供應商的選擇范圍小、數量少,有一定的局限性。有很多質量優良、價格優惠、信譽優秀的廠商家并沒有被我們納入到供應商的范圍；物資采購透明度不高,容易使采購加上個人的因素,導致物資采購缺乏公平、公正、公開的“三公” 原則和“效益”原則。
2.鐵路工程項目物質管理改進措施
2.1 改進采購流程
在采購過程中所發生的成本包括采購成本、購貨成本、倉儲成本和待料成本。企業采購流程不單純是個成本問題，而是根據企業的需要購進優質的材料問題。企業必須結合采購管理重點，全面系統考察自身的采購業務，因地制宜不斷改進采購流程，通過不斷的提高采購的水平，從而適應快速變化的市場環境，提高企業的生存能力。通過采用新的采購管理設計方案，實行“職能設計、物資分類、采購計劃、供應商選擇與管理、部門協同及信息互饋”等內容，以消除原采購流程中存在弊端，解決公司采購活動中現存問題。
2.2 改進物資采購分類
物資采購是供應鏈物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分類決定著物料的采購方式和庫存策略，不同物料的采購管理策略不同，將物料進行科學分類是做好采購管理的第一步。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，這時企業沒有足夠的時間和資源去與供應鏈上的每一個成員建立緊密的伙伴關系，而且也沒必要建立這種伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業要考慮物資的屬性、物資在施工生產中的作用以及與生產的密切程度等因素，并根據不同類型的物資選取不同的采購策略和流程，以便節省采購成本，提高企業采購的效率。
2.3 加強對采購計劃的管理
現在的鐵路施工企業采購計劃管理比較粗糙，采購計劃可變性大，故必須進一步加強物資計劃管理和物資消耗定額管理。實踐證明，企業內部只有通過計劃管理、計劃采購，掌握貨源與需求，以最少的資金占用和勞動消耗保證供應，才能使生產順利進行。
2.4 加強對供應商的選擇
合格供應商的選擇，是搞好供應商管理的前提，也是采購實施過程之中非常重要的一項工作。在選擇供應商時要堅持貫徹“三個優先”原則和“廣、多、寬”方針，即源頭廠家優先原則，沒有源頭廠家的總商優先原則、質量保證下的價格優先原則。同時采用公示范圍要廣、邀請招標對象多、詢價采購范圍寬的方針。
2.5 加強與供應商的合作
通過加強與供應商的合作，提高供貨的質量和水平，減少不良產品造成的損失，共同降低成本和共享利潤，形成良好的合作關系，同時雙方共同提供自己的技術、管理等方面的信息和經驗，形成信息共享的的合作機制，提高雙方的供貨水平和物質管理的水平。同時與供應商采取優化合作、長期合作策略，形成平穩供貨和持續改善物料質量及服務，提高市場的競爭力。
3.總結
通過加強對鐵路工程項目的物資管理，提高公司的管理水平，優化公司的資源配置，積極采取新的物資管理機制，通過少量的投入，獲得最低的成本消耗，形成最佳的物資管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增強公司的競爭實力和水平。
參考文獻：
[1]蘇樂，香港工程建設管理-天津大學出版社2005
關鍵詞：輸變電；物資；采購管理
一、形成物資采購管理新理念的客觀環境
外部環境的形成。隨著輸變電工程物資主要材料的集中招標，集中供應，俗稱甲供料。大部分材料由甲方供應，只有小部分為自購材料，對于施工企業而言利潤和效益降低，在此環境下應盡快轉變思路。在自購材料一塊方面挖掘潛力，更新管理機制以實現在輸變電線路工程施工市場競爭中的戰略目標。市場經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。
隨著輸變電工程施工企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成本是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為輸變電工程施工企業發展的一種需要。輸變電工程施工企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入輸變電工程施工物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。
二、完善規章制度創新，提高物資采購管理水平
（一）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法，輸變電工程施工企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資申報計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
（二）加強物資采購的管理監督，嚴肅財經紀律。
物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和財經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比遠近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證輸變電工程的物資需要，使輸變電工程施工企業物資采購工作步入良性循環軌道。
（三）實施物資采購管理現代化。
輸變電工程施工企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資、申報材料計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的采購、加工渠道、合格供方和供貨信譽、質量，價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
三、全新物資采購管理模式的引入
物資采購管理程序基本包括：申報材料需求計劃的提出、采購任務的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種方式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。
組織機構。該系統分為二個機構：物資招標中心、物資采購實施及供應中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：
物資招標中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統計，入庫前驗收，對供應商進行評價。
物資采購實施及供應中心職能：依據招標中心采購結果簽訂合同，物流供應，結算及特殊條件下的人工采購。 轉貼于
流程：由物資招標中心在計算機網絡上信息進行準入招標，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量，交貨進度，發放合格供方準入證。入網后各供應商在供應質量問題和供貨時間不能滿足需求則立即取消合格供方資格。在此基礎上，招標中心接到由材料申報采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可書面和傳真報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到物資采購和供應中心簽合同，貨到后，由物資供應中心驗收，再轉入施工項目部倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序招標過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格和進度需求。
四、計算機網絡招標采購理念的優點
通過計算機招標網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購方式，實現了日常化的招標采購，規范了采購成本控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量和交貨期能夠得到保證。
采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。
能夠實時進行網上招標方式采購。實現了物資采購的全天候競價。始終保持最低價采購，有效地降低了采購成本。
關鍵詞:運籌學;商品分類法;采購管理;農機企業
中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03
運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:
1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。
3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。
(三)計算商品成本價值風險系數
計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖
用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。
(三)供應鏈管理
對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。
參考文獻:
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[2] 江峰.ERP管理系統對企業運營效率的影響[J].企業研究,2006, (8):62-63.
[3] 周群立.對我國企業進入全球采購系統的探究[J].改革與戰略,2009,(25)2:175-176.
[4] 宿曉,張虹.企業采購管理組織創新與流程再造[J].財會通訊:理財版,2008,(8):35-36.
Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
