時間：2023-07-21 17:27:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購供應商管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1MRO采購供應鏈管理的概念和特點
1.1MRO采購供應鏈管理的概念
MRO采購，在當前的生產型企業采購中應用越來越廣泛，打破了企業BOM采購為王的局面，逐步融入企業采購管理中。MRO采購，主要指的是企業對設備的采購和維護。很多生產型企業長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產型企業中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應用，經常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業生產水平和生產效率的必然選擇。
1.2MRO采購供應鏈管理的特點
1.2.1組織機構一體化明顯很多塑料生產企業對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產模式，部門選取一個領導代表打理，各分區、各采購部門均受到統一的管理和監督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領導部門。很多塑料企業在不同區域設置不同的采購分區，總部直接對分區負責，分區負責具體的采購任務，采購標準、采購數量、采購規劃均直接向總部匯報。對于塑料企業所用到的大件的物資配件，總部指導分區集中采購，并督促分區協調好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產品線上的穩定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產型企業，將MRO采購歸為企業管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務、生產、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環，避免環節出現脫節，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業開始嘗試“新產品研發－產品設計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環節的監管和督促，以做到資金解決，生產到位，從每個階段節省采購成本，最大化企業生產效益。1.2.4強化戰略采購目標戰略采購，是很多大型生產企業在長久的發展進程中總結出的采購規劃，很多大型企業在總部設立統一管理的戰略采購部門，明確規定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質的供應商，達成戰略合作規劃和目標，對一些物料的生產條件、使用風險、使用價值等進行評估和預測，以戰略發展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業對戰略采購極為重視，人員配備高，戰略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業戰略布局的重要表現方式。通過戰略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業的生產效率和利潤空間。
2塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性和存在的問題
2.1塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產品質量的必然選擇塑料企業對原材料的采購極為關注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應條件，挑選出更有質量保障的供應商，建立更為長遠的戰略合作，合理規劃采購數量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業采購人員對所供應商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應商長久戰略合作的基礎上，不斷優化訂單產品供給流程和服務步驟，并對供給商品嚴密監督，在新技術改革的要求下不斷提高原材料產品的質量，優化產品創新，為產品線生產高效率奠定堅實的基礎，為塑料企業贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優化原材料產品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業要與供應商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎上，妥善處理物料供給數量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產的有效運轉。2.1.4提高供應彈性的必然發展趨勢塑料企業的快速發展，對生產項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據企業的發展和變化及時調整采購物料的數量、質量、供應時間、供應方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應彈性提高MRO采購水平。
2.2塑料企業MRO采購供應鏈管理存在的問題
2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產物料采購為主發展至今，仍然有很多塑料企業將采購集中于BOM采購，MRO采購的應用范圍和應用力度還遠遠不足。很多企業著眼于產品的生產和銷售方面，忽視了采購的監控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產物料采購，MRO采購方法和執行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應商的挑選，忽視了對設備的更新和維護，導致設備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產的正常進行，生產延誤時有發生。此外，很多MRO采購極為關注價格層面，忽視了產品的質量，很多塑料企業的采購甚至從零售商處小批量購買，質量較差，甚至出現以次充好，為企業的穩定生產埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規范和標準，一體化供應水平低MRO采購多為非生產性物料，很多物料都是外購，設備使用和維護缺乏專業性人員，導致物料設備損壞的情況時有發生。加之很多塑料企業對采購人員缺乏專業培訓，采購人員經常出現采購需求不匹配、采購數量和采購質量較差的情況，影響企業生產。我國很多塑料企業的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰略性的供應商，一體化供應效果差，很多采購人員由于專業度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質量和間接成本，設備質量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業忽視了對供應商的戰略管理，使供應商處于主動地位，對所有的供應商和每個供應商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業生產MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產速度和效果。對于一些生產設備，企業缺少監管和定期維護，直到出現問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產品生產進度。很多設備配件只有個別供應商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業正常生產速度。此外，很多企業的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業生產需要。MRO采購的管理上，很多企業缺乏對專業人士的挖掘，也缺乏相應的電子類管理系統，數據積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設備維修和監管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監管，很多設備在運行過程中缺乏必要的監管和維修，很多塑料企業也沒有配備高技術人員，維修人員的技術水平和專業水準欠佳，對特別的備件缺乏專業技能，對于零配件的產品結構、產品性能、產品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產品的穩定生產。
3提高塑料企業MRO采購供應鏈管理的具體方法和應對策略
3.1制定嚴謹的采購計劃，確保MRO采購任務依照計劃順利進行強化塑料企業
MRO采購供應鏈管理，要制定嚴謹的采購計劃，特別是生產相關的生產設備，一定要做好部署和規劃，以免設備突然出現故障，影響生產線的有序進行。對于設備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現的故障和風險及時防范于未然，對于設備日常的工作狀態要做到心中有數，對于生產設備可能出現的磨損要做好備案，以防影響企業生產的穩定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應的MRO設備體系，規劃好設備替換的時間、規格、型號等，以采購一定的設備儲備，對突然損壞的設備及時更替，保證生產線正常運行。對于MRO采購的資金和數量，要依據企業需求和企業實力，對所選擇的供應商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設備維護人員、采購負責人員、采購進度、設備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務到位。MRO采購，要依據采購任務創建采購組，挑選高素質的、專業度高的采購人員進行任務執行，從采購貨源、貨物價格、供應商選擇到后續的供應合作，都需要制定相應的規則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協調好企業財務管理部門、產品生產部門、原材料采購部門之間的關系，對于財務支出、原材料要求和標準、產品生產計劃要做到穩定運作，協調發展，保證成本最小化，利潤最大化，生產穩定化，推動企業生產力的可持續發展。
3.2精心挑選合適的供應團隊，基于共贏的基礎上保證標準化合作
MRO采購過程中，供應商和供應團隊的選擇至關重要，直接影響產品生產是否穩定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應商的選擇方法，要采用精選原則，與少數供應商建立長期的合作關系。精選供應商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質量、供貨數量、企業財務狀況、企業信譽、企業區位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應商的挑選，可以從某一設備、某一生產線拓展開來，并及時對試點的產品和供應商進行考核和評估，以挑選出優質高效的供應團隊，達成長久的戰略合作，集中采購。確定正式的合作關系，也不能放棄對供應商的監管，要加強對供應商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業生產的順利進行。確定合作關系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應商，讓他們能夠在規定時間內準時交貨，以避免對生產線產生不必要的耽擱和損害。貨物預定之初，要對交貨時間有一個預測，雙方達成一致，供應商要嚴格遵守時間規定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產品的質量和貨物的生產效率，保證供應商降低庫存的基礎上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。
3.3強化相同設備的企業聯合，做好MRO采購的監管力度
當前，很多供應商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業MRO采購必須挑選原設備配置的供應商，在合作過程中，供應商占據有利地位。MRO采購數量不大，產生的間接成本多，加上貨物運輸的物流成本等消耗，為塑料企業生產增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數量、頻率都不明確，供應商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應商的經濟鏈，庫存過少影響塑料企業生產的穩定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規劃，實行與現有設備配件供應商的強強合作，將持有同種設備的供應商聯合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數量和頻率，讓供應商根據采購需求確定庫存數量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關監管制度和監管力度的認知，對于所需證明和書面內容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發現設備問題，如果處于保修時間內，要及時聯系供應商予以維修或更換，更換期間也要注意海關監管的相關條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預算，并制定最為節省的運費支出計劃。
3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應鏈管理進行評估
塑料行業在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數據記錄備案，供應商與塑料企業的數據更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監管和評估，對供應商的交貨流程、交貨數量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結算要制定好計劃，明確結算的時間和頻率。確立對供應商的合作后，還需要定時加強對供應商的評估，對于出貨效率、供貨質量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監管不嚴導致供應商重視不夠，出現漏洞，造成損失。監管過程中，可以充分利用網絡化資源管理，強化管理體系和監管流程，實現網絡監管，積極引進電子管理系統，強化對MRO采購的監管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數據，推動電子管理系統的一體化，實現MRO采購供應鏈的精準、精確、高效。
4結束語
總體來說，塑料等生產企業已經意識到了MRO采購供應鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業管理中。通過對MRO采購供應鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應鏈管理的優勢，有效融入企業管理，不僅能夠為企業的穩定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業供應鏈管理中存在的問題，推動企業的正常穩定生產，保證企業的經濟效益。作為生產企業的核心任務，MRO采購供應鏈能夠保證企業的穩定生產和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產效率，最大限度發揮原材料價值，提高企業的市場競爭力。通過對MRO采購供應鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應對策略，能夠有效改善MRO采購供應鏈管理，保證企業的生產速度和發展的穩定性，為企業獲得最大的利潤空間奠定基礎。
作者:張志勇 單位:重慶財經職業學院
參考文獻
［1］劉繼昌．供應鏈管理模式下的采購策略———以小米科技為例［J］．中國商貿，2014(13):107－108．
關鍵詞：包裝物；物流采購供應鏈；優化；JIT采購
中圖分類號：F224文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2011）18-0017-02
自我國實施“大經貿戰略”以來，不斷改革，先后提出了“以質取勝”等多項對外貿易戰略。在這樣的經濟環境下，各對外貿易加工企業積極地采取措施尋求發展，從戰略角度來說，提高企業的核心競爭力勢在必行。伴隨著我國國民經濟快捷、健康、持續發展，伴隨著我國對外貿易出口額增長，伴隨著我國已經逐步成為世界性重要的采購加工中心，我國的包裝業發展潛力巨大，市場前景廣闊。包裝工業將成為一個新的經濟增長點，朝著規模化、專業化方向發展，這為一般的加工貿易企業提高企業的核心競爭力提供了必備的條件。
企業外包策略是提高企業核心競爭力的重要手段。由于社會專業化的分工，使得產品的生產不是哪一企業可以獨立完成的事情，而是在分工的基礎上多家企業聯合協作的?Y果，在制造企業面臨日益激烈的全球化競爭的新形勢下，降低物流包裝成本已經成為企業的第三個利潤來源。企業間的合作使這一利潤源得以真正實現，隨著合作的不斷深化，整個社會的競爭格局發生了巨大的變化，由原來的企業間的較量轉變為供應鏈間的較量。
1基本情況概述
1.1L公司情況概述
L公司的包裝物包括半成品的周轉箱和產成品的包裝。半成品的周轉箱主要是體積較大的三層瓦楞紙箱，按不同的產品品牌、不同的零部件類型、不同的廠家在公司各車間按規則適用，各車間負責各自周轉箱的使用和維護。產成品的包裝根據顧客要求的材質、規格、圖案和包裝工藝設計包裝物的樣品，并向包裝物供貨商訂貨。
物流采購與采購物流是兩個不同的概念，首先采購不同于采購管理，采購是指具體的采購業務，在采購過程中有采購的管理，而采購管理不僅包括對具體的采購業務的管理，還包括與采購有關的企業內部管理和企業外部的供應商管理。采購管理的對象是物流采購供應鏈，即物流采購，而采購物流是采購的重要組成部分，從總的來說，物流采購是一個大的系統，而采購物流是物流采購供應鏈系統的一個子系統。
1.2包裝物材料及物流采購簡介
L公司通過包裝物生產外包來提高自身的核心競爭力，因此有了包裝物的物流采購供應鏈的概念，文章簡稱為物流采購，僅指從包裝物采購申請，開發選擇供應商，下達定購計劃、跟蹤采購進程、采購貨物送達公司、檢驗合格入庫、庫存控制、?Y算到檔案管理為止，是相對狹義的概念。
在供應鏈企業聯盟競爭的時代，公司要有效的運用物流采購供應鏈及其資源，全面改善和大力提升企業的整體管理水平。
企業物流采購供應鏈是以采購產品為基礎，通過規范化定點定量采購產品需求方和供應商之間的關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，是科學模式的一種，在科學理論的指導下，采用科學的方法和現代科技手段實現的。從總體上來說，L公司的包裝物物流采購正處于傳統采購與科學采購的過渡階段。
采購流程包括了采購需求和與采購需求相對應的選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本特性。鑒于L公司物流采購流程的部分缺點，作以下優化：增加信息收集功能，包括供應商的信息和企業內部信息；增加供應商選擇功能和供應商評價功能，向科學供應商管理邁進；加強采購決策和采購計劃職能，使采購工作更加有序。
公司不僅需要公司內部的協調，更重要的是與外部供應商的協調，就目前公司的情況來說關鍵是實現與供應商的信息共享，實現公司需求與供應商供給的協調，爭取實現與供應商的全程協同，保證JIT采購的實施。
通過供應商管理將供應商關系從“以做生意為目的”轉向“以供應商關系為導向”、“以供應商管理為目的”。進行供應商管理必須建立相應管理制度，L公司的供應商管理工作的主要任務是建立供應商選擇和評價體系。這種體系的建立必須與公司的采購類別、供應商水平和供應商管理策略相適應。
①選擇供應商。供應商的選擇工作是一個花費時間和精力的過程，通過供應商選擇可以更好的了解供應商的信譽、管理水平和生產能力；可以選擇與優秀的供應商進行合作，降低采購風險；可以使供應商更加珍惜合作的機會，積極配合公司的生產需求。
②評價供應商，建立供應商評價體系。為了更好的了解供應商的表現，選擇較優的供應商，促進供應商改進工作，必須對供應商進行評價。通過類似供應商選擇的方法對供應商進行評價，與優秀的供應商合作，淘汰不合格的供應商，同時對供應商評價體系建立一定的獎懲制度，以此激勵供應商。
2L公司包裝物物流采購的現狀及其優化
L公司的現代數據管理正處于起步階段，信息平臺的建設有待進一步提高，加強信息管理的意識有待進一步增強。通過公司內部信息平臺，使信息共享，方便公司內部各部門的協調配合，采購員及時了解計劃、生產等部門的進展情況，及時開展訂貨、催貨等采購業務，質檢員及時制定質檢標準，倉儲部門及時安排庫存等，使公司各項業務有計劃、有準備的進行。
供應商信息平臺的建設是公司勢在必行的工作之一，對于即時采購的實施，與供應商及時地信息交流溝通至關重要。通過信息平臺，可以有效的與供應商建立全程協同的關系，保證供需的最合理銜接。
JIT采購是精益生產理論在物流采購方面的具體體現，基本思想是在恰當的時間、恰當的地點以恰當的數量、恰當的質量采購恰當的物品。L公司要繼續深化JIT采購的實施，努力做到以下幾點：
①建立公司和供應商的戰略伙伴關系，相互支持、相互信任，從供應鏈的角度來尋求收益的最大化。
②加強供應商的參與，這里不僅僅指供應商的3R供貨，還體現在在公司的包裝物的設計滿足客戶要求的前提下，通過供應商的參與，以此來更好的提高供貨的3R性能，降低包裝物采購成本。
③嘗試與供應商之間信息技術的應用，由于我國的信息技術普及水平有限，因此在信息技術的應用過程中有選擇的與供應商建立信息平臺，保證公司與供應商之間的信息交換。
④加強供應商的教育和培訓，使供應商認識到實行準時制采購的重要意義，并使他們掌握準時采購的技術和標準，以便對準時制采購進行實施和改進。
關鍵詞：政府采購；供應商管理；供應鏈管理
供應商管理是政府采購工作的重要環節，是當前完善政府采購制度的一項重要任務。將先進的管理理念引入政府采購供應商管理工作中，對于提高采購工作的效率和效益，深化政府采購制度改革，具有十分重要的意義。
一、供應鏈管理的內涵
2001年，我國實施的國家標準《物流術語》（GB/T18354-2001）將供應鏈定義為：“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游或下游企業，所形成的網鏈結構”；并將供應鏈管理定義為：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協調與控制。”
供應鏈管理理念主要體現在信息管理、客戶管理、關系管理、風險管理等多個方面。進入21世紀以來，供應鏈管理理念已經深入企業的競爭戰略之中。供應鏈管理使供應鏈中的合作伙伴達成共識，管理復雜的客戶與供應商關系，開拓新的業務，探索新的機遇，以便在市場中處于領先地位。
二、政府采購供應商管理引入供應鏈管理理念的意義
（一）有助于提高采購效率
政府采購部門與供應商建立起信息共享、風險共擔、力求雙贏的合作伙伴關系，將有力保證采供雙方的合作誠意以及共同解決問題的積極性。本著“誠實信用”的原則，可以減少許多不必要的手續和談判等過程，使采供雙方節約大量的時間和精力，提高了采購工作的效率。
（二）有助于降低采購成本
傳統供應商管理模式下的采購行為是一種較低層次的交易行為，采供雙方只在乎各自的經濟效益，力爭自身利益最大化。合作伙伴關系的建立不但能有效降低交易成本，還能進一步減少采購工作中的運作費用。同時，信息共享機制的建立能有效避免信息不對稱決策可能造成的經濟損失。
（三）有助于規避采購風險
采供雙方結成利益共同體，能夠共同抵御內外環境變化所帶來的各種風險。通過建立緊密的合作伙伴關系，政府采購部門可以參與到供應商的生產過程和相關質量控制等活動當中，加強采供雙方的及時溝通，從源頭上進行把關。
三、政府采購供應商管理引入供應鏈管理理念應把握的主要問題
（一）選擇合作伙伴供應商
如何選擇供應商，與哪些供應商建立合作伙伴關系是將供應鏈管理理念引入政府采購供應商管理需要把握的首要問題。一般來講，政府采購對象主要包括貨物、工程、服務三大類。但政府采購部門不可能與所有的供應商都建立長期緊密的合作伙伴關系，這就需要對采購對象實施分類管理。按照采購對象的重要程度、資源分布、市場供應等情況對采購對象進行分類，再根據需要確定應該重點管理的采購對象。
確定了應該重點管理的采購對象，供應商的選擇范圍也就大大縮小，只需從提供重點采購對象的供應商中進行篩選。同時，適當提高政府采購的準入門檻，畢竟政府采購不同于一般的商業采購，不能只看中價格與質量，還要體現國家和公眾的利益、法律規范以及政府的政策取向。在此基礎上對選出的供應商進行科學合理的評價，初步確定適宜的供應商。良好的合作關系首先必須得到政府采購部門和供應商雙方高層的支持，一旦初步選定合作對象后，政府采購部門與供應商之間應建立經常性的高層互訪機制，加強溝通對話，了解彼此的利益目標，及時協調存在的問題與矛盾，消除業務流程或結構上存在的障礙，進一步發展合作伙伴關系。
（二）構建政府采購綜合信息平臺
政府采購部門與供應商展開緊密的合作伙伴關系，離不開一個信息、資源高度共享的綜合信息平臺。一方面，政府采購部門可以借助該平臺動態掌握供應商的經營狀況、資金周轉、生產進度、產品質量、技術水平、售后服務等各項實時信息，及時調整供應商管理策略，以維系與供應商的合作伙伴關系；另一方面，政府采購部門通過該平臺將需求信息經過整合后，實時適量地提供給供應商，以滿足供應商基本的信息需求，并在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修訂采購計劃，使采購與需求保持同步。
在2008年全國政府采購工作會議中，財政部張通部長助理明確指出電子化政府采購是政府采購制度改革的必然趨勢，并表示財政部將認真研究國際上電子化政府采購的先進經驗，吸收國內各方面電子化開發實施經驗，加快電子化政府采購研究進度，盡快啟動全國統一的政府采購管理交易系統建設工作，推動政府采購管理工作的精細化、科學化。政府采購綜合信息平臺作為電子化政府采購系統的一個重要組成部分，該平臺的構建將有利于推進電子化政府采購系統的建設與完善。
（三）完善供應商救助機制
《政府采購法》明確規定供應商享有質疑和投訴的權利，供應商通過合法的途徑維權不僅能有效保護自身權益不受侵害，還能有效監督政府采購活動。進一步暢通質疑和投訴渠道，不但可以增強社會公眾的法律意識、誠信觀念，提高政府采購的規范化和法制化水平，還能夠盡可能避免和減少政府采購糾紛，及時有效地解決糾紛。因此，完善供應商救助機制，保護供應商的合法權益，對于政府采購部門與供應商合作伙伴關系的維系，抑制非法競爭，規范政府采購市場秩序，營造和諧的采購環境，具有重要意義。
參考文獻：
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關鍵詞：供應鏈;中小餐飲業;采購管理
我國國民經濟的迅速增長促進國民總體收入水平的不斷提高，餐飲業作為支撐人類發展的企業，其消費更是帶動了總體消費水平的提高。尤其在當前市場化競爭的階段，各中小餐飲企業要想在市場中占據一席之地，獲得更多優勢市場資源，需要在充分考慮自身發展現實的基礎上，對采購管理模式進行優化，促進整體餐飲供應鏈的有效形成，保證與供應商的有效合作，為自身的發展壯大提供更多優勢條件。
1中小餐飲業采購供應鏈管理模式
結合當前餐飲行業發展現實和我國幾千年的餐飲文化來看，國內的餐飲企業采用的經營模式大多為技術主導模式。在該模式下，廚房的主廚對餐飲企業的原材料具有絕對的決定權，其結合自身手藝所確定采購的菜品直接關乎餐飲企業能否征服食客的味蕾，采購菜品能否滿足餐飲企業基本的盈利需求以及未來市場開拓需要。具體來說，此類餐飲原料采購模式特征表現為:首先，餐飲企業是餐飲作業流程的主導者。餐飲原材料的采購、制作、銷售的各個環節都由餐飲企業一手包攬，尤其對于中小企業來說，優秀的管理者把控著餐飲原料選購、制作、銷售的各個環節，如果任何一個環節出現錯誤，都有可能影響餐飲行業的核心業務形成以及餐飲企業品牌的樹立。其次，餐飲企業的利潤重點來源于企業之間的價格戰爭。餐飲行業之間產品的同質化導致餐飲行業價格戰的出現，尤其中小餐飲行業容易陷入價格戰的惡性循環中。最后，中小餐飲企業采購管理對廚師依賴性較強。在中小餐飲企業中，廚師是企業的靈魂人物，采購環節主要由廚師確定。此時如果廚師并不具備企業經營意識且無法適應市場發展進行原料創新，則餐飲業的發展容易受到影響。
2中小餐飲業采購管理現狀
2.1分工合作意識不足
餐飲企業所采購的原料多為農產品，其產品供應商也大多為農戶或者規模較小的農產品批發商。中小餐飲企業與原料供應商之間更是缺乏基于供應鏈建設的合作意識。在采購過程中，出于自身利益需求，中小餐飲企業和以農戶為主的供應商之間往往需要經過較長時間的價格博弈戰，導致兩者之間長期的利益對立。另外，中小餐飲業大多選擇自主經營，某些餐飲企業在采購過程中，為減少采購成本，有可能選擇與中間商合作的模式，即與農產品批發商建立長期采購合作關系，此種情況雖然提高了采購效率，但是中間商制造的價格差使得餐飲行業與中間商之間很難建立信任互惠的關系，因此在原料供應信息上彼此封鎖，分工合作效率較低。
2.2采購監控無法落實
在中小餐飲業的采購管理中，由于企業經營規模或者企業經營現實不允許，很多中小企業雖然制定了采購機制，但是在實際的采購流程中，并不能對機制進行完整的貫徹執行，因此造成采購監控無法實現的情況。餐飲企業與供應商之間無法實現及時的采購信息溝通也是采購監控過程無法落實的現實因素。由于缺乏必要的信息交流平臺，采購過程中的原料質量控制、物流控制等都無法有效實現，采購監控自然受到影響。另外，在遇到采購問題之后，中小企業有可能過分強調管理者的作用，忽略了采購人員在采購過程中的監督作用，采購工作效率無法得到切實提高。
3現代供應鏈管理模式下中小餐飲業采購管理優化策略
3.1加強與供應商之間的戰略合作
中小餐飲業采購過程相對分散，且單次采購量較少。加之食品本身不易保存，運輸不便等情況，為盡可能避免采購過程中造成的原料損失，中小餐飲企業采購以食品安全為主要考量內容，注重利用多次銷量采購滿足自身原料加工和銷售需求。結合以上特點和當前市場競爭現實，中小餐飲業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要加強與農產品批發商以及農戶之間的合作，利用長期穩定戰略合作關系的確立，優化物流供應策略，合理把握資金流，并在與原料供應商進行有效信息溝通的同時更快了解市場價格變化趨勢，進而在滿足基本供應需求的基礎上降低供應量，節約采購成本，擴大企業盈利空間。
3.2建設供應鏈信息共享平臺
供應鏈的管理需要供應鏈中供應商和中小餐飲企業之間的信息共享，以便更加快捷有效地確定原料采購信息、原料物流信息，提升供應鏈的整體管理效率。在供應鏈管理過程中，針對采購管理模式的優化，可以利用采購信息數據庫建設的方式，即對餐飲企業自身不同原料的銷售情況、采購預算、原料物流信息進行電子監控，實現對所需原料的周期盤點;利用電子訂單的方式突破供應商把控地域性原料價格的局面，降低企業的采購成本;利用訂單追蹤的方式了解原料的配送信息，實現對采購環節整體的信息化管理，促進供應鏈信息共享平臺的形成，增強中小餐飲企業與供應商之間的信息互動，同時也保證整體采購流程的有效化和針對性。
3.3加強供應商調查與考評
對供應商信息進行調查，能夠幫助中小餐飲企業更加全面了解自身所處的原料采購環境，進而利用市場競爭原則，結合自身的經營狀況，實現對供應商的最優選擇;對供應商進行考評，則需要從供應商所供應的原料質量，供應商的經營材料、供應商采購合同的履行情況等進行考察，以便實現與供應商之間及時的信息溝通，保證采購過程的有效實現。在供應商信息調查方面，中小餐飲企業需要加強企業內部采購部門與銷售部門之間的聯系，根據餐飲原材料的銷售情況進行供應商的市場搜索，并根據所提供的供應商信息進行供應商所供應原料的考察和經營實驗，確定供應原料的市場需求，并以此為采購合作關系的確立依據。在供應商考評過程中，則需要按照多次采購過程中所購原料的基本質量、所購原料的銷售情況、原料物流運送情況等，進行綜合評價，尤其針對采購過程中可能出現的質量問題，需要及時做出反應，避免出現某些食品安全問題影響中小餐飲企業的長期經營。
4結論
為加強中小餐飲業采購管理過程，提升餐飲業供應鏈的效率，幫助中小餐飲業占據更大市場空間，從采購供應鏈管理角度出發，中小餐飲業需要加強對供應商的考察，選擇更適合自身發展現實的供應商;同時，加強自身與供應商之間的戰略合作，以便及時了解餐飲原料的市場發展動態;而利用供應鏈信息共享平臺的建設，也可以掌握采購原料的供應情況以及物流運輸情況，實現對采購環節的整體把控，進而提升自身的經營效益。
作者:李斌 單位:陜西工業職業技術學院
參考文獻:
［1］任寬.運作中國餐飲產業［M］．北京:經濟管理出版社，2006.
關鍵詞：物資采購 供應商 網絡建設
物資采購是每個企業不可或缺的經營活動之一，而供應商的管理又是整個物資采購體系的核心，其表現影響到整個企業。采購管理的發展趨勢就是改善企業的采購組織以及合理設置采購流程，完善供應商管理體系，更好的建設并運用供應商網絡系統，從而確保采購工作高質量、高效率及低成本運行。
1、尋找建立長期的戰略合作伙伴關系
與供應商建立戰略合作伙伴關系是當前企業采購發展過程中的產物，雙方以團結合作、共同創造價值的方法獲得持續發展。戰略合作伙伴關系是建立在相互信任、幫助、信息透明、風險共擔的基礎上。物資采購部門同供應商結成一個直接面向市場的動態聯盟，能夠像一個企業內部不同的部門一樣主動默契地協調工作。這不僅有利于物資采購部門提高自己的競爭優勢，降低采購綜合成本，也有利于幫助供應商提高自身的競爭能力。
對于企業來說，與供應商結成戰略合作伙伴關系可以降低物資采購供應鏈的總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增加信息共享水平、產生更大的競爭優勢，以實現企業的財務狀況、質量、交貨、用戶滿意度以及產品業績的改善和提高。
從產品開發和改進的角度講，加強與供應商之間的戰略合作，充分利用和平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，利用供應商自身技能的增強從而提高市場競爭力。
成功選擇戰略合作伙伴包含以下幾個方面：
1.1選擇合適的合作伙伴
選擇合適的供應商作為戰略合作伙伴，是加強供應管理中最為重要的一環。針對品種多，分布區域廣的特點，需盡量選擇產品線較為廣泛，能夠充分滿足物資采購個性化、多樣化需求的供應商作為合作伙伴。
1.2雙方對利益的分配能夠明確地界定
物資集中采購過程中，物資采購與供應商保持的是長期合作、共同發展的關系，需要雙方將各自的企業文化與對方的企業文化協調甚至融合起來，其價值觀也必須互相交流、融合，以形成對未來發展比較一致的價值觀。供需雙方必須牢固樹立“雙贏”的觀念。
1.3雙方的發展遠景目標具有一致性
物資采購進行一項工程建設，采購相關的產品，必須對產品有一個定位，這個定位也需要被供應商認可，并將其作為雙方共同努力的方向。雙方共同的戰略目標可以是提高服務水平、擴大產品的市場份額等，也可以通過一系列指標加以量化。
1.4信任是雙方進行有效合作的紐帶和保證
戰略合作伙伴關系能否成功，最大的挑戰就是如何培養企業間的信任關系。信任能夠使雙方利用各自的優勢進行互補，長期合作。
1.5合作關系的成功有賴于供需雙方及時協調矛盾與沖突
供需雙方必須對分歧給予足夠重視，成立專門小組，以靈活、務實、寬容的態度，協調可能發生的矛盾和沖突，促進供應鏈整體目標的實現。
2、供應商管理與考評
供應商是整個物資采購供應鏈體系中不可或缺的重要組成部分。建設供應商網絡，采取分級管理制度，更有利于加強供應商管理，開展供應商評估，營造公平誠信、和諧共贏的市場環境。
首先，供應商是采購物資的提供者。我們的需求能否得到充分滿足，取決于供應商能否提供質優價廉的產品和服務。供應商的產品不過硬，服務不到位，企業采購制度設計再好，也難以實現物資采購的目標。
其次，從另一方面來說供應商也是企業采購活動的監督者。企業采購活動是涉及多個行為主體的互動過程，在一定的制度框架下，每個主體都發揮著不同的作用。作為企業采購活動的主要參與者，供應商不僅是產品提供者，而且還扮演著監督者的角色，監督企業采購活動依法開展。
由此可見，供應商在企業采購中的地位和作用十分重要，供應商的行為是否規范，關系到企業采購制度改革能否健康推進。因此，采取必要措施，加強對采購供應商的管理，提升供應商職業道德水準，規范供應商行為，是當前完善企業采購制度的一項重要任務。
2.1供應商網絡建設的分級管理
供應商的分級建立在物資分級基礎之上，各類物資供應商分別制定相應的供應商評價體系。對應每一個類別的供應商，根據其生產資質、能力、信用狀況、經營狀況、技術水平、主要業績、售后服務等指標進行分級，根據實踐及改進、提升。目前我們企業將供應商網絡設置為合格供應商、儲備供應商、一次性供應商。合格供應商中又細分為戰略供應商和一般供應商。
2.1.1 戰略供應商是指供應物資業務量大、價值高或企業對其依存度高，對企業質量、環境、安全有間接影響的，有完善的質量管理體系的，并且在價格、質量、服務方面有明顯優勢。
2.1.2一般供應商是指供應物資的業務量較大，對企業質量、環境、安全有間接影響的，有完善的質量管理體系的，并且有良好合作經歷的合格供應商。
2.1.3儲備供應商：符合企業供應商準入條件，與企業存在長期合作需求的新增供應商以及有過合作經歷、但年度評價后未獲得合格供應商資格的供應商。
2.1.4一次性供應商：招投標中標新增供應商或因特殊原因，單次為公司供應物資或提供服務的供應商。
2.2供應商網絡建設的動態考評體系
物資采購是一個大市場，公司每年數十億元的物資采購量，必將成為諸多供應商爭奪的一個焦點。從管理的高度來說，入圍并不意味著一勞永逸。企業應建立一套完善的供應商動態考評體系，定期淘汰不合格供應商；同時建立合理的供應商準入機制，鼓勵符合條件的優秀供應商積極加入到物資采購供應隊伍之中。對供應商的動態考評，是對供應商在某一階段供貨業績的綜合評定，同時也是對某一階段供需雙方合作效果的衡量與考評。這種考評是雙向的，一方面有助于采購方不斷改善采購策略，完善采購流程，另一方面可以定期向供應商反饋供貨情況，有助于供應商提供更好的產品和服務。
3、實行供應商準入退出制度
為確保供應商所提品的質量和服務，在動態考評的基礎上，建立完善的供應商準入和退出制度。
3.1供應商未經審批通過不得選用
供應商的選用順序：優先在企業供應商名錄中按戰略供應商、一般供應商的順序選擇；如果不能滿足要求，再在儲備供應商名錄中選擇。啟用儲備供應商的，使用部門需先填寫《儲備供應商啟用審批表》，審批通過后方可使用；在現有合格和儲備供應商無法滿足需求時，可尋源新增供應商，經批準后使用。
3.2供應商考評按重要性程度進行區分
供應商的考評分為季度考評和年度考評。對于成品運輸和鋼結構委外供應商采用季度評價，對其它類型供應商進行年度評價。對違反國家法律法規、嚴重違反合同、發生重大安全、廉政、質量、環境等事故等事件，則及時進行評價。
3.3供應商考評結果的運用
考評結束后，企業新的供應商名錄。被取消資格的供應商，二年之內不得再次申請列入企業供應商名錄。
4、結束語
通過完善的供應商網絡管理體系，使物資采購總體做到質量過硬、價格合理、效率最高，大大降低物資采購綜合成本，提高了企業的市場競爭力。
供應商管理是一個復雜的過程，供應商管理的好壞直接影響到物資采購效率及采購成本。因此，進一步探索建立適當的供應商管理體系，提高采購效率，是采購管理永恒的主題。
參考文獻
[1]楊利斌.企業物資采購中選擇供應商策略研究[J].中國市場.2013.23
關鍵詞：EPC 供應鏈 模式 對策
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）05（c）-0080-02
我國EPC工程項目管理從引進到現在已近20年，在本土化進程中已得到廣泛認可，并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質量和建設進度，而在其諸多管理職能中，項目物資采購管理則成為其中的重中之重，因為一般說來，物資采購部分要占到合同總額的30%～50%，有的項目甚至達到60%以上，而EPC工程項目整體物資采購的數量大、種類多、規格復雜、時間跨度長、地域跨度大，且互相配套、互為影響，其貫徹工程的全過程，與工程的設計、采購、施工、安裝、調試以及驗收等各個環境密切相關，涉及到上百家的設備供應商。然而，目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業和零售業供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發揮產業鏈的優勢，管理創新，增加了產業的生產最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。
1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征（與傳統采購比較）
EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為核心，設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監理及業主等建立相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需資源管理為主要內容，整合各方資源和利益的運行機制；最后，以信息共享為平臺，實現相關物流及資金流的綜合管理，實現項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協同合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。
（1）全流程信息共享。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產監制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。然后，由于共享信息的重要級別很高，保密性強，可擴散范圍小，一旦泄密將對信息提供方的經營活動產生極大的破壞作用，因此其共享對EPC供應鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高，實施難度大。
（2）訂單式采購及庫存管理。一般而言，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產，必須要經過業主的采購，對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產（JIT生產）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象，其要求全過程的每個環節都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。
（3）戰略協作關系。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業務流程和行為規范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行，集成和整合內、外部各種資源，為實現精益生產（施工）提供保障。
2 EPC工程項目中的供應鏈物資采購模式構建
EPC工程項目供應鏈物資采購的目標，是為了最終向業主交付滿足合同約定的建筑產品，是項目建設過程中的一個業務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低EPC總承包管理難度，減少人力資源的投入。總體來說，就是要達到以下幾個目的：首先，建立基于管理供應鏈的、面向過程的采購作業管理，對運作過程進行集成和整合，簡化采購作業流程，從而提高物資供應的準確性、有效性和及時性；其次，通過優化物資采購供應鏈各環節，將企業內外各種運作能力和戰略潛力加以協調，并會合成統一的整體，在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時，提供采購效率和設備材料質量風險。最后，著眼于客戶，為客戶的價值創建獨特和個性化的資源，從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業主方的滿意程度。總體而言，EPC工程項目的供應鏈采購模式分為以下三個組成部分。
（1）EPC工程項目供應鏈物資采購的組織結構。EPC工程項目供應鏈采購模式的組織結構主要包含外部組織和內部控制兩個部分。其中，外部組織結構，是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設備供應商、材料供應商/分包商、職業項目經理、建筑專業技術人才（主要指設計、咨詢專家等）、勞動力供應商、運營商等作為該供應鏈上節點企業或單位而形成的供應鏈，進行設計、規劃和控制，以最大限度地減少供應鏈中各成員的內耗與浪費，從而為滿足項目的不同需求而進行運作，實現全體成員的共贏；內部控制結構，是指總承包商應重新規劃和優化其內部采購組織，由傳統的直線職能型結構轉變為矩陣式組織結構，服從公司層和項目經理部雙重管轄，便于采購人力資源的分配和共享，能對供應鏈環境下的工程訂單快速響應，平衡資源，提高對供應鏈中各供應商的管理能力，從而保證多個子項目的順利完成，提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。
（2）EPC工程項目供應鏈物資采購的運作模式。基于供應鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅動的模式，是一種集中采購與分散采購相結合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供應商管理的采購模式，致力于采購質量的事前控制，即通過對供應商的生產規模、工藝、交貨準確率、質量、資金、信譽、綜合服務、報價等方面進行量化考核，從開發權限、準入流程、試用考察等方面對供應商的準入進行管理，并定期與供應商進行質量問題反饋、溝通與整改，并將效果進行評估量化，激發供應商持續改進的動力，從而能夠大量減少各種供應篩選和比價環節，快速響應訂單采購。其次，建立集中與分散采購相結合的采購模式，處于供應鏈環境下的總承包公司，更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執行機構進行工程訂單的采購任務，零星物資需求經采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。
（3）EPC工程項目供應鏈物資采購的風險控制。供應鏈風險是固然存在的，簡而言之，有自然災害我們無法預測，如：地震，海嘯，泥石流等等，但也有人為因素，如：供應商風險，包含信用風險、經營風險、質量風險等，一個供應商環節出現問題，就會制約整個鏈條；信息傳遞風險，當供應鏈日益擴大，產業不斷強大時，供應鏈的信息錯誤也隨之增多，信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應鏈的風險。因而，EPC工程項目建立有效的供應鏈風險控制機制是十分必要的。具體而言，包含：加強節點企業的風險管理，即對節點企業建立有效的效率、成本、質量、信用等指標，對節點企業風險的識別與判斷，進行風險調整和優化，從而加強整個供應鏈的風險控制；供應鏈管理中，要建立一整套預警評價指標體系對突發事件進行充分預測和評估，并預先制訂應變措施，建立必須的工作流程和組織機構；建立多樣化的供應鏈信息傳遞渠道，加強供應鏈成員之間的信息交流和溝通，增加供應鏈透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。
3 EPC工程項目供應鏈物資采購管理對策
（1）建立EPC工程項目供應鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應鏈的重要步驟就是要保證整個供應鏈的協同性和一致性，這就要求在各供應鏈成員之間建立基于供應鏈協作的、嚴格的、可行的運行標準，用它來規定和建議所采購產品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環境下運行的可選條件和運行模式，其主要包含三個方面：一方面是供應鏈上各相關方協同工作的標準流程；另一方面是各方提供的產品和服務的標準；最后是，各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求，首先，成立專門的EPC供應鏈管理組織，吸納各項目組成員及供應商共同參與運行標準的制定和推廣過程，并定期對各標準流程的執行情況進行總結和回顧；其次，建立供應鏈整體績效評價標準，這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況，從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力。
（2）建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執行、監控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數據交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高；同時，借助信息化管理平臺，采購方和供應方形成緊密的紐帶，使得總承包商對供應商的管理更加便捷，可以在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作，進而降低總的交易成本。
（3）加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養。EPC工程項目供應鏈管理同制作業和零售業供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業技術人才，而且需要既了解供應鏈上各行業的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術，如物流動作技術、營銷動作技術、財務動作技術、企業生產動作技術等方面知識的綜合性人才。實際上，優秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業發展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。
（4）建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系。在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。具體而言，可以由項目經理負責審批采購次數少、結構復雜且造價高的機電設備；采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購，并對采購的材料設備進行分類成本控制，從而使得EPC供應鏈采購系統得以快速響應工程的需求，提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本和工程風險。
參考文獻
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關鍵詞：信息化；信息系統；物資管理；鐵路局
信息系統建設是物資管理的重要工作內容，是實現物資采購供應的基礎保障，是提升物資管理水平的有力抓手。太原鐵路局（以下簡稱鐵路局）通過領會中國鐵路總公司（以下簡稱總公司）領導和物資管理部對信息系統建設的指示精神，精心部署、細化制訂方案，強力組織推進，信息系統建設取得了一定實效。
1響應號召全力實施信息系統建設
中國鐵路總公司要求各單位要完善信息系統建設，建設全路統一、互聯互通的鐵路物資管理信息系統和物資采購商務平臺，依托信息化手段把從采購計劃到報廢處置全部物資管理業務流程納入監控體系，全面規范物資管理行為。1）全面掌握總公司物資管理信息化建設要求。針對總公司的物資管理信息化建設要求，太原鐵路局通過全面分析，并從實際出發，制定了太原鐵路局物資管理信息系統實施方案，明確了依托信息化手段需達到的計劃、采購、供應、消耗、核算等實現物資全過程閉環管理的具體目標，實現系統、平臺互聯互通、信息共享。2）加大投入全面落實建設要求。為了認真做好信息系統的建設，太原鐵路局在政策、資金、技術以及人力物力等資源配備方面給予了大力支持。一是在把握先進性、前瞻性和實用性的基礎上投資建設了局域網、互聯網網站群。二是將信息網絡通道接入車間班組，為信息系統實施奠定網絡基礎。3）全面落實總公司1+1主業務核心。圍繞總公司信息化工作思路，太原鐵路局在規范使用總公司1系統+1平臺的基礎上，結合自身物資管理需求，建成了以總公司鐵路物資管理信息系統和物資采購商務平臺為核心，鐵路局車間班組物資管理、閑置物資調劑、應急物資管理等10個信息系統為業務支撐的“2+10”物資管理大數據平臺，形成了路局、站段、車間班組三個層面的全覆蓋信息化管理體系。4）全力推進、落實總公司要求。為保證實施方案落到實處，太原鐵路局一是明確了信息系統建設各項工作的責任部門、單位及完成期限，要求各部門高度協同、密切配合，嚴格按時間節點推進落實，確保各項工作有序進行。二是按照“機關服務、基層自立、各司其職、各負其責”的工作理念，各部門對系統升級改造工作的量化考核指標建立了界面清晰、職責分明、運行有序的逐級負責體系。
2信息系統管理方式及應用效果
太原鐵路局依靠信息化手段撬動物資管理新引擎，從不同角度深化信息系統應用，探索、創新、完善物資管理方法和途徑。1）加強用戶管理。踐行“大物資”理念，充分利用物資管理信息系統加強物資大數據的積累與分析，實現信息系統使用單位全覆蓋、物資范圍全覆蓋、采購過程全覆蓋。一是太原鐵路局“2+10”物資管理信息系統涉及的所有基層單位、運輸站段、運輸輔助單位及站段管理非運輸經營網點全覆蓋。二是太原鐵路局的運營維修物資，大修、更新改造、專項資金項目用物資，站段管理非運輸經營網點所需物資，站段其他業務所需物資全部通過信息系統管理。三是信息系統覆蓋使用單位所需物資均通過物資采購商務平臺進行，實現了采購全過程信息化管理。2）加強信息系統人員培訓工作。一是組織基層單位系統管理員、計劃員、管庫員、財務人員、業務員等業務骨干進行集中培訓，物資部門領導親自開班動員，專人全程盯控培訓過程，確保培訓效果。二是系統升級改造后，路局物資部門對采供單位全部使用人員實施專項業務培訓，并進行全流程操作演練，確保采供單位系統運用效果。三是業務骨干人員對本單位其余相關人員全部實施了培訓。3）加強監督檢查。太原鐵路局在逐級負責的基礎上，通過過程監督、檢查，及時解決系統運行過程中存在的問題，強力推進信息系統運用工作。一是利用系統升級改造微信群，向使用單位提供專業化、即時性業務指導的同時，從路局物資部門到基層單位采用日常指導、包保檢查、專項整治等方式對系統的應用情況進行跟蹤寫實，總結經驗，鞏固效果。二是經過試運行，太原鐵路局在項目組提供操作手冊的基礎上，總結系統應用中存在的常見問題，編制操作問題百問百答，解答了基礎數據配置、計劃、采購、供應、結算流程等環節的易見問題，指導系統應用。三是路局物資部門將所有系統應用單位按照分工分包給處內業務骨干人員，做好系統應用情況跟蹤寫實，對發現的典型問題進行針對性分析考核，督促系統規范使用。
3依托信息化手段促進物資管理水平提高
3.1促進“管、采、供”分離規范
按照總公司物資體制改革“管、采、供”分離的要求，太原鐵路局物資管理處通過系統參數設置，實現對全局物資管理模式的設定。通過統計分析各類業務數據，實現對全局物資采購供應流程的監督；物資采購所負責接收需求計劃、組織實施采購等環節，充分履行物資采購職能；物資供應段負責執行采購合同、維護采購訂單等環節，充分履行物資供應職責。合理明確的職能劃分既實現了“管、采、供”分離，又做到了業務流程的無縫銜接，使“管、采、供”分離真正落到實處。
3.2促進業務處理規范
太原鐵路局依托物資管理大數據平臺，將全過程控制融入信息化管理。一是同步完成了1系統+1平臺的升級改造，完成了兩個系統的互聯互通、信息共享；同時啟用了新系統的采購訂單網簽、線上采購功能，實現了計劃、采購、供應、消耗、核算所有環節的縱向貫通，實現了物資全過程閉環管理。二是通過禁止手工輸錄入庫單、收發料引用系統憑證等控制，將業務流程控制手段由人控變為機控，促進業務流程規范。三是充分利用計劃追蹤、采購訂單追蹤等功能，多層次多角度地對物資采購、供應、使用過程進行全流程分析監控，使評價考核有據可查，為物資管理提供決策支持。四是通過建立信息系統合同庫、價格庫、供應商庫，實施二級物資目錄管理，夯實了物資基礎數據管理，為物資采購、供應、管理提供了數據支持。
3.3促進物資采購關鍵環節規范
3.3.1促進信息公開規范
依托物資采購商務平臺全面公開信息，切實實現陽光采購、充分競爭。一是將供應商資格要求、審查方式、審查標準等信息通過物資采購商務平臺公開，凡符合資質要求的供應商均可參與，最大程度地培育物資供應市場。二是將物資采購信息通過物資采購商務平臺公開，使潛在供應商充分獲知采購信息，積極參與競爭。三是對無法實施公開招標的項目，在物資采購商務平臺上審前公示公告，接受社會監督。四是將采購結果全部在物資采購商務平臺公示，公示期滿無異議后下發中標（成交）通知書。五是在物資采購商務平臺公布兩部24h（自動）值守電話及廉政郵箱，方便采購當事人通過各種渠道反饋在物資采購方面出現的違法、違紀、違規行為和對采購結果的異議。
3.3.2促進采購標準規范
一是依托物資管理大數據平臺“物資管理紀律規矩信息系統”向全局國家、總公司、路局物資管理規章制度、黨風廉政建設要求以及供應商信用評價信息、產品質量通報等方面信息，實現物資采購供應管理有章可循、有據可依。二是依托“技術規格書管理系統”，梳理近年來集中采購物資設備的技術規格書，建立技術規格書參考數據庫，使技術規格書編寫便捷、規范有效。三是依托“評標專家抽取信息系統”，隨機抽取集中采購評委，從源頭上為規范物資采購提供保障。
3.4促進物資成本控制規范
一是依托“車間班組物資收、支、存信息系統”，及時、準確掌握全局物資的收、支、存數據，實現了物資庫存動態管理、有效調配；準確掌握有保質期物資的生產日期、保質期限，對接近保質期物資進行預警，確保有保質期物資安全有效使用，杜絕超出保質期造成的資金浪費。二是依托“閑置物資調劑信息系統”，構建局內、段內兩級閑置物資調劑平臺。使用單位產生物資需求后，嚴格執行能調劑不重復采購原則，對本單位內部無法調劑的由路局組織局內調劑，變閑置物資為有效物資。
3.5促進物資質量管理規范
一是依托“供應商管理”“供應商評價”“采購追蹤管理”對物資供應商實現有效管理，實現物資采購源頭可控，實現從班組到車間、從車間到站段、從站段到路局對產品質量和售后服務的直接評價、動態反饋，促進供應商管理規范；依托物資采購商務平臺對商發貨流程實施管控，向供應商發送采購訂單前，必須錄入商供應物資的生產企業，商及對應生產企業同時確認發貨后，采購訂單方能流轉至下一流程，杜絕假冒偽劣產品流入路局物資市場。二是為杜絕假冒偽劣產品流入太原鐵路局的可能，夯實鐵路配件專項整治活動成果，強化設備質量源頭控制，依托“中鼎智慧物流云平臺”信息系統，探索試行將太原鐵路局采購的所有運營、建設實體物資從生產企業準備和發運到收貨為止的物資配送全程監管，將總公司鐵路配件專項整治活動從治標向治本轉化。
隨著全球經濟一體化進程的加快,物流已經成為中國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題,現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰,需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程對物料多樣化及其質量的要求。物流管理是當前企業管理的重要方向,通過業務重組和優化提高供應鏈的效率,降低成本,提高企業的競爭能力。從物流的角度來看,對生產企業而言,為銷售而生產,為生產而采購是一個環環相扣的物料輸入輸出動態過程,依次是采購物流、生產物流和銷售物流,采購物流在整個生產企業物流系統中處于基礎性地位,離開了采購物流,生產企業的制造、銷售過程就無法正常進行。企業采購物流的關鍵作用不容忽視,一是通過采購物流,保證企業所需物資的正常供應;二是通過采購物流,能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息;三是與供應商建立長期友好的關系,建立企業穩定的資源供應基地。
然而,就目前企業的管理現狀與經營水平來說,國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距,尤其在中國加入世貿組織之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心,不知所措和難以應對。尤其是采購物流管理是企業的薄弱環節,擁有知名品牌,生產優質產品,經濟效益卻不高,其中的主要原因是企業的采購流程不科學,采購機制不合理,物流采購供應鏈采購成本太高,不利于生產和銷售。
鑒于上述情形,企業必須要敢于面對現實,積極研究對策,不斷改善經營,提高管理水平,增強核心競爭力才是唯一出路,否則就會被市場競爭所淘汰,這已是不爭的事實!
二、企業采購物流問題分析
企業要進行生產經營活動,就要采購原材料,采購作為物流的第一個環節,它的成本高低對于整個生產的總成本有著舉足輕重的作用。下面是對采購物流成本的分析,通過分析,找到控制和降低成本的途徑,從而提高企業整體經濟效益。
(一)降低采購物流成本與經濟效益的關系
在進行本公司的物流問題分析之前,在這里首先分析一下降低采購物流成本與經濟效益的關系。
1.從微觀的角度觀察
從微觀的角度看,降低采購物流成本給企業帶來的經濟效益主要體現在以下兩個方面:
(1)由于采購物流成本在產品成本中占有很大比重,在其他條件不變的情況下,降低物流成本意味著擴大了企業的利潤空間,提高了利潤水平。
(2)采購物流成本的降低,意味著增強企業在產品價格方面的競爭優勢,企業可以利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產品,從而提高產品的市場競爭力,擴大銷售,并以此為企業帶來更多的利潤。
2.從宏觀的角度觀察
從宏觀的角度講,降低采購物流成本給行業和社會帶來的經濟效益體現在以下三個方面:
(1)如果全行業的物流效率普遍提高,物流費用平均水平降低到一個新的水平,那么,該行業在國際上的競爭力將會得到增強。對于一個地區的行業來說,可以提高其在全國市場的競爭力。
(2)全行業物流成本的普遍下降,將會對產品的價格產生影響,導致物價相對下降,這有利于保持消費物價的穩定,相對提高國民的購買力。
(3)采購物流成本的下降,對于全社會而言,意味著創造同等數量的財富,在物流領域所消耗的物化勞動和活勞動得到節約。實現以盡可能少的資源投入,創造出盡可能多的物質財富,節省資源消耗的目的。
(二)企業采購物流問題分析
通過對降低采購物流成本與經濟效益的關系的分析,筆者認為加強企業的采購供應鏈管理是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。企業在采購物流方面主要存在以下三個方面的問題:
第一,采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下,物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體,因此,采購人員的素質高低,會直接影響企業采購的效率、質量和效益。
第二,采購績效評估制度不健全,當完成一項工作后,如果不對之進行有效的相應的評估,就不會找到現在工作的不足,也不會為將來的工作提供借鑒,當然采購工作也是一樣。
第三,供應商很不穩定,當物資短缺時,很難找到令人滿意的供應商,價格過高,影響企業正常生產;當物資供過于求時,許多供應商蜂擁而至,爭相推銷自己的產品,但公司缺少的是穩定的、與公司長期保持密切合作關系的供應商。
三、采購物流管理的對策
根據上述分析,針對企業采購物流存在的問題,采取如下對策:加強采購人員管理,實行采購績效評估制度,加強供應商關系的管理。
(一)加強采購人員的管理
要降低采購成本,關鍵是要加強對采購人員的管理。提高采購人員的綜合素質,設置科學合理的崗位,使人盡其才,以保證采購任務的完成。
1.企業采購組織
要保證采購工作的順利進行,在企業內部應建立一個高效率、團結協作的采購團隊,不同的團隊成員發揮不同的采購功能。
企業采購組織的人員,一般由如下人員組成:市場及需求分析員、供應商管理人員、采購計劃員、進貨管理人員、采購質量管理人員、庫存管理人員、采購統計分析人員、財務與成本核算人員、采購人員及采購經理人員。
2.采購人員的
選拔標準加強對采購人員的管理。只有選擇了精練能干的采購人員,才能降低辦公費、差旅費、信息傳遞費等一系列費用問題。
(1)才能方面
首先,采購人員必須具備成本意識、精打細算的價值分析能力,其次,要具備成本效益觀念,要買價廉物美的物品,隨時將投入與產出加以比較。采購人員還要具備預測能力,根據物品原材料價格的漲跌及其幅度,判斷采購成本受影響的幅度,從而對物品將來的供應趨勢做出合理的預測。另外,采購人員應有很好的表達能力、良好的人際關系和專業知識。
(2)品德方面
采購人員必須以企業的利益為重,采購人員必須恪守職業道德,決不能見利忘義,圖一己私利而損害整個企業的利益。采購人員要有敬業精神,要盡心盡力地做好本職工作,要時刻注意不要出現缺料或缺貨的情況,負責按時調度所需的貨物或物料,使企業的生產經營活動正常進行。
(二)實行采購績效評估制度
越來越多的企業管理者認識到一個采購部門在整個企業中發揮的巨大作用,尤其是一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門。定期合理地評價采購部門的績效可以節省費用,直接增加企業利潤。
采購人員工作績效的評估方式,可以分為定期和不定期兩種評估方式。
1.定期評估
定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言,如果能以目標管理的方式,也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標,年終按實際達到的程度加以考核,那么一定能夠提升個人或部門的采購績效,并且,這種方法因為摒除了“人”的抽象因素,以“事”的具體成就為考核重點,也就比較客觀、公正。
2.不定期評估
不定期績效評估,是以專案的方式進行的。比如公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到,評估實際的成果是否高于或低于10%,并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評估方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用,此種不定期的績效評估方式,特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
(三)加強供應商關系管理
企業應堅持以經濟效益為中心,以降低采購成本為立足點,合理選擇供應商,充分發揮創造性采購的作用。
1.合理選擇供應商
市場經濟條件下,企業采購的外部環境發生了重大變化,主要體現在進貨渠道多、價格差異大、質量難以控制、采購風險大等方面,這對企業采購工作提出了新的要求。企業必須轉變原有的采購觀念,根據供應商的數量、對供應商的了解程度、采購物品的特點、采購的規模以及采購的時間性要求等具體確定。選擇企業非主要原材料的供應商,憑經驗采用直觀判斷法,一般采用采購成本比較法選擇采購成本較低的供應商。
對供應商的選擇與評估比較關鍵的一點就是要求產品質量穩定,還有供應商的服務質量、管理質量。對供應商進行選擇和評估之后,應該對他們分別建立檔案,便于對供應商分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題,就是不能給供應商固定級別,應該根據評估結果隨時為他定級,成績不好的供應商就應該被淘汰。
2.與供應商建立和維持戰略伙伴關系
建立企業與供應商的戰略伙伴關系,是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任,通過彼此間的信息溝通,實現風險共但和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大,因而,這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率,提高經濟效益,還有利于降低交易成本。
【摘要】精益物流是一種現代化的、科學的物流管理模式。實施精益管理模式能降低物流成本,極大地提高企業的物流工作效率和客戶滿意度,提高企業的經濟效益,提升企業的物流管理水平,為企業持續高效發展提供有力的保證,為企業競爭力的提高發揮強大支持作用。
本文依據精益物流的思想、方法和原則,結合中原油田的生產管理和物資管理實際,就構建中國石化現代供應物流體系進行探討。
一、精益物流的概念與特征精益物流是精益物流管理模式的簡稱,是指以客戶為中心,以客戶的需求拉動為動力,堅持以人為本的價值觀,以"#和網絡技術為手段,以標準化、規范化業務和組織流程為基礎,以扁平化組織結構,面向任務和工作目標的模塊化單位組織為特征,以$"#采購供應為主要工作內容和目標,不斷改進企業內各項經營管理活動,消除物流經營管理活動中的一切浪費,達到降低物流成本,提高服務質量,為客戶提供最大化價值的一種物流管理模式。精益物流是以客戶為中心的物流。就是指物流活動所提供的產品和服務的價值只能由用戶來確定,確立價值只有用戶滿意才有意義的思想。精益物流是基于"#、網絡技術和%&’管理的物流。物流是一個復雜的系統工程,涉及大量繁雜的信息。電子化信息便于傳遞,使得信息的流動快,準確無誤,保證物流的各項工作準確和高效,提高企業的經營管理水平,提高企業的客戶響應速度和競爭力。基于"()*+(*)!"()+,(*)的%&’管理思想和方法是一種先進、科學的現代化管理方式。其實質是建立在信息技術之上,利用現代企業的管理思想,全面集成了企業的所有資源信息,并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位的、系統化的管理平臺。
精益物流是一個標準化、規范化的物流。物流標準化就是以物流系統為對象,圍繞運輸、儲存、裝卸、包裝以及物流信息處理等物流活動制定、和實施有關技術和工作方面的標準。物流標準化能夠加快流通速度,保證物流質量,減少物流環節,降低物流成本,極大地提高物流作業效率、管理效率及經濟效益。精益物流是一個$"#采購和供應的物流。$"#采購和供應,與傳統的物流相比,其實質意義就是物資的采購和供應達到我們通常所說的“-&”要求:在恰當的時間.&/01))/2*3、適當的條件.&/01)45(6/)/5(3、恰當的地點.&/01)78,4*3、以恰當的成本.&/01)459)3為恰當的客戶.&/01)4:9)52*+3提供恰當數量.&/01);:,()/)<3的恰當的產品.&/01)7+56:4)3。精益物流是消除一切浪費的低成本物流管理模式。精益思想中的浪費不但指人、財、物的浪費,還指物流活動過程中場地、空間、性能、能量、動力、質量……的浪費。精益物流是不斷改進、不斷完善、追求完美的物流。不斷改進就是為了改進物流企業的整體業績,不斷提高物流工作質量,提高企業的物流工作的有效性和效率,滿足客戶和其它相關組織日益增長和不斷變化的需求與期望能力的循環活動。精益物流是倉儲等基礎設施、工具、器械、裝備、技術現代化為基礎的物流。它包括現代化的倉庫、轉運配送中心,現代化的運輸設備、分揀設備、理貨設備、標準的集裝箱及托盤……從上可以看出,以客戶為中心是精益物流的指導思想;以人為本是精益物流的價值觀;完善的計算機管理信息系統是精益物流實現的手段;標準化、規范化的流程,是實現精益物流的基礎工作;%&’、=&>是實現精益物流降低采購成本,提高客戶滿意度的操作平臺;!"#采購供應是實現為客戶提供最大化價值的具體實際工作,現代化的物流倉儲及器械是實現精益物流的物資基礎,不斷改善、追求完美是精益物流的企業精神。
二、中原油田精益物流的建構中原油田在物資采購供應管理過程中,充分借鑒運用了精益物流的管理思想,通過合理配置各種資源,有效消除采購和供應過程中的非增值浪費,提高用戶滿意度,提高了物資供應管理的整體效益。一是建立了從物資采購到物資發料配送的計算機信息網絡管理系統。二是有限度地實施了供應鏈管理思想!戰略供應商管理。三是全方位開展了以配送為中心提高客戶滿意度、服務質量的物資配送工作。四是實行了帶有供應商管理庫存意義的物資庫存管理方法!“三代”物資庫存管理方法。五是部分實施了流程改進和職能集成。六是通過國際質量"$%&’’(認證,全面實施了工作標準、業務流程、規范化的質保體系建設工作。七是開展了以“精細管理”為主題的系列管理活動。通過近兩年的探索與實踐,先進物流管理思想的引進,為提高油田物流管理水平奠定了基礎,加快了油田傳統物資供應管理模式向現代企業物流邁進的步伐。
三、構建中國石化現代供應物流體系樹立客戶為中心的思想,滿足客戶最大化需求。精益物流的宗旨是客戶至上,客戶!!主業生產單位是中原油田物流存在前提條件,從根本上說,中原物流是為主業生產服務的,客戶的需求是拉動物流工作的原動力,所以說要樹立客戶!!主業第一至上的思想,分析客戶的價值流,為客戶提供最大化價值的服務。建立完善的物資管理信息網絡,為構建現代供應物流提供信息化支撐。打通物資供應管理部門與油田終端客戶的信息網絡,完善物資供應管理計算機信息網絡,使物流管理中的各種資源集成共享。同時,按照總部)*+和油田信息化工程實施計劃,建立起上游連接供應商,下游連接主業用戶的計算機物資管理系統網絡,實現物流、資金流、信息流在一個開放網絡上共享。這是實施精益管理、供應鏈管理、客戶關系管理、電子商務、!"#采購供應、供應商管理庫存的前提和基礎。建立體系化、系統化的工作標準、流程規范,為現代供應物流工作提供準則。根據精益物流的目的、原則和工作目標,結合油田的生產和物資體制現狀,系統分析物流管理中必要的崗位職能、工作標準和規范,整合再造物流業務流程,制定嚴細的崗位和流程標準。改良硬件設施,實現物流管理手段現代化。
在實現向現代供應物流轉變的過程中,要取得上級部門的大力支持,加大投資力度,實現物流設施和管理手段的現代化。具體地說實現管理操作計算機化,搬運、裝卸機械化,倉儲、貨架立體化,交流、服務、視別、定位信息化。開展精細管理活動,追求低成本物流。開展精細管理活動,實施精細管理是消除一切浪費,浪費不但指人、財、物的浪費,還要包括時間、運力、空間、工作環節和動作、質量的合理利用。一是要在物資計劃編報、采購、倉儲保管、發放配送、跟蹤服務等物流環節,全過程開展精細管理活動。二是要制定出嚴細的工作標準和指標定額。三是明確制定績效評估標準,建立起精細管理的獎優罰劣考核機制。通過全面的精細管理,使物流工作做到采購精挑細選、經營精打細算、作業精耕細作、質量精益求精、供應服務精致細密、機構精兵簡政,經過持續改進,達到杜絕一切浪費的目的!
一、尋找建立長期的合作伙伴關系
與供應商建立戰略合作伙伴關系是企業間建立的一種新型合作關系，雙方以團結合作、共同創造價值的方法獲得持續發展。戰略合作伙伴關系是建立在相互信任、相互幫助、信息透明、風險共擔的基礎上的。電力公司各部門同供應商結成一個直接面向電網規劃的動態聯盟，能夠像一個企業內部不同的部門一樣主動默契地協調工作。這不僅有利于電力公司提高自己的競爭優勢，降低采購綜合成本，也有利于幫助供應商提高自己的競爭能力。
對于電力公司來說，與供應商結成戰略合作伙伴關系可以降低物資采購供應鏈的總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增加信息共享水平、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、交貨、用戶滿意度以及產品業績的改善和提高。
從產品開發和改進的角度講，選擇戰略合作伙伴，加強與供應商之間的戰略合作，成分利用和平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，同時關注相關行業前景，選擇有能力的戰略伙伴建立長期合作關系，推進供應鏈管理進程，利用供應商技能增強自身的市場競爭力。
成功選擇戰略合作伙伴包含以下幾個方面：
1．選擇合適的合作伙伴。選擇合適的供應商作為戰略合作伙伴，是加強供應管理中最為重要的一個基礎。電力公司物資采購品種較多，分布區域廣泛，因此在選定合作伙伴的時候更應該慎重，應該盡量選擇產品線較為廣泛，能夠充分滿足電力公司個性化、多樣化需求的供應商作為合作伙伴。
2．雙方對利益的分配能夠明確地界定。物資集中采購過程中，電力公司與供應商保持的是長期合作、共同發展的關系，需要雙方將各自的企業文化與對方的企業文化協調甚至融合起來，其價值觀也必須互相交流、融合，以形成對未來發展比較一致的價值觀。供需雙方必須樹立“雙贏”的觀念，如果供需雙方無法做到這一點，不論任何理由，對戰略合作伙伴關系都是徒勞無益的。
3．雙方的發展遠景目標具有一致性。電力公司進行一項工程建設，采購相關的產品，必須對產品有一個定位，這個定位一定要被供應商認可，并將其作為雙方共同努力的方向。雙方共同的戰略目標可以是提高服務水平、擴大產品的市場份額等，也可以通過一系列指標加以量化。
4．信任是雙方進行有效合作的紐帶和保證。戰略合作伙伴關系能否成功，最大的挑戰就是如何培養企業間的信任關系。信任能夠使雙方利用各自的優勢進行互補，減少交易成本。
5．合作關系的成功有賴于供需雙方及時協調矛盾與沖突。供需雙方必須對分歧給予足夠重視，成立專門小組，以靈活、務實、寬容的態度，協調可能發生的矛盾和沖突，促進供應鏈整體目標的實現，從而實現供需雙方“雙贏”。
二、供應商管理與考評
供應商是整個物資采購供應鏈體系中不可或缺的重要組成部分。加強供應商管理，開展供應商評估，營造公平誠信、和諧共贏的市場環境，對于電力公司推進集中規模招標采購具有十分重要的意義。
首先，供應商是采購物資的提供者。我們的需求能否得到充分滿足，取決于供應商能否提供質優價廉的產品和服務。供應商的產品不過硬，服務不到位，企業采購制度設計再好，也難以實現電力公司采購的目標。
其次，供應商是企業采購活動的監督者。企業采購活動是涉及多個行為主體的互動過程，在一定的制度框架下，每個主體都發揮著不同的作用。作為企業采購活動的主要參與者，供應商不僅是產品提供者，而且還扮演著監督者的角色，監督企業采購活動依法開展。供應商通過積極參與企業采購活動，不但維護自身的合法利益，而且對采購人、集中采購機構等也發揮著有效的監督作用。
由此可見，供應商在企業采購中的地位和作用十分重要，供應商的行為是否規范，關系到企業采購制度改革能否健康推進。因此，采取必要措施，加強對采購供應商的管理，提升企業采購供應商職業道德水準，規范供應商行為，是當前完善企業采購制度的一項重要任務。充分利用戰略性供應商和重要供應商資源，實現從實物采購向能力采購、價值采購轉變。
1 供應商分級管理
供應商的分級建立在物資分級基礎之上，各類物資供應商分別制定相應的供應商評價體系。對應每一個類別的供應商，根據其生產資質、生產能力、信用狀況、經營狀況、技術水平、主要業績、售后服務等指標進行分級，分為主要供應商、一般供應商、待考察供應商和不合格供應商，定期淘汰不合格供應商，并增選新的合格供應商。
2 供應商動態考評機制
電力公司是一個大市場，國家電網公司每年數以千計的物資采購量，必將成為諸多供應商爭奪的一個焦點。作為供應商來講，能夠入圍并不意味著一勞永逸，應該建立一套完善的供應商動態考評體系，對各供應商進行動態考評，定期淘汰不合格供應商，同時建立合理的供應商準入機制，鼓勵符合條件的優秀供應商積極加入到電力公司物資供應隊伍之中。
對供應商的動態考評，是對供應商在某一階段供貨業績的綜合評定，同時也是對某一階段供需雙方合作效果的衡量與考評，這種考評是雙向的，一方面有助于采購方不斷改善采購策略，完善采購流程，另一方面可以定期向供應商反饋供貨情況，有助于供應商更好的為電力系統服務，雙方共同努力，從而提高整體物資供應鏈的效率，降低雙方交易成本。
三、實行供應商準入、退出制度
為確保供應商的信譽和提品的質量，在供應商動態考評體系的基礎上，建立完善的供應商準入和退出制度。建立供應商詳細的信息檔案和誠信檔案，跟蹤供應商的合同履行情況和生產經營情況，以便準確預測供應商的將來發展趨勢。
供應商庫應該包含以下三類供應商，對每一類供應商采取相應的管理方式：
合作中供應商：目前正在進行合作的供應商，是供應商管理系統應該重點關注的對象。對此類供應商應該加強合同執行情況考核，并進行分析，對綜合評價過低的供應商及時加以淘汰。
潛在供應商：對于有意為電力公司提供相關產品的生產企業應該建立潛在供應商信息庫。建立潛在供應商信息庫的目的有兩個：一是加強現有供應商的競爭危機意識，促進他們不斷提高產品品質、降低產品價格和提高售后服務；二是及時補充供應商隊伍，一旦出現供應商淘汰現象，及時在信息庫中選擇相應供應商加以補充，避免出現真空狀態，對物資供應工作造成影響。
淘汰供應商：對于已淘汰的供應商，不能簡單清除了之，要定期跟蹤其整改情況，并根據其情況不同可以采取不同的措施。一是一般不合格供應商，經過一定時間整改后，如果能夠達到省公司相關要求，仍可進入合格供應商或者潛在供應商行列；二是因不正當競爭而遭淘汰的供應商，在經過一定的禁入期考核后，可通過正常競爭途徑重新進入供應商隊伍；三是嚴重不合格供應商，必須徹底清除出供應商隊伍，而且需嚴防其公司產品從其他渠道進入電力系統。
1創新物資采購與供應管理方式
1.1建立電子商務網完善采購管理流程
為不斷提升企業的材料管理規范化水平，應該全面推進材料網上交易，把用好、管好、維護好物資商務網作為當前材料管理工作的重要任務；突出精益思想在材料采購環節的運用，持續優化采購流程；探索建立供應商管理體系，進一步夯實材料采購供應管理基礎。物資電子商務網使材料供應與管理上線運行，統一交易、統一監管，以此構建統一信息服務的網上平臺。具體來講，企業應將物資電子網當做推進精益采購的切入點，成立由材料供應部牽頭、多部門共同參與的試點運行工作小組，編制《物資網系統使用權限分配表》，按照物資網的主要功能模塊設置，分為工作群組管理、賬號管理、商品管理、合同管理、專賣計劃管理、非專計劃管理、合同履約管理七大類，各大類分別細分具體的操作內容，并逐一確認每個人的操作權限許可范圍。建立了運行日報、周記制度，圍繞“抓落實、重實效、促精益”的要求，不斷優化采購管理模式。為了大范圍推廣物資網電子操作模式，需要結合行業特點，編制個性化操作手冊。結合各崗位人員操作技能水平不盡相同的實際，在物資網操作手冊基礎上，按崗位特點分解編制，進一步細化操作手冊，使各崗位人員盡快掌握操作流程。及時跟進，分類指導。根據材料供應與管理工作要點，各單位的材料采購要盡量在物資網交易。在物資網上各單位將面對更多的供應商。一般來說，供應商大致分為兩類：一是占大多數的具備舊版物資網使用經驗的用戶；二是初次注冊毫無使用經驗的用戶。根據供方用戶使用經驗的不同，企業要主動換位思考，強化服務意識。一方面，重新編制針對供應商的操作手冊，方便各供應商學習操作；另一方面，考慮到供應商數量眾多，僅靠“推廣用戶”很難及時解決他們提出的所有問題，因此主要業務人員也要參與對供方答疑解惑的工作，使之盡快適應物資網升級后的操作并感受到便利性。物資網材料供應與管理流程如下：1.1.1計劃上報。年度材料采購計劃制定完成后，在物資網統一提報，然后嚴格按照年度采購計劃開展采購業務、控制采購進度。1.1.2協議簽訂。在物資網上合同簽訂模塊采用了協議加訂單模式。其中，對專賣品，按照國家局批準下發的專賣計劃簽訂協議；對非專賣品，根據年度材料公開招標結果擬定協議，協議明確本年度卷煙材料供應企業、數量和價格。對于非公開招標的材料也根據采購計劃簽訂協議，明確材料供應企業、數量、價格以及采購方式。1.1.3訂單執行。協議生效后，在企業內部的ERP系統中根據生產實際需求創建采購批次訂單，材料管理部門和供應企業進行訂單協作，供應企業按照發貨實際情況在物資網創建協議下的采購訂單，材料供應部門對訂單進行確認。采購訂單和協議相互關聯，訂單只能根據協議生成，保持卷煙材料價格和供應數量的一致性，便于規范采購。1.1.4到貨確認和結算錄入。在ERP系統中進行到貨確認，并和供應商進行結算，結算的基礎是物資網上的采購協議和訂單。結算完成后，將到貨確認和結算反饋信息錄入物資網，保證數據的完整性和一致性，實現采購業務的完成。
1.2實現系統有效對接，提升規范化水平
物資網上線運行之前，公司一直基于自身建立的ERP系統進行材料網上交易，并積累了一定的電子商務基礎，形成了一定的交易規模。如何既按照要求實現所有材料在統一的平臺上交易，又立足自身實際有機融合原有網上交易流程與現有物資網交易流程，是擺在企業面前的重要課題。為此，企業成立物資網運行管理小組，精心謀劃ERP系統和物資網的有效對接，努力保證交易安全平穩、流程順暢便捷，提升采購管理的規范化水平。首先，完善卷煙材料分類及統一標準。按照行業材料分類標準，對ERP系統的材料重新分類，以保持和物資網分類的一致性；重新建立統一的材料物料編碼和物料描述規范，保障網上交易材料編碼和描述統一。同時，按照物資網上各種材料物料屬性分類，在ERP系統中也進行相應規范定義，便于數據統計的一致性。其次，修改采購業務流程。進一步規范梳理并整合采購業務流程，統籌考慮ERP系統包含財務模塊的特點和物資網交易直觀便捷的特點，將ERP系統作為結算平臺，將物資網作為材料采購計劃管理、協議和訂單管理的平臺，使整個業務流程完整、順暢。第三，加強使用操作培訓。為保證材料網上交易的順利開展，應該分別組織相關業務人員、材料供應管理人員和供應商企業人員參加現場培訓，保證操作人員熟練掌握物資網操作方法。第四，權限劃分。將材料供應管理人員、業務人員崗位職責與物資網使用人員的權限進行對應，把使用權限分配到個人。結合物資網使用USB-KEY數字證書和用戶名、密碼進行身份識別認證的特點，嚴格做好USB-KEY發放，對通過國家局經濟運行司審批后正式成為物資網用戶的供應企業進行USB-KEY發放。
2強化監督職能，提高材料采購供應管理成效
圍繞材料供應需求計劃、標準化倉庫建設、產品質量等工作進行深度剖析，對采購計劃準確及規范指標、倉儲資源管理指標等劣勢落后指標，積極制定改進措施，加大指標過程管理，確保優勢指標保持，劣勢指標改善。嚴格審查，加強材料供應需求計劃管理，加大設計深度，從源頭把關，盡量避免因計劃失誤造成的編制標準與技術規范書不一致有偏差的問題。項目科室科學合理制定工作計劃，盡量避免不按計劃要求到貨問題。加強自主抽檢，通過自主抽檢成績促進該項指標提升。定時檢查維護ERP系統中數據，及時上報特殊業務，確保在規定時間內按時完成到貨操作。加強工作督導檢查，扎實推進標準化倉庫建設。針對不同情況優化調整工作方法，在滿足標準化要求的基礎上盡量利用現有庫房、貨架，最大限度地節約建設資金。
3結語
為規范、高效地為企業經濟建設和生產運行提供專業、優質的物流供應服務，緊密圍繞經濟建設和生產需要，企業應該在充分調查研究的基礎上，結合企業材料采購與管理的實際情況和要求，基于現代物流的發展趨勢和理念，打造高標準、一流的物資倉儲中心，全面促進材料供應與管理一體化建設，實現材料的統一快速供應調撥，滿足生產需要。
作者：劉代順單位：北京燃氣能源發展有限公司
今天借這次大會的機會，談一談物資供應管理辦公室的工作思路，并對這一路的工作提出要求，如有不妥之處，請批評指正。
物資采購供應作為公司生產經營的重要環節，在公司生產運行中占有舉足輕重的地位。供應處自年成立以來，作為公司的物資采購供應部門，主要承擔油田物資專業化管理與供應服務工作。各二級單位設有供應部門，為本單位生產經營服務，主要業務歸屬供應處集中管理。經過多年的建設，公司物資供應系統的基礎設施和裝備初具規模，形成了本油區內物資供應的網絡體系。供應處發揮物資供應“先行軍”的作用，各二級單位供應部門利用“橋頭堡”的優勢，積極配合，有效的降低了采購成本，減少了資金占用、提高了工作效率，及時、保質、保量的為油田兩公司提供生產建設用料，保證了油田兩公司生產經營的正常運行。
近年來，油田公司和“兩個加快”發展目標的實施，公司奮斗目標的確立，標志著油田兩公司進入了大發展的新階段。今年是油田公司油氣勘探決勝之年，油田開發決戰之年，時間緊、工作量大，物資消耗量大幅度增加，供應處和各二級單位供應部門為保證油田兩公司生產經營的正常運行，克服原材料漲價等不利因素，積極拓寬采購渠道，緩解了主要物資緊張給油田建設帶來的不利局面，為油田兩公司的發展做出了應有的貢獻。
一、公司物資供應管理系統現狀
目前，公司的物資供應管理是依靠人工管理，受諸多因素影響，還存在以下問題：
1)采購計劃、外協計劃編制不夠合理。往往容易造成：供貨提前期不準，采購量不準，導致提前或延期交貨，物資積壓或者影響生產。
2)對物資市場的動態掌握不及時，采購前準備工作不充分。
3)對重要物資的合理儲備數量、儲備天數缺少準確的數據分析，容易造成生產缺料或物料過剩。
4)部分二級單位的自采資金未能按規定正確使用。
5）對供應廠商的產品質量、價格、供貨周期等控制不嚴，容易影響生產的正常運行。
6)各單位的數據和信息資料不能共享，數出多家，互相脫節，重復記錄，給經營決策帶來困難。
從以上存在的這些問題中不難看出物資供應管理的混亂是造成企業經濟效益不好、生產混亂的重要原因。因此，搞好物資供應管理，保證合理供應，不僅可以大大減少庫存資金占用，而且為生產合理有序地運行提供了物質保證。
二、成立物資供應管理辦公室的目的
為了進一步加強物資管理，規范物資采購行為，降低生產經營成本，提高公司的整體經濟效益，按照供管分離、專業做精的原則，公司對物資供應系統進行了調整，目的是適應油區快速發展的需要。
調整后的物資供應系統由物資供應管理辦公室、供應處和各二級單位的供應部門三部分組成。物資供應管理辦公室負責物資采購供應的管理工作，負責制（修）訂公司有關物資采購供應的管理辦法及制度，對物資供應過程進行監督、檢查、指導和服務，具體負責自采資金的管理，倉儲管理，招投標管理及市場準入管理。供應處負責各類物資的采購供應工作，代表公司簽訂物資采購合同并組織實施。各二級單位的供應部門，作為物資供應系統的基層組織，為本單位的生產經營服務，負責匯總本單位生產運行所需物資信息，及時上報供應處進行采購并協助供應處將所需物資送抵指定地點。
這個系統運行基本流暢，保證物資及時、保質、保量的到達各單位，為油田兩公司的生產建設正常運行提供了有力保障。
三、今后物資供應管理工作重點
物資供應是企業生產經營的保障，沒有通暢的物資供應服務，就會制約企業經營戰略目標的實現。面對扁平化管理的新形勢，物資供應系統要將確保供應放在首位，突出物資供應的服務職能，努力將供應向生產延伸，加強需求計劃管理，積極主動與生產經營對接，提前掌握物資需求信息，贏得物資供應的時間，全力以赴，保證生產。
1.加強代儲代銷物資管理，做好日常生產、維修物資的供應工作。
本著一切服務于生產的宗旨，積極主動與各二級單位保持密切聯系，深入現場了解和掌握生產運行狀況，及時平衡計劃，組織貨源，確保供應。在此基礎上，我們根據物資需求特點，加強對相關生產性物資月平均用量的分析，均衡組織物資采購，縮短物資占庫時間，同時利用商情分析制度，捕捉市場最佳價格供應點，及時與供應商簽訂供貨合同，使采購價格更加合理。
2.加強物資需求計劃管理工作，提高采購效率。從物資供應部門的內外兩方面著手，提高計劃的準確性、及時性和規范性。一是建立物資計劃例會制，督促各環節及時處理計劃、接收反饋的信息、協調解決出現的問題。二是要求業務人員加強物資計劃工作，明確職責，確定相應的程序，接到物資需求計劃后，主動對接，落實資金、落實項目、落實時間、落實貨源，逐步規范工程項目、委托采購等方面的物資需求計劃。
3.加強商情分析制度，把握市場脈搏。
從外部市場把握和內部管理監測兩個角度進行深化，提高分析深度，擴大參與廣度；加強通用物資的市場分析，把握價格趨勢；下大力氣加強對專用物資價格和成本分析，建立自己的價格信息庫。細化管理、優化運作，為形成學習型組織、培養專家型采購隊伍奠定基礎。
4.加強采購管理，堅持比質比價和招投標采購。
采購過程中必須嚴格執行相關的采購程序，堅持比質比價的原則，做到“公開、公正、公平”；大宗物資集中采購必須采取招投標的方式；對獨家生產、經營物資，由使用單位提出書面報告，報有關部門和領導審批后，才能實施采購；物資供應部門要做好獨家采購物資的成本構成分析，嚴格控制物資采購成本。
5.加強供應商網絡管理，著力培育主力供應商和戰略合作伙伴。
強化對供應商的動態考核，吸收有實力、重信譽的供應商加入網絡系統，排除產品質量、服務或業績不佳的供應商，保證供應商網絡有進有出競爭態勢的形成，從而進一步規范物資供應渠道，推動采購管理向資源管理邁進。
6．加強自采資金管理。
自采物資主要指生產部分急需用料及零星用料。自購單位必須依照《下放物資采購管理辦法》規定的程序，到公司審計部門審計后，經物資供應管理辦公室審核，方可核銷。自采物資價格原則上不能高于代儲代銷物資價格目錄中同類物資的價格。
7．加強庫存管理，合理安排物資品種和儲備比例。
積極開展代儲代銷工作，與供貨商簽訂代儲代銷協議，實行用后結算，減少儲備資金占用。抓好倉庫物資到貨記錄、物資驗收和物資的保管保養，加大檢查力度，實現倉庫達標。
8．加強物資采購過程中的協調與配合，強化大局意識。
各二級單位與供應處在物資采購過程中要注重協調與配合,加強信息的溝通與交流，克服各自為政，發揮團隊精神，提高工作效率。定期將當月的物資采購計劃完成情況，及下月采購計劃等相關資料報物資供應管理辦公室備案。
9．加強投資項目物資管理工作，形成專業化投資項目物資供應管理模式。
以前，公司實行的是以物資類別為基礎的專業化物資供應管理模式，這種管理模式的特點是要求專和深。如何較好地實現具有綜合性特點的項目管理要求，形成以物供辦主管項目物資供應管理工作、供應處負責項目物資供應工作并設立兼職專業負責人的投資項目物資供應管理結構。要求物資項目管理人員介入項目供應的兩端，即物資采購前的建檔、計劃、分交等前期工作和項目清理、總結的后期工作以及項目進度的督促工作，從而建立了專業化管理基礎上的物資項目管理新模式。
10．加強“三基”工作，為提高職工隊伍素質狠下工夫。
把工作重點放在基層一線，落實崗位責任制，嚴格規章制度的執行，強化崗位技術練兵，提高職工隊伍素質。舉辦現代物流管理遠程網絡培訓班和專業知識講座，大力培養知識型、專家型和技能型人才。
四、對公司物資供應系統發展方向的幾點建議：
當前物資供應系統存在人員少，工作量大，生產任務急等困難。如何有效的提高物資采購工作效率，提高管理水平，加強廉政建設，確保新形式下油田生產對物資供應的更高要求，供應處在這些方面進行了有益的嘗試，組建了多功能信息化網絡平臺，建立物資進銷存管理系統。基本實現了物資采購供應業務的網上處理、信息反饋和統計分析，提高了工作效率，獲得顯著的效果。
但是為了適應油田兩公司大發展的新形勢，物資采購供應工作應該有更高的要求。在公司物資供應系統應大力推行電子商務，可以有效改善傳統物資采購管理工作中存在的一些不足。
（1）可以擴大比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。可以突破傳統物資采購模式的各種局限，擴大采購比價范圍，由貨比三家到貨比百家、千家，大幅度降低采購費用，降低物資采購成本，同時還可以大大提高物資采購工作效率。
（2）實現物資采購過程公開化。有利于進一步公開物資采購過程，實現對物資采購過程中業務操作與結果的適時監控，使采購工作更透明更規范。
（3）物資采購業務操作程序化。采購業務操作必須按照軟件規定的流程進行，否則無法通過，可以大大減少物資采購過程中的隨意性。
（4）促使物資采購管理定量化、科學化。借助電子商務網站可以實現企業集團內部物資采購管理信息的大容量、快速傳遞，為各級物資采購決策者提供更多、更準確、更及時的量化決策信息，使我們的物資采購決策更科學、依據更充分。大大緩解和改變我們傳統物資管理決策中信息不靈、信息源不足、傳遞緩慢、無法定量化等問題。可以實現企業與供應廠商之間供需信息的及時溝通與共享，可以減少物資采購過程中的不公開性和隨意性，為供應商營造更公平、公正的競爭氛圍。
應用電子商務，可以使物資采購工作公開化、透明化；可以大大提高物資供應工作效率和科學化決策水平；可以充分利用供應商儲備，在公司范圍內進行物資儲備的實時調度調劑，最大限度地降低物資供應儲備資金占用；可以通過物資資源信息的掌握與調控，用很少的物資供應人員，確保油田生產建設的物資供應。
建立符合自身實際情況的企業供應物流配送體系。物資配送一是適應扁平化管理的大趨勢，優化物資供應、降低運營成本有效方式。二是可以增強物資供應與生產體系的聯動，使物資供應工作由計劃供應延伸到適應突發性、全天候、全方位的供應，既實現物資供應的全過程服務，又降低了物流的運作成本，提高了企業經濟效益。在充分調研的基礎上，探索充分發揮專業化倉儲優勢，引入物流配送機制的可行性。
