時間：2023-07-13 17:22:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的流程，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業(yè)管理；內部控制；信息化；采購管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統(tǒng)在采購過程中的實現(xiàn)
企業(yè)以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經(jīng)營活動，由此決定了企業(yè)采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規(guī)則從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制；對于石油企業(yè)所處的能源行業(yè)，采購支出一般占整體營業(yè)額的30%-50%左右，采購管理是石油企業(yè)尤其是集團企業(yè)內部控制中最為重要的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現(xiàn)代的采購管理制度，并通過管理信息系統(tǒng)等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節(jié)點，成為現(xiàn)代石油企業(yè)實現(xiàn)采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，力求在采購管理信息系統(tǒng)與采購內控管理的有機結合方面作探索。
（一）采購管理信息系統(tǒng)建設的組織
采購管理信息系統(tǒng)與采購內部控制制度的建立是企業(yè)采購管理的兩個重要子系統(tǒng)，其相互獨立而又相互關聯(lián)，實施起來牽扯到企業(yè)管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統(tǒng)的實施必須有企業(yè)最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統(tǒng)的順利進行。
采購管理信息系統(tǒng)建設組織機構的建立，要考慮企業(yè)的規(guī)模與當前企業(yè)的管理現(xiàn)狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業(yè)內部信息化部門或專業(yè)運行維護機構進行運行維護。現(xiàn)在石油企業(yè)多為集團化企業(yè)，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統(tǒng)的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經(jīng)理、CEO或級別相當?shù)娜藛T擔任項目經(jīng)理，以此確保采購管理信息系統(tǒng)的順利推動。
（二）系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程重塑
在內控管理上為適應采購管理信息系統(tǒng)，企業(yè)管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業(yè)務的標準化；表單、記錄及報表文件的統(tǒng)一化；基礎數(shù)據(jù)資料的完善化和代碼化。這樣才能實現(xiàn)通過采購管理信息系統(tǒng)對企業(yè)管理節(jié)點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。
采購信息系統(tǒng)項目組首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略有一個了解，對企業(yè)的組織機構進行分析，確定企業(yè)目前的采購管理模式。系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。
調研問卷的內容包括企業(yè)目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業(yè)人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發(fā)放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業(yè)所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業(yè)整體的采購管理流程圖，考慮控制環(huán)境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優(yōu)化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據(jù)，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統(tǒng)一記錄表格及統(tǒng)計報表的格式。形成采購管理信息系統(tǒng)應用的基礎。
在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業(yè)務描述、功能需求、數(shù)據(jù)需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統(tǒng)實施的基礎性文件，編寫完成后，經(jīng)過項目組初步審核，經(jīng)公司主管采購業(yè)務領導審核并批準。
（三）系統(tǒng)程序及結構特點
下圖為采購信息管理系統(tǒng)總體設計的邏輯模型。
采購管理信息系統(tǒng)采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統(tǒng)的部署、維護和升級工作。在軟件業(yè)務流程上，根據(jù)采購管理信息系統(tǒng)特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現(xiàn)復雜多變的流程設置。在管理信息系統(tǒng)電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統(tǒng)把這些關鍵工作過程串聯(lián)起來，對于單個工作過程根據(jù)需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現(xiàn)。“工作流”推動的模式在實際應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結束語
隨著企業(yè)信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統(tǒng)的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發(fā)出一套應用性更強、軟件業(yè)務重組更開闊的管理信息系統(tǒng)解決方案。隨著企業(yè)信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業(yè)管理信息系統(tǒng)將會與企業(yè)的內控結合的更加緊密，為企業(yè)內控管理，風險管理起到更大的作用。
參考文獻：
關鍵詞：東風集團；采購管理；規(guī)模效應
采購管理是企業(yè)為了保障企業(yè)所需要的物資供應而對企業(yè)采購活動進行規(guī)范化、科學化的一種約束管理，對企業(yè)采購經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制[1]。企業(yè)采購管理在企業(yè)生產活動當中起著重要的作用；一方面企業(yè)采購管理能夠保障正常的企業(yè)物資供應，促進企業(yè)生產趨于正常化，降低因缺少物資供應而產生的經(jīng)營風險。二方面對于采購管理規(guī)范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業(yè)進行采購管理能夠幫助企業(yè)降低物資庫存，提高企業(yè)資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業(yè)通過采購流程的管理，能夠在企業(yè)整體管理上實現(xiàn)企業(yè)自身管理結構的重組優(yōu)化，對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規(guī)范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業(yè)500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業(yè)。目前東風集團在汽車工業(yè)大力發(fā)展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發(fā)展時期較短、經(jīng)驗較少，整體采購管理發(fā)展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規(guī)模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業(yè)的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯(lián)動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創(chuàng)新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業(yè)的促進作用量化來看，我們不難發(fā)現(xiàn)其效果甚微。針對于企業(yè)而言，采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力是采購管理環(huán)節(jié)提升企業(yè)工作績效的基本能力。其關鍵發(fā)展還是在于采購管理發(fā)展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節(jié)和力度不能把握就喪失了創(chuàng)新發(fā)展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸?shù)确矫娴膯栴}。東風集團采購管理手段整體上呈現(xiàn)弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現(xiàn)在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統(tǒng)一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業(yè)鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業(yè)鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環(huán)節(jié)的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調性不能進行縱橫的相互聯(lián)系。
4.采購管理資源開發(fā)項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規(guī)范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規(guī)模效應，也使得企業(yè)采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統(tǒng)管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優(yōu)秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家?guī)旃芾硐到y(tǒng)。針對于資金管理、系統(tǒng)管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協(xié)調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發(fā)，并未形成采購高效管理而產生對企業(yè)有利的經(jīng)濟價值，使得采購管理存在盲區(qū)和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規(guī)范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規(guī)模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業(yè)的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規(guī)模和采購信息建設，就不能為企業(yè)提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經(jīng)濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發(fā)揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發(fā)是一個較為復雜的系統(tǒng)，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創(chuàng)新獲得能力、采購管理創(chuàng)新決策能力、采購管理創(chuàng)新共享能力、采購管理創(chuàng)新轉化能力、采購管理創(chuàng)新運用能力和采購管理創(chuàng)新管理能力有所突破。據(jù)此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統(tǒng)、采購管理工作內容、標準采購作業(yè)程序、標準采購作業(yè)細則、公司采購規(guī)程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發(fā)生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創(chuàng)新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規(guī)范，滿足了企業(yè)生產的要求，使得采購管理的正規(guī)化程度大大提高，這直接導致企業(yè)生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業(yè)的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業(yè)采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業(yè)需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統(tǒng)一有效的管理體系，科學合理化對采購產業(yè)鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數(shù)據(jù)的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態(tài)的、不同特征的、不同區(qū)域的、不同發(fā)展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業(yè)實際出發(fā)加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發(fā)管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經(jīng)濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)、招投標流程等項目環(huán)節(jié)落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數(shù)據(jù)處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規(guī)劃和實施方案在內的采購管理創(chuàng)新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節(jié)、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統(tǒng)，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發(fā)揮到極致。
三、結語
當前汽車行業(yè)產值高、利潤率低、行業(yè)競爭激烈，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經(jīng)濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優(yōu)勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
摘要：采購管理是整個企業(yè)供應鏈中至關重要的一個環(huán)節(jié)，采購管理的好壞直接關系到企業(yè)的效益，甚至企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理成為保證工程質量的關鍵，提高業(yè)主滿意度，以低成本高質量來增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平，文章主要分析了生產型企業(yè)的物資采購管理模式，以期對于企業(yè)物資采購管理能夠提供一些參考。
關鍵詞：生產物資采購企業(yè)管理
引言
近年來，企業(yè)逐漸認識到采購對于提高企業(yè)效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業(yè)企業(yè)為背景進行的，由于生產型企業(yè)管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業(yè)的信息化建設的步伐還是比較緩漫。
1.生產型企業(yè)物資采購的流程
生產型企業(yè)物資采購的業(yè)務流程不僅因企業(yè)而異，而且即使在同一個企業(yè)內部，不同生產型企業(yè)物資采購的業(yè)務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現(xiàn)在采購來源，采購方式以及采購對象等業(yè)務作業(yè)細節(jié)上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。
(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據(jù)工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現(xiàn)場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發(fā)至采購部門用來作為采購業(yè)務依據(jù)。
(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經(jīng)批準的書面采購訂單發(fā)送至合適的供應商處。
(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業(yè)務將按照正常的業(yè)務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數(shù)量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協(xié)商達成妥協(xié)。而且即使妥協(xié)達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯(lián)系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協(xié)議。
(4)簽約定貨后，應依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現(xiàn)場對標的物的尺寸、數(shù)量和質量依據(jù)國家標準進行驗收。
(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發(fā)票、首先由采購部門核對發(fā)票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發(fā)票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符或驗收不合格者，應依據(jù)合約退貨，并立即辦理重購手續(xù)，予以結案。
2.生產型企業(yè)的物資采購管理模式
生產型企業(yè)物資采購有以下兩個特點：
(1)采購物資的多樣性：一方面，企業(yè)產品與其他工業(yè)產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業(yè)材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統(tǒng)一的標準，為了符合企業(yè)設計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復雜占據(jù)物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業(yè)設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業(yè)的經(jīng)濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業(yè)產品在規(guī)模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經(jīng)常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。
(2)物資供應的多變性：企業(yè)產品的生產地點是統(tǒng)一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業(yè)產品生產的不固定性。生產企業(yè)根據(jù)用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規(guī)格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規(guī)范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。
3.供應鏈的生產型企業(yè)物資采購管理的特點
3.1基于供應鏈的生產型企業(yè)物資采購管理的兩個層次
(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業(yè)的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業(yè)的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業(yè)采購管理的任務要以企業(yè)外部市場需求變化為依據(jù)，通過有效的經(jīng)濟管理活動，為企業(yè)生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發(fā)，企業(yè)采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業(yè)的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。
(2)戰(zhàn)略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業(yè)采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業(yè)采購管理的范圍必須擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，管理重點從傳統(tǒng)的內部事務管理轉向企業(yè)外部資源管理。這里所謂的企業(yè)外部資源管理是指企業(yè)間協(xié)作關系的建立、發(fā)展與維護。建立企業(yè)間的合作伙伴關系是一個戰(zhàn)略性問題，它涉及到企業(yè)雙方的資源、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展目標等戰(zhàn)略因素。因此，企業(yè)的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。
3.2采購管理模式的關鍵點分析
傳統(tǒng)物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業(yè)為了取得價格上的優(yōu)勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數(shù)量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發(fā)生了明顯變化。越來越多的企業(yè)意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當?shù)挠绊憽?/p>
高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業(yè)需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優(yōu)勢將無法體現(xiàn)。
3.3系統(tǒng)模型設計
在系統(tǒng)模型設計中，首先要進行需求和市場分析，根據(jù)供需對比情況選擇供應商和采購方式；接著對擬發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴的供應商協(xié)商并與之簽訂試合作協(xié)議，進行合作試運行；然后根據(jù)試運行結果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協(xié)議，進入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協(xié)議框架下進行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據(jù)采購計劃向供應商發(fā)出采購訂單，供應商確認后訂單開始執(zhí)行。在采購實施過程中，采購部門要不斷的溝通、協(xié)調供應商與生產部門的供需計劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評價與供應商評價，采購部門要及時的組織相關部門對采購合作情況進行評價，并把評價結果反饋給供應商，以便供應商進一步改進，同時根據(jù)評價結果，對供應商進行相應的激勵。
1 供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢
1.1 企業(yè)內部采購管理的集中化與職能化 企業(yè)隨著自身發(fā)展規(guī)模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中處于有利地位；為了便于企業(yè)對自身主體資源的優(yōu)化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業(yè)的采購部門是隸屬于生產部門的，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將采購部門從生產部門中獨立出來，并發(fā)揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節(jié)約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現(xiàn)還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環(huán)，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調技術、產品，現(xiàn)在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業(yè)自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯(lián)合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環(huán)境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業(yè)與鏈條上其他企業(yè)連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業(yè)與上游供應商關系的轉變 企業(yè)采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發(fā)和管理是企業(yè)采購管理的核心。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰(zhàn)略合作關系轉變。
傳統(tǒng)模式中采購管理集中體現(xiàn)為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業(yè)圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經(jīng)驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業(yè)開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發(fā)展后，企業(yè)通過與上游供應商建立戰(zhàn)略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數(shù)據(jù)，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業(yè)開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設計開發(fā)新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業(yè)為了在風云莫測的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業(yè)務外包的方式，與供應商實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業(yè)采購 在供應鏈管理的環(huán)境下，代替?zhèn)鹘y(tǒng)采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業(yè)采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業(yè)保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統(tǒng)的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業(yè)內部經(jīng)營成本提高；二是采購審批環(huán)節(jié)過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業(yè)的采購成本。企業(yè)可以借助供應鏈管理的戰(zhàn)略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業(yè)采購管理策略
2.1 采購的職能優(yōu)化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優(yōu)化。具體措施可以體現(xiàn)在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業(yè)需根據(jù)自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統(tǒng)觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現(xiàn)效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業(yè)內部采購活動的混亂。企業(yè)需要日常采購中吸取經(jīng)驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。③提高采購人員的素質。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協(xié)調、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業(yè)實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經(jīng)成為現(xiàn)代采購的一種基本工具。企業(yè)可利用電子載體，實現(xiàn)與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發(fā)展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統(tǒng)的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優(yōu)化供應鏈重要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰(zhàn)略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環(huán)節(jié)。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業(yè)首先需要根據(jù)采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰(zhàn)略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業(yè)最好選擇戰(zhàn)略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業(yè)可以通過了解供應企業(yè)的管理情況、質量保證體系、生產經(jīng)營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經(jīng)營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據(jù)。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯(lián)盟采購打基礎，企業(yè)可以運用ABC發(fā)對現(xiàn)有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業(yè)可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現(xiàn)對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業(yè)生產經(jīng)營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協(xié)調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現(xiàn)供應鏈分布數(shù)據(jù)庫信息集成，實現(xiàn)采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業(yè)與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業(yè)為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據(jù)企業(yè)在供應商選擇時所設立的主要指標，企業(yè)對供應商的合作效果及業(yè)績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統(tǒng) 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環(huán)節(jié)的增加，企業(yè)對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統(tǒng)也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業(yè)來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數(shù)據(jù)，在庫存點或物流中心建立數(shù)據(jù)庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能及時準確地了解供應商的經(jīng)營情況并反映企業(yè)原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業(yè)物資管理的源頭，也是企業(yè)成本管理中的關鍵環(huán)節(jié)。了解供應鏈環(huán)境下，企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業(yè)采購管理，不僅可以穩(wěn)步提高企業(yè)的物資管理水平，加強成本控制，增加企業(yè)利潤，更保證了生產經(jīng)營活動的順利進行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。
參考文獻：
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供應鏈源自企業(yè)“擴大的生產”這一概念，是對企業(yè)生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業(yè)進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業(yè)在生產經(jīng)營中實現(xiàn)降低庫存、提高競爭力、創(chuàng)新企業(yè)間的相互關系、強化戰(zhàn)略合作，因此該理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的青睞。
2供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業(yè)盈利之間存在重要關聯(lián)。傳統(tǒng)的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業(yè)的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現(xiàn)以最優(yōu)價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業(yè)在同類企業(yè)中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式與傳統(tǒng)模式相比具有以下特征。首先，企業(yè)的采購目的轉變?yōu)橛唵尾少彛c傳統(tǒng)的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)與供應商之間開始交換信息、溝通聯(lián)動，構建了一種友好的、互惠互利的戰(zhàn)略合作供需模式。這些優(yōu)勢特征促使現(xiàn)代企業(yè)轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現(xiàn)代企業(yè)采購管理策略的創(chuàng)新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優(yōu)價美的供應商建立良好的合作，以期節(jié)省開支，降低采購成本。同時，現(xiàn)代企業(yè)還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現(xiàn)物料庫存的精細化管理，從而優(yōu)化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锲贰保瑥牟少忂@一事后控制的管理方式轉變?yōu)橥獠抠Y源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業(yè)實行精細化、現(xiàn)代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業(yè)采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現(xiàn)代企業(yè)的物料供應商，并與其達成戰(zhàn)略合作協(xié)定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創(chuàng)新采購方式，簡化采購流程，提高現(xiàn)代企業(yè)的競爭力。最后，成立現(xiàn)代企業(yè)的采購管理信息部門，強化企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的建設，革新現(xiàn)有采購方式，在供應鏈理論背景下，統(tǒng)籌現(xiàn)代企業(yè)與供應商、批發(fā)商、經(jīng)銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數(shù)據(jù)及時有效地反饋給企業(yè)的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現(xiàn)績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現(xiàn)代企業(yè)往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統(tǒng)的企業(yè)在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發(fā)事件。而供應鏈下的現(xiàn)代企業(yè)采購管理傾向于減少供應商的數(shù)量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優(yōu)惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經(jīng)營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數(shù)優(yōu)質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發(fā)揮整體供應鏈的優(yōu)勢。具體而言，現(xiàn)代企業(yè)在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發(fā)，采取多種措施優(yōu)化供應商管理。例如，打造企業(yè)與供應商共享的物料信息系統(tǒng)，搭建雙方能夠順利溝通協(xié)作的平臺；關注供應商的未來發(fā)展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業(yè)與供應商共同發(fā)展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業(yè)文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業(yè)協(xié)同發(fā)展，合作共贏，從而實現(xiàn)與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現(xiàn)代企業(yè)采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現(xiàn)代企業(yè)應結合自身實際，規(guī)范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現(xiàn)代企業(yè)應結合采購員的素質要求，選擇優(yōu)秀采購員；其次，企業(yè)應對采購員進行定時定期的業(yè)務培訓。培訓是企業(yè)員工能夠緊跟時展、通過繼續(xù)教育的方式進行學習的過程。現(xiàn)代企業(yè)非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業(yè)務知識、職業(yè)素質等方面進行。再次，企業(yè)應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發(fā)其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規(guī)范的采購管理規(guī)定，杜絕違法亂紀的情況發(fā)生。
3．5充分利用電商便利，構建現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)上采購平臺
（1）概念的重新定義
信息化條件下，采購管理的基本概念應重新梳理，例如：采購的內容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應商、組織機構、工作崗位等，必須有明細的界定。
（2）建立物資分類和編碼體系
物資分類和編碼是采購的內容的具體呈現(xiàn)，與工程公司的業(yè)務內容密切相關，是連接設計與采購的橋梁。越早制定科學合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統(tǒng)的應用。
（3）建立文件編碼規(guī)則
以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規(guī)則，可以從根本上解決數(shù)據(jù)的關聯(lián)與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統(tǒng)，快速實現(xiàn)了OA采購信息綜合查詢與統(tǒng)計分析，在系統(tǒng)升級的過程中，降低了數(shù)據(jù)轉化的難度。此外，供應商檔案數(shù)據(jù)項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎。總之，管理基礎準備工作應在信息化建設的調研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規(guī)范化管理的要求進行改造。
2.創(chuàng)新管理工具
（1）主要平臺工具的對比
目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統(tǒng)、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統(tǒng)可以集成簡單的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間也可以有數(shù)據(jù)接口。
（2）E工程公司的平臺建設路徑
依靠自身的人才優(yōu)勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發(fā)，實現(xiàn)了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統(tǒng)，結合自身力量和第三方軟件公司，實現(xiàn)了主要采購作業(yè)網(wǎng)上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現(xiàn)與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業(yè)務數(shù)據(jù)規(guī)模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業(yè)管理實際結合，走出了一條持續(xù)發(fā)展之路，企業(yè)核心競爭力穩(wěn)步提升。
（3）培養(yǎng)自己的信息技術開發(fā)團隊
企業(yè)發(fā)展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發(fā)團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節(jié)約后期維護成本。
（4）發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢
在信息技術飛速發(fā)展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發(fā)優(yōu)勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯(lián)網(wǎng)思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規(guī)則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統(tǒng)業(yè)務領域的原動力。采購管理作為對規(guī)范性、透明性需求極高的傳統(tǒng)業(yè)務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業(yè)快速提升競爭力的重要途徑。
3.再造業(yè)務流程
物料需求計劃的確定必須執(zhí)行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統(tǒng)會自動拒絕執(zhí)行沒有經(jīng)過規(guī)范化審批的采購需求。通過規(guī)范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統(tǒng)不允許未經(jīng)過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經(jīng)辦采購業(yè)務的采購員，在采購什么物料、采購數(shù)量和金額上都有權限規(guī)定。系統(tǒng)會按照流程設定的要求執(zhí)行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規(guī)定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節(jié)點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發(fā)功能，依靠數(shù)據(jù)集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業(yè)務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規(guī)范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數(shù)工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據(jù)我們的經(jīng)驗，規(guī)范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數(shù)據(jù)分析，區(qū)分穩(wěn)定和不穩(wěn)定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續(xù)采購工作的不確定性。另外，對于來自業(yè)主方的需求變化，應給予充分的尊重。
4.集成信息數(shù)據(jù)
采購信息化建設的最終落腳點是信息數(shù)據(jù)的集成，按照采購管理需求進行數(shù)據(jù)的排列組合、統(tǒng)計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統(tǒng)開發(fā)的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數(shù)據(jù)源，上線后應深入進行數(shù)據(jù)挖掘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數(shù)據(jù)權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協(xié)同作業(yè)，信息共享。
5.引導人的發(fā)展
采購信息化系統(tǒng)建設與采購業(yè)務人員的職業(yè)發(fā)展不能脫節(jié)，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創(chuàng)造性和能動性，因此，必須規(guī)劃好員工的轉型和培養(yǎng)方案。首先，充分利用年輕人的優(yōu)勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業(yè)務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經(jīng)的業(yè)務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業(yè)固有的惰性模式與信息化的快節(jié)奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業(yè)的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發(fā)展的關鍵期，積累了大量的改革經(jīng)驗和應對措施。在采購管理業(yè)務領域，要重點用好這幾類人：對信息數(shù)據(jù)敏感，思路靈活的人；專業(yè)技能過硬，職業(yè)道德高尚的人；管理經(jīng)驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優(yōu)劣等級全憑數(shù)據(jù)說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業(yè)競爭力提升的必經(jīng)之路。
6.結語
關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力
隨著我國國民經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業(yè)工程質量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應當前世界市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢。
一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀
工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領料單。
2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。
5、財務部門根據(jù)轉來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。
二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統(tǒng)采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質量控制難度大
在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。
3、供需關系競爭多于合作
在傳統(tǒng)的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協(xié)調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調一致的快速反應。
（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務能力
建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發(fā)與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系
建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業(yè)與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關系強調合作和信任。體現(xiàn)了房地產企業(yè)的項目內部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業(yè)方面
增加對采購業(yè)務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。
①設計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯(lián)合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產企業(yè)工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
參考文獻：
關鍵詞：集團;集中采購;分散采購
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，行業(yè)競爭的加劇，為提升企業(yè)抗風險能力，企業(yè)更加注重產業(yè)多元化戰(zhàn)略，涉及的產業(yè)領域越來越廣，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模持續(xù)攀高，企業(yè)管理也愈加復雜，組織模式逐步向集團化管控的方向轉變。伴隨著這種轉變，各個集團企業(yè)對于物資采購管理的模式也在進行調整。原來由集團公司下屬各分子公司各自負責物資采購和生產的模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，為提升采購管理的效率，有效降低采購總成本，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，對采購的理解也由成本向利潤轉變，許多大型集團企業(yè)對于物資的采購逐漸由分散采購向集中采購轉變。
1集中采購的定義
集中采購是企業(yè)采購的一種組織實施形式，把企業(yè)分散的原材料采購需求進行集中，把分散的采購人力資源進行集中，把復雜多樣的采購流程進行標準化，統(tǒng)一由集采中心實施采購活動，從而獲得企業(yè)采購的規(guī)模效益，提升采購價格談判的能力，提高采購資金利用效率，達到降低采購成本的目的。集中采購的3種不同組織形式。
1.1總部集采
集團公司總部成立集采中心，履行供應商開發(fā)和物資采購相關的全部職能，集團下屬各分子公司不再設立采購部，所需生產物資全部通過總部集采中心進行調拔。
1.2組織集采
由集團總部匯總采購需求，組織需求單位共同確定供應商和采購價格，簽訂采購框架協(xié)議，但總部不與供應商簽訂采購合同，具體采購業(yè)務由需求單位實施。
1.3授權集采
集團總部根據(jù)物料共性情況，授權集團內需求量最大的單位負責某一類物料的供應開發(fā)和價格確定，需求單位與授權集采單位簽訂委托采購合同。
2集中采購與分散采購對比分析
分散采購模式下，各分子公司結合各自的管理習慣和管理特點，各自建立采購管理相關的制度和流程，在集團層面缺少統(tǒng)一的管理標準和規(guī)范，分子公司各自為政，無法形成可復制、可輸出的管理規(guī)范，集團內各分子公司采購信息不共享，同一規(guī)格同品牌的物資采購價格有高有低，同一供應商在集團內多頭采購，集團采購資源的協(xié)同效應無法體現(xiàn)。集中采購與分散采購的對比情況見表1。
3集采模式框架的設計和實施
3.1集中采購模式框架
集中采購模式框架見圖1。
3.2集采模式的實施
3.2.1公司成立采購委員會。對重大采購事項提供決策支持，審核集中采購目錄，建立集中采購監(jiān)督考核機制，確保集中采購政策落地。3.2.2明確集采中心的職責。主要負責供應商尋源與定價、承擔供應商質量管理的職責，與供應商簽訂采購框架協(xié)議，指導和監(jiān)督生產部門執(zhí)行框架協(xié)議。生產部門根據(jù)生產計劃，向供應商下達采購訂單交付計劃，并跟蹤落實，履行付款職責。3.2.3物料采購實施品類經(jīng)理負責制。采購人員按物料品類進行分類管理，培養(yǎng)采購人員專業(yè)性。物料采購經(jīng)理通常從技術部門擇優(yōu)選拔，技術背景有助于采購經(jīng)理掌握物料工藝和成本構成，把握議價策略。在集采中心內部建立一支高水平的成本分析師隊伍，為品類經(jīng)理和采購經(jīng)理提供專業(yè)化的成本數(shù)據(jù)分析支持。3.2.4資源中心負責采購流程與管理標準的建立、專業(yè)化的培訓，以及市場情報信息的收集，IT平臺的搭建。統(tǒng)一公司采購管理標準和采購業(yè)務流程，建立采購數(shù)據(jù)永久追溯，業(yè)務公平、公正的信息化采購平臺。3.2.5總部集采與分子公司授權集采相結合。標準化、系列化物料由集團總部集采，體現(xiàn)集團規(guī)模化采購的優(yōu)勢，定制件、非標件由分子公司集采，體現(xiàn)集中采購的靈活性和可操作性，既能實現(xiàn)大批量物資規(guī)模化采購降本的目的，通過采與購的分離和授權集采的方式又可以確保采購響應生產的速度，滿足訂單交付。
4結束語
現(xiàn)代企業(yè)的競爭是供應鏈的競爭，企業(yè)必須轉變采購管理的理念，充分發(fā)揮物資集中采購的優(yōu)勢，持續(xù)改善和提升采購管理工作的效率和效益，與供應商互惠互利，共同打造具有核心競爭力的供應鏈。
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關鍵詞：采購管理；教學改革；采購經(jīng)營沙盤
一、背景
采購管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要一環(huán)，對企業(yè)的經(jīng)營效益和生存發(fā)展起著至關重要的作用。因此，企業(yè)對采購管理人員的素質和技能提出了越來越高的要求。《采購管理》作為高職物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)體系中一門核心課程，它圍繞采購管理工作流程展開教學，內容涵蓋了采購組織設計、采購需求分析、采購計劃和預算編制、供應商選擇與評估、采購方式確定、采購商務談判、采購合同簽訂、采購績效評估等模塊。不僅要求學生掌握采購管理的理論知識，更以培養(yǎng)學生能從事商品采購管理工作的職業(yè)能力為核心，是一門理論與實踐并重，綜合性很強的課程。
二、采購管理課程教學中存在的問題
對采購管理課程的教學改革，很多學校進行了積極探索，提出了基于情景模擬教學法、項目教學法、案例分析法等教學方法來加強對學生職業(yè)技能的培養(yǎng)，取得了一些效果，但筆者認為這些教學設計仍然存在不足之處。首先，上述教學方法在實施過程中，忽視了學生參與教學設計的積極性和主動性，達不到教學設計應有效果，學生也無法真正從教學設計中獲得職業(yè)能力的提升。如案例教學法在實際應用中，一方面由于采購涉及企業(yè)商業(yè)機密，要獲得真實的案例相對困難，另一方面學生往往對案例背景資料有距離感，參與度不高，學習積極性差。其次，由于與采購管理課程相配套的軟硬件資源不足，目前大部分院校在課程設計中仍以傳統(tǒng)課堂講授為主，教師為主體，實驗教學缺乏，學生無法參與采購管理工作的全過程，不能切身體會采購不同環(huán)節(jié)之間的關系，也無法體會采購對企業(yè)整體運營的影響。再者，對學生的學習評價仍然遵循傳統(tǒng)試卷的考核方式，主要考核學生對理論知識的掌握程度，缺乏對學生在具體活動和工作任務中表現(xiàn)出的綜合能力素養(yǎng)和運用知識能力的評價。
三、采購經(jīng)營沙盤在采購管理教學改革中的應用
1.采購經(jīng)營沙盤的設計思路
采購經(jīng)營沙盤利用信息技術給學生提供了一個真實的商品采購交易平臺，它把采購管理工作流程清晰展示在模擬沙盤上，把枯燥抽象的管理理論以直觀的方式讓學生體驗學習。學生以小組為單位參與沙盤，每組同學分別完成采購企業(yè)和原材料供應商兩個角色的企業(yè)模擬經(jīng)營。通過采購經(jīng)營沙盤，學生可以參與采購管理工作的全過程，掌握采購管理的關鍵理論，體會商業(yè)博弈和采購管理的重要性，還可以在沙盤中調動學習積極性和主動性，鍛煉職業(yè)技能，提高職業(yè)素養(yǎng)，強化團隊協(xié)作，真正做到教、學、做一體化，達到預期的教學效果。
2.采購經(jīng)營沙盤涉及的主要教學內容
采購經(jīng)營沙盤將采購管理工作流程以直觀的方式呈現(xiàn)出來，教學過程中可以結合沙盤的操作流程，將采購管理的理論知識穿插講授。采購經(jīng)營沙盤流程涉及的主要教學內容如下：（1）采購需求分析。采購企業(yè)根據(jù)獲取的市場訂單，進行訂單匯總、合并和優(yōu)先排序，結合產品的庫存情況，物資消耗定額、物料清單，利用MRP理論知識，對產品和所需原材料的需求進行核算。（2）采購計劃與預算編制。為配合企業(yè)的銷售和生產，對原材料的采購數(shù)量和時間制定詳實的采購計劃，同時，結合市場供求狀況，制訂采購預算，作為采購成本控制的依據(jù)。（3）采購方式確定。利用系統(tǒng)提供的招投標采購、詢價采購、議價采購、公開市場采購、反向拍賣這五種采購方式獲取物資。比較不同方式獲取的物資價格，掌握每種采購方式的特點、適用條件、操作流程。（4）采購洽商。編制供應商評估標準，完成供應商選擇決策；進行采購商務談判，模擬企業(yè)談判博弈過程，掌握談判要點，刺探同行商情，爭取獲得最低的采購價格；掌握采購合同基本格式和主要條款，起草、修改和簽訂采購合同。（5）采購合同履行。定期向供應商下達采購訂單，跟蹤訂單的執(zhí)行過程，完成采購物資的驗收入庫和財務結算。（6）采購績效管理。根據(jù)沙盤的運營結果，進行采購成本分析，考評采購計劃和采購成本控制的執(zhí)行情況，總結采購管理工作得失。（7）全隊協(xié)作與溝通能力。利用采購模擬沙盤的平臺，學生還可以學習與企業(yè)不同部門間和外部企業(yè)的溝通協(xié)調與商務交流，培養(yǎng)團隊協(xié)作意識，體會以整體利益為導向的組織團隊對企業(yè)成功運作的重要性。
四、采購經(jīng)營沙盤在教學改革實施中需要注意的問題
1.學與做并重，理論與實操結合
采購經(jīng)營沙盤提供了很好的實操平臺，但從上述可以看出，采購經(jīng)營沙盤的模擬必須以掌握采購理論知識為基礎，離開理論知識積淀的實操就是無本之木。如要制定合理的采購計劃，MRP知識就是根基，因此，教師對相關理論知識的講授還是非常必要的。在教學安排上，教師可以結合沙盤操作流程分階段進行理論講授，實操與理論穿行；也可以先進行理論學習，再集中沙盤操作，但在課時分配上，要保證理論課時不少于總課時的40%，這樣學生才能駕馭理論知識，做到運用理論知識指導實踐。
2.以學生為主體，以教師為主導
在采購管理課程的教學中要充分貫徹以學生為主體的教育觀，通過為學生營造良好的氛圍，鼓勵學生積極參與沙盤發(fā)揮主觀能動性去探索學習，制定合理的經(jīng)營策略，在實踐中掌握采購經(jīng)營管理的規(guī)律和方法。同時以學生為主體也對教師提出了更高的要求。教師從單純傳授知識轉變?yōu)橹笇W生學習，從填鴨式教學轉變?yōu)閱l(fā)引導式教學。教師不僅要引導學生掌握理論知識，對操作過程進行點評，還要引導學生面對采購經(jīng)營困難時能主動思考問題，積極尋找解決辦法，總結經(jīng)營得失，達到學生真正獲得職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)的目的。
3.多種教學方法輔助沙盤教學
在培養(yǎng)學生職業(yè)技能方面，沙盤模擬不是萬能的，它有自身的短板。如學生利用沙盤模擬掌握了線上采購的方法，而對商務談判技巧和商務禮儀的學習，系統(tǒng)卻無法提供。這就需要教師在教學設計時，用多種教學方法輔助沙盤教學，取長補短，豐富教學手段，完善教學效果。如結合身邊的采購實例，采用案例教學法設計談判背景資料，讓學生在面對面商務談判中，運用談判技巧，實現(xiàn)談判目標，學習商務禮儀；開展班級辯論會，如“企業(yè)在商品采購時成本越低越好”等，讓學生更加透徹理解采購管理對企業(yè)成本控制的作用。
4.改革考試方式，注重能力考核
傳統(tǒng)的試卷考試方式注重的是對學生理論知識掌握程度的考核，，而采購經(jīng)營沙盤將理論知識通過實操體現(xiàn)，因此，沙盤的運營狀況既能很好的反映學生對知識的理解掌握程度，除此之外，還可以對學生在學習過程中表現(xiàn)出的運用知識的能力、解決問題能力、團隊協(xié)作能力，溝通交流能力、語言表達能力、領導能力、自我管理能力等進行動態(tài)跟蹤考評。通過設計合理的考核體系，知識與能力評價并重，完成對學生綜合素質表現(xiàn)的全面衡量。總之，采購經(jīng)營沙盤在采購管理教學中的應用，不僅很好地解決了采購管理課程實踐教學設計難和學生職業(yè)技能培養(yǎng)難的問題，更多的是讓這門課教學生動性增強，對激發(fā)學生學習主動性，明確學習目的和意義，培養(yǎng)崗位職業(yè)技能和素養(yǎng)，增強就業(yè)能力具有重要作用。
作者:李曉丹 單位:廣州工程技術職業(yè)學院
參考文獻：
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一、引言
財政部于2014年1月1日開始實施的《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范（試行）》（以下簡稱《內控規(guī)范》）第十八條規(guī)定：單位應充分運用現(xiàn)代科學技術手段加強內部控制，對信息系統(tǒng)建設實施歸口管理，將經(jīng)濟活動及其內部控制流程嵌入單位信息系統(tǒng)中，減少或消除人為操縱因素，保護信息安全。近年來，隨著體制機制改革的全面深化和大數(shù)據(jù)、云計算技術的應用與普及，重慶海事局通過建立與完善財務云平臺，逐步推進了行政事業(yè)單位采購業(yè)務內部控制體系的建設和制度完善工作。通過運用大數(shù)據(jù)、云會計[1]等技術，基于財務云平臺整合與利用高質量的數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)重慶海事局采購業(yè)務全流程、常態(tài)化管控。
行政事業(yè)單位采購管理內部控制問題是學術界和實務界的關注焦點之一。周衛(wèi)華[2]分析了行政事業(yè)單位內部控制信息化建設面臨的主要問題，構建了信息流和控制流與部門預算系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等核心業(yè)務系統(tǒng)集成的應用框架，并闡釋了其實施內部控制信息系統(tǒng)的建設過程。趙紅衛(wèi)[3]以內部控制理念為核心，以內部控制信息化為保障，從內部控制的觀念框架、實踐框架、信息化系統(tǒng)三個部分建構了高等學校的內部控制框架體系。唐大鵬等[4]認為在信息技術應用下的內部控制管理信息系統(tǒng)要關注經(jīng)濟業(yè)務活動及其內部控制流程嵌入、歸口管理、數(shù)據(jù)備份等。尹律等[5]從信息的類別、規(guī)模和質量等角度出發(fā)，分析了大數(shù)據(jù)、云計算等技術變革下提供風險管控、過程跟蹤等適時信息和控制環(huán)境、績效評估等專有信息。
綜觀上述文獻研究，目前采購管理內部控制的研究主要集中在采購管理存在問題及改進措施、信息系統(tǒng)建設等方面的探討，而有關大數(shù)據(jù)、云會計等信息技術結合具體行政事業(yè)單位進行采購管理內部控制設計與實施的相關研究還較少。實際上，基于財務云平臺的采購管理內部控制通過充分利用云會計環(huán)境下人、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等因素的相互作用[6]，可以為采購管理與決策提供高質量會計信息，并能夠實現(xiàn)采購管理內部控制的全程化和動態(tài)化。鑒于此，本文分析了重慶海事局采購管理內部控制現(xiàn)狀及存在的問題，并提出了基于現(xiàn)有?務云平臺的優(yōu)化與改進建議。
二、重慶海事局的采購管理內部控制現(xiàn)狀與問題分析
（一）重慶海事局采購管理內部控制現(xiàn)狀
重慶海事局是交通運輸部設置在長江干線負責重慶段水上安全監(jiān)督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政執(zhí)法機關，下設永川、江津、巴南、朝天門、長壽、涪陵、豐都、忠縣、萬州、云陽、奉節(jié)、巫山12個海事處和重慶海事局通信信息中心、26個海事執(zhí)法大隊，代管長江瀘州通信管理處。采購管理作為重慶海事局的重要經(jīng)濟業(yè)務活動，經(jīng)過多年的探索與實踐，建立了完整的組織架構、健全的工作機制和具體的內部控制實施方案，單位層面上的采購管理內部控制建設取得了良好的效果。
重慶海事局建立的采購管理內部控制流程主要包括采購計劃、采購執(zhí)行、采購驗收、采購支付、采購評價等環(huán)節(jié)。重慶海事局按照政府集中采購和協(xié)議采購流程，組織實施采購工作，然后根據(jù)采購合同規(guī)定對采購的貨物、工程及服務進行全面檢驗，并取得驗收資料、數(shù)據(jù)及憑證。在財務會計處對采購資金的撥付申請進行審批后，最后對采購業(yè)務進行專項評價和綜合分析。重慶海事局采購管理內部控制流程如圖1所示。
為了提高采購管理內部控制的水平與效率，從2012年起，重慶海事局基于《內控規(guī)范》建立了財務云平臺，開始實現(xiàn)采購管理內部控制信息化。財務云平臺通過大數(shù)據(jù)、云會計等技術的應用，將采購管理內部控制制度、權限、流程嵌入信息系統(tǒng)中。采購業(yè)務環(huán)節(jié)涉及到的不同權限的部門可以通過財務云平臺上及時共享采購業(yè)務信息。負責法律規(guī)范、紀律監(jiān)督、財務會計和相關業(yè)務的部門，根據(jù)其職能和財務云平臺設置的相應權限對采購合同涉及到的經(jīng)濟業(yè)務的供應商資質、采購方式、合法合規(guī)性、科學性、付款條款及違約責任等進行嚴格審核控制（任何一個環(huán)節(jié)審核未通過，均無法完成此項采購業(yè)務），實現(xiàn)了采購業(yè)務的事前審核控制。
財務云平臺采用表單數(shù)據(jù)采集方式，管理和使用部門可以隨時從數(shù)據(jù)庫中提取供應商、采購內容、合同金額、合同時間等采購過程數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)對采購業(yè)務的全程透明控制。通過財務云平臺的數(shù)據(jù)采集，采購業(yè)務各個環(huán)節(jié)的審核和變動處理都會被系統(tǒng)自動記錄，相關文檔均可通過上傳歸檔備查。財務云平臺對采購業(yè)務流程的控制較大地減少了人為操作，在一定程度上規(guī)避了采購業(yè)務過程中的舞弊風險。
（二）重慶海事局采購管理內部控制現(xiàn)存問題分析
重慶海事局盡管從單位層面和業(yè)務層面加強采購管理內部控制，并運用大數(shù)據(jù)、云會計等技術將采購業(yè)務及其控制流程嵌入到財務云平臺中，但是其采購管理內部控制仍然存在協(xié)議供應商的商業(yè)信用難以評估、采購規(guī)模優(yōu)勢利用程度不高、無法實現(xiàn)采購過程持續(xù)跟蹤評價、采購管理與決策信息質量不高等問題。
1.未建立供應商的信用評估機制，無法進行最優(yōu)供應商選擇
重慶海事局的協(xié)議供貨和自行采購涉及到供應商選擇、品牌、價格等因素，具有交易次數(shù)頻繁、商品種類多等特點。協(xié)議供貨是重慶海事局根據(jù)中央政府采購中心確定的供應商并從中央政府采購網(wǎng)上進行選擇。其他辦公用品、電腦耗材購置、車輛、船舶維修等實行定點采購，通過邀請招標、競爭性談判、詢價等方式確定定點采購供應商或服務商。盡管重慶海事局建立了相對合理的供應商渠道，但面對供應商數(shù)量眾多、采購產品型號更新快、產品價格波動大的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的供應商選擇模式難以實現(xiàn)對產品型號和價格進行科學合理的評審，加大了供應商的選擇難度。目前，財務云平臺基本實現(xiàn)了商品目錄及價格的自動更新，但缺乏完善的供應商商業(yè)信用評估機制，在進行供應商選擇時，財務云平臺難以及時對供應商信用進行科學合理的評價。在傳統(tǒng)的供應商選擇方式下，缺乏供應商的全面及時的信用評估，無法進行最優(yōu)供應商選擇，容易導致個別品目的產品或服務價格偏高，難以實現(xiàn)采購執(zhí)行的科學合理。
2.零星采購較多，規(guī)模優(yōu)勢利用不夠，增加了采購成本
目前，重慶海事局對辦公用品、電腦耗材，船舶配件等零星采購實行定點采購，局機關、朝天門海事處、通信信息中心統(tǒng)一執(zhí)行重慶主城區(qū)定點采購，其他單位自行確定定點采購供應商。存在單筆采購金額較小，但采購次數(shù)多，累計金額較高的零星采購項目，比如購置辦公室用品，基層海事處提出采購需求，并向重慶海事局上報采購數(shù)量和金額，然后由重慶海事局統(tǒng)一進行定點采購。目前，重慶海事局建立了較為完善的集中采購模式，但對采購規(guī)模優(yōu)勢的利用程度還不夠。相對于其他采購項目，辦公室用品采購具有單筆金額較小、購置次數(shù)多、采購需求機構分布零散等特點，分批次采購不利于采購信息的集中化管理，增加了重慶海事局對整體采購活動控制的難度。由于基層海事處的采購信息不能及時進行集中匯總處理，集中采購很難形成一定規(guī)模，導致重慶海事局采購部門難以發(fā)揮批量集中采購的規(guī)模優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。
3.偏重事后評價，未建立采購全過程持續(xù)跟蹤評價機制
針對船舶交通管理系統(tǒng)（VTS）運行維護、海事車輛船舶飛機等監(jiān)督執(zhí)法裝備運行維護等維護費用以及其他采購業(yè)務，重慶海事局已經(jīng)建立了完善的考核評價體系，并將評價指標嵌入財務云平臺中，能夠較為科學地從產出、效益和滿意度等角度進行采購業(yè)務評價，但部分指標的度量不夠準確，缺乏可操作性，如社會效益指標和滿意度指標。重慶海事局的采購評價主要是通過定期或不定期地對較大型的產品或服務進行質量及滿意度的采購專項評估，然后將考核評價表的數(shù)據(jù)上傳到財務云平臺中。這種采購評價方式注重事后評價，忽視了對具體采購過程和效果的評價，缺乏系統(tǒng)性和全面性，無法對采購信息進行及時全面的收集、反饋與評估，難以實現(xiàn)采購過程持續(xù)跟蹤評價。
4.財務云平臺大數(shù)據(jù)應用技術不成熟，無法提供高質量信息
財務云平臺通過運用大數(shù)據(jù)、云會計等技術，構建了采購管理內部控制系統(tǒng)，使得采購過程數(shù)據(jù)的獲取、傳輸、存儲和利用一體化，實現(xiàn)了采購信息的共享。但是，目前財務云平臺中采購管理內部控制主要集中在業(yè)務數(shù)據(jù)記錄和分析初級階段，對采購管理內部控制流程中產生的文本、報表、圖片、音頻等非結構化數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)處理技術仍存在不足，導致支撐采購管理與決策的信息質量不高。另外，財務云平臺中的數(shù)據(jù)分析、決策、可視化等商業(yè)智能實現(xiàn)內容還不夠豐富，只能通過可視化界面定期了解采購業(yè)務整體的簡單執(zhí)行情況，無法實現(xiàn)整個采購活動的動態(tài)全程監(jiān)管。
三、基于現(xiàn)有財務云平臺的采購管理內部控制優(yōu)化與改進
針對重慶海事局采購管理內部控制現(xiàn)存問題，本文基于現(xiàn)有財務云平臺和《內控規(guī)范》，主要從采購業(yè)務流程中供應商信用體系建立、規(guī)模優(yōu)勢利用、全程評價與監(jiān)控、財務云平臺大數(shù)據(jù)應用等方面來提出優(yōu)化與改進措施。通過對采購管理內部控制進行優(yōu)化和改進，將使重慶海事局采購業(yè)務的內部控制觀念及制度、流程、權限嵌入到財務云平臺中，形成業(yè)務部門、財務會計處、科技信息處、供應商等多主體充分參與采購執(zhí)行、采購驗收、采購支付和采購評價四個重要環(huán)節(jié)的控制，能夠實現(xiàn)多主體之間的信息及時傳遞和交互，以及采購業(yè)務的全程控制。
基于現(xiàn)有財務云平臺的采購管理內部控制的優(yōu)化與設計充分考慮了人員、數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)之間的關系，通過利用采購業(yè)務及其他重要業(yè)務活動中產生的高質量數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了以大數(shù)據(jù)、云會計為核心的采購管理內部控制方式，能夠為采購管理與決策提供高質量的信息。基于財務云平臺的重慶海事局采購管理內部控制流程優(yōu)化與改進如圖2所示。
（一）通過平臺建立供應商信用體系，提供最優(yōu)供應商選擇
針對采購管理內部控制過程中存在的供應商信用建立與評估問題，財務云平臺通過互聯(lián)網(wǎng)采集商品的市場價格行情數(shù)據(jù)，以及供應商的經(jīng)營數(shù)據(jù)、賬務數(shù)據(jù)、稅務數(shù)據(jù)、違法合規(guī)等信息，建立供應商信用體系。通過分解采購項目指標，進行供應商信用測算并自動篩選，若測算結果出現(xiàn)異常值，財務云平臺會識別出供應商偽造的虛假資料和技術參數(shù)、偽造的虛假業(yè)績等異常信息并預警，將不合格供應商從供應商庫中篩選出來。財務云平臺通過建立供應商數(shù)據(jù)庫，存儲合格供應商的信用信息，可以為采購執(zhí)行提供信用度高的供應商。供應商提品和服務過程中產生的交貨、價格、質量、技術和服務等方面的信息，財務云平臺會自動存儲，并及時更新供應商的信用信息。財務云平臺通過建立采購供應商信用體系，為供應商選擇提供了科學依據(jù)，方便為各部門提供最優(yōu)供應商選擇，同時防范采購管理的后續(xù)風險。
（二）建立最優(yōu)供應商選擇機制，降低采購成本
重慶海事局確定產品或服務的采購需求之后，通過財務云平臺采集基層海事處的采購需求，將基層海事處原本分散的零星采購項目集中，對成批的同類性質或者同時采購多種零星的采購項目實行一次性與供應商簽訂采購協(xié)議。供應商通過財務云平臺獲取采購信息并進行自動報價，財務云平臺根據(jù)供應商提供的商品價格、型號、質量等信息進行對比，從供應商數(shù)據(jù)庫中選擇最優(yōu)供應商。同時重慶海事局采購部門可以通過和選定的供應商進行價格談判，充分利用規(guī)模優(yōu)勢，確定采購的最終品牌和價格。基于財務云平臺的協(xié)議采購可以減少重復招標，充分利用規(guī)模效應獲得優(yōu)質的采購服務，以合理的采購價格獲得優(yōu)質的貨物或服務，節(jié)約采購成本，提高采購資金的使用效率。
（三）建立采購過程持續(xù)跟蹤評價機制，實現(xiàn)采購全程評價與監(jiān)控
通過財務云平臺，利用指標監(jiān)控、訪問控制等手段，實時傳遞采購業(yè)務數(shù)據(jù)，通過科學、全面的采購評價，有效地實現(xiàn)對采購業(yè)務的事前、事中、事后的評價與監(jiān)督。在采購業(yè)務發(fā)生之前，財務云平臺會根據(jù)采購預算編制進行事前評價，并依據(jù)歷史采購業(yè)務數(shù)據(jù)設置預警閾值，為后期跟蹤評價提供參考信息。針對采購業(yè)務，重慶海事局已經(jīng)形成了完整的評價體系，財務云平臺將評價指標和標準值嵌入系統(tǒng)，根據(jù)采購評價需要選擇相應的指標，采購管理內部控制系統(tǒng)會自動分析指標特性并進行數(shù)據(jù)分類，提取關鍵信息，自動生成數(shù)據(jù)表格和圖形，為采購管理內部控制評價提供詳實的、可量化的數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)采購業(yè)務的事中和事后評價，最后將評價結果運用到采購預算安排中，優(yōu)化資源配置。基于財務云平臺的采購評價根據(jù)權限和管理職能設置多種智能預警模式，當采購過程中出現(xiàn)接近或超過預警閾值的現(xiàn)象時，財務云平臺可以發(fā)出不同等級的預警信息，方便管理人員及時了解采購執(zhí)行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)存在的風險并及時采取應對措施，跟蹤采購風險的解決情況。例如，針對船舶交通管理系統(tǒng)（VTS）運行維護，重慶海事局建立了故障響應及時率、故障修復率、備品備件庫存管理準確率、運維人員技能達標率等6項績效考核指標，財務云平臺可以根據(jù)需要進行評價，自動分析指標值并與合格指標值進行對比分析，以可視化的方式清晰、直觀地呈現(xiàn)，當指標值分析結果未達到設置的合格指標值時，財務云平臺會向管理人員示警，實現(xiàn)對船舶交通管理系統(tǒng)維護服務的全程評價與監(jiān)控。
由于采購業(yè)務對國家、行業(yè)及企業(yè)的重要性，以美國為代表的歐美國家還專門設立了采購經(jīng)理人指數(shù)PMI（PurchaseManagementIndex），作為家國制造業(yè)的體檢表，它除了用來衡量本國制造業(yè)在采購與生產的主要狀況外，還對新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進口等八個范圍進行了表述。2005年4月底，我國在北京和香港兩地了中國的采購經(jīng)理人指數(shù)PMI，它包括了制造業(yè)和非制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)，并與GDP一同構成我國宏觀經(jīng)濟的重要指標體系。
采購業(yè)務管理的演變是隨著市場的變化和采購業(yè)務需求的不斷發(fā)展而逐漸推進的，因此來實現(xiàn)供應鏈上動態(tài)的需求與供給的匹配與平衡，完成供應鏈上的加工、制造、批發(fā)、零售等的業(yè)務運營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術、特別是計算機軟件技術來實現(xiàn)更多的采購流程計算機化管理和完成采購業(yè)務各層面的優(yōu)化，因此為了適應采購業(yè)務發(fā)展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發(fā)展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業(yè)務的運作，同時也促進了采購業(yè)務的進一步向前發(fā)展。
采購管理信息化的起源是從制造業(yè)開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產制造的需求而萌發(fā)的，經(jīng)過不斷地演變與發(fā)展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。
1.采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
供應鏈是企業(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)物流成本管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營成本。
企業(yè)供應鏈的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業(yè)對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產到發(fā)貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。但從實際情況來看，供應鏈管理又可分為3部分，采購供應鏈管理，企業(yè)內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理。采購供應鏈管理指從原材料采購至入庫這一段。
在經(jīng)濟多元化的今天，“啞鈴式”企業(yè)運營模式要求我們必須重視供應鏈管理，并且要轉變意識，像重視銷售一樣重視采購，采購計劃是整個供應鏈工作的前提，它涉及到庫存、生產和銷售一系列的環(huán)節(jié)，采購供應鏈的成本影響大部分供應鏈其他環(huán)節(jié)的成本，因此，采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
2.采購管理信息化的第二階段
制造資源規(guī)劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉向了買方市場，企業(yè)必須要考慮生產什么才能更好地賣出去，因此采購業(yè)務不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統(tǒng)內管理其他因素，如供應商信息、采購流程中的財務信息，物料質量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業(yè)中的領軍企業(yè)所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關的一些業(yè)務集成在一起，形成一個以制造為中心的系統(tǒng)整體，提高了生產效率。
MRP-II的創(chuàng)始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業(yè)所獲得的效益進行了調查，結果表明，企業(yè)實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降 0-30%、庫存水映良好（庫存正確率提高），報表數(shù)字合理而迅速。
3.采購管理信息化的第三階段
企業(yè)資源規(guī)劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業(yè)所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業(yè)務的管理。此時的市場競爭已經(jīng)相當?shù)募ち遥环矫嬖谑袌錾想S著業(yè)務外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業(yè)對采購業(yè)務除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應商的供貨質量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質檢要求，在系統(tǒng)中就無法接收入庫；對供應商進行了某些指標的評估（如質量、價格和交貨時間三項指標）；對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業(yè)務執(zhí)行過程中的策略（如倉庫作業(yè)業(yè)務的出入庫策略與盤點策略）；等等。
4.采購管理信息化的第四階段
ERP+電子采購e- Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業(yè)必須從更寬廣的范圍內獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發(fā)掘出更具競爭優(yōu)勢的貨源。新形勢與新思維引導企業(yè)開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。
這時，Internet的出現(xiàn)和開始應用，也為人們創(chuàng)造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了 e-Procurement的應用。逐漸地，越來越多的企業(yè)開始利用e-Procurement，使許多企業(yè)形成了由ERP“主內”（做后臺處理），e- Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業(yè)內部的采購業(yè)務管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用 e-Procurement來完成。
5.采購管理信息化的第五階段
關鍵詞：采購管理；意義；問題；建議
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭也越來越激勵，一部分企業(yè)也開始注意到采購的要性。然而采購存在著的諸多問題，依然影響到企業(yè)健康發(fā)展。問題的存在是多方面的，有的是思想觀念上存在誤區(qū)，把采購行為仍然作為生產的后勤輔助行為來管理，片面強調采購為生產服務的觀念，或是單純認為采購管理是節(jié)約成本的一種手段，忽視了采購管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。有的是因為采購流程不盡科學，造成企業(yè)的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成企業(yè)經(jīng)濟效益與人員的重大損失。有的是管理機制不夠健全，有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為企業(yè)發(fā)展的障礙，因此，企業(yè)必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學的采購管理為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。
一、加強企業(yè)采購管理的意義
當今企業(yè)面臨日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的情況，控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要。根據(jù)杠桿作用，一般認為，1％的采購成本降低，可以使企業(yè)利潤有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業(yè)“第二利潤源泉”，也是實現(xiàn)第一利潤的堅實基礎。如何降低成本是企業(yè)首先要解決的問題。現(xiàn)代企業(yè)采購管理，是面向市場按質、按量、按時、以低成本采購企業(yè)所需的各種物資，它通過采用科學有效的管理方法，合理安排購進物資及適量的調節(jié)庫存，從而最大化地降低采購成本，降低采購成本，是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。
二、現(xiàn)階段企業(yè)采購管理中存在的問題
1.采購觀念落后。供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。供應鏈采購管理這種理念與運作模式在相當多的企業(yè)里還只是一種概念，
談不上實際行動。
2.為庫存而采購所需物料。企業(yè)長期運作在低效率、高成本的狀態(tài)下。多數(shù)企業(yè)對JIT采購模式的實踐只停留在理論層面。
3.采購信息化水平低。企業(yè)的硬件配置較為落后，對計算機的使用停留在局部運用階段。企業(yè)內部、企業(yè)與供應商之間的信息傳遞工具落后，致使信息處理不準確、不及時。
三、對我們企業(yè)采購管理的幾點建議
1.優(yōu)化采購流程設計。企業(yè)在流程設計時應注重以下幾點：(1)控制關鍵點：企業(yè)應根據(jù)采購申請、經(jīng)濟合同、結算憑證和入庫單等載體，建立相應的控制系統(tǒng)，使各項被處理的采購業(yè)務在各階段均能被跟蹤控制。(2)注意劃分權責和責任；例如貨物的采購人同時不能擔任貨物的驗收工作；貨物審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和索價業(yè)務，貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳目的記錄工作；貨物審核人應同付款人員職務分離；記錄應付帳款的人不能同時擔任付款工作。(3)注意流程的先后順序及時效控制：應注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。譬如，避免同一主管對同一采購業(yè)務作多次簽核；避免同一采購業(yè)務在不同部門有不同的作業(yè)方式，避免同一業(yè)務會簽部門過多，影響實效，避免緊急事物不設計緊急通道。
2.培養(yǎng)全球化采購管理意識。目前企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，公司為了取得更大的競爭優(yōu)勢，不得不實行全球范圍內的整合戰(zhàn)略，因此世界上的許多知名公司都正在開發(fā)和制造那些可以引進并能同時在許多國家銷售的產品。在這個過程中，他們從全世界的供應商引進技術，采購物料和零件，期望把產品的制造成本降到最低，最大限度地提高競爭力。此外由于運輸和通訊的迅速發(fā)展，世界各地的相對距離在客觀上正變得越來越小，這使得越來越多的公司獲得了走出國門尋找降低成本的機會。全球化的采購管理意識同企業(yè)進入國外市場的模式一樣，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企業(yè)需要從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。
3.加強培訓，提高采購人員業(yè)務能力。采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業(yè)技術。采購人員應熟悉業(yè)務，具有能滿足工作要求的業(yè)務素質。具體包括：掌握業(yè)務合同的談判、簽約的程序和方法。掌握企業(yè)采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執(zhí)行，了解顧客和供應商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求；具有扎實的專業(yè)技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業(yè)知識，包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。
4.對采購權力進行監(jiān)督約束，實施網(wǎng)絡化管理，是控制采購成本的重要監(jiān)控措施。監(jiān)督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監(jiān)督和采購人員之間的互相監(jiān)督。采購環(huán)節(jié)要形成預防為本、制約到位的監(jiān)督保障機制。
四、結束語
中國企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。只有轉變觀念、對組織結構、采購流程進行變革，以外部供應商管理為重點，以信息化為方向，與合作伙伴充分溝通、分享信息和成果、逐步實現(xiàn)供應鏈采購模式，才能夠有效降低采購成本、提升采購效率，增強對激烈市場競爭的應變能力。
參考文獻：
