時間：2023-07-13 17:22:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理現狀，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】建筑材料；采購；管理
中圖分類號： TU5 文獻標識碼： A 文章編號：
前言
隨著供應鏈的全球化發展以及材料和技術的快速革新，企業與企業之間的競爭逐漸變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，建筑材料的采購管理在供應鏈管理中的地位日益凸顯，建筑材料費在建筑工程直接成本中的比重也越來越大，采購管理已逐漸成為建筑企業成本管理中的關鍵環節。開展建筑材料采購管理的現狀研究，改變傳統的材料采購管理模式，尋求現代化的材料采購管理模式成為了現階段企業尋求跨越式發展、搭上全球化高速列車亟需解決的問題。
一、傳統采購管理模式的特點和存在的問題
現階段仍有企業在采用傳統的材料采購管理模式。傳統的材料采購管理模式具有“單向性、高風險性、高成本性”的特點。
（一）采購管理的單向性和存在的問題
企業在采購建筑材料時采購數量大、采購市場范圍廣，
但多是單槍匹馬，人力、物力相對有限，對市場的反映速度較慢，缺乏有效的信息來源，產品信息、價格信息和供應商信息都很難綜合把控，信息的獲得單純依靠采購管理人員和業務人員頻繁出差，耗用人力、物力很大，且大多為短期合作，材料采購的價格達不到最優化。
（二）采購管理的高成本性和存在的問題
采購的目的大多是為了補充庫存，庫存成本在企業運營成本中的比例很大。在采購管理過程中，采購管理人員對采購數量的計算不能夠十分精確，且采購過程人為因素占的比例過大，買賣雙方人為干擾因素多，不僅造成材料浪費，也易導致采購管理監控盲區，導致不必要的資源流失，增加企業成本。
（三）采購管理的高風險性和存在的問題
在傳統的建筑材料采購管理模式中簡單強調“談判、比價、壓價”的過程，對采購價格的關注遠遠超過材料質量，缺乏從關注談判向建立長期合作伙伴關系轉變的意識，供應商也只是單純從利益出發，“一錘子買賣”的現象屢見不鮮，最終材料的性價比達不到最優，材料雖便宜但質量得不到保證，大大提高了企業發展的風險。
二、現代企業采購管理模式的特點和種類
現階段，經濟的全球化已經成為每個企業必須面對的現實，企業要想在一個快遞發展的新經濟秩序中生存和發展，跨國家、跨地區的全球化現代采購管理模式已成為大勢所趨。現代采購管理模式具有“信息化、合作化、動態化、高效化”的特點，實現了供求雙方由一般買賣關系向長期合作伙伴關系的轉變，采購方也逐漸從單純采購管理向供應鏈管理的轉變。目前，在材料采購管理方面大部分企業采用了以下兩種模式。
（一）電子采購管理模式：隨著電子商務的日益成熟，電子采購管理模式已逐漸成為了現代企業采購管理模式的重中之重。電子采購管理模式是通過建立采購網上管理平臺，實現對材料采購的執行過程的動態監管和已完采購業務的績效評估，解決了采購業務中采供雙方工作協同性差、效率低、管理亂等缺點。采購網上管理平臺通常有價格庫、采購計劃、采購定價、采購統計、供應商管理、采購目錄維護6個模塊組成。用價格庫建立統一的采購材料價格體系，采購員根據企業生產計劃的執行情況，隨時查看修改采購計劃。通過網絡系統，將擬采購的材料招標公告，采取招標采購、競價采購、邀請采購等方式，縮短采購周期，確保采用一種高性價比的采購管理方案，達到材料采購管理的最優化。在供應商供貨過程中，采購管理人員可將供應商報價的歷史記錄、訂單響應、送貨及時率、貨物合格率、交易數據等在采購統計平臺上進行實時輸入，形成供應商數據庫，逐步優化供應商群體，為后期材料采購提供有力的參考依據。各個采購企業最終需將每次的采購過程按照統一編碼進行分類，建立完整的采購管理目錄，以便隨時調閱。此模式可以規范采購行為，規范采購市場，有利于建立一種比較良好的經濟環境和社會環境，實現采購管理向供應鏈管理的轉變。
（二）SBD模式：使用SBD模式最為成功的案例為中國的海爾集團，該企業采取的采購管理策略是電子采購管理模式與SBD模式相結合的方式。在材料采購中，充分利用網絡資源，材料采購計劃，集中購買，以規模優勢降低采購成本，同時不斷優化供應商隊伍，實現材料采購的高性價比。在材料管理方面，則應用了SBD模式。此模式是充分利用供應商的資源優勢，只將企業建筑成品的研發方案交由供應商，供應商負責提供建筑產品的設計圖紙和研發成品，使材料供應商融入到企業研發和生產的過程中，真正成為成為企業的一份子，大大節約了采購成本。這種模式實現了供需雙方從簡單的買賣關系到戰略合作伙伴關系的成功轉型，是一種共同發展的雙贏采購管理模式。
三、采用現代企業采購管理模式亟待解決的問題和對策建議
現階段，越來越多的企業管理者已經意識到了由傳統采購管理模式向現代采購管理模式轉變的重要性，也有越來越多的企業在探索實施建筑材料采購管理的新模式，但在實施過程中有許多亟待解決的問題，只有把這些問題徹底解決，建筑材料的采購管理才能實現質的跨越。
（一）程序化的觀念根深蒂固，與時俱進的思想不夠解放。企業在進行建筑材料的采購管理過程中往往已經形成了一套完整的、流暢的采購管理流程，要想打破這種傳統的習慣性的采購管理模式，轉變觀念，提高認識顯得尤為重要。企業管理者站在全球化、長遠發展的角度來指導企業發展，就要改變傳統的單打獨斗的管理模式，把建筑材料供應商和自身企業看成是并肩作戰的合作伙伴，只有實現了互利共贏，才能在全球化大局中處于不敗之地。
（二）建筑材料采購管理的國際化高端人才匱乏。傳統的采購管理模式對采購管理人員的綜合素質要求不高，一般管理人員都可適應職位要求，但現代采購管理模式涉及采購運作、采購成本核算、采購談判、電子商務應用等各個方面，涉及面廣、涵蓋學科多，要求采購管理人員必須具有專業的建筑材料采購知識、較高計算機應用水平和準確的社交禮儀常識，這種綜合素質高的采購管理人員現階段還相當匱乏，也這在一定程度上阻礙了企業的發展。各企業要加大對高素質信息化采購管理人才的培養力度和引進力度，為現代采購管理模式的順利應用打下牢固的基礎。
結論
在新的全球化經濟發展條件下，傳統的建筑材料采購管理模式已經遠遠不能適應現代企業的發展。在當前，傳統采購管理模式與現代采購管理模式共存的情形下，傳統采購管理模式正在進行著一場重大的變革，現代采購管理模式的出讓也要越來越多的企業管理者認識到了改革創新的重要性。只有與時俱進，緊跟時代步伐，采取現代采購管理模式，才能增強企業持續的競爭能力。但是要實現這個目標，無論是企業還是政府都任重而道遠。
參考文獻：
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關鍵詞：物資采購；管理；采購業務
一、引言
物資采購是企業的重要經濟行為，作為物資管理的重要環節，物資采購是企業的重要業務流程，該流程具有很多的關鍵控制點，完善物資采購管理不僅可以提高企業經營效率，而且可以防范風險和降低隱患。
二、物資管理
（一）物資管理的概念
物資管理，是指企業在生產過程中，對本企業所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制。
（二）物資管理的目的
物資管理的目的，是通過對物資進行有效管理，以降低企業生產成本，加速資金周轉，進而促進企業盈利，提升企業的市場競爭能力。企業的物資管理，包括物資計劃制定、物資采購、物資使用和物資儲備等幾個重要環節，這些環環相扣、相互影響，任何一個環節出現問題，都將對企業的物資供應鏈造成不良影響。
三、采油廠物資采購管理的現狀
（一）一級物資、二級集采物資嚴格執行集中采購結果
中石油集團公司和地區公司分別對專業性強、數量大、批次多、金額大的物資以招投標定商定價、定商不定價、帶量采購等方式實施了集中采購，采油廠嚴格按照集中采購結果公示中的供應商、物資編碼、價格等提報物資采購計劃，實施目錄采購，這些物資就是我們通常說的一級物資和二級集采物資。目前，采油廠一級物資和二級集采物資執行集中采購結果率達到100%，可是，有些集中采購物資的交貨周期長達90天或者120天，應急響應能力也就不存在了，這對采油廠物資采購計劃的前瞻性是一個嚴峻的考驗。
（二）二級非集采物資、三級物資以談判方式實施委托采購
二類非集采物資、三類物資的采購需按照油田公司的相關管理辦法在物資采購計劃提報后編制談判采購方案、產品價格說明、材料成本構成等資料，通過審批后，采油廠方可自主組織談判，編寫談判記錄，委托物資供銷公司進行采購。這些物資需要通過物料組八位碼與供貨商的準入產品資質相對應來擬選供應商，以預估單價或系統歷史價格提報物資采購計劃，談判完成后，物資供銷公司依據談判記錄實施參照式目錄采購或者線下尋源采購。這種采購方式的業務流程最長、耗費時間最多、所需資料最復雜。
（三）三級物資以談判方式實施自行采購
根據油田公司的規定，自行采購物資的金額應不大于全年物資采購金額的百分之五，為了規避風險，采油廠基本放棄了這百分之五的自購比例，僅針對三產采購的小額、零星物資實施自行采購。這種方式的采購程序比較簡單，僅需編制談判采購方案，通過審批后，組織談判，采油廠相關崗位自行在物采平臺上實施線下尋源采購，審批通過后便可以簽訂合同、供貨、驗收和結算，這種方式增加了采油廠相關崗位的工作量，但是耗費時間會比較少、工作進度也會比較快。
四、采油廠物資采購管理存在的問題
（一）專業采購人員過少
采油廠嚴重缺乏專業采購人員，物資采購崗只有1人，日常業務工作已經非常忙碌，無暇深入了解市場，開展市場調研，專業的采購人員應該具備對產品品牌、質量、價格、渠道等的分辨能力。采油廠是綜合性生產企業，所需物資紛繁復雜、多種多樣并且專業性強，某些供貨商就是抓住薄弱環節，以原材料漲價、質量要求高、專業要求嚴格等為由，故意抬高產品價格而從中謀利。
（二）采購業務流程多、耗時長
采油廠的每一筆采購業務都必須先后在ERP系統和物采平臺上完成審批，方可采購和辦理合同及結算業務。基本流程為：采油廠在ERP系統中提報物資采購計劃后，通過五級審批后，物資采購計劃按照大類被劃到物資供銷公司的專業分公司和業務歸口分公司，這些分公司的計劃管理人員見到采購計劃后，繼續在ERP系統中提報物資采購計劃，通過五級審批后，物資采購計劃會出現在物采平臺中，物采平臺采購方案、采購結果各需通過二級審批后回傳至ERP系統，方可生成采購訂單，實施采購。可見，每一筆采購業務需要流轉于五個部門、十余個人員之間，最長耗時可以達到2-3個月，嚴重影響了采購計劃的時效性和及時性，為采油廠現場生產帶來很大的隱患。
（三）兩大信息系統限制不統一
兩大信息系統是指ERP系統和物采平臺，這兩大系統同步運行，后者對于供貨商的準入產品資質八位碼有限制，物采平臺中不能查詢到的該供貨商的八位碼，無法選擇該供貨商，不能順利完成審批，而ERP系統沒有這種限制，因此，處理采購業務時需要首先在物采平臺查詢，其次在ERP系統中提報，最后再回到物采平臺審批。每一個供貨商的初步采購計劃都需要如此查詢，最終確定每一個供貨商的采購計劃，這樣，消耗了業務人員大量的時間并且無法按照供貨商的擅長方向來分配采購計劃，實施采購過程中會出現無法供貨的局面。
五、采油廠物資采購管理的應對措施
（一）健全物資采購管理機構，配備高素質采購人員
物資采購屬于物資管理部門的職能，應在該部門內設置物資采購管理小組或者人員，以經驗豐富、事業心強的優秀采購人才為核心健全管理機構，并將責權劃分明確，可加強職業道德培訓和教育，杜絕吃拿卡要的行為出現。
（二）確定采購業務的歸口部門，提高上下游部門的業務處理速度
建議確定物資供銷公司的業務歸口分公司與采油廠物資采購崗接洽物資采購事宜，傳遞物資采購資料和辦理結算業務，這樣上下游部門清楚明了，便于溝通和積極解決采購業務流程中遇到的問題，提高業務處理速度。
（三）統一ERP系統與物采平臺的限制要素，保證兩大系統順暢銜接
應同時將物資準入產品資質八位碼作為ERP系統和物采平臺的限制要素，并在ERP系統中增加匹配供貨商功能，一方面給業務人員提供供貨商參考，一方面又節約了大量的翻來覆去查詢的時間，有利于物資采購業務在兩大系統中順暢銜接。
六、采油廠物資采購管理的發展趨勢
（一）進一步加大集中采購力度
在中石油和油田公司集中采購的政策環境下，集中采購的最大收益是各二級單位或地區公司的集采物資數量得到歸集和累加，降低了對供貨商的價格阻力，使物資采購價格得到了大幅度下降并獲得了直接生產制造廠家的優質服務。再有集中采購使得采購物資的物料編碼、價格、標準和質保期得到統一，避免了審計中不符合項的出現，同時提高了采購效率，降低了采購成本，美中不足，集中采購難以適應緊急采購的需要，利遠大于弊，因此，進一步加大集中采購力度是必然趨勢。
（二）建立二級非集采物資、三級物資的電子商務平臺
各二級單位委托物資供銷公司采購的資金均可達到95%以上，如此大量的采購業務對物資供銷公司也是挑戰和考驗，物資供銷公司如果能充分利用發展迅速的現代信息技術，建立電子商務平臺，對于二級非集采物資和三級物資這些沒有價格依據的物資將是很好的整合，也可以將這些繁雜物資的采購換貨率降到最低，因為在電子商務平臺上可以直觀看到你想使用的和你需要的物資，電子商務平臺的建立不僅能夠使采購業務變得簡單，而且降低了大量的人力、物力、財力的耗費，同時也是信息化采購時代的發展趨勢。
七、結論
采油廠物資采購管理的發展和完善應當充分結合采購政策、經濟環境、法律法規和企業實際情況等方面的因素，循序漸進，穩步推進。采油廠物資采購管理的成效不僅影響著企業經營效益和效率，而且直接決定著企業生產成本的節余和超支。本文由于篇幅原因，僅僅從三個方面探討了采油廠物資采購管理存在的問題，并給出應對措施，旨在為其他二級單位提供借鑒和知道，使物資采購管理更上一個臺階。因此，我認為，對采油廠物資采購管理的現狀和發展趨勢進行探討具有非常重要的現實意義和實踐意義，物資采購管理是當前企業的重要經濟行為，涉及了采購政策、組織架構、管理辦法、業務流程等很多方面，應當進行更為全面和透徹的探討，得到更多管理人員和決策人員的關注。
（作者單位：第四采油廠物資管理站）
參考文獻：
關鍵詞：軒宇汽車；零部件；采購管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月18日
一、引言
作為一家著名的品牌轎車經營企業，目前軒宇汽車集團公司旗下擁有28個品牌專營公司和汽車信貸公司、汽車裝飾公司，在保定市分部有五大汽車園區，形成了規模強大的“汽車貿易園區”。然而，對軒宇汽車目前采購管理現狀進行分析表明，由于零部件采購范圍較廣、數量較大，加之各個4S店采購過程各自為政、缺乏行之有效的供應商管理策略等缺陷，公司的采購成本有很大的下降空間。
二、軒宇汽車集團零部件采購管理現狀
軒宇汽車集團下設有采購部門，主要工作包括與維修部門共同制定物料需求計劃，管理采購內部事務，與物流部門合作跟蹤物資的運輸情況、催貨及倉儲管理，協助品管部門管理物資的品質，配合財務部門梳理物資采購成本。軒宇汽車目前的采購流程圖如圖1所示。（圖1）
軒宇汽車零部件采購流程從大的過程來看，可分為兩個采購流程：一是計劃，即采購部門根據零部件使用情況并結合維修部門的零部件需求制定零部件采購計劃；二是組織實施，即采購人員根據采購計劃選擇合適的供應商并向其訂貨，收貨部門驗貨入庫。
（一）零部件采購模式。軒宇汽車所的48家4S店目前使用的汽車零部件的采購模式是分散采購。每家4S店都是根據自己零部件的使用情況及庫存情況提出采購需求計劃，并制定采購計劃，選擇合適的供應商，完成零部件的采購及驗收入庫。整個零部件的采購過程都有很強的自主性，不需要向公司提交采購申請流程，且每家4S店對零部件的采購都是相互彼此封閉的情形，各自為營。
（二）零部件供應商管理。目前，軒宇汽車有6家主要的汽車零部件供應商，負責軒宇汽車零部件供應的這6家個供應商，都是市區內規模比較大、銷量前幾名的供應商。軒宇汽車很多重要零部件都是采用這6家供應商供貨；少數非重要零部件采用多個供應商供貨，且供應商變動頻繁，沒有準備必要的采購應急預案。公司并沒有完善的供應商選擇機制，而且沒有根據零部件的重要性和市場供應情況對供應商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件庫存管理現狀。物資的采購是直接用于填充庫存的，通過倉庫去滿足庫存需求。庫存是采購供應與庫存消耗兩個方面共同作用的結果，是一個動態的變化過程。采購管理的任務就是把庫存量控制在既能滿足庫存消耗，又不能使庫存水平太高的程度。軒宇汽車設有倉庫庫存，采購部每月根據計劃部與維修部上月底下發的次月交貨任務和臨時追加任務來制定零部件需求計劃。公司需要采購的所有零部件，都進行大批量采購，沒有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉庫里。倉庫內有部分零部件供過于求，造成庫存積壓。當然，零部件供不應求引起缺貨，生產延緩甚至中斷的情況也時有發生。
三、軒宇汽車集團零部件采購管理建議
（一）實施零部件集中采購。集中采購是指幾個需求物資部分或全部相同的項目將各自的需求匯總，然后以一個聯盟的組織形式來進行集中采購，這樣采購數量會成倍增加，容易向供應商爭取較優的采購價格。對于軒宇汽車而言，在同一時期可能有不同車型的零部件需要采購，在這種情況下，公司采購部門應當考慮整合各個車型對零部件的需求，負責各種零部件的統一采購活動。公司下屬各門店根據自己的零部件使用需要，向公司采購部門提出零部件的采購需求計劃，采購部門根據各個門店的需求計劃，并結合公司目前的庫存情況來制定采購計劃，進行整體采購。對零部件進行集中采購，可使采購數量增加，提高對供應商的談判能力，獲得較好的價格優勢，降低采購成本。
（二）加強供應商管理
1、制定完善的供應商管理流程。軒宇汽車采用單一供應商制度，且在選擇供應商時僅以供應商規模及排名為選取標準，針對這一情況，公司應該制定完善的供應商管理流程，重新設定供應商選取標準及供應商制度。對于汽車企業來說，新車型設計開發、性能改善、功能提升、內飾個性化等因素直接影響供應商的選擇。在選擇供應商時，選取不同的評價標準，如成本結構、質量、供應商的積極性、財務穩定性等，對供應商進行細分、審核、認證，完善供應商激勵機制。完善供應商管理流程，有利于公司選擇合適的供應商，提高公司產品質量及經濟效益。
2、對供應商進行分層管理。軒宇汽車可以對供應商進行分類管理，根據零部件的需求及市場供應情況，將供應商分為一般性供應商、常規性供應商、關鍵性供應商、戰略性供應商，針對不同的供應商采取不同的管理策略。首先，戰略性供應商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識共享方面進行較為深入的合作，加強與供應商的信息交流與溝通，讓供應商參與有關產品開發設計及經營業務等活動，提高綜合競爭力；其次，關鍵性供應商的管理就是要與供應商建立合作關系，盡可能的進行零部件標準化設計，減少差異性，降低供應風險；最后，一般性供應商管理過程中，主要傾向于簡化采購流程，盡可能的減少供應商數量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件庫存，達到供需平衡。ABC庫存管理法是一種分類管理方法，就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類庫存）、一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然后針對不同級別的庫存分別進行相應的管理和控制。目前，軒宇汽車倉庫儲存汽車零部件的種類有1，600種，其中標準件有螺母、螺釘等零部件的種類多，但占用庫存資金少，而一些儀器儀表、發動機等零部件種類雖然少，但其占用了庫存大部分資金。現對其汽車零部件進行分類整理，得出軒宇汽車零部件ABC分類結果，如表2所示。（表2）
四、小結
零部件采購管理是汽車企業管理中的重要一環，采購管理水平已成為增強企業核心競爭力的決定性因素之一。科學的采購管理可以降低采購成本，保證產品質量、供貨及時性，提高企業的競爭力。軒宇汽車是一個以汽車服務于一體的綜合性汽車企業，雖然其規模比較大，但是在管理上存在一些問題。通過對其零部件采購管理的現狀及問題研究，提出相應的解決措施，實現零部件的采購管理從為庫存采購到為訂單采購轉變，從內部資源管理向外部資源管理轉變，從一般買賣關系向長期合作伙伴關系甚至到戰略協作伙伴關系轉變。零部件采購管理的轉變，對公司在降低成本、加速資金周轉、提高產品質量和提升競爭力等方面起到了重要作用。
主要參考文獻：
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關鍵詞：工程項目 采購管理 研究綜述
0 引言
項目管理學科起源于20世紀50年代，隨著信息技術與管理模式的不斷發展，出現許多系統化的項目管理創新模式。本文通過對國內外文獻研究做一綜述，比較分析國內外項目采購管理的異同及特點。并分析每年工程項目采購研究的角度變化，找出國外研究的方向與趨勢。
1 國外工程項目采購研究現狀
國外學者自20世紀50年代以來，在該領域的研究層出不窮，總結出國外的研究主要從以下角度進行：項目采購管理模型研究、管理效率方向研究、采購行業性研究等方面的研究。
1.1 管理模型研究
有三類學者在管理模型領域做了相關研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運用價值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發包方式選擇采購模型[1]。DB方式在國外應用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對于DB方式的適應能力[2]。
1.2 管理效率方向研究
Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個項目實例，對其采購質量管理方法進行了分類歸納[3]。
1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計算機系統建立模糊決策模型來評估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運用計算機建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎。
2 國內工程項目采購研究現狀
國內對項目采購研究很多都是在國外研究的基礎上做出的，研究趨于多樣化。總結起來主要從以下四個角度。
2.1 采購供應鏈管理研究
蔡延東（2004）針對汽車行業討論了項目開發中采購管理的重要作用，提出在一體化供應鏈下項目采購管理中對供應商管理的戰略模型[4]。韋芳（2013）針對施工企業面臨的物資管理問題，從供應鏈管理的思想入手，提出了經供應鏈的理念和方法與采購管理相結合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。
2.2 成本控制角度
李峰（2013）分析了采購成本控制對石油企業的巨大影響，從物資采購成本影響因素出發，就如何控制我國石油企業采購成本提出一些可行的建議，提出了基于采購流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場經濟的要求和石油石化企業的特點出發來分析當前的物資采購在歸口管理、采購人員、采購渠道和方式、物資價格等方面還存在的諸多問題提出相應的對策。劉長軍介紹了在供應鏈管理模式下，具體有供應商的選擇和企業與其供應商戰略伙伴關系的建立、采購過程中盡可能地利用第三方物流等。企業與其供應商互惠互利共同發展。
2.3 采購管理模式角度
李洪河（2005）以建筑市場為研究主體，提出建筑施工企業宜采用混合制采購管理模式，并根據物料對企業的重要程度和供應風險進行分類，確定項目部的分散采購范圍。李智宏（2013）針對公路工程施工高投入、低產出的發展模式現狀，將公路工程物資管理可歸納為計劃管理、倉儲管理等業務流程。
2.4 采購績效評價角度
楊春燕以某工程項目采購為例，應用模糊綜合評價方法，構造綜合評價模型，建立評價集和評價矩陣，進行模糊綜合評價，研究并形成了定量分析與定性分析相結合的項目物資采購績效評價方法。
3 國內外研究評述及發展方向分析
第一，從研究方法看，工程項目采購管理所應用的研究方法主要包括系統結構模型化方法、模糊層次分析法、價值分析法等。國外研究的實證分析較多，通過調研企業的具體數據進行標準量化研究得出結論，習慣于從量化分析結果中驗證理論的可信度，為企業提供了可靠依據；國內注重研究方法在行業特征上的創新。
第二，從研究效果看，國外的先進采購管理理論具有很好的參考價值，工程采購方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國外研究中比較注重數據量的積累，通過數據的整理，文章結論的說服力強，較客觀。但對不同行業的采購模式的對比分析研究較少。相比而言，國內學者研究特點側重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國的國情與教育環境有關。
第三，從研究趨勢看，工程項目采購研究從2003以來一直呈不斷上升的趨勢，主要的研究行業分布在傳統工業領域、能源行業。
4 結束語
通過以上的文獻綜述整理分析，我們了解了當前在國內外工程項目采購管理研究方面國內外學者的最新研究理論。在比較其研究長處的基礎上，指出該領域比較成熟的研究方法。工程項目物資采購管理是項目管理當中一個十分重要的環節，做好物資采購管理有利于降低項目的整體成本，提升經濟效益。項目采購管理是項目管理中的一個重要部分，有效的項目采購管理是保證項目成功實施的關鍵環節。如果項目采購不當或管理不善，所采購的產品達不到項目要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。健全的項目采購管理工作可以降低項目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費。我國企業在海外投資日益深入，大型工程項目建設也越來越多，如何實施有效合理科學的項目采購管理是每個企業的必修之課。
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[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應鏈采購優化實現
關鍵詞：國企；采購管理；對策
中圖分類號：F251 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
一、目前國企采購存在的問題
1.采購管理制度不完善
國企一般都會有比較系統的管理制度和體系，但是這些管理制度并不是十分完善，管控制度嚴重缺乏，這個問題除了在采購當中存在以外，在其他方面也存在，這是計劃經濟遺留下來的問題，一時之間難以得到解決，但是這些問題的存在嚴重影響了國企采購工作的正常進行，效率和科學化都無法得到保障，在一定程度上阻礙了國企的進一步發展。另外，國企采購內部管理中，不管是人員還是事物上的管理都缺乏一定的規范，這也影響著國企正常的運作。
2.考核機制操作性差
考核機制的不規范嚴重影響著國企員工工作的積極性，對于采購部門相關工作人員的考核缺乏一個規范的采購目標，考核的標準也不十分明確，導致現有的制度根本沒有任何約束能力。獎懲制度不完善，工作做多了做少了都是一個樣子，沒有任何的差別，在這種考核機制下出現了很多惡果，不是每個人都有很高的覺悟能力，都不是活雷鋒，即使不干活也有工資可以拿為什么還要累死累活好好工作呢，即便是出現一個覺悟高的人，在這種機制的影響下，也會在長時間高投入低產出的工作中喪失積極性。另外，由于在采購中重大的問題都需要領導進行決策，領導的決策又缺乏一定的制衡機制，所以領導在采購決策中會出現一些問題，比如說主觀隨意性和盲目性。
二、完善國企采購管理的作用
從國企當前的采購現狀來看，完善國企的采購具有十分重要的作用。首先，隨著人們物質文化水平的增長，我國的經濟發展水平并不能滿足消費者的需求，完善國企采購管理，可以進一步保障采購原材料的多樣性，只有這樣才能滿足人們日益增長的消費需求。其次，采購管理的科學合理，可以大大較少采購的成本。再次，在采購成本降低的基礎上，國企的效率也自然增加，加上采購管理完善以后，采購原料質量的提高，使產品進入市場的數量增加，價格隨之也會增長。最后，由于國企已經遠離了市場競爭，所以不具備競爭能力，只有依靠科學的管理才能適應殘酷的市場競爭，只有快速提升科學的管理，國企才有步入競爭的可能。
三、解決國企采購現狀的對策
1.制定嚴格的采購計劃
在采購之前，國企內部各個部門要嚴格按照生產經營的需求進行采購的工作，一個采購項目能否順利完成，還要看采購部門與其他各相關部門是否能達到協調與合作。制定好詳細采購計劃以后，經由相關負責部門上交審查，采購計劃需由相關單位向上級申報和審查，通過審查以后再交給采購部門執行。采購部門需要各部門領導經過對采購物資的數據進行再次的確認，并簽字確認以后，下發到采購部門中的專門采購人員手中，采購人員需要依照采購計劃進行下一步的采購工作，確保采購計劃的準確性。
2.激發管理層的主動性
激發管理層的主動性，進一步優化公司的內部控制環境，使國企內部控制制度得以正常發揮其應有的作用。其次，應大力提高公司采購人員的道德修養和業務技能。作為國企購成本內部控制活動實施的主體，采購人員的業務素質尤為重要。最后，應加強檢查和考核，使采購成本內部控制活動得以有效實施，同時建立相應的激勵機制，以保證采購成本內：部控制活動能有效地發揮作用，并不斷得到完善。
3.培養全球化采購管理意識
要想形成全球化的采購管理意識，我們需要明確什么是全球化采購管理意識。當前的競爭已經全球化，我們的產品除了要在國內競爭，還要在國家市場上競爭，如果缺乏全球化采購管理意識，就會出現越來越多的國民跑去日本買中國產的馬桶蓋的笑話。怎樣才能形成全球采購意識，首先全球化采購管理的意識不是一朝一夕能養成的，要做到厚積薄發，有個詞叫來日方長，所以不用急，管理者的國際視野需要慢慢來培養。要有眼界，不能只關注眼前的利益，更不要在乎一城一池的得失，要從長遠的眼光去看待問題，終會有一天國民會回來買馬桶蓋。
4.采購流程需要優化
國企在設計流程的過程中需要注意控制關鍵點，根據采購申請、結算憑證、經濟合同和入庫單等流程，建立控制系統，讓每一項需要處理的的采購工作都處在可控范圍之內。另外，還需要明確責任到人的政策，采購工作人員不可以同時擔任驗收貨物的工作，審批工作者和付款人員也不能辦理索價和供應商業務，貨物的保管人和使用人不可以擔任賬目工作。最后要確保控制好采購的整個流程按照規定的順序完成，要特別避免一個領導對多項采購計劃簽字的情況發生，堅持在不同的部門實施同一個采購計劃，從源頭上斬斷腐敗發生的可能性。
四、結語
隨著國企采購中出現問題的增多，采購管理的規范化越來越受到國企領導層的關注，要在確保質量的基礎上，采購成本的節約要使國企能夠在激烈的市場競爭中獲得更大的優勢，另外采購的計劃流程和制度要對國企在防腐問題上起到重要的作用。腐敗問題的防治對于國企來說是采購工作中的重中之重。
參考文獻：
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關鍵詞：公路工程； 材料； 采購管理； 措施
1.工程建設材料采購管理存在的問題
1.1 采購管理制度不完善
現今大部分的工程建設材料采購主要有項目部完成， 而企業層基本上不參與采購管理的內容。 對于采購過程的監督和控制項目部門是比較缺乏的， 這樣會產生腐敗問題；采購組織機構不完善， 采購工作基本由項目部物資部門獨立完成， 缺少相關部門的信息支持；采購人員缺乏相關的采購管理專業知識； 沒有進行財務成本核算。
1.2 采購信息化管理水平較低
目前， 在材料采購中， 很多的工作還是用手工來完成的， 從而使得工作效率比較低下，成本費用高等現狀的出現。
1.3 缺乏詳細的材料采購計劃
項目部物資部沒有和其他部門聯系起來， 導致信息比較閉塞； 缺乏詳細具體的材料采購計劃， 材料采購只是被動的進行， 沒有和實際工作相聯系起來， 從而導致正常施工進度受到了影響。
1.4 缺乏現代的采購策略和采購方法的運用
由于采購手段比較單一， 沒有做充足的市場信息調查， 導致材料采購時的信息不對稱， 從而增加了采購成本。
1.5 缺乏供應商關系管理
和供應商沒有建立起長期合作的關系，采購基本上都是一次； 供應商提供的材料不能夠科學地給予管理， 進場材料質量不穩定， 從而使得試驗和抽樣的頻率和費用明顯增加。
2.工程建設主要材料采購成本控制要點
材料采購成本控制是主要材料采購管理的重點。組織外部不確定性因素和人為主觀因素對材料采購成本的影響較大，并且材料采購成本是工程建設中的薄弱環節。
2.1 材料采購價格控制
企業應通過市場調研或者通過咨詢機構， 了解材料的市場價格，在保證質量的前提下， 貨比三家， 選擇較低的材料采購價格； 或通過公開招標、 邀請招標等方式， 獲得較低的材料采購價格。同時應關注國際國內市場主要材料價格波動趨勢，及時有效采取措施， 降低價格波動風險。
2.2 材料采購訂貨、 收貨成本控制
工程建設項目主要材料采購合同一般都會約定材料按需供應和最小供貨量，即只要項目部需要材料且需求量超過最小供貨量就通知供應商，供應商在約定的供貨周期內將所需的材料供應到指定的施工現場。 供貨次數多將增加供應商的運輸成本， 施工項目部增加收貨、 驗貨成本； 供貨批量大， 將增加施工項目部的倉儲、 保管費用， 因此要合理地確定進貨的批次和批量， 節約材料采購總成本。
2.3 材料采購運費、 倉儲、 保管費控制
工程建設項目主要材料用料大、 體積大、 質量大， 導致運輸成本高， 倉儲和保管費比較大。在材料采購時要合理地組織運輸， 選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。并且沒有現成的可用的倉庫， 需要建立臨時倉庫。 只有降低材料的庫存量才能夠使得材料倉儲和保管費用降低。
3.主要材料價格波動劇烈時采取的采購措施
3.1 當材料價格飛漲時采取的采購措施
當材料價格飛漲時， 作為項目的管理單位，業主應正視現狀，及時采取措施， 在不違背雙方合同條款的前提下， 積極籌措材料采購儲備金， 牽頭成立由監理、 承包人、 設計單位組成的材料采購領導小組，研究確定符合工程實際的材料采購辦法。在公開招標、 邀請招標、 詢價采購和聯合采購等方式中， 選擇詢價采購和聯合采購方式。 不僅可以用較短的時間采購到質量、價格較為滿意的材料， 按照施工組織計劃，合理調配各標段材料用量和儲量， 保證工程施工需要， 而且采購費用由業主墊付， 解決了施工單位資金短缺問題， 同時與材料供應商建立了長期合作的信用基礎。由業主、 監理、 承包人和設計單位共同組成的采購領導小組， 能在最短時間內， 按照施工合同約定條款及時劃清各方應承擔的風險責任。
3.2 當材料價格暴跌時采取的采購措施
采購小組應分析研究市場價格發展趨勢，當材料價格不斷下降時， 項目部采購人員應通過網絡查詢或向長期合作的供應商詢價， 收集所采購材料的實時價格， 縮短采購計劃周期， 增加采購次數， 并準確計算每次采購量， 在保證工程連續施工的前提下盡可能的少進貨，爭取材料價格繼續下跌時的采購成本節約。
4.工程建設材料采購管理措施
4.1 建立健全材料采購管理組織機構和制度體系建立由項目部領導層領導，各部門共同參與的采購管理組織機構，加強溝通協調； 聘用具有采購專業知識的人員負責采購業務，加強采購人員的職業道德教育， 強化紀檢監督工作， 杜絕采購人員吃回
扣而不惜犧牲企業利益的行為。目前運用較多是公開招標方式和邀請招標方式， 輔助詢價采購方式。 項目部應根據實際項目材料需求量及項目所在區域材料供應情況、價格情況靈活選擇適合的采購方式。
4.2 建立采購管理信息系統
采購管理信息系統一直是各行業實施 ERP 時關注的重點， ERP管理模式下的采購管理信息系統為改善流程、 提高生產率、 降低成本提供了極大的機會。
4.3 加強采購計劃的有效性
根據工程的實際進度編制較詳細的物料需求計劃，對計劃進行深入的分析，合理確定采購批次和采購數量。 這樣不僅能使工期和作業的連續性得到保證， 而且能夠有效地降低存儲成本。
4.4 加強供應商管理，建立長期合作伙伴關系
通過加強供應商關系管理， 選擇信譽良好的供應商， 和供應商建立長期合作的關系，這樣的供應商的材料報價肯定會比普通關系的供應商報價要低， 因此，合理選擇供應商可以直接降低采購成本。
1.采購流程
通過對其采購數據的整理分析，發現Q公司現有的一些問題：采購流程中具體操作規范不明晰；反應時間略長；采購流程有待進一步細化。
2.采購組織
此前，Q公司是按照地域區分公司，根據工廠，設置部門，制造、貨物供應和貨物調整部門等均為單獨分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運營成本高。Q公司削減冗余，機構重組，簡化運營勢在必行。
3.采購管理信息系統
Q公司利用SAP軟件進行訂單的下達、處理。利用自行開發的SRM(供應鏈關系管理)系統進行訂單的確認和管理，其訂單管理內容包括新訂單確認、訂單查詢、修改等。現有的系統并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應商的信息溝通不能及時反映到系統中來，有待于進一步優化。
二、Q公司采購管理對策建議
1.采購流程細化
針對Q公司現有的采購流程，對相關的實施細節進行規范，列出切實的操作細則。
(1)供貨準備階段
成為Q公司認可的合格供應商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協商關于價格、質量、服務等相關條款，確定采購價格標的等事務。具體流程細則和注意事項如下：
①簽署協議
通過供應商引入，被納入合格供方名單的供應商需由供方法定代表人或合法授權人與Q公司采購部授權人共同協商簽訂“采購協議”、“協議附件”、“相關協議”后方能進行正常合作。
②商定價格
供方應向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實的信息。供方的報價必須基于誠實原則，其對采購部門及其他部門的報價一致。同時，供應商應按Q公司要求提品分項報價表供其采購部作參考，并在報價發生變化時，將更新后的報價在3個工作日內通知Q公司采購部。
(2)正常供貨流程
產品通過測試后即進入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環節：
①訂單確認
采購部根據物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產品型號、數量、價格、交貨期、交貨地點等相關信息。供方在收到訂單后，應在36小時內進行確認。確認后供應商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。
②備貨與交貨
供方應按協議及其附件的要求提供訂單中的產品和服務。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運后24小時內已書面形式通知Q公司，供應商根據指定的交貨模式履行交貨義務。
③收貨及驗收
供方或其指定的承運人應到交貨現場同Q公司采購部一起清點產品，核對產品名稱、數量、包裝等，辦理收貨手續。檢驗合格后辦理入庫。
④付款
產品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規定的為準。供應商必須在付款日前10天內將正本發票送達Q公司。
⑤DOA索賠
在檢驗、測試、組裝過程中發現的個別不良品，Q公司對供應商的不良品進行判定，必要時請供應商一起確認責任歸屬。Q公司提出索賠申請，供應商反饋索賠信息，核對審批內容與申請內容一致后，供應商必須根據物料特性的索賠要求在規定的時間內將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。
2.采購組織整合
針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現狀，應該將生產、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業務。采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，直接用于生產；另外一類是通用型采購。在管理生產資料供應商方面，運營部門有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。三是要保證供應商產品的品質。
3.采購管理信息系統優化升級
物資采購直接關乎電力企業的正常運行。實行集中采購使電力企業物資管理更具計劃性，也能夠對物資采購成本進行有效控制，實現電力企業的社會效益及經濟效益，并推動其全面發展。本文對電力企業物資管理集中采購的意義及現狀進行分析，并提出具體措施，以提高電力企業物資管理質量。
關鍵詞：
電力企業；物資；計劃管理；集中采購
一、前言
物資計劃管理是電力企業運營中的主要內容，直接影響了電力企業的整體效益。電力企業負責人和物資管理人員要依據電力企業發展背景，對電力物資采購過程進行嚴格控制，運用集中采購方法，使電力企業的物資管理工作更加規范，達到良好的電力物資采購管理效果，降低運營成本，減少不必要的資金浪費，提高電力企業的市場競爭力。
二、電力企業物資計劃管理內容
物資計劃管理，主要包括物資、工程及服務的需求計劃、采購策略、采購計劃、統計分析和計劃考評等內容。物資計劃管理遵循“統一、集中、全面、剛性”的原則，執行統一標準、統一申報平臺，強化集中采購目錄和批次計劃管理，覆蓋所有采購需求，規范采購策略，加強計劃全面性、準確性考核，確保計劃實現剛性管理。
三、電力企業物資管理引入集中采購的意義
電力企業屬于支柱型產業，而電力供應尤為重要。但是，電力產品的性質決定了其比較特殊，無法被儲存，需要通過技術、制度、經濟方面的約束，在發電、供電和用電之間建立良好的溝通互動關系。該過程中需實現物資集中采購。假定電力系統發電機組產生故障，會對電網產生負面干擾，使其無法正常運行。電力系統能否正常運行很大程度上取決于設備、材料的電力物資采購情況。電力物資集中采購狀況不僅關乎電力工程建設效果，也直接影響了電力生產成本。市場經濟背景下，電力企業要認識到物資集中采購及管理的重要性，以實現商業化運作和法制化管理，從而提高電力企業的市場競爭力。
四、電力企業物資管理的集中采購現狀
首先，供應商和采購方過度關注短期優勢，不注重長遠利益，雙方信譽度缺失，增加物資采購風險；而電力企業為實現效益增長，對供應商更換頻繁，增加了采購成本。其次，部分電力企業采購部門不注重對采購單據進行有效評估，使采購流程不合格。也沒有對供應商進行合理評價，導致重要物資采購之前缺乏評估，影響了電力企業物資管理質量。最后，物資管理信息系統在電力企業物資采購管理中應用并不普遍，電力物資供應不及時。物資需求單位各部門缺乏有效的溝通，使部分信息傳遞斷檔，無法保障物資驗收、發料以及與相關項目核對的準確性。
五、物資計劃管理在集中采購中的重要作用
1.加強計劃審查管理，保證集中采購工作的有序開展物資計劃管理加強了招標項目合規性和需求計劃準確性的審查。按照招標有關規定，對招標項目是否具備法定招標條件，以及需求物資的型號、數量、交貨期等內容進行認真審查，避免在實際采購中出現偏差。保證集中采購物資技術性能及數量與實際生產所需物資完全匹配，也減少了集中采購過程中投標單位的質疑和澄清工作量。
2.抓緊計劃管理“三嚴”措施，實現集中采購可控在控（1）嚴格集中采購目錄執行。按照采購目錄界定的采購范圍和組織形式，執行統一的采購管理規定和業務操作流程，將采購目錄內的各類采購需求均納入一級平臺管控，嚴禁隨意擴大乙供范圍規避采購集中管控，確保集中采購目錄執行到位。（2）嚴肅批次計劃剛性管理。需求單位統籌安排項目建設進度計劃，加強專業協同，明確分工，按照批次計劃關鍵時間節點，確保需求計劃內容的合理性、準確性和完整性，從源頭落實集中采購的規范性要求，提高集中采購質量。（3）嚴控批次外采購。對需緊急采購的批次外物資，按照權限劃分分級開展采購，履行審批制度。杜絕需求單位以應急名義規避集中采購。
3.強化計劃執行結果評價與集中采購的聯動，實行采購閉環管理通過對供應商生產供應能力核實、供應響應及售后服務評價，以及對供應商產品質量監造、關健點見證、產品抽檢等措施，量化供應商履約評價結果，實行供應商資信確認，并應用在批次集中采購標的評分，實現計劃、采購、供應閉環管理，促進集中采購管理螺旋式上升良性循環。
六、實現集中采購在電力企業物資管理的措施
1.合理籌劃物資集中采購管理首先，對物資采購定額計劃進行合理規劃，安排具有豐富經驗的專業采購人員進行物資采購，使物資采購過程具有典型性和代表性，確保物資質量，避免不必要的資金浪費。也要依據具體情況，編制物資定額，既要確保單項定額的完整性，又要對材料基本信息進行明確標注。其次，制定物資消耗定額時，要涉及到市場需求、生產技術變化等各項指標。第三，集中采購過程中，也要對物資的季節性、經常性、保險性等定額儲備問題進行有效解決，并安排專業人員合理規劃物資消耗定額，使電力企業物資采購管理更加科學、合理。
2.構建完整的集中采購管理約束機制首先，權力約束。依據電力企業實際情況，對內部權力進行合理約束及劃分，以建立科學合理的采購機制，實現電力物資采購過程中的權力控制及民主決策。并將電力物資采購過程中的權力和責任細化到每一個部門和人員。如果電力企業面臨重大物資采購情況，需進行集體和民主決策，分別由物資需求部門和采購管理部門對電力物資采購過程中的采購計劃和招標詢價工作等進行有效控制。其次，制度約束。對電力物資采購中的獎懲責任制進行有效完善。如果采購部門及人員嚴格按照規章制度實施物資采購工作，要對其進行獎勵。
七、結語
綜上所述，實施計劃管理能夠提高電力物資集中采購質量。電力企業負責人和物資采購管理部門要依據電力企業實際運營及發展背景，對物資采購管理系統進行完善，使電力企業日常發展中的各項業務更加均衡。并實施集中采購方法，提高物資采購管理質量，對采購成本進行有效控制，為電力企業開拓廣闊的市場競爭空間，使其為人們提供優質的電力服務。
作者：林建成 單位：國網福建省電力有限公司莆田供電公司
參考文獻
[1]楊秀峰.電力企業物資計劃管理在集中采購中的重要作用[J].東方企業文化，2015，（17）：364.
關鍵詞：項目采購 成本控制 策略剖析
近10年，一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續引進到中國的石油化工工程項目管理中，現代項目管理也倍受各方關注。項目采購管理是項目管理中一項重要內容，加強采購管理、提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成意義重大。項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零配件、服務和其他物質資源。在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。項目采購是指工程項目設備、材料采購業務的總稱，是從系統外部獲得項目建設所需的設備、物資及與之相關服務的完整采辦過程。為實現項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、指導、控制和協調工作，就是項目的采購管理。它是以提高企業管理水平和經濟效益為目標的管理思想和管理模式。
一、石油化工工程項目采購的特點
1.采購資金占用大。石油化工工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60～70%。
2.采購工作時間跨度大。與普通項目不同，石油化工工程項目的采購工作時間跨度很大，一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。
3.采購供貨周期長。石油化工工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關提貨期。石油化工工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是為項目定制的，普遍供貨周期比較長。
4.采購管理制約因素多。石油化工工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區。
二、石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節
采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程，材料、設備采購的不及時，不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度，導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節：
1.根據不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式，便于采購成本控制。
2.實施項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，從而達到控制項目采購成本的目的。
3.供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯，將給項目建設造成嚴重影響，因此要特別慎重。
4.充分利用好項目組織所處的宏觀和微觀環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
5.強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理，可以有效降低項目采購管理成本。
三、確定項目采購模式
根據不同石油化工工程項目或不同項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式，從而在整體上結合業主節約投資。常見的項目采購模式主要有EPC總包模式、EP+C模式和E+PC模式三種。在EPC總包模式下，工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責，最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下，可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品（設備/材料）的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發，有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利，可大大降低工程余料。在EP+C模式下，由業主選定兩家承包商，一家負責設計與采購，另一家負責施工，業主負責促進承包商之間的合作，以符合降低項目總投資的目標。項目的設計與采購由一家承包商負責，必然會促使該承包商在設計階段就能夠使設備材料的概算盡可能滿足工程技術方面的要求，又可有效地從設計源頭上控制工程材料預算。在E+PC模式下，由業主選定兩家承包商，一家負責設計，另一家負責采購與施工。業主與各承包商之間存在溝通協調，整個項目材料由采購與施工總承包商統一購入，在內部質量管理比較科學的施工企業，這對控制質量有了基礎把握。對于一個大型的工程項目，因為工程進度和施工中對專業水平的具體要求，一個項目由施工與采購總承包商承包后可能分包給更多的分包商，根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。
四、制定合理采購預算制定
采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
五、石油化工行業采購管理的特點
石油化工行業由于其自身的特殊性，在采購生產物資、設備儀器等組織過程和形式上有著與眾不同的特點，總體概括有如下幾個特征：
1.采購物資地理因素影響較大。
在石油化工行業中，施工作業地點通常都是在偏遠山區或者是國外區域。具有地域性和空間距離長的特點，采購過程中受到的制約比較大。
2.采購時間較長。石油化工企業在采購過程中涉及到的儀器設備較多，安裝調試過程也較復雜，一般從項目計劃初始到最后安裝調試投產，中間的時間夸大，周期時間長。
3.采購資金大。在石油化工行業，儀器設備、生產物資較多，并且價值較高，采購中消耗的資金較多，并且對于整個項目而言，設備等生產物資占據極大的一部分，相對來講，資金金額較大甚至巨大。
4.供貨周期跨度大。由于地理因素等影響和制約，在采購過程中，通常是專為項目定制儀器設備。這樣就需要相關設備設計、制造、調試、運輸等過程，時間跨度大，供貨周期時間長。
六、采購管理過程中成本控制的流程
在采購管理過程中，需要遵循采購管理流程，依據相關的經營理念和科學的管理手段實現對成本的控制和采購業務的良好運行。
采購管理涉及到整個項目過程中的成本、施工工期、施工質量和項目安全幾個方面的管理和控制。具體過程中應遵循以下步驟：
實施項目分類控制，實現項目控制優化。
1.針對不同項目的和不同的業務承包商的特點，采用合理的項目采購管理模式，從而實現成本控制。
2.制定實施合同中成本管理控制。合同是進行交易和項目合作的重要保障文件，通過制定合理的合同，并采用嚴格的管理制度，可以大大的降低采購管理中的各項成本。
3.制定項目資金預算，約束資金使用。對項目制定合理的預算和使用制度，能保障在實施過程中資金的使用規范和使用效率，降低采購成本，實現優化控制。
4.確定合適的供應商，完善供應鏈條。選擇合適的餓供應商能極大的提高項目進度，而選擇錯誤的供應商則有可能延遲項目預期甚至項目質量不過關而造成巨大的經濟損失。
七、強化合同執行階段的成本控制
在項目采購管理中降低成本，應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對采購總成本的控制，合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料，以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題，采取有效的控制和保證措施，確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作，檢驗工作是否嚴格把關，直接關系到設備和材料的質量，甚至關系到項目的成敗。石油化工工程項目檢驗工作一般分為四個等級：一級檢驗，即接收檢驗。當設備相對簡單且供貨商的供貨情況良好時，只需檢驗設備外觀不存在損傷，就可直接現場接收。二級檢驗，即發貨前最終檢驗。當設備相對比較復雜，現場修復有一定困難時，在設備制造完畢，包裝發運之前，要委派檢驗人員前往制造廠對設備外觀及所有規定的記錄及技術文件進行檢查，符合要求即可發貨，否則整改合格后才可發運。三級檢驗，即有限檢驗。對結構復雜、要求嚴格的設備，制造廠應在設備制造到達預先規定的停止點時，通知項目組或項目組委托或認可的第三方派出檢驗人員前往監督檢查，合格后才可進行下道工序。四級檢驗，即駐廠檢驗。對一些制造難度較大，工期要求較緊的重要設備，項目組委派檢驗師駐廠，對設備或材料制造的全過程進行監制。催交和檢驗工作持續時間長，工作繁冗，需要配備具備專業知識和能力的專職人員。而為了降低項目管理成本，現在石油化工工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模，控制管理人員數量，單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此，可以在合同執行中選用第三方催交、提供檢驗機構檢驗的方式，在項目組的監管下，開展催交檢驗工作。石油化工工程項目的業主采購管理中，物流是狹義上的物流，主要涉及貨物和材料合同的執行。具體包括運輸、倉儲、進口設備辦理、進口審批、報關、退貨、暫時進口后返出的貨物和運出境外保修貨物的出口等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行，只要項目組合理選擇第三方合作伙伴，加強監管，就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。
根據對中國石油化工股份有限公司項目采購的現狀分析，結合項目采購成本控制的基本理論、成本構成及控制方法，針對中石化項目采購現狀，提出目前采購成本控制中存在的不足。文中提出成本控制節點、重點控制環節、國際采購成本構成及對應的成本控制方法和措施。在控制節點中指出了控制關鍵點——控制物資供應計劃、控制價格成本、控制運輸成本、控制采購管理成本、控制檢驗成本、控制存儲成本、控制時間成本、控制缺貨成本等重點并給出了相應的控制方法。隨著近年來中石化積極調整內部產業結構，優化資源配置，逐步淘汰落后產能，加大改建、擴建和新建一批具有全球一流工藝、一流設備的大型工程項目，經常進行國際采購。在分析國際采購的成本構成及影響因素的基礎上，提出采購管理中對供應商的管理是重中之重，繼而總結歸納了中石化對供應商的管理原則、準入程序、考核標準等內容。文中提出企業的采購不再是對實物的采購，而是對供應商管理的過程。尤其在中石化工程項目的國際采購中，加強對供應商的管理，能夠有效規避轉移匯率風險、減少資金占壓、控制資金風險、保障交貨期、降低出差費用、減少庫存成本、控制采購管理費用等，從而能夠實現有效降低國際采購總成本。并通過天津精華石化公司FFS膜包裝項目作為實例論證了供應商管理在采購成本控制中的有效性。
在市場經濟條件下，通過對項目采購管理的控制可以極大的降低石油化工行業的成本，實現成本優化控制。對于石油化工行業因為其周期長、資金大、質量要求高，更具有不可忽略的經濟意義。采購者在采購過程中，采用細化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業綜合競爭力的提高提供堅實的基礎。
八、結束語
隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。石油化工工程項目投資大、周期長、環境負責等特點，更要求對采購的全過程進行精細化管理，合理控制成本。采購管理者只要抓住石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節，就能有效地降低采購管理成本，提高項目資金使用率，保證石油化工工程項目基本建設的順利進行。
參考文獻
[1]顧欣.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].發展.2007年 第06期.
關鍵詞：采購管理；采購模式；庫存量；采購決策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年11月25日
隨著世界經濟一體化進程的加快，改進生產工藝、降低原料消耗是企業的第一利潤源；增加銷售量、提高銷售利潤率是第二利潤源；加強采購管理、降低采購成本是第三利潤源。一般來說，每個企業都會重視前兩個利潤源，而往往忽視第三個利潤源。采購成本是企業成本控制中的核心，也是企業成本控制中最具有價值的地方。在當今激烈競爭的市場環境中，一個企業要發展壯大，第三利潤源就顯得尤為重要。
一、原料采購管理概述
所謂采購管理是指為保障企業物資供應，降低采購成本而對企業采購環節進行的管理活動，通過實施有效的采購計劃、供應商管理及庫存管理等管理活動，合理選擇采購方式、采購批量、采購頻率等，以降低企業成本、加速資金周轉和提高企業的經營質量。實施有效的采購計劃是指企業應根據市場變化的需要，通過各種渠道和方式，為生產部門及其他物資使用部門購進生產資料以保證生產正常開展。供應商管理包括開發與維持供應商的關系，通過供應商的業績考核制度來激勵對方，將供應商進行合理的分配，以明確采購目標，提高采購管理工作的效率。企業應基于各個部門的不同需求，采用聯合庫存管理，即強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大的現象。
原料采購作為產品形成的起點，在企業生產中占有舉足輕重的地位，因此加強對原料采購管理就顯得非常重要了。企業通過實施有效的采購管理，合理地運用有限的資金滿足企業正常的生產經營活動，在保證原料供應、降低成本、增強企業核心競爭力與可持續發展實力等方面發揮著非常重要的作用。
二、原料采購及采購決策存在的問題
目前，我國企業原料采購管理存在的主要問題包括采購觀念落后、采購模式落后、供應商管理不善、原料采購質量不合格、庫存量的管理不善等問題。
1、采購觀念落后。許多企業管理者對供應鏈管理模式下的先進采購管理理念認識缺乏，沒有意識到實施有效的措施來改進采購管理方法與提升管理水平的重要性，出現了重生產與銷售，輕采購的現象。
2、采購模式落后。許多企業目前仍然采用的是傳統采購模式，該模式雖然綜合考慮了價格、質量和交貨期等因素，但往往把價格看作是決定性因素，而質量和交貨期通常則是事后進行控制，該模式常采用多頭多次詢價、還價等多回合談判，從而使交易的成本大大提高。
3、供應商管理不善。目前許多企業沒有配備專業人員對供應商進行基本資料的備案管理，同時又缺乏及時對供應商綜合能力的評價，這樣容易導致供貨商對于企業采購的嚴謹性失去信任，在生產任務緊急的情況下，往往也會先兼顧其他采購商。
4、原料采購質量不合格。由于企業對原料質量的重視程度不夠以及對員工的不信任等原因，通常會安排親朋好友負責采購活動，導致采購人員的專業技術性不強，最終導致采購質量問題。
5、庫存量的管理不善。由于企業與其上下游企業之間缺乏戰略性的合作，從而導致供應鏈各環節的溝通不足，最終導致庫存量不合理，或者過高增加了庫存管理成本、或者過低影響企業的正常生產運營。
三、優化原料采購決策的策略
1、明確戰略采購的核心思想。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，而非以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。對于采購決策往往會影響到后續的原料運輸、調配、調換、維護，乃至長期產品的更新換代，因此采購要有總體成本考慮的遠見，需對整個采購流程所涉及的關鍵成本環節和其他相關長期潛在的成本進行評估。同時，共贏理念也是戰略采購中必不可少的因素，企業應建立供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立共贏的合作基準，以幫助企業發現機會、改善權力制衡地位。
2、集中采購方式的選擇。集中采購是指企業或集團、企業內部集中化采購管理。企業可以通過集中采購量來提高議價能力，降低單位采購成本，做到組織集中、規模集中、決策集中，這是一種基本的戰略采購方式。企業通過建立集中采購部門，對集團的原物料進行集中規劃和管理，在一定程度上不但提高了采購服務的標準化，而且減少了企業管理成本及員工的工作量。但這種采購方式也增加了采購部門與銷售部門之間的溝通、協調難度，同時也使后期物資調配難度加大，在很大程度上影響了集中采購優勢。因此，該方式對采購物資差異性較大、各部門距離較遠的企業適用性不大。
3、聯合采購方式的選擇。聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為，是集中采購在外延上的進一步拓展，通常包括采購戰略聯盟和通用材料的合并采購兩種方式。采購戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，采取的一種長期聯合采購方式。通用材料的合并采購是通過合并通用材料的采購數量和統一歸口采購來獲得大規模采購帶來的低價優惠。企業在采購環節上實施聯合，在一定程度上減少了采購及相關環節的成本，為企業從側面帶來了相應的經濟效益。隨著市場競爭激烈程度的加劇，各企業在原料采購過程中實施聯合正逐步成為降低成本、提高效益的重要途徑之一。
4、采購外包方式的選擇。采購外包就是企業在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分采購業務外包給供應商，企業的采購人員可以通過自身分析和理解供應市場的相關知識和行情來幫助管理人員做出決策。實施采購外包不僅實現了企業核心采購能力和外包供應商核心能力的整合，更重要的是鞏固和提升了自身的核心采購能力。企業采購外包時必須進行采購成本、利潤分析，確認長期采取采購外包方式對企業是否有利，在此基礎上確定是否采取該策略。該方式一般適用于一次性和有重復需求的采購訂單、大批量制造生產所需要的原料采購，以及在采購管理方面剛起步，需要借助采購經驗豐富的外部力量進行采購的企業。而對于一些小型的制造企業、商品零售企業，更適合選擇自行采購方式。
總之，在競爭日益激烈的市場中，企業要想做大做強，就必須加強采購管理、選擇適合企業的最佳采購方式，以提高企業的原料采購管理水平，拓展企業發展壯大的第三利潤源。縱觀現在的科技發展，電子采購逐漸嶄露頭角并逐步成為主流，戰略采購的焦點也將發展為戰略聯盟和伙伴關系的構建，企業必須與時俱進、制定并實施有效的采購戰略。
主要參考文獻：
[1]陳海斌.采購成本控制策略研究[D].吉林大學，2011.4.
關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力
隨著我國國民經濟持續快速的發展，我國的房地產行業近幾年保持著較快的發展速度，隨著房地產行業的發展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業工程質量的好壞和企業利潤。但是我國工程項目傳統的采購模式中存在許多不足，已經不能適應當前世界市場經濟發展的形勢。
一、我國工程項目物資采購的管理現狀
工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。
2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。
5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。
二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質量控制難度大
在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。
3、供需關系競爭多于合作
在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。
（3）提升建筑企業核心業務能力
建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰略合作伙伴關系
建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業方面
增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。
①設計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
參考文獻：
