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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理的概述，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用
中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。
傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。
二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析
（一）采購中的全面策略
以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。
（二）采購中的分階層策略
該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。
三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略
除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。
（一）注重物料分類管理
許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。
（二）供應商的選擇
現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。
（三）采購策略的制定
采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。
四、結論
企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。
參考文獻：
[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.
關鍵詞：供應鏈理論；企業；物資管理
中圖分類號：F49
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）09-0156-01
1供應鏈理論下的企業物資管理特點
供應鏈理論下的物資管理，與傳統的物資管理不同，具有其自身的特點。具體表現在訂單化的采購方式、注重外表資源管理和解決戰略協作問題三個方面，其具體內容如下：
1.1訂單化的采購方式
訂單化的采購方式是供應鏈理論下企業物資管理的特點之一。供應鏈理論下的企業物資管理，與傳統的物資采購管理不同，傳統的物資采購管理是為了補充物資的庫存，采購方式較為單一，無法發揮物資管理職能的作用。供應鏈理論下的企業物資管理在采購方式上的優越性，表現在采購按照訂單式運行，從而使供應鏈能夠根據生產情況和產品需求的變化進行調整，不僅能降低庫存成本，而且還提升了物流管理的效率。
1.2注重外部資源管理
注重外部資源管理，是供應鏈理論下企業物資管理有別于傳統的企業物資管理的特征。傳統的物資采購管理模式中，沒有注重外部資源管理，生產商與供應商相互缺少合作，物資管理信息得不到資源共享，難以對快速變化的市場需求在第一時間作出回應。采用物資供應鏈管理模式之后，對物流管理提出了新的挑戰，單純為庫存而采購的管理模式需要進行徹底變革，以提高市場的反饋能力，增強生產企業與供應企業之間的合作。
1.3解決戰略協作問題
解決戰略協作問題也是供應鏈理論下企業物資管理新的特點。傳統的采購模式下，供應企業與需求商之間是一種單純的買賣關系，難以觸及到涉及全局和戰略方面的問題，這就制約了雙方的進一步合作。在物資供應鏈管理模式中，采購管理的供需關系由傳統的買賣關系逐步向建立戰略協作關系轉化。由于建立起新型戰略伙伴關系，就為雙方進一步加強合作掃除了障礙。
2供應鏈理論下的企業物資管理策略
2.1實行集中采購模式
實行集中采購模式是供應鏈理論下企業物資管理的有效途徑。集中采購可以降低采購成本。供應鏈理論下的企業物資管理，實行集中采購是必然趨勢。目前，企業物資管理集中采購模式已收到了越來越多企業的青睞。首先，與傳統的分散采購形式相比，集中采購有利于發揮企業的規模效益，降低整體物資價格。其次，通過集中采購管理，提升了企業的整體規模，加快與質優價廉、實力相當的供應商建立長期合作關系，確保物資產品獲得的可靠性、穩定性，減少繁瑣的中間環節，提升物流速度。再次，通過集中采購模式，有效避免了重復采購，造成的人力與財力浪費，提高流動資金的周轉效率，減少庫存積壓。
2.2健全市場調研制度
健全市場調研制度在供應鏈理論指導下的企業物資管理中也至關重要。供應鏈理論下的企業物資管理，在健全市場調研制度方面，要把握好三個關鍵點。一是重點加強與個別經銷商的長期合作關系，隨著公司與經銷商長期合作關系的穩定，可以通過經銷商途徑獲得更多信息資源。二是主動采取營銷策略。供應鏈理論下的企業物資管理應以顧客需要為出發點，在確保產品質量的前提下，降低材料價格，主動采取營銷策略。三是企業內部由專人做好市場分析與總結工作，定期向企業指導價格，優化采購模式，以便更好地掌握市場物資動態過程。
2.3完善采購渠道管理
完善采購渠道管理在供應鏈理論指導下的企業物資管理中也不容忽視。渠道的不斷優化，是確保物資采購穩定、降低價格、提高質量的重要手段，同時也給企業在買方市場提供了更多可選擇空間，給企業物資采購管理創造良好條件。完善采購渠道管理，可以從三個方面采取措施，一是在諸多采購渠道中重點管理主渠道，加強物資采購管理工作。二是積極開辟新渠道。企業應在現有的采購渠道管理基礎上，不斷探索新渠道，加強供貨渠道的拓展工作。三是合理選擇供應商。供應商是項目采購管理中的一個重要組成，為確保企業具有最佳的物資供應狀態，應建立與供應商的良好合作關系，以便控制采購成本，增加企業效益。
3結語
總之，供應鏈集成下的企業物資采購管理，能有效地提升當前企業的整體管理水平。基于供應鏈理論下的企業物資管理是一項綜合的系統工程，具有長期性和復雜性。在以供應鏈理論為指導進行企業物資管理時，應實行集中采購模式、健全市場調研制度、完善采購渠道管理，不斷探索供應鏈理論下的企業物資管理策略，只有這樣，才能逐步提高企業物資管理水平，促進企業又好又快地發展。
參考文獻
[1]孫洪雨.逆向思維在市場營銷中的應用[J].現代商業，2011，（07）.
[2]郭增文.運用供應鏈理論解決異地車間物資管理的“瓶頸”[J].鐵路采購與物流，2009，（01）.
關鍵詞：精益管理；采購成本；管理方法
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0086-02
一、精益管理及采購成本概述
（一）精益管理的概述
精益管理是一種先進的管理理念，是一種整合多種管理方法于一體的先進管理模式。它的本質是用最小的資源投入創造最大的價值，并最大限度地發揮效益；核心是消除所有消耗了資源卻未創造價值的浪費。在具體工作的實施中，主要體現在企業服務水平和效率的不斷提高及成本的有效控制、投入產出比的最大化、生產經營管理能力的日趨卓越方面。簡言之，就是“多”“快”“好”“省”地開展生產經營管理。
（二）采購成本的定義
采購成本指的是在購買原材料的階段產生的與之有關的物流費用，主要包含三個部分：（1）原材料的成本，主要是原材料費用、運輸費等；（2）采購過程成本，主要指采購部門人工和差旅費等；（3）因采購不善而造成的管理成本，包含質量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本等。
（三）運用精益思維進行企業采購成本管理的重要性
在生產經營管理中，采購成本管理是一個非常關鍵的因素，縮減采購成本能有效地促進企業利潤的增長。但必須明確的一點，減少采購成本并非就是追求最低的采購價格。生產物資是否能以最合適的價格獲得，會直接影響到企業的生產經營：采購成本太高，必定導致生產成本升高，進而影響產品的銷售和利潤；而采購成本太低，則很有可能又會伴隨很多的風險，如質量風險、技術風險、及時供貨風險等，這勢必又會降低了產品的品質，削弱產品的市場競爭力。所以，在實際操作中，應當追求的是“采購最優成本”。在這個過程中，探究如何通過減少生產經營管理中存在的時間、空間、人力、資金、物資等方面的浪費行為，嚴控成本費用，來持續提升企業運行效率和效益便顯得尤為重要。因此，在采購管理中導入精益理念，做好采購成本的精益管理，對于企業核心競爭力的不斷提升意義重大。
二、采購成本管理中存在的問題
（一）采購管理方式不科學
部分企業的采購管理方式過于簡單和程序化，常常為了簡化審批程序，而采取分散采購的方式來進行物資購買，甚至刻意將采購項目化整為零來規避招標，從而導致采購價格和物流費用居高不下，售后服務難以保障。
（二）信息渠道不通暢及供應商管理缺失
部分企業對原材料市場缺乏關注和研究，未能適時把握市場動態，及時了解供應商信息，導致掌握的供應商信息較為單一，失去了很多直接的采購機會，加大了采購成本。加之未能實現對供應商的有效管理，不注重與合格供應商“雙贏”合作關系的搭建，繼而難以獲得貨源上的保證和成本上的優勢。
（三）片面注重采購價格控制
在物資采購過程中，部分企業將關注重點僅放在與供應商的價格談判上，忽略了售后服務承諾、與供應商戰略關系的建立和發展，以及對采購流程的優化等，而對所采購原材料的質量及交貨期限等因素通常也只是事后才來加以控制。這種僅以價格作為標準選擇供應商的做法，顯然無法給企業帶來最大收益。
（四）采購管理制度不健全
采購管理是一門囊括了管理、貿易、法律、材料、工程技術、計劃控制、貯運、物流管理等多項專業的復雜性的綜合管理科學。采購活動本應由具備專業知識技能的人員來承擔，但在一些企業中，由于缺乏相應的采購管理制度和行為準則的約束，采購往往被視為油水最足、漏洞最大的環節，采購大權因此也被管理層牢牢把握在手中，憑個人主觀意識干預采購工作，抑或將采購環節交給一些從未接受過采購專業知識和技能培訓的親信來進行管理，致使原材料質量不符合要求、成本居高不下。在一些情況下，還會導致采購腐敗行為的發生，加大了采購成本和廉政風險。
三、運用精益思維管理采購成本的有效方法
我們要充分認識到精益管理的重要現實意義，用精益管理的思維和方法來解決采購成本管理中存在的問題，做到時間空間節約、資源消耗節約、成本費用節約，實現由低增值高消耗向高增值低消耗的轉變。
（一）集中采購，體現規模優勢最大化
在物價的一片“漲”聲中，最先容易想到的是利用集中采購帶來的規模效應，來降低采購成本。集中采購，在單項物資上數量巨大，供應商一旦中標，無論是對其自身知名度的擴大，還是對產品本身品牌價值的提升，作用都十分明顯，因此，往往能吸引到更多具有強競爭力的供應商，有時甚至可以得到一線生產商的特價或特品。以大型家電企業海爾為例，電纜是其多數產品都必不可少的一個組成元件，采購部門和產品設計部門通過對其家電產品所用的電纜重新進行設計規劃，盡可能地使其標準化和通用化。通過這些改進，使其所需電纜由原來的幾百種減少到十幾種。隨著原材料品類的減少，單類原材料的數量上升，便自然而然地實現了集中采購。據測算，光憑這一改進，就使得海爾集團在電纜項目的采購上節省了近20%的成本。
（二）以委托招標代替自主招標，減少采購腐敗的發生
采購活動中的腐敗問題，很多時候是由于過多的人為因素摻雜其中，以及信息的閉塞所導致。采用委托招標的方式，可以很大程度上減少人為因素的影響，同時解決了信息不通暢的問題，減少采購腐敗的發生。通過公開招標，選擇具有國家或有關部門資質認定的招標機構，委托其對企業的原材料采購項目進行公開招標，不但可以利用招標機構廣闊的招標信息平臺解決采購信息無法廣為人知，讓更多供應商參與競標的問題，還可以利用招標機構的專家庫優勢做出更好的選擇。同時，由專家庫的專業技術人員通過評標來確定中標人，還有效杜絕了“領導打招呼”等有失公平的腐敗行為發生。
（三）加強供應商管理，獲得最優采購資源
首先，企業應加強市場調研，創設供應商管理數據庫，分類管理供應商信息檔案，通過對以往采購數據信息的整合分析，可為最優貨品來源選取決策提供準確的數據參考；其次，應建立可量化的供應商行為績效指標，通過對供應商進行績效管理，運用績效考評的結果來權衡是否繼續與之開展采供合作：增大或削減采購份額、延長或縮短合作期限等；再次，對不同的供貨商采取差異化激勵和獎懲，以此促進其不斷優化貨物供給行為，保證優質高效的供貨；最后，在確定合適供應商后，企業應注重與供應商建立和維持戰略伙伴關系，謀求共同發展。如此，企業便能夠實時掌握最新的市場供貨信息，便于企業適時調整應對策略，提高經濟效益。
（四）運用電子采購，提高采購效率
物資采購的電子化是企業運營信息化必不可少的重要組成部分。它能使得企業通過網絡，尋求到合適的供貨商和貨品，實時了解市場行情和庫存情況，及時調整計劃，在線采購所需的原材料，并對采購訂單和原材料進行實時在途管理、臺賬管理以及庫存管理，實現采購過程數據的自動整合分析。采用電子采購的方式進行采購，不但高效便捷、交易成本低，而且信息公開程度高。在完成采購活動的同時，很好地利用通信技術和計算機技術對采購全程的各個環節節點進行了規范管理，有效地整合了企業的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業的核心競爭力。
（五）樹立全方位成本管理理念，提高采購質量
企業要控減采購成本，不可單純地只關注采購價格的降低，而是要樹立一個全方位的成本管理理念。在選擇供應商時，應把所購物資的綜合性價比作為采購決策的依據，也就是說，既要考慮貨物的采購價格，又要注重貨物的質量、性能和供應商的承諾，如售后服務、保質期、交貨期、送貨與安裝等。除此之外，產品設計方案的創新在成本控制上的作用也不可小覷，應在保證產品質量、性能的前提下，積極探索最優的產品設計方案，通過改變材料的使用狀況來減少原材料消耗，或嘗試用新材料替代原材料來降低物資采購成本。
（六）建立和完善企業采購管理制度，規范采購行為
制定嚴格的采購管理制度和操作規程，不但能使企業的采購活動規范化、高效化，而且還可以進一步明晰各相關責任人的工作權力范圍，理順采購的程序、有關部門的責任及關系。企業應在采購活動的事前、事中、事后實施有效的全過程監管，制定包括采購計劃/申請/預算管理制度、招標管理制度、物資驗收管理制度、供應商管理制度、招標機構管理制度、評委管理制度、財務結算管理制度等在內的一整套行之有效的采購管理制度和行為準則，全方位抓好采購管理，規范采購行為，保障采購質量，降低采購成本。
總而言之，采購在企業的生產經營活動中扮演著非常重要的角色。我們想要追求采購過程的經濟效益最大化，就要學會以最低的投入去獲取最高的收益，而要達到這個目標，關鍵是要樹立全方位成本管理理念，將“多、快、好、省”的精益管理方法運用到采購管理活動中，運用科學的管理方法和先進的采購技術，努力推動采購的科學化、高效化，最終實現企業經濟效益的最大化。
參考文獻：
[1] 尹強.采購就是這么簡單[M].北京：中國時代經濟出版社，2004.
[2] 吳洪剛.企業降低采購成本的途徑淺析[J].中國市場，2007，（Z2）.
[3] 吳戈.降低采購成本是提高企業經濟利益的前提[J].中國流通經濟，2006，（8）.
論文關鍵詞：共享;集成;培訓
1 緒論
c類物資概述：abc管理又稱巴雷特分析法，把企業的物資按其金額大小分為a、b、c三類，然后根據重要性分別對待：c類物資為品種多，實物量多而價值低的物資，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%。
c類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機電產品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。
2 加強企業c類物資采購管理的必要性
隨著油田進入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰術地位提高到戰略地位。c類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優的采購管理方法。
3 c類物資采購管理中存在問題
3.1 采購批量小，供應商不愿提供物料
從油田物資管理角度，希望達到零庫存，通常做法是建立供應商寄售儲備。而因c類物資品種多，單件數量較小，供應商資金占用加大，這樣很多供應商不愿意提供物料。因為一般供應商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。
3.2 供應商的數量多，實力參差不齊，采購成本過高
由于供應商的數量多，綜合實力良莠不齊， 使得企業管理成本增加；導致物資來源分散， 企業平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業資本流失。
3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個人問題
采購規范化較低，缺少采購策略方面的研究。業務人員往往陷于處理反復、繁瑣事務泥潭，對市場產品質量、價格信息（反饋）的掌握與實際變化滯后或脫節。采購計劃缺少預見性，導致多次重復采購。產生效率低的現象。
4 成本控制思路
4.1 建立供應鏈管理體系
在當今經濟全球化、信息化的時代，影響企業競爭力的關鍵要素有時間、質量、成本、服務等。要全面改善和提高這些關鍵要素，尤其是及時供應，必須借助于外部資源和戰略合作伙伴關系，與上游供應商建立相互依存的供應鏈關系，供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應部門可以快速得到所需。通過有效協作，達到總成本最優的目標。
4.2 供應商的管理與信息共享
對于c類物資，在網絡供應商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應注重對供應商，企業內部，整個流通渠道的有效整合。物資部門與供應商要實現信息共享。我們應拋棄那種認為企業信息是企業所獨有的，是其能夠獲得竟爭優勢的關鍵的固有想法。企業信息共享應該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應商的信息處理系統密切聯系，積極交換數據，最大限度地實現信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風險，提高訂單響應速度，降低采購成本。同時通過公共的物流信息平臺進行統一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。
4.3 著重提高計劃整合能力
首先是提高資源市場分析水準。根據油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況等。資源市場分析的重點在于了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環境，增強采購計劃對采購的指導性。
基層對局部信息的掌握程度優于上級供應部門，要充分發揮基層供應站、點的能動性，通過集思廣益提高計劃準確性和預見性；在此基礎上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計劃準確率作為工作重點，建立考核獎懲機制。
5 預想實施解決方案所能帶來的成本效益
5.1 采購成本將會明顯降低
當“集中采購和統一采購”系統實施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。
5.2 采購效率將會大大提高
在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，物資部門將會降低采購的復雜程度，采購訂單的處理時間也會降低，內部的員工滿意度也將會提高。
5.3 供應商的滿意度將會提高
統一的流程，標準的單據意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系。從電子采購系統推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網絡方式與采購部門進行商業往來，分享電子商務的優越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰略效果，保證了產品的供應。
關鍵詞：企業采購；物資采購；采購成本
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）29-0154-02
1 概述
近些年以來，隨著社會的迅速進步以及市場經濟的不斷發展，企業開始面臨著一系列競爭與挑戰，尤其是企業的物資采購管理工作。物資采購管理往往會涉及到諸多環節，具體包括計劃管理、采購管理以及儲備管理等。其中，計劃管理可謂是物資供應的起點，同時還是物資成本的開始；降低物資進價及控制成本是采購管理環節的關鍵、重點所在；儲備管理的目的就是使庫存量不僅能夠與企業的生產需要相滿足，而且還能夠實現最小化的庫存，也就是實行零庫存管理模式。企業如果無法有效地監督與控制物資采購，那么便會帶來難以估量的且難以補救的資金流失。所以，在物資采購環節上，企業應當以成本管理、資金管理為重點，切實地將采購信息管理、質量管理、計劃管理、預算管理制度化、規范化，構建起有效合理的運作機制，以便于提高企業效益，降低企業運行
成本。
2 降低企業采購成本的重要意義
企業經營管理的主要目的就是實現利潤的最大化，從企業的整個持續經營過程來看，利潤就是收入減去成本，因而企業利潤的決定因素可以說就是成本。從企業成本的構成來看，物資采購成本是其中尤為重要的有機組成部分，因而其大小會對企業利潤產生直接影響。現階段，企業時時刻刻均面臨著日趨激烈的市場競爭，產品技術層次也處于持續提升狀態，所以，采購成本的控制對企業的經營業績是非常重要的。按照杠桿作用可知，通常認為，企業采購成本每降低1%，能夠提高5%～10%的企業利潤，甚至提高的幅度更大，特別是采購資金在企業平均銷售額所占比重不斷增大的趨勢下，采購成本的降低不僅是企業第一利潤實現的重要基礎，同時也是企業的“第二利潤源泉”。現代企業的物資采購管理，可以說是面向市場按時、按量、按質、以低成本采購企業所需的各類物資，其借助于采取有效、科學的管理方法，適當地調節庫存，合理地安排購進物資，進而最大限度地將物資采購成本
降低。
3 企業物資采購管理的現狀
從總體上來看，企業物資采購管理中有著許多問題存在，具體包括：其一，不能及時獲取信息，最新市場動態了解不到位；其二，采購過程監督控制力度缺乏，監督機制有待于完善；其三，采購成本始終居高不下；其四，采取傳統滯后的物資管理模式。在現代采購物流發展及現行規模化經濟的背景下，企業摒棄滯后的供應管理模式是十分必要和重要的，傳統供應管理模式對企業競爭力的提高是不利的，而且還會導致私自采購等不良狀況的頻繁出現，造成企業規模無法擴大，利潤大幅度減少，企業效益也會由此而縮水。在相當一部分企業的物資采購中，通常一葉障目，一味地追求商品價格的大小，而對整個采購成本的高低造成嚴重忽視。部分企業的相關工作人員、中飽私囊，無法協調合作與供應商，供應商的頻繁更換使得企業采購成本大大增加。在物資采購的過程中，一些企業因技術手段與信息系統的滯后，無法及時把握市場的供需情況、物資價格的變化規律等最新的市場動態，在購買時往往會買高價格的產品，使得采購風險與采購成本增大。企業監督控制采購過程的力度不足，監督機制缺乏完善性，使得采購業務以事后分析和討價還價為主，而極大忽視了監控采購過程以及選擇供應商。
4 強化企業物資采購管理的有效途徑
4.1 制定科學的采購計劃
物資采購計劃的制定，是在對當前庫存進行合理分析的基礎上，制定出恰當的物資采購數量、品種、到貨時間以及預算價格等行為，是對企業組織內部稀缺資源和各項工作的合理配置。采購預算的制定是在物資采購行為具體實施前來預測及估計物資采購成本的一種方法，是理性的一種對采購資金的整體規劃，在一定的合理范圍內保證采購資金的穩定。只有真正地有了這些約束及管制，才能夠實現物資采購成本有效控制。
4.2 合理經濟地選擇供應商
眾所周知，供應商是物資采購管理中必不可少的組成部分。在企業物資采購的過程中，應當始終堅持公平競爭的基本原則，要提供均等的機會給全部符合條件的物資供應商，不但要將市場經濟運行的有關規則體現出來，還要有效地控制采購成本，降低采購價格，提高物資采購質量。所以，在選擇供應商的過程中，應當綜合性地考慮運輸成本、采購價格，既要最大限度地確保及時供應，又要防止渠道單一，以此實現采購支出的有力控制，促進采購物資供應質量的提高。
4.3 重視市場信息管理
企業應當對市場信息管理引起高度的重視，要強化學習信息化管理技術，構建起科學合理的物資供應系統，比如引入電子商務，搭建供應物資管理網絡平臺等，以便于對企業人員合理地加以配置，準確及時地把握好最新的市場動態，實現工作效率的提高。同時，還應當重視對物資供應的監察，加強約束制衡機制，也就是事前要做好采購計劃，并且做到采購供應商信用等級的事前確認，事中要全過程地監督控制采購過程，充分地確保供應商與采購人員的正確交易，事后要分析采購中的問題，歸納總結經驗教訓。
4.4 加強采購過程的管理
首先，要將市場調研制度建立起來，盡可能保證價格的真實可靠性。在市場調研的過程中，往往很難把握好價格的浮動比率，與供應商的現場洽談是一種價格，電話咨詢則是另一種價格，而期貨交易和錢貨即時交易卻又是一種價格。所以，要將市場行業掌握好，建立起信息網絡，優選價格于市場信息中；其次，要與資質好、物資質量好、價格優惠且信用等級高的經銷商切實地構建起長久合作的關系，借助于經銷商所掌握的信息資源來更好地了解市場，真正地做到統籌規劃；再次，要主動積極地開展營銷策略，新企業為了能夠使產品打開市場，與有著較高知名度的企業相比，通常同等材料的價格相對較低，所以，在確保產品質量且抓好新企業上市心理的基礎上，企業要積極地與其合作；最后，為了更為準確地對市場物資動態加以掌握，還應當對物資傳真快訊進行訂閱，并且由專門的人員總結分析，優選價格，實施限價控制，以此實現材料采購成本降低的目的。
5 結語
總而言之，在日趨激烈的市場競爭環境中，隨著信息技術的迅速發展，以往的物資采購管理方法已無法與企業的發展相適應，所以，企業必須強化物資采購管理，要構建科學的信息系統，學習及掌握先進的信息系統，以便于盡快地得到最新市場動態，與此同時，還應當完善及規范物資供應監督管理機制，形成全過程的物資采購監控，只有這樣才能夠真正地獲取最大利潤，實現企業成本的降低，促進企業市場競爭力的提升。
參考文獻
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一、概述
近年來，隨著社會經濟的飛速發展以及信息網絡時代的到來，企業發展過程中其競爭力的影響因素也發生了很大的改變。其中最為主要的影響因素包括成本、質量以及服務等。因此，企業想要提高其在市場競爭中的實力，就必須要不斷提高自身在供應鏈中各節點的工作效率和質量。而作為一種新的集成管理模式，供應鏈能極大的提高企業資金運轉的靈活性和可靠性，同時有效縮短了企業交貨周期，對提高其生產效率，實現企業生產效益的最大化具有重要意義。
二、供應鏈集成下企業的物資采購管理和對策
1.實施集中采購模式
實施集中采購是供應鏈集成下企業進行物資采購管理的最佳選擇，同時它也是企業實現價格空間降低的基礎前提。近年來，隨著企業的不斷發展，集中采購已逐漸成為大多數企業的首選的采購方式。集中采購與傳統分散采購模式相比起來，其最大的優勢在于能夠通過集中采購而實現企業規模效益的發揮，在很大程度上降低了企業的整體物資價格。而面對日益激烈的市場競爭，價格策略成為企業增強市場占有率的一種有效手段。目前許多企業都會根據訂貨批量的具體情況，制定出不一樣的銷售價格策略，如適當進行優惠政策等。與此同時，企業通過集中采購管理，能夠在一定程度上減少了很多中間環節，極大地提高了物流的速度，并且能有效避免重復采購，對企業提高資金的周轉效率以及減少庫存的積壓具有重要意義。
2.建立健全市場調研制度
要實現供應鏈集成下企業的物資采購管理，企業必須要建立一套健全的市場調研制度。具體實施步驟為：首先，穩定和一些經銷商之間長期合作的關系，并從經銷商處獲取更多有用的信息資源，以保證能夠第一時間掌握市場信息，實現統籌兼顧。其次，企業必須要積極主動探索并采取新的營銷策略。除此之外，企業需要安排特定人員進行市場分析和總結工作，并定期給企業一定的價格指導，以便于企業能夠更好地掌握整個市場上最新的物資動態。企業根據所掌握的市場物資動態，就可以不斷優化自身的采購模式。如通過信函及電話等方式咨詢價格，并要求供應商提供單位報價，以便于篩選最優價格，實現企業材料成本的降低。
3.完善物資采購的渠道管理
供應鏈集成下，企業還需不斷完善自身物資采購的管理渠道。具體實施步驟為：首先，重點加強對主渠道的管理。企業的物資采購渠道有很多種，因此在實際管理過程中，必須先要在結合自身實際情況的基礎之上，篩選出一個或是幾個主要的采購渠道，將其作為重點的管理對象。其次，企業也要不斷探索和開辟除了重點管理的主渠道之外的新渠道。通常，企業確定了主要的物資采購渠道后，其整體的物資采購模型基本上也就完成了。這時需要企業加強對新采購渠道的探索和開辟，以便于企業內部形成一種以主渠道為主，多種渠道并存的采購模式。這樣企業才能通過合理搭配不同的物資采購渠道看，實現降低采購價格的目標。
4.合理選擇供應商
供應鏈集成下，企業必須要注意合理選擇供應商。具體實施步驟為：首先，認真分析物資公司具體所需的物資情況，對物資的采購管理進行進一步的主次劃分。對于需要重點采購的物資，企業必須要對其供應商進行嚴格的把關，規范其準入的制度。同時，企業還需致力于科學評價體系的制定，來實現對各供應商實力的綜合評價，從而確保供應商的價格、質量以及服務和信譽，降低采購的成本和風險。除此之外，企業同供應商之間建立戰略伙伴的關系，積極參與到供應商產品的設計以及質量管理等具體環節之中，有利于提高采購產品的質量，降低采購的成本和風險。
5.強化采購監管體制
供應鏈集成的環境下，企業要能夠充分發揮物資采購監管體制的作用。具體實施方法為：首先，企業必須要積極建立一套符合自身實際情況的采購獎懲制度，并嚴格把關執行，以提高企業采購人員的職業道德與管理意識。同時，企業科推行采購人員責任和供應商掛鉤的制度，以此來兩者之間的關系。其次，企業還要充分實行群眾監督以及監督部門掛歷等手段相結合的方式，來保證企業內部物資采購管理的制度化、透明化和公開化。同時，積極發揮群眾的監督作用，促進企業內部物資采購的民主化和公開化，并定期對采購人員進行工作評價。對于一些有違法亂紀行為的采購員，及時查處并將結果公開，以此來規范企業的采購行為。
三、結束語
關鍵詞：企業采購管理；供應鏈集成化；發展趨勢
企業采購包含很多方面的內容，像原材料、生產或銷售所需要的設備設施等。由于通過壓縮采購成本節省下來的資金可以直接轉化為利潤，采購管理在企業管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關注和重視。作為供應鏈管理中的重要環節，供應鏈集成化下的采購管理需要解決供應鏈中核心企業與眾多供應商之間的聯系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統的供需模式，成為新形勢下企業采購管理發展的新趨勢。
1.企業采購管理發展現狀
1.1發展現狀
本篇文章提到的企業采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業公司生產最終產品和服務提供生產原料的活動。
制定合理、適當的采購目標是采購管理的關鍵步驟。首先是對供應商的選擇，供應商的合適與否與企業的生產銷售關系緊密，需要通過多方面、多角度對供應商的實力、信譽、行業評價等方面進行分析比較，選擇適合企業發展的供應商，建立合作、共贏、穩定的合作關系，以防止供應商惡意抬高原材料價格、產品生產偷工減料、延長交貨期限等現象發生。目前，企業的采購重點一般放在供應商所品的價格上，采購部門在選擇供應商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應商信譽、實力、產品質量、交貨期限、售后服務等因素。有些企業對采購時間把握不夠準確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產的連續性，企業生產線被迫停工。這些都是目前企業在采購中經常發生的問題。
1.2存在的問題
1.2.1缺乏重視
當前，超過百分之八十的企業都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關注在如何將企業生產的產品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產品的宣傳推廣上，而對采購環節卻缺少應有的關注和重視，往往忽視采購對產銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。
1.2.2盲目采購
在我國的企業，特別是以產品原材料為主要采購內容的工業生產企業來說，存在著一種較為普遍的現象――灰色采購。采購人員在利益的驅使下，盲目地選擇供應商，直接造成采購主體的經濟損失，使得一些以次充好的原材料應用到生產當中，對生產產品的質量造成了直接影響，給企業的聲譽帶來損失。近年來，各地頻頻發生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質量問題。
1.2.3打壓供應商
企業采購活動的主要參與對象是采購人員和供應商。采購人員為了降低企業運營成本，在購買材料的過程中會對供應商給出的價格進行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業內的大型企業而言，規模大，需求量大無疑是企業的生存優勢。采購人員也比較善于利用這些買方優勢條件一再壓低供應商的價格[2]。另一方面，供應商為了維持合作關系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩定合作埋下隱患。企業拖欠供應商貨款的事件也時有發生，特別是在國內的知名企業，例如沃爾瑪集團在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發生的，因為拖欠貨款會產生一筆高額的賠償金。
1.2.4采購效率低下
采購環節效率低下嚴重影響了企業的效益，企業內部管理、運營制度不健全，導致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應商及時下單，原料就會延遲發送，最終影響生產。缺少監督機制是企業采購效率低下的另一個原因，企業用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導致采購活動無法進行。
2.供應鏈集成化
2.1供應鏈集成化概述
在傳統的概念當中供應鏈就是指原材料的轉運，現今，供應鏈有了更豐富的內涵。供應鏈是聯系原材料、產品、客戶三者之間的網絡。供應鏈內各成員為了實現整體績效，進行信息、資源的協調整合。集成過程在企業內部會經歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內部集成；供應鏈集成主要集中表現在外部集成階段。供應鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業務流程重組-面向對象過程控制組合成作業回路；顧客化策略-信息共享-調整適應性-創造性團隊組成策略回路；作業回路形成每個作業性能評價與提高回路，供應鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。
2.2供應鏈集成化的實施應用
由于市場經濟的發展，“買方市場”已經取代了“賣方市場”。角色的轉變，也改變了生產者與消費者之間的關系，買方主體對商品或者服務的要求更加多樣化。為了適應新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業不斷改進自身產品的質量，縮短產品更新周期。供應鏈集成化則可以將企業之間以及外部的采購協同組合起來，提高供應商的應變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。
3.供應鏈集成化下的采購管理
3.1重視信息技術應用
企業的采購人員在供應鏈集成化條件下，首先要對供應商進行尋找鑒別，為企業選擇長期、穩定、可持續發展的商家建立合作關系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術。企業與供應商就所需采購產品的價格、數量、質量、到貨期、售后服務等信息進行協商確定后，及時將采購清單發送給企業各部門和供應商，方便企業對生產和庫存的安排。
3.2轉變采購思想
擺脫傳統的以補充庫存為目的的采購思想，采購部門應該針對生產的進度和對原材料的要求制定相適應的采購計劃。增強采購的主動性，參考或使用準時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導致的企業儲存成本的增加。
3.3轉變合作關系
企業與供應商之間由一般的合作買賣關系上升為戰略合作關系，兩者之間優勢互補，互通有無。利用供應鏈集成化的優勢，增強競爭力，共同發展。要想轉變企業與供應商之間的合作關系，企業首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態度看待與供應商的合作。這樣，一方面供應商可以擁有穩定重組的市場需求；另一方面企業也可以在保障產品質量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風險。作為企業，可以對建立戰略合作伙伴關系的供應商在資金資源、技術等方面給予援助，使供應商在與企業的合作中提升自身在眾多供應商之間的實力，與企業一起達到“強強聯合”的效果。
3.4強化激勵政策
無論是對供應商，還是企業內部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業通過樹立積極向上的企業文化，使員工認同企業文化，認識到自己企業的重要性，從主觀意識上加強采購部門員工的工作熱情；企業采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應商，能夠確保持續高效的訂單就是對供應商最大的激勵，企業可以對長期合作、信用較好的供應商分配更多的訂單，實現結構優化配置[4]。
4.總結
供應鏈集成化順應了經濟全球化的發展，企業采購管理在供應鏈集成化條件下，也向著科學化、人性化、系統化趨勢發展。企業采購部門從內部、外部兩個方面尋求改進措施，結合運用新的管理技術手段，轉變傳統思想，促進企業同供應商之間“黑暗時代”的終結，與供應商建立互利共贏為宗旨的戰略合作伙伴關系。采購管理的新變化勢必會從長遠和宏觀的層面上促進企業發展壯大，從而使企業實現利益最大化的追求目標。
參考文獻：
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關鍵詞：橋梁工程 風險管理 物資采購
中圖分類號：K928文獻標識碼： A 文章編號：
目前，我國的橋梁建設投資規模之大、建設標準之高、采用技術之新已表明了我國橋梁建設正處于全面發展時期，在橋梁工程中細節取勝，精益求精，創新高規格的物資采購管理系統以適應橋梁工程物資采購供應規模龐大、種類雜多、標準精高的需求成為大多數橋梁工程現階段所要追求的目標。本文致力于通過在風險管理框架之下探討在橋梁工程中保證建設質量、提高投資效益的理論基礎。同時提出我國橋梁工程物資集中采購供應的科學模式，降低工程物資采購供應成本，提高工程物資管理風險應對能力，保證工程物資采購供應質量。
工程項目風險管理理論概述
項目風險就是存在于工程項目生命周期中的風險，是造成工程項目達不到預期目標的各種不確定性。而一個完整的工程項目風險管理體系一般包括了風險識別、風險分析評價與風險應對這三個模塊的整合應用。
工程項目產生風險的根源通常是多方面的，而且大量風險因素之間的內在聯系錯綜復雜，呈現多樣性和多層次性的特點。一個工程項目的風險主要包括政治風險、經濟風險、社會風險、法律風險和組織風險。在橋梁工程中建立科學的物資采購管理需要我們特別關注工程項目的經濟風險和組織風險。經濟風險指的是在經濟實力、經濟形勢以及解決經濟問題的能力等方面因素構成的潛在不確定經營后果，例如政府基本建設投資的變化、房地產市場的行情、建材和人工費的價值變動等。組織風險是指由于項目有關各方關系的不協調、管理人員能力不強、管理機構不能充分發揮作用以及工人素質低等造成的風險。
橋梁工程的風險環境是不斷變化的，而物資采購又是工程能夠順利完工的基礎工作，因此其風險管理也必須隨著條件的變化而進行調整。首先確定項目風險的評價基準，即針對不同的項目風險后果確定可接受水平，其次綜合考慮與運用概率分析法、模擬法、頭腦風暴法、專家咨詢等分析方法來了解和評價所面臨的風險水平，以項目成本效益為目標，在組織上和工程上全面落實風險控制責任制，管理與解決項目物資采購中出現的問題，從而保證項目的質量兼具。
在對具體問題做出一定的風險分析之后就應該探討采取怎樣的措施才能應對可能發生的風險，從風險后果的性質，風險發生的概率以及風險波及的范圍大小等多方面考慮，提出多種策略，主要包括風險預防、風險轉移、風險保留和風險利用幾種方法。
風險管理體系下的物資采購管理
1、物資采購計劃，重在風險預防
一個完整的物資采購管理是從物資采購計劃開始的，而一個科學有效的是物資采購計劃必須著眼于工程的物資消耗定額標準之周密、精確及合理，這就需要首先建立完善的物資采購管理電子信息平臺，將采購部門、機構、評審專家、供應商及監督部門的電子信息系統于一體，做好采購中心的頂層設計，使各個采購單位通過共享基礎資源信息庫有機的聯系起來。其次橋梁工程所需物資是零散且復雜的，從未開工時的基建用品、工程項目中龐大的專門材料物資和工程結束后的修舊利廢等等的具體操作都是在物資消耗定額計劃中所要考慮的。物資消耗定額要想做好衡量物資利用的節約與浪費之標準，必須進行大量的實地考察和數據統計分析和技術查定，做到充分利用具體工程與外部環境的緊密聯系，在此階段要注重考察工程所在地區的經濟政策變動和市場環境優劣，全面分析工程項目潛在的經濟風險，通過計劃管理、計劃采購，在工程開工之前就必須掌握優勢貨源，與需求相協調，以最少的資金占用和勞動消耗保證整個工期的物資供應。
基于物資計劃階段并非是應急性質的風險管理階段，所以此時應該側重于運用風險預防和風險轉移兩種風險應對措施，長期橋梁工程需要考慮投資的時間價值在盈虧平衡分析中產生的不利影響，而中短期橋梁工程應慎重當地資源與自身資源利用之間的協調。
2、多樣性采購，關鍵在于審時度勢
采購同樣是物資管理能否成功的至關重要的階段。這個階段突出的風險特征是不可預測性，但風險管理失敗的后果往往是極其嚴重的。所以我們不只是做到由物資采購部門對供應商進行技術標準、資金狀況、信譽等方面的評估審查，更要用長遠的眼光來看待與供應商的關系。長期橋梁工程應當與供應商建立良好的戰略合作關系以避免供貨短缺、市場不利變動。中短期的橋梁工程通常并不選擇固定的供應商，所以在選擇供應商的時候要特別注意供應商的誠信問題，以避免遭到價格欺詐或者合同欺詐風險。對于購買數量較少、結算金額不大而又頻繁發生的物品如電纜、標準件、機車配件或者生活物資等要進行經常性的詢價。對于橋梁工程所需的大型專門物資應當做好公開招標采購的工作，充分利用各種傳播媒體，盡可能使更多的供應商參與。這里需要強調的是風險管理體系下的物資采購管理并不以價格最低化作為選擇供應商的標準，而需要綜合考慮工程不同階段的風險特性，工程前期的物資管理要側重考察物資來源的穩定性，必要時建立集中采購中心，而后期則應以物資的回收利用為目標來選擇靈活性大的物資供應來源，例如網上采購。
風險管理體系下的物資采購保障體系
將風險管理的概念引入至橋梁工程的物資采購管理之中，不僅僅是要加強物資采購管理，在工程生命周期中的各階段不斷合理的降低采購成本，更是要利用管理出效益，爭取從傳統的節流式管理轉變成為開源式的物資采購管理。這就需要我們進一步的考慮相關制度的合理性與健全程度，使其在物資采購中發揮具有可持續發展的保障作用，才能有效避免任何難以預料的風險。在前面我們已經探討了在不同階段建立一套完善的物資預算計劃、多樣性采購程序、嚴格的審批結算制度，同時加強供應商的動態管理，力求縮短采購環節流程，同時確保采購質量和降低采購成本，然而建立健全物資采購的監控制約機制更是新模式下的物資采購管理必不可少的。
健全物資采購管理的監督管理體制，需要從監管機構、監管職責、監管方式等不同方面進行改善，重在規范程序，加強監管實效。項目工程應成立統一的物資采購監管機構，明確其監管職責，確定監管的主體和客體，從采購前期的預算計劃、采購目錄，到后期的結算、履約以及跟蹤評價等全過程加強獨立性的監管。風險管理體系下要創新物資采購監管方式，就是要建立動態多層次的監控體系，將各職能部門、供應商、評審專家小組或者社會機構都納入監督范圍，加強事前監督以及應急危機反應速度和處理能力。最后也必須從機制上完善物資采購機構考核和監督檢查工作，加大對違規行為的處罰力度。
四、結語
在橋梁項目工程中強調團隊的風險意識，搞好物資采購管理，對于保證和促進工程持續高效的推進及完工，降低工程成本，節約物資消耗，加速資金周轉，從而提高經濟效益等有著非常重要的意義。物資采購管理中的各項決策會直接影響企業的競爭力，風險管理理念即是將未來可能發生的事件融入到工程建設管理之中，使工程的效益達到最高且最長遠。
參考文獻：
近年來，我國經濟發展迅速，各行業對油品需求量及品質要求居高不下，給我國石油企業生產提出了嚴峻的挑戰。國內大型石油企業紛紛開始建立新的石油生產基地或加快了對原有生產系統的改造升級進度，一批新的石化工程建設項目開始形成。在石化工程建設項目管理中，采購管理是其中重要的組成部分，承擔著降低項目成本、保障工程質量、增強企業市場競爭力的作用。因此，企業有必要加強對采購環節的管控力度，使有限的資金能發揮最大的價值，從而為保證工程項目的順利實施奠定堅實的物質基礎。
2石油企業采購管理中存在的問題
2.1采購審批程序的問題
石油企業工程建設項目在建設過程中，需要向上級、不同部門進行工作匯報。以采購環節為例，采購方案、采購成交結果需要經過上級領導的報批，采購實施還需要需求部門、采購部門、財務部門的多方參與，這樣可提高采購過程的透明度，但同時也加大了采購內部審批流轉的環節。若石油企業沒有建立成熟的信息化管理系統，則各個部門的領導簽字就需要長時間流轉，由此影響了采購效率，進而影響整個工程項目的順利開展。
2.2供應商管理存在的問題
隨著物資采購的重要性越來越明顯，企業對這一領域的關注力度也逐漸加強，供應商管理制度開始建立并實施，但由于該制度尚處于起步階段，還有一些問題需要進一步解決。首先，供應商數據庫不完整，一些專業的供應商資料需要進一步健全。否則，在采購實施前，需要利用大量的時間和精力去尋找供應商，這就增加了采購的時間成本，影響采購效率。其次，采購時，對供應商的審查不全面，無法了解供應商的真實情況，與供應商合作存在較大的風險。最后，缺乏供應商評價機制。在供應商履行完合約后，沒有對其進行及時、客觀的評價，導致部分損害企業利益的問題得不到有效處理。總之，供應商管理方面還有許多問題，這些問題不解決，就會增加企業的采購成本。
2.3招標采購存在的問題
我國相關政策規定，企業在采購大規模物資時，應采用招標的方式進行。在大規模工程項目中，招標采購已經占據了較大的市場份額，就當前而言，招標采購環節主要存在的問題有：首先，招標文件編制過程中，對招標合同細節的描述不準確，需要在標書后面進行說明，影響采購進程；其次，招標時，沒有進行充分的市場調查，也沒有對投標單位進行深入的了解，這就出現部分項目投標單位過多，而另一些項目投標單位過少，導致流標問題的發生。最后，評標機制缺乏靈活性，僅以價格作為主要參考，忽略了采購質量，以至于在合同執行階段出現問題時，得不到及時解決，影響工程項目的整體進展。
3石油企業采購管理問題解決對策
3.1采購管理組織及流程的優化
采購組織機構應按照權責分明、目標統一、精簡高效的原則進行組建，首先，企業集團應適當放棄采購指揮權，將其下放到集團內部的子公司層面，調度子公司獨立經營的積極性；其次，對向部門的職責進行明確劃分，改變以往工作交叉，重復采購的矛盾。企業可建立集中的采購部門，對工程項目建設所需的工程、物資和服務進行統一采購管理，配備專業的人才隊伍，提高采購效率。最后，優化采購流程，建立完善的信息化管理系統，提升采購流程的時效性；完善采購監督體系，利用企業內部和外部力量進行監督。
3.2采購計劃和采購策略的制定
成功的采購是企業工程項目順利實施的基礎，也是成本控制和質量控制的關鍵環節，因此制定科學合理的采購計劃和采購策略十分重要。采購計劃的制定要以工程項目整體規劃為基礎，對整體計劃進行科學分解，由此細化到一項項具體的工作；具體操作時要結合物資市場行情、成本、質量、資金以及國家政策等內容，確保計劃的可行性。工程采購一般的采購策略是按照區域相關性原則和工藝性慣性原則進行劃分，以便于后期的管理和協調；物資采購策略一般按照集中采購、固定量打包采購或框架協議采購；技術服務類采購則可通過公開招標或詢價必選的方式進行。
3.3供應商管理改進
完善供應商數據庫信息，為下一階段的采購做好準備工作。完善信息包括供應商產品性能、履行合約能力、社會信譽度以及供應能力持久性等，通過對供應商實力、生產規模、管理水平、資金情況的調查，對其進行等級劃分，然后按照不同的等級采取不同的管理策略；對于各項指標都較高的供應商可采取一定的激勵措施，如有限付款等，對于多方面不合格的供應商應進一步了解，然后決定是否進行后續合作；而對工程造成嚴重影響的供應商則應淘汰，并依法追究其賠償責任，由此保障供應商質量的穩定性。
3.4招投標采購工作的設計方案改進
首先，做好招標前期的準備工作，針對各部門的采購需求，組織專業人員對招標采購進行實施論證，按照招標內容選擇招標形式為公開招標還是邀請招標；按照工程設計方案編制標準文件，確保文件的客觀性、嚴謹性。其次，評標方法的改進。評標是整個招標環節中最為關鍵的一個環節，直接影響結果是否合理公正。將原有的低價中標法，改為綜合評分法。專家評議、最低投標、接近標底、二階段評標法以及綜合評分法都是現行的評標方法，其中綜合評分法應用最為廣泛。最后，做好投標人資格審查工作。為保證整個工程的順利進行，企業需要對投標人進行資格預審，通過預審了解投標人的概況、信譽、財務、人員等基本情況，確保投標人具備一定的生產或服務能力，能按照雙方規定履行合同。
4結束語
關鍵詞：電力施工企業；物資管理；問題；對策
引言
隨著我國經濟的發展，電力需求的增加，電力建設的市場競爭日益激烈。電力施工企業的物資管理涉及到工程建設的成本以及安全生產等方面的內容。加強物資管理在電力施工企業的發展中具有重要的作用，而且能夠控制工程的施工成本，提高電力施工企業的經濟效益。
1物資管理概述及電力施工企業開展物資管理的必要性
物資管理指的就是企業在生產過程中對所需要的物資的采購、應用等環節進行組織和管控，主要包括制定物資計劃、進行物資采購、合理使用物資以及科學儲備物資等環節，當前電力施工企業物資管理主要包括這樣幾方面內容：首先是根據企業對材料物資的供應情況進行規劃管理，其次是結合企業對材料物資的實際需求進行物資采購，最后是在上述兩方面內容的基礎上，物資管理人員對物資的存儲情況、使用情況和剩余量進行存盤管理。物資管理的方法有很多，當前常見的有倉庫管理現代化、信息化管理、運用ABC分類法等，通過物資管理可以有效降低成本、增加企業的經濟收益。近年來，我國電力施工企業發展的越來越快，電力施工企業對物資的需求不斷增加。而物資的采購、使用以及儲存都會直接影響到電力施工企業的生產效率、生產成本，甚至在一定程度上決定著企業的未來發展。比如說，制定科學合理的物資計劃可以為物資采購提供指導和幫助，從而采購到適合的物資，避免物資浪費；加強物資采購管理可以避免出現采購人員因追求利益而做出以次充好的事情；加強物資的使用和儲存管理可以充分發揮物資的作用，避免物資出現損壞等現象。因此，企業如果想增加收益、實現長遠發展，就需要提高對物資管理工作的重視程度。當前電力施工企業物資管理中仍存在物資管理機制不成熟、物資管理人員綜合素養有待提升、物資管理模式落后、成本管控不合理等問題，因此，電力施工企業應該積極解決物資管理中存在的問題，提高物資管理水平。
2電力施工企業物資管理中存在的問題
2.1物資管理機制不成熟
電力施工企業的物資招投標制度和招投標組織體系不夠完善，存在執行力度不夠的問題。大多數的電力企業有完整的物資招標組織，但是在建筑招投標物資的組織缺乏完整性，從而降低了執行力度，導致所形成的組織體系不夠完整。物資采購的詢價機制也存在很多漏洞，且續標的采購手續不夠嚴謹。例如，依照相關的規定，對于金額比較大的物資進行批量的采購中，電力施工企業需要采用基本的招標形式，但是電力企業在實際的物資采購中采用的簡潔的封閉報價的形式。而且在進行詢價的過程中，沒有按照有關規定對三家及以上供應商開展詢價工作，大多都是對兩家甚至是一家供應商進行詢價，然后就直接開始采購工作。在對相同物資進行采購時，電力施工企業一般是使用之前的合同進行采購，沒有考慮物資價格的波動，這樣就會出現不合理的采購。
2.2物資管理人員素質比較低
在電力施工企業的管理中，物資管理人員一般作為企業生產的輔助人員，聘用大多是文化水平不高的人員。他們沒有專業的物資管理知識，并且沒有經過專業的上崗培訓。而且目前電力施工企業的物資管理人員的年齡偏大，他們的知識結構老化，陳舊的物資管理模式導致他們的思想僵化，這樣他們難以接受創新管理理念和現代化的管理手段。物資管理人員的知識面比較窄、素質不高，而且缺乏系統化的專業知識的培訓，他們在物資的管理過程中，往往是依靠經驗而不是科學理念。由于電力企業物資管理人員的素質參差不齊，造成現代化的物資管理方式無法推廣，這樣，企業的物資管理水平無法提升。
2.3物資管理模式缺乏科學性
電力施工企業的物資供應中由于物資種類繁多，而且復雜，電力施工企業的信息管理水平較低。當前大多數的電力企業建立的物資職能部門和其他的部門進行物資的采購，這樣就會造成物資的采購缺乏專業化，從而影響到電力施工企業的經營水平。電力施工企業在企業物資的管理中沒有重視管理系統的科學化、信息化建設，這樣就造成了物資缺乏信息共享的平臺，最終導致物資管理模式落后，影響到了電力施工企業的經濟收益。
2.4采購流程形式化,采購過程監督力度不夠
電力施工企業物資的規格品種繁多,而且采購工作具有復雜性,雖然電力施工企業已經明確加強物資采購成本控制的重要作用了，但是在實際工作中，仍然存在采購成本控制不到位，采購流程形式化，采購監管力度不足等問題。在實際的電力施工企業物資管理過程中，基層部門由于受到物資采購形式化的影響，最終導致采購權的不明確、不合理，常常出現物資管理和物資采購混為一談的情況，雖然在項目施工中具有存儲材料的庫房，但是還會出現貨物名稱對接不暢的局面，在這樣的情況下，施工管理人員無法確定材料物資的實際使用數量和庫房剩余數量，導致物資材料出現積壓浪費，不僅在一定程度上影響電力項目的施工進程，同時也增加了企業生產成本，造成資金浪費。另外，采購過程監督力度不夠也是其中的重要問題之一，當前在電力施工企業中還沒有統一的機制來對物資價格制定進行規定，在這樣的情況下，就會出現采購部門同時負責采購管理和供應商管理，導致外部監督作用難以真正發揮[1]。
3提高電力施工企業物資管理水平的策略
3.1完善采購管理機制
首先建立健全的詢價機制。在詢價機制中，電力施工企業需要構建物資采購分析制度，對物資的實際使用情況進行記錄、評價，對物資的驗收、洽談以及詢價等環節進行跟蹤記錄，確保提高物資的使用效率。電力施工企業需要加強對采購物資的情況進行監督和管理，這樣確保充分了解市場信息，能夠和供應商進行公平的交易。而且在物資采購中需要把供應商進行分級管理，這就需要對供應商的信譽、資質、物資質量、供貨時間等各個方面進行審核，從中淘汰一部分不符合規定的供應商，從而確保物資的質量，采購管理如圖1所示。其次是建立企業物質的分級管理制度。電力施工企業需要明確各個部門的職責以及對不同級別物資的管理職權。電力施工企業的總部需要依照物資的需求量和重要性等因素，明確各級部門的物資采購的權限，對于管理方法進行明確的規定，避免出現物資采購越級的現象。最后，需要做好物資的計劃管理工作。電力施工企業需要時刻關注物資企業的計劃管理，根據實際需要制定物資計劃。建立物資采購的數據庫，并且需要加強技術部門和設計單位的聯系。對于大宗消耗的物資材料，需要擬定儲備定額。在擬定儲備定額的過程中，需要遵循穩妥的方針，確保定額物資能夠滿足生產的需要。
3.2提高物資管理人員的素質
在電力施工企業的管理中，物資的管理人員需要具備一定學歷水平，需要懂得電力施工工程的知識和管理學專業的基礎理論。在電力施工企業的物資管理中，加強物資管理人員的服務意識，提高管理人員的綜合水平是優化電力施工企業物資管理的關鍵。物資管理人員需要具備電力施工生產技術管理經驗、物資管理的基本知識以及倉庫物資管理的基本理論知識，這樣才能夠電力施工企業提高物資管理的水平。對于電力施工企業引進的物資管理人才，需要具備“愛崗敬業，兩袖清風”的優良工作道德。只有提高物資管理人員的素質，才能夠改善物資管理的質量，從而提高電力施工企業的經濟效益。
3.3科學管理物資，提供信息共享的平臺
電力施工企業在進行物資管理時，需要了解當前使用的物資管理模式已經不符合實際需要了，只有不斷創新、優化物資管理模式才能夠提高物資管理水平。電力施工企業需要加強物資信息化管理的水平，做好企業物資信息系統的建設，并且進行科學計劃的企業物資管理，這樣才能夠提高企業的經濟效益[2]。除了建立信息共享平臺之外，一個科學合理的物資管理體系也是非常關鍵的，首先，電力施工企業需要選擇一個長期合作的穩定的供應商，以此來保證物資材料的質量，并對物資材料的采購過程進行透明公開處理，在此基礎上，實現電力施工企業施工項目部門和技術部門之間的聯系，可以通過建立物資管理數據庫，實現物資管理項目的標準化推進，保證物資供應技術符合施工項目的實際需求，其中需要重點注意大宗消耗材料的定額儲備計劃，以“科學穩妥”為物資管理原則，將物資管理落實到企業生產經營當中，從歷史物資使用情況來保證定額物資材料的準確程度，各個部門之間的相互聯系，能夠在較大程度上提升生產部門所需物資材料的準確性和真實性。
[關鍵詞]采購管理 供應商 戰略合作伙伴 共贏
一、采購管理概述
企業是組成國民經濟的細胞，它的主要功能是為社會提品、服務和創造價值。所謂采購管理就是為了保障企業的生產和經營而進行的采購活動，為了保證其有序而進行的一系列計劃、組織、協調和控制，采購管理不僅與采購人員有著密切的聯系，它也是面向其他所以與采購相關的工作人員，其任務是將企業的資源有序的調動起來，目的是為了滿足企業的物資供應，進而確保企業戰略目標的實現。
二、采購的重要性
（1）第一關即質量
一般來說，在設計不出現差錯的前提下，制造業產品的質量，最開始是由采購物料的質量所決定的。舉個例子，一個顧客去商場買了臺電視，回家后發現電視的色彩并沒有想象中的好，那么這個顧客一開始是不會去思考顯象管是哪一家生產的問題，而是指責電視機出自于哪個品牌。
（2）第二關即成本
在現有的企業中，大多數都將目光放在了管理費用及員工的工資中，卻忽視了一個重要的部分，及采購成本。降低工資不但不能給企業帶來效益，而在某種程度上可能還會打消員工的積極性，員工沒有動力去做好工作，就會使企業停滯不前，甚至虧損。不管是大型的企業還是小商家都應該意識到產品成本的重要性，產品成本高，在出售時定價就相對較低，這樣對于產品銷售是一個非常大的優勢。所以不管在什么經營活動中我們必須把成本擺在關鍵的位置，或者放在首位。
三、我國采購管理存在的問題
現時采購的發展階段已經有純文書工作上升到商業層次了。根據英國皇家采
購和供應學會專家瓊斯（JONES）指出，如果企業通過戰略采購和供應鏈聯盟管
理節約成本達到25%，那么就是成功的。總得來說目前在企業的采購管理中最常見問題可以歸納為：
（1）傳統供應商的管理不足
我們都知道，供應商作為經營的一個起點，對企業是起著至關重要的作用，一個供應商是否合格關系著企業的經營成本的高低，也決定了企業最終是否能夠獲利。所以說我們在選擇供應商的時候不能夠馬虎，目前我國企業在選擇供應商時最主要的標準是質量，其次是價格，企業也在選擇供應商時會存在一些問題，比如主觀成分過多，供應商選擇的標準不夠全面，或者是企業內部主要負責人將自己的親戚、朋友等等來作為自己的供應商，進而個人從中獲取利益而導致企業的經營狀況得不到大體的改善。成本太高，這樣致使企業從一開始就以高于競爭者的價格出現在市場中，從而導致顧客的大量流失，給企業造成了非常不好的影響。因此，企業必須將供應商的選擇作為一個關鍵的因素，這樣才能保證成本不會太高，且產品具有競爭優勢。
（2）傳統的供需雙方關系問題
通常來說，一個企業會花費總的銷售額的60%以上來進行采購，這些采購包括原材料、零部件、辦公用品及其他一些必要的生活用品。這個比例將直接影響著這個企業的盈利狀況，本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求一般會受到采購的速度、效率、訂單等的執行情況的影響。而企業最終產品的定價情況和企業最終是否獲利會直接受到采購成本的影響。也就是說如果成本高可能企業就難以獲利，而低成本與企業獲利也是有著直接的聯系。
四、選擇好的供應商，建立戰略合作伙伴關系
選擇一個好的供應商，我們首先應該了解什么才能稱之為是好的供應商，或者說一個好的供應商應該具備哪些特點，在我看來一個好的供應商必須具備很多方面的特質，而其中最重要的應該是所提供的貨物必須有好的品質而且必須充足，不能以次充好，交貨的時間必須及時，再就是應該具備良好的道德品質，職業素養。對于企業來說選擇一個好的供應商應該首先成立一個專門小組，這個小組中的成員必須對各個潛在供應商有一個詳細的了解，這樣他們才能收集到最準確的信息，選擇到最適合的供應商。在這里我想說的是一個企業應該起碼將兩家或者兩家以上的供應商作為潛在的合作者，這樣才不會將自己處于一個窘迫的位置，如果現有的供應商出現了問題，還有另外的一個最為替代，這樣才不會使企業因為暫時找不到合適的供應商而造成企業的損失。最后，我們應該保持供應商之間的適度競爭，適度的競爭不僅能促使產品的質優價低，也會對企業的產品帶來比較好的保證。
要想從根本上解決企業采購管理存采購在的問題，必須與供應商建立戰略聯盟合作模式。選擇供應商的渠道有很多種，比如通過網絡來搜索，通過一些銷售人員和一些大型的展覽會，再就是通過一些報紙和商業刊物等等。這些都是取得供應商資料和信息的好機會，雖然企業在獲得供應商資料時會花費一定的人力和物力，但相對而言它的投資回報率還是非常可觀的。戰略采購管理步驟分析通過以上當前企業采購面臨的現狀和局限性分析后，企業需要準備采取什么樣的措施來應對呢？我們可以通過以下的步驟：
1.設定回報目標。采購總支出是首先必須確定的，例如與供應商的聯系、員工內部和外部培訓的支出、差旅費或采購的材料以及辦公用品等。其次，還應該設定一年、一季度或者一個月所降成本的宏觀百分比目標。
2.建立評估體系。進行供應商選擇之前我們應該對其進行評估，而評估的對象不僅是現有的供應商，它還包括潛在的供應商。而對這兩種進行評估時我們所耗費的時間、人力、物力會有一定程度的不同，因為在對現有合適的供應商作評估時我們往往只需要作一些像質量、價格、交貨期、信度等指標的正常評估，而對于新的潛在的，就會相對復雜一點，因為我們對他們并不了解，除了對它進行一些像現有合適供應商的正常評估外，我們還要調查它以前為哪些企業供過貨、企業規模、生產能力等等。
3.保持動態平衡。整個市場每年、每月甚至每天都在不斷的變化著，就像哲學上所說的“我們不可能同時踏入同一條河流”，合適的企業供應商不應該是靜止的而應該是動態的，那么這就要求我們的供應商能夠在相對穩定的條件下，根據實際情況適時作出相應調整，這樣才能使我們的產品保持一個較好的競爭優勢，也能在消費者中贏得一個較好的口碑。
4.與供應商建立相互信任的關系，并建立相應的監督控制措施。比如對信譽度較高的供應商有針對性的設置免檢，定期的召開會議進行交流，特別是涉及一些商務活動時應該坦誠不公的表達出來，開展一些互助活動，只有這樣才能夠相互鼓勵相互監督，最終實現雙贏。對于企業比較重要的供應商，企業應該怕出常駐代表，定期向企業匯報有關供應商的動態，有助于企業與供應商的良好溝通，將一些問題扼殺在搖籃中。
五、建立戰略合作關系，實現共贏
隨著市場經濟的發展與完善，采購管理不僅是企業組織生產的先決條件，而且是降低成本，獲取利潤，從而提升企業核心競爭力的重要手段，所以我們一定要努力找到了企業與供應商的連接點，與供應商達成戰略合作關系，從整體出發，考慮相互之間的利益，使雙方利益利益最大化，實現共贏！
參考文獻：
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關鍵詞：路橋工程; 管理 ； 研究
Abstract: Luqiao as a social development indispensable construction, on the people's life and plays an important role in the Luqiao project, schedule and quality also has been the focus of the content of supervision. On how to improve Luqiao engineering project management to talk about his own views.
Key words:Luqiao Engineering ； Administration ； Research
中圖分類號：U448.14文獻標識碼：A 文章編號：
1、路橋項目管理概述
做好項目管理，有三點：起始階段、執行階段及結束階段。其中，起始階段是為整個項目資源準備和制定各種計劃。執行階段是監督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標。而結束階段是對項目進行總結、評價及各種善后工作。路橋工程建設是一種社會公益性投資工程建設，首先得從整體上對一項路橋工程在結合城鄉布局和城鄉規劃，在此基礎上進行社會效益的可行性分析，然后再作出投資的決策，上述決策很大程度上是屬于一種政府性決策行為，它屬于一種政府基礎設施建設工程決策行為，重點分析其投資的社會效益。
2、路橋工程施工項目管理的特點
2.1管理復雜。路橋工程產品的多樣性決定了路橋工程項目管理的復雜性。首先是由于使用功能的多樣性使得工程產品的類型不同。其次是即便使用功能相同、工程類型也相同,但是由于建造在不同區域,也會因為地理環境條件的不同便顯出差異。由此看來,路橋工程施工項目的管理是十分復雜的。
2.2管理困難。路橋施工生產的流動性為項目管理增加了難度。路橋施工項目不像其他一般的企業那樣,可以在固定的地方生產和生活。路橋工程的項目人員在一年或幾年內要跨地域作業。項目的流動性給員工的生活帶來了極大的不便,此外,一般的路橋項目都地處鄉村僻野,員工的生活單調乏味,導致工作積極性不高,生產效益難以提高。
3、路橋施工項目管理的問題
3.1施工流程中的浪費問題。眾所周知,施工流程指的是施工的各個過程,是多組連續活動根據價值流的定義。而價值流是指企業從開始運轉到結束的多組連續活動。這些活動一起為顧客創造價值。顧客也許是外部的顧客,也許是價值流內部的最終使用者,如果在流程中某個活動沒有為顧客創造價值,就會被視為浪費。而在目前的路橋施工中,施工流程存在著較多的這種浪費現象。
3.3項目采購管理問題。項目采購管理作為路橋項目管理中的重要組成部分,與項目建設的全過程有著極為密切的聯系,同時是保證項目能夠順利進行的物質基礎。采購管理所涉及的物資品種多、技術性較強、工作量較大,同時對其價格、質量和進度都有著嚴格的要求。同時項目采購管理也具有較大的風險性,如果稍有失誤,不僅會影響工程的質量、進度和費用,甚至會導致承包單位的虧損。
4、改善路橋施工項目管理的對策
4.1完善施工質量保障制度
4.1.1利用工地試驗室加強對工程質量的控制。工程全面質量管理的開展是離不開工地實驗室的。工地實驗室是質量保障體系中的重要組成部分。在路橋建設的施工中必須要有功能完備的工地實驗室。實驗室應按照規范要求設立實驗所需的設備和儀器,實驗人員應構建起實驗報告反饋機制,盡可能的實現對過程的控制。實驗人員務必服務到現場,利用監測數據來監控施工。
4.4.2加強工程質量的內部監理。切實的加強工程質量的監理就要制定出適合自己的工程質量內部監理制度。內部監理工程師當遇到以下情況時應行使質量否決權:第一,對不符合圖紙施工的,如外形和尺寸不按照規格和設計圖要求的；第二是對不符合監理程序的項目與使用原料、構件不符合要求的；第三是對未經過工序交接檢查的工程環節與未經工程師簽證的“隱蔽工程”。
4.2 項目任務與綜合能力的動態平衡項目經理要從工程一開始就做好該項目在總體上的需求預測,并將其納入總體運籌網路,要事先分析各項生產要素的需求結構、需求產量及時間要求,而后分別繪出曲線圖并進行優化。通過合理利用各施工項目施工高峰與低谷的時間差,得出較為均衡的總需求曲線,進而對管理和人、物、財等方面均采取針對性的管理措施,以保證總體上的動態平衡和各分項目之間的緊密銜接。在生產要素需求高峰錯落差起伏時,要通過科學調度、動態優化配制有限的人財物等資源,確保整體優勢迅速聚集并發揮作用。對降低成本、保證工期和提高整體綜合效益起到了重要的作用。
4.3適應項目施工特點的運行機制
4.3.1加強對工程隊和承包作業隊的管理。項目經理要將完成項目任務的工期、安全、質量和效益等指標責任連同責任項目的用人權、經營權和財權交給下屬的施工單位。使雙方關系從行政管理的上下級關系轉變為甲乙方的經濟合同。各隊將責任目標層層分解到承包作業隊、班組以及個人,使施工作業層不再是單純的勞務型管理或是對某一分項目進行施工組織管理,而是以總目標為宗旨,按照“四能建制、動態組合、分層管理、微型承包”的原則進行施工。
4.3.2推行項目承包。項目經理要通過對各項目費用進行總體控制,實現對各項投人產出實施宏觀管理和有效服務.這樣.既突出了工程項目的中心地位,又有利于降低消耗、挖掘潛力、加快施工速度以及提高經濟效益。
4.3.3加強安全管理。在路橋施工中應處處把安全生產放在第一位,加強對施工人員的安全教育,并根據安全管理制度和分工層層簽定安全生產責任書劃分安全責任區,要堅持上崗前安全教育,在施工中嚴格執行安全操作規程以及內部勞動紀律。施工后及時總結安全生產情況,同時堅持定期安全檢查制度,加強防范。保證做到安全生產無事故。此外,要加強科技管理優勢,推動技術更新切實發揮出科技人員的優勢。堅持面向施工前線,科學決策。強有力的組織好科技項目施工的實施,從而讓科技更快的應用與生產,更好的完成施工任務。在施工技術中施行科技人員負責制。要充分發揮出高級技術人員帶動作用。有計劃、有步驟、分層次的進行技術攻關,挖掘技術人員的潛力,對解決關鍵問題的技術人員給予獎勵和表彰。
