時間：2023-07-09 09:01:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購成本管理策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
由于石油企業長期受到國家資金的支持，競爭意識不強，致使企業的經營策略較為落后，不能滿足市場的發展需求。尤其在采購管理方面，既沒有建立科學完善的采購制度，也沒有對采購人員嚴加監管，導致采購成本高，不利于石油企業的可持續發展。本文將論述石油企業采購管理中存在的問題，并提出行之有效的成本控制策略，以供廣大采購人員參考和借鑒。
關鍵詞：
石油；采購管理；成本控制
采購管理是企業經營管理的重點內容，能夠對企業的經營成本產生直觀的影響。企業的經營目標就是獲得最大化的利潤，而采購成本占據企業經營成本的70%以上，因此通過控制采購成本來降低企業的經營成本，實現資源的最大化利用，進而促進企業發展戰略目標的早日實現，這對于提高企業的行業競爭力，擴大企業的市場占有率具有重要的意義。
1石油企業采購成本管理的現狀分析
1.1成本控制觀念普及力度不足
受到傳統思想的束縛，多數采購人員認為采購成本的控制屬于上級領導和財務人員的工作范疇，自身沒有義務為企業節約采購成本，而沒有認識到自身肩負的重要責任，對采購成本的控制普遍缺乏動力，也缺少評價手段。因為采購人員的工作不到位，素質能力較低，使得企業面臨財務風險的機率顯著增加，極易遭受各類經濟損失。
1.2機構設置復雜導致工作效率低下
石油企業的組織規模龐大，內部包含眾多的部門機構，然而管理職責卻沒有得到明確的劃分，致使很多部門的管理內容出現交叉，有些工作反而呈現無人監管的狀態。采購管理作為企業的重中之重，管理層對于采購成本控制的意見往往不能達成一致，很多策略想法不能付諸行動，造成了采購管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先進的成本控制手段
自從我國加入WTO以來，與世界各個國家的聯系愈加緊密，這也為石油企業的發展帶來了機遇和挑戰。同時我們也應清醒的認識到，如果企業一味的采用傳統落后的管理方法，那么必將在今后的經營中舉步維艱，最終被市場浪潮所淘汰。企業要想生存和發展，在激烈的競爭中占有一席之地，必須改變傳統落后的管理方法，創新采購管理機制，通過控制采購成本，來達到降低企業經營成本，擴大利潤的目的。
2石油企業采購成本控制的策略分析
2.1在企業內部全面推進目標成本法
目標成本法是實施采購成本控制的有效手段之一，是逆向思維的良好體現。以往的采購管理是通過采購成本確定企業的利潤，而目標成本法是先確定企業想要獲得的盈利額，在此基礎上制定采購計劃，將采購成本控制在允許范圍內。目標成本法的應用不僅可以有效保障企業的盈利，而且能夠對企業的資源進行最大化的合理利用，石油企業不應對采購、生產、營銷等部門過多的限制，而要為各個部門留有自由發揮的空間，充分調動職工的主觀能動性，使其積極參與到成本管理控制之中，從而實現全員參與，全員管控的新時代采購管理理念。
2.2引入科學的激勵機制
職工是石油企業最寶貴的資源和財富，要想提高采購成本管理的效率，就應從職工入手，激發職工的工作熱情，促使企業的全體人員集思廣益，協同合作，共同完成采購成本管理工作。石油企業可以設置科學的激勵機制，將職工的績效與薪資福利掛鉤，職工在采購成本控制中做的貢獻越大，獲得的回報也會越多，相應的，職工的積極性也會更高。長此以往，職工對企業會產生強烈的歸屬感，并將企業的經營目標納入自身的職業規劃中，與企業形成統一的利益鏈，這有助于石油企業戰略目標的早日實現。
2.3建立健全的預算管理體系和財務管理制度
石油企業應對采購成本實行預算、制定控制和分析流程化的管理方法，強調事先規劃、中間控制和事后分析，建立健全預算管理和合同管理制度，堅持“預算—立項—承諾—支付”過程不可逆原則，對采購工作的全過程進行管控。此外，石油企業還應強化其財務管理工作，發揮其成本控制中心的重要作用，全面監管企業的采購成本管理工作。
2.4積極采用新技術和新方法
根據企業實際經營管理的需要，適時地采用新的技術手段，以提高資源利用率，降低企業資源消耗。同時也可以通過改革招投標制度，規范企業物資采購各個環節的工作程序，將采購人員各自工作準則以及權限范圍細致化。此外，還可以建立完備的價格信息數據庫和價格咨詢系統，對物資價格的對比考核進行有效監控，從而達到節省企業采購成本的目標。
2.5理清企業采購成本管理組織體制
為了保證采購成本管理能夠真正的發揮實效，石油企業應為其建立完善的組織結構管理體系，成立專門的管理部門用于監督采購過程，處理采購中出現的各類事項，對采購人員進行培訓教育，提高其個人素質和采購能力，使采購成本與目標成本達成一致。同時對采購成本控制工作實施科學的評價，以便及時發現工作中的不足之處，不斷改進創新采購成本控制方案，推進采購管理策略的貫徹落實。
3結語
隨著石油企業的快速發展，采購成本管理也逐漸向著精細化、全員化的方向轉變，石油企業應采用創新的管理技術和管理方法，建立與企業發展戰略目標相符的組織結構體系和管理制度，并加強部門間的溝通協調，促進各個部門在采購管理方面的協同作業，使采購成本控制策略快速、高效的實行。同時，引進激勵機制，鼓勵全員參與，對管理人員實施嚴格的約束和控制，防止貪污受賄，等社會不良現象的發生，保障采購成本管理能夠合理合法的順利開展。
作者：湯海 單位：巴陵石化公司
參考文獻：
1.1采購成本高
中小企業成本構成中，采購成本一般大于60％，人工支出(工資、福利費等)占20％，管理費用占15％，利潤占5％。由此可見，采購成本構成了企業生產成本的主體，也是企業成本控制中最富有價值的部分。以一個采購成本占總成本60％、利潤率為5％左右的企業為例，只要將采購成本降低8％，就可以將利潤率提高到11％。而目前中小企業采購成本高恰是困擾其發展的主要問題。
1.2生產成本高
中小企業的成本管理處于一種注重短期利益的模式中，認為生產成本管理就是控制企業的生產成本，只限于生產耗費的活動，因而管理模式單一，生產成本控制也只限于反饋性控制。
1.3銷售成本高
近幾年，隨著市場競爭日益加劇，市場需求增長放慢，來自企業前后向的雙重擠壓和競爭使中小企業產品的銷售價格不斷下滑，銷售數量的增長速本論文由整理提供度減緩，營銷成本不斷上升，盈利減少，中小企業承受著比以往更大的生存競爭壓力。因此，強化營銷成本意識，有效降低營銷成本，增加企業利潤，就成了中小企業的當務之急。
2原因分析
2.1對成本的地位認識不足
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些中小企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，忽略了成本管理對企業經營管理中的重要地位。
2.2成本管理戰略觀念缺乏
許多中小企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏戰略觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。很多企業的成本管理觀念落后，組織化程度不高。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。企業所擁有的資源不能夠充分發揮效應，就是一種浪費，這對于廣大的中小企業來說更是不可取。
2.3成本管理方法手段陳舊
許多中小企業在成本管理手段上仍然采用手工操作。這樣表面上是節省了投資硬件的開支，但員工常常就會陷入一些繁重事務性勞動當中，而沒有機會或者是時間去思考和改進管理中存在的問題。而且采用手工的及時性和準確性也得不到保證，更無法對物質的消耗和流向進行控制，這樣最直接的后果是管理者無法做出準確的決策。
2.4成本管理人才專業性不強
中小企業往往無法吸引高素質的人才，但這并不意味著只能用低素質的員工。而企業管理者常常忽略這一點，認為成本核算比簡單，只要認真負責就可以做，而沒有根據企業需要培養一支能夠適應成本管理需要的專業員工隊伍，這樣不可避免地使自己處于粗放經營的模式中。因此，現有的成本管理模式已不能滿足市場競爭的需要，必須樹立新的成本觀，選擇適合企業自身特點的生產方式和成本管理模式。
3成本管理的對策
3.1降低采購成本
(1)針對性地建立和完善采購管理制度。使采管理尊重市場規律，對采購管理制度糾偏。建立科學、客觀的采購業績評價體系。科學、客觀地評價采購業績，可以激發采購人員主觀能動性，引導采購人員主動降本增效。激發采購人員工作熱情和采購創新意識。
(2)提高采購部門的員工素質。在影響采購成本的各項因素中，如市場走勢的判斷、合同條款的商定、采購時機的把握等無不體現著采購人的行為藝術。各工業企業的人力資源部門應根據用人標準和崗位職責，對采購崗位進行詳細描述，將真正勝任的人才選拔到采購崗位上來。
(3)建立企業的信息平臺。采購就是從紛繁復雜的市場中獲取有用信息，并快速進行采購決策的過程。信息化建設可以為采購人員提供便捷的信息渠道，把采購人員從大量的手工工作中解脫出來，有更多的時間集中研究市場信息和采購發展戰略問題，為企業提供了降低采購成本的機會。
3.2采取有效措施降低生產成本
(1)建立完善的現代成本控制體系。加強中小企業財務管理，及時對較大金額費用進行分析決策，這些具體制度必須是成文的、系統的、剛性的、責權明晰和長期有效的。實施目標成本控制，實施管理創新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以細劃成材料成本控制、能源動力成本控制、人員成本控制、維護運行成本控制幾個方面。實現生產經全過程的成本控制。嚴格控制原材料采購成本，通過因特網、實地垂詢等多種途徑了解材料價格信息，建立采購成本數據庫，及時地隨市場價格予以調整材料最高限價，實行節獎超罰。要在事前、事中、事后的三個階段同時進行控制。
(3)應從戰略層面來考慮消減成本。在成本細分過程中，根據單位成本占總成本的比重，明確成本控制重點，并從源頭抓住重點成本項目進行全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位員工都有清晰明了的責任成本控制標，每個員工都切實感受到自己的責任，因此能自覺做到自我加壓、自我約束、挖掘潛能、追求自身利益最大化。
(4)將成本控制意識作為企業文化的一部分。從戰略上重視成本控制要落實到企業的方方面面。包括每個細小環節。中小企業的員工整體素質較低，而科學的成本控制體系又與員工的素質密切相關。要使員工認識到，成本控制制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而提高員工的素質。要將培養員工的成本控制意識作為培養企業文化的一部分。超級秘書網
(5)重視企業信息化的建設。對廣大中小企業而言，推進信息化建設可以節約大量成本。幫助企業實現電子商務模式，以此拓寬交流范圍，縮短交流時間。同時，通過推動信息化促進企業管理的革新，加大經營投入，加快統計信息化網絡基礎設施建設。此外，企業要做出詳細的投資預算，加大信息化工程建設，投入一定資金，對統計信息建設進行改造和完善，建立統計管理信息系統。加強統計信息化教育，提高信息統計人員素質。
3.3采取積極措施降低銷售成本化營銷成本意識。中小企業應樹立起“服務營銷”的思想與“關系營銷’，的理念，將成本耗費融合在市場與消費者的有機結合之中，形成現代市場營銷服務觀和信用觀。
【關鍵詞】制造業 采購成本 管理與控制
一、制造業采購成本界定
一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。
二、制造業采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略。首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式。集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式。造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰略管理。采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）/費用或V=F/C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據;然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商;最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理。對供應商的采購成本、運輸費用、加工成本以及利潤進行綜合分析，是采購管理中的重要部分，有利于準確的計算貨物的價格，使采購談判中處于有利的地位。由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
ABC分類方法通過對已經發生的采購成本項目數據進行收集、統計、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應的管理方式。分類原則和標準如下：
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確;B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理;C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質量成本管理與控制
一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和;四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。
三、結束語
目前我國制造業的總體管理水平還不高，仍然需要相關學者對采購成本的管理與控制進行進一步的研究與探討，以助于我國制造業在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結合自身實際，建立標準化、信息化的采購管理模式，不斷提高制造業的核心競爭力，建立健全完整的、科學的采購體系。
參考文獻
[1]胡海清，嚴建援，許壘.信息豐富度、采購成本、線上渠道模式對購買行為的影響研究[J].管理評論，2012（5）：80-88.
[2]孫茂竹，文光偉，楊萬貴.管理會計學（第五版）[M]北京：中國人民大學出版社，2009.
【關鍵詞】供應商 采購成本 績效
一、引言
隨著市場競爭的加劇，企業競爭環境的不斷惡化使得企業采購成本成為獲取競爭優勢的重要內容，它能夠影響企業的整體生產成本進而影響企業的競爭地位。供應商管理作為影響企業采購成本結構和規模的重要因素，其供應產品的質量、價格和供應商的供應交貨日期等成為影響企業采購績效的重要因素，因而，供應商的選擇作為企業采購決策的重要一環，已經受到企業越來越多的關注。本文從企業采購流程中供應商的選擇入手，分析企業供應商決策對企業采購成本績效的整體影響，并做簡要評估。
二、供應商選擇對采購成本控制績效的影響途徑
（一）供應商選擇決策的標準影響分析
要想正確的選擇供應商，首先應當能夠對采購標的物的供應商信息進行詳細、全面的了解后，根據一定的標準進行供應商的決策選擇。但是，目前企業在進行供應商選擇的時候，由于信息搜尋成本過高或者信息的不容易獲得，容易造成供應商選擇決策時的信息不全面，導致供應商決策的科學性。一是供應商的選擇標準管理存在問題。供應商的選擇標準應當考慮質量標準、價格標準、供應商的企業經營業績及企業的生產能力等多方面的因素，同時賦予不同的標準以科學的權重來選擇供應商。怎樣的選擇標準往往直接關系到后期采購中供應商的參與度和行為績效等（宋華，2008），從而影響整個采購過程的成本控制的績效表現。
（二）供應商行為績效對成本控制績效的影響
在選擇供應商的時候，供貨商的績效管理是選擇供應商的重要依據。因此，在選擇供應商的時候，績效管理的好壞直接影響對成本控制績效的影響。一是采購部門對供應商績效評估的體系建設情況，直接關系供應商績效信息的采集質量。通過怎樣的指標體系以及怎樣的權重分配評價供應商的行為績效，有助于采購部門對供應商實施標準化評估體系，供應商的選擇過程則更加科學，過程也更加可控。二是采購部門對供應商信息搜集的全面與否，如供應商的資質、市場報價情況、供貨商的級別、生產資質和生產成本、市場信譽等，了解全面的話有助于采購部門對供應商的績效進行全面評估，從而影響采購部門的選擇決策。
（三）供應商關系管理對成本控制績效的影響
企業采購過程中對供應商關系的管理，是采購的重要內容。通過建立并維護與潛在供應商的合作和信任關系，有助于減少因為信息不對稱造成對供應商績效等信息了解不全面，從而增加供應商選擇失誤的風險。良好的供應商關系管理不但能夠幫助企業就采購價格爭取更多的談判余地，更有助于企業動態地掌握潛在供應商績效的變動情況，爭取在供應商選擇階段的主動權。
三、供應商選擇對采購成本控制績效的影響結果
（一）供應商選擇構成的采購成本增加
進行供應商選擇的階段，采購部門的決策及選擇過程會造成采購成本的增加。該階段主要會形成采購成本中的如下方面：
1.招投標的成本。當企業選擇不同的招標方式邀請供應商時，不同的招標方式所對應的成本有所不同。例如，選擇公開招標的方式，其成本主要是召開大型或者小型的招標會所需要的費用，以及按照國家招投標法應當支付的招標公告費用等組織費用。而對于邀請招標等不需要進行招標公告及大型招標會的招標方式，其成本較低。
2.選擇不當供應商的機會成本。不同的供應商選擇標準以及對供應商的績效評估標準，都會造成選擇不當供應商的風險，而不當供應商的選擇會對后續的采購工作造成連續成本的增加，從而降低整個采購過程成本控制的績效。
3.購買較高價格產品帶來的成本增加。由于計劃編制中不可能考慮所有產品的采購價，加上采購過程中對價格考慮不夠，往往造成購買價格較高，造成成本的增加。
（二）采購企業進行供應商選擇的策略分析
根據上文的分析，在供應商的選擇階段，采購企業因為供應商的選擇而造成的采購成本增加是不可避免的。而如何有效的控制采購成本對于整個采購過程的采購成本控制績效有著極大的影響。因此，本文提議采購企業對供應商選擇過程的控制策略，可根據過程中采購成本的類別分別進行控制，具體策略建議如下：
1.根據采購產品所在行業的性質不同，選擇不同的招投標方式。對于供應商較多的產品采購，可采取公開招標的形式；以技術性較強且供應商數量較少產品的采購，可采取邀請招標的形式。具體選擇怎樣的招標方思，其標準應當盡可能大地擴大供應商的名錄，并且增加價格或合同談判時的主動權，為采購贏取更多主動。
2.注重供應商選擇的兩大標準體系構建的科學性。一是供應商績效評估標準，用于準確地評估供應商的績效。二是供應商選擇標準，用于根據采購需求選擇符合要求的供應商。
3.實施供應商關系管理，對于采購價格走高的產品、采購來源較為單一的產品采購，應當積極維護，搞好供應商關系管理，而對于采購來源較多、采購價格談判余地較小的產品采購，則可在建立起良好合作的基礎上，有選擇地進行供應商關系管理。
（三）策略的應用對采購成本控制績效的影響
通過以上供應商選擇的策略，企業在對供應商進行選擇的過程中將會從如下幾個方面提高采購成本的控制績效。
1.有效地降低供應商選擇過程的組織成本。企業采購產品的行業結構特征的不同會導致供應商競爭程度和產品差異的不同，因此應當根據采購產品的性質和市場特征，選擇恰當的采購方式，以達到組織成本節約與正確選擇供應商之間的平衡。
2.有效地控制選擇不當供應商的機會成本。本文通過建議注重供應商績效評估標準和供應商選擇標準設立的科學性，有助于采購企業充分了解供應商的信息，減少信息劣勢，從而增加了恰當選擇供應商的幾率，避免了不當選擇供應商造成機會成本增加的風險。
3.對供應商關系實施管理，可確保動態的掌握采購產品市場供求的變化，因此降低了因為無法動態掌握市場信息而造成的購買價格過高，同時還降低了市場供求不穩定帶來的供應商的漲價帶來的成本上漲，雙管齊下地降低了購買價格較高產品帶來的成本增長。
參考文獻
[1]宋華.供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響[J].系統工程理論與實踐，2008（12）：52-60.
[2]胡啟明.合理選擇供應商降低企業采購成本[J].現代商業，2011（11）：17-18.
[3]曹鍵.供應鏈環境下我國企業采購成本管理研究[J].商業時代，2009（35）：42-45.
一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。
二、制造業采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略
首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式
集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式
造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰略管理
采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）／費用或V=F／C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據；然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商；最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理
由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，
A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確；
B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理；
C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質量成本管理與控制
一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本；二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本；三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和；四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。
三、結束語
一、加強藥品與材料的采購成本控制
藥品與材料的采購是藥品管理的重要環節，其是醫院藥品與材料成本管理的關鍵環節。藥品與材料的采購應當依據醫療業務的具體需求，定期編制合理的采購計劃，并且綜合醫院庫存情況和市場供應現狀，嚴格依據計劃組織采購活動。同時，處理好藥品積壓與緊缺這兩方面的矛盾，分析和掌握用藥規律，熟悉藥品市場動態，及時了解供求信息，擴寬購藥渠道，盡可能通過主渠道進藥，完善內部流通體系和外部調整網絡，科學預測藥品應用前景，確定最佳采購時機，規避盲目采購和超定額采購的現象發生，預防產生過高的藥品采購和儲存成本。財務主管部門要仔細核查藥品的采購發票和采購合同，強化藥品與材料采購的內部控制，及時分離確定供應商與詢價、付款與采購等諸多不相容的崗位，以提升藥品與材料價格的公開度和透明度，縮減藥品費用和采購成本。
二、加強藥品與材料庫存成本控制
根據最新的調查結果顯示，藥品與材料的存貨占據醫院流動資金的比例通常會高到五到六成，大量的流動資金被藥品與材料庫存長期占有，不僅導致了醫院損失大量的資本利息，也造成了醫院管理費用、儲備成本和機會成本的大幅增加。醫院必須平衡庫存量與流動資金的關系，既要確保充足的臨床藥品供應，又要減少庫存量，縮減醫院成本，使流動資金實現最佳配置，提升醫院經濟效益。當前醫院普遍使用的方法有品種數量控制法、金額控制法等。而其中，常用的品種數量控制法主要包括雙維控制法、滾動計劃控制法、ABC分類控制法等。醫院藥品與材料種類繁多，部分藥品的品種數量非常少，但單價可能非常高，如果醫院管理不善，就會產生極大的經濟損失。相反，部分藥品即使品種繁多，但單價微小。所以，醫院應當對藥品與材料分成A、B、C3類進行科學管理。其中，A類藥品與材料的特征是單價巨大，但品種數量不多。B類藥品與材料則單價一般，但是品種數量較多。C類藥品與材料則品種數量繁多，但單價非常少。三類藥品的單價比大致是7：2：1，而品種數量比大致是l：2：7，醫院通過對藥品與材料進行A、B、C分類，不僅能夠輔助醫院弄清楚管理工作的主次，還有利于醫院制定相應的策略進行合理的控制和管理。A類藥品與材料應當重點管理，非常嚴格地控制藥品的庫存量，降低儲存周期，加多采購次數，進而提升資金周轉率，常用的儲存期以30天為宜。B類藥品與材料的狀況居中，可進行一般常規管理，儲存周期設定為60天左右。C類藥品與材料則可以適當增加儲存量，延長儲存周期，縮減采購次數，進而實現降低采購成本，縮減工作量，提升工作效率的目的。
三、結論
總之，藥品作為醫院最為特別的成本消耗，是醫院控制成本的關鍵，也是為病人減輕經濟負擔的主要方面。醫院應當切實強化藥品與材料成本管理工作，采取科學合理的成本管理手段，努力縮減藥品與材料的諸多成本消耗，增強醫院的綜合競爭力。
作者：馮欣榮單位：黑龍江省計劃生育科學研究所
關鍵詞：供應鏈理論 制造企業 成本管理 改進方式
近年來，制造企業快速發展，成本管理是決定的制造企業經營成敗的關鍵，成本管理包括：原材料采購成本、生產、銷售和廣告成本等。制造企業的要想獲得最大經濟效益和社會效益，就必須對傳統的成本管理辦法進行改進，逐步實現成本管理的科學性、合理性、規范性。但是我國成本管理的起步比較晚，到目前為止還存在很多問題，嚴重制約著我制造企業的成本管理的效率。以下本文結合理論和實踐，首先分析了供應鏈理論下制造企業的成本管理組成，在此基礎上分析了汽通用紅塔云南汽車制造有限公司在成本管理中存在的問題，并提出改進成本管理辦法的一點措施，具體如下。
一、供應鏈理論下制造企業的成本管理的組成
供應鏈理論下制造企業的成本管理由以下幾個部分構成，第一，供應原材料的物流成本，制造企業生產過程中需要的原材料，通過從供應方采購或者收購的方式，生產制造的有原材料從供應方運輸企業產生的物流成本和費用。第二，生產制造成本，當原材料運輸到制造企業中以后，需要對原材料進行加工生產，其中涉及人員勞務費用、機械設備耗能費用、管理費用等等。第三，產品宣傳廣告成本，只要把產品銷售出去，制作企業才能獲得經濟利益，通常情況下，制造業為了獲得更大的經濟效益，就需要對產品的優勢進行宣傳，以便吸引到更多的廠家來購買，廣告，也就是廣而告之，但是廣告的費用非常昂貴，通常情況下以秒為計算單位，所以制造業要更加具體的實際情況，選擇宣傳的方式。第四，回收的成本，制造也不能確保每件商品都合格，所以當商家買到產品之后，經常發生退貨、返修的事情。這些產品的物流成本和維修費用都需要制作企業阿里承擔。第五，制作企業在生產過程中，經常會產生廢品。也就失去了產品原有的價值，并根據原來產品進行收集、分類、采購、加工、生產，然后分到固定的處理場所而產生的成本費用。
二、供應鏈理論下制造企業的成本管理中存在的問題
（一）制造企業對成本管理的重視程度足
我國成本管理的起步比較晚，到目前為止還沒有能夠充分認識到成本管理對制造企業發展的重要性。比如：生產制造的工藝比較落后，而且廠房的設備也比較陳舊，大大增加企業在生產過程中的負擔。現廠區資源不能滿足規劃產能目標；涂裝車間存在質量、壽命、產能不足問題。雖然很多制造企業在發展過程中對生產工藝和生產設備的改進都比較重視。但是對供應鏈設計、原材料運輸的費用、物流庫存控制等沒有高度重視，沒有從物流運輸和改善生產環境、降低耗能等方面對成本管理進行控制，在生產過程中，還沒有從根本上解決運輸、耗能、采購、銷售方面進行入手來控制制造企業的成本。再加上我國制造企業構建的運輸和耗能體系不夠完善，到目前為止還處于發展的初級階段，使得制造企業的領導和員工沒有清楚認識到物流成本管理和耗能成本管理的重要性。
（二）制造企業成本管理的模式不科學
制造企業成本管理的模式不科學就會導致公司主營業務盈利微薄，企業正常經營、產品開發、技術改造所需資金，依賴企業自有資金、銀行貸款及股東投入，融資手段單一，所需投資籌措困難。制造企業在選擇成本管理模式過程中，經常會選擇總成本最小的成本管理模式，從制造企業的發展方向、固定資產、管理能力、生產成本上進科學有效的分析，從而選擇出最佳的成本管理模式。但這樣的成本管理存在很多弊端，沒有充分考慮到生產原材料的運輸和成品銷售過程中的成本，只有把產品銷售出去，才能擁有足夠的運行資金來擴大企業的生產規模和運行效率，使得制造企業的生產成本一直居高不下。
（三）制造企業成本管理的人才匱乏
21世紀知識經濟的時代，這就對各行各業的才人提出了更高的要求，隨著全球經濟一體化進程日益加快，使得市場競爭越來越激烈。其實，市場競爭的主要體現人才的競爭，那那個企業擁有高素質人才，能夠企業就能在激烈的市場競爭中占得一席之地。近年來，汽通用紅塔云南汽車制造有限公司受企業效益影響，產品技術創新條件限制，研發經費投入不足。關鍵、核心人才的引進和留用困難，人才流失嚴重，核心技術人才、管理人才、高技能操作人才明顯不足。使得企業成本管理水平長時間得不到改善，嚴重制約著企業的發展和運行。
三、供應鏈理論下制造企業的成本管理辦法改進的措施
（一）提高制造企業的成本管理重視程度
要想提高對制造企業的成本管理重視程度就必須明確成本管理的重要性，能為制造企業創造的多少價值。科學合理的成本管理不但能很大程度上提高制造企業的經濟效益，還能從降低企業的生產成本，對制造企業的發展和運行有非常重要的意義。可以從以下幾個方面提高企業對成本管理的重視程度。首先，加強對采購成本的控制，采購成本是控制產品成本的關鍵所在，也是提升企業獲得利益的突破口。財務部門曾對汽通用紅塔云南汽車制造有限公司采購成本做了一項調查，如果能降低采購成本5%，就會給企業帶來20%的凈收入。如果要想獲得最相關的效益，需要降低人工成本的25%，制造費用和耗能的28%，銷售費用15%。從中可以看出采購成本的重要性。在這樣的基礎上，企業要和供應商之間建立一種長期相互信任、相互合作的關系，通過協商在不影響雙方基礎利益的基礎上，把采購成本降到最低，從而實現共贏的居民。其次，要加強在生產過程中能源消耗的管理，保證生產設備隨用隨起，禁止設備空轉，消耗能源。最后，加強在銷售過程好中的成本，盡量通過銷售人員的誠信和產品的質量以及價格打動客戶，降低產品宣傳和廣告的費用。
（二）改進制造企業成本管理模式
傳統的成本管理模式，已經不能適應社會發展，甚至起不到降低生產成本的作用，在這樣的基礎上，就需要對成本管理升級改進，從而把制造企業原材料的采購、生產耗能、銷售過程中涉及到的費用降到最低。在保證企業獲得經濟效益的同時，提高運行效率。并成立專門的成本管理部門，在制定成本管理模式前，先對各個環節的具體費用進行核算，從而提高資金的使用效率。
（三）提高成本管理人員的綜合素質
隨著市場經濟的發展，成本管理的功能越來越多，結構也越來越復雜。對成本核算人員提出更好的要求。我國成本核算起步比較晚，到目前為止仍然處于發展的初級階段。各大高校也沒有專門開設成本管理的課程。所以制造企業要定期對成本管理人員進行培訓，把最新的政策法律進行落實。并邀請成本管理專家或者權威人通過講座或者學習的方式，從根本上提高成本管理人員的綜合素質。
四、結束語
綜上所述，改進成本管理的方法，對提高制造企業的市場競爭力，獲得持續發展有非常重要作用，但是我國成本管理的起步比較晚，在實際的運行過程中還存在很多問題，本文就這些問題進行深入分析，并提出相應的改革策略，提高供應鏈理論下制造企業的成本管理水平有一定幫助。
參考文獻：
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[2]盧馨，吳俊勇，黃惠.中國企業成本管理趨勢研究――基于文獻數據的實證分析[J].管理工程學報，2014
隨著中國逐步融入全球制造體系，我國企業面臨的競爭越來越激烈。研究顯示，制造行業原材料和服務的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國內實業界和學術界對采購成本控制方法進行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購成本的控制方法和措施，并且呈現以下特點：第一，研究者以企業工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內容上來看，采購成本控制方法可以歸結為基于采購成本定義分析的成本控制方法、基于采購價格管理的成本控制方法、基于采購商品分類管理的成本控制方法、基于采購環境分析的成本控制方法和基于戰略性采購的成本控制方法。
二、采購成本控制方法分析
1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。
采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。
2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰·道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。
盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。
3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。
基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。
以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系。總體上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。、基于采購環境分析的成本控制方法。基于采購環境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。
5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。
從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。JonEdgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。
三、采購成本控制的研究趨勢
隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。
1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。
2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。
3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。
（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）
【參考文獻】
關鍵詞：企業；物資采購；活動
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
單位的物資采購活動，從本質上來看，不但屬于活動之前的準備事項，同時還是一項可以節省資金的關鍵活動。單位要想確保生產活動順利進行，就要認真有效地對各項物資進行供應活動。所以，其消耗在單位的產品費用中占據超過百分之五十的分量，所以，認真的把控好此項費用，意義十分的關鍵 。
1 概念簡介
采購管理活動作為單位的一項關鍵活動，其費用控制活動是其中的一項關鍵的構成要素，同時其使用的費用也是最多的，并且經常會發生一些弊端現象。購買的價位以及規模等等，都會對此項費用有一定的作用。因此，認真地把控好此項費用，意義十分的關鍵。通過分析，我們發現大于百分之一的費用減少能夠提升大約五到十個百分點的效益。當前，怎樣堅守費用就成為了單位需要認真對待的一項活動。目前的管理活動，是直面市場按質、按量、按時、以本企業所需符合質量要求的各種物資。
2 和該項費用有關聯的要素分析
單位以不斷的尋求效益最優為始終的發展目標，從單位的運作的整個步驟上來分析，收益就是將獲取的總額除去花費的資金。所以，我們可知費用是對其有關鍵作用的要素。而該項費用具有非常顯著的特征，不斷變化，并且種類非常的多，對其費用有關聯的要素有如下的一些內容。首先，購進的單價，它在費用中占據最重要的地位。其次，購買的規模，建立在批量生產和科學合理的物品核算定額和儲備定額基礎之上，經濟批量的采購方式和數量等。第三，物流信息：要及時、全面、準確地掌握分析物流信息，如物資性能、質量、價格等。第四，使用的輸送措施。通常當距離最短，費用最低，最為安全的輸送活動被人為是最為節省費用的方式。接下來是，物資等存放，控制人力和運費以及少占用資金等。第六，采購策略：具有預見性和靈活機動的采購策略。
3 具體的實施方法
（1）制訂采購預算與采購計劃。制定采購預算的行為，就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算是計劃的一個方面，也是組織政策的延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規劃。它不但對物資采購資金進行了合理的配置和分發，同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保采購資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高采購資金的使用效率，優化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
（2）明確活動的單價。其價格的明確，會關乎到單位的成本，它是控制活動中最為關鍵的內容。在明確其內容時，要降低工作者以及負責人的活動，更多的關注其市場信息。首先，通過互聯網，對各項相關物資的費用進行比對。其次，和其他的投標機構進行有效地協商 。
（3）利用采購環境。物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，需要熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關所需物資多方面的市場信息，建立良好的市場信息機制，是有效降低采購成本的途徑之一。要用統一的信息化管理采購工作，即賣家（制造廠）和買家（企業用戶）共用一個信息平臺，要通過充分利用數據、信息、知識、計算機網絡等資源，實現采購信息共享，發揮采購信息的計劃、協調、控制的功能，有效地組織和控制采購工作的全過程，使各個采購管理環節有機地聯系起來，提高采購工作效率，減少采購管理和決策的盲目性，降低決策風險，達到降低采購成本、提高企業核心競爭力的目的。
（4）擇優商管理。供應單位是管理中的關鍵要素。在進行采購活動的時候，需要按照合理的規章來開展活動，為所有達到規定的供應單位提供平等一致的平臺，首先，能夠反映出當今的時展特色，同時，還可以合理的掌控費用，進而提升產品品質。所以，在具體的選取供應商的時候，需要深入的分析如下的內容 。
首先，認真地選取數量。對廠家數量的選取，其實就是對其份額的一種變相的分擔活動。站在采買的措施上來看，如果知識選擇一個單位的話，不但使得其中面臨非常多的風險問題，同時還影響到廠家壓價，缺乏采購成本控制的力度。同時站在供應單位的層面上來分析，大規模的出售因為在規模上占據有利地位，所以能夠給顧客一定的優惠，進而能夠起到降低采買費用的特點。所以，在選擇供應單位的時候，必須要合理的選取多個廠家， 又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。
（5）儲備管理。文章提及的儲備，具體的講是單位為了防止發生停產現象繼續擰的一種對物資的存放活動。通常為了確保活動可以有序的開展，單位可以適當的存放一些物資，不過要掌控好度的問題。我們都知道，假如存放的太多的話，就會使得存放費以及輸送費等等的一些費用增加。所以，在做好成本控制活動的大背景之下，開展此項管理的意義變成了確保庫存物資的規模在能夠符合生產規定的前提下爭取規模最小。
（6）切實提升相關工作者的綜合素養。切實替身工作者的綜合素養在所有的活動中占據的地位非常的關鍵。我們平時的采買工作者都存在一個缺陷問題，即不熟悉相關的工藝等，因此和供應單位在開展協商的時候就會非常的不利，所以，必須要切實提升工作者對物資的性能等的把握度，只有這樣才可以確保在后續的活動中能夠選擇最佳的產品。因此，所有的單位都要切實提升工作者的技術水平，開展必要的培訓活動，在閑暇時間可以讓其去到具體的車間去熟悉情況。
物資管理工作是一件復雜煩瑣的工作，尤其在現在生產材料大幅度漲價的情況下，一方面要降低材料成本，另一方面要保證生產物資的正常供應，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應工作的重點環節并把握該環節的要點，就能夠在保證生產供給的同時降低材料成本，實現企業控制材料成本的管理目標。
參考文獻
[1] 崔文新.淺談企業的物資采購的成本管理[J]. 民營科技，2009（01）.
[關鍵詞]建筑材料；采購；工程成本；管理
[中圖分類號]F323.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)45-0071-02
我國的建筑業目前發展很快，建筑材料成本管理與控制已成為建筑企業成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造價中占有很大的比重，要控制好施工項目管理成本，必須抓住“材料成本”這個關鍵環節，在實施過程中要具體落實到項目經理部，就是如何在提高施工估料準確性、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面狠下工夫，達到節約成本、提高經濟效益的目的。
施工項目材料成本管理應主要從“量”上做文章。只有在切實抓好準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證和如實的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。
在施工項目中，材料從采購管理到使用保管過程整體都是一個細微的執行能力的過程，這就要求我們的材料采購員與預算員、施工員密切配合，從細微處做起，不能忽略任何一個環節，相互配合，層層遞進，使我們的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采購成本管理與控制是其成本控制的關鍵環節，下面就談談材料采購成本的管理方法。
做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。材料員在采購材料時，一般來講材料采購業務的整個流程是：材料采購的起點從采購需求開始，營銷部門與需求單位簽訂產品銷售合同后，工藝部門按設計部門設計的圖紙編制材料清單及材料消耗定額，計劃管理部門按匯總之后的清單向采購部門發出采購命令單，采購部門按程序進行招投標采購，通過對至少三家以上供應商比價、議價方式確定材料供貨渠道，簽訂采購合同，對所需材料的材質、數量、單價以及付款方式、運輸方式等條款一一加以約定。然后材料到廠進行質量檢驗，最后入庫辦理庫房登記，以及到財務辦理付款結算手續。采購環節的內部控制是為了經濟合理地進行各種采購業務，保證采購的物資及時、足額入庫，保證采購物資的安全完整，同時及時支付各項貨款，確保企業生產經營的正常運營。
企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分各項目部，明確各項目部應承擔的經濟責任、應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個工地、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。
建筑施工企業的材料采購，應做好以下四個方面的工作：
(1)做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。
(2)制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍 內。
(3)采取議標訂貨。所謂議標訂貨就是需方根據自身的需求擬定一個基本的選標條件和價格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發出標書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標。在議標會上由需方組織的招標委員會公開唱標。中標條件：供方能滿足需方在價格、數量、供貨時間等方面的要求；投標文件符合招標文件的要求，投標價格合理并對需方有利；具有執行合同的能力，能夠提供最佳服務及優惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產及價格構成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實可行的供需關系。
(4)確保供應主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長而不得不抬高貨價，有可能造成企業材料采購價格上升，就會造成材料采購成本上升比企業拖欠貨款產生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫于形勢不得已而供之，而一旦市場供求關系發生變化，供方就會對需方采取清欠貨款和限制發貨制裁。所以企業應采取穩定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協同發展的長久合作的良好關系。
通過以上措施，建筑材料的采購成本就得到控制，就從根本上制約了施工項目成本的增大。
企業是以盈利為目的的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化，進行成本控制是實現這一目標的重要手段，在建筑企業中，材料成本的控制是企業獲得利潤的關鍵因素，而材料采購過程的成本控制尤為重要。實踐證明，材料的管理與控制，是企業全員、全過程的管理內容，對施工企業的生存和發展都具有重要意義，這項工作做好了，就能大大提高企業的經濟效益。
參考文獻：
【關鍵詞】戰略成本管理戰略定位價值鏈
－、研究背景
現代經濟的快速發展，世界范圍內的企業競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。
戰略成本管理的提出，是傳統成本管理突破性的發展。它的產生有其深刻的社會經濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業經營環境的變化和信息技術快速發展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面是企業傳統成本管理系統為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞
(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。
成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
(一)長期性
戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性
戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。
(三)外延性
戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。
正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。
三、戰略成本管理的基本框架
戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。
(一)戰略定位分析
戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。
(二)價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。
戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。
四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟
戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業競爭戰略
我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。
2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。
3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。
對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。
(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理
筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。
1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。
2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。
3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損。可見,實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。
(三)戰略性業績評價
戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。
上述企業實行戰略成本管理的主要過程具有內在的邏輯性和密不可分的關系。
企業物資采購成本控制分析
前言：隨著企業發展的加劇，企業在進行采購的過程中所涉及的方面眾多，所采購的物資多種多樣，這都極容易造成采購成本的增加。為了更好地促進企業發展，保證企業資金的合理利用，做好物資采購成本的管控就顯得非常重要，甚至需要上升到企業戰略的高度，從而為企業的更好發展提供支撐。
一、物資采購成本的影響因素
1.物資的價格、數量因素
做為衡量企業生產經營的重要指標，尤其需要注重做好企業物資的采購成本把控。而其中物資的價格對于企業物資來說影響重大，其價格因素也是企業成本以及費用組成的關鍵所在。甚至從某一個方面來說，企業物資的價格因素決定著企業成本的高低。其所涉及的熱蒞括采購數量，以及批量生產，以及物品核算等等內容，所涉及的內容較為廣泛。
2.供應商市場狀況
在企業的經營過程中，供應商市場的價格、質量等對物資采購成本有著重要的影響。只有把握好市場不斷更新的發展動態，才能夠合理的控制企業的物資成本。從目前的市場狀況來看，企業應該不斷更新企業對供應商市場的了解以及動態走向，才能夠有效的把握物資采購的市場價格走勢。企業物資采購成本具有多元化以及動態性的特點，因此企業隨時關注供應商市場的動態變化開始變得尤為重要。企業只有根據供應商市場不斷更新的動態變化而不斷調整物資采購價格成本，才能夠保證企業商品的價格優勢。隨著我國經濟體制的不斷發展，供需體制的不斷完善，企業應該更多地關注供應商的市場狀況。
3.物流因素
隨著近幾年我國的交通網絡的不斷完善，交通工具的更新換代，企業物資采購成本的物流因素也不斷變化。企業物資的物流因素主要包括企業所采用的運送方式以及儲備方式等等，企業需要計算并采取最短的路程，最少的費用，最合適的儲存方式以及最短方式，通過這樣的計算能夠有效的降低企業物資采購的成本。根據企業的物資需求，選擇合適的采購方式，盡量做到避免重負采購、減少浪費、防止工作人員偷工減料，將企業物資采購的成本資金降到最低，最合適的價格，減少企業的成本浪費以及不必要的營業外支出，能夠有效控制企業物資的采購成本。
二、企業物資采購成本控制的路徑選擇
1.完善物資采購制度
為了更好地控制企業物資采購成本，首先需要重視的便是企業制度的建立，通過合理采購制度的建設，能夠更好地促進相關部門采購計劃的開展，能夠讓采購的流程更加合理化、規范化。首先，企業需要對采購過程中所涉及到的商品價格、費用以及質量問題進行分析研究，并做好全方位的考察，從而為采購決策提供支撐。其次，企業要根據物資的采購流程以及采購材料等內容來對采購流程予以完善，在保證采購質量可靠性的前提下，做好審批流程的把控，為采購成本控制奠定基礎。此外，對企業物資采購過程中出現的物資短缺，質量損缺等問題進行全面遏制，是企業物資的采購成本受到有效合理的控制。
2.建立持續性戰略供應商機制
企業在進行采購成本管控的過程中，還要注重做好供應商的管理，通過與供應商之間合理關系的構建與供應商之間建立持續性戰略機制。首先，企業要與供應商企業之間建立良好的購銷關系，同時對供應商進行綜合對比，篩選出具有優質基礎的供應商，并建立相應的資信檔案。其次，企業要促進供應商之間形成良性的競爭關系，從而實現供應商的可持續性供應體制。再者，企業要對供應商進行科學管理，將其納入電子化信息管理，既要做好供應商之間的價格對比，也要做好其產品的質量管理。努力做到將企業物資采購成本的價格安排最低，質量安排最好，以不斷提高企業產品的質量以及增加產品的銷量為目的，持續建立并完善供應商采購制度和策略。
3.加強企業物資采購的立體化監督
在企業成本管理與控制過程中，企業應該根據企業的實際情況確定采購的基本目標，對于企業準備采購的物資種類，物資規格以及物資質量有準確的計劃，根據物資采購價格因素的影響，盡可能的堅守企業在物資采購過程的物資損耗，縮短物資采購中間過程。建立企業物資采購的立體化監督，杜絕腐敗現象的發生。根據企業經營狀況合理的建立企業物資采購制度，有效縮短企業物資采購的進貨時間以及進貨期限。同時應該建立多渠道監督，不斷完善企業物資采購立體監督的體系，合理的進行獎罰原則，通過企業工作人員的共同監督，使企業成物資采購成本的監督體系不斷健全。
4.應用前沿性物資采購模式
選擇合理的物資采購模式，對促進企業的不斷壯大，較低企業總體采購成本有著極其重要的意義。在傳統模式的采購管理系統過程中，由于信息技術和信息平臺以及信息化管理手段的匱乏，企業與供應商之間在成本采購過程中無法建立有效快捷的信息共享系統，從而在企業成本采購過程中頻繁出現流通環節效率不高，采購周期不斷延長的現象，大大降低了供應鏈系統的運作效率。通過現代網絡信息技術的發展，可以將網上信息處理與線下采購處理操作過程合理有效的結合起來，使物資采購所處的采購環境達到傳統采購無法計較的有約成都，企業與供應商之間可以進行跨越時間空間分布式交流，大大減少企業成本采購的多種環節。
三、結語
隨著企業的發展和進步，做好采購成本控制日漸受到相關領導層的關注和重視，其成本的內涵和外延也隨之發生轉變。對于采購成本的控制一方面要從其內在的本身含義中著手進行研究，另一方面還要從與之相關的所有成本有效管控措施予以探索，從而真正做到企業成本的合理管控，結合企業的實際情況有效提升資金的利用效率。只有做好成本的管控才能讓企業的產品更具競爭力，才能夠讓企業在市場競爭中走得更遠，讓企業的發展真正呈現出可持續狀態。
參考文獻：
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