時間：2023-07-05 16:58:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司的經(jīng)營策略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
聯(lián)想公司是由中國科學(xué)院創(chuàng)辦的科技開發(fā)企業(yè)，成立于1984年 l1月，主要從事計算機生產(chǎn)、維修、技術(shù)服務(wù)以及計算機軟件開發(fā)，公司的跨國經(jīng)營始于1988年，最初只是在香港設(shè)立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內(nèi)設(shè)有24個分公司，年度經(jīng)營額達(dá)10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。聯(lián)想公司的跨國經(jīng)營之所以能取得如此的成就，起決定作用的是其正確的跨國經(jīng)營策略，具體來說，主要有以下幾點： 一、“取長補短，優(yōu)勢互補”
——選擇正確的合作伙伴
聯(lián)想公司以中國科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”——海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”——國際營銷經(jīng)驗和優(yōu)秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚“技術(shù)”之長，避“國際營銷”之短，聯(lián)想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于1988年初，建立了一個合資經(jīng)營的計算機銷售公司——香港聯(lián)想電腦公司。
香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術(shù)優(yōu)勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優(yōu)勢，又可以彌補聯(lián)想公司自己的不足：中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經(jīng)營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司是由幾名畢業(yè)于英國倫敦大學(xué)計算機專業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，其資本并不雄厚，技術(shù)開發(fā)實力也不能與聯(lián)想公司相比，但這家公司有一個重要的優(yōu)勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經(jīng)驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關(guān)系。這樣，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司的優(yōu)勢恰好彌補了聯(lián)想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司的資金支持，使得三方各出資30萬港元創(chuàng)辦的、以海外貿(mào)易為主的香港聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功，該合資公司開辦當(dāng)年，營業(yè)額就達(dá)到1．2億港元，不僅收回了全部投資，而且還拿出100萬港元購買了香港一家有生產(chǎn)能力的Quantum公司，為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產(chǎn)品建立了一個基地。
二、“兩頭在外，中間在內(nèi)”
——合理的價值鏈地理布局
企業(yè)跨國經(jīng)營，實際也是企業(yè)的價值鏈在地理上的拓展。價值鍵的地理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價值活動，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國外，它直接影響到企業(yè)跨國經(jīng)營的業(yè)績。聯(lián)想公司根據(jù)計算機產(chǎn)業(yè)的價值鏈構(gòu)成特點以及大陸和香港的經(jīng)營環(huán)境特點，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價值鏈地理布局。
所謂“兩頭在外”，是指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)(如圖l)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計算機產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。 “中間在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進行。大陸的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應(yīng)。
三、“田忌賽馬，以上對下”
——正確的產(chǎn)品定位
自1988年底買下香港 Quantum公司后，聯(lián)想計算機公司就利用Quantum的廠房設(shè)備著手搞產(chǎn)品開發(fā)。此時香港聯(lián)想雖然已取得廠較大的成功，但是，同當(dāng)時國際市場上已有的大型計算機生產(chǎn)廠商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，聯(lián)想公司無論是在技術(shù)、資金實力還是品牌聲譽上都相去甚遠(yuǎn)，為此，公司決定避開這些實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂“固忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產(chǎn)品定位于檔次較低的國際通用產(chǎn)品。
聯(lián)想公司以中國科學(xué)院計算機研究所作為后盾，擁有40多名高級研究人員和工程師，有多年的豐富經(jīng)驗，因此，在技術(shù)實力上同眾多的港臺廠商比，可以說是一匹名副其實的“上等馬”。但在產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司卻以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標(biāo)：在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場大、易于商品化的微型機產(chǎn)品，而不是搞大型機、小型機等高層次產(chǎn)品；在微機機型上，先選擇微機產(chǎn)品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級產(chǎn)品入手，而不是一開始就開發(fā)整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
四、“放長線，釣大魚”
——高質(zhì)低價的銷售策略
對于公司并購而言，最難解決的問題就是人員和債務(wù)問題。任何一個公司在并購過程中都想做到只收購優(yōu)良資產(chǎn)，而不解決人員和債務(wù)負(fù)擔(dān)問題。但是在實際并購中，人員和債務(wù)問題是公司并購所必須解決的，其解決效果關(guān)系到公司并購的整體效果。基于這一認(rèn)識，在公司并購中，不但要對人員問題和負(fù)債問題引起足夠的重視，還要制定具體的人員問題解決方案，并結(jié)合公司并購實際，做好經(jīng)營重組，同時制定具體策略有效解決公司并購中的負(fù)債問題，保證公司并購取得積極效果。
二、公司并購中人員問題的具體解決方案
在公司并購中，人員問題的解決應(yīng)考慮到被收購公司的實際情況，合理做好管理人員和一線操作人員的留任、選聘和安置工作。具體應(yīng)以公司的實際需要，并從便于管理的角度入手，具體應(yīng)采取以下措施：
（1）合理選擇管理層留任，避免人才流失。在公司并購中，應(yīng)選擇合適的人選擔(dān)任目標(biāo)公司主管人員。如果任選的主管人員不能勝任工作，就會對公司的生產(chǎn)、經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，挫傷員工積極性，甚至造成人才的流失。在管理層的選擇方面，考慮到被收購公司的實際情況，可以考慮選擇原管理層留任，這樣做的目的除了能夠迅速控制局面，起到穩(wěn)定職工隊伍，避免人才流失意外，還能夠最大程度減少公司收購對正常業(yè)務(wù)的影響，保證公司能夠正常運轉(zhuǎn)。
（2）穩(wěn)定人才隊伍，適當(dāng)采取激勵措施。收購后，目標(biāo)公司人員往往產(chǎn)生一些不確定感，所以，穩(wěn)定人才，與他們就公司的現(xiàn)狀及未來發(fā)展進行溝通，并采取一些激勵措施是非常緊迫的任務(wù)，收購后主管人員可以請目標(biāo)公司的原主管留任，增強職工的安全感。對于公司的多數(shù)職工，只要具有較強的工作能力和責(zé)任心的，可以勝任目前工作的，在公司并購中都可以選擇留任，并由原管理層繼續(xù)履行領(lǐng)導(dǎo)職能，為了達(dá)到穩(wěn)定職工的目的，可以適當(dāng)采取一定的激勵措施，保證人才穩(wěn)定。
（3）對管理層和一線操作員工進行選聘和安置。除了上述兩種措施之外，在公司并購中對管理層和一線操作員工，可以根據(jù)公司的現(xiàn)實需要，組織相關(guān)的選聘和安置工作，對有利于公司運行，并且公司也比較缺乏的人才進行選聘和安置，有效解決人員安置問題，化解公司并購矛盾。
三、公司并購中經(jīng)營方面的重組
在公司并購過程中，經(jīng)營方面的重組是決定并購效果的關(guān)鍵。結(jié)合公司并購實際，要想做好經(jīng)營方面的重組，就要根據(jù)公司并購實際以及公司的經(jīng)營策略做好以下幾個方面工作：
（1）及時調(diào)整經(jīng)營策略。具體的做法是從產(chǎn)品策略的調(diào)整開始，除了生產(chǎn)方面的調(diào)整以外，在供應(yīng)策略上將目標(biāo)公司所需的部分零件由收購方本身生產(chǎn)。除此之外，還要對原有的經(jīng)營策略進行及時調(diào)整，調(diào)整重點應(yīng)從明確經(jīng)營策略開始，根據(jù)公司并購實際，重新劃分經(jīng)營重點，制定具體的經(jīng)營策略和經(jīng)營措施，保證經(jīng)營管理水平能夠得到全面提高，滿足公司并購后迅速投入運營的實際需要，促進公司并購的有效發(fā)展，保證公司并購取得實效。
（2）對銷售系統(tǒng)進行重組。公司被收購后，其原來的銷售系統(tǒng)也常常會出于新的經(jīng)營者的整體利益考慮進行重組，但是必須考慮如何維持好公司對外關(guān)系的問題。銷售系統(tǒng)是公司并購的關(guān)鍵，只有維持現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要制定具體的銷售策略，才能保證公司并購之后能夠提高銷售業(yè)績，提高公司并購的整體效果。為此，在公司并購中，我們應(yīng)對銷售系統(tǒng)進行合理重組，在穩(wěn)定原有銷售隊伍的基礎(chǔ)上，提出新的銷售策略，滿足銷售系統(tǒng)的現(xiàn)實需要。
（3）重新制定銷售策略，鞏固原有客戶資源。公司并購之后，在銷售策略的制定上也要重新進行布局，不但要重新制定新的銷售策略，同時還要注重對原有客戶資源的鞏固，保證公司并購之后能夠不影響原有的銷售渠道和客戶資源，達(dá)到提高公司并購效果，提高公司銷售業(yè)績的目的。所以，重新制定銷售策略，鞏固原有客戶資源是十分重要的。
四、公司并購中負(fù)債問題的解決方案
在公司并購中，負(fù)債問題的解決應(yīng)和財務(wù)重組工作結(jié)合在一起進行，不但要對負(fù)債問題引起足夠的重視，還要制定切實可行的方案，保證負(fù)債問題得到有效解決。具體應(yīng)從以下幾個方面入手：
（1）將負(fù)債問題與財務(wù)重組問題結(jié)合在一起考慮。關(guān)于財務(wù)重組問題，由于收購交易中資金運用金額巨大，對收購公司的財務(wù)狀況會產(chǎn)生較大的影響。雖然在公司并購中資金余量相對緊張，但是為了有效解決公司并購中的債務(wù)問題，要將負(fù)債問題和財務(wù)重組問題結(jié)合在一起考慮，充分運用財務(wù)重組的契機和手段，有效解決債務(wù)問題，使公司并購能夠取得積極效果，消除公司負(fù)債的負(fù)面影響，盡快償還被收購公司的債務(wù)。
（2）聘請外部專業(yè)機構(gòu)負(fù)債債務(wù)問題處理。公司可以聘請證券商或投資銀行部門幫助公司重組財務(wù)和償還并購中的債務(wù)，主要包括：為公司組織銀團融資貸款，出售部分子公司和資產(chǎn)，以此來增加公司的現(xiàn)金流量，發(fā)行公司債券，以新債償舊債，發(fā)型新股或引進新的戰(zhàn)略投資者和中小股東重組等方式。通過這幾項措施，公司在并購中的財務(wù)重組中獲得了可靠的資金支撐，為有效解決債務(wù)問題提供了可能。因此，我們應(yīng)重視財務(wù)重組手段，通過積極聘請外部專業(yè)機構(gòu)，有效解決債務(wù)問題，保證企業(yè)并購中產(chǎn)生的債務(wù)問題得到有效解決，消除企業(yè)債務(wù)造成的不良影響。
（3）積極籌措資金，制定具體的債務(wù)償還計劃。除此之外，還要結(jié)合公司并購實際，經(jīng)過專業(yè)的融資機構(gòu)，制定具體的債務(wù)償還計劃，保證公司并購中的債務(wù)問題能夠得到有效解決，盡可能多的募集資金，為解決債務(wù)問題提供有力的支撐，滿足企業(yè)并購債務(wù)問題解決需要，保證企業(yè)債務(wù)問題解決取得實效。
本公司是貴行的忠實客戶，也是貴行的重點扶持對象，長年來信用良好。多年來一直從事**加工，經(jīng)營業(yè)績良好，從商經(jīng)驗豐厚，現(xiàn)流動資金達(dá)***萬元。
經(jīng)**縣縣政府對**產(chǎn)業(yè)的多年大力扶持，和國家產(chǎn)業(yè)政策支持，并有少數(shù)民族特需用品企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得作為**縣的支柱產(chǎn)業(yè)之一的**企業(yè)，給**帶來巨大發(fā)展。
因此，要繼續(xù)抓住機遇，擴大商機，就需要擴大再生產(chǎn)。這需要強有力的資金保證作后盾，就需要金融部門的大力支持，為此本公司需貸款***萬元，作為補充流動資金，望貴行給予批準(zhǔn)。
由于公司經(jīng)營狀況良好，管理能力較強，營運能力和盈利能力較強，信譽度高，發(fā)展前景可觀，為了擴大經(jīng)營規(guī)模，做大做強企業(yè)，但__企業(yè)流動資金不足，現(xiàn)向貴行申請貸款作為流動資金短期貸款，由于公司經(jīng)營項目好，效益可佳，具有充足的銷售收入和現(xiàn)金流入，公司承諾，一定用公司的銷售收入和現(xiàn)金流入按期償還貴行貸款和利息，以此保證貴行貸款的安全性。
一、企業(yè)基本情況
本公司成立于**年。在工業(yè)園占地*畝，建筑面積**平方米，機器**臺(套)，**生產(chǎn)線*條。公司被國家民委確定為少數(shù)民族用品定點生產(chǎn)企業(yè)、發(fā)展成為**縣**產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢骨干企業(yè)和“2321”勞務(wù)實訓(xùn)基地。本公司經(jīng)營穩(wěn)健，具有先進的經(jīng)營理念和較高的管理水平。
二、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況
目前本公司總資產(chǎn)為*元，其中固定資產(chǎn)*元 ，存貨*元，應(yīng)收賬款*元，其它資產(chǎn)*元。
本公司在建行貸款*萬元，城南信用社貸款*萬元，應(yīng)付賬款*元。資產(chǎn)負(fù)債*%。
三、公司的經(jīng)營情況
本公司在發(fā)展過程中，積極調(diào)整經(jīng)營策略，注重銷售市場的開發(fā)與維護。2011年已經(jīng)實現(xiàn)了100%的訂單化經(jīng)營，完全擺脫了盲目收購的被動經(jīng)營局面。與**公司和深圳**有限公司建立了長期的購銷合作關(guān)系。生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得了眾多客戶。實行了無毛絨的加工經(jīng)營策略，目前取得了很好的市場效益和經(jīng)濟效益。
四、公司發(fā)展情況
本公司2012年創(chuàng)收總營業(yè)收入達(dá)*萬元，向國庫上繳稅金*萬元;2013年創(chuàng)收總營業(yè)收入達(dá)到**萬元，向國庫上繳稅金**萬元。
我公司按照《公司法》建立現(xiàn)代制度，目前現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)架已經(jīng)形成。注重誠信建設(shè)、技術(shù)進步、制度創(chuàng)新。多年來管理完善，在市場價格忽高忽低的情況下，始終在穩(wěn)步前進，在經(jīng)營過程中嚴(yán)把收售關(guān)，密切關(guān)注市場行情，靈活經(jīng)營，再加上風(fēng)險意識很強，誠心度高，多年來生意蒸蒸日上，越做越大。本公司的生產(chǎn)經(jīng)營已進入一個良好的循環(huán)狀態(tài)，資金運營正常，管理過程有序，發(fā)展穩(wěn)步持續(xù)，現(xiàn)已具備了良好的獲利能力。
五、貸款用途及還款來源
本公司貸款用于補充流動資金，收購原料。還款來源為銷售回籠資金。
我們相信，在貴行的支持下，我公司將會繼續(xù)作大做強，成為***行業(yè)領(lǐng)頭軍。
特此申請
企業(yè)法人：
***有限公司
關(guān)鍵詞：中小保險公司；差異化；經(jīng)營模式
中圖分類號：F84 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2015年4月14日
一、引言
近幾年，中小保險公司的數(shù)量呈逐年上升的趨勢。作為保險業(yè)的重要組成部分，中小保險公司具有經(jīng)營靈活、專業(yè)性強以及分布面廣等顯著優(yōu)點，對繁榮保險市場以及發(fā)展國民經(jīng)濟起著至關(guān)重要的作用。而就目前國內(nèi)保險市場而言，三大保險巨頭（中國人壽、中國平安和中國太保）牢牢占據(jù)70%～80%的市場份額，其余保險公司僅占20%左右。在這樣的競爭格局下，中小保險企業(yè)雖然有其獨特的優(yōu)勢，如管理成本低、歷史負(fù)擔(dān)小、經(jīng)營靈活等，但這遠(yuǎn)不能彌補其資金流動性不足、市場資源短缺、技術(shù)水平相對落后等劣勢。在和大型保險企業(yè)競爭過程中，單靠壓低價格與之抗衡，只能把自己逼入絕境，因此中小保險企業(yè)必須大力推進管理制度和管理方式的創(chuàng)新，通過差異化經(jīng)營提升市場競爭能力，才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置和最佳經(jīng)濟效益。
二、中小保險企業(yè)實施差異化經(jīng)營模式的優(yōu)劣勢分析
（一）優(yōu)勢分析。首先，中小保險公司能夠及時轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，依托股東不斷推進其向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。中小保險公司的大股東一般都在某一行業(yè)或者領(lǐng)域具備領(lǐng)導(dǎo)能力和號召力，為中小保險公司的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。中小保險公司借大股東的影響力和號召力，能不斷提升企業(yè)的知名度和信譽，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展；其次，中小保險公司能取得較高的邊際效益。大型保險公司經(jīng)歷了快速發(fā)展時期，現(xiàn)在基本趨于成熟階段，而中小保險企業(yè)仍處于發(fā)展的初級階段，尚未建立完整的經(jīng)營管理模式，所以它能在不增加支出成本的基礎(chǔ)上，及時調(diào)整經(jīng)營策略，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)提供前提條件；再次，中小保險公司的發(fā)展能為保險專業(yè)人才提供更為廣闊的發(fā)展空間。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，大量優(yōu)秀人才選擇回國發(fā)展，再加上我國重視金融保險人才的培養(yǎng)，所以我國人才保險市場逐漸趨于飽和。與大型保險公司相比，中小保險公司具備更大的發(fā)展?jié)摿Γ転閱T工提供更為廣闊的發(fā)展空間，吸納更多人才。由此，中小企業(yè)的人才資源得到鞏固，為中小保險公司的發(fā)展提供了可能。
（二）劣勢分析。
第一，資金實力不足，資金運用效率低。大型保險公司經(jīng)歷了較長的發(fā)展歷程，有些保險公司由于其強大的發(fā)展動力，在一定時期內(nèi)曾處于壟斷地位。大型保險公司經(jīng)歷了漫長的發(fā)展史，投資經(jīng)驗相對成熟，其資金規(guī)模、人才資源、營銷網(wǎng)絡(luò)以及業(yè)務(wù)開拓等均處于領(lǐng)先地位，獲得的收益更高。而中小保險公司的發(fā)展時間短，資金積累不足，在投資時會遇到較大的阻力。由于資金儲備及各種限制條件的制約，中小保險公司在激烈的市場競爭中處于不利地位，不論在資金規(guī)模還是人才儲備上都難以與大型保險公司抗衡。
第二，經(jīng)營策略不明晰。中小保險公司成立之初大多是極其盲目的，成立的初衷大多基于股東利益。自交保險公司一般承擔(dān)股東的大量保險業(yè)務(wù)。但是保險業(yè)的資金回收期較長，而股東需要短期收益高，所以這就構(gòu)成了一對矛盾體，保險公司更多的為股東服務(wù)，所以一般選擇短期收益較高的保險產(chǎn)品，對長遠(yuǎn)利益的考慮不充分，經(jīng)營策略不明晰。
第三，內(nèi)控機制不明晰，缺乏創(chuàng)新及監(jiān)管力度。我國保險市場的經(jīng)營方式較為粗放，沒有建立健全相應(yīng)的內(nèi)控機制，企業(yè)的內(nèi)部管理存在較大的缺陷，嚴(yán)重阻礙了保險業(yè)的健康發(fā)展。其主要表現(xiàn)在：首先，內(nèi)部監(jiān)管不嚴(yán)，稽查審計機構(gòu)尚屬空白，有的保險公司盡管建立了稽查審計機構(gòu)，但是人員素質(zhì)質(zhì)量不高且檢查效率低下，導(dǎo)致企業(yè)無法正常履行稽查監(jiān)督職能，不利于中小保險公司及時規(guī)避風(fēng)險；其次，承保單的管理存在較大的問題，隨意性大，隨意注銷保單、變相降低條件承保以及篡用條款的現(xiàn)象屢見不鮮，對保險業(yè)的健康發(fā)展造成了極大的影響。
第四，缺乏風(fēng)險防范意識，沒有注重服務(wù)質(zhì)量的有效提升。保險業(yè)作為一種特殊的服務(wù)行業(yè)，它是經(jīng)營風(fēng)險的專門金融機構(gòu)，但是較之于其他金融機構(gòu)，保險業(yè)對自身經(jīng)營所存在的風(fēng)險不夠重視。中小保險公司將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險局限于騙賠水平上，但是對管理風(fēng)險、資金運營風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、償付風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險等認(rèn)識較為缺乏。有些保險業(yè)務(wù)員為了完成經(jīng)濟指標(biāo)，將風(fēng)險意識拋之腦后。他們?yōu)榱四玫奖ＹM，不管風(fēng)險如何，他們都會予以承保，增加了保險公司的經(jīng)營費用，無形中擴大了企業(yè)的交易成本，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。與此同時，中小保險公司不重視業(yè)務(wù)的拓展和延伸，沒有提升服務(wù)意識，客戶的滿意度也逐年下降，給保險公司的進一步發(fā)展帶來了一定的阻力。
（三）中小保險公司實施差異化經(jīng)營模式的策略。競爭手段、經(jīng)營范圍和產(chǎn)品的同質(zhì)化，一直是制約保險行業(yè)發(fā)展的重要因素。中小保險公司要想跨越式發(fā)展，就必須不斷進行創(chuàng)新，找出適合自身發(fā)展的目標(biāo)市場，確立差異化經(jīng)營模式，形成自我發(fā)展的獨特優(yōu)勢。
1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，樹立差異化經(jīng)營的發(fā)展理念。經(jīng)過多年保險市場激烈的競爭，保險業(yè)普遍存在的“速度情結(jié)”和“規(guī)模偏好”正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。中小保險公司應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識到，保險資產(chǎn)規(guī)模擴張會帶來規(guī)模經(jīng)濟效益，但并不是規(guī)模越大越好，過快的規(guī)模擴張意味著資本快速消耗和風(fēng)險不斷積聚，必須切實改變傳統(tǒng)的重投入輕效益、重數(shù)量輕質(zhì)量、重規(guī)模輕結(jié)構(gòu)、重速度輕管理的外延粗放型經(jīng)營方式，真正構(gòu)建起集約化經(jīng)營、內(nèi)涵式增長、差異化競爭的經(jīng)營發(fā)展理念，積極服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展和人民生產(chǎn)生活，例如通過對公司員工進行“誠信、專業(yè)、價值”核心價值觀的宣導(dǎo)，使差異化經(jīng)營的發(fā)展理念深入人心。
2、加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推進差異化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。中小保險公司必須依靠其自身獨特的核心競爭力來推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程再強化其核心競爭力，并推進公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)從以下兩個方面考慮：一方面圍繞所服務(wù)區(qū)域的支柱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。面對保險行業(yè)目前的現(xiàn)狀，新模式的建立和新技術(shù)的變革，保險業(yè)從內(nèi)部開始逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，所以中小保險公司應(yīng)重塑核心競爭力，避免同質(zhì)化的競爭。例如，可以聯(lián)合建立共享服務(wù)中心，從而提高服務(wù)客戶的能力；另一方面中小保險公司經(jīng)過近些年的積極探索，在戰(zhàn)略、管理、文化、品牌、服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等諸方面均形成各自差異化的競爭優(yōu)勢，使得產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和流程化，促進服務(wù)持續(xù)改善。中小保險公司在經(jīng)營中應(yīng)體現(xiàn)當(dāng)?shù)刂髁鹘?jīng)濟特點、在支柱產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營逐步形成專業(yè)化服務(wù)特點，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步形成差異化、專業(yè)化的經(jīng)營模式，切實為經(jīng)濟發(fā)展提供“靈巧的穩(wěn)定器”服務(wù)。
3、加快創(chuàng)新步伐，建立差異化經(jīng)營的競爭模式。中小保險公司可以通過公司治理、發(fā)展模式、管理流程、產(chǎn)品服務(wù)、綜合化經(jīng)營等多方面的積極創(chuàng)新，大力提升管理效率和優(yōu)化服務(wù)流程，提供全面綜合的金融保險服務(wù)解決方案和專業(yè)化經(jīng)營的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，著力改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，努力實現(xiàn)集約化經(jīng)營、專業(yè)化管理、一體化發(fā)展，構(gòu)建自身差異化的核心競爭能力。中小保險公司要加快創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心技術(shù)能力，實現(xiàn)批量化、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，例如在人力、機構(gòu)、費用、技術(shù)、品牌等諸多方面的資源配置向與自身服務(wù)能力相匹配的業(yè)務(wù)、客戶、產(chǎn)品方面傾斜，通過產(chǎn)品差異化、經(jīng)營差異化、服務(wù)差異化，建立以客戶為中心的服務(wù)流程，確立適合于自己能力的市場定位和管理模式，不斷培育新的業(yè)務(wù)增長點，拓展市場發(fā)展空間，集中有限的人財物資源，做出了品牌和影響力，形成比較競爭優(yōu)勢。
4、充分細(xì)分市場，獲得差異化經(jīng)營的區(qū)域優(yōu)勢。中小保險企業(yè)要充分認(rèn)清市場形勢，找準(zhǔn)市場發(fā)展目標(biāo)。要充分發(fā)揮機制靈活的優(yōu)勢，不斷開展市場調(diào)研工作，進一步劃分業(yè)務(wù)渠道、險種、客戶群體以及地域等相關(guān)限制要素，找出適合自己發(fā)展的道路，在激烈的市場競爭中占據(jù)主動地位。中小保險公司要科學(xué)布局，將本行業(yè)的競爭、產(chǎn)業(yè)的集中程度、經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿σ约爱a(chǎn)業(yè)中心轉(zhuǎn)移的方向等作為分支機構(gòu)建立的先決條件，形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，不斷提升市場占有額。只有這樣，才能避免惡性競爭，降低資源消耗，增加企業(yè)利潤，為總部開拓新的市場，從而從整體上提升保險公司的利潤，確保分支機構(gòu)的健康發(fā)展。同時，還要具備戰(zhàn)略性眼光，對保險深度和密度相對不足以及人均收入較低的地區(qū)也不能忽視，要充分挖掘其潛能。要清醒地認(rèn)識到，只有將這些地區(qū)的潛在客戶充分挖掘出來，才能以最少的資源消耗搶占更多的市場先機，為保險公司的發(fā)展奠定堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。
5、強化人才管理，提供差異化經(jīng)營的人才保障。首先，中小保險公司必須強化人才戰(zhàn)略，創(chuàng)新人才管理機制。中小保險公司的從業(yè)人員只有加強自身素質(zhì)，確保服務(wù)的周到、全面，不斷提升客戶滿意度。為了建立一支高素質(zhì)的人才隊伍，中小保險公司首先要建立健全競爭擇優(yōu)機制，科學(xué)選拔人才，同時要總攬全局，明確企業(yè)的人才需求，不斷建成平等、公開、擇優(yōu)的用人機制，為人才的更新?lián)Q代奠定基礎(chǔ)；其次，要建立約束平臺，嚴(yán)格執(zhí)行以貢獻(xiàn)定薪酬的激勵政策。中小保險公司要做好崗位分析、崗位設(shè)置以及崗位評估工作，對不同崗位實施分類管理，同時依據(jù)職責(zé)設(shè)計多樣的升級渠道，實現(xiàn)貢獻(xiàn)和報酬、責(zé)任和利益的統(tǒng)一；最后，要培養(yǎng)員工的終身教育理念。中小保險公司要特別注重知識型人才的培養(yǎng)，幫助員工樹立終身學(xué)習(xí)理念，提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)，擴大中小保險公司的市場占有額。
三、結(jié)論
總之，隨著進入后國際金融危機和國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快，保險業(yè)經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的改變，這對于中小保險公司來講不僅是巨大挑戰(zhàn)，也孕育著新的發(fā)展機遇。在同業(yè)競爭日益激烈的條件下，中小保險公司只有立足于自身發(fā)展實際，積極探索差異化經(jīng)營的發(fā)展道路，才能促進企業(yè)的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認(rèn)同的價值信念、行為規(guī)范以及行為方式。而企業(yè)績效評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)原理，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。兩者之間關(guān)系密。
第一，管理在競爭與合作之間求得均衡。
制度是企業(yè)文化的外現(xiàn)，如果制度游離于企業(yè)文化之外，將不復(fù)存在。從經(jīng)濟學(xué)的邊際理論講，過分地強調(diào)競爭或是合作都會使邊際收益遞減。所以，在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，盡力在競爭與合作中達(dá)成一種均衡，努力達(dá)成效率邏輯與情感邏輯的統(tǒng)一，將會對提高企業(yè)績效產(chǎn)生非常重要的作用。
第二，重視在建設(shè)企業(yè)文化中以人為本，精神激勵和物質(zhì)滿足相結(jié)合。 以人為本的真正意義就是滿足人的合理需求。在企業(yè)文化建設(shè)中，只有滿足員工的精神和物質(zhì)需求，企業(yè)文化才會為企業(yè)績效的持續(xù)提高發(fā)揮作用。
二、公司管理績效評價體系
績效評價是企業(yè)管理的一個重要組成部分，只有合理地設(shè)計出各種績效評價指標(biāo)，并形成科學(xué)體系，才能充分地調(diào)動各方面的積極性，進而促進公司總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
三、價值管理的績效評價指標(biāo)體系的方法
公司經(jīng)營的最終目標(biāo)是創(chuàng)造價。因此首先要研究公司實現(xiàn)價值最大化的經(jīng)營策略。然后，按照集團、公司、部門乃至員工層面進行細(xì)化和分解，并進行分層控制。最后，通過獎勵制度來改善、激勵，在提高管理水平的同時不斷創(chuàng)造價值。
第一，根據(jù)創(chuàng)造價值的目標(biāo)制定經(jīng)營策略。
公司的經(jīng)營策略有很多類型，如運營策略、產(chǎn)品策略、客戶策略與人力資源策略等。在價值管理中，策略必須立足于價值最大化，不同層次的策略均需引入價值目標(biāo)，并考慮價值驅(qū)動因素。
第二，根據(jù)經(jīng)營策略設(shè)計價值管理績效評價指標(biāo)體系。
是否將策略轉(zhuǎn)化為可以達(dá)到的目標(biāo)以及合適的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并有效傳達(dá)這些目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)對公司成功起了關(guān)鍵作用。
確定價值驅(qū)動因素。價值驅(qū)動因素是指影響公司價值的變數(shù)。明確價值驅(qū)動因素，有助于公司管理層把重心放在需要優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，從而防止次優(yōu)化行為。
設(shè)計績效評價指標(biāo)的原則：
驅(qū)動性，能對價值增長產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，才予以考慮。
全員參與，充分調(diào)動被評價者的積極性和主動性。
可控性，指標(biāo)要與被評價者努力程度密切相關(guān)，不能引入不可控因素。
可操作性，對指標(biāo)進行評價時，要易量化，或者進行判斷時要有標(biāo)準(zhǔn)可依，避免主觀武斷。
協(xié)調(diào)性，即在長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間、非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)之間、先導(dǎo)指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間進行協(xié)調(diào)。
第三，價值管理的績效評價指標(biāo)細(xì)化。
基于價值管理的績效評價系統(tǒng)中的策略和指標(biāo)是有層次性的，須根據(jù)組織中的各個層次進行縱向細(xì)化。集團公司提出創(chuàng)造價值總目標(biāo)，制定總的策略，各子公司依據(jù)目標(biāo)確立自己的策略，與總公司策略相協(xié)調(diào)，使所有努力朝一個目標(biāo)邁進。
四、于價值管理的績效評價體系應(yīng)該注意的問題
第一，信息技術(shù)支持。
基于價值管理的評價體系其最大問題在于信息的精度、廣度、實時性，需要相關(guān)、及時、一致的信息作為支持
第二，與其他管理方法融合。
集團公司確立了目標(biāo)、策略，最終落實到員工的具體行動中，員工要以更低的成本、更短的時間、更高的質(zhì)量有效地完成創(chuàng)造價值的活動，需要管理方法的指導(dǎo)。
第三，指標(biāo)體系尺度的把握。
評價指標(biāo)體系一定要大小適當(dāng)，與公司相配。指標(biāo)體系應(yīng)立足于關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、短期與長期指標(biāo)、內(nèi)部與外部指標(biāo)，反映歷史以及未來的信息，涵蓋影響公司經(jīng)營成功、維持核心競爭力的內(nèi)容。
第四，獎勵與價值掛鉤。
恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計績效評估方法與薪酬方案，使獎勵與價值增加值掛鉤，是價值創(chuàng)造過程得以順利進行的核心。價值激勵計劃的目的是使所有員工為創(chuàng)值而努力，員工創(chuàng)造了價值，讓員工也參與分享，才能更好地激勵員工、留住員工，這也是增加員工價值的一個方面。
五、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：“天天馬士基”；航運市場；影響
一、引言
2011年10月24日，馬士基在亞歐航線上推出了名為“天天馬士基”航運的新服務(wù)。該服務(wù)可為貨主承諾“提貨時間”,且如果馬士基不能在承諾時間內(nèi)將貨物送達(dá),馬士基將會對貨主做出每集裝箱100美元或以上的賠償。此項舉措一出，包括我國船公司在內(nèi)的全球其他所有船公司都明顯感覺到了自己在經(jīng)營上將會受到影響。因此，“‘天天馬士基’對我國船公司經(jīng)營策略的影響分析”就成為了一個很有必要性的研究課題。
（一）“天天馬士基”的概況
“天天馬士基”亞歐航線提供的服務(wù)包括：每日截關(guān)/截港；運輸時間按照交貨截關(guān)/截港開始計算到可提貨的時間；每個集裝箱得到運輸時間承諾，如果超出承諾的運輸時間，延誤1至3天，馬士基每個集裝箱賠償100美元，如果延遲4天以上，每個集裝箱賠償300美元。“天天馬士基”在亞歐航線共運營70艘船舶，從寧波、上海、鹽田、丹戎帕拉帕斯4個亞洲主線港，將貨物運往歐洲的費利克斯托、鹿特丹、不來梅港3個主線港。
（二）國內(nèi)外航運市場的現(xiàn)狀
近兩年，航運市場搖搖欲墜，并且時至今日，變得愈發(fā)撲朔迷離，市場預(yù)期不容樂觀。
1、因亞歐線運力過剩，船公司定價能力大受限制
亞歐線，在船公司來看是兵家必爭之地。亞歐線是全球最繁忙的航線。作為全球主干線之一的亞歐線是萬箱以上巨輪的高級俱樂部，沒有這塊沃土，萬箱以上巨輪或優(yōu)勢大打折扣或無用武之地。全球約有50艘萬箱以上巨輪，對亞歐線虎視眈眈，競爭的激烈程度可見一斑。
因此，船公司對提高亞歐線運價已經(jīng)無能為力了，幾次試圖提價均有失敗告終。甚至出現(xiàn)了在除去燃油附加費之后，基本運價越走越低的情況，目前該航線的狀況實已難以為繼。
2、其他船公司都不愿撤出亞歐線市場
盡管亞歐線面臨著運力過剩的壓力，其他船公司撤出運力的意愿并不高，尤其是先撤運力的船公司反而會給其他船公司帶來更優(yōu)的環(huán)境。
但是，堅持下去的成本對一些小船公司來說或許太過高昂。因為運力過剩，加上馬士基推出了“天天馬士基”服務(wù)，其他船公司就不得不降低報價來補償自己在服務(wù)可靠性上的弱勢了。
3、油價上漲侵蝕著船公司的利潤
近幾年，油價的快速上漲給部分公司的成本控制帶來了極大的壓力。這種壓力對上市公司利潤的侵蝕效應(yīng)很快就在季度報表中體現(xiàn)了出來：受累于運力過剩的航運類股票，成為了其中的重災(zāi)區(qū)。
“理論上，航運公司可以通過上調(diào)燃油附加費的方式把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。”瑞銀證券亞洲運輸研究部聯(lián)席主管衛(wèi)強表示。但正如前面第1小點中所說的那樣，航運業(yè)普遍存在的運力過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致船公司缺乏足夠的議價能力，不能隨著油價的快速上漲而同步上調(diào)燃油附加費。
4、我國航運市場低迷
2008年以后，我國乃至全球的航運市場都相當(dāng)不景氣，我國的各大船公司和船東都遭遇到了“有船沒貨運”困境，很多船都處于閑置狀態(tài)，即使有貨物運輸，空載率也相當(dāng)之高。就連我國的航運龍頭中國遠(yuǎn)洋這幾年也是連年虧損，成為了A股虧損大戶。而且目前看來，似乎也沒有近期會好轉(zhuǎn)的跡象。
（三）研究內(nèi)容
本文在了解了“天天馬士基”的概況和國內(nèi)外航運市場的現(xiàn)狀后，分別從4個方面來逐一分析了“天天馬士基”對我國船公司經(jīng)營策略的影響，以看清我國船公司所面臨的處境。
二、“天天馬士基”對我國船公司經(jīng)營策略的影響分析
（一）我國船公司的市場份額被搶奪
馬士基作為航運業(yè)老大，為何在危機未除、復(fù)蘇不穩(wěn)的情況下，選擇大手筆地擴張，其意欲何為？上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所所長徐劍華分析認(rèn)為，首先，馬士基是要擴大市場份額，拉大與競爭者的差距。其次，他要控制亞歐航線。毫無疑問，在馬士基推出了“天天馬士基”服務(wù)后，我國的航運市場份額會大量地被馬士基搶奪走。
作為貨主或是貨代，在把自己的貨物交給承運人時，他們一般只會看4個方面的因素：運輸費用、運輸時間、運輸路線和信用保障。現(xiàn)如今，各船公司的收取的運輸費用相差都很小，即使略高，也都是在貨主和貨代可以接受的范圍之內(nèi)；各船公司的運輸時間在客觀條件（如天氣、氣候、季節(jié)、地理位置、政策等）相同的情況下也都是相差無幾的，最多不超過十天半個月，而且對于那些采用水運方式的貨主和貨代來說，時間本來就不是他們所關(guān)注和敏感的因素，晚幾天對他們來說影響并不大；至于運輸路線，只要價格不受影響，并且能夠保證將貨物在合理的運輸時間內(nèi)安全送達(dá)的話，對與貨主和貨代來說也并不是什么太大的問題。
剩下的唯一問題也就是船公司的信用保障問題了，相信這個問題也一定是貨主和貨代最為關(guān)注的問題，是體現(xiàn)一家船公司服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵因素。因為在把自己的貨物交給船公司時，貨主和貨代最關(guān)心的就是這家船公司的服務(wù)質(zhì)量，它的可靠性和可信度。如果在寄貨的時候就能保證收貨人可以在什么時候收到自己的貨物，那對于貨主和貨代而言，無疑是最可靠的保證。
由此可見，“天天馬士基”保證，如果不能在承諾時間內(nèi)將貨物送達(dá)，將對客戶作出相應(yīng)的賠償。加上馬士基不對這種可靠服務(wù)征收附加費，必定會使大批其他船公司的客戶紛紛涌向馬士基，大量的市場份額被馬士基收入囊中，我國的各大船公司顯然也是這其中的最大受害者這一。
董事長工作職責(zé)范文
董事長的直接下屬是副董事長和總經(jīng)理，董事長代表的是股東利益，公司董事長職責(zé)也是維護股東的利益。
1.主持制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展目標(biāo);
2.監(jiān)督和組織企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo);
3.主持董事會的日常工作，并定期召集董事會召開董事會會議;
4.主持企業(yè)的重大決策，根據(jù)需要召開臨時董事會會議或者決策層會議，做出決策;
5.審查和批準(zhǔn)企業(yè)的財務(wù)報告，對企業(yè)的重大財務(wù)活動進行監(jiān)督;
6.處理企業(yè)的重大對外關(guān)系，參加重大公關(guān)活動;
7.負(fù)責(zé)對企業(yè)的高層人員的考核和監(jiān)控，對其提出聘任、獎懲建議，并報董事會批準(zhǔn)。
董事長工作職責(zé)
1、主持、召開公司重大會議以及公司年度、季度總結(jié)與表彰會議;接待重要客戶來訪;負(fù)責(zé)會議決策的貫徹落實。
2、組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營策略、工作計劃以及日常經(jīng)營工作中的重大事項。
3、決定總經(jīng)理及其他高級管理人員的聘用和免職，并及時備案。
4、決定公司高層管理人員的報酬、待遇和支付方式并及時備案。
5、定期審閱公司的財務(wù)報表和其他重要報表、文件、資料。
6、簽署對外上報、印發(fā)的各種重要報表、文件、資料;簽署公司重要合同協(xié)議。
7、指導(dǎo)公司的決策實施以及重大業(yè)務(wù)活動。
8、董事長不能履行職責(zé)時，可授權(quán)總經(jīng)理。
1、貫徹執(zhí)行黨和國家的方針政策、法律法規(guī)，制定企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。
2、主持董事會工作，定期向董事會報告工作。
3、決策企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營策略。
4、任免副總經(jīng)理以上高層管理人員。
5、審批財務(wù)報告。
董事長是本公司的法定代表人和重大經(jīng)營事項的主要決策人，其具體職責(zé)如下;
第一條 主持召開股東大會、董事會議，并負(fù)責(zé)上述會議決議的貫徹落實。
第二條 召集和主持管理委員會會議，組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營方針、年度經(jīng)營計劃以及日常經(jīng)營工作中的重大事項。
第三條 提名公司總裁和其他高級管理人員的聘用和解職，并報董事會批準(zhǔn)和備案。
第四條 決定公司高層管理人員的報酬、待遇和支付方式井報董事會批準(zhǔn)和備案。
第五條 定期審閱公司的財務(wù)報表和其他重要報表，全盤控制全公司的財務(wù)狀況。
第六條 簽署批準(zhǔn)調(diào)入公司的各級管理人員。
第七條 簽署對外上報、印發(fā)的各種重要報表、文件、資料。
第八條 處理其他由董事會授權(quán)的重大事項。
公司董事長工作職責(zé)
董事長是公司的法人代表人和公司管理體系、經(jīng)營活動、公司和社會效益的總策劃設(shè)計者。使公司經(jīng)濟效益、人才培養(yǎng)、智慧發(fā)揮、管理機子高效運轉(zhuǎn)，高速穩(wěn)步發(fā)展。推進公司的企業(yè)文化建設(shè)，掌握員工主要思想動態(tài)，倡導(dǎo)隊伍的創(chuàng)新和團隊精神，提升公司核心競爭能力。其具體職責(zé)如下:
一、主持召開股東大會、董事會議，并負(fù)責(zé)上述會議的決議的貫徹落實。
二、召集和主持管理委員會會議，組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)、經(jīng)營方針、年度經(jīng)營計劃及日常經(jīng)營工作中的重大事項。
三、召集和主持產(chǎn)品開發(fā)、銷售、市場動態(tài)，公司發(fā)展投入規(guī)劃社會市場決策和可行性額算審核。
四、主持財務(wù)資金的運行，籌集審批、審閱公司的財務(wù)報表和其它重要報表，全盤控制公司的財務(wù)活動狀況。
五、決定公司高層管理人員的聘用和解職、報酬、待遇和支付方式，并報董事會批準(zhǔn)備案。簽署批準(zhǔn)調(diào)入公司的各級管理人員。
六、簽署對外上報、印發(fā)的各種重要報表、文件、資料。
壽險企業(yè)的市場營銷環(huán)境，是壽險企業(yè)外部與市場營銷活動有關(guān)的因素與壽險企業(yè)內(nèi)部影響市場營銷的因素的總和。因為壽險企業(yè)市場營銷活動的成敗，不僅受外部環(huán)境的影響，還受內(nèi)部因素的制約。壽險市場營銷就是要把外部環(huán)境與內(nèi)部因素結(jié)合起來，協(xié)調(diào)發(fā)展，取得動態(tài)平衡。
一、壽險營銷的外部環(huán)境
（一）基礎(chǔ)環(huán)境
1經(jīng)濟環(huán)境
（1）經(jīng)濟發(fā)展水平。壽險是經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，并隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而不斷發(fā)展。經(jīng)濟繁榮時，社會對壽險商品的消費水平相對提高，壽險市場需求增長，通過市場機制的作用，壽險企業(yè)經(jīng)營規(guī)模就會擴大，經(jīng)濟效益就會提高。反之，情況則相反。因此，經(jīng)濟發(fā)展水平對壽險企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模起決定性的作用。
經(jīng)濟發(fā)展水平是一個綜合指標(biāo)，壽險企業(yè)在進行經(jīng)濟發(fā)展水平分析時，應(yīng)著重考察以下因素：a、社會購買力；b、消費者收入；c、消費者支出模式的變化。
（2）宏觀經(jīng)濟政策和經(jīng)濟體制。經(jīng)濟體制是一切經(jīng)濟活動的前提，宏觀經(jīng)濟政策則體現(xiàn)著宏觀經(jīng)濟發(fā)展的方向，它們必然影響和制約著壽險企業(yè)的市場營銷活動。隨著我國的經(jīng)濟體制由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，給壽險業(yè)帶來了巨大的機遇。另一方面，我國壽險企業(yè)也應(yīng)當(dāng)盡快改變原有計劃經(jīng)濟體制下的一套運作模式，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
2社會政治環(huán)境
主要包括那些能夠強制和影響社會上各種組織和個人行為的政治體制、法律、政府機構(gòu)、公眾團體。壽險企業(yè)，作為社會經(jīng)濟的一個微觀主體，其營銷活動必定要受到政治環(huán)境的影響和制約。
（1）政治體制。它制約和規(guī)范著各種組織的行為，不管是壽險業(yè)還是非壽險業(yè)。
（2）各種法令法規(guī)。尤其是《保險法》和相關(guān)經(jīng)濟法規(guī)，不僅規(guī)范壽險企業(yè)的行為，而且還將影響壽險企業(yè)內(nèi)部險種結(jié)構(gòu)的變化、新險種的開發(fā)以及發(fā)展速度等各方面。
（3）政府的政策。法令法規(guī)一般來說相對穩(wěn)定，但政府的政策，特別是與壽險企業(yè)密切聯(lián)系的稅收政策、產(chǎn)業(yè)政策、金融政策等是對許多重大政治、經(jīng)濟問題作出適時、適當(dāng)?shù)姆从常蚨鴮垭U企業(yè)市場營銷活動的影響更為頻繁。
（4）主管政府機構(gòu)。包括對壽險企業(yè)某些業(yè)務(wù)活動進行管理的政府機構(gòu)，如工商局、稅務(wù)局、財政部、中國人民銀行等。
（5）公眾。這里不是指一般的老百姓，而是指所有實際上或潛在地關(guān)注、影響著壽險企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)的能力的公眾。主要包括：a、媒介公眾，主要是報紙、雜志、無線電廣播和電視等影響廣泛的大眾媒介。b、公眾團體。在西方常被稱為“壓力集團”（presuregroup），指為維持某些部分的社會成員利益而組織起來的會對立法、政策和社會輿論產(chǎn)生重大影響的各種社會團體。例如消費者協(xié)會。
3人口環(huán)境
由于壽險市場是由那些具購買欲望且有購買能力的人所構(gòu)成的，因此，人口的數(shù)量、分布、構(gòu)成、教育程度以及這些因素的發(fā)展動向就構(gòu)成了壽險企業(yè)市場營銷活動的人口環(huán)境。人口環(huán)境對市場需求的影響是深刻的，也是整體性的和長遠(yuǎn)性的，因而影響壽險企業(yè)市場營銷機會的形成和目標(biāo)市場的選擇。
（1）人口總量。
（2）年齡結(jié)構(gòu)。
（3）人口的地理分布。
（4）家庭規(guī)模、家庭類型及其變動、家庭職能的變化。
（5）人口環(huán)境的變化動向。包括：a、人口出生率的變動。b、人口的流動性，即人口的遷移活動。
4社會文化環(huán)境
中國的傳統(tǒng)文化以小農(nóng)經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以宗法家庭為背景形成，是一種重視人際關(guān)系、倫理道德的文化，對于我國壽險企業(yè)市場營銷活動有著極為深遠(yuǎn)的影響。
此外，我國以及國內(nèi)各地區(qū)的文化教育水平對壽險營銷的影響也不容忽視。一般而言，文化教育的普及程度高低與人們接受壽險產(chǎn)品的難易程度呈正相關(guān)關(guān)系；而就文化教育的深度而言，文化層次較高的人，一般接受新事物較快，容易轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“養(yǎng)兒防老”觀念，壽險意識較強，而對于文化層次較低的人來說，則很難轉(zhuǎn)變其觀念。
壽險企業(yè)進行市場營銷考慮文化環(huán)境時，應(yīng)注意以下幾個方面的差異，并采用不同的營銷方式：
（1）民風(fēng)習(xí)俗、禮儀交往的不同，影響著營銷方式的選擇；
（2）不同的民族有不同的文化傳統(tǒng)和民風(fēng)習(xí)俗、禮儀；
（3）的不同，會導(dǎo)致文化傾向、禁忌的不同；
（4）不同的職業(yè)，不同的閱歷，在購買傾向上有不同的態(tài)度。
5科技環(huán)境
科學(xué)技術(shù)深刻影響著人類歷史的進程和社會經(jīng)濟生活的各個方面，其中包括壽險企業(yè)的市場營銷活動。科技進步給壽險企業(yè)市場營銷活動帶來的巨大影響表現(xiàn)在：
（1）日新月異的科學(xué)技術(shù)在社會生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，使災(zāi)害事故可能造成的人身損毀的傷害程度不斷擴大。（2）科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，將使壽險企業(yè)控制風(fēng)險的能力顯著增強。（3）新技術(shù)的發(fā)展會使人們的消費習(xí)慣、行為方式等發(fā)生變化，同時會帶來新的交易方式、銷售手段。
（二）相關(guān)環(huán)境
1消費者的風(fēng)險和壽險意識
消費者包括已購買壽險商品的顧客（投保人）和尚未購買壽險商品的潛在的顧客。
如果壽險消費者具有明確而積極的風(fēng)險和保險意識，不僅可以為壽險經(jīng)營提供良好的心理氣氛，而且還可促進保戶積極配合壽險企業(yè)的工作，提高壽險經(jīng)營的經(jīng)濟效益和社會效益。同時，消費者還可能根據(jù)自身風(fēng)險特點和對壽險的需求，向壽險企業(yè)申請?zhí)厥夥N類壽險，或為壽險經(jīng)營提出各種建議和意見，推動壽險業(yè)的發(fā)展。此外，消費者若具有較強的風(fēng)險和保險意識，還能夠監(jiān)督壽險企業(yè)的經(jīng)營活動，從而促使壽險公司提高經(jīng)營管理水平。
因此，壽險經(jīng)營者應(yīng)因勢利導(dǎo)，提高消費者認(rèn)識、估價、處理風(fēng)險和妥善利用壽險手段管理風(fēng)險的能力，進而為壽險經(jīng)營創(chuàng)造一個良好的心態(tài)環(huán)境。
2競爭對手的狀況
壽險市場競爭主要包括兩個方面，一是同業(yè)競爭，即壽險企業(yè)之間在經(jīng)營規(guī)模、險種、信息、服務(wù)質(zhì)量和價格水平上展開的競爭；二是行業(yè)間的競爭，即壽險企業(yè)同其它行業(yè)相互滲透，乃至引起資金轉(zhuǎn)移而產(chǎn)生的競爭。目前，我國壽險市場競爭的格局已初步形成，壽險企業(yè)中既有國有獨資企業(yè)，又有股份制企業(yè)；既有中資企業(yè)，又有合資、外商獨資壽險企業(yè)。壽險市場競爭狀況日益激烈。這就要求壽險企業(yè)增強意識，敢于競爭，重視對壽險市場競爭狀態(tài)的研究，掌握競爭對手的情況，據(jù)此確定經(jīng)營對策，充分發(fā)揮自己打擊競爭優(yōu)勢，出奇制勝。
3壽險營銷中間人
壽險營銷中間人是指幫助壽險企業(yè)推銷壽險商品給最終消費者以及其他服務(wù)的機構(gòu)及人員，具體包括：保險人，保險經(jīng)紀(jì)人，營銷服務(wù)機構(gòu)（如廣告商、壽險咨詢機構(gòu)）及金融機構(gòu)等。營銷中間人為壽險企業(yè)推銷產(chǎn)品，并提供咨詢、廣告等種種便利營銷活動的服務(wù)。壽險企業(yè)在開展?fàn)I銷活動時，要綜合考慮營銷中間人的實力、服務(wù)及其它變化，并在營銷環(huán)境分析時，深入考慮這些因素，與這些力量建立起密切有效的聯(lián)系，提高營銷活動的適應(yīng)性。
二、壽險營銷的內(nèi)部環(huán)境
內(nèi)部環(huán)境實際上是壽險企業(yè)的內(nèi)部與營銷活動有關(guān)系的因素。換言之，市場營銷是企業(yè)各個方面工作的綜合反映，是企業(yè)內(nèi)部實力的綜合體現(xiàn)。壽險公司內(nèi)部各個部門、各種管理層次之間的分工是否合理、合作是否協(xié)調(diào)、目標(biāo)是否一致、是否團結(jié)合作等直接影響著公司整體的工作效率，影響著營銷決策和營銷方案的實施。
（一）壽險經(jīng)營目標(biāo)
壽險經(jīng)營目標(biāo)，是指壽險企業(yè)在充分利用現(xiàn)有經(jīng)營條件的基礎(chǔ)上，經(jīng)過努力所要達(dá)到的經(jīng)營目的和標(biāo)準(zhǔn)。壽險公司作為市場經(jīng)濟中的一個經(jīng)濟主體，其經(jīng)營目標(biāo)就是通過壽險服務(wù)，保障社會公眾經(jīng)濟生活的安定，實現(xiàn)企業(yè)自身利潤最大化。上述目標(biāo)是壽險經(jīng)營活動的最終目的和行為標(biāo)準(zhǔn)，是壽險企業(yè)經(jīng)營決策的前提和企業(yè)經(jīng)營的指南。
（二）壽險經(jīng)營策略
壽險經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境紛繁復(fù)雜，尤其是外部經(jīng)營環(huán)境變化頻繁且難以預(yù)測和控制，如經(jīng)濟周期、科技進步、消費習(xí)慣、市場需求等各種因素的變化，都可能嚴(yán)重影響壽險經(jīng)營活動的順利進行和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。對此，壽險經(jīng)營者應(yīng)該事先作好充分的準(zhǔn)備，針對經(jīng)營環(huán)境的每一重大變化，制定出一個或多個應(yīng)變方案和對策，確保壽險經(jīng)營的穩(wěn)定性和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，根據(jù)變化了的形勢，隨時修正和調(diào)整經(jīng)營策略，以適應(yīng)壽險經(jīng)營活動的需要。
壽險經(jīng)營策略的主要內(nèi)容有：
1市場開發(fā)策略；
2促銷策略；
3盈利策略。
市場開發(fā)策略既包括原有市場的擴張，也包括新市場的開拓，具體來說有市場浸透策略、市場開拓策略、新產(chǎn)品開發(fā)策略以及混合策略等內(nèi)容。壽險企業(yè)在選擇市場開發(fā)策略時，應(yīng)根據(jù)具體的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營市場及其他因素來決定選擇其中的一種或同時采用多種策略。
促銷就是向消費者介紹和宣傳壽險商品和服務(wù)以促進和影響人們的購買行為和消費方式。具體包括廣告、人員推銷、銷售促進、宣傳和公共關(guān)系引導(dǎo)等五種促銷方式。每種促銷方式都有其長處和不足，壽險公司應(yīng)將各種促銷形式有機地結(jié)合起來，形成不同的促銷策略，以更好地推進壽險商品的銷售。
盈利策略是指為實現(xiàn)壽險經(jīng)營的利潤目標(biāo)所采取的行動方案。主要包括低成本策略、高收入策略和多角化經(jīng)營策略。壽險公司根據(jù)自身實際情況采用降低業(yè)務(wù)費用、節(jié)約開支、開展新業(yè)務(wù)、擴大經(jīng)營規(guī)模或是多方位經(jīng)營等方式來實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。
（三）壽險企業(yè)經(jīng)營管理水平
壽險企業(yè)的經(jīng)營管理是指對壽險經(jīng)營各個環(huán)節(jié)（即展業(yè)、承保、賠付、投資），保險與壽險信息等活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制活動。
關(guān)鍵詞：會計報表；會計信息；會計誠信
會計報表是市場上投資者獲取企業(yè)信息的重要來源之一，反映著社會經(jīng)濟和企業(yè)經(jīng)濟管理活動的最終結(jié)果。虛假會計報表錯誤地向投資者傳遞有關(guān)公司的信息，會導(dǎo)致投資者的決策錯誤，最終給投資者和企業(yè)甚至國家?guī)斫?jīng)濟損失。所以，識別和防范虛假會計報表已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。
一、虛假會計報表的成因
閱讀會計報表是了解一個企業(yè)財務(wù)狀況、營運能力、盈利水平的重要途徑。企業(yè)制作虛假會計報表的手法，不外乎三個目的：一是為了蒙騙投資者。企業(yè)為了獲取投資者的獎勵或者信任，往往含有粉飾會計報表的動機；二是為了取得銀行及商業(yè)信用。銀行等金融機構(gòu)的債權(quán)人在發(fā)放信用時必然會從控制風(fēng)險的角度出發(fā)，不愿向經(jīng)營虧損嚴(yán)重、財產(chǎn)擔(dān)保不強、資信狀況差的企業(yè)提供信用。這樣，經(jīng)營狀況不佳又急需資金的企業(yè)，就容易產(chǎn)生操縱會計信息、粉飾會計報表來獲取金融機構(gòu)的信貸資金和供應(yīng)商的商業(yè)信用的動機；三是為了減少納稅。企生所得稅是在會計利潤的基礎(chǔ)上，通過納稅調(diào)整，將會計利潤調(diào)整為應(yīng)納稅所得額，再乘以適用的所得稅稅率而得出的，因此基于偷稅、漏稅、逃稅、減少或推遲納稅的目的，企業(yè)就會去調(diào)整會計報表。
二、現(xiàn)有虛假會計報表的制作方法
（一）通過掛賬處理進行利潤操縱。按權(quán)責(zé)發(fā)生制及新會計制度的要求，企業(yè)所發(fā)生的該處理的費用，應(yīng)在當(dāng)期立即處理并計入損益。但有些企業(yè)為了達(dá)到利潤操縱的目的，則故意不遵守規(guī)則，通過掛賬等方式降低當(dāng)期費用，以獲得虛增利潤的目的。
1、應(yīng)收賬款、特別是三年以上的應(yīng)收賬款長期掛賬。應(yīng)收賬款是企業(yè)因銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)及其他原因，應(yīng)向購貨方或接受勞務(wù)的單位收取的款項，因它是企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)也是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，因此應(yīng)收賬款能否收回，對企業(yè)業(yè)績影響很大。
2、在建工程長期掛賬。這主要體現(xiàn)在大部分企業(yè)在自行建造固定資產(chǎn)時，都會對外部分融入資金。而借款需按期計提利息，按會計制度規(guī)定，這部分借款利息在在建工程沒有辦理竣工手續(xù)之前應(yīng)予以資本化。如果企業(yè)在建工程完工而不進行竣工決算，那么利息就可計入在建工程成本，從而使當(dāng)期費用減少；另一方面又可以少提折舊，這樣就可以從兩個方面來虛增利潤。
（二）通過折舊方式變更操縱利潤。固定資產(chǎn)正確地計提折舊，對計算產(chǎn)品成本（或營業(yè)成本）、計算損益都將產(chǎn)生重大影響。在影響計提折舊的因素中，折舊的基數(shù)、固定資產(chǎn)的凈殘值兩項指標(biāo)還比較容易確定，但在固定資產(chǎn)使用年限的確定上卻較難把握，許多企業(yè)就借此做文章，通過變更固定資產(chǎn)折舊方式來進行利潤操縱。
（三）通過非經(jīng)常性收入進行利潤操縱
1、通過其他業(yè)務(wù)利潤進行利潤操縱。其他業(yè)務(wù)是企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的一些零星的收支業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)不屬于企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，但對于一些公司而言，它對公司總體利潤的貢獻(xiàn)確有“一錘定千斤”的作用。
2、通過投資收益進行利潤操縱。企業(yè)為通過分配來增加財富，或為謀求其他利益，而把資產(chǎn)讓渡給其他單位所獲得的另一項資產(chǎn)，因此，投資通常是企業(yè)的部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)給其他單位使用，通過其他單位使用投資者投入的資產(chǎn)創(chuàng)造的效益后分配取得的，或者通過投資改善貿(mào)易關(guān)系等達(dá)到獲取利益的目的。
三、如何識別虛假會計報表
（一）財務(wù)分析方法。財務(wù)分析是對上市公司的年度報告、中期報告和季度報告的財務(wù)報告部分進行分析，包括三項內(nèi)容：財務(wù)報告的審計報告、會計報表附注和會計報表。
1、進行上市公司財務(wù)分析時，首先閱讀財務(wù)報告的審計報告。審計報告是注冊會計師對上市公司會計報表是否真實地反映其財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和資金變動情況等發(fā)表的審計意見。注冊會計師出具的無保留意見的審計報告（兩種）對于投資者而言是風(fēng)險最大的。因為，如果是由被審計單位偽造的虛假憑證、賬表而注冊會計師未能發(fā)現(xiàn)或者干脆由注冊會計師出于利益驅(qū)使直接參與造假，那么他們所出示的無保留意見審計報告必然是最具風(fēng)險的。
2、在分析會計報表之前，應(yīng)先分析會計報表附注。會計報表附注是為幫助理解會計報表的內(nèi)容而對報表的有關(guān)項目等所作的解釋。它主要解釋上市公司所采用的主要會計處理方法，列示會計報表重要項目的明細(xì)資料等。了解上市公司所采用的主要會計處理方法，會計處理方法的變更情況、變更原因以及對財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，這對于判斷上市公司財務(wù)報告反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況的真實程度是非常重要的。
3、財務(wù)分析。上市公司的會計報表包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表和現(xiàn)金流量表。根據(jù)會計報表的數(shù)據(jù)，計算各種財務(wù)指標(biāo)。
（二）基本面分析方法。包括宏觀經(jīng)濟分析、行業(yè)現(xiàn)狀和前景分析、公司在行業(yè)的位置、公司高級管理人員的經(jīng)營管理能力、公司的經(jīng)營策略、公司的市場份額和聲望等。如果上市公司的會計報表嚴(yán)重脫離了宏觀經(jīng)濟運行狀況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，以及公司的經(jīng)營策略和管理能力，那么會計報表嚴(yán)重脫離宏觀經(jīng)濟運行狀況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，以及公司的經(jīng)營策略和管理能力之處，應(yīng)該是調(diào)查分析重點。
主要參考文獻(xiàn)
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那天上午，默克公司宣布，在未來的兩年中將要削減8500個工作崗位，這是“年開銷減少25億美元”計劃的一部分。公司稱，這一開銷的減少將要大致平均分配于銷售、綜合行政管理和研發(fā)之間。然而，減員似乎很可能會嚴(yán)重地影響到默克公司的市場部，因為該部門擁有公司中的絕大部分員工。
弗雷澤稱：那是“傷心”的一天，但是減員對于盤活資金流動是絕對必要的一步，只有這樣資金才可以返回到投資者那里，才可以用于并購和獲得許可；最重要的是，這樣可以使資金快速地注入大有前景的研發(fā)工作。弗雷澤說：“我相信公司將會發(fā)生轉(zhuǎn)變，而經(jīng)營效率是轉(zhuǎn)變的第一步。”種種跡象表明，這種轉(zhuǎn)變最艱難的部分還在后面。
默克公司計劃減員7500人，減員主要在制造行業(yè)。在接下來的幾年里，總共有1/5的員工將要失業(yè)。然后，默克公司將要在目前員工人數(shù)的基礎(chǔ)上再減員20%，減員比例達(dá)到自2009年并購以來的39%，這意味著：一家制藥公司的所有科學(xué)家、研究人員和職工將在短短的五年內(nèi)失去工作。
由于默克公司及整個制藥行業(yè)所面臨的壓力，減員會不可避免地發(fā)生。分析專家們預(yù)測說：即使不進行減員，默克公司在接下來的兩年多時間中也會至少節(jié)約成本10億美元。抗過敏藥順爾寧（Singulair）的專利權(quán)于去年已到期；跟阿斯利康公司（AstraZeneca）的聯(lián)合經(jīng)營雖有利可圖，但即將結(jié)束；在針對心臟病、骨質(zhì)疏松癥、失眠和麻醉用藥的項目研發(fā)方面，默克公司所看到的不是延期就是失望。也有先例表明，隨著公司的減員，研究狀況可能會出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。百時美施貴寶公司（Bristol-Myers Squibb）從十年前的43000名員工減少到當(dāng)今的28000名，同時開創(chuàng)了大型制藥公司中的最佳研究記錄。
但是，默克公司要想使這個計劃行得通，需要在經(jīng)營方式上進行一些基本的改革。從傳統(tǒng)上來講，默克公司一直資助許多研究項目，每個項目的研究都以自己的步調(diào)展開，一旦項目創(chuàng)造出其他公司沒有研發(fā)的藥品，就可獲得成功。現(xiàn)在，默克公司將注重研發(fā)的速度，不斷將資金快速而不受限制地注入短期內(nèi)就能看到希望的實驗項目中，而且還要努力學(xué)會從其他公司購買藥品或購得藥品銷售許可權(quán)——到目前為止，默克公司還沒能有效地展開這項業(yè)務(wù)。
三月份，弗雷澤讓羅杰·珀爾馬特替代了自2003年以來一直管理研究實驗室的彼得·金姆。減員新聞的就好像是對過去十年中大部分研發(fā)策略的一種否定。金姆把大部分希望都寄托在所謂的平臺式公司上，然而那些公司并不能夠發(fā)明新藥物。默克公司目前明確表示：“公司要減少對平臺技術(shù)的依賴。”噢，對了，公司可能還會試圖停售臨床試驗中的一些廉價藥品。
珀爾馬特也正在努力通過經(jīng)營和發(fā)現(xiàn)新藥品來把握公司的發(fā)展方向，而不看好其他方式。在新聞會上，默克公司稱，公司將要注重糖尿病、重癥護理、疫苗和腫瘤等領(lǐng)域的商業(yè)化運作。正如珀爾馬特今年早些時候告訴記者的那樣：“特效藥會獲得特許權(quán)，但特許權(quán)未必能夠創(chuàng)造出特效藥。如果對研發(fā)制度規(guī)定得太嚴(yán)格，可能會花費大量的資金卻沒有太大的成效，因為實際上在短期內(nèi)可能不存在任何可以利用的新機制，來幫助進行某一特定疾病領(lǐng)域的研究。”
在珀爾馬特的領(lǐng)導(dǎo)下，未來的工作重心將是把產(chǎn)品推向市場。用他的話來說就是：“避免分心。”為了實施默克公司最有希望的、被稱為MK-3475的癌癥療法，公司正在資助一項具有空前規(guī)模的早期研究，還特別創(chuàng)設(shè)了一個新的業(yè)務(wù)部門，目的是提高這種藥物的開發(fā)效率和推銷效率。珀爾馬特還強調(diào)了默克公司的抗丙型肝炎藥物，他把這種藥物看作是另外一個有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。國際戰(zhàn)略與投資集團的藥品分析師馬克·斯科恩巴姆注意到，默克公司擴大了對兩種抗丙型肝炎藥物研究的規(guī)模，試驗所涉及的病人從48人增加到了450人，再次明顯地展示了那種“不惜一切代價”的策略。
但是，相對于百時美施貴寶公司的一種極為類似的藥物，默克公司的抗癌藥物仍然處于劣勢；在抗丙型肝炎藥物方面，也不具有明顯的優(yōu)勢。珀爾馬特之前的工作經(jīng)歷證明，處于第二位會遭遇困難，而且想從其他公司購買藥品也會面臨挑戰(zhàn)。
要想判斷這些明顯的大變動將會如何影響默克公司的未來，不管是公司的投資者還是雇員，都需要了解更多的信息。減員到底會影響到哪些部門？哪些方面的花費將會被削減？研究實驗室將會變成什么樣子？特別是，我們能否相信——即使較少的科學(xué)家參與研發(fā)，實驗室的工作仍然會做得更加出色？
盡管弗雷澤說這只是轉(zhuǎn)變的開始，但他還是堅持召開了一次與分析師們的電話會議，他在會議上表示：默克公司并沒有改變經(jīng)營策略，沒有涉足像普通藥物之類的新行業(yè)，也沒有分設(shè)像獸藥部或消費業(yè)務(wù)部之類的新部門。
“或許，給人們的印象是這樣進行描述更加可取，”弗雷澤告訴記者說，“具體的經(jīng)營策略一模一樣，在全公司實施這個策略的具體方式，特別是在商業(yè)宣傳和研發(fā)機構(gòu)方面，會略有改變。至于資源該向哪些方面分配，我們將在很大程度上做得更加精確，而在我看來這就是區(qū)別所在。”
一時間，加州遍地都是淘金者，金子自然越來越難淘，生活也越來越艱苦。當(dāng)?shù)貧夂蚋稍铮雌嫒保S多淘金者不但沒有圓發(fā)財夢，反而葬身此處。
經(jīng)過一段時間的努力，亞默爾和大多數(shù)人一樣，沒有發(fā)現(xiàn)黃金，反而被饑渴折磨得半死。一天，他望著水袋中舍不得喝的水，聽著周邊人對缺水的抱怨，突發(fā)奇想：淘金的希望渺茫，不如賣水。
于是，亞默爾毅然放棄淘金。他用挖金的工具引水，過濾后裝入桶里，挑到山里一壺一壺賣給淘金人。
有人嘲笑亞默爾胸?zé)o大志，但他毫不在意，繼續(xù)賣水。結(jié)果，大多數(shù)淘金者空手而歸，而亞默爾卻在很短時間內(nèi)靠賣水賺取了6000美元。這在當(dāng)時是一筆很可觀的財富。
走出思維定勢，反其道而行之，我們就能獲得意外驚喜。
在創(chuàng)富過程中，一般人都喜歡貪大求全，盡可能地把公司規(guī)模做大，品種做全，認(rèn)為這樣獲利的機會也會更大。但意大利一家公司的老板卻不這么認(rèn)為，他的經(jīng)營策略就是貪小求全。論企業(yè)規(guī)模，他的公司小得也許只能夠放一張辦公桌；但要論經(jīng)營品種，只要有廠生產(chǎn)，他都可以經(jīng)營。公司設(shè)立了顧客要貨登記簿，不管是什么產(chǎn)品，顧客只要打一個電話，公司就會根據(jù)顧客的要求代為設(shè)計、加工和經(jīng)營。他的這種經(jīng)營策略深受一些個性化特點較強的顧客歡迎。
日本有一家怪缺商店，專門經(jīng)營其他百貨商場買不到的商品。比如：6個指頭的手套、缺一只袖子的上裝、少一只褲管的褲子，還有禁忌食品、禁忌用品等。這些商品雖然市場需求沒有普通商品那么大，但又確實為人們所必需。許多人只要需要購買怪缺商品，就會立刻想到這家商店，因此名氣很大，效益也很好。
一個猶太商人，用價值50萬美元的股票和債券做抵押，向紐約一家銀行申請1美元的貸款。猛一看，似乎讓人不可思議，有悖常理。但仔細(xì)一想，就不得不佩服猶太商人的聰明才智：他只要付出6美分的貸款利息，便可省去昂貴的保險柜租金。
按常規(guī)思維，可以理解的，也是正確的。但在有些時候，我們有必要讓自己的常規(guī)思維暫時靠邊一下，從相反的角度來思考所面臨的問題，不知不覺間，新奇絕妙的點子就會出現(xiàn)。
企業(yè)在銀行面前永遠(yuǎn)只能充當(dāng)配角么？不，重慶譚木匠公司大膽地在報上登了一個招聘銀行的廣告，反而搞得幾家銀行主動前去洽談，問題很快得以解決。
商場退貨一般都是比較麻煩的，所以，有一家商場突然使出“退貨比購貨更方便”的奇招時，營業(yè)額頓時上竄了一大截。
一、中介業(yè)務(wù)情況分析
目前，我市中介市場較為繁榮，正規(guī)兼業(yè)保險單位9家，保險公司8家，其各保險單位或公司以壽險業(yè)務(wù)為主，財險業(yè)務(wù)為輔，財險業(yè)務(wù)以車險業(yè)務(wù)為主，其他業(yè)務(wù)為輔。各家公司的合作目的是利益最大化，誰簽單收取保費少，手續(xù)費給的高，業(yè)務(wù)就與誰合作，這樣就給我公司中介業(yè)務(wù)發(fā)展造成較大困難。
針對以上情況，我公司就濮陽保險市場和中介業(yè)務(wù)進行了認(rèn)真的分析和研討，通過分析和研討我公司制定了結(jié)合濮陽實際發(fā)展中介業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略。一是自身定位，我公司在濮陽成立不久，如何在濮陽樹立良好的形象，創(chuàng)出中華聯(lián)合財產(chǎn)保險公司的牌子尤為重要。為此，我們既考慮如何發(fā)展中介業(yè)務(wù)，又考慮如何規(guī)范經(jīng)營。在中介業(yè)務(wù)的發(fā)展上，我們以長遠(yuǎn)的眼光開拓發(fā)展中介業(yè)務(wù)，而不是以犧牲自身利益為代價發(fā)展中介業(yè)務(wù)。二是以合理的價格介入中介市場。目前，濮陽經(jīng)營保險的主題較多，部分保險公司已低保險價格、高手續(xù)費返還為手段來掠奪中介市場，誠然，低保險價格、高手續(xù)費是介入中介市場的杠桿，但不是唯一的做法，對此我公司認(rèn)真分析市場價格，在公司整體運作規(guī)定范圍內(nèi)結(jié)合濮陽實際制定出自身適應(yīng)中介市場的保險價格和費用，以達(dá)到最佳的平衡點。三是以優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得中介市場。以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為著眼點，切實將優(yōu)質(zhì)服務(wù)看成公司發(fā)展的生命線，具體的來說，我公司做好了簽約前和簽約后的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，設(shè)立專人負(fù)責(zé)對簽約單位服務(wù)，明確專人管理。四是搞好中介的信息收集，隨時掌握中介市場的發(fā)展趨勢和動向，并針對具體情況，制定出符合市場運作實際的經(jīng)營策略，從而，為快速、穩(wěn)健發(fā)展中介業(yè)務(wù)奠定良好的基礎(chǔ)，五是加強管理。中介業(yè)務(wù)存在著點多、從業(yè)人員雜、業(yè)務(wù)來源廣和只求效益，忽視管理等因素，為此，我公司著重從以下幾個方面進行規(guī)范：規(guī)范協(xié)議的簽訂；規(guī)范單證管理；規(guī)范保費結(jié)算流程；規(guī)范與公司的溝通制度。
二、中介業(yè)務(wù)拓展情況
通過業(yè)務(wù)發(fā)展部加強車險業(yè)務(wù)經(jīng)營是今年非常重要的中介業(yè)務(wù)工作。車險業(yè)務(wù)在整個業(yè)務(wù)經(jīng)營中具有舉足輕重的地位和作用，必須做大做強，做精做細(xì)。也就是發(fā)揮中介部的紐帶作用，繼續(xù)加快發(fā)展車險業(yè)務(wù)，保持較快的發(fā)展速度，同時，大力優(yōu)化車險業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制高風(fēng)險、高賠付的業(yè)務(wù)，從承保源頭抓起，從每一筆業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)抓起，從每一位承保人員抓起，全面提高車險業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平，增強盈利能力，使車險真正成為增收保費和創(chuàng)造利潤的骨干險種。
三、中介業(yè)務(wù)發(fā)展措施
今年來，我業(yè)務(wù)發(fā)展部堅持學(xué)習(xí)政治理論，提高業(yè)務(wù)技能，制定了相應(yīng)的學(xué)習(xí)計劃。建立健全了一整套適應(yīng)本我業(yè)務(wù)發(fā)展部實際的制約機制，使我業(yè)務(wù)發(fā)展部形成一個團結(jié)拼搏、務(wù)實進取的戰(zhàn)斗集體。進一步完善了我業(yè)務(wù)發(fā)展部內(nèi)部控制制度，以效率為中心，實行工效掛鉤。做到一人干保險全家干保險，堅持以貢獻(xiàn)排名次，以業(yè)績論英雄。讓經(jīng)濟杠桿起作用，變職工要為我要干，拉開了分配檔次，增強了工作的積極和主動性。我業(yè)務(wù)發(fā)展部根據(jù)保險服務(wù)行業(yè)的特點，從狠抓效益入手，抓落實，重實效，取得了顯著效果。一是完善了優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施，制定了優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確了服務(wù)內(nèi)容，規(guī)范了服務(wù)程序。廣泛深入保戶，回訪“黃金客戶”，積極征求意見，改進工作作風(fēng)，增加了服務(wù)透明度。
四、工作中存在的主要問題及今后的努力方向
回顧今年來的工作，我業(yè)務(wù)發(fā)展部各項工作雖然取得了一定的成績，完成了公司下達(dá)的各項指標(biāo)任務(wù)，各項基礎(chǔ)管理工作也有很大進步，但工作中仍然存在著一些問題，如車險進展還不夠快，合作的層次還不夠廣泛和深入，對此，我業(yè)務(wù)發(fā)展部將認(rèn)真分析原因，積極尋求對策，加強包括車險在內(nèi)的各類險種的宣傳，積極開展有效的促銷活動，進一步拓展中介營銷。
