時(shí)間：2023-07-04 17:08:56
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)工程項(xiàng)目管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
電氣工程項(xiàng)目管理
一、電氣工程項(xiàng)目管理的定義
對(duì)電力企業(yè)而言，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著電力供求關(guān)系由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)，逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變，電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，提高服務(wù)質(zhì)量和開(kāi)拓市場(chǎng)就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營(yíng)管理的主題。但電力企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽(yù)、效益，能否在電力市場(chǎng)占有一席之地。
與一般項(xiàng)目管理一樣，電氣工程項(xiàng)目管理就是由一支項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一定的規(guī)程、運(yùn)用一定的工具和技術(shù)、做出一定的經(jīng)濟(jì)分析、按照一定的流程來(lái)滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應(yīng)與安裝任務(wù)的全過(guò)程。成功的電氣工程項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、所使用的工具和技術(shù)以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴(yán)格的要求。
二、電力企業(yè)電氣工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
目前，在我國(guó)電力企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象是，企業(yè)實(shí)施電氣工程項(xiàng)目是一種粗放式的管理，通常認(rèn)為項(xiàng)目管理就是把工作任務(wù)分發(fā)給各部門(mén)間或相關(guān)人員，然后設(shè)想他們將取得預(yù)期的進(jìn)展，結(jié)果導(dǎo)致許多項(xiàng)目的拖延；或者是有一個(gè)目標(biāo)和大致的計(jì)劃，但沒(méi)有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè)，還停留在那種項(xiàng)目管理無(wú)序的狀態(tài)，企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現(xiàn)場(chǎng)擺放嚴(yán)重雜亂，更談不上用計(jì)算機(jī)來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的全過(guò)程管理。也有部分企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行合理的規(guī)劃部署，各部門(mén)的進(jìn)度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時(shí)間延誤。一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度如不進(jìn)行科學(xué)管理，任其自由進(jìn)展，勢(shì)必延長(zhǎng)工期，造成人力、物力的浪費(fèi)；如若盲目追求進(jìn)度，不顧一切地趕工期、搶進(jìn)度，又勢(shì)必加大成本、影響質(zhì)量，給項(xiàng)目留下無(wú)窮隱患。
電力企業(yè)電氣工程項(xiàng)目管理內(nèi)容
所有電氣工程項(xiàng)目像一般項(xiàng)目一樣都涉及時(shí)間、成本與質(zhì)量性能這三個(gè)因素。不同的項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目的三大目標(biāo)有不同的側(cè)重。電氣工程項(xiàng)目對(duì)三大目標(biāo)都要同時(shí)兼顧，全面平衡。并且要使這三大目標(biāo)最佳地實(shí)現(xiàn)，還要特別注意安全控制。
一、項(xiàng)目進(jìn)度管理
項(xiàng)目進(jìn)度管理，是指在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)各階段的進(jìn)展程度和項(xiàng)目最終完成的期限所進(jìn)行的管理。其目的是保證項(xiàng)目能在滿足其時(shí)間約束條件的前提下實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)。項(xiàng)目進(jìn)度管理包括兩大部分內(nèi)容，即項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的控制。電氣工程項(xiàng)目進(jìn)度管理也是如此，而且更強(qiáng)調(diào)安裝與生產(chǎn)同時(shí)，要盡量減少動(dòng)能轉(zhuǎn)供的停歇時(shí)間。
二、電氣工程項(xiàng)目質(zhì)量管理
項(xiàng)目質(zhì)量管理是確保項(xiàng)目及其交付結(jié)果符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的過(guò)程。當(dāng)前，質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，在電力企業(yè)中更是如此。一個(gè)線路跳閘，都能導(dǎo)致大面積停電，給電網(wǎng)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失及社會(huì)影響，這就對(duì)施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴(yán)的要求，施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項(xiàng)目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。
建立項(xiàng)目質(zhì)量保證體系。為了保證項(xiàng)目各階段的輸出結(jié)果滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，項(xiàng)目小組應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施之前就制定一份全面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。完整的質(zhì)量管理工作體系，必須有組織上的保證和健全的規(guī)章制度，其中主要是責(zé)任制度。這樣才能保證質(zhì)量達(dá)到預(yù)期甚至超過(guò)預(yù)期目標(biāo)。
工程施工質(zhì)量管理。在施工前，針對(duì)可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素，必須對(duì)各個(gè)施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施，嚴(yán)格控制，以保證整個(gè)工程的質(zhì)量，至施工過(guò)程中，推行施工現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確貫徹執(zhí)行各項(xiàng)技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項(xiàng)技術(shù)工作，建立正常的工程技術(shù)秩序，把技術(shù)管理工作的重點(diǎn)集中放到提高工程質(zhì)量，縮短項(xiàng)目工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。施工質(zhì)量管理的重點(diǎn)是按圖紙、施工及驗(yàn)收規(guī)范、施工方案施工，要嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理制度，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)檢查、監(jiān)督。根據(jù)對(duì)影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點(diǎn)的原則，并設(shè)專(zhuān)職質(zhì)管員負(fù)責(zé)。通過(guò)建立有效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，由質(zhì)檢員、技術(shù)員負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動(dòng)態(tài)信息給項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)異常情況信息迅速做出反應(yīng)，并將新的指令信息傳遞給有關(guān)施工實(shí)體或人員，調(diào)整施工部署，糾正偏差。形成一個(gè)反應(yīng)迅速、暢通無(wú)阻的閉環(huán)信息網(wǎng)。
【關(guān)鍵詞】 港口企業(yè)；建設(shè)工程項(xiàng)目；管理
前言
近些年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和航運(yùn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及生產(chǎn)要素的大范圍跨地區(qū)流通和國(guó)際貿(mào)易的高速發(fā)展，港口可以說(shuō)是對(duì)外開(kāi)放的主要口岸和綜合交通運(yùn)輸體系中的主要樞紐，其在區(qū)域經(jīng)濟(jì)和地方經(jīng)濟(jì)的龍頭帶動(dòng)作用日益受到重視。為了進(jìn)一步完善港口的綜合功能，不斷提高港口的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，近期全國(guó)掀起了港口建設(shè)新的一輪。這就要求，在港口建設(shè)大跨步向前發(fā)揮的同時(shí)要做好建設(shè)項(xiàng)目的管理工作，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)完善管理機(jī)制，科學(xué)有效地組織管理實(shí)施，以期取得工程項(xiàng)目的圓滿成功。
1. 港口企業(yè)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的概況
1.1 項(xiàng)目管理的定義
項(xiàng)目管理是一個(gè)管理學(xué)分支的學(xué)科，是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望。項(xiàng)目管理是對(duì)一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計(jì)劃和維護(hù)組成項(xiàng)目的活動(dòng)的進(jìn)展。
1.2 現(xiàn)今，我國(guó)港口建設(shè)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題
二十世紀(jì)八十年代以來(lái)，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理取得突破性進(jìn)展，項(xiàng)目管理制度（諸如合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制、法人負(fù)責(zé)制等）在許多大中型工程中得到應(yīng)用。在除港口工程的其他領(lǐng)域，項(xiàng)目管理也在試探中前行。在實(shí)行項(xiàng)目管理30多年的時(shí)間里，我國(guó)已取得重要進(jìn)步，但在工程項(xiàng)目中出現(xiàn)的質(zhì)量事故、拖延工期等問(wèn)題仍然時(shí)有發(fā)生，這與發(fā)達(dá)國(guó)家還有很大的差距。目前，工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面：
第一，項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)及行業(yè)范圍內(nèi)缺少一個(gè)指導(dǎo)性的實(shí)施準(zhǔn)則。
其次，在國(guó)家1997年新修訂的學(xué)科目錄中仍不包括項(xiàng)目管理，致使項(xiàng)目管理研究會(huì)仍然不能列入一級(jí)學(xué)會(huì)，缺少一個(gè)正式的發(fā)刊項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)的平臺(tái)。
最后，各領(lǐng)域的人才培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定發(fā)展不平衡。有的領(lǐng)域發(fā)展快，有些較慢，有的甚至還是一片空白。
2. 港口工程項(xiàng)目管理及其特點(diǎn)
項(xiàng)目工程投資大，質(zhì)量要求高，而且專(zhuān)業(yè)性也較強(qiáng)，它需要科學(xué)有效的管理來(lái)保證港口工程的順利運(yùn)行。而且項(xiàng)目管理特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時(shí)間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)，港口建設(shè)工程項(xiàng)目的管理正式在此基礎(chǔ)才應(yīng)運(yùn)而生。港口工程建設(shè)項(xiàng)目管理具有鮮明的特點(diǎn)，具體地可概括為以下四點(diǎn)：
第一，工程項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。通常項(xiàng)目管理會(huì)涉及多個(gè)部分，而且有時(shí)工作會(huì)跨越多個(gè)組織，這也就需要運(yùn)用很多專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)調(diào)節(jié)協(xié)作；項(xiàng)目工作中存在許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性；項(xiàng)目管理是一個(gè)有機(jī)的整體，將那些不同經(jīng)歷或不同組織的人員通過(guò)一種方式有機(jī)地結(jié)合在一起，使港口工程建設(shè)項(xiàng)目在技術(shù)、成本、進(jìn)度等一些較為嚴(yán)格的約束條件下保質(zhì)保量的完成等等。
第二，項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。由于項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，因而既要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。項(xiàng)目的創(chuàng)造性是多種學(xué)科成果的綜合，通過(guò)多種技術(shù)的結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或者快速的發(fā)展，反過(guò)來(lái)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持也可以有效地推動(dòng)項(xiàng)目的創(chuàng)造性。
第三，工程項(xiàng)目也有其壽命周期。項(xiàng)目管理就是在規(guī)定期限內(nèi)通過(guò)良好地計(jì)劃和控制一次性的工作，達(dá)到預(yù)定設(shè)計(jì)的目標(biāo)。如最后的工程項(xiàng)目符合設(shè)計(jì)要求，該項(xiàng)目就會(huì)失去其存在的意義，自然地解體。也就是說(shuō)，工程項(xiàng)目的存在是有一個(gè)可預(yù)知壽命周期。
第四，項(xiàng)目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目組織。工程項(xiàng)目范圍不同，項(xiàng)目的復(fù)雜程度變化也很大。對(duì)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，愈大愈復(fù)雜，其所包涵的學(xué)科、技術(shù)種類(lèi)也愈多。項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題多半是貫穿于各組織部門(mén)的，它們要求這些不同部門(mén)做出迅速而且相互關(guān)聯(lián)、相互依存的反應(yīng)。但傳統(tǒng)的直線職能組織不能盡快與大量的橫向協(xié)調(diào)需求相配合，因此需要建立圍繞專(zhuān)一任務(wù)進(jìn)行決策的機(jī)制和相應(yīng)的專(zhuān)門(mén)組織。
3.現(xiàn)行的港口建設(shè)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式
項(xiàng)目管理不同于一般的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，也不同于常規(guī)的政府和獨(dú)特的管理內(nèi)容，是一種完全不同的管理活動(dòng)。港口工程建設(shè)投資大、運(yùn)營(yíng)管理的周期長(zhǎng)且投資回報(bào)率也低，并且需要承擔(dān)更多的社會(huì)功能，導(dǎo)致了港口工程建設(shè)管理相對(duì)地更加封閉。當(dāng)今，我國(guó)現(xiàn)行的港口企業(yè)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式可歸納為三種，即指揮部模式、建設(shè)集團(tuán)模式以及項(xiàng)目代建模式。
（1）指揮部模式。指揮部模式的主要做法是在組織重大港口工程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)時(shí)，政府根據(jù)實(shí)際需要，安排所有與工程項(xiàng)目有關(guān)的市區(qū)兩級(jí)政府及其有關(guān)職能部門(mén)，并招聘一些專(zhuān)業(yè)管理人員，組成一個(gè)可以全權(quán)指揮的健全的建設(shè)工程指揮部，從而提高工作的效率。
（2）建設(shè)集團(tuán)模式。建設(shè)集團(tuán)模式就是指由政府獨(dú)立出資建成國(guó)有的港口建設(shè)集團(tuán)，經(jīng)港口所在地市委、市政府相關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)并予授權(quán)，來(lái)由港口建設(shè)集團(tuán)負(fù)責(zé)港口工程的投融資以及建設(shè)管理等各項(xiàng)工作。
（3）項(xiàng)目代建模式。所謂的項(xiàng)目代建模式就是與有資質(zhì)的專(zhuān)門(mén)管理機(jī)構(gòu)合作，由合作方港口工程建設(shè)企業(yè)承擔(dān)建設(shè)和管理任務(wù)，通過(guò)管理為已獲得項(xiàng)目的委托方提供港口工程項(xiàng)目全過(guò)程的管理。
4.港口企業(yè)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展
21世紀(jì)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，為了能夠在新時(shí)代抓住發(fā)展時(shí)機(jī)，取得時(shí)代的進(jìn)步，我們必須要保持國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與項(xiàng)目管理同步發(fā)展，努力推動(dòng)是我國(guó)港口企業(yè)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理更加科學(xué)和成熟。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的又一個(gè)高峰期，工程項(xiàng)目的管理必須要在以下幾個(gè)方面有所改進(jìn)：
（1） 項(xiàng)目管理要面向市場(chǎng)，面向國(guó)際。積極發(fā)展教育培訓(xùn)和學(xué)科建設(shè)等有助于工程項(xiàng)目管理的教育機(jī)構(gòu)，并且要理論與實(shí)踐相結(jié)合，在發(fā)展新的理論研究的同時(shí)，也要付諸于實(shí)際工程中，用實(shí)踐檢驗(yàn)理論的合理性。在實(shí)踐過(guò)程中，要認(rèn)真總結(jié)項(xiàng)目管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，努力學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)，并結(jié)合我國(guó)港口工程管理中的實(shí)際問(wèn)題，擬定出適合我國(guó)港口管理的實(shí)施準(zhǔn)則，建立屬于我國(guó)的港口項(xiàng)目庫(kù)、案例庫(kù)、規(guī)章庫(kù)等等?，F(xiàn)今，筆者認(rèn)為并行工程的理念也可應(yīng)用于我國(guó)港口工程的建設(shè)，通過(guò)適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織和先進(jìn)的信息共享平臺(tái)使港口工程可以大大提高工作的效率，保證工程的質(zhì)量。
（2） 鼓勵(lì)多學(xué)科、多行業(yè)的理論交流，推動(dòng)港口工程項(xiàng)目管理的理論研究，建設(shè)我國(guó)項(xiàng)目管理的學(xué)科體系。加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)項(xiàng)目管理學(xué)科的交流與研討，推動(dòng)學(xué)會(huì)工作，發(fā)刊具有專(zhuān)業(yè)性的刊物，爭(zhēng)取解決在新時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目管理提出的新要求。
（3） 在我國(guó)現(xiàn)有基礎(chǔ)上，鞏固和發(fā)展工程項(xiàng)目管理的學(xué)會(huì)組織。項(xiàng)目管理是一項(xiàng)多元性發(fā)展的學(xué)科，而學(xué)會(huì)組織可以推動(dòng)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展，它們的知識(shí)與技術(shù)可以有效地促進(jìn)項(xiàng)目工程的科學(xué)化管理。
（4） 引進(jìn)和培養(yǎng)國(guó)內(nèi)外具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才，使自身的管理水平與國(guó)際接軌，并結(jié)合中國(guó)實(shí)際情況，創(chuàng)造出中國(guó)特色的管理模式。
（5） 加大教育培訓(xùn)的力度，以證書(shū)為考核手段，努力提高專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平及推進(jìn)學(xué)科的發(fā)展。從國(guó)外多年的發(fā)展管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，證書(shū)制可以靠其權(quán)威性吸引眾多項(xiàng)目管理人員切實(shí)地提高自身管理水平。
5.結(jié)語(yǔ)
港口工程的高質(zhì)量完工需要建設(shè)工程項(xiàng)目管理作為其堅(jiān)強(qiáng)的后盾。我們知道港口工程的建設(shè)是一項(xiàng)既復(fù)雜又系統(tǒng)的項(xiàng)目，工程項(xiàng)目的順利完成需要集結(jié)許多專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，施工中的各環(huán)節(jié)是一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體，因此港口企業(yè)做好建設(shè)工程需要進(jìn)行科學(xué)有效地管理。
參考文獻(xiàn)
[1] 方強(qiáng)，劉旭.南通港口智能化建設(shè)中的無(wú)線電臺(tái)站管理[J].中國(guó)無(wú)線電，2012， （3）：61-62
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理
中圖分類(lèi)號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
一個(gè)工程項(xiàng)目從立項(xiàng)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、審核到施工，及至竣工驗(yàn)收，資料歸檔管理，整個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，任何環(huán)節(jié)都不能有絲毫閃失，否則其所引起的損失均是難以估量的。其中，施工作為至關(guān)重要的一環(huán)，其現(xiàn)場(chǎng)施工管理必須百分之百的重視、投入。要做好一個(gè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理的工作，現(xiàn)從以下幾個(gè)方面考慮來(lái)對(duì)其進(jìn)行論述。
一、施工項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及人員管理
企業(yè)在推行項(xiàng)目管理中合理設(shè)置項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項(xiàng)目管理成功的組織保證。
首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開(kāi)選拔，競(jìng)聘上崗。
其次，要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理，制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度。
第三，要堅(jiān)持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專(zhuān)多能”的原則，對(duì)項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項(xiàng)目之間合理組合和有效流動(dòng)，實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制。
第四，必須營(yíng)造出一種榮辱與共的氛圍，明確施工隊(duì)伍的管理體制，各崗位職責(zé)，權(quán)利明確，針對(duì)具體情況適當(dāng)使用經(jīng)濟(jì)杠桿的手段，對(duì)人員管理必定起到意想不到的作用。
二、施工項(xiàng)目質(zhì)量、技術(shù)管理
為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實(shí)處，當(dāng)務(wù)之急是建立切實(shí)可行的質(zhì)量保證體系。同時(shí)，施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫(xiě)質(zhì)量手冊(cè)，制定質(zhì)量方針、技師目標(biāo)，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。
首先，要建立激勵(lì)約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證，施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)、約束、調(diào)控機(jī)制。
其次，重點(diǎn)要功克施工中技術(shù)難點(diǎn)。作為一個(gè)工程項(xiàng)目，其施工工藝復(fù)雜，材料品種繁多，各施工工種班組多。這要求我們作為現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員務(wù)必做好以下技術(shù)準(zhǔn)備。
1、必須熟悉施工圖紙，針對(duì)具體的施工合同要求，盡最大限度去優(yōu)化每一道工序，確保每一分項(xiàng)工程能納入受控范圍之中。
2、針對(duì)工程特點(diǎn)，除了合理的施工組織計(jì)劃外，還必須在具體的施工工藝上作好技術(shù)準(zhǔn)備，特別是高新技術(shù)要求的施工工藝。
3、通過(guò)有計(jì)劃有目的的培訓(xùn)，技術(shù)交底，可以使施工技術(shù)工人，工長(zhǎng)熟悉新的施工工藝，新的材料特性，共同提高，進(jìn)而保證施工質(zhì)量。
第三、材料問(wèn)題。建筑工程有其固有的特點(diǎn)，主要的一面，就是其所需的材料種類(lèi)繁多，并且，經(jīng)常有許多最新的材料應(yīng)用的問(wèn)題。因此，針對(duì)材料的問(wèn)題，必須解決好材料的以下幾方面的問(wèn)題。 1、材料供應(yīng)。配合設(shè)計(jì)方確定所需材料的品牌、材質(zhì)、規(guī)格，精心測(cè)算所需材料的數(shù)量，組織材料商供貨。 2、材料采購(gòu)，面對(duì)品類(lèi)繁多的材料采購(gòu)單，必須分類(lèi)清楚，一次到位，避免影響工程進(jìn)度。 3、材料分類(lèi)堆放。合理安排材料進(jìn)場(chǎng)，整理分類(lèi)，指定位置歸類(lèi)堆放。 4、材料發(fā)放。到場(chǎng)材料，清驗(yàn)造冊(cè)登記，嚴(yán)格按照施工進(jìn)度憑材料出庫(kù)單發(fā)放使用。
第四、施工的問(wèn)題。施工的關(guān)鍵是進(jìn)度和質(zhì)量。對(duì)于進(jìn)度，原則上按原施工組織計(jì)劃執(zhí)行。但不能模式化，必須根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，安排。每道工序嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的國(guó)家規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，貫徹執(zhí)行“三檢”制，即自檢、專(zhuān)檢、聯(lián)檢，從而確保整個(gè)工程的質(zhì)量。
第五、資料管理的問(wèn)題。一個(gè)項(xiàng)目的管理，除了材料、施工、技術(shù)、人員的管理認(rèn)別，還有個(gè)不容忽視的問(wèn)題就是資料的管理。要求在整個(gè)項(xiàng)目施工過(guò)程中注意收集歸類(lèi)存檔。
第六、控制施工環(huán)境與施工工序。根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和具體條件，對(duì)影響質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)建立文明施工和文明生產(chǎn)的環(huán)境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質(zhì)量和安全創(chuàng)造良好的條件；工工序是形成施工質(zhì)量的必要因素，為了把工程質(zhì)量從事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制，達(dá)到“以預(yù)防為主”的目的，必須加強(qiáng)對(duì)施工工序的質(zhì)量控制。
三、施工項(xiàng)目的成本管理
施工項(xiàng)目的成本形式分為預(yù)算成本、計(jì)劃成本、實(shí)際成本。預(yù)算成本，是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，根據(jù)施工圖和工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算出來(lái)的工程量，以及有關(guān)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)得出。計(jì)劃成本，指項(xiàng)目部按計(jì)劃期的有關(guān)資料，在實(shí)際成本發(fā)生前計(jì)算的成本。實(shí)際成本，是施工項(xiàng)目在施工期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的總和。實(shí)際成本與計(jì)劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支，說(shuō)明經(jīng)營(yíng)效果。實(shí)際成本和預(yù)算成本比較，可反映項(xiàng)目的盈虧情況。從以下幾個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)對(duì)成本的控制。
1、制定施工項(xiàng)目成本管理的措施：施工項(xiàng)目成本的控制，不僅是專(zhuān)業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項(xiàng)目管理人員，特別是項(xiàng)目部經(jīng)理的責(zé)任。圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心，按照自己的業(yè)務(wù)分工負(fù)責(zé)。要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目成本控制體系，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，把成本的控制放在首位。
2、建立項(xiàng)目成本管理責(zé)任制：在完成工作責(zé)任的同時(shí)，還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實(shí)施，進(jìn)一步明確成本管理責(zé)任，使每個(gè)管理者都有成本管理意識(shí)，做到精打細(xì)算。
3、建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門(mén)、分隊(duì)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；二要分時(shí)段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題；四要認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
4、堵住“四個(gè)漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購(gòu)管和非生產(chǎn)性開(kāi)支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價(jià)對(duì)比招標(biāo)制、購(gòu)置設(shè)備開(kāi)支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開(kāi)支定額制、主辦會(huì)計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。
四、施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)與文明施工的管理
所謂施工項(xiàng)目安全管理，就是施工項(xiàng)目在施工過(guò)程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動(dòng)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項(xiàng)目的正常運(yùn)行。
1、堅(jiān)持安全管理原則
即堅(jiān)持安全與生產(chǎn)同步，并對(duì)生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)與保證作用。堅(jiān)持全員、全過(guò)程、全方位、全天候的“四全”動(dòng)態(tài)管理。
2、堅(jiān)持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對(duì)人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。
3、制定安全管理措施
關(guān)鍵詞：ERP；關(guān)鍵成功因素：項(xiàng)目管理
中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003―949x(2009)-09-0070-01
ERP(Enterprise Resommes Planning)企業(yè)資源計(jì)劃是由美國(guó)Gartner Group Inc，于1990年提出的，其核心思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。主要體現(xiàn)在：一是精益生產(chǎn)思想。二是敏捷制造思想。三是體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。ERP體現(xiàn)了當(dāng)今最先進(jìn)的管理思想和管理理念，是很多企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶。但在ERP的實(shí)施過(guò)程中還存在風(fēng)險(xiǎn)，因此就需要采用科學(xué)的方法來(lái)確保項(xiàng)目的實(shí)施成功。
一、工程建設(shè)項(xiàng)目中ERP的應(yīng)用
ER?的核心思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，工程建設(shè)項(xiàng)目同樣存在著相應(yīng)的供應(yīng)鏈，即建設(shè)項(xiàng)目的前期規(guī)劃、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、調(diào)試、運(yùn)行等各環(huán)節(jié)就組成了一個(gè)供應(yīng)鏈。
根據(jù)企業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，下面簡(jiǎn)單列舉如下EItP系統(tǒng)流程：
1，創(chuàng)建投資結(jié)構(gòu)并分配投資預(yù)算流程：開(kāi)始一年度計(jì)劃一以前年度是否建有投資結(jié)構(gòu)?一復(fù)制上年投資結(jié)構(gòu)一下達(dá)投資項(xiàng)目年度資金預(yù)算一到創(chuàng)建項(xiàng)目并分配年度項(xiàng)目總體預(yù)算流程；若以前年度是否未建有投資結(jié)構(gòu)，則下達(dá)投資項(xiàng)目年度資金預(yù)算前需要建立和維護(hù)投資結(jié)構(gòu)。
2，創(chuàng)建項(xiàng)目并分配項(xiàng)目總體預(yù)算流程：開(kāi)始一項(xiàng)目立項(xiàng)相關(guān)文件一建立項(xiàng)目并與投資結(jié)構(gòu)相聯(lián)一分配項(xiàng)目總體預(yù)算／年度預(yù)算一結(jié)束。
3，項(xiàng)目前期工作流程。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，可以細(xì)分前期工作WBS，之后分配WBS預(yù)算并下達(dá)WBS，之后就可以轉(zhuǎn)到工程服務(wù)需求流程。
4，工程服務(wù)需求流程。工程主管部門(mén)按概算書(shū)細(xì)分WBS并下達(dá)WBS，之后轉(zhuǎn)到工程服務(wù)采購(gòu)和工程物資采購(gòu)流程。
5，工程服務(wù)采購(gòu)和工程物資采購(gòu)流程。工程服務(wù)采購(gòu)包括：工程施工服務(wù)、瑤監(jiān)理服務(wù)、項(xiàng)目技術(shù)咨詢服務(wù)等。物資采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性?？筛鶕?jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀追溯所發(fā)生的物資采購(gòu)業(yè)務(wù)，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況。
6，工程服務(wù)合同維護(hù)、工程進(jìn)度款確認(rèn)及支付流程。合同管理員建立服務(wù)合同：工程主管部門(mén)對(duì)進(jìn)度編報(bào)工程形象進(jìn)度報(bào)表審核后，通過(guò)主管復(fù)核無(wú)誤的，在系統(tǒng)中錄入形象進(jìn)度并接受錄入及確認(rèn)后。提交到財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行工程成本確認(rèn)及付款程序。
7，項(xiàng)目關(guān)閉流程。工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)竣工決算報(bào)告填寫(xiě)項(xiàng)目關(guān)閉申請(qǐng)表，財(cái)務(wù)部門(mén)主管審核項(xiàng)目關(guān)閉申請(qǐng)表，同意后轉(zhuǎn)交公司項(xiàng)目計(jì)劃管理人員，計(jì)劃主管根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提交的同意項(xiàng)目關(guān)閉的申請(qǐng)表關(guān)閉項(xiàng)目。
二、ERP在工程建設(shè)項(xiàng)目成功應(yīng)用的關(guān)鍵性因素
1，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在ERP實(shí)施過(guò)程中的足夠重視和全力支持，保證有足夠的人力、財(cái)力、物力投入，是ERP順利實(shí)現(xiàn)的基本保障。
2，必須提高ERP項(xiàng)目所涉及到的人員技術(shù)水平和素質(zhì)，在技術(shù)方面要培訓(xùn)員工能主動(dòng)地將系統(tǒng)的運(yùn)行與本職工作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來(lái)，盡快地適應(yīng)和使用新系統(tǒng)。要通過(guò)培訓(xùn)提高員工對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目根本意義的認(rèn)識(shí)，提高積極性和主動(dòng)參與意識(shí)，提高和增強(qiáng)員工的信心和熱情，使所與員工都能盡快地進(jìn)入角色。
根據(jù)我國(guó)工程建設(shè)監(jiān)理行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向，結(jié)合自己的工作實(shí)踐和體會(huì)，就我國(guó)工程監(jiān)理企業(yè)向工程項(xiàng)目管理公司過(guò)渡發(fā)展進(jìn)行探討如下。
1. 我國(guó)工程建設(shè)監(jiān)理發(fā)展概況
[1]
我國(guó)工程建設(shè)監(jiān)理制度從1996年在全國(guó)范圍推行，工程監(jiān)理作為一種專(zhuān)業(yè)化服務(wù)行業(yè)正積極地向規(guī)范化、制度化、科學(xué)化方向邁進(jìn)，奠定了它在建設(shè)領(lǐng)域項(xiàng)目管理中的主體法律地位，得到了各級(jí)政府的普遍重視和支持，引起全社會(huì)的廣泛關(guān)注和認(rèn)同，并取得了很大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。
1.1宏觀方面：
建設(shè)監(jiān)理在我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)揮著重要的影響和作用，其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面即：提高了建
設(shè)項(xiàng)目決策的科學(xué)化水平，實(shí)現(xiàn)了工程投資效益的優(yōu)化；建立了比較完善的建設(shè)監(jiān)理制度和法規(guī)體系，規(guī)范和約束了工程建設(shè)參與各方的行為；促進(jìn)了工程建設(shè)質(zhì)量的整體提高，積累了豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)，保障了建設(shè)項(xiàng)目的安全；形成了工程監(jiān)理的行業(yè)規(guī)模，創(chuàng)造了一批優(yōu)質(zhì)名牌監(jiān)理工程，培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的工程建設(shè)項(xiàng)目管理人才；推動(dòng)了國(guó)際間工程領(lǐng)域的交流與合作，帶動(dòng)了本國(guó)的技術(shù)、材料、設(shè)備和勞務(wù)的出口。
實(shí)踐證明，現(xiàn)行的建設(shè)工程監(jiān)理制度基本符合我國(guó)的國(guó)情，取得了顯著的成績(jī)，需要我們繼續(xù)去完善和發(fā)展。
1.2微觀方面：
我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理雖然形成了一定的特點(diǎn)，但是在某些方面與國(guó)際慣例之間還有差異；由于體制、市場(chǎng)和管理等方面的原因，國(guó)內(nèi)監(jiān)理行業(yè)還存在著一些具體問(wèn)題，現(xiàn)階段主要表現(xiàn)如下：
（1）內(nèi)在因素：監(jiān)理企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，機(jī)制不活，影響經(jīng)營(yíng)發(fā)展；監(jiān)理企業(yè)管理水平不高，綜合實(shí)力不夠，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)；監(jiān)理從業(yè)人員素質(zhì)不勻，監(jiān)理隊(duì)伍穩(wěn)定性差，缺乏服務(wù)意識(shí)；監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍較窄，創(chuàng)新發(fā)展的觀念較差；監(jiān)理行業(yè)信息管理還未完全建立網(wǎng)絡(luò)化，影響管理和服務(wù)等問(wèn)題。
（2）外部因素：資質(zhì)管理政出多門(mén)，影響市場(chǎng)監(jiān)管秩序；市場(chǎng)體系和規(guī)則不健全，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)造成監(jiān)理服務(wù)取費(fèi)偏低，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；社會(huì)認(rèn)知程度不高，業(yè)主行為不規(guī)范，影響監(jiān)理工作的正常進(jìn)行；法制建設(shè)不夠完善，政企不分，行政干預(yù)過(guò)多的影響。
正是上述原因在一定程度上制約和影響了監(jiān)理業(yè)的成長(zhǎng)，我國(guó)已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織，如果不盡快改變這種狀況，將不利于我國(guó)建設(shè)監(jiān)理事業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。
2． 積極推行工程項(xiàng)目管理的重要意義和項(xiàng)目管理公司的發(fā)展前景
[2]
隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和完善，我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域工程項(xiàng)目管理體制的進(jìn)一步深化改革勢(shì)在必行。如何學(xué)習(xí)和研究現(xiàn)代國(guó)際工程項(xiàng)目管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)我國(guó)工程項(xiàng)目管理體制的進(jìn)一步深入改革；如何改革我國(guó)工程建設(shè)監(jiān)理企業(yè)的管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)我國(guó)工程監(jiān)理企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；國(guó)家建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，對(duì)推行我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐具有重要的指導(dǎo)意義。
（1）積極推行工程項(xiàng)目管理，是深化我國(guó)工程建設(shè)組織實(shí)施方式改革，提高工程管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建設(shè)市場(chǎng)秩序的重要措施。
（2）積極推行工程項(xiàng)目管理，是我國(guó)工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后建設(shè)領(lǐng)域新形勢(shì)的必然要求。
（3）積極推行工程項(xiàng)目管理，是貫徹黨的“十六大”關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開(kāi)拓國(guó)際承包市場(chǎng)，帶動(dòng)我國(guó)技術(shù)、機(jī)電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。
我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理已經(jīng)取得了有目共睹的成績(jī)，并且已為社會(huì)各界所認(rèn)同和接受，但是應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，目前還處在發(fā)展的初期階段，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比還存在很大的差距，仍然以施工階段監(jiān)理為主，從發(fā)展趨勢(shì)看，全方位、全過(guò)程的工程項(xiàng)目管理，將是我國(guó)監(jiān)理行業(yè)發(fā)展的方向。我國(guó)工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理公司過(guò)渡的發(fā)展前景主要體現(xiàn)在以下方面。
2.1高水平的建設(shè)監(jiān)理企業(yè)可過(guò)渡發(fā)展成為工程項(xiàng)目管理公司。
從建設(shè)工程監(jiān)理整個(gè)行業(yè)而言，可通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制和必要的行業(yè)政策引導(dǎo)，促進(jìn)有條件的建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向工程項(xiàng)目管理公司過(guò)渡發(fā)展?，F(xiàn)階段可通過(guò)如下方式逐步起建立合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
（1）按工作內(nèi)容來(lái)分，建立起能承擔(dān)全過(guò)程、全方位咨詢服務(wù)的綜合性項(xiàng)目管理公司與能承擔(dān)某一專(zhuān)業(yè)咨詢?nèi)蝿?wù)（如招標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工監(jiān)理、工程造價(jià)咨詢）的咨詢企業(yè)相結(jié)合的企業(yè)結(jié)構(gòu)。
（2）按工作階段分，建立起能承擔(dān)工程建設(shè)全過(guò)程咨詢的大型項(xiàng)目管理企業(yè)與能承擔(dān)某一階段工程監(jiān)理任務(wù)的中型監(jiān)理企業(yè)和只提供專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)理勞務(wù)的小型監(jiān)理企業(yè)相結(jié)合的企業(yè)結(jié)構(gòu)。
這樣，既能滿足社會(huì)建設(shè)業(yè)主的各種需求，又使各類(lèi)監(jiān)理企業(yè)各得其所，都能有合理的生存和發(fā)展空間。一般來(lái)說(shuō)，大型的、高水平的監(jiān)理企業(yè)具備條件向工程項(xiàng)目管理公司方向過(guò)渡發(fā)展，而中、小型監(jiān)理企業(yè)則應(yīng)當(dāng)逐漸形成和保持自己的專(zhuān)業(yè)服務(wù)特色。
2.2進(jìn)一步拓展工程項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。
工程項(xiàng)目管理內(nèi)容有兩個(gè)方面：第一是工程項(xiàng)目全過(guò)程的管理；第二是工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某一方面和某一階段的管理。國(guó)家建設(shè)部《指導(dǎo)意見(jiàn)》中的工程項(xiàng)目管理的定位是指業(yè)主方的項(xiàng)目管理。因此，工程項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍，可以分別從不同類(lèi)型項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目周期各階段來(lái)進(jìn)行拓展。
（1）項(xiàng)目管理公司可參與多種類(lèi)型工程項(xiàng)目管理模式的工作如:傳統(tǒng)模式（設(shè)計(jì)/建造模式）、PC交鑰匙模式（設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工）、設(shè)計(jì)－管理模式、項(xiàng)目管理承包、BOT模式、項(xiàng)目管理模式（CM模式）等。對(duì)我國(guó)工程監(jiān)理企業(yè)而言，其過(guò)渡的模式也主要是CM模式。
（2）項(xiàng)目管理公司可承擔(dān)項(xiàng)目周期中各階段的管理工作如:項(xiàng)目前期策劃階段、項(xiàng)目準(zhǔn)備階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目投產(chǎn)后階段等。工程項(xiàng)目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經(jīng)驗(yàn)，幾乎可以承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目壽命周期全過(guò)程中的任何一方面的管理工作。
總之，項(xiàng)目管理公司可服務(wù)可拓展的業(yè)務(wù)范圍十分廣闊。
3．工程監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理公司過(guò)渡發(fā)展應(yīng)做好的主要工作
為使我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，在工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用，當(dāng)前應(yīng)做好以下幾個(gè)主要方面的工作：
3.1重視入世對(duì)我國(guó)工程監(jiān)理行業(yè)的影響并采取相應(yīng)的對(duì)策。
加入世貿(mào)對(duì)我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)工程監(jiān)理業(yè)必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。第一是建設(shè)市場(chǎng)必須對(duì)外開(kāi)放；第二是監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；第三是為監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇。要充分重視和全面正確地認(rèn)識(shí)入世帶來(lái)的影響和意義，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)定信心，揚(yáng)長(zhǎng)避短，自覺(jué)地利用它為我們的事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境和機(jī)遇，并采取積極的措施和相應(yīng)的對(duì)策即：
（1）進(jìn)一步建立健全工程法律、法規(guī)體系，參照國(guó)際慣例制定和完善行業(yè)的技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。
（2）建立健全的工程項(xiàng)目的信息化網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，為全方位、社會(huì)化的資源共享服務(wù)。
（3）加強(qiáng)政府的宏觀管理和政策引導(dǎo)，同時(shí)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的綜合協(xié)調(diào)職能和橋梁紐帶作用。
（4）抓好企業(yè)形象建設(shè)，加大對(duì)社會(huì)的宣傳和引導(dǎo)，注重工程監(jiān)理業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)服務(wù)開(kāi)發(fā)。
（5）積極鼓勵(lì)我國(guó)工程監(jiān)理企業(yè)參與中外合資和中外合作，走向國(guó)際工程咨詢市場(chǎng)等。
3.2正視當(dāng)前建設(shè)監(jiān)理存在的主要問(wèn)題，積極推行企業(yè)改制 [3]。
由于法規(guī)、管理、體制、經(jīng)營(yíng)等方面的原因，我國(guó)的工程建設(shè)監(jiān)理行業(yè)還存在著一些問(wèn)題和困難。新的形勢(shì)對(duì)工程監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求，監(jiān)理企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展和壯大，其根本的出路，在于確定企業(yè)改革發(fā)展方向――積極推行“企業(yè)改制”。
（1）轉(zhuǎn)變觀念和機(jī)制，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)制度。
監(jiān)理行業(yè)應(yīng)充分利用當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境，進(jìn)行股份制或股份合作制改造，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)，建立健全的決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使監(jiān)理企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體，向經(jīng)營(yíng)企業(yè)化、服務(wù)社會(huì)化、成果商品化的方向發(fā)展，為向工程項(xiàng)目管理公司過(guò)渡創(chuàng)造條件。
（2）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，抓好制度體系建設(shè)和管理方式的創(chuàng)新。
要學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理方式，建立一套完整的科學(xué)化的企業(yè)管理制度體系，主要包括：保證工程質(zhì)量和監(jiān)理程序的基礎(chǔ)管理體系；保證公司平穩(wěn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理體系；保證公司發(fā)展后勁的戰(zhàn)略管理體系。并隨著企業(yè)的改革發(fā)展，市場(chǎng)的變化而不斷調(diào)整和創(chuàng)新，提高技術(shù)管理和服務(wù)水平。
3.3加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和繼續(xù)教育工作，不斷提高從業(yè)人員的素質(zhì)。
（1）首先要抓好人才的培養(yǎng)。針對(duì)“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化”的形勢(shì)，積極培育人才、留住人才、引進(jìn)人才。為了迎接新的大型項(xiàng)目的管理模式，特別要注重培養(yǎng)復(fù)合型、外向型和開(kāi)拓型等三種管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。
（2）其次要強(qiáng)化繼續(xù)教育管理。主要是從行業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，立足于行業(yè)現(xiàn)實(shí)，著眼于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃；注入高新技術(shù)內(nèi)容，通過(guò)拓寬和更新知識(shí)體系，適應(yīng)未來(lái)項(xiàng)目管理對(duì)人才結(jié)構(gòu)的需求；從實(shí)際出發(fā)因地制宜，采取多種形式，對(duì)工程項(xiàng)目管理人員分批、分層次地進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
只有培養(yǎng)和造就出大批高素質(zhì)的綜合型從業(yè)人員，才可能形成一批公信力強(qiáng)、有品牌效應(yīng)的工程項(xiàng)目管理公司，提高我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目管理的總體水平及其效果，推動(dòng)我國(guó)建設(shè)向前發(fā)展。
3.4學(xué)習(xí)和引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理理論體系和管理模式。
在建設(shè)實(shí)踐中，工程項(xiàng)目管理的方式有多種類(lèi)型，每一種管理方式都有不同的優(yōu)勢(shì)和局限性，并根據(jù)其不同特點(diǎn)而適用于不同的工程項(xiàng)目。目前，各國(guó)工程建設(shè)中廣泛采用的幾種工程項(xiàng)目管理模式有：傳統(tǒng)的總承包方式（TGC）、設(shè)計(jì)建造方式（DB）、設(shè)計(jì)―采購(gòu)―建造方式（EPC）、項(xiàng)目管理方式（CM）、建造―運(yùn)營(yíng)―移交方式（BOT）等等。
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的服務(wù)需求在不斷變化，總趨勢(shì)是希望簡(jiǎn)化工程建設(shè)中自身的管理工作，并能得到全面高效的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定的總目標(biāo)。因此，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)際工程項(xiàng)目管理理論體系，充分研究上述不同工程管理模式的性質(zhì)、特點(diǎn)、適用范圍，幫助我們引進(jìn)現(xiàn)代先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式，與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，從而指導(dǎo)我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的改革實(shí)踐和發(fā)展創(chuàng)新。
3.5積極創(chuàng)造條件，向工程項(xiàng)目管理公司過(guò)渡發(fā)展。
我國(guó)的工程建設(shè)監(jiān)理，無(wú)論在管理理論和系統(tǒng)方法上，還是在業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作程序上，都來(lái)源于國(guó)外的建設(shè)項(xiàng)目管理體系。監(jiān)理企業(yè)在前十多年的運(yùn)行中，通過(guò)不斷規(guī)范和創(chuàng)新，逐步走向成熟壯大，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力日益增強(qiáng)，從而為項(xiàng)目管理公司的發(fā)展創(chuàng)造了條件；同時(shí)監(jiān)理從業(yè)人員整體素質(zhì)的提高，滿足了項(xiàng)目管理公司對(duì)人才資源的擴(kuò)大需求；現(xiàn)代工程信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的引入，為項(xiàng)目管理公司的快速發(fā)展提供了技術(shù)基礎(chǔ)。因此我國(guó)工程監(jiān)理行業(yè)應(yīng)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)做好人員、資金、技術(shù)、設(shè)備等方面的準(zhǔn)備，努力提高企業(yè)的綜合實(shí)力，實(shí)施興業(yè)戰(zhàn)略，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，走可持續(xù)發(fā)展之路，積極創(chuàng)造條件，向綜合性的工程項(xiàng)目管理公司過(guò)渡和發(fā)展。因此，國(guó)家建設(shè)部在專(zhuān)題調(diào)研的基礎(chǔ)上的“《指導(dǎo)意見(jiàn)》”，為我國(guó)的工程建設(shè)監(jiān)理事業(yè)發(fā)展指明了方向。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項(xiàng)目管理；質(zhì)量；成本；經(jīng)濟(jì)效益
Abstract: the engineering project construction enterprise is the "window", the basis of production and management, the source of economic benefits. In project management as the center, improve the quality of operation of the project, is the eternal theme in construction enterprise survival and development. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper firstly summarizes the current main problems existing in the construction enterprise project management, and then from the five aspects discusses the countermeasures of strengthening construction enterprise project management.
Key words: construction enterprise; Project management; Quality; Cost; Economic benefits
中圖分類(lèi)號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)
當(dāng)前施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題
（一）施工生產(chǎn)管理不規(guī)范
施工準(zhǔn)備不充分，整體計(jì)劃性不強(qiáng)，沒(méi)有編制實(shí)施性施工組織方案；施工過(guò)程中，技術(shù)力量不足，資源使用不當(dāng)，勞務(wù)人員配置沒(méi)有達(dá)到最佳狀態(tài)，機(jī)械設(shè)備的使用效率不高等等，經(jīng)常造成節(jié)點(diǎn)工期完不成，重點(diǎn)工程工期滯后，由此出現(xiàn)的趕工和窩工給項(xiàng)目帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
（二）合同管理不規(guī)范
由于我國(guó)建筑市場(chǎng)不成熟，即使制定的合同條件存在“不平等條款”，施工企業(yè)也會(huì)接受，而企業(yè)為了盈利，往往會(huì)影響工程質(zhì)量；合同違約現(xiàn)象嚴(yán)重，在施工過(guò)程中，施工方為了需要，臨時(shí)隨意修改合同條款，嚴(yán)重影響工程建設(shè)的市場(chǎng)秩序；缺少合同的規(guī)范管理，合同管理人員法律意識(shí)淡薄，增加了企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)。
（三）項(xiàng)目管理人員責(zé)權(quán)利界定不明
沒(méi)有明確的崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有科學(xué)合理的人力資源責(zé)任目標(biāo)管理體系，干好干壞一個(gè)樣，干多干少掙得一樣多，一項(xiàng)工作人人都管，又人人都不管，這種“想當(dāng)然”的態(tài)度不僅降低了管理效率，而且無(wú)形中增加了管理成本，同時(shí)也影響了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。
（四）工程監(jiān)理存在問(wèn)題
承包商往往將工程監(jiān)理當(dāng)作質(zhì)檢員，限制了工程監(jiān)理在控制工程質(zhì)量中的作用；工程監(jiān)理的范圍狹隘，監(jiān)理應(yīng)貫穿于建筑工程施工建設(shè)的始終，并且根據(jù)其發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出可行性的建議，從而保證工程順利進(jìn)行，但目前工程監(jiān)理僅限于施工階段；工程監(jiān)理市場(chǎng)不規(guī)范，施工單位隨意壓價(jià)，工程監(jiān)理為了能夠得項(xiàng)目而勉強(qiáng)接受，抑制了工程監(jiān)理的積極性，不但難以起到工程監(jiān)理應(yīng)有的作用，也使監(jiān)理市場(chǎng)十分混亂，限制了監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展。
（五）風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)和市場(chǎng)解讀不準(zhǔn)確
許多建筑施工企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)潛在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人才流失風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單歸咎于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、生存環(huán)境惡劣等。對(duì)市場(chǎng)解讀不透，對(duì)盲目擴(kuò)張帶來(lái)的管理覆蓋和資源配置問(wèn)題估計(jì)不足，對(duì)資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增等財(cái)務(wù)危機(jī)麻木不仁，對(duì)人才流動(dòng)沒(méi)有找準(zhǔn)深層次的原因。
施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容
（一）項(xiàng)目施工管理的目標(biāo)
包含進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全文明目標(biāo)、成本目標(biāo)。 （二）項(xiàng)目管理制度的構(gòu)成
要在成熟的市場(chǎng)中，具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就必須實(shí)行科學(xué)、規(guī)范的管理制度。其包含了企業(yè)行政程序管理制度、企業(yè)工程業(yè)務(wù)管理制度、企業(yè)管理實(shí)施細(xì)則制度、企業(yè)監(jiān)督保障制度等等。通過(guò)嚴(yán)密的制度，來(lái)控制落實(shí)項(xiàng)目施工管理的每一環(huán)節(jié)。從而形成總承包單位的嚴(yán)密的項(xiàng)目建設(shè)管理系統(tǒng)。 （三）項(xiàng)目管理的架構(gòu)
作為總承包施工單位，要根據(jù)承接的每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、質(zhì)量要求、工期要求等綜合內(nèi)容，挑選組建一支素質(zhì)過(guò)硬、經(jīng)驗(yàn)豐富、精干高效的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。涵蓋技術(shù)管理、施工管理、質(zhì)量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的項(xiàng)目班子。 （四）項(xiàng)目管理的階段
項(xiàng)目施工管理包含招投標(biāo)、施工過(guò)程（包含主體結(jié)構(gòu)封頂、裝飾及外立面完成、總體施工完成）、施工驗(yàn)收、竣工結(jié)算、維修保養(yǎng)等階段。每個(gè)階段都有其管理的側(cè)重點(diǎn)，每個(gè)階段的良好完成都對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及品牌效益至關(guān)重要。
施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理管理的對(duì)策
（一）創(chuàng)新項(xiàng)目管理理念
要實(shí)現(xiàn)管理理念創(chuàng)新，首先是施工企業(yè)的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。因?yàn)橹挥芯邆洫?dú)立法人資格的施工企業(yè)才是項(xiàng)目承包合同的履約主體，也是項(xiàng)目管理成敗的最終承擔(dān)者。只要企業(yè)管理者的觀念真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，就必然極大推動(dòng)項(xiàng)目管理者的觀念創(chuàng)新，整個(gè)企業(yè)就會(huì)形成一種不換觀念就換人的氛圍從而為項(xiàng)目管理創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。
施工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實(shí)現(xiàn)，就必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，確定合理的成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。明確和處理好“三大目標(biāo)”的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系是項(xiàng)目管理能否成功的關(guān)鍵。確定目標(biāo)值時(shí)，不可能達(dá)到三個(gè)目標(biāo)都是最優(yōu)，也不能使每個(gè)目標(biāo)都絕對(duì)滿意。在確定每個(gè)目標(biāo)時(shí)都要考慮其它目標(biāo)的影響，進(jìn)行各方面的分析比較，做到目標(biāo)最優(yōu)化。應(yīng)當(dāng)注意的是，工程安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭(zhēng)在此基礎(chǔ)上使整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標(biāo)值的相對(duì)滿意原則。對(duì)于設(shè)定的最終目標(biāo)要使工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶、社會(huì)滿意，為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（二）通過(guò)項(xiàng)目質(zhì)量和安全目標(biāo)控制，實(shí)現(xiàn)以優(yōu)取勝
1、質(zhì)量是企業(yè)的生命
企業(yè)要靠質(zhì)量出信譽(yù)，靠信譽(yù)闖市場(chǎng)，靠市場(chǎng)增效益。質(zhì)量是企業(yè)立足市場(chǎng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)舉足輕重的籌碼。
施工項(xiàng)目質(zhì)量控制的依據(jù)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。施工全過(guò)程的質(zhì)量控制是一個(gè)系統(tǒng)，包括投入生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、施工和安裝工藝過(guò)程的質(zhì)量控制和最終產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
2、施工安全和工程質(zhì)量是工程建設(shè)的兩大永恒主題。
安全是產(chǎn)品質(zhì)量的重要特性。質(zhì)量和安全要相互保證，通過(guò)安全控制保證在項(xiàng)目施工過(guò)程中不發(fā)生任何的人身事故和財(cái)產(chǎn)損失，促進(jìn)項(xiàng)目的按期完成并提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。質(zhì)量為本，安全為天，安全就是市場(chǎng)，安全就是效益。
（三）要把強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的核心
提高目標(biāo)成本管理意識(shí)，樹(shù)立全新的成本管理理念
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴(kuò)展，樹(shù)立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。
引入科學(xué)管理方法，實(shí)行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理
工程項(xiàng)目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項(xiàng)目中標(biāo)開(kāi)始，一切活動(dòng)都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并以完成目標(biāo)的程度作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。
信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率
在企業(yè)的管理總部要構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，根據(jù)項(xiàng)目方式的特點(diǎn)以及工程專(zhuān)業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項(xiàng)目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個(gè)不受時(shí)間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺(tái)。
建立健全項(xiàng)目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項(xiàng)目成本約束機(jī)制
堅(jiān)持依靠職工群眾管理好工程項(xiàng)目的方針，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
（四）建立和落實(shí)激勵(lì)約束機(jī)制
1、實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對(duì)規(guī)模大、工期長(zhǎng)的項(xiàng)目實(shí)行年度和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問(wèn)題的審計(jì)工作。
2、全面推行項(xiàng)目考核制度
要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)承包合同書(shū)，做好項(xiàng)目年度和終結(jié)考核工作。對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)出現(xiàn)項(xiàng)目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營(yíng)越權(quán)行為等責(zé)任問(wèn)題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項(xiàng)目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。
（五）做好及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)工作
溝通是保證工程項(xiàng)目管理工作順利開(kāi)張的主要手段。工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，涉及到方方面面，需要協(xié)調(diào)各方人員、物資、機(jī)械、交叉作業(yè)等，從工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各方面進(jìn)行綜合管理來(lái)保證工程項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這些方面正是工程項(xiàng)目管理各種矛盾的集中體現(xiàn)，及時(shí)溝通協(xié)調(diào)能夠有效的避免這些矛盾，保證各項(xiàng)工序有序銜接，積極推動(dòng)工程項(xiàng)目進(jìn)度，使工程項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。作為現(xiàn)代施工企業(yè)，我們必須要善于利用并用好溝通協(xié)調(diào)這一管理手段，理順與建設(shè)方以及承包隊(duì)伍之間的關(guān)系，使工程項(xiàng)目順利、圓滿的完成。
結(jié)語(yǔ)
綜上，工程項(xiàng)目管理是一個(gè)多方面、復(fù)雜的過(guò)程，要想將工程項(xiàng)目管理好，現(xiàn)代施工企業(yè)必須要做好工程項(xiàng)目管理的前期策劃，科學(xué)設(shè)置施工組織機(jī)構(gòu)，合理配置人、機(jī)、料，有計(jì)劃、有針對(duì)性的對(duì)關(guān)鍵工序進(jìn)行重點(diǎn)管理，并做好全過(guò)程控制，嚴(yán)格控制成本，從細(xì)微處著手，精打細(xì)算，同時(shí)加強(qiáng)質(zhì)量和安全管理，以確保優(yōu)質(zhì)高效地完成施工任務(wù)，只有這樣，施工企業(yè)才能得以生存和發(fā)展，才能達(dá)到做活、做大、做強(qiáng)、做優(yōu)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞： 工程項(xiàng)目管理； 信息化； 建設(shè)
中圖分類(lèi)號(hào)： f426.22 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： a 文章編號(hào)： 1009-8631（2013）01-0053-01
隨著信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的石油企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到應(yīng)用項(xiàng)目管理信息化技術(shù)可以降低運(yùn)營(yíng)成本，提高作業(yè)效率，增加效益。各種企業(yè)根據(jù)行業(yè)特色，具體運(yùn)作狀況，均加大了對(duì)信息化建設(shè)的投入，積極推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)向縱深發(fā)展。
從我國(guó)石油企業(yè)油田維護(hù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理信息化建設(shè)過(guò)程來(lái)看，國(guó)家將信息化建設(shè)納入社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略，一些大型石油企業(yè)的信息化也得到了發(fā)展，部分企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到工程項(xiàng)目信息化建設(shè)的廣闊發(fā)展前景，開(kāi)始把信息化建設(shè)列入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，主動(dòng)加大這一領(lǐng)域的投資力度。建設(shè)工程項(xiàng)目信息化的全面發(fā)展導(dǎo)致信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的利益。
面臨自身發(fā)展的需要，石油企業(yè)逐步加大對(duì)信息化建設(shè)的自主投資及經(jīng)營(yíng)力度，信息化服務(wù)作為新型產(chǎn)業(yè)也應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生了。
一、石油企業(yè)工程項(xiàng)目管理信息化現(xiàn)狀
由于石油企業(yè)油田維護(hù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理信息化的特點(diǎn)，如工序復(fù)雜、動(dòng)態(tài)性強(qiáng)、資料檔案繁多、信息管理難度大等，石油企業(yè)油田維護(hù)建設(shè)工程項(xiàng)目應(yīng)用信息化管理整合企業(yè)資源的整體水平較低，存在著明顯的局限與不足，主要有以下幾個(gè)方面：
國(guó)家有關(guān)法律相對(duì)滯后，電子信息管理在我國(guó)發(fā)展緩慢，國(guó)內(nèi)關(guān)于此類(lèi)法律要么空白，要么簡(jiǎn)單，難以確保建筑業(yè)信息化運(yùn)作的安全性、合法性；各級(jí)政府和有關(guān)部門(mén)對(duì)石油企業(yè)油田維護(hù)工程項(xiàng)目建設(shè)信息化管理的促進(jìn)作用認(rèn)識(shí)不足，在技術(shù)、資金、通訊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面支持力度不夠；石油企業(yè)油田維護(hù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理信息化建設(shè)未能充分利用internet帶來(lái)的便利，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上材料采購(gòu)、招標(biāo)、項(xiàng)目管理、信息交換、信息等，沒(méi)有真正開(kāi)展起來(lái)。
具備較深厚的計(jì)算機(jī)知識(shí)、熟悉石油企業(yè)油田維護(hù)建設(shè)業(yè)務(wù)的復(fù)合型管理人才是企業(yè)實(shí)施信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的中堅(jiān)力量和有力推動(dòng)者。但長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)和管理知識(shí)的培訓(xùn)相互脫鉤，分開(kāi)進(jìn)行，缺乏對(duì)復(fù)合型人才的教育培訓(xùn)，人才過(guò)于單一化。我國(guó)石油企業(yè)油田維護(hù)建設(shè)項(xiàng)目信息化發(fā)展滯后于其他行業(yè)，因此，現(xiàn)階段我國(guó)石油企業(yè)信息化的投資發(fā)展策略，主要應(yīng)該是根據(jù)自身財(cái)力、技術(shù)、發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力等，研究介入信息化建設(shè)的時(shí)機(jī)、投資的力度、建設(shè)信息化的模式等。
自2010年以來(lái)，長(zhǎng)慶油田分公司提出“數(shù)字化油田”的概念，并先后經(jīng)歷了“以研發(fā)為主、建設(shè)為輔”的第一階段和“以建設(shè)為主、研發(fā)并重”第二階段，目前已進(jìn)入“建設(shè)與管理并重、應(yīng)用與維護(hù)并重”的第三階段。經(jīng)過(guò)前幾年的建設(shè)，數(shù)字化面向前端的基本生產(chǎn)過(guò)程控制單元基本建成，完成74座聯(lián)合站、1008座接轉(zhuǎn)站（增壓點(diǎn)）、8627座井場(chǎng)、30535口油井、10352口注水井、9489套井場(chǎng)視頻系統(tǒng)建設(shè)；油井覆蓋率90%，注水井覆蓋率 86%，水源井覆蓋率58.3%，井場(chǎng)視頻上線率93%。油田維護(hù)建設(shè)工程完全可以借助此類(lèi)數(shù)字化平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理信息化。
二、工程項(xiàng)目管理信息化
1.工程項(xiàng)目管理。工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及進(jìn)度、質(zhì)量、合同、計(jì)量、財(cái)務(wù)、物資材料、風(fēng)險(xiǎn)、圖紙文檔等諸多方面的工作。充分做好事前分析，管理的過(guò)程中需要以動(dòng)態(tài)的眼光，定性的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)分析工程實(shí)際情況，還需要重復(fù)對(duì)成本、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行管理和控制，在三者之間作出平衡與抉擇。
2.信息化。簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)信息化就是指企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代化信息技術(shù)，挖掘先進(jìn)的管理理念，整合企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、設(shè)計(jì)、制造管理，及時(shí)地為企業(yè)的決策系統(tǒng)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，以便對(duì)企業(yè)的外界需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)就是加強(qiáng)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。
3.工程項(xiàng)目管理信息化。工程項(xiàng)目管理由建設(shè)方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理等多方參與，需要處理和協(xié)調(diào)項(xiàng)目成本、質(zhì)量、進(jìn)度、材料等多個(gè)
方面。對(duì)于油田維護(hù)建設(shè)工程特點(diǎn)：一是量多類(lèi)少，單單一個(gè)二級(jí)采油單位每年就有300多項(xiàng)改造工程，但其類(lèi)型比較單一，多為輸油管線鋪設(shè)、儲(chǔ)油罐改造、站內(nèi)流程改造等工程。二是早期缺乏專(zhuān)業(yè)的工程管理人員，造成技術(shù)上的落后。三是施工范圍廣，部分工程過(guò)程監(jiān)管不到位，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的手工管理將很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的工程目標(biāo)，信息化管理的水平直接決定工程項(xiàng)目管理的水平。工程項(xiàng)目信息化管理的本質(zhì)是，在工程項(xiàng)目管理中通過(guò)充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等科學(xué)方法對(duì)信息進(jìn)行收集、存儲(chǔ)、加工、處理、并輔助決策，以便提高管理水平，降低管理成本，提高管理效率。
三、工程項(xiàng)目管理信息化的意義
1.實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享?，F(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)使用完善的關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)管理數(shù)據(jù)，最大優(yōu)點(diǎn)是保證數(shù)據(jù)共享。數(shù)據(jù)共享意味著有條件做到在公司范圍內(nèi)所采用的標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。現(xiàn)代計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)使用有效的查找算法，使得從幾百萬(wàn)數(shù)據(jù)中查找特定要求的數(shù)據(jù)僅需幾毫秒到幾秒即可得到，同時(shí)還可實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的組合條件查詢、模糊查詢等。
2.保證統(tǒng)計(jì)資料的準(zhǔn)確性。項(xiàng)目數(shù)據(jù)可以動(dòng)態(tài)地以指定的精確度直接提供給項(xiàng)目管理人員，杜絕了人工層層匯總帶來(lái)的種種弊端，避免了對(duì)情況的錯(cuò)誤判斷和時(shí)間延誤。所有這些，給積累項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)了很大的困難。計(jì)算機(jī)項(xiàng)目管理系統(tǒng)可以使模擬技術(shù)，在幾分鐘內(nèi)將同一項(xiàng)目實(shí)施數(shù)千次，取得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以輔助項(xiàng)目管理人員進(jìn)行科學(xué)決策。
3.實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)通信。借助計(jì)算機(jī)建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理人員之間的數(shù)據(jù)傳輸和信息，利用internet和公用通訊傳輸手段還可實(shí)現(xiàn)公司本部與施工現(xiàn)場(chǎng)等的數(shù)據(jù)交流，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)操縱。
四、工程項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的主要內(nèi)容
信息化不僅包含信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，更包括財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程重組，管理觀念更新，文化變革等多個(gè)方面。信息化是一個(gè)包含了多個(gè)子系統(tǒng)的復(fù)雜項(xiàng)目工程。影響工程項(xiàng)目信息化管理建設(shè)的主要因素有：管理模式、工程項(xiàng)目信息化管理的認(rèn)識(shí)、人員素質(zhì)。工程項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的主要內(nèi)容有：
1.文檔與數(shù)據(jù)管理信息化。以工程項(xiàng)目管理的全生命周期為對(duì)象，全部信息實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化；建立存儲(chǔ)所有的工程信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，便于共享和利用；建立與工程緊密相關(guān)的知識(shí)庫(kù)，便于共享。
2.信息溝通信息化。建立基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，使項(xiàng)目參建各方利用網(wǎng)絡(luò)及電子介質(zhì)進(jìn)行信息的提交和接收；建立交流的平臺(tái)，使項(xiàng)目各方可以遠(yuǎn)程進(jìn)行交流，及時(shí)解決問(wèn)題；建設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立材料和設(shè)備數(shù)據(jù)庫(kù)。通過(guò)網(wǎng)上詢價(jià)、招標(biāo)、訂貨、降低管理成本（目前長(zhǎng)慶油田的erp系統(tǒng)已基本實(shí)現(xiàn)此功能）。
3.過(guò)程控制信息化。利用井站監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程專(zhuān)家咨詢，遙控指揮工程現(xiàn)場(chǎng)；建立科學(xué)預(yù)控系統(tǒng)，在工程管理過(guò)程中，根據(jù)現(xiàn)狀及經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)一系列推算，預(yù)測(cè)下一步可能出現(xiàn)的問(wèn)題，使參建各方及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，避免嚴(yán)重?fù)p失。
關(guān)鍵字：建筑企業(yè) ；項(xiàng)目管理；問(wèn)題；提高；方案；
Abstract: because of the rapid development of construction enterprise, the competition between enterprises pressure increase gradually, construction enterprise in complete construction tasks at the same time, they began to attach importance to construction project management. The new social situation on building enterprise project management put forward higher request, improve the construction enterprise project management level, not only to ensure the progress of the projects and engineering quality, as well as enhance the enterprise prestige, and expand the market and improve the construction the long-term development of the enterprise. This paper summarizes these questions, and in the light of these problems are put forward to improve construction enterprise project management plan, and I hope to building enterprise project management will help.
Keyword: building enterprise; Project management; Problem; Improved; Project;
中圖分類(lèi)號(hào)： C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
建筑企業(yè)的工作內(nèi)容比較特殊，有施工范圍廣、技術(shù)要求高、質(zhì)量要求高、受天氣影響大、施工人員多、項(xiàng)目分散等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)給工程項(xiàng)目管理帶來(lái)一定的難度。由于近年來(lái)施工安全與質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，建筑企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)度下降，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，需要加強(qiáng)管理，提高項(xiàng)目管理水平。
一、建筑企業(yè)工程項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題
（一）對(duì)施工材料的管理不嚴(yán)格
施工材料是建筑施工不可缺少重用的部分，施工材料的質(zhì)量直接影響著建筑物的質(zhì)量，進(jìn)而影響著建筑單位的信譽(yù)。任何企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是以獲得經(jīng)濟(jì)效益為目的的，建筑企業(yè)也不例外，為了追求更好的經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約施工成本，有些建筑施工企業(yè)在采購(gòu)施工材料時(shí)沒(méi)有按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以次充好、偷工減料，有的是因?yàn)闀r(shí)間的限制，沒(méi)有對(duì)材料供應(yīng)商進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查研究，非主觀的采進(jìn)一些質(zhì)量不合格的施工材料，使施工材料的整體質(zhì)量下降。在材料采進(jìn)之后，監(jiān)督部門(mén)為了追趕工程進(jìn)度，使項(xiàng)目盡早開(kāi)工，對(duì)施工材料的檢查也是馬馬虎虎，沒(méi)有認(rèn)真檢查，從而使得很多質(zhì)量不合格的材料混入施工現(xiàn)場(chǎng)，造成質(zhì)量問(wèn)題。
（二）項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)有待提高
綜合國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)來(lái)看，我國(guó)建筑行業(yè)的項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)參差不齊，大多數(shù)項(xiàng)目管理人員雖然有較多的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但是管理的理論知識(shí)不足，缺乏對(duì)新管理模式的探索，在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)往往經(jīng)驗(yàn)主義，使管理模式過(guò)于陳舊?，F(xiàn)代建筑企業(yè)管理制度不僅要求項(xiàng)目管理者具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，理論知識(shí)也是必不可少的，但是很多項(xiàng)目管理者沒(méi)有達(dá)到這一要求，項(xiàng)目管理者往往過(guò)于追求工程進(jìn)度，質(zhì)量意識(shí)和安全觀念比較薄弱，管理方式也比較陳舊，在過(guò)去的項(xiàng)目管理中能夠發(fā)揮重要的作用，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，項(xiàng)目管理者無(wú)論是在知識(shí)儲(chǔ)備上還是在技能上都需要有所創(chuàng)新。
（三）安全問(wèn)題時(shí)有發(fā)生
安全問(wèn)題一直是建筑施工的重要問(wèn)題，目前的情況是，建筑施工活動(dòng)不斷，安全事故經(jīng)常發(fā)生，這主要是由內(nèi)因和外因兩方面導(dǎo)致的。從內(nèi)因來(lái)看，一線施工人員往往來(lái)自農(nóng)村，知識(shí)水平較低，更是沒(méi)有安全意識(shí)和自我保護(hù)意識(shí)，只知道干活，再加上技術(shù)水平的限制，對(duì)一些大型機(jī)械設(shè)備的操控不當(dāng)，很容易發(fā)生安全問(wèn)題；從外因來(lái)看，建筑企業(yè)沒(méi)有重視安全問(wèn)題，沒(méi)有對(duì)施工人員進(jìn)行相關(guān)的安全教育與培訓(xùn)，使得不規(guī)范操作的情況時(shí)有發(fā)生，大大增加了事故發(fā)生的機(jī)率。
（四）缺乏制度和法律保障
很多建筑單位沒(méi)有建立明確的項(xiàng)目管理制度，即使建立了，也沒(méi)有保證制度的落實(shí)，只是在口頭上強(qiáng)調(diào)管理問(wèn)題，在建筑施工中，無(wú)論是材料管理、質(zhì)量管理，還是安全管理、人員管理，都離不開(kāi)相應(yīng)的管理制度，管理制度的缺乏使得在問(wèn)題發(fā)生后各部門(mén)相互推卸責(zé)任，問(wèn)題無(wú)法及時(shí)解決。國(guó)家關(guān)于建筑行業(yè)項(xiàng)目管理也沒(méi)有完善的法律法規(guī)，使項(xiàng)目管理缺乏法律依據(jù)，缺乏權(quán)威性。
二、提高建筑企業(yè)工程項(xiàng)目管理的方案
（一）嚴(yán)格施工材料的控制與監(jiān)管
材料采購(gòu)部門(mén)在進(jìn)行材料采購(gòu)之前，要對(duì)多家材料供應(yīng)商進(jìn)行深入的分析、了解和對(duì)比，從中選出信譽(yù)度最高的供應(yīng)商，并同其建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系，保持施工材料的供應(yīng)順暢。施工材料的選擇要嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，切不可為了節(jié)約成本就采購(gòu)不符合項(xiàng)目特點(diǎn)的材料，更不能盲目追求價(jià)格高、質(zhì)量好的材料，造成項(xiàng)目成本的擴(kuò)大。在材料采進(jìn)之后，材料檢驗(yàn)部門(mén)應(yīng)該認(rèn)真對(duì)材料進(jìn)行檢查，如果有發(fā)現(xiàn)以次充好的現(xiàn)象，及時(shí)把不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料退回去，必要時(shí)可以重新進(jìn)行材料的采購(gòu)，還要根據(jù)材料的特性，對(duì)材料進(jìn)行分類(lèi)存儲(chǔ)，以免材料在采進(jìn)之后由于管理不善發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題，給施工企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。
（二）加強(qiáng)安全教育，提高安全意識(shí)
安全問(wèn)題是一切生產(chǎn)活動(dòng)中最重要的問(wèn)題，也是一切生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，因此，建筑企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到安全問(wèn)題的重要性，并在平時(shí)的工作中加強(qiáng)對(duì)施工人員的安全教育，提升建筑施工人員的安全意識(shí)。在施工過(guò)程中，監(jiān)管部門(mén)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程的管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工過(guò)程中存在的安全隱患，對(duì)于違章違規(guī)作業(yè)要嚴(yán)肅處理，特殊崗位的施工人員必須要持證上崗。請(qǐng)技術(shù)人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全隱患進(jìn)行排除，防止意外事故的發(fā)生。
（三）完善制度和法律法規(guī)建設(shè)
建筑企業(yè)應(yīng)該建立并完善項(xiàng)目管理制度，在管理制度中明確項(xiàng)目管理者、管理部門(mén)和施工人員的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，落實(shí)責(zé)任制，在質(zhì)量和安全問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，直接找相關(guān)部門(mén)或者負(fù)責(zé)人追究責(zé)任，激勵(lì)各部門(mén)人員認(rèn)真工作，責(zé)任的落實(shí)也有利于問(wèn)題的及時(shí)處理，以免造成更多的麻煩。同時(shí)，國(guó)家和政府應(yīng)該完善對(duì)施工項(xiàng)目管理的立法，完善相關(guān)法律法規(guī)，為項(xiàng)目管理提供必要的法律依據(jù)，使項(xiàng)目管理合法化，具有權(quán)威性。
（四）提高管理者與施工人員的素質(zhì)
建筑企業(yè)在項(xiàng)目開(kāi)始前應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目管理者進(jìn)行培訓(xùn)，豐富項(xiàng)目管理者的知識(shí)儲(chǔ)備，增強(qiáng)項(xiàng)目管理者的理論知識(shí)，理論指導(dǎo)實(shí)踐，只有接受了新的理論知識(shí)，才有可能在此基礎(chǔ)上有所發(fā)展，促進(jìn)管理模式的創(chuàng)新。應(yīng)該提高項(xiàng)目管理者的職業(yè)道德，提高他們的責(zé)任意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、安全意識(shí)，使項(xiàng)目管理者在不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程中提升自己，將以人為本放在工程項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)的首位。
三、總 結(jié)：
雖然建筑行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)給工程項(xiàng)目管理帶來(lái)了難度，但是困難并不是不可克服的，建筑企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，不僅要追求經(jīng)濟(jì)利益，也要把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，這樣才能使建筑工程在保證速度、質(zhì)量、安全的基礎(chǔ)上，最大限度的節(jié)約成本，獲得經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 張瑋, 楊哲. 工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及對(duì)策[J]. 科技信息(科學(xué)教研), 2008,(11)
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；大修技改；項(xiàng)目管理；措施探討
引言
近年來(lái)，為了適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展需求，提高電力系統(tǒng)設(shè)備運(yùn)行可靠性，確保供電質(zhì)量，電力企業(yè)加大大修技改投資力度。因此，有效實(shí)施大修技改管理工作對(duì)于電力企業(yè)而言尤其重要，這需要電力企業(yè)不斷改進(jìn)大修技改項(xiàng)目管理模式，貫徹精益化和資產(chǎn)全生命周期管理理念，規(guī)范項(xiàng)目管理機(jī)制、完善項(xiàng)目管理流程、強(qiáng)化全過(guò)程管控，提升項(xiàng)目管理效能，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
1 電力系統(tǒng)大修技改重要性分析
所謂電力系統(tǒng)大修技改是指電力設(shè)備及其他生產(chǎn)生活相關(guān)設(shè)施因運(yùn)行時(shí)間較長(zhǎng)，為延長(zhǎng)使用年限、確保其安全可靠運(yùn)行，需進(jìn)行改造和大修。其中，技改是指對(duì)設(shè)備及其配套附屬設(shè)施、生產(chǎn)建筑、工器具、儀器儀表、生產(chǎn)車(chē)輛、辦公場(chǎng)所、教培基地、物資倉(cāng)庫(kù)等進(jìn)行更新、技術(shù)改造、完善等，修理是指對(duì)設(shè)備及相應(yīng)配套的輔生產(chǎn)、生活及福利設(shè)施、生產(chǎn)建筑、辦公場(chǎng)所、教培基地、物資倉(cāng)庫(kù)、車(chē)輛等固定資產(chǎn)的主要部件等進(jìn)行周期性更換、修理和維護(hù)。大修技改工作作為電力企業(yè)重點(diǎn)工作，能確保資產(chǎn)健康有效運(yùn)行，推動(dòng)電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2 大修技改工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
電力企業(yè)大修技改項(xiàng)目管理機(jī)制、流程與精益化管理要求仍有較大差距。
2.1 項(xiàng)目管理不夠規(guī)范，規(guī)章制度未能剛性落地執(zhí)行
隨著電力企業(yè)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理規(guī)章制度逐步科學(xué)完善，企業(yè)結(jié)合實(shí)際制定了大修技改工程項(xiàng)目管理辦法、制度，管理機(jī)制和工作流程相對(duì)規(guī)范，但因大修技改各層級(jí)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)參差不齊，未能及時(shí)學(xué)習(xí)掌握規(guī)章制度，導(dǎo)致管理工作存在較大隨意性，制度剛性執(zhí)行情況不理想，使得制度的引導(dǎo)性和約束性作用未能充分發(fā)揮。大修技改項(xiàng)目管理人員管理力度不到位，造成工程全過(guò)程實(shí)施過(guò)程管理流于形式，而企業(yè)缺乏對(duì)執(zhí)行制度不力甚至違反制度規(guī)定的行為進(jìn)行考核，這大大影響了大修技改工程的實(shí)施和質(zhì)量。
另外，不同業(yè)務(wù)線條管理部門(mén)職責(zé)劃分不明確，管理職責(zé)未按線條進(jìn)行分離，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中審核審批因分管領(lǐng)導(dǎo)不同而出現(xiàn)混亂，項(xiàng)目管控存在較大難度。項(xiàng)目管理人員定編不清晰，人員配置不足、綜合素質(zhì)參差不齊，人員不足、管理水平不高與日益精細(xì)化的項(xiàng)目管理要求之間存在嚴(yán)重矛盾，影響項(xiàng)目規(guī)范化和精細(xì)化管理水平。
2.2 成本控制意識(shí)薄弱，成本控制方法不夠科學(xué)
目前較多供電企業(yè)大修技改成本控制意識(shí)薄弱，成本控制未能有效滲透到項(xiàng)目全過(guò)程環(huán)節(jié)。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，可研估算深度不夠，未能充分考慮閑置物資，缺乏對(duì)對(duì)所需成本的預(yù)估和投資經(jīng)濟(jì)效益的充分評(píng)估，造成成本浪費(fèi)；成本全過(guò)程管理過(guò)程中未做到有效管控，在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、施工結(jié)算等環(huán)節(jié)涉及到的設(shè)計(jì)成本控制、招投標(biāo)費(fèi)用成本控制、項(xiàng)目施工成本控制等淪為形式化，導(dǎo)致項(xiàng)目核算成本與預(yù)算成本出入較大；工程造價(jià)管理水平不高，部
分項(xiàng)目造價(jià)水平虛高，有待進(jìn)一步規(guī)范；項(xiàng)目成本控制手段落后，管理系統(tǒng)不夠科學(xué)，導(dǎo)致工程項(xiàng)目質(zhì)量成本和工期成本管理工作受到忽視，成本控制工作難以正常進(jìn)行。
2.3 項(xiàng)目實(shí)施管理“前松后緊”，未能均衡實(shí)施
項(xiàng)目管理不夠精細(xì)化，未能強(qiáng)化全過(guò)程管控，導(dǎo)致項(xiàng)目管理效能仍較為低下。項(xiàng)目實(shí)施策略不夠科學(xué)，項(xiàng)目管理人員年初制定實(shí)施計(jì)劃針對(duì)性不強(qiáng)，有時(shí)僅憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，未能結(jié)合物資采購(gòu)周期、施工預(yù)算與圖紙編制、招投標(biāo)周期、停電計(jì)劃等實(shí)際合理安排項(xiàng)目施工窗口；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人未能保障項(xiàng)目嚴(yán)格按照計(jì)劃推進(jìn)，計(jì)劃出現(xiàn)偏差時(shí)未及時(shí)制定措施有效控制工程進(jìn)度；項(xiàng)目歸口管理部門(mén)未嚴(yán)格監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況并進(jìn)行通報(bào)和指導(dǎo)，以上種種導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施“前松后緊”、年底集中施工、集中結(jié)算現(xiàn)象較為突出，安全風(fēng)險(xiǎn)及審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)較大。另外，項(xiàng)目全過(guò)程管理從立項(xiàng)、實(shí)施到竣工結(jié)算、后期評(píng)價(jià)等涉及項(xiàng)目審批、管理、建設(shè)、協(xié)同等不同部門(mén)和不同管理負(fù)責(zé)人，若過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題未能及時(shí)溝通解決會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度不受控。如未按計(jì)劃完成設(shè)計(jì)工作、物資采購(gòu)周期長(zhǎng)導(dǎo)致采購(gòu)進(jìn)度滯后于計(jì)劃而未及時(shí)跟蹤解決、合同審核審批不及時(shí)、施工進(jìn)度滯后等問(wèn)題均會(huì)影響項(xiàng)目整體實(shí)施進(jìn)度。
2.4 信息系統(tǒng)成熟度有待完善，系統(tǒng)運(yùn)用效率有待提升
目前大多數(shù)電力企業(yè)均利用現(xiàn)代化信息管理技術(shù)，通過(guò)信息化應(yīng)用平臺(tái)，將大修技改項(xiàng)目從前期規(guī)劃、立項(xiàng)、計(jì)劃、招標(biāo)采購(gòu)、合同編制審批、項(xiàng)目實(shí)施、后期評(píng)價(jià)、檔案管理等納入信息管理系統(tǒng)進(jìn)行全過(guò)程管控，信息化應(yīng)用水平大大提升。但項(xiàng)目管理系統(tǒng)應(yīng)用流程繁瑣、系統(tǒng)不穩(wěn)定、系統(tǒng)運(yùn)行仍不時(shí)存在較多問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目管理人員在系統(tǒng)操作時(shí)因解決系統(tǒng)問(wèn)題而花費(fèi)過(guò)多精力，工作任務(wù)完成效率不高，影響項(xiàng)目精細(xì)化管理。
3 大修技改工程項(xiàng)目管理措施探討與應(yīng)用
3.1 完善項(xiàng)目管理制度，加大宣貫培訓(xùn)力度，提高制度執(zhí)行剛性
各級(jí)供電企業(yè)應(yīng)認(rèn)真做好項(xiàng)目管理制度的承接落實(shí)，及時(shí)進(jìn)行本地化修編，以適應(yīng)實(shí)際項(xiàng)目管理工作需求。加大管理制度宣貫培訓(xùn)力度，積極組織企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理人員和其他設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等外部單位相關(guān)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高人員管理水平，確保制度貫徹執(zhí)行。提高制度執(zhí)行剛性，規(guī)范項(xiàng)目管理工作開(kāi)展。明確不同線條不同管理部門(mén)的職責(zé)，合理解決項(xiàng)目管理人員定編問(wèn)題，提高人員綜合素質(zhì)。
3.2 增強(qiáng)成本管理意識(shí)，深化成本精益化管理
為控制項(xiàng)目成本，避免出現(xiàn)浪費(fèi)，需增強(qiáng)成本管理意識(shí)，深化成本精益化管理。成本控制需貫穿項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程，項(xiàng)目前期立項(xiàng)詳細(xì)測(cè)算各環(huán)節(jié)成本、總體投資規(guī)模，充分考慮項(xiàng)目?jī)?yōu)化，保障可研深度，減少方案重大變更；設(shè)計(jì)時(shí)全面優(yōu)化設(shè)計(jì)，嚴(yán)格管控設(shè)計(jì)深度和質(zhì)量，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和典型造價(jià)應(yīng)用，加強(qiáng)設(shè)計(jì)方、業(yè)主方的評(píng)審管理，不斷優(yōu)化經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低工程造價(jià)；尤其要明確項(xiàng)目造價(jià)管理目標(biāo)，利用估算、概（預(yù)）算管理對(duì)項(xiàng)目造價(jià)進(jìn)行控制，保障初設(shè)概算、施工圖預(yù)算均控制在可行性研究投資估算范圍內(nèi)，工程結(jié)算費(fèi)用控制在概（預(yù)）算之內(nèi)，實(shí)施過(guò)程避免因項(xiàng)目?jī)?nèi)容發(fā)生較大變化導(dǎo)致竣工結(jié)算超預(yù)算、甚至概算的情況，有效進(jìn)行成本控制；加強(qiáng)項(xiàng)目變更及設(shè)計(jì)變更管理，嚴(yán)格履行審批程序；若發(fā)現(xiàn)結(jié)算費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用，則應(yīng)積極查找分析原因。成本控制還需注重動(dòng)態(tài)控制和結(jié)算總結(jié)分析，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)等費(fèi)用進(jìn)行差異分析，開(kāi)展項(xiàng)目估算、概算、預(yù)算和結(jié)算等各階段造價(jià)對(duì)比分析，查找問(wèn)題并剖析原因，積極采取改進(jìn)措施，確保有效控制項(xiàng)目實(shí)際成本。
3.3 強(qiáng)化項(xiàng)目全過(guò)程管控，推進(jìn)項(xiàng)目均衡實(shí)施
為避免每年大修技改項(xiàng)目集中在年底施工與結(jié)算，需強(qiáng)化項(xiàng)目全過(guò)程管控，提升項(xiàng)目管理效能和經(jīng)濟(jì)效益。大修技改項(xiàng)目全過(guò)程包括決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)收、收尾等階段，為加強(qiáng)過(guò)程管理，需明確各相關(guān)部門(mén)和項(xiàng)目管理人員職責(zé)，明確項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，明確項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、外委發(fā)包、造價(jià)、施工、結(jié)算等各項(xiàng)管理流程，完善項(xiàng)目安全管理責(zé)任機(jī)制，貫徹落實(shí)全過(guò)程管控責(zé)任鏈，確保大修技改項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范化管理到點(diǎn)到位。為確保有效推進(jìn)項(xiàng)目均衡實(shí)施，需提前籌劃、倒排工期、統(tǒng)籌安排，并逐級(jí)督促、全力跟進(jìn)落實(shí)、定時(shí)進(jìn)行考核并積極反饋改進(jìn)。需建立健全計(jì)劃管理機(jī)制，科學(xué)安排工程進(jìn)度，使項(xiàng)目實(shí)施始終處于受控狀態(tài)。按照全過(guò)程管控管理理念及大修技改項(xiàng)目管理前期、計(jì)劃、實(shí)施、后期等各階段，為各關(guān)鍵里程碑點(diǎn)制定全過(guò)程管控進(jìn)度表，同時(shí)，強(qiáng)化計(jì)劃管理及需求調(diào)整，能及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施情況調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，剛性執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，提高項(xiàng)目精細(xì)化管理水平。
3.4 推進(jìn)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)實(shí)用化，確保應(yīng)用深化
推進(jìn)信息化系統(tǒng)一體化應(yīng)用，提升實(shí)用化水平，實(shí)現(xiàn)大修技改項(xiàng)目準(zhǔn)入與設(shè)備臺(tái)賬、缺陷隱患、狀態(tài)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等信息動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)；實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)項(xiàng)目全過(guò)程管控，管控項(xiàng)目前期規(guī)劃、立項(xiàng)、招標(biāo)采購(gòu)、項(xiàng)目實(shí)施等，動(dòng)態(tài)跟蹤項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度；實(shí)現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)從投資計(jì)劃、設(shè)備采購(gòu)、工程安裝、運(yùn)行維護(hù)、退役報(bào)廢等全過(guò)程精益化管理。同時(shí)，通過(guò)不斷優(yōu)化系統(tǒng)，解決系統(tǒng)流程繁瑣和不穩(wěn)定問(wèn)題，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高系統(tǒng)應(yīng)用效率和應(yīng)用水平。
4 結(jié)束語(yǔ)
總而言之，電力企業(yè)的大修技改項(xiàng)目管理至關(guān)重要，科學(xué)全面的管理工作可以優(yōu)化資源的配置，提高工作效率，同時(shí)還能為電力企業(yè)節(jié)省大量的資金，提高其經(jīng)濟(jì)效益。因此在開(kāi)展項(xiàng)目管理過(guò)程中，要及時(shí)針對(duì)發(fā)現(xiàn)的存在問(wèn)題提出解決策略并加以執(zhí)行，不斷提高管理效能和管理水平。
參考文獻(xiàn)
法定代表人：
乙方：*名城花園項(xiàng)目部（班子成員）
法定代表人：
為了全面履行施工合同，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目相關(guān)人員的收入，經(jīng)*建工集團(tuán)上海分公司黨政聯(lián)席會(huì)研究決定，對(duì)該工程項(xiàng)目的管理實(shí)行責(zé)任承包制。通過(guò)對(duì)乙方的執(zhí)業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績(jī)、管理能力、風(fēng)險(xiǎn)抵押等方面的綜合考評(píng)，確定乙方即*名城花園項(xiàng)目部（班子成員）為工程項(xiàng)目的承包人。
根據(jù)《*建工集團(tuán)工程項(xiàng)目承包管理辦法》第條的規(guī)定，雙方本著公開(kāi)、公平、平等、自愿、誠(chéng)實(shí)信用的原則，達(dá)成如下協(xié)議：
一、承包的方式：風(fēng)險(xiǎn)抵押、個(gè)人承包
乙方同意向甲方交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金壹拾萬(wàn)元，（徐蘭生4萬(wàn)元，杜東順3萬(wàn)元，曹志剛1.5萬(wàn)元葉才嶺1.5萬(wàn)元）對(duì)工程項(xiàng)目的管理負(fù)責(zé)，以風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗(yàn)（工程竣工結(jié)算價(jià)款及分包結(jié)算價(jià)款清算完畢）。
三、承包工程項(xiàng)目概況：
工程名稱(chēng)：*新港名城花園二期工程
建筑面積：18817.14平方米
承包范圍：土建、安裝
施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日
總?cè)諝v工期：240天
其中：2003年12月15日前完成基礎(chǔ)
2004年3月15日前完成主體結(jié)構(gòu)封頂
2004年6月15日前完成裝修
2004年7月12日前交付使用
如因建設(shè)方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎(chǔ)上順延。
四、承包的指標(biāo)
1、成本指標(biāo)：本工程承包價(jià)款確定為1172.31萬(wàn)元。承包范圍內(nèi)總價(jià)一次性包死。
2、質(zhì)量指標(biāo)：一次驗(yàn)收合格率100%。
3、安全指標(biāo)：無(wú)重傷、死亡事故發(fā)生。
4、進(jìn)度指標(biāo)：滿足總承包合同的要求,
5、由于本項(xiàng)目涉及到一期工程的收尾，乙方應(yīng)負(fù)責(zé)完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應(yīng)明確劃分：根據(jù)施工現(xiàn)狀，12月1日以前發(fā)生的間接費(fèi)用列入一期工程，12月1日到12月30日發(fā)生的間接費(fèi)一期二期按6：4的比例分?jǐn)偅?004年1月1日后發(fā)生的間接費(fèi)全部計(jì)入二期工程；一期使用過(guò)的木方按中期審計(jì)值（233520元）計(jì)入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時(shí)設(shè)施（板房）殘值按50%計(jì)入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計(jì)取殘值。
五、甲方的職責(zé)和權(quán)限
1、甲方的職責(zé)
（1）負(fù)責(zé)組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設(shè)單位、地方社會(huì)環(huán)境資源的聯(lián)系銜接；
（2）負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)所需資金的籌措及其他風(fēng)險(xiǎn)控制；
（3）協(xié)助乙方組織竣工驗(yàn)收、竣工決算和評(píng)優(yōu)申報(bào)；
（4）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目管理期間和終結(jié)時(shí)的考核審計(jì)；兌現(xiàn)項(xiàng)目承包人經(jīng)濟(jì)收益（包括薪金）或?qū)嵤┙?jīng)濟(jì)賠償處罰；
（5）協(xié)助乙方選聘項(xiàng)目管理人員，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，配置其他生產(chǎn)要素；
（6）根據(jù)項(xiàng)目需求及乙方請(qǐng)求對(duì)外簽訂勞務(wù)分包合同、材料設(shè)備購(gòu)置合同、機(jī)械材料租賃合同等。
2、甲方的權(quán)限
（1）有權(quán)對(duì)乙方的施工管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)；
（2）除建設(shè)單位指定外，有權(quán)將項(xiàng)目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團(tuán)公司所屬專(zhuān)業(yè)公司；
（3）乙方違法、不執(zhí)行國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)不按規(guī)范進(jìn)行管理施工、違反集團(tuán)承包管理辦法的情況下，甲方有權(quán)進(jìn)行糾正，責(zé)令停工整改、予以經(jīng)濟(jì)處罰、終止承包合同、調(diào)整承包人。
六、乙方的職責(zé)和權(quán)限
1、乙方的職責(zé)
（1）代表企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理，遵守國(guó)家法律法規(guī)，執(zhí)行強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)相關(guān)管理制度，積極維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益；對(duì)所施工的項(xiàng)目自開(kāi)工準(zhǔn)備至竣工驗(yàn)收，實(shí)施全過(guò)程、全面管理；
（2）根據(jù)國(guó)家規(guī)范組織編制項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃；
（3）組織實(shí)施施工現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)要素的配置和管理；
（4）組織制定和實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)管理制度；
（5）在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、地方政府相關(guān)部門(mén)、企業(yè)管理層的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)勞務(wù)分包、協(xié)作單位的管理；
（6）解決施工現(xiàn)場(chǎng)和項(xiàng)目經(jīng)理部出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件；
（7）負(fù)責(zé)竣工驗(yàn)收和竣工結(jié)算，提供和準(zhǔn)備相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料；
（8）協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)優(yōu)、評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)；
（9）負(fù)責(zé)員工的管理教育、企業(yè)文化和精神文明建設(shè)；
（10）接受上級(jí)和地方建設(shè)行政主管部門(mén)的檢查監(jiān)督，認(rèn)真落實(shí)整改意見(jiàn)，提高管理水平；接受本企業(yè)的檢查監(jiān)督和考核審計(jì)；
（11）處理項(xiàng)目經(jīng)理部善后工作和工程質(zhì)量保修服務(wù)，完成清收工程款等債權(quán)債務(wù)的清理和移交；
（12）按照甲方的要求報(bào)送完成各種指標(biāo)的情況；
（13）按分公司規(guī)定及時(shí)足額交納職工的各種保險(xiǎn)及住房公積金等費(fèi)用。
2、乙方的權(quán)限
（1）代表甲方實(shí)施項(xiàng)目管理，全面履約施工合同，遵守國(guó)家法律法規(guī)，執(zhí)行強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和甲方相關(guān)管理制度；
（2）根據(jù)甲方的授權(quán)，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，主持項(xiàng)目經(jīng)理部全面工作；
（3）確定項(xiàng)目經(jīng)理部組織架構(gòu)，選擇聘用管理人員和生產(chǎn)工人，少數(shù)關(guān)鍵崗位的管理人員按規(guī)定程序可外聘；確定管理人員職責(zé)、權(quán)限，并組織考核獎(jiǎng)懲；
（4）有權(quán)在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務(wù)隊(duì)伍，但必須報(bào)發(fā)包方備案；
（5）甲方授權(quán)的范圍內(nèi)自行組織物資采購(gòu)；
（6）按照集團(tuán)公司資金管理辦法，決定其項(xiàng)目資金的使用；
（7）按照以收定支、效率優(yōu)先的原則決定項(xiàng)目經(jīng)理部人員薪酬分配（參照局對(duì)項(xiàng)目薪酬分配管理辦法）
（8）根據(jù)企業(yè)授權(quán)，協(xié)調(diào)處理與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)外部事項(xiàng)，重點(diǎn)跟蹤后續(xù)工程項(xiàng)目和參與其他項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
七、甲方對(duì)乙方承包經(jīng)營(yíng)管理效果的考核、評(píng)價(jià)
1、甲方分期（分段）、分類(lèi)對(duì)乙方承包情況進(jìn)行考核；
2、考核以甲乙雙方共同簽認(rèn)的“考核計(jì)劃表”進(jìn)行；
3、當(dāng)甲方得知乙方惡意不完成承包指標(biāo)時(shí)，可隨時(shí)對(duì)乙方進(jìn)行考核、處罰。
八、甲方對(duì)乙方的獎(jiǎng)勵(lì)（或甲乙雙方的利益分配）
1、確定項(xiàng)目上繳指標(biāo)為27萬(wàn)元（含水電工程），乙方完成上繳指標(biāo)后形成的利潤(rùn)按項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目班子：項(xiàng)目其他管理人員：企業(yè)=2：3：3：2比例分配，同時(shí)返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。
2、出現(xiàn)虧損，經(jīng)考評(píng)，甲方對(duì)乙方的風(fēng)險(xiǎn)抵押金不予返還。
九、合同的解除與終止
1、如出現(xiàn)下列情況之一甲方可解除承包合同，沒(méi)收風(fēng)險(xiǎn)抵押金：
（1）履行合同時(shí)，出現(xiàn)了乙方未能實(shí)現(xiàn)主要承包指標(biāo)的情況；
（2）乙方?jīng)]有全面履行第六條中約定的職責(zé)，管理混亂，經(jīng)甲方考核，認(rèn)為難以完成承包指標(biāo)；
（3）有虛盤(pán)冒驗(yàn)等弄虛作假行為；
（4）嚴(yán)重違反企業(yè)管理制度，經(jīng)批評(píng)教育，未能改正；
（5）違法、違規(guī)經(jīng)營(yíng)，造成惡劣影響的；
（6）在業(yè)主和甲方都認(rèn)為乙方不稱(chēng)職的；
（7）經(jīng)甲方核實(shí)等其他違約情況。
2、當(dāng)出現(xiàn)下列情況時(shí)，乙方可解除合同，甲方應(yīng)返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金：
甲方未按合同約定履行其職責(zé)，致使工程項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。
3、當(dāng)出現(xiàn)下列情形之一時(shí)，合同終止：
（1）雙方約定的承包目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或部分實(shí)現(xiàn)，甲方向乙方兌現(xiàn)了全部獎(jiǎng)勵(lì)后；
（2）當(dāng)一方將解除合同的通知送達(dá)另一方時(shí)。
十、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產(chǎn)生糾紛時(shí)，首先應(yīng)協(xié)商解決；
2、雙方協(xié)商解決不成時(shí)，依據(jù)集團(tuán)公司工程項(xiàng)目責(zé)任承包管理辦法，進(jìn)行調(diào)解；
十一、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；
2、本合同自乙方交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；
2、本合同未盡事宜，雙方另行協(xié)商，所訂協(xié)議與本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，雙方各執(zhí)二份。
以下空白
發(fā)包方：承包方：
Abstract： With the rapid development of market economy， China's construction industry is also in constant development and expansion. For construction enterprises， project management of cost accounting can not be ignored. This paper expounds and analyzes the importance of cost accounting briefly.
關(guān)鍵詞： 成本核算；建筑施工企業(yè)；工程項(xiàng)目；項(xiàng)目管理
Key words： cost accounting；construction enterprises；engineering projects；project management
中圖分類(lèi)號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）03-0091-02
0 引言
隨著我國(guó)建筑施工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈發(fā)激烈，很多的建筑施工企業(yè)只有通過(guò)在合理的情況下將項(xiàng)目的建設(shè)成本進(jìn)行降低，才能夠確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)體制下對(duì)成本進(jìn)行核算一直以來(lái)都是企業(yè)管理活動(dòng)中一個(gè)重要的主題，通過(guò)對(duì)成本進(jìn)行核算可以有效地降低成本，增加企業(yè)的利潤(rùn)，這對(duì)提升企業(yè)的整體管理水平以及增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都起著舉足輕重的作用。因此，文章將對(duì)成本核算在建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中的重要性進(jìn)行闡述和分析。
1 成本核算在建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中的重要意義
1.1 加強(qiáng)成本核算是外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)于建筑施工企業(yè)的要求 建筑施工企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境指的是我國(guó)在建設(shè)行業(yè)中的政策法規(guī)的環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及建筑施工項(xiàng)目所在地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境。在我國(guó)建設(shè)行業(yè)發(fā)展的近二十年以來(lái)，我國(guó)建設(shè)行業(yè)的規(guī)章制度先后分別實(shí)行了項(xiàng)目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制度和工程監(jiān)理制度。項(xiàng)目法人制度主要的作用是能夠?qū)?xiàng)目法人在建筑工程項(xiàng)目中所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行明確。招投標(biāo)制度主要是通過(guò)明文法規(guī)從而對(duì)建筑工程項(xiàng)目的承包以及發(fā)包等行為進(jìn)行了一定約束和規(guī)范。工程監(jiān)理制度的建立和實(shí)施則是在一定的程度上平衡了工程項(xiàng)目建設(shè)的業(yè)主方與施工方的技術(shù)力量與行政力量。技術(shù)環(huán)境在目前主要指的是不斷創(chuàng)新的新型施工技術(shù)以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在建筑工程項(xiàng)目中的逐步應(yīng)用，而建筑工程項(xiàng)目的市場(chǎng)環(huán)境在很大程度上能夠體現(xiàn)出建筑業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
1.2 建筑施工企業(yè)的發(fā)展需要良好的項(xiàng)目成本核算
通過(guò)良好的成本核算，企業(yè)可以在工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程之中及時(shí)地獲取項(xiàng)目管理所需要的信息。在現(xiàn)今的社會(huì)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)制度之下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將所獲取的信息也作為一種生產(chǎn)資源來(lái)看待，信息的獲取與材料、勞動(dòng)力、機(jī)械等生產(chǎn)資源一樣，都是需要一定的成本的。建筑施工企業(yè)若是在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)忽視信息所獲取的價(jià)值，則很容易使得建筑施工企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中處于不利的地位。
2 我國(guó)建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中成本核算的
現(xiàn)狀
目前，在我國(guó)的建筑施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理之中，對(duì)于成本的管理相對(duì)來(lái)說(shuō)還比較薄弱，甚至在部分工程項(xiàng)目之中會(huì)忽略對(duì)于工程項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)以及成本計(jì)劃。這就可能導(dǎo)致建筑施工企業(yè)無(wú)法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制，使得成本管理變得形式化，究其原因，主要的問(wèn)題便出在成本核算的環(huán)節(jié)[1]。在我國(guó)建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理中成本核算中存在的問(wèn)題主要有以下幾種。
2.1 企業(yè)員工缺乏成本核算的意識(shí) 在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)施工過(guò)程之中，企業(yè)中的部分員工以及管理者自身的成本控制管理的意識(shí)不強(qiáng)，造成與建筑施工企業(yè)各部門(mén)之間的溝通交流不足，這種情況很可能導(dǎo)致工程項(xiàng)目的建設(shè)以及業(yè)務(wù)出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，對(duì)建筑工程項(xiàng)目的施工成本管理工作造成阻礙。與此同時(shí)，建筑企業(yè)在對(duì)材料進(jìn)行交接以及工作交接的過(guò)程中，交底時(shí)的交底材料不夠清晰明確，這樣很容易造成材料的浪費(fèi)。
2.2 建筑工程項(xiàng)目施工成本核算體系的殘缺 把成本核算應(yīng)用到建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)施工過(guò)程中，成本核算的實(shí)施需要建立在完善的科學(xué)管理體系的基礎(chǔ)之上，這個(gè)科學(xué)的管理體系需要建筑工程項(xiàng)目業(yè)主方組織建筑工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)勘察單位、工程的施工單位以及監(jiān)理單位共同制定。但是我國(guó)的建筑施工企業(yè)普遍沒(méi)有構(gòu)建完善的科學(xué)管理體系，建筑工程項(xiàng)目的控制體系的殘缺使得成本核算無(wú)法順利實(shí)施。
2.3 建筑施工企業(yè)之中成本核算人員素質(zhì)普遍不高
在建筑施工活動(dòng)之中，人是一切生產(chǎn)活動(dòng)之中最為重要也是最為根本的因素。在對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本核算時(shí)，如果財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)滿足不了企業(yè)在生產(chǎn)以及管理上的需求，不僅很難對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量進(jìn)行有效地保障，還可能使成本核算喪失其本應(yīng)當(dāng)起到的作用。一個(gè)合格的財(cái)務(wù)管理人員，其不僅需要精通財(cái)務(wù)管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)還需要對(duì)國(guó)家的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策、規(guī)范、法律條文等有相對(duì)充分的了解，除此之外，建筑施工企業(yè)之中的財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)當(dāng)對(duì)施工生產(chǎn)活動(dòng)之中的施工技術(shù)以及現(xiàn)場(chǎng)的管理手段有一定的認(rèn)知[2]。
3 建筑工程項(xiàng)目中成本核算的原則
把成本核算應(yīng)用到建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目的施工管理當(dāng)中，建筑工程項(xiàng)目的施工成本核算具有一定的原則，這個(gè)成本核算原則也是建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)和中心，在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程當(dāng)中，成本核算原則具有以下幾個(gè)方面：①在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，成本核算的應(yīng)用需要遵循全面成本控制的原則，這個(gè)全面成本控制包括了整個(gè)建筑施工企業(yè)以及企業(yè)的全體員工，通過(guò)全面的成本控制能夠有效地對(duì)工程項(xiàng)目的施工成本進(jìn)行核算。②在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，成本核算的應(yīng)用必須遵循目標(biāo)管理的原則，要對(duì)項(xiàng)目的施工目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定、分解、執(zhí)行、檢查和評(píng)價(jià)。③在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，成本核算的應(yīng)用需要遵循施工成本最低化的原則，建筑施工企業(yè)應(yīng)用成本核算的目標(biāo)就是降低企業(yè)的施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，需要在應(yīng)用成本控制時(shí)堅(jiān)持成本最低化的原則。
4 加強(qiáng)建筑施工企業(yè)中成本核算的措施
4.1 建筑施工企業(yè)應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理人才進(jìn)行優(yōu)化 自從進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，時(shí)代對(duì)于成本管理相關(guān)的人才提出了更高的要求。這些人才除了需要有完善的理論知識(shí)功底之外，還需要有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于企業(yè)中的工程預(yù)算人員，需要不斷地通過(guò)學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，從而能夠?qū)?guó)內(nèi)外的市場(chǎng)有一個(gè)宏觀性的把握。而針對(duì)成本控制人員除了要具備一定的管理能力以外，還需要有一定的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，從而更好地控制工程的施工成本。
4.2 構(gòu)建健全的工程施工成本管理制度 建筑工程項(xiàng)目在施工的過(guò)程中，要順利的把成本核算良好地應(yīng)用到建筑工程項(xiàng)目的實(shí)際施工過(guò)程當(dāng)中，就需要建筑施工企業(yè)構(gòu)建一個(gè)健全有效的工程施工成本管理制度和成本控制體系，成本管理制度和成本的控制體系是成本核算能夠順利和有效實(shí)施的保障。只有構(gòu)建健全和完善的成本管理與控制制度，才能使得施工企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)中更好的進(jìn)行成本核算[3]。
4.3 加強(qiáng)對(duì)于直接費(fèi)和間接費(fèi)的控制 建筑施工企業(yè)在進(jìn)行費(fèi)用的控制時(shí)，通常采用的便是項(xiàng)目管理規(guī)劃制度，在工程項(xiàng)目施工之前，項(xiàng)目經(jīng)理能夠通過(guò)與公司簽訂的項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任書(shū)，在施工的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理能夠根據(jù)責(zé)任書(shū)中的內(nèi)容，對(duì)施工過(guò)程中的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等費(fèi)用進(jìn)行審核，從而控制其達(dá)到工程預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于超出的部分，要及時(shí)地找出原因，避免出現(xiàn)偏差[4]。
5 結(jié)語(yǔ)
在我國(guó)目前的建筑施工企業(yè)之中，施工項(xiàng)目的成本管理并沒(méi)有得到很好地開(kāi)展，其主要原因就是建筑施工企業(yè)對(duì)于成本核算工作缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和重視程度。但是通過(guò)上文的闡述可以了解到，對(duì)于建筑施工企業(yè)而言成本核算是工程項(xiàng)目管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目的成本管理控制措施的穩(wěn)定實(shí)施是工程質(zhì)量提高和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的保證。因此希望更多的工程從業(yè)人員能夠齊心協(xié)力，在建筑工程項(xiàng)目的施工成本核算上貢獻(xiàn)自己的一份力量。
參考文獻(xiàn)：
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1. FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的差異
1.1 在FIDIC合同條款中，闡述D-B模式的是黃皮書(shū)《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），闡述EPC模式的是銀皮書(shū)《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。該兩種模式大致相近，其中最主要的差異在于承發(fā)包雙方風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的方式不同。按17.3款的規(guī)定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)為：
1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此規(guī)定；
1.1.2 由雇主人員或雇主對(duì)其負(fù)責(zé)的其他人員提供的工程任何部分的設(shè)計(jì)（如果有）；
1.1.3 不可預(yù)見(jiàn)的，或不能合理預(yù)期一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商應(yīng)已采取適當(dāng)預(yù)防措施的任何自然力的作用。
1.2 正是因?yàn)槌邪l(fā)包雙方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，F(xiàn)IDIC建議，有如下情況之一的，應(yīng)采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.1 如果投標(biāo)人沒(méi)有足夠的時(shí)間或資料，以仔細(xì)研究和核查雇主要求，或進(jìn)行他們的設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和估算；
1.2.2 如果建設(shè)內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；
1.2.3 如果雇主要嚴(yán)密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；
1.2.4 如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。
1.3 另說(shuō)明，D-B模式中雇主的風(fēng)險(xiǎn)與我們熟悉的FIDIC紅皮書(shū)《施工合同條件》（Condition of Contract for Construction）是一樣的。在此，如果僅從承發(fā)包雙方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4 從本文1.1.3可以看出，F(xiàn)IDIC最主要的劃分風(fēng)險(xiǎn)的原則（承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的范圍以一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商能否合理預(yù)見(jiàn)為限）在EPC模式中失效。進(jìn)一步，結(jié)合銀皮書(shū)中的4.12款和5.2款看，實(shí)際上，EPC模式要求承包商對(duì)項(xiàng)目的可行性研究負(fù)責(zé)，并承擔(dān)由此而引起的風(fēng)險(xiǎn)。
2. 工程總承包企業(yè)的界定
2.1 指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)工程總承包的界定是：“指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定對(duì)工程的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過(guò)程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問(wèn)題：
2.1.1 以工程總承包企業(yè)界定工程總承包，難免有概念循環(huán)之嫌。
2.1.2 全過(guò)程承包自然是工程總承包，若干階段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或設(shè)計(jì)或采購(gòu)任務(wù)就很難被認(rèn)定為總承包。
2.2 與總承包概念相對(duì)的是分承包。實(shí)際上，與FIDIC的銀皮書(shū)、黃皮書(shū)和紅皮書(shū)相對(duì)應(yīng)的承包都是總承包，三者的共同點(diǎn)是承包方承包了施工。
2.3 建設(shè)項(xiàng)目展開(kāi)的階段一般為：計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)。（此處的計(jì)劃主要指可行性研究，不包括勘察設(shè)計(jì)。）從此階段劃分看：
2.3.1 EPC模式承包的階段包括計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工；
2.3.2 D-B模式承包的階段包括設(shè)計(jì)、施工；
2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）僅包括施工。
2.4 應(yīng)說(shuō)明，總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設(shè)全過(guò)程承包，指導(dǎo)意見(jiàn)亦未能完全避免該誤解。若立足于建設(shè)全過(guò)程，則唯有EPC模式可堪稱(chēng)總承包；若立足于項(xiàng)目的全過(guò)程，即考慮2.3中項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)，則可能只有BOT及其派生模式可堪稱(chēng)總承包。
2.5 因此，工程總承包的概念宜界定為：承包方受業(yè)主委托，按合同約定對(duì)項(xiàng)目的諸階段-計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)-之全過(guò)程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱(chēng)為階段或分項(xiàng)承包，但按承包的應(yīng)有之義，只承擔(dān)項(xiàng)目的可行性研究任務(wù)不應(yīng)屬于專(zhuān)項(xiàng)承包。
2.6 與2.5相應(yīng)，工程總承包企業(yè)可界定為：具備相應(yīng)資質(zhì)，能對(duì)項(xiàng)目的諸階段-計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)-之全過(guò)程或至少包括施工的若干階段進(jìn)行承包的企業(yè)。
2.7 2.5中對(duì)工程總承包的界定與指導(dǎo)意見(jiàn)有所不同，按指導(dǎo)意見(jiàn)，不包含施工的承包，比如設(shè)計(jì)-采購(gòu)（E-P），也屬于工程總承包之列。但是，這種不同不應(yīng)該影響到工程總承包企業(yè)的界定（請(qǐng)參見(jiàn)本文4.2.2）。
3. 工程項(xiàng)目管理企業(yè)的界定
3.1 指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)工程項(xiàng)目管理的界定為：“指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程的或若干階段的管理和服務(wù)?！?nbsp;該概念界定存在的問(wèn)題如下：
3.1.1 與2.1.1相似的問(wèn)題；
3.1.2 “代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程的或若干階段的管理和服務(wù)”，并不能與指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)總承包的界定區(qū)別開(kāi)來(lái)，比如，承擔(dān)項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)任務(wù)（指導(dǎo)意見(jiàn)中的項(xiàng)目管理承包PMC），到底是工程項(xiàng)目管理還是總承包？
3.2 在指導(dǎo)意見(jiàn)中，工程項(xiàng)目管理與工程總承包應(yīng)是相對(duì)的，即工程項(xiàng)目管理總是在代表業(yè)主對(duì)工程總承包（指導(dǎo)意見(jiàn)中的總承包）進(jìn)行管理。如果我們不這樣理解，按指導(dǎo)意見(jiàn)對(duì)工程項(xiàng)目管理的界定，則工程項(xiàng)目管理完全可以回到業(yè)主自營(yíng)的時(shí)代。另外，指導(dǎo)意見(jiàn)已明確同一企業(yè)或有隸屬關(guān)系或其他利害關(guān)系的兩企業(yè)不可同時(shí)承擔(dān)一個(gè)工程的項(xiàng)目管理和總承包，-這即說(shuō)明，工程項(xiàng)目管理與工程總承包之所以相對(duì)，是要力求二者互補(bǔ)。
3.3 明確工程項(xiàng)目管理與工程總承包系相對(duì)互補(bǔ)的關(guān)系，則按本文2.5的界定，不論是工程總承包或是專(zhuān)項(xiàng)承包，都可需要項(xiàng)目管理的介入。但是，對(duì)于項(xiàng)目可行性研究，則可能構(gòu)成例外，即，對(duì)于包括可行性研究的EPC模式，需項(xiàng)目管理的介入，應(yīng)不會(huì)有過(guò)多的質(zhì)疑，但對(duì)于只承擔(dān)可行性研究的項(xiàng)目管理服務(wù)，是否需要另一項(xiàng)目管理企業(yè)介入項(xiàng)目管理，則是值得質(zhì)疑的。
3.4 考慮到項(xiàng)目管理的目的是受托方代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制（按指導(dǎo)意見(jiàn)的陳述），而控制和管理最原初的依據(jù)即是可行性研究，因此，0對(duì)只承擔(dān)可行性研究的項(xiàng)目管理服務(wù)，應(yīng)不需要另一項(xiàng)目管理企業(yè)介入項(xiàng)目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。
3.5 有鑒于此，工程項(xiàng)目管理宜界定為：受托方受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的總承包或?qū)ｍ?xiàng)承包進(jìn)行管理并提供相應(yīng)的服務(wù)。
3.6 與3.5相應(yīng)，工程項(xiàng)目管理企業(yè)可界定為：具備相應(yīng)資質(zhì)，可對(duì)工程項(xiàng)目的總承包或?qū)ｍ?xiàng)承包進(jìn)行管理并提供相應(yīng)服務(wù)（包括承擔(dān)工程項(xiàng)目的可行性研究，以及做作為可行性研究之必要結(jié)果的方案設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)）的企業(yè)。
4. 二企業(yè)的比較及市場(chǎng)培育
4.1 對(duì)比以上分析，我們可以看出：
4.1.1 工程項(xiàng)目管理與工程總承包力求一種相對(duì)互補(bǔ)的關(guān)系；
4.1.2 工程總承包以施工為主導(dǎo)，工程項(xiàng)目管理以可行性研究為主導(dǎo)；
4.1.3 在總承包EPC模式中，工程總承包與工程項(xiàng)目管理在可行性研究方面可能會(huì)有所融合（后者對(duì)前者更多的是參與而非管理）。
4.2 4.1中的分析不是絕對(duì)的，但是，對(duì)于目的是要培育發(fā)展工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)而言，以此界分工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)是適當(dāng)?shù)?。理由如下?/p>
4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業(yè)與不具備可行性研究能力的工程項(xiàng)目管理企業(yè)一樣，都缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
4.2.2 工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)在一個(gè)具體的項(xiàng)目上，可能只側(cè)重一二方面任務(wù)的承攬，比如，工程總承包企業(yè)可能只進(jìn)行設(shè)計(jì)-采購(gòu)（E-P）承包，而工程項(xiàng)目管理企業(yè)可能也只承擔(dān)設(shè)計(jì)和采購(gòu)管理，但具體的承攬任務(wù)的方式不應(yīng)該影響兩企業(yè)的界定。在指導(dǎo)意見(jiàn)中，之所以會(huì)出現(xiàn)2.1.1和3.1.1中的循環(huán)，也是出于此種意識(shí)。
4.3 以我國(guó)目前的現(xiàn)狀看，在項(xiàng)目的諸階段-計(jì)劃、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)轉(zhuǎn)-中，設(shè)計(jì)與施工都有實(shí)力較雄厚的企業(yè)來(lái)完成，但計(jì)劃與運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)則相對(duì)乏力。因此，
4.3.1 加強(qiáng)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目可行性研究的能力幾乎既是行業(yè)界所期，也是指導(dǎo)意見(jiàn)的一個(gè)側(cè)重。在指導(dǎo)意見(jiàn)中，無(wú)論是項(xiàng)目管理服務(wù)（PM），還是項(xiàng)目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要內(nèi)容；而指導(dǎo)意見(jiàn)將EPC模式作為工程總承包的第一推薦，也無(wú)非是要強(qiáng)調(diào)可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項(xiàng)目的全過(guò)程承包，更像是出于這種行業(yè)期待。但是，
4.3.2 以目前的情況，培育發(fā)展工程項(xiàng)目管理企業(yè)以加強(qiáng)企業(yè)的可行性研究能力為重點(diǎn)，應(yīng)無(wú)可非議，但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發(fā)展工程總承包企業(yè)的重點(diǎn)，因?yàn)檫@里不僅涉及到一個(gè)資源配置的問(wèn)題，同時(shí)，培育發(fā)展工程項(xiàng)目管理企業(yè)的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應(yīng)的工程總承包企業(yè)得以誕生的前奏。
4.3.3 涉及項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的總承包，比如BOT，只是在EPC模式的基礎(chǔ)上再加一個(gè)融資問(wèn)題（FIDIC出版其銀皮書(shū)的目的之一就是要適用于BOT項(xiàng)目或類(lèi)似投資模式下的設(shè)計(jì)采購(gòu)施工合同），可與EPC模式的總承包一并考慮，并可以此藉市場(chǎng)需要來(lái)促進(jìn)與EPC模式相適應(yīng)的總承包企業(yè)的發(fā)展。
4.4 鑒于4.3的分析，工程總承包企業(yè)以培育發(fā)展適應(yīng)D-B模式的總承包為宜，這可以通過(guò)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)或施工企業(yè)的改造和重組，或通過(guò)二者的結(jié)合，得以便捷地實(shí)現(xiàn)。-在這一點(diǎn)上，指導(dǎo)意見(jiàn)是十分中肯的。但是，指導(dǎo)意見(jiàn)同時(shí)鼓勵(lì)勘察、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)發(fā)展與工程項(xiàng)目管理相應(yīng)的能力，還需注意兩點(diǎn)：
4.4.1 按指導(dǎo)意見(jiàn)，工程項(xiàng)目管理企業(yè)承接業(yè)務(wù)的最大范圍是項(xiàng)目管理承包（PMC），因此，即便勘察設(shè)計(jì)或施工企業(yè)具備工程項(xiàng)目管理的能力，它們也更愿意承包設(shè)計(jì)或施工任務(wù)本身。另外，勘察設(shè)計(jì)或施工企業(yè)也不能界承包失敗之后再承接工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，因?yàn)橐话愣?，后者發(fā)生在前者之前。
4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察設(shè)計(jì)或施工企業(yè)還沒(méi)有發(fā)展成為與EPC模式相適應(yīng)的工程總承包企業(yè)，則其在能否發(fā)展具備可行性研究能力方面可能會(huì)受到局限。如此，按4.2.1的分析，該企業(yè)在工程項(xiàng)目管理上必然缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
4.5 因此，培育發(fā)展工程項(xiàng)目管理企業(yè)，宜通過(guò)建筑業(yè)中的中介機(jī)構(gòu)，比如咨詢公司、監(jiān)理公司等，經(jīng)整合而完成。但值得強(qiáng)調(diào)的是，在此整合過(guò)程中吸收建筑師的加入應(yīng)系十分必要。
4.6 應(yīng)說(shuō)明，指導(dǎo)意見(jiàn)的目的之一，是意欲通過(guò)建筑行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以使其更加適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的差異入手，分析界定工程總承包企業(yè)與工程項(xiàng)目管理企業(yè)，目的就是要廓清二企業(yè)在市場(chǎng)中的定位。但是，一種企業(yè)能否發(fā)展，還需具備制度層面上的發(fā)展空間。以本文對(duì)二企業(yè)的分析界定，屆制度空間充分時(shí)，二者之間的相對(duì)互補(bǔ)關(guān)系即可組合成為國(guó)際上通行的各種工程管理和承包模式。
「參考文獻(xiàn)
