時間：2023-07-02 09:53:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨國經營的案例，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：中國企業；跨國經營；技術創新
中圖分類號：C29 文獻標志碼：A 文章編號：1002—2589（2012）27—0079—02
一、中國企業跨國經營的現狀
2002年到2009年八年間，我國跨國企業對外直接投資的年平均增長速度達60%以上。08年對外直接投資流量突破了500億美金大關，其中非金融類直接投資達到了406.5億美元，同比增長117%。2010年，我國對外直接投資占全球當年流量的5.2%，位居全球第五，首次超過日本、美國等傳統對外投資大國。2011年，我國累計實現非金融對外投資407.5億美元，同比增長了12.5%。
1.投資地區雖向多元化發展，但仍然相對集中
我國對外直接投資集中于亞洲、非洲與我國經濟發展水平相當或低于我國經濟發展水平的其他發展中國家和地區，從地區分布來看，亞洲非洲地區集中了境外企業的71%。2009年，亞洲和拉丁美洲成為了我國非金融部門對外直接投資集中地區。
2.企業跨國經營的行業
經營行業覆蓋面逐步拓寬，由初期的進出口貿易、航運和餐飲等少數領域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農業合作和研究開發等國家鼓勵的領域。目前，采礦業、商業服務業和金融業所占比重較大，其中采礦業85.4億美元，占40.4%，主要是石油和天然氣開采業、黑色金屬礦采選業的投資；商務服務業45.2億美元，占21.4%；金融業35.3億美元，占16.7%；交通運輸倉儲業13.8億美元，占6.5%，主要是水上運輸業的投資。
3.企業跨國經營的進入方式以并購投資為主
近年來，我國企業跨國經營的投資方式多樣化，已從一開始的合資發展到并購國外企業，從投資項目來看從單個項目向整個產業鏈進軍。
同時，由于與當地企業合作有利于利用原有的資源和市場，減少進入新市場的風險及可以彌補中國企業的資金不足，所以中國企業在海外的投資多數采用了與當地公司或集團合資的方式，獨資公司并不多見。
二、跨國經營中的問題
中國跨國公司經營實踐始于1979年，經過萌芽、自發、試點、初步發展和穩步發展五個階段，現取得了很大進展。但中國企業在嘗試跨國經營的過程中，隨著國際市場的變換，中國企業跨國經營所面臨的國內外環境、政策以及企業本身的情況復雜性的增加，機遇與挑戰同在，利益與風險并存，如資金匱乏，投資規模小、經營分散化、品牌競爭力弱等問題。
1.資金、財務結構問題突出，融資困難
由于一方面國家對外匯匯出的限制及給海外企業貸款和融資額度的不足，另一方面，企業與金融業的融合進展不大，沒有金融業的支持與參與，企業海外貸款和項目擔保的風險較大，使得海外企業融資能力有限、融資方式單一。
2.企業進行跨國經營的觀念有偏差，企業目標不夠明確，總體規劃布局和投資結構欠合理
在我國“走出去”的6000多家企業中，不乏有影響的企業，但是“走出去”的成功案例并不多。主要原因就是對于眾多企業而言，當“走出去”上升為國家戰略后，既是一種無法回避的外在壓力，也使部分企業認為“走出去”一定海闊天空，因而許多企業在“走出去”時缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏對投資項目、環境分析、合作伙伴選擇、地點選擇等方面細致分析，導致對自己核心競爭力，企業自身認識不足，最后使自己負債累累。
3.企業研發水平低，缺乏技術優勢
我國的技術水平與發達國家企業的差距還很大。具體表現在兩方面：一是我國企業的先進技術引進來源于發達國家，而只能向發展中國家輸出一些較低的技術設備；二是許多高新技術，在我國企業中還是從無到有，而在發達國家企業早已成熟。
由于發達國家企業對高新技術的保護及對技術轉讓的限制和高額的價格，使我國企業引進真正的先進技術困難重重，這在很大程度上制約了我國企業憑借掌握的高新技術實力進行跨國經營。
4.境外投資規模小，抵御風險能力差
與中國引進外來投資的規模相比，中國企業跨國經營總體投資的規模較小。據商務部數據統計，2010年1月，我國新批設立外商投資企業1866家，同比增長24.73%；合同外資金額125.54億美元，同比增長20.34%；實際使用外資金額81.29億美元，同比增長7.79%。而同期我國境內投資者共對全球75個國家和地區進行了直接投資，累計實現非金融類對外直接投資23.6億美元。從數據來看，我國對外直接投資只占我國吸收外來投資的18.79%，并且我國90%以上的境外投資項目投資金額在300萬美元以下，境外加工貿易項目平均投資金額為220萬美元，其中一半以上在100萬美元以下。而發達國家對外投資單項平均金額在600萬美元左右；發展中國家在450萬美元左右。
5.我國對企業跨國經營的宏觀管理體制落后
近幾年，我國對外投資主體單位仍是國有企業，因此行政管理色彩較濃，企業在資金調配、人事調動、收入分配等仍受到很大束縛，另一方面，由于我國進行跨國經營的認識較晚和國際經營的不足，我國對于跨國經營沒有完善的同意管理體制，也沒有權威性的管理機構，致使我國企業跨國經營的管理比較混亂，這些因素影響了辦事效率，嚴重制約了我國企業跨國經營業務的發展。
1.1.1 經濟全球化趨勢——中國企業新機遇
在國內市場不能滿足企業發展所需時企業必然會選擇走國際化經營的發展道路,企業之間尋求更廣闊的發展空間。因此,經濟全球化、區域一體化是一個必然的趨勢,也就是說國際化經營是企業發展必有之路。經濟全球化讓各國經濟的相互依存程度加深,約束力也不斷增強。在這個時代,世界各國應敞開大門,適應這一趨勢,在世界經濟舞臺上發揮自己的優勢,把握其中機會。中國作為世界最大發展中國家融入經濟全球化勢不可擋。加入這個主流可以充分分享國際分工利益,與世界先進經濟技術同步前進。加入世貿組織可以幫助中國經濟更好地融入國際經濟社會,更好地利用國際資源和國際市場的優化資源配置功能。
1.1.2 中國政府實施“走出去”戰略,企業走出國門,跨國公司迅速發展
20 世紀 90 年代以來中國經濟迅猛發展,尤其是隨著中國的入世和國內市場的開放,很多外國企業到中國投資。因此,國內外企業競爭激烈。另外,生產能力過剩、內需不振,自然資源短缺,吸引外資與對外投資比例失衡,中國外貿出口深受貿易保護主義的侵害等原因,1988 年中國政府正式提出“走出去”發展戰略。“走出去”戰略,是適應經濟全球化發展趨勢的必要要求,是市場經濟開放性、競爭性的內在要求,是實現社會主義現代化的必然條件,可以使企業更廣泛的參與國際經濟競爭與合作,提高國家的經濟實力。中國企業將產品市場和人才、技術、資金等資源市場向外延伸,并著眼于整合全球資源,以實現全球范圍內的資源優化配置為目標。隨著中國企業“走出去”戰略的實施,中國企業積極走出國門,對外投資增長很快,跨國公司迅速發展。目前,中國投資區域已遍布世界 160 多個國家和地區。從 2002 年起,中國企業對外直接投資幾乎成倍增長,從 27 億美元上升到 2007 年的 265.1 億美元。中國對外直接投資設立的海外企業近萬家,分布在全球 173 個國家和地區。2003 年中國對外直接投資流量在發展中國家居第二位(新加坡第一),2006 年在發展中國家位列第一,在全球國家(地區)排名中居第 13位。到 2012 年中國對外直接投資創下了 840 億美元歷史紀錄,中國成為世界第三大對外投資國。
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1.2 研究目的及研究意義
1.2.1 研究目的
本文通過對中國企業在越南跨國經營戰略的研究,希望達到以下目的:分析研究背景、明確研究意義、梳理國內外文獻綜述和相關理論,介紹外國企業在越南跨國經營總體情況;回顧中國在越南跨國經營發展歷程、闡述跨國經營現狀及存在的問題;運用SWOT 分析法指出中國企業在越南跨國經營的優勢、劣勢、機會、威脅;詳細分析中國企業在越南所選擇的跨國經營總體戰略及不同行業投資越南所選擇的經營戰略;提出對策建議。
1.2.2 研究意義
1.2.2.1 理論意義
這幾年來中國企業紛紛到越南進行跨國經營,中國在越南跨國經營研究成為目前研究的一個熱點,但是從文獻上來看,對中國企業在越南的跨國經營研究則不多。本論文通過跨國經營理論的基礎,對中國企業在越南經營情況進行全面分析。因此,本論文的研究內容與成果有一定的理論參考價值。
同時,本文梳理了國內外關于跨國經營的相關研究,以進一步豐富適合于發展中國家跨國經營理論。
? 1.2.2.2 現實意義
(1)對越南企業:本文介紹了中國企業在越南跨國經營發展歷程,現狀和經營戰略的選擇。因此,可以讓越南企業更加了解中國企業經營、管理等方式,進而學習中國企業的優點和創新點。
(2)對中國企業:本文讓中國企業更加了解越南投資環境的總體情況,從而找出適合企業自身的在越跨國經營戰略。
本研究具體思路框架如圖 1-1 所示:
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第二章 跨國經營戰略相關理論
2.1 國際化經營理論
企業國際化是指企業經營發展逐漸由國內轉向國際化的過程,它強調的是企業經營活動的跨國性以及經營的過程性。英國斯蒂芬楊(Stephen Young)教授在《國際市場進入與發展》書中說,國際化是“企業進行跨國經營的所有方式”,包括產品出口、直接投資、技術許可、國際分包生產、特許經營等活動。
有關國際化理論,主要分為三種類型:(1)Uppsala 國際化過程模型,該模型是20 世紀 70 年代由烏普鏟拉大學的一批經濟學者提出的,以企業行為理論研究方法為基礎的一種國際化模式。該模式基于“企業的目標是增收益減風險”的假設,將企業的國際化看成一個發展的過程,強調企業的知識和學習能力對于企業國際化的重要影響。(2)交易成本分析模型,該模型認為企業的交易行為是成本分析的基本單元,企業擴張勢必帶來交易成本的上升,公司的組織形態應以成本最小化為基本原則,因此公司為了減小交易成本都傾向于垂直一體化的組織形態。(3)企業國際化網絡模型,該模型是由瑞典學者提出的,他們認為產業系統就如一張網絡,它由眾多從事生產、銷售、服務的企業組成,這些企業之間聯系密切,有很強的合作和互動關系,存在大量的產品、信息等資源的交換。
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2.2 國際市場進入戰略
20 世紀 70 年代中期的企業國際化階段理論是一些北歐學者通過典型案例研究提出的。該理論認為企業國際化是一個連續、漸進的過程,其中,海外市場知識的多少等因素對企業進入國際市場方式選擇影響最大。1981 年,鄧寧提出了一個與企業國際市場進入戰略決策有關的理論—國際生產折衷理論,認為企業可以選擇對外直接投資的方式來進入國際市場的條件是企業同時擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。1998 年,托賓·佩德森和本特·比特森提出企業國際化四要素模型,他們認為企業國際化受到海外市場知識,生產要素數量、企業市場份額的市場競爭結構四個要素的直接影響。Root 于1994 年對國際市場進入的所有方式進行 整合性的分析,他認為每一種進入方式的投入、風險與收益都有差異,企業在作出選擇時必須考慮企業的戰略目標,資源能力,政府法律法規,目標市場特點等因素。
第三章 中國企業在越南跨國經營現狀 ............................. 15
3.1 外國企業在越南跨國經營總體情況 ...................... 15
3.1.1 外資進入越南的發展歷程 .................. 15
第四
章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 優勢分析 ....................... 26
4.1.1 越南自然資源豐富 ......................... 26
第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議 .............. 32
5.1.1 市場進入戰略 ...................... 32
5.1.2 行業選擇戰略 ....................... 33
第四章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析
4.1 優勢分析
4.1.1 越南自然資源豐富
北方的紅河水系與南方的湄公河水系,給兩大平原帶來了大量的腐殖質,使土地相當肥沃。這兩大平原的稻田占了耕地面積的 90%左右,成為世界上著名的“谷倉”之一。越南近年來之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了農業革新,穩住了這個國民經濟的基礎,連續多年保持了世界第三大米出口國的地位。越南今后為了加快發展,也將會繼續發揮這一有利條件,同時進一步對農業生產結構進行調整;越南的礦產資源、特別是能源豐富。這幾年,原油成為越南的第一大出口產品,煤炭也進入了主要出口產品的行列。2008 年原油出口創匯高達 103.568 億美元,煤炭出口創匯13.88 億美元。已探明的石油儲量 50 億噸,估計儲量高達 100 億噸。已探明的煤炭 100億噸,估計儲量約 2200 億噸,主要分布在東北部盆地,2100 億噸煤炭分布在紅河三角洲 3500 平方公里范圍的低下 100—3500 米深處。幾乎所有礦產資源在越南均有分布,大部分有開采價值。尤其是鐵礦,已探明儲量 10 億噸,估計總儲量在 18 億噸左右,鋁土礦儲量約 66 億噸。在今后的加快發展中,越南將繼續抓好油氣工業,提高其加工能力。同時將利用好其他的礦產資源,為工業化、現代化服務;此外,越南還有比較豐富的林業資源、漁業資源、旅游資源等,這些資源將會進一步得到開發和比較充分的利用。
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第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議
5.1 中國企業在越南跨國經營總體戰略
企業跨國經營戰略是指從事跨國經營的企業通過系統地評估自身實力,確定基本任務和目標,并根據變動的國際環境擬定必要的行動方針和政策,采取相應的行動,為求得企業在國際環境中長期生存和發展,達到企業既定目標所作的長遠的總體謀劃。
進行海外投資,建立跨國企業是當代生產社會化發展的必然趨勢和要求。近年來,中國的海外投資企業發展較快,取得了一定的成績。隨著中國—東盟自由貿易區建設和湄公河次區域合作的推進,越南已經成為中國企業所瞄準的重要目標市場。積極發展對越經貿和投資往來符合中國的長遠利益,但仍然面臨著一系列問題。這就需要我們從當前的實際情況出發,認真地分析形勢,總結經驗教訓,揚長避短,制定出符合中國企業在越南的跨國經營戰略。
5.1.1 市場進入戰略
跨國企業進入國際市場的方式可分為兩類:契約式和非契約式。契約式進入指在不涉及資產所有權的條件下,通過契約轉讓某些無形資產(專利權、商標權、專有技術等) 的使用權加入目標國市場。
[關鍵詞]企業國際化；測度方法；比較研究
[中圖分類號]F840.32
[文獻標識碼]A
[文章編號]1006-5024(2008)06-0022-03
一、引言
企業國際化是指企業積極參與國際分工，由國內企業發展為跨國公司的過程。在世界經濟全球化向縱深發展的今天，任何企業的生存與發展都不可避免地要參與國際競爭。縱觀世界著名跨國公司，都經歷了，從小到大、由國內市場向國際市場發展的過程。一般而言，當企業經營活動與國際經濟發生某種聯系時，企業國際化進程就開始了。研究企業國際化發展程度及階段特征，有助于企業在國際化發展的進程中根據自身特點，把握好國際化的方向和路徑。因此，如何有效地進行國際化測度，對于國際化企業來說有著很大意義。目前，已有學者把國際化測度問題作為研究方向。本文擬著重討論現有的企業國際化的測度方法，并從中得出適合用作中國企業的國際化測度方法，為中國企業國際化發展提供理論依據。
二、國際化測度問題研究方法綜述
有關國際化問題研究的一個重要方面是如何衡量和比較企業的國際化程度。如能準確測量企業國際化的程度，就能根據企業所處的國際化階段，得出適合企業國際化發展的方向和路徑。因此，國內外不少學者對企業國際化測度問題進行了研究，并創立了各種測量企業國際化程度的方法，主流的方法主要是以下幾種：
1 蘇利文測量方法。美國學者蘇利文(Daniel Sullivan)曾嘗試用5種經濟指標衡量企業的國際化程度：外國銷售占總銷售的比重(FSTS)；外國資產占總資產的比重(FATA)：海外子公司占全部子公司的比例(OSTS)；高級管理人員的國際經驗(TMIE)；海外經營的心理離散程度(PDIO)。蘇利文的國際化模型是：國際化程度(DOI)=FSTS+FATA+OSTS+TMIE+PDIO
2 威爾什(Lawrence S.Welch)和羅斯坦瑞尼(Reiio Luostrinen)的六要素模型。芬蘭學者威爾什和羅斯坦瑞尼提出了衡量國際化的六要素模型(Welch、Luostrinen，1988)。該模型從企業向國際市場提供的產品、海外生產經營方法、目標市場的選擇、組織結構、融資方法和人員素質6個方面考察企業的跨國經營。北歐學派認為，制造業公司跨國經營方式演變的最常見類型是：純國內經營通過中間商間接出口企業自行直接出口設立海外銷售分部設立海外生產基地(Johansou、Wiedershelm，1975)。
3 日本義塾大學商貿學院教授小林規威的研究方法。日本義塾大學商貿學院教授小林規威及其領導的研究小組經過7年的研究，對日本100多家跨國公司和美國、歐洲的幾十家跨國公司進行了實證研究，提出了海外經營五階段說。他們是：第一階段：以總公司經營為中心的國際化，海外事業主要以出動為主；第二階段：重視出口市場的國際經營，開始進行進口替代產品的當地生產；第三階段：意識到與出口國之外的第三國市場的結合，即在地域關聯的基礎上，重視在出口國的經營活動，并開始從事海外生產；第四階段：以全球戰略進行跨國經營；第五階段：全球戰略經營的深化。在上述五個階段的基礎上，小林規威又分別從管理、企業組織結構、人員培訓、生產職能等方面對每個階段的國際化程度進行評價。
4 GMS模型。美國學者Zou和Cavusgil(2002)提出GMS模型(全球營銷戰略模型)。該模型包括內外部影響因素、戰略表現和戰略業績三個模塊：對戰略表現的考慮囊括了標準化、配置和協調、整合這三種觀點；對影響因素的判斷是基于產業組織理論和資源基礎理論；其基本邏輯是戰略表現受到影響因素的作用，而又直接影響到業績，所進行的實證檢驗充分驗證了戰略對業績的積極作用。GMS模型是迄今為止權威的有關全球營銷戰略影響因素、戰略表現和業績關系的綜合模型。
5 國際化蛛網模型。魯桐通過研究國內外有關文獻，并在企業調查的基礎上提出“國際化蛛網模型”。該模型從6個方面：即跨國經營方式、財務管理、市場營銷、組織結構、人事管理和跨國化指數考察企業的國際化程度，并構成了企業國際化的蛛網圖形。該模型以箭線的長度分別表示企業某一側面的國際化程度，越靠近原點表示程度越低。
該學者認為，對企業國際化發展的衡量僅僅用個別綜合性指標是不夠的，應該對國際化經營進行數量化的結構性分析，這樣才能進一步揭示不同企業國際化的不同特征。因為在跨國化指數相同(相近)的企業，其國際化的內部結構是有所區別的。如圖，ABCDEF圍成的面積是企業國際化程度的幾何表現。對于一個跨國公司而言，國際化可能是均衡發展的，也可能是畸形發展的。
6 南開大學吳曉云的CGMS模型。吳曉云教授在GMS的基礎上，結合中國企業跨國經營所客觀面對的內外部環境特征和現有的戰略要素表現，創建了能夠適用于對中國企業全球化經營進行測度和評價的理論模式CGMS中國企業全球戰略模型。該模型在主要模塊的構建上承襲了GMS模型，其一級指標在對GMS模型一級指標的延續和修正中體現出對中國跨國企業的針對性，并在二級指標的內涵上做了較大的改動。
三、國際化測度方法的應用現狀
由于企業的國際化過程不僅是雙向的，而且具有多種途徑、多種方式，這給直接比較帶來困難。因此，需要國際化測度的方法來輔助我們進行國際化研究。目前，有三種主要的測量方法，但應用背景和現狀各有不同。
蘇利文的計算方法既考慮了研究數據的可獲性，也兼顧了評價企業國際化的不同角度，即從國際化的結構因素、經營業績因素和參與國際競爭的意識因素衡量其發展水平。它比簡單地用一兩種指標顯然進了一大步。其優點在于：該測量方法是用5種經濟指標去衡量企業國際化的程度，這比簡單地用一兩種指標顯然進了一大步。他的5種經濟指標兼顧了評價企業國際化的不同角度，即從國際化的結構因素、經營業績因素和參與國際競爭的意識因素衡量其發展水平。但是該方法的缺陷在于，用該模型去測量幾個企業的國際化程度時，很容易得出國際化程度相同的結論。蘇利文使用該模型計算了74家美國制造業公司的國際化指標，有的公司DIO數值完全相同，但掩蓋了公司間海外經營的結構差異。
GMS模型是迄今為止在全球營銷戰略研究領域最有代表性的綜合戰略模型，并于2002年首次全面地采用全球戰略和公司全球業績的關系進行了實證分析，填補了該領域的空白。與此同時，國內外學者都已經從整體或局部的角度，在
美國或者中國市場上對跨國公司運作該模型進行實證檢驗。這些檢驗的結果盡管存在各自觀點，但是總體趨勢非常一致，即GMS模型的基本理論邏輯經得起實踐檢驗，現實中跨國公司的內外部因素、戰略表現和業績的關系的確在很大程度上存在著如GMS模型所揭示的規律。其中，對中國市場上的運用部分則是吳曉云教授運作CGMS模型進行的實證研究。該研究用CGMS模型分別對中國高科技行業、產業市場中的企業進行了跨國經營測評和戰略分析，得出了適合中國企業國際化發展的戰略模式和實施策略。
國際化蛛網模型的應用主要范圍有兩個：一是通過綜合分析，可以找出企業跨國經營的優勢和劣勢，從而及時糾正企業發展過程的偏差，為企業今后持續穩定的發展奠定基礎；二是進行企業國際化的橫向比較，進而預測企業跨國經營的發展方向和速度。從理論上看，企業國際化蛛網模型具有廣泛的適用性，對于不同產業、不同投資動機的跨國經營活動都可以進行測量，展示其跨國經營的特征，進而對企業發展戰略的制定提供基本的分析工具。該模型不僅從綜合指數來衡量企業國際化發展，而且對國際化經營進行數量化的結構分析，這樣能進一步揭示不同企業國際化的不同特征。該學者運用蛛網模型對首鋼進行了國際化測度的案例研究，并得出結論：首鋼的跨國經營已經走出了初期發展階段，形成了多元化經營。蛛網模型的補充模型則在前者的基礎上，對首鋼的國際化程度進行了量化的程度劃分，也得出結論：首鋼集團的國際化水平還處于中度的階段。這樣，為進一步對更多的企業進行國際化程度的測量研究提供了參考。
四、國際化測度方法的比較研究
上文詳細闡述了三種國內外的企業國際化測度的方法，并分別分析了其應用背景和優缺點。這三種方法在衡量指標、研究方式、得出結論的形式等方面均有所不同。現在我們從應用的角度對這些方法的使用做比較研究，進行對比分析，見下表。
在以上對比研究的基礎上，可以看到，如果從企業的角度進行研究，通過應用范圍和模型特點來看，蛛網模型是最適合用來做案例分析的國際化測度方法。該模型對企業國際化程度進行了深入的數量化結構分析，指標全而，適用于對單個企業進行有針對性國際化測度分析，找出其國際化的優勢和劣勢。其補充模型在蛛網模型的基礎上進一步進行了量化界定，可以用于對企業進行國際化程度的等級分類。但是，對于等級劃分還有待商榷，值得進一步開發。
由于GMS、CGMS在測量指標上偏重于組織內外部因素，全球化戰略表現以及全球經營業績，其應用中針對不同行業相關指標都進行了一定的修改。因此，比較適用于做按行業分類的國際化測度。蛛網模型的研究方法，也適用于行業內的少量企業之內的比較研究。
而蘇利文測量方法由于該方法測度的基礎是5種經濟指標，所以較適用于對上市公司等財務數據比較清晰完備的公司進行測度。但是，該模型用五個經濟指標做簡單的加法運算容易造成無法突出各個指標的差異，從而直接影響企業國際，化程度的結果。同時，該方法很容易得出程度相同的結果，所以不適合做較細致的，單個樣本分析。當對一系列企業進行簡單類比的時候，可以考慮這種方法。
關鍵詞：國際商務 人才需求 培養模式
在全球化的背景下，越來越多的中國企業參與國際市場的競爭，不斷開拓海外市場，國際商務人才需求量不斷增加。為了滿足新時期國際商務人才的大量需求，全國已有不少院校開設國際商務專業，人才培養規模迅速擴大，而在規模的擴大中，該專業的培養模式并不成熟，需要我們不斷地進行探索，尤其是應該研究如何更能滿足中國企業的跨國經營中的人才需求。本文對培養模式的探討主要針對本科專業。 一、國內高校的國際商務專業概況
我國已有70多所開設了國際商務專業，綜合各高校的培養目標及培養方案來看，基本上涵蓋了所培養的學生應掌握的知識（國際商務和管理、經濟、法律等方面知識）、應具備的能力（跨國經營、管理、策劃等方面的工作能力，有的高校還強調了外語應用能力）和就業方向（主要是跨國公司或各類企業的國際商務工作，也可以從事政府部門的相關管理和理論研究工作）。該專業的開設，符合我國對外開放的深層次發展的大環境，切合“走出去”戰略、“一帶一路”戰略中企業融入全球價值鏈、開展國際商務活動的需求，可以認為是我國高校在培養對外經貿人才方面的適應社會需求方面的一種升級。 二、中國企業對國際商務人才的需求
根據有關調查，我國企業“走出去”戰略遇到的困難和問題中，跨國經營人才的缺乏排列第二。可見，由于國際商務人才的缺乏造成的管理瓶頸是制約中國企業“走出去”成敗的關鍵。
而對中國企業的跨國經營人才需求的分析，除了了解規模方面的現實需求和潛在需求外，必須還要認識到：我國企業對國際商務人才的需求，和發達國家相比，有其自身的特點。
1.在人才需求規模方面
如前所述，我國已有越來越多的企業成功的“走出去”或者正在實施全球化經營戰略，這些都構成了對國際商務人才的現實需求。根據商務部統計數據，2015年1-8月，我國境內投資者共對全球150個國家/地區的4862家境外企業進行了非金融類直接投資，累計實現對外投資4734.3億元人民幣（折合770億美元）。對外直接投資是國際商務活動的重要形式，由此可見我國企業對從事跨國經營的國際商務人才是有著迫切需求的。而隨著我國對外開放的深入，“一帶一路”戰略的實施，會有越來越多的企業開展多種形式的跨國經營以獲得競爭優勢，參與全球價值鏈，謀求長足發展，這就蘊含著對國際商務人才的潛在需求。
2.我國企業國際商務活動的特點決定了其在人才需求方面也有相應的特點
中國的跨國企業目前國際化水平低。2014全球排名前100位的非金融類跨國公司平均國際化指數64.6%，而入圍該名單的 3 家中國內地企業的平均國際化指數僅為28.2%，沒有一家中國企業的國際化指數達到平均水平。由此可見，中國大量的跨國企業才剛剛邁出了“走出去”的步伐，需要在夯實基礎之后提高國際化程度以更好地整合全球資源，從人才需求的角度來講，更需要有大量的具有國際化視野和與國際市場接軌的知識結構，具有跨文化的洞察力，能站在全球角度考慮問題的國際商務人才。
從跨國經營的產業分布來看， 我國企業目前進行的跨國經營主要集中在第一產業，而制造業和服務業的海外投資明顯低于全球水平。2013年，第一產業境外并購金額為 348.2 億美元，占比為66% ，而全球水平為19.5%;中國制造業境外并購金額為73.2 億美元，占比為14% ，服務業境外并購107.6 億美元，占比為20%，同全球制造業36.1%和服務業44.4%的份額相比，明顯偏低。這說明我國企業跨國經營在產業結構方面有很大的提升空間。隨著我國市場經濟的成熟，國內產業的升級，未來幾年，高附加值制造業和高端服務業都會大力開拓海外業務;企業利用全球資源促進自主創新已成趨勢，各種通過自建、并購、合資、合作等多種方式在海外設立研發中心;一批大型流通企業、生產企業并購全球性或區域性流通企業，還將持續在重點區域打造和整合中國流通產業鏈。在跨國經營產業結構升級的過程中，我國企業將更需要開拓型的、能夠整合全球資源、制定和實施跨國經營戰略的國際商務專門人才。
我國“走出去”的企業在發展中國家經營的比重非常高。2013年，中國流向發展中經濟體的直接投資917.3億美元，占當年中國對外直接投資流量的85.1%。一般來說，發展中或轉型國家市場體系構建相對不夠成熟，法律體系相對不夠健全，政治和文化因素對企業商務活動的影響程度比發達國家更大，這就使得商務環境更加復雜，風險也可能更大。這就要求國際商務人員應該更全面謹慎地評價商務環境，更慎重地對待文化差異、進行跨文化管理。
所以，我國大多數企業國際商務專門人才的需求應該更注重國際化視野、經營戰略制定和實施能力以及跨文化管理能力等，同時，由于多數企業還處在跨國經營的初始階段，仍然需要相當數量的能夠進行具體業務操作環節（外貿業務、外匯風險規避等）的國際商務人才。
今后，高校的國際商務專業的畢業生將會成為企業國際商務人才的重要來源，高校應該從企業的實際需求特征出發，能夠主動適應新形勢的需要，創新改革培養模式，培養綜合型和開放型人才。
三、目前國際商務專業培養模式中的主要問題
從企業需求的角度來看，目前從大多數高校的國際商務專業培養模式是存在著一些問題的，導致高校培養的人才質量與社會需求有一定差距。
1.課程體系不合理
（1）通識教育課程不夠，尤其缺乏人文素質教育。從本文前述企業的人才需求分析可以得知，相當多的企業需求的國際商務人才不只是會操作個別商務環節，而要求的是能謀劃企業國際商務戰略的人才，這樣的人才要求具有較高的綜合素質和前瞻性的戰略眼光，這就需要大力發展以人文素質教育為主的通識教育。目前，我國高校課程設置中通識教育普遍不足，對人文素質教育也缺乏重視，畢業生的綜合素質和人文素養不夠，一定程度上影響了學生就業和將來的職業發展。
（2）專業課設置不夠合理。一是國際商務專業的專業課體系同國際經濟與貿易或國際金融這樣的專業混同。國際商務專業與這些專業雖然都是涉外經濟類的專業，但培養目標不同，專業課的設置雖然應該有相通之處，也不應該混同起來。二是照搬國外的國際商務專業的課程體系。雖然英美等國家國際商務專業的培養模式比較成熟，值得我們借鑒，但如前分析，我國的企業有其特殊的人才需求，國外專業的課程設置未必能完全適應我國企業的人才需求，正確的做法應該是有選擇的借鑒而不是整體照搬。
（3）小語種外語課程設置不足。我國企業的跨國經營很多都是面向小語種國家，尤其是目前實施“一帶一路”戰略，情況更是如此。雖然英語是國際上通用的商務語言，但在國際商務活動中，使用當地語言交流始終被認為是解決跨文化障礙的有力武器。我國高校普遍重視的是英語的學習，小語種教學一般只針對外語專業，而國際商務專業也應適當地開設小語種外語課程。
2.對實踐教學的重視不夠
要培養復合型人才，實踐能力不可或缺，國際商務專業的培養應該注重實踐教學環節，注重實際操作能力的培養，使所學理論真正運用到實際工作中。但是目前就各高校的情況來看，很多學校實驗室建設不足，或者雖已建起實驗室，但并沒有真正充分利用起來;缺乏穩定的實習基地，實習經費投入嚴重不足，使得學生們很難有機會在校期間進行實際的實習鍛煉。所以目前高校內雖然有模擬與實訓，但不足以培養學生的實踐能力，專業教學與市場需求呈現嚴重脫節現象。
3.缺乏系統的跨文化能力培養
跨文化能力是保證不同文化背景的個人、群體、組織與部門、組織與政府之間實現相互理解、相互尊重、相互包容和認同的一種文化素質和交往能力。國際商務活動中普遍存在著跨文化現象，為避免文化沖突，降低國際商務成本，必須要提高國際商務人才的跨文化能力，以應對商務活動中的跨文化沖突，國際商務專業學生的跨文化能力培養就十分重要。雖然目前大多數國際商務專業的專業課中會包括跨文化管理方面的課程，但系統的跨文化能力培養不應該僅限于一兩門專業課，而應該作為一種素質培養，貫穿在學生的學習和生活當中，使學生了解全球文化的多樣性，形成習慣成自然的跨文化思維，實現從無到有的跨文化能力的增長。
4.師資力量不足
師資力量是影響專業發展和人才培養效果的重要因素。在開設國際商務專業的高校中，師資問題是個值得重視的問題，突出表現在兩個方面：一方面，部分教師本身無實踐經驗，對授課內容只有理論上的理解，致使授課內容與實踐脫節，枯燥而缺乏生動性，也影響對學生的所學課程的實際應用能力的培養。另一方面，教學團隊的知識結構不合理，教師有專長的領域趨同，影響到整體教學任務完成的效果，也不利于培養學生的全面素質和能力。
5.教學方法和手段單一
目前，我國國際商務專業培養中普遍存在著教學方法單一的問題。課程教學中主要是課堂講授，也有案例教學的采用，但一般僅局限于讓學生回答案例的特定問題，而不是采用發散性思維思考和討論;案例數量不足;同時所選案例的真實性也可能不是十分真實和準確。這種簡單粗放的培養方法不利于我國國際商務人才質量的提高。 改革國際商務專業培養模式的途徑
1.改革課程體系
為了提高學生的綜合素質和小語種外語的應用能力，增加通識教育課程和小語種外語的選修課;調整專業課的課程和學時，使之更加科學合理，比如：對于某些內容重復交叉的專業課，可以適當去除或減少課時;在總學時有限的情況下需要增加的跨文化培養課程或技能類課程可以通過設置不同方向的專業課或專業選修課讓學生有更多的選擇。 2.加強和重視實踐教學
落實實驗與實踐教學平臺建設是提高國際商務學生綜合素質和能力培養的有效途徑。建立實踐教學平臺體系，可以由以下幾種形式組成：第一、建立國際商務綜合模擬實驗室。使學生在高仿真的訓練系統中，能夠很快掌握各個業務環節系統規范的操作技能，為今后從事國際商務活動打下基礎。而對于暫時沒有條件建立模擬實驗室的高校，也可以采用網絡模擬實驗。第二，建立校內、外實踐教學基地。根據商務專業特性，學校應與商貿部門，行業組織，在華跨國公司、涉外企業等建立長期合作關系，為學生提供穩定的實踐教學基地。
3.加強跨文化能力培養
高校可以通過開設國際商務文化、跨文化管理、國際商務環境等課程來加強商務環境教育，幫助學生熟悉不同國家的文化環境、商業運作規律、經濟環境和法律制度。有條件的高校可以組織學生走出國門交流訪問，實地體驗不同的文化環境和跨文化沖突。另外，也可以鼓勵學生課余組織相關活動來提升跨文化能力，比如模擬跨文化沖突及解決的游戲或表演活動，邀請跨國企業的管理人員做跨文化管理的報告等。 4.制定和實施系統的提升師資力量計劃
對于部分教師缺乏實踐經驗的問題，應該組織和鼓勵教師到企業或行業協會中進行交流和實踐，可以有多種方式，比如參加實踐技能方面的短期進修、參加相關行業協會的活動或主持橫向課題、開展產學研踐習等。關于優化知識結構，一方面通過現有教師的進修來解決，另一方面可以引進人才，尤其是可以聘請行業專家擔任兼職教師，以及引進國內外優秀師資，甚至可以與企業或國外高校實行聯合辦學。
5.靈活運用多種教學方法
多種教學方法的靈活運用有助于使提高學生的學習積極性和職能勝任力、培養學生的綜合素質。教學中應該將課堂講授與案例分析和討論、實地參觀考察、實驗訓練、問題調研、文獻查閱、撰寫課程論文、情境模擬和角色扮演等教學方式或方法相結合，著力訓練學生在商務環境中獨立發現問題、分析問題和解決問題的能力，從而更能適應企業的人才需求。
參考文獻
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關鍵詞：云南旅游企業；等級評分法；跨國經營
中圖分類號：F74文獻標識碼：A文章編號：2095-3283（2016）11-0010-04
[作者簡介]孫磊（1978-），男，漢族，河南漯河人，副教授，博士，研究方向：國際投資。
跨國經營并取得規模經濟效應、獲得協同效果是國際著名旅游企業發展壯大的必由之路。因此，云南旅游企業若能成功進行跨國經營將有利于發揮資源優勢、實現云南旅游業轉型升級；有利于相關企業提高服務能力、分散國內經營風險、獲得新的利潤增長點；有利于開辟新的旅游人才成長環境，特別是高端旅游產業領域，這也將為后繼綜合性人才培養創造新的發展目標和模式。
一、云南旅游業發展概況
（一）云南旅游市場整體特征
云南旅游業在國內起步較早，經過三十多年的培育，已成為云南的支柱產業，發展水平居全國前列。目前，云南旅游市場主要呈現出如下特征：
1.國內外旅游客流持續穩定增長。從1996年至今，除個別年份外，云南省旅游接待一直保持較高的增長率。1996―2005年云南接待海外游客年均增長108%，接待國內游客年均增長154%；2005―2014年，云南接待海外游客年均增長124%，接待國內游客年均增長169%。
2.旅游產業體系已經形成并相對完善。云南發揮旅游資源優勢，在旅游項目建設、旅游品牌創立、旅游服務創新等方面取得了顯著的成績。在旅游項目建設方面，A級旅游景區、國家公園等走在國內旅游發展的前沿，相應的創新延伸業態旅游小鎮、旅游綜合體等地產項目蓬勃發展；云南創立的國際知名旅游品牌類別不僅涵蓋旅游目的地、紀念品、土特產，還推出了包括“云南印象”、“阿詩瑪”、“五朵金花”在內的一系列展現云南民族特色的品牌項目。在旅游服務創新方面，云南利用沿邊、高原等特色，在GMS區域旅游線路開拓、國際中轉游客72小時免簽等領域進行了積極的探索，形成了集傳統旅游服務、休閑度假旅游服務、新興特種旅游服務等為一體的全方位旅游支撐體系。此外，旅游網絡管理平臺、分時旅游度假模式創新、航空+旅游模式創新在實踐中成效顯著。總之，經過多年的發展，云南旅游業產業要素健全，產業結構日趨合理，設施、服務和環境等綜合配套優化程度在國內均居前列。
3.大型旅游企業集團主導旅游業運營。借助云南旅游發展的良好環境，致力于旅游開發和旅游服務的各類型企業逐漸成立。其中，云南本土成長起來的主要大型旅游企業集團包括云南世博旅游控股集團有限公司（簡稱世博集團）、云南城投集團、云南省旅游投資有限公司（簡稱云旅投資公司）、諾仕達集團。諾仕達為民營企業，其他三家為省屬國有控股企業。這四家企業擁有雄厚的資本實力，旗下公司掌控云南眾多知名景區、旅行社、酒店、客運服務、餐飲、購物店等旅游業核心要素。如世博集團主要從事旅游景區、旅游地產、會展等產業，擁有上市公司云南旅游，管理著“昆明世博園”等五大優質旅游資源；云南城投集團在連鎖分時度假資源共享平臺搭建、文化旅游項目設計建設、旅游休閑綜合體規劃等方面擁有豐富的經驗，旗下控股云南城投、云南水務、萊蒙國際三家上市公司，與洲際酒店集團、新加坡悅榕集團、希爾頓、華僑城等國內外知名旅游管理運營商建立了穩定合作關系；云旅投資公司作為云南省投資控股集團的控股子公司主要代表政府對省內的核心旅游資源進行掌控和開發，肩負旅游投融資的使命，先后在曲靖麒麟生態溫泉旅游小鎮、版納勐侖旅游小鎮等項目的運作中發揮了巨大作用。諾仕達集團涉足餐飲、旅游綜合體、豪華酒店等領域、在旅游紀念品的生產與銷售獨樹一幟，擁有“七彩云南”、“慶灃祥”、“南亞風情園”等知名品牌，還是麥當勞的特許發展商及豪生酒店品牌的云南區合作伙伴。
4.旅游專業人力資源培養機制健全。云南省內業已建立起從中等職業教育、高等職業教育到本科、碩士、博士學位專業教育的全方位旅游人才教育體系，涉及旅行社、酒店和景區管理、項目管理、規劃設計等旅游服務的各個層面。各級各類人才培養機構與旅游企業通力合作，在實踐中積累了豐富經驗。此外，云南旅游人才培養機制長期保持對外開放性，與周邊國家的交換培養已經成為旅游人才教育中的常見模式，并且相關院校和科研機構多次承擔周邊國家的旅游管理人員的培訓，通過文化教育類交流和溝通建立了較為緊密的合作關系。
（二）云南省旅游業發展中存在的問題
1.旅游業賴以發展的資源價值衰減，旅游環境質量下降。長期以來，云南以其富有民族特色的原生態人文資源和高原自然資源吸引海內外游客。淳樸的民風、完美的自然景觀、多樣的民族文化構成云南旅游資源的主要脈絡，但是在旅游業的發展進程中，包括自然景觀的美學價值、文化遺產的藝術價值、民俗風情的原真性等在內的旅游資源，其內在價值出現衰減乃至喪失的現象。如果按照觀光旅游發展模式，到訪云南的客流越多，地方生態負荷就越重。盡管研究者普遍強調旅游業是無煙產業，持續旅游收入增長的背后隱藏著資源和環境的巨大消耗。目前，以少數民族傳統文化為依托的生態文化和自然區位條件為基礎的生態表征在旅游開發進程中已然發生改觀，這對云南旅游業的可持續發展將是新的挑戰。
2.旅游客流由流入向流出過渡。在出境旅游環境漸趨寬松、本地居民收入水平穩定提高的大背景下，從云南出境到東南亞各國乃至世界各地旅游的消費選擇正在形成潮流。此前，旅游管理機構和企業僅僅關注國內旅游客流、入境旅游客流及其帶來的收益，但隨著出境旅游客流的增長，旅游業不得不面臨原有市場的萎縮和海外中國旅游者市場的興盛。如果僅僅停留在本國國內旅游服務而忽視新興市場中旅游者的消費行為特征和需求模式，則將失去潛在的商機。顯然，云南旅游業尚未完全從既有旅游市場的豐厚收益中清醒意識到這一點，跟隨旅游者邁出國門的步履起步緩慢。
3.旅游企業同類型項目投資過剩。在旅游資源開發方面，由于存在形象遮蔽和疊加現象，同類型、同區域旅游資源的開發難度較之以往增大。加之傳統景區項目的投資回報周期較長，使得旅游投資熱點逐漸轉向回報率較高的旅游地產項目，其衍生品包含度假村（酒店）、旅游小鎮、旅游綜合體、景觀住宅等。在云南旅游二次創業的大背景下，如何從觀光旅游向深度度假旅游轉型，地方政府和相關企業普遍選擇了旅游地產作為切入口。截至2016年初，云南旅游地產計劃投資總額已經超過2萬億元，而且企業普遍存在先做起來再銷出去的想法。僅僅是西雙版納一地，就云集了保利、萬達、雅居樂、云南城投等國內多家一線開發商，投資建設濱江果園避寒度假山莊、告莊西雙景、萬達西雙版納國際度假區、夢云南?雨林瀾山等眾多品牌項目。旅游度假熱潮是同類投資項目聚集的原因之一，但是開發商也將同時面臨空置率過高、銷售遲緩的困境。
4.旅游人才的發展空間受限。高層次旅游管理人才和旅游高科技人才、緊缺型人才匱乏是目前云南旅游發展的突出問題。但從另一方面來看，每年大中專院校旅游相關專業的畢業生卻面臨工作難找或者旅游工作崗位待遇偏低的現狀。已就職旅游人才中也存在類似的問題。有調查顯示，云南旅游人才中，碩士以上學歷對工作收入的滿意度為75%，大專及以下學歷人士對收入和待遇的滿意度不到42%①。這一調查結果在全國處于中等水平，與云南旅游強省的地位不相匹配。由于收入和待遇情況不夠樂觀，客觀上導致了旅游人才向其他省份或者其他行業的大量流失。在崗旅游人才受媒體宣傳和行業管理制度不完善等環境因素的影響，職業倦怠現象突出。
二、云南省旅游企業跨國經營概況
云南在旅游業經營方面有豐富的經驗和得天獨厚的優勢，但缺乏與之相匹配的旅游業跨國公司。目前僅有的零星旅游業跨國經營項目成效有限，也不足以提升云南旅游企業的整體經營水平和效益。
（一）云南企業對外投資蓬勃發展
在“橋頭堡”及“一帶一路”戰略的推動下，云南企業“走出去”步伐進一步加快，國際化經營能力顯著增強。
對外直接投資方面，云南省對外投資額迅速增長。2006年實際對外投資額為4364萬美元，到2014年增長到103億美元，年均增長484%。2015年1―10月，全省對外實際投資115億美元，同比增長3696%。在投資區域方面，“次區域五國”是云南省企業“走出去”的主體市場，以2012年為例，在緬甸、老撾、越南、柬埔寨、泰國五國實際投資共計61億美元，占同期實際投資的854%。
對外工程承包方面，2006―2014年工程金額年均增長216%；2015年1―10月，完成營業額193億美元，同比增長279%。在行業分布方面，交通運輸、房屋建筑以及電力工程建設占比重較大，以2014年為例，交通運輸建設項目全年完成營業額776億美元，占全省總額的3748%，同比增長3561%；房屋建筑項目全年完成營業額373億美元，占全省總額的1802%，同比增長1261%；電力工程建設領域完成營業額608億美元，占全省總額的2937%。
對外勞務合作方面，合作派出勞務人員也呈上升趨勢，但整體上呈現出基礎勞務人員占比較高、中高端勞務人員占比偏低的特征，如2014年外派中高端勞務人員僅為7%。這也從側面反映出云南對外投資的基本格局，即投資項目集中在回報周期較長、低附加值的傳統工業、能源領域，對新興服務產業的投資力度有限，投資視野較為局限。
作為新興服務產業的旅游業，是東南亞地區諸多國家的重要產業之一。但是至今云南對外投資中鮮有企業將旅游項目開發、旅游景區運營、旅游酒店建設等項目列入發展意向。
（二）云南省旅游企業跨國經營滯后的原因
第一，省內旅游資源豐富，依靠現有景區等資源，短期內依然可以獲得豐厚利潤，因此旅游企業“走出去”的迫切性不強。
第二，旅游企業跨國經營經驗欠缺。云南企業跨國經營涉足的主要領域集中在工程承包、傳統貿易和加工等，旅游相關項目鮮有涉足。跨國經營的主體以國有大型企業集團為主，其海外投資或者經營的項目也以大型基礎設施和能源開發為主，如中電投云南國際的緬甸密松水電站項目、云天化集團的老撾萬象鉀鹽項目等。這些大型投資或合作項目通常是在雙邊政府合作框架下洽接，經營初期政治風險較小。還有一些企業參與的中小型跨國經營項目，涉及范圍更廣，包含貿易、農副產品加工、采礦、煙草、制藥、建筑、交通運輸等。如蒙自豐澤出租汽車有限公司在老撾設立老撾出租汽車有限公司。
第三，海外市場經營環境風險巨大。與本土經營不同，境外投資一方面要面臨經營、財務、匯率等市場風險，另一方面還可能會遭遇文化差異、政策法律、勞工環境、政局動蕩、自然災害等非市場風險。
雖然困難重重，但面對旅游業發展的新趨勢，云南企業走出國門，尋找新的投資和增長空間勢在必行。跨國經營可以提升企業自身的經營管理水平，豐富國際投資經驗，增強企業國際競爭力，在新的形勢下實現真正的“雙向國際化”和可持續發展。
三、云南旅游企業跨國經營的區域選擇
本文認為云南旅游企業應將跨國經營的區域首先選定為東南亞，原因主要有三個，一是東南亞是中國出境游的主要地區之一，云南旅游企業對中國游客的偏好、習慣相對熟悉，所以可以通過跟隨出境旅游者的腳步減少風險；二是云南企業之前的對外投資區域主要是東南亞，從而對當地的投資環境相對熟悉；三是大部分東南亞國家投資環境相對較好，根據等級評分法對七個東南亞國家的投資環境進行評分，泰國得78分②，新加坡得86分③，老撾得86分④，印度尼西亞得76分⑤，馬來西亞得88分⑥，文萊得80分⑦，越南得54分⑧。
四、云南旅游企業跨國經營的進入渠道選擇
（一）基于企業績效的云南旅游企業競爭優勢分析
企業績效反映出企業的經營水平和經營者業績。鑒于代表云南旅游業發展水平的四家大型旅游企業的財務數據未全部公開，本文僅從定性角度對云南企業的競爭優勢進行分析。
1.規模優勢。云南旅游企業以四家大型企業為龍頭，無論是固定資產、員工人數還是企業效益都在云南旅游經濟的發展中起主導作用。
2.財務優勢。這四家企業在資本市場浸染多年，逐步壯大，融資渠道靈活多樣，企業負債問題得以控制。以云南城投為例，公司通過上市、發行非公開債券等多種渠道募集資金，合理控制公司整體融資成本。
3.綜合效益優勢。四家企業運營云南省內知名景區景點和酒店、出租車、度假區，充分證明其產品研發能力及市場掌控能力。在云南旅游二次創業大背景下，四大企業在新產品、新服務、新業態的創新重大項目推進順利。
（二）跨國經營的進入渠道選擇
1.綠地投資。綠地投資又稱創建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。云南旅游企業大多是綜合性企業，在地產投資和酒店建設方面具備一定技術、人才及經驗優勢。因此，可將綠地投資作為一種進入模式。云南城投在國內旅游地產上就多采用自行投資并管理的模式運營，具備一定優勢。企業也可將酒店中一部分用來規劃設計云南風格，這一方面能夠給中國游客一種親切感，另一方面可以宣傳中華文化，吸引外國游客到云南旅游。在進行酒店建設時，云南旅游企業也可對其周邊設施、旅游景區、航空線路等進行資本輸出，以達到多領域互補協調發展的目的。
2.股權投資。股權投資是以注入資金或投入實物資產等形式獲得企業一定股份，從而進行跨國經營。2011年4月中工國際現金入股了老撾一家公司，合資成立了中工國際旅游發展（老撾）有限公司，聯合開發價值3700萬美元的老撾瑯勃拉邦酒店項目。2014年6月29日，由中工國際在老撾瑯勃拉邦投資建設的首家中老合資五星級度假酒店――“安納塔拉度假酒店”項目正式動工。
云南旅游企業之所以多為旅游產業綜合經營模式的一個重要原因就是這些企業大都持有省內多家旅游行業相關企業股份。對于剛剛開始從事跨國經營的云南旅游企業來說，持股海外旅游企業或部分酒店也是不錯的進入方式，這種方式可以降低前期進入的投資成本，并且有助于借鑒當地經營的經驗，對于企業后期投資以及培養相關管理人才有較大幫助。
3.跨國公司戰略聯盟。跨國公司戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的跨國公司，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種松散的合作模式。合作企業參加了聯盟之后一般仍保持各自的獨立性，但它們為了謀取共同利益而匯集、交換成統一某種或某些特定的商業資源以謀取共同利益。
從國內外競爭環境和企業實力角度看，目前云南的旅游企業在跨國經營方面尚處于管理技術、經驗、渠道等都相對匱乏的發展初期，在旅游目的地的影響力有限，市場競爭力、國際經營經驗和政策優勢都相對薄弱；因此其一旦在與國內競爭環境完全相異的國家或地區進行投資和從事跨國經營時，將不得不面對來自發達國家實力強大的旅游跨國公司的競爭優勢壓制以及東道國的保護壁壘，其國外的發展空間會受到巨大限制，因此最好采用跨國公司戰略聯盟的形式進入。面對不同形式的貿易保護以及激烈的市場競爭，通過借助聯盟方的優勢，或者是對該國、地區、社會團體甚至消費者的偏好和差異性的了解，或者是擁有全球客源、先進的管理經驗、渠道，或者是充沛的資金等，有利于降低進入難度、減少進入風險。
合作伙伴的選擇是戰略聯盟成功與否的關鍵影響因素之一。一些跨國公司都制定了詳細的選擇標準，兼容性、能力和投入成了衡量合作伙伴的核心原則⑨。
基于云南旅游企業產品的特點、目標和自身優勢，旅游企業戰略聯盟大體有以下幾種方式：
（1）本土企業之間基于產業鏈的視角構建戰略聯盟
世博集團主要從事旅游景區、旅游地產、會展等產業，其產業鏈涵蓋了吃、住、行、游、購、娛六大業務，是云南省目前產業鏈最完整的綜合性旅游集團；相較于其他企業世博旅游集團在景區管理以及旅行社的運營方面能力尤為突出，另外由于擁有上市公司故融資能力也較強。云南城投集團在酒店、景區、度假村等的建設與運營方面實力強大，與洲際酒店集團、新加坡悅榕集團、希爾頓等公司合作經驗豐富，在“一地置業、多地度假”旅游模式創新方面獨樹一幟，同樣由于擁有上市公司故融資能力也較強。云南省旅游投資有限公司是云南省委、省政府為加快云南旅游產業發展而成立的旅游專業投資公司，背靠云南省投資控股集團有限公司（下稱云投集團），各類資源豐富。諾仕達企業（集團）有限公司旅游資源運營方面的資源和實力在云南省民營企業中首屈一指，其不僅管理景區、酒店的能力較強，建設旅游地產的經驗豐富，與外國酒店集團的合作歷史較久，而且尤為值得一提的是基于民營企業的屬性其經營方式靈活。
前三家都有明顯的國資背景，在境外合作的兼容性較強；四家企業在不同的領域各有明顯優勢，可投入資源的互補性較強；因此這些企業（包括航空公司）在共同的目標下可以通過分工（融資―景區、酒店等設施的建設―運營管理―旅行社招攬游客―航空公司運輸）發揮各自優勢，通過合作進入東南亞市場。
（2）與著名旅游集團構建聯盟進入東南亞市場
鑒于國外經營環境的復雜性以及當地對手的強大實力，在存在共同利益的前提下，云南旅游企業也可以借助自身優勢與國外旅游企業構建戰略聯盟。此前云南城投、諾仕達均有成功的案例，譬如2008年，云南城投集團投資、洲際酒店集團管理的北京新云南皇冠假日酒店作為奧運會的配套項目在北京奧運會期間正式營業；諾仕達與溫德姆集團“豪廷”、“豪生”等知名國際品牌合作，委托其管理自己集團旗下的國際五星級豪生大酒店、五星級七彩云南豪廷大酒店。
（3）與東道國企業構建聯盟
考慮到大多云南旅游企業對東道國旅游投資環境不太熟悉、自身品牌實力不強等因素，在存在共同利益的前提下，亦可以與東道國互補性強的旅游企業建立戰略聯盟。云南旅游企業擁有出境游客源、多渠道融資能力、國內各級政府的支持以及豐富的景區、酒店、度假村方面的建設與運營經驗，甚至云南城投集團還擁有城市開發的經驗，因此可與東道國有共同經營興趣的旅游企業合作，規避風險實現共贏。
[參考文獻]
[1]厲新建.中國旅游業跨國經營新論[M].北京：中國經濟出版社，2010.
關鍵詞 企業；對外；投資；策略
中圖分類號 F279.2
文獻標識碼 A
文章編號 1006-5024（2013）02-0040-04
自21世紀初，中國就提出了實施“走出去”的開放戰略，這從根本上豐富了中國對外開放的內涵，也是中國進入新世紀之后，以更加積極的姿態，抓住歷史機遇，迎接世界挑戰，融入全球化經濟的一項重大的戰略抉擇。自此，中國對外直接投資企業如雨后春筍般成長起來，先后有一大批企業走出國門，在境外設立廠房，進行投資。實踐表明，對外直接投資的開展，為中國與世界各國的經貿合作注入新的內容，拓寬合作的領域，增進雙方的關系。在全球宏觀經濟形勢嚴峻的挑戰下，重新探討和考量中國企業對外直接投資的策略問題，不僅能為企業帶來新的發展空間，更重要的是為促進中國經濟根本好轉、推動轉型升級奠定良好的基礎。
一、中國企業對外直接投資策略的理論淵源
20世紀70年代末，英國里丁大學經濟學教授鄧寧在總結了傳統理論的基礎上，提出了著名的“三優勢組合論”，80年代，他又將其理論動態化，提出“投資發展周期論”。這兩個理論綜合前人研究成果，分別從靜態和動態角度出發，系統回答了“為什么要對外直接投資”、“為什么能對外直接投資”以及“到何處去投資”三大問題。
如果企業擁有一定的所有權優勢，則只能選擇通過對外技術轉讓的形式參與國際經濟競爭；如果企業同時擁有所有權優勢和內部化優勢，則對外貿易是參與國際經濟競爭的一種較好形式；如果企業同時擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，則發展對外直接投資是參與國際經濟活動的最佳形式。由此可見，鄧寧的生產折衷理論的基本論點是跨國直接投資現象發生的充分條件，是需要以上三個優勢同時具備，缺一不可的。因此，無論是前一段時間，還是今后相當長的一個時期，發展對外直接投資都是中國企業參與國際經濟活動的最佳形式。
二、中國企業對外直接投資經營面臨的新難題
（一）全球經濟復蘇受挫，對外直接投資經營的阻力持續加大
當前，在美國和歐洲債務危機的多重壓力沖擊下，全球經濟狀況不斷惡化，使得對外直接投資經營的阻力持續加大。如又出現國際資本新的異動，金融風險再現高企等等，就會形成各種形式的阻力效應，使對外直接投資經營受到新的不利影響。
（二）經濟增長路徑依賴短期難有重大突破，對外直接投資經營的導向不穩定
近年來，許多學者都明確指出國內經濟增長過分依賴于資源消耗和要素投人。這盡管取得宏觀管理者們的認可，但在操作層面上，短期內有重大動作的突破卻不容易。因而對外直接投資經營在怎樣的導向下去合理規劃和利用對外發展戰略，促動產業的轉型升級，以提高核心競爭力是迫切需要解決的難題。
（三）企業本身目標不夠明確，沒有一個長期戰略規劃
許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策僅是為了眼前的利益或者帶有濃厚的機會主義色彩。不可否認，中國的跨國經營起步比較晚，總體實力不夠強，但這并不意味著我們的企業就很難成長為大型跨國公司。真正制約中國一些企業成長為大型跨國公司的主要原因之一是企業缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏長期的戰略思考。企業管理層往往并不清楚自己企業的核心競爭力是什么，也沒有規劃一下企業10年，20年之后的目標……
中國宏觀戰略不夠高明，微觀戰略也有明顯缺陷。例如，品牌意識不強，使很多企業的成長受累于“品牌之痛”。曾由“世界品牌實驗室”、《世界經理人周刊》和世界經理人網站聯合的“世界最有影響力的100個品牌”的排名榜中，中國只有海爾作為唯一的本土品牌人選，而且排在較靠后的位置。中國大部分企業跨國經營都是貼牌生產，因此其產品只是處于從屬者的地位，所能獲得的也只是很小一部分利潤。
（四）政企不分，未建立起現代企業制度，導致內部管理機制不夠健全
世界上絕大多數國家和地區跨國經營的管理體制是按市場化的原則形成、發展和成熟起來的，而中國企業的跨國經營是在計劃經濟體制下形成和發展的，管理體制嚴重滯后，部門分割，各自為政，缺乏統一且透明的政策。當前，中國企業跨國經營的最大體制障礙還是政企沒有完全分開，政府還管著企業很多事務，如對企業投融資、進出口貿易等一系列市場活動的審批過細；在部門與地區利益的驅動下，對企業的聯合重組、收購兼并進行行政干預等等。
現代企業制度的不完善，也導致了內部管理機制不夠健全。綜觀國際一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難發現，這些企業總是盡力去做好一些最基本的事，比如嚴格控制產品質量、加強企業的內部人員管理、搞好產品售后服務等方面，總是立足于履行企業最基本的職責，并把它盡量做到最好。而中國的一些跨國企業總是好高騖遠，盲目自大，一味強調籌集資金，擴大企業規模，增加自己的實力；或者想方設法進行各種各樣的不切實際的創新。到頭來，企業經營失敗的很大一部分原因不是在企業的外部，而是在企業的內部。中國航油（新加坡）股份有限公司投機期貨巨虧5.5億美元的原因就在于企業的內部管理不過關。
（五）企業投資結構不合理，投資效益也不高
投資結構不合理表現在兩個方面：一是企業投資地域主要集中于中國周邊的東亞和南亞的發展中國家，對于發達國家和地區投資較少。二是在產業結構方面，過分偏重初級產品和勞動密集型產品的投資，相對忽視高新技術產業的投資；偏重消費品投資，忽視生產資料投資。這就使得中國的大部分海外投資只是掙得了一點苦力費，而大部分利潤被國外企業“搶”走了。
（六）海外企業普遍缺乏具有較高層次的跨國經營管理人才
不少國內投資單位將外派企業工作作為一種待遇，因此，這些外派干部通常抱有臨時觀念，缺乏跨國經營應有的素質。相當一部分管理人員不懂國際貿易法和慣例，會外語的不懂專業知識，有豐富專業知識的卻又不會講外語，直接影響了企業效益的提高。
三、中國企業對外直接投資經營策略的再探析
（一）轉變企業體制和經營機制，盡快建立適合跨國經營的現代企業制度
世界企業500強中，中國入圍的企業全部是國有企業。很明顯，這些大型國有企業的現代企業制度還沒有完全建立，部分大企業改制的法律制度也不夠明確，還有一部分國有企業經營機制不適應國內外市場競爭的新形勢。更重要的是，中國的大型企業仍然習慣于靠組織人事原則選人，用行政手段代替了本該由市場機制完成的工作，實現人才流動困難重重，尤其企業用人觀念地域意識濃厚，企業的激勵與約束機制很不完善，具備全球化意識的經理人員更是微乎其微；在企業結構方面，中國的一些跨國企業并沒有按公司法建立，已經上市的企業并沒有實現產權的多元化，國有股一股獨大的現象十分嚴重，董事會、監事會、經理層混亂，制約機制根本無法形成；在母公司的治理結構上，母子公司之間的關系復雜，母公司缺乏整合其分支機構的能力，在治理結構上存在先天不足。所有這些，都嚴重制約著中國跨國企業的發展。因此，中國的跨國企業建設，當務之急是必須認真轉換企業經營機制，建立現代企業制度，按國際慣例組建和發展中國的跨國經營企業。企業不僅僅要關注外部的發展，更重要的是要加強內部管理，只有這樣，才能增強中國跨國企業的國際競爭力。
（二）調整產業結構，加快產業升級
近幾年，中國產業競爭力由高到低依次是服裝、個人及家庭用品、紡織品、辦公設備、電信設備。最弱的是集成電路和電子元件、汽車、石油、礦產品、藥品。從以上的排列順序我們可以看出，中國跨國企業經營的主要是一些技術含量低、勞動密集型的產品。如果中國僅局限于這些產品的生產，那么我們在國際上只是在賣苦力，最終是要被國際市場淘汰的。基于中國跨國企業經營的客觀實際，應該調整產業結構，加快產業升級，這樣才能增強國際競爭力，提高對外直接投資的效益。
中國跨國企業在引進的基礎上應加大對高新技術的研究和開發，使企業盡快進入知識和技術密集型產業領域。目前國內產業結構的層次還比較低，對外直接投資還處于起步階段，因此，不可能盲目地要求高技術產業成為對外直接投資的重點，但應將其作為中國對外直接投資產業的重點發展方向。中國跨國企業應該首先汲取國外先進的產業技術和管理經驗，帶動國內產業升級，然后進行自主創新。目前，中國高新技術產業對外直接投資符合此種模式的途徑主要有以下幾種：一是在境外設立研發中心。在世界技術創新密集區建立研發機構是取得新技術和提高本國企業技術水平的重要方式。二是跨國并購高科技企業。通過直接收購發達國家的企業，可以快速獲得其技術，提高中國企業的技術水平，促進產業升級。在此基礎上，我們要不斷進行自主創新，尤其要加大對電子信息、生物工程等方面的研究。三是擴大對服務業的直接投資，促進中國產業結構的升級。中國對外直接投資主要涉及的是工業和農業，對服務業的對外直接投資認識不足。事實上，服務業已經成為國際直接投資中最具活力的部分。中國作為發展中國家，也應在這種國際趨勢下抓住向服務業開展對外直接投資的契機，以優化國內產業結構。
（三）企業應該制定高起點、高層次的跨國經營戰略規劃
研究一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難悟出這樣一個禪理：經營企業和成就事業在某些方面有相似之處。一個人，如果沒有理想，沒有一個對自己人生長遠的規劃，抱著過一天是一天的心態懶散生活；或者有自己的理想，但是這個理想已經和現實格格不入，那末這樣的人是絕對成功不了的。經營企業也是一樣。在中國的一些跨國公司中，存在不少這樣的兩類企業：一類是對自己跨國經營的目標不是很明確，他們的投資往往只是為了眼前的利益，對自己要經營的方向、自己的優勢往往很模糊，更談不上什么戰略規劃。另一類是雖然有自己的企業戰略規劃，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業還不多見。舉一個較常見的例子，現在中國已經有許多中小型民營企業走出去了，且大部分企業都是以貼牌的方式生產自己的產品。貼牌生產也可以為企業贏得一部分利潤，但從長期來看，對企業的經營是不利的。首先，從產品鏈來看，在開發、生產、銷售、服務等環節中，生產制造的利潤是很低的。訂單雖然很大，但是利潤很低。其次，貼牌只注重加工環節，不利于研發和技術創新，使中國企業始終處于不利地位。此外，貼牌生產導致中國企業忽視國產品牌的開拓，很多企業為外資企業生產，無法創建自己的品牌。因此，對于中國的這些企業來說，如果僅局限于眼前的利益，沒有一種規劃在10年之內創出自己的品牌的話，那末這樣的企業最終是要被市場所淘汰的。因此，對于走出去的任何一個中國企業來說，無論其實力是大是小，都應該根據客觀實際，制定一個跨國經營的高起點的長遠規劃，這樣才能讓自己不斷成長壯大。
（四）持續培育企業核心競爭力
在中國國內，許多人認為企業的核心競爭力就是應該體現在“高科技產品”中外在的技術引進或者制造的低成本上。其實這是一個錯誤的觀念。企業真正的核心競爭力應該建立在企業擁有某種優勢并且其他企業并不能模仿的基礎上。例如，海爾的核心競爭力就在于其五星級的服務上，就是海爾的服務人員到了你家腳上套塑料袋，帶上帽子，穿上特殊的服裝，在你家鋪塑料袋進行修理；絕對不喝你的水，不吃你的飯，不抽你的煙等等。又比如，花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力。再比如，索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力、可口可樂的核心競爭力等等。
中國一些優秀的大型跨國公司其核心競爭力還是僅僅局限在高科技和一些低成本的產品上，有些公司根本就不知道自己的核心競爭力在哪里。這就要求我們的公司應在培養自己的核心競爭力上多下工夫。根據中國一些跨國公司的客觀實際和研究國外一些大型跨國公司的成功案例，今后中國跨國企業在培養核心競爭力方面應該做到“人無我有，人有我優，人優我轉”。其意思就是說我們擁有的核心競爭力是別人所不能擁有的，即使別人擁有了，我們一定要比別人做得更好，而一旦別人跟我們做得一樣好時，我們就需要轉向其他的方面去培養自己的核心競爭力了。就目前來看，中國在一些高科技產品上與其他國家相比，確實存在著差距，但是我們可以來培養一些消費品的核心競爭力，比如牙膏、洗衣粉、服裝等等。
（五）強化本土化戰略
關鍵詞：外來者劣勢；戰略性企業社會責任；國際化
一、 引言
隨著全球化和國際化程度的進一步加深，世界各地之間的信息、資源、人才等各種交流變得簡單與便捷。在新的全球市場形勢之下，中國在打開國門、歡迎外資企業的同時也積極號召企業實施“走出去”的戰略。但是中國企業在“走出去”的過程中卻屢遭重創，如何有效地實施“走出去”戰略已經成為中國企業海外經營亟待解決的問題。
在企業跨國經營的過程中，制約企業成功的條件、促使企業遭遇“滑鐵盧”的因素很多，而“外來者劣勢”（liability of foreignness；LOF）――企業在跨國經營時所面臨的種種劣勢――是最受關注和重視的。已有對于LOF的研究主要集中于對跨國企業在東道國的產品或服務、渠道、供應商、信息、資源、價格以及成本等市場因素，以期通過采取一系列的市場行為和策略來克服LOF，增加企業的競爭優勢，改善經營績效。但是對于企業在跨國經營中的“戰略性企業社會責任”的體現和對企業海外經營過程中克服LOF的影響（Husted & Allen，2006；Levis，2006）卻顯得較為不足。本文則正是關注于這些非市場因素，通過“企業社會責任”這樣一個集中體現非市場視角的概念入手，研究“戰略性企業社會責任”對企業克服LOF的影響和作用。
二、 文獻回顧
1. 外來者劣勢。基于交易成本理論，Hymen（1976）將“海外經營成本”的概念引入了研究者的視野，并將其定義為跨國企業海外子公司在外經營時，必須支付的那些對本土企業而言并不存在的成本。Zaheer（1995）在此基礎上擴展了該概念，提出了“外來者劣勢”，并將其定義為：于本土化公司相比，跨國企業子公司在外經營時支付的一切額外成本。隨著國內外學者研究的深入，關于外來者劣勢來源研究主要集中在三個方面：外部環境、跨國公司本身特征及母國-東道國的差異（圖1）。Hennart（1982）從資源基礎觀（RBV）視角出發，提出管理和組織能力在克服外來者劣勢方面有顯著作用。Petersen（2002）運用組織學習理論研究了跨國公司如何通過組織學習來降低因不熟悉環境而造成的額外成本，并同時增強運營能力。Sofka和Zimmermann（2005）基于戰略管理理論，發現跨國公司往往在對自己比較重要而且外來者劣勢較少的市場中采取激進的戰略，而在對其不那么重要而外來者劣勢較明顯的市場中采取保守的戰略。Klossek等（2012）通過對進入德國市場的七家中國企業的實證研究發現，采取綠地投資（較高投入進入模式）的企業通過安排中國員工擔任關鍵管理職位的策略來應對外來者劣勢，而采取收購（低投入進入模式）的企業更多是通過建立聲譽、與當地管理者分享控制權、雇用當地員工等策略來減弱外來者劣勢的負面影響。
2. 戰略性社會責任。最早提出戰略性社會責任（Strategic Corporate Social Responsibility；SCSR）的Burke和Logsdon（1996）認為CSR能夠給企業帶來大量的商業利益，并將企業戰略性社會責任劃分為五個方面：“企業社會責任與使命的一致性”、“企業社會責任專用性”、“依環境規劃行為的前瞻性”、“不受外部制約的自愿性”及“贏得認可的可見性”。就國內的研究而言，楊東寧（2007）認為企業從戰略的角度承擔企業社會責任從而影響企業價值即是企業戰略性社會責任的內涵。許正良、劉娜（2008）從可持續發展的視角出發，將企業社會責任與戰略目標管理的框架分為分析、設計、執行及控制等多個方面。在本文中，我們將會通過案例研究的形式，探討實業界對于戰略性企業社會責任的認識和理解，并歸納出相關結構維度。
3. 相關研究評述。通過以上的文獻回顧和總結，我們可以看出，目前將外來者劣勢和戰略性企業社會責任結合進行的研究并不多，戰略性企業社會責任將如何影響跨國企業面臨的外來者劣勢也并不清楚。我們將通過五礦集團的探索性案例分析，尋找出戰略性社會責任的作用機制，并將其形象化與具體化，根據目前存在的這些研究的不足之處，我們提出了以下幾個研究問題：
（1）戰略性企業社會責任會對企業面臨的LOF問題有什么影響？
（2）戰略性企業社會責任是如何影響企業的LOF，其作用路徑是怎樣的？
（3）在這個作用過程中，是否有其他影響因素的存在？
就本文的研究問題而言，我們所構建的理論框架如圖2。
三、 研究方法
本研究采用案例分析的研究方法，并通過內容分析對數據進行編碼。首先由1名小組成員對相關資料進行整理，從中尋找與企業戰略性社會責任相關的詞語，進行獨立編碼。其次由另1名成員就存在的差異進行分析，并就此差異在小組內部形成一個包括戰略性社會責任的內涵及維度的共識。最后，由小組成員共同尋找戰略性社會責任與克服外來者劣勢之間的內涵關系，并構建理論模型框架。
本文選擇中國五礦集團公司（簡稱中國五礦）作為案例研究的對象。中國五礦集團公司成立于1950年，總部位于北京，是一家國際化的礦業公司。公司主要從事與金屬礦產品相關的生產、制造及貿易服務，同時涉足金融、房地產、科技等業務。公司主要海外機構遍布全球34個國家和地區，擁有員工17.7萬，旗下共有8家境內外上市公司。2015年，中國五礦以523.8億美元的營業收入位列《財富》雜志世界500強的第198位。本文以中國五礦集團公司作為研究對象，首先考慮中國五礦具有典型性，其在國內及世界范圍都具有廣泛的影響力，遍布亞歐非和大洋洲的海外市場給它的跨國經營呈現了層出不窮的外來者劣勢，其所遭遇的困難不計其數。其次，中國五礦集團在發展過程中重視社會責任，已連續7年《可持續發展報告》，其社會責任的履行情況獲得了海外內的一致認可和好評。最后，與五礦集團相關的各種資料眾多，能保證研究數據的豐富、詳細，而各種信息之間也可以互相印證。基于此，五礦集團很符合單一案例研究中的要求，我們因此將其作為本次研究的對象。
四、 案例分析
在案例分析部分，本文主要探討兩個方面的問題：首先是對戰略性社會責任的概念內涵和結構維度的識別；其次是對戰略性社會責任對外來者劣勢的克服作用的影響以及作用機制的分析與探索。
1. 戰略性社會責任維度識別與概念界定。通過對中國五礦集團公司的資料分析，經過整理和編碼后共獲得了139個條目，其中二級編碼確定了10個要素，并通過進一步的歸納形成了二級編碼共3個維度（見表1），分別為戰略導向（條目數26）、利益相關者驅動（條目數98）及可持續發展（條目數15）。而根據資料的文本分析，我們發現在涉及“戰略性社會責任”這個詞語時，與之聯系最為緊密的除了上述的三個維度之外，還包括經濟效益的實現等。因此我們在本文將戰略性社會責任定義為：“企業在戰略層面關注、制定并執行企業的社會責任理念和行為活動，以關心各個利益相關者的利益為出發點，并尋求實現經濟效益和社會效益雙豐收的可持續發展”。
2. 戰略性社會責任與外來者劣勢的關系。通過案例分析發現，五礦集團在海外運營時所經歷的外來者劣勢并不是很強烈，而這與其各項應對措施的實施和社會責任的承擔密切相關。基于對于資料的分析及總結，我們發現：
（1）戰略性社會責任的實施有助于企業在跨國經營中克服外來者劣勢。在美洲、非洲及亞洲市場上，五礦集團始終履行社會責任，將與利益相關者共同成長作為發展目標的重中之重，通過提供員工關懷、向當地社區捐助等手段與當地政府、社區居民、各礦業公司建立了緊密聯系，有效保證了項目的順利建設運營。五礦集團將社會責任放在戰略的高度，幫助企業獲得了當地政府與社會的支持，并能逐漸融入到當地商業的大環境中，而這有助于企業克服諸如“水土不服”、“局外人身份認同”、“文化壁壘”等外來者劣勢。五礦集團的上述戰略性社會責任的履行在很大程度上幫助了其對海外市場中的外來者劣勢的克服。
（2）企業社會責任在克服外來者劣勢的作用發揮中，主要是借助于與利益相關者建立各種良好的關系。五礦集團承擔社會責任主要是通過其在各個行為活動中對某個細致領域的關注與重視使得其后續的經營活動變得方便與穩定，我們將這些行為要素歸納為“利益相關者”概念，其構成在克服外來者劣勢中發揮著不同的作用機制（見表2），主要分為以下幾個方面：
①企業戰略性社會責任通過與政府建立良好的政企關系，實踐有倫理標準的社會行為，為實現社會融合奠定了基礎，對于克服外來者劣勢作用顯著。在與政府方面的交往過程中，五礦集團通過貫徹實現倫理性標準的企業行為，堅持沿用公司原有員工和管理團隊，實現了人員方面的平穩對接，同時充分地幫助實現當地的就業，促進當地的經濟發展，與政府一道為推動和諧社會而努力。上述行為對于客服外來者劣勢有著顯著的作用。
②企業戰略性社會責任通過對環境的保護與對資源的愛護，實現了企業自身經營的成本降低，由此在一定程度上增強了企業的競爭力，對于克服外來者劣勢具有積極作用。五礦集團選擇節能建筑作為其在墨爾本總部的辦公場所，并在內部設計中積極貫徹能源效率和可回收利用原則，將公司辦公環境建成澳大利亞最節能的場所之一。五礦集團對環境的保護和資源的節約，從長遠來看，幫助其降低了運營與生產成本，提高了企業的核心競爭力，并在一定程度上幫助其克服在海外運行時遇到的各種問題。
③企業戰略性社會責任通過對當地居民的關懷、對員工利益的關注，得到了人們的認可，并逐漸地變自己的“外來者（圈外人）”身份為“圈內人”，構建了強大的社會網絡，增強了社會資本，進而幫助克服外來者劣勢。五礦集團在經營中關注員工的工作與家庭之間的平衡，允許一些員工實行彈性的上班時間，以便能夠顧及家里的事務；其通過招聘、激勵、關懷當地居民為企業的員工，逐漸地得到了這些人的認可與尊重，并融入到當地的生活中去。這些行為增強了企業的社會網絡能力，使得各種管理和運營活動的進行變得簡單，進而幫助克服外來者劣勢。
④企業的戰略性社會責任中，通過構建與社區的良好關系，進而形成一個社會網絡，并且利用當地的資源，克服外來者劣勢。五礦集團通過社區計劃、社區咨詢等活動，不僅消除了彼此之間的隔膜，而且有效地利用了當地的各種資源。這些有形資源和無形財產的使用使得五礦集團能夠克服外來者劣勢所帶來的經營障礙和發展困難。
（3）制度原因、文化差異、經營模式等因素在企業的戰略性社會責任發揮作用的過程中影響重大。當五礦集團在進入每一個地區的時候，都會提前對所要進入的國家、地區進行一個全面而綜合的考量，從而幫助其進行相關決策的制定。首先，五礦集團在海外承擔社會責任，具體的不同的環境下需要采取不同的社會責任戰略；其次，在社會主義國家與資本主義國家，需要根據其制度差異針對經營模式做相應調整；最后，由于東西方文化的差異，甚至是不同的民族文化之間的差異等的影響，五礦集團在制定社會責任戰略時會充分考慮。因此，制度原因、文化差異及經營模式等要素對企業的戰略性社會責任發揮作用起著重要的調節作用。
五、 結論與討論
本文通過整合外來者劣勢和戰略型社會責任的理論觀點，對大型跨國企業--五礦集團的海外經營活動進行了探索性案例分析，并從利益相關者理論和公司實踐結合的視角給出了戰略性社會責任的定義：“企業在戰略層面關注、制定并執行企業的社會責任理念和行為活動，以關心各個利益相關者的利益為出發點，并尋求實現經濟效益和社會效益雙豐收的可持續發展”。與此同時，本文將戰略性社會責任構念分為三個維度：戰略驅動、利益相關者導向和可持續發展的目標。在此基礎之上，我們識別了外來者劣勢在五礦集團海外經營活動中的表現，并分析了戰略性社會責任的作用發揮機制。我們通過探究政府、環境、員工和社區在這個過程中的具體作用，發現了盡管都是海外經營活動，五礦集團卻可能會在不同的發展階段、不同的經營地域面臨不同的困難，而戰略性社會責任的作用發揮也可能會有些差異。
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關鍵詞：貿易先導型 華人跨國公司 雙向天生國際化公司
一、貿易先導型的概念
華人跨國公司是我們多年來一直關注和研究的主要領域，相關概念就不在這里重述。從不同的視角對華人跨國公司進行分類研究，以描述其歷程與特征，進而分析其跨國成長因素和邏輯，則是本文的重點。
貿易先導型是從跨國經營起點視角對跨國公司所作的一類劃分。當一家跨國公司從創辦到初次海外直接投資之前，主要以國際貿易或當地市場批發／零售為經營業務時，我們稱其為貿易先導型跨國公司。這類跨國公司海外直接投資的生產經營業務與其從事的貿易或零售業務，通常在產品種類和經營地域兩個方面具有較大的相關性，也就是說，這類企業的海外直接投資所生產的產品種類與其貿易或零售業務所經營的產品種類相同或相近，海外直接投資的地域往往是其經營產品的生產地或出口地。
貿易先導型跨國公司是后發展型企業成長為跨國公司的主要模式之一。這類企業首先從事國際貿易業務或當地市場的批發／零售業務，在這個過程中，它們逐漸形成了自己的國際銷售網絡，尤其是產品生產地與銷售地之間的國際商業網絡。以積累而成的國際銷售網絡資源為基地，這類企業開始在產品生產地進行直接投資，在國際范圍內開展后向一體化經營，以確保其產品來源充足，供貨及時，質量穩定和成本降低。日本的綜合商社是貿易先導型跨國公司的代表者，此外，在韓國、南非、土耳其的企業中，我們也發現了這類跨國公司。
貿易先導型跨國公司是海外華人跨國公司中的一個重要類別，先驅者是永安集團(康榮平、柯銀斌2007)。1897年，澳大利亞華僑郭樂、郭順兄弟在悉尼創辦永樂果欄，從事水果批發業務兼營中國土特產品；1908年，郭氏兄弟在香港創辦永安百貨，經營高檔日用品。到1918年，郭樂兄弟控制的永安系?企業集團形成，以永安百貨為核心，經營業務涉及批發零售、金融、保險等，分支機構遍布香港、中國內地主要大城市；1918年，上海永安公司成立，主要從事百貨和銀行業務；1921年，郭樂兄弟投資建成上海永安紗廠；1934年，永安紡織印染公司成立，擁有紡織廠5個，印染廠1個，紗錠25萬余枚，布機1500多臺，資本額達到1800萬元，職工人數達1.2萬人，成為規模僅次于榮氏兄弟創辦的申新紡織公司的中國第二大紡織企業。
在本次海外華人跨國公司調研中，我們發現了較多的這類企業，它們大多數集中在歐美國家，是在近20年內形成并發展起來的，并且與中國市場擁有密切的關系。本文從其中選取8家較為典型的企業為案例加以分析和研究。
二、主要案例企業情況
法國陳氏兄弟集團(Tang Freres S.A.)。陳克威與陳克光兄弟于1976年創辦于法國巴黎，從事亞洲食品的批發和零售業務。1981年，陳氏兄弟公司在巴黎13區的“中國城”租用一處面積近3000平方米的廢棄火車貨運站，成立了法國第一家專營亞洲食品的現代化超級市場――陳氏商場。1988年，陳氏商場的年營業額為2.7億法郎，成為榮登法國企業龍虎榜的首家華人企業。2000年，年營業額突破10億法郎，在巴黎擁有8間連鎖商店，進入法國企業500強，成為世界上最大的華人企業之一。早在1993年，陳氏兄弟集團開始在中國投資，到2003年共投資10億元人民幣，主要投資企業有中國豪門啤酒集團(擁有80％股權)、唐山太博爾生物奶牛料研發工程有限公司、北京興農生物飼料有限公司。
法國巴黎士多有限公司(Paris store)。鄭輝1978年創辦于法國巴黎，主要從事亞洲食品的連鎖零售業務。到1989年，巴黎士多超級市場擁有3,000多平方米的營業面積，可停400個車位的地下兩層停車場。并先后獲得國際旅游協會頒發的亞洲食品批發商“歐洲最高聲譽金質獎”和法國銷售委員會頒發的亞洲食品質量和銷售“榮譽金牌獎”。與此同時，鄭輝還在香港創辦了“榮文貿易有限公司”，在新加坡和中國投資以下生產性企業：達輝食品有限公司(新加坡)、汕頭達輝食品有限公司、汕頭歐寶興電子機械公司和承德雙通冶煉有限公司。
美國威特集團(WaitexGroup)。李學海1981年創辦于美國紐約，當時名稱為美國C.G實業有限公司，主要從事時裝設計、生產與銷售。威特集團擁有10多種服裝品牌，并獲得NBA、RUSSELL ATHLETIC等權。在美國東西兩岸擁有15座現代化物流中心，每日處理數百個集裝箱的貨物，年吞吐量超過100億美元，是美國最大的倉儲配送物流企業之一。銷售網絡遍布全美國，2萬多家長期客戶擁有數百萬家商店。威特集團(學海跨國企業)在中國內地建有20余家合資或獨資服裝生產工廠，中國生產的出口服裝每年銷售額達2億美元。威特集團還在美國、巴西和中國香港擁有11家全資公司，全球雇員5000多人，其中在美國的雇員達1000多人。
西班牙西菲娜國際集團公司(Sigfila Group)。張甲林1987年創辦于西班牙馬德里，主要從事工作服等服裝銷售業務，在歐洲市場創建了工作服裝的自主品牌一SIGCAT。在中國成立長沙西卡進出口貿易公司的基礎上，于2006年投資建成湖南西菲娜服裝工業有限公司，并擁有多家OEM工廠，以開發、生產職業服裝為主要業務。在中國生產工廠中，設有職業服裝研發中心。中國生產的TECNIC-LINE和SIGCAT品牌的工作服已在西班牙占有相當的市場份額，2006年開始進入英國、意大利、葡萄牙等國市場。
德國飛馬集團(Famous IndustrialGroup)。欒偉1991年創辦于德國波鴻市，從中國進口精密量具等產品，在德國及歐洲各國銷售。從1995年到2004年，飛馬集團成功地收購并轉移了德國的多個整套設備、工廠及生產線到中國：(1)1995年和1998年把索非亞選煤廠搬遷至中國安徽；(2)1998年把一套塑鋼生產線轉移到中國；(3)2003年把年產200萬噸的德國凱澤斯圖爾焦化廠搬遷至中國山東兗礦集團。與此同時，1998年初飛馬集團在山東設立獨資企業一一煙臺飛馬精密量刃具制造有限公司，生產精密量刃具并銷往歐洲各國；2003年底，飛馬集團收購德國蒂森一克虜伯公司汽車減震變截面板式彈簧生產線，并作為投資于2004年在遼寧盤錦建立了一個投資總額
為1.9億元人民幣的工廠一一飛馬遼寧汽車零部件制造有限公司，生產汽車零部件并銷售歐洲各國。到2006年，飛馬集團年營業額達到8000萬歐元，生產的游標卡尺等量刃具在德國市場擁有較高的市場份額，成為寶馬集團在內的德國汽車制造商的零部件供應商。
西班牙長城龍集團(Group-long)。李汝龍于1992年創辦于西班牙馬德里，以中國商品批發為主要業務，建立了西班牙首家中國商品批發市場，所經營的中國商品大多進入西班牙的大型連鎖商場進行銷售，如西班牙商業龍頭企業的大型連鎖商場“英國公司”(ELCORTEENGLES)等。1997年，長城龍集團在廣東東莞投資建成箱包生產廠，成為西班牙最大的箱包生產企業。從1999年開始，長城龍集團的業務范圍擴展到箱包、鞋類、服裝、禮品、房地產和資本投資等多種商業領域，同時，實現了多種貿易的交叉運營，市場區域也擴大到了歐盟、非洲、南美洲等。2002年，長城龍集團在上海等地投資了近7億元的房地產項目。2003年，又在廣州投資興建了占地600多畝的歐洲工業園。2007年11月，長城龍集團和上好佳聯手在菲律賓開發30平方公里的露天鎳礦。目前，長城龍集團擁有13家分子公司，主要分布在中國和西班牙各地。
美國安達控股國際集團。陳衛平與張宗義1994年創辦于美國紐約，初期從事牛仔服裝銷售，在美國、加拿大等國逐漸形成服裝銷售網絡。1998年開始在中國內地投資，投資3,105萬美元將智達制衣廠(陳衛平于1989年創辦)更名為外商獨資企業――臺山市智達制衣有限公司；2000年投資1800萬美元興建晶達(臺山)織業有限公司；2001年投資2200萬美元興建匯達(臺山)紡業有限公司。以上生產性企業年產值達到15億元人民幣，每年向國外銷售成衣1,000萬件以上。安達集團與海內外30多個國家和地區的客戶保持著長期穩定的業務關系。尤其是在國外已建立了包括美國American Eagle Aeropostale FUBU和Pacific Sunwent等大型百貨公司和名牌服飾公司在內的3000多家銷售網絡，年銷售額超過兩億美元；在美國、法國、中國香港和內地設有紡織服裝新產品網絡式研發中心；在中國內地，“漢弗萊”品牌經營連鎖專賣店已達300多家。
意大利新世界集團(NeworldGroup)。姜際春1995年創辦于米蘭，當時名稱為“意大利新世界進出口公司”，主要從事中意之間的服裝進出口業務。1999年，姜際春創立“意大利新世界集團公司”，以自有品牌“NEWORLD”在意大利及歐洲銷售服裝等產品，并在意大利最大的貿易批發中心――羅馬商貿城擁有1200平方米的營業大廳。在意大利及歐洲經營服裝、食品、藥品和家具批發業務的同時，新世界集團先后在浙江投資建立了多個生產基地：紹興占地120畝的新世界家具城、杭州新世界醫藥科技發展有限公司、貝尼尼食品(杭州)有限公司、蕭山海普制藥有限公司等。
三、案例企業的特點分析
以上8家貿易先導型跨國公司具有哪些特點呢?我們將從兩個層面加以分析：一是針對8家具體企業歸納總結其一般特征，以區別于其他類型的跨國公司；二是從海外華人跨國公司群體角度，分析貿易先導型在其中的主要特征及其地位。
(一)貿易先導型的一般特征
1、創建人均不在公司總部所在國出生，全部出生在發展中國家，其中大多數在中國內地出生并接受高等教育，而公司總部均在歐美發達國家。
陳氏兄弟兩人出生在老撾，公司總部在法國；鄭輝出生在柬埔寨，公司總部在法國；李學海出生在中國廣東，1976年到美國，公司總部在美國紐約；張甲林1943年出生在中國湖北，1962年畢業于成都大學(現西南財經大學)經濟系，公司總部在西班牙；欒偉出生在中國，1982年畢業于四川外語學院德語專業，公司總部在德國；李汝龍1953年出生在浙江瑞安，公司總部在西班牙；張衛平1957年出生在廣東臺山，當過兵，做過鄉村赤腳醫生，公司總部在美國；姜際春1960年出生在浙江溫州，1982年畢業于浙江大學藥學系，公司總部在意大利。以上8家企業的創建人有6位出生在中國內地；有3位在中國內地受過高等教育。而他們所創辦的跨國公司總部均在歐美發達國家。這是一個非常值得關注的現象。
2、創建人早期經歷與其創業初期業務相關程度高，早期的經商或就學經歷以及家族成員關系影響到創業初期的業務選擇或企業創辦的地域。
陳氏兄弟中的老大陳克威1934年生于老撾，1953開始在老撾經營木材加工廠，到1976年實業經營涉及碾米、制鞋和味精生產等，為其日后在法國商界奠定了堅實的經營管理基礎。20世紀70年代中期，為了躲避戰亂，陳氏家族舉家外遷。陳克威帶領家族的一支來到法國巴黎，與正在法國留學的四弟陳克光于1976年成立陳氏兄弟公司，主營亞洲食品批發業務。
鄭輝1 940年生于柬埔寨金邊，1948～1958年中國內地學習。隨后回金邊創業，其商行成為柬埔寨首屈一指的土特產進出口商家。20世紀70年代，柬埔寨發生軍事，鄭輝一家幾經輾轉于1977年初來到法國巴黎，隨后成立了巴黎士多有限公司，從事亞洲食品批發零售業務。
欒偉大學畢業后分配到中國機械進出口公司四川分公司工作，從事機械產品的進出口業務。1989年辭職，只身帶有1000馬克到德國留學。留學期間，欒偉為那些想跟中國做生意的德國人提供咨詢服務，不僅解決了學費和生活費用，更重要的是深入了解到中德貿易中的商業機會。1991年，欒偉借款5萬馬克成立飛馬公司，從中國進口精密量具等機械產品，在德國及歐洲銷售。
陳衛平1981年在家人支持下開辦了臺山市斗山鎮最大的批發商行――盛豐批發商行，1989年投資創辦臺山智達制衣廠，生產各款牛仔、休閑服裝。1993年，陳衛平的制衣廠陷入“幾條金魚都養不活”的窘境，他帶著8歲的女兒移民美國，與在紐約的家人團聚。不久，偶遇臺灣商人張宗義，兩人一見如故，共同籌資4萬美元開辦一家牛仔服裝銷售公司。
3、以國際貿易或批發／零售業務為創業起點，產品范圍逐漸拓展，地域范圍不斷擴大，到初次海外投資之前，已形成一個運作良好的國際銷售網絡。
陳氏兄弟集團以進口亞洲食品在法國銷售為創業起點，后開辦陳氏商場從事食品及百貨零售業務。到1990年，陳氏兄弟集團年銷售額達6億法郎，成為法國的大型企業之一，1993年開始在中國投資。飛馬集團以進口中國精密量具在德國銷售為創業起點，之后產品
銷售到歐洲各國，業務拓展到收購德國生產設備銷往中國市場，1997年開始在中國投資建廠。
長城龍集團以進口中國商品在西班牙批發為創業起點，經營商品不斷進入西班牙著名的超級市場，1997年開始在中國投資建廠。安達集團以進口中國生產的牛仔服裝在美國銷售為創業起點，銷售區域逐漸擴展到加拿大和澳大利亞，1998年開始在中國投資建廠。其他企業的首次海外直接投資時間不詳，但估計是在總部所在國建立了較好的國際銷售網絡之后。
4、初次海外直接投資集中在中國內地，主要生產其國際銷售網絡中經營過的產品。
以上8家企業的初次海外直接投資均在中國內地，以外商獨資或中外合資方式在中國建立生產型企業。這些企業主要生產投資方國際銷售網絡中經營過的產品，這是一種國際范圍的后向一體化戰略行為。陳氏兄弟集團不僅在中國內地建有獨資或合資企業，而且在2002年6月以收購方式獲得法國達能公司在中國豪門啤酒集團中的60％股份，加上1996年中國豪門啤酒集團成立時所擁有的20％股份，陳氏兄弟集團共持有中國豪門啤酒集團的80％股份。飛馬集團和安達集團的投資方式頗有特點，前者是以其在德國收購的生產設備作為出資在中國內地進行投資的，后者的首次投資是投入到創建人當年在國內創辦的企業中。
從在中國內地的投資地區來看，有兩家企業與創建人的出生和生活地密切相關。安達集團主要投資集中在陳衛平的出生和生活地一一廣東臺山市，新世界集團主要投資集中在姜際春的出生和生活地――浙江杭州。
5、初次投資中國內地之后，在不斷擴大投資規模、地域和產品生產種類的同時，企業創業初期的主營業務也得到進一步發展，或者開拓新業務，進而成長為跨國公司。
飛馬集團1997年在煙臺建成精密量刃具生產工廠，1998年在德國成立工業顧問公司，繼承并擴大了欒偉留學期間從事的咨詢業務；1999年，飛馬集團在中國生產的量具獲得德國有關部門的A級質量證書，同時在德國成立欒奧房地產公司，收購了日本精工德國公司在杜塞爾多夫的房地產(占地面積為1.2萬平方米)，正在建造一個中國皇家園林式的工貿中心，為中國企業拓展德國及歐洲市場提供全方位服務；2004年，飛馬集團以世界先進的汽車減震變截面板式彈簧生產線在中國投資，開始從事汽車零部件的制造業務。
陳氏兄弟集團1993年開始投資中國，2000年營業額達到10億法郎，在巴黎擁有8家連鎖商店，進入法國企業500強；2001年，陳氏兄弟組建了陳氏傳媒公司，開始從事多元化經營；2002年通過收購取得中國豪門啤酒集團的控股權，正式進入中國內地啤酒市場。
士多公司在香港擁有“榮文貿易有限公司”，在新加坡設有“達輝食品有限公司”，在中國內地投資建了3家企業，分別是汕頭特區達輝食品有限公司、汕頭歐寶興電子機械有限公司、河北承德雙通冶煉有限公司，多元化經營業務較為廣泛。
長城龍集團1997年在廣東東莞建立箱包生產廠，當年就成為西班牙最大的箱包生產商；從1999年開始，長城龍集團的業務范圍迅速擴展到箱包、鞋類、服裝、禮品，以及房地產投資等，2002年在上海投資房地產項目，2003年在廣州興建歐洲工業園；2007年，長城龍集團業務拓展到菲律賓的鎳礦及其深加工，多國多元化經營格局形成。
新世界集團在浙江擁有多家生產基地，主要產品從服裝擴展到食品、藥品和家具等。
西菲娜集團在投資中國湖南建成職業服裝研發、生產基地之后，其自主品牌職業服裝不僅在西班牙占有較大的市場份額，而且在2006年開始進入英國、意大利、葡萄牙等市場。
威特集團在中國內地投資了20多家服裝工廠，遍及廣東、江蘇、上海、天津、遼寧、四川等地，還與海內外頗有影響的華文媒體《僑報》合作建立了“美國僑網”：在香港設立因特網物流系統總部，在北京機場和深圳設立后勤供應中心，一個以紐約、香港為軸心的全球因特網物流系統初步形成。
安達集團不僅在臺山市投資建立了“四達企業”，而且還投資成立了“臺山市匯通寬頻網絡信息有限公司”，在中國內地建有300多家“漢弗萊”品牌服裝連鎖專賣店。
6、多位企業創建人在當地商會及社團擔任領導職務，在領導本集團發展的同時，他們還關注當地與中國的商業合作和當地華人華僑的社團事業。
2002年4月，德國中國工商會成立，飛馬集團創建人欒偉當選為會長。該會擁有1 50多個會員，主要是德國中型企業家和部分大型企業家。有兩位副會長，一位是德國前蒂森一克虜伯汽車部門的董事長，現為香港匯豐銀行的首席經濟顧問；另一位是德國亞太經濟委員會主席。
士多公司創建人鄭輝是“法國華裔互助會”創辦人之一，曾任“歐洲華僑華人社團聯合會”第二屆主席，2003年被推選為“法國中國和平統一促進會”名譽會長。
新世界集團創建人姜際春現任意大利羅馬華人華僑貿易總會常務副會長，歐盟浙江聯誼會副主席，浙江省第九屆政協港澳臺僑委員會特邀委員。
安達集團創建人陳衛平2001年當選為美國紐約安良工商總會會長，紐約至孝親公所主席。
(二)海外華人跨國公司中的貿易先導型
在以上關于8家貿易先導型跨國公司的一般性分析之后，我們再把他們置于海外華人跨國公司群體中分析其主要特征。作為一個類別，貿易先導型跨國公司在海外華人跨國公司群體中具有成長時間和公司總部國別分布雙重集中、公司創建人多數來自中國內地等特征。
1、成長時間集中在20世紀90年代至今
根據我們多年的研究，海外華人跨國公司的起源可以追溯到20世紀初，至20世紀末已經歷過三個階段：(1)萌發期，1900～1945年：(2)緩慢生長期，1946～1979年；(3)高速發展期，1980～1999年。在這3個階段中，以國際貿易或批發／零售為主要業務的海外華人企業并不少，但以貿易為先導成長為跨國公司者只是個別現象，例如先驅者永安集團等。由于這類企業并未成批出現，也就難以形成一個類別而進行具體研究。
但從20世紀90年代至今，以貿易為先導的海外華人企業中，有多家企業成長為跨國公司。作為一個新的類別，我們將其稱為“貿易先導型跨國公司”，以上8家企業是其主體和代表，它們都是在20世紀90年代開始初次海外直接投資，并成長為今天所見的跨國公司。
2、公司總部集中在歐美發達國家，尤其是歐洲
以上8家貿易先導型跨國公司的總部所在地分別在美國、德國、法國、意大利、西班牙5個國家，這
些國家都屬于歐美發達國家。
如果把歐美分開來看，貿易先導型跨國公司主要集中在歐洲。在美國24家華人跨國公司中，貿易先導型有5家，占總數的21％；而在歐洲7家華人跨國公司中，除范歲久于1960年在丹麥創辦的大龍食品公司(Daloon Food)外，其他6家都是近10多年開始形成的貿易先導型跨國公司。
但是這種現象在同為發達國家的日本并未出現。日本的8家華人跨國公司中，除吳百福于1958年創辦的日清食品外，其他7家都是近10多年內創辦的，其中6家為軟件企業，1家為家用電器企業。
3、多數公司創建人來自中國內地
在以上8家貿易先導型跨國公司中，除陳氏兄弟和巴黎士多公司外，其余6家公司的創建人均來自中國內地，即在公司總部所在國創業并發展之前，他們都出生在中國內地，在中國內地有過生活、接受教育(資料明確顯示有3位接受過高等教育)、工作或創業的經歷。
這種現象同樣在日本出現。日本的8家華人跨國公司中，除吳百福來自臺灣外，其他7家企業的創建人都來自中國內地。
四、跨國成長的因素與邏輯分析
貿易先導型跨國公司為什么在近10多年的時間內在歐美國家集中出現?也就是說，它們從國際貿易或批發／零售業務起步，是什么因素促使其成長為跨國公司?在它們10多年的成長歷程的背后，存在什么樣的邏輯呢?這些問題，都是值得我們深入分析和研究的。
(一)跨國成長的主要因素
企業成長為跨國公司的主要因素大致上可分為兩大類：一是外部環境因素，二是企業內部因素。我們認為，中國經濟的快速持續發展以及中國與歐美國家之間的貿易狀況是貿易先導型跨國公司形成的主要外部環境因素，企業家精神和能力則是它們從貿易起步成長為跨國公司的主要內部因素。
中國改革開放以來，有兩大因素直接與貿易先導型跨國公司的形成密切相關。首先是“中國制造”的產品大規模地進入歐美國家市場(這可從中美、中歐之間的貿易順差加以證實)，使得以國際貿易或進口中國商品在當地市場批發／零售的海外華人創業企業得以獲得豐富且低廉的進口商品，從而積累了資本，逐漸建國際銷售網絡，尤其是與中國之間的貿易網絡；第二是中國內地擁有的低附加值產品的制造優勢(這是世人皆知的)，這些企業擁有國際銷售網絡和一定的資本之后，開始在中國內地投資制造加工業，從生產其經營的產品開始到其它類產品生產，較為充分地利用了“中國制造”的優勢。
這種后向一體化的拓展，使其獲得了更加可靠的貨源保障，進一步擴大了企業整體的盈利空間。企業規模和實力的增強，再加上其國際化經營能力的提升，促使這些企業進行到新的行業，從事多元化經營活動。
以上宏觀經濟因素對所有海外華人企業同樣存在，但為什么只有少數企業成長為跨國公司呢?這取決于企業創建人的企業家精神和能力!只有那些認清以上商業機會，敢于并有能力抓住這些機會的企業創建人才能領導其企業成長為跨國公司。
為什么這類企業在歐美較多，而在日本并未出現呢?其中主要原因在于，從中國改革開放以來，日本的綜合商社一直承擔著中國產品向日本出口的功能，沒有為在日本的華人企業留下多少商業機會。歐美國家尤其是歐洲各國，與中國距離較遠，國際貿易關系逐漸形成，本國并不存在類似日本綜合商社的企業，因此為在歐美的華人企業提供了這樣的商業機會。
(二)雙向天生國際化的成長邏輯
“天生的國際企業”是外國學者于20世紀90年代中期提出的一個新概念，它描述了一種企業迅速國際化的道路。眾多學者的用詞和定義各有不同，Oviatt＆McDougall使用“國際新企業”一詞，并定義為“一個從一開始就從使用多國的資源并向多國銷售中尋求重要競爭優勢之獲取的企業組織”；Knight使用“天生的國際企業”一詞，將其界定為“一個從成立之初就從國際市場銷售中尋求相當部分的收入的企業”；……等等。還有學者把“成立之初”具體界定為“成立后的兩年內”，把“國際市場”具體化為“5個以上國家”，把“相當部分的收入”具體設定為“25％以上”或“40％以上”。
如果嚴格按照以上定義和指標，貿易先導型跨國公司并不屬于“天生的國際企業”。但是，借助這個概念的本質內涵，我們認為，雙向天生的國際化是貿易先導型跨國公司的成長邏輯或理論。
首先，我們撇開上述具體指標，深入到“天生的國際企業”的本質特征中，這主要有兩點：一是企業在成立之初就擁有很強的國際視野，二是國際化的方式不同于現有的國際化階段模型理論(薛求知，2007)。然后，我們再看貿易先導型跨國公司的主要特點，這主要有3點：一是海外華人華僑創辦，二是以國際貿易或批發／零售為主要業務，三是與中國存在雙向的商業關系(從中國進口產品在當地及其它市場銷售，在中國內地投資制造加工業和其他行業)。最后，把兩者結合起來，我們就不難得出下述結論：“雙向天生的國際化”是貿易先導型跨國公司的成長邏輯或理論，“天生”是指海外華人華僑“三重性”(中華性、本地性和國際性)(韓方明，2002)所決定的國際視野，“雙向”是指海外華人企業與中國市場之間存在的貿易與投資關系。也就是說，海外華人華僑“天生”的國際性決定了其國際視野：這種國際視野既不同于中國人，也不同于外國人，而是以其居住國與中國之間的“雙向”關系為特征的；當他們創辦企業時，這種國際視野就“自然地”發揮其作用，主要從居住國與中國之間的國際貿易或進口中國商品在當地市場批發／零售開始創業；當企業成長到一定的規模之后，利用多年經營積累的資本和能力，再加居住國與中國之間的優勢互補關系，這些企業開始在中國投資制造加工業；在垂直一體化經營取得成效的同時或基礎上，這些企業逐漸拓展其業務范圍或地域范圍，最后成為一家跨國公司。
五、對中國零售企業跨國經營的啟示
我們一直認為，海外華人跨國公司是中國企業跨國經營較為合適的學習對象。貿易先導型跨國公司與中國零售企業的跨國經營存在較大的可學習性，它們的成長歷程及其邏輯為中國零售企業的跨國經營提供了以下多方面的啟示：
以“中國制造”優勢為主要基礎。“中國制造”優勢是貿易先導型跨國公司成長的主要外部因素，正是“中國制造”優勢的存在和利用，以貿易為先導的海外華人企業才能成長為跨國公司。中國本土零售企業也應該以“中國制造”優勢為主要基礎，從事跨國經營活動。再從零售業全球化的現狀和趨勢來看，在諸多跨國零售巨頭的壓力下，“中國制造”優勢也許是中國零售企業跨國經營的唯一基礎。
選擇有潛力的國家為目標市場。以當地市場對中國商品的潛在需求量，目前滿足需求的程度，以及當地企業進口中國商品銷售能力等為主要考慮因素，在全球范圍內選擇目標市場，并排出優先進入順序，制定出進入市場戰略路線圖。根據貿易先導型跨國公司的經驗，發達國家市場先于發展中國家市場，日本市場基本可以不考慮，美國市場可考慮，歐洲各國市場可作為重點。
以某個品類產品經營為業務起點。在地域目標市場基本選定之后，經營產品品類的選擇至關重要。在目標市場所需的產品品類中，首先選擇某個品類為業務經營起點，而不是一開始就經營范圍較寬的產品品種。這是集中戰略法則的表現，把全部資源集中在某個品類經營中，較為容易形成競爭優勢。在鞏固某個品類市場的基礎上，才拓寬產品品類范圍和市場區域，是貿易先導型跨國公司的經驗，也是中國零售企業跨國經營成功的主要因素。
一、商貿企業“走出去”現狀
改革開放30年來，我國商貿企業取得了長足發展，企業規模不斷壯大，所有制結構和區域布局趨于合理，經營方式不斷創新。隨著我國市場開放程度的不斷加深，商貿企業也啟動了邁向海外市場的步伐。
(一)商貿企業海外投資穩定國際經濟合作2011年第7期增長
以商貿企業為主的境內企業對境外批發和零售業投資穩定且企業數量占比較高。2007年以來，我國對境外批發和零售業投資流量邁上較高水平，投資存量保持穩定增長。2009年，在我國對外直接投資行業分布中，對境外批發和零售業投資流量為61.4億美元，比2004年的7.99億美元增長了6.7倍，占當年全部非金融類投資的10.9％，近五年來年均增長率為18.1％。對境外批發和零售業投資存量達到356.9億美元，占全部非金融類投資的14.5％，近五年的年均增長率為20.9％。2009年，在我國1.3萬多家境外企業中，從事批發和零售業務的企業占21.9％，僅次于從事制造業的企業(30.2％)。在1.2萬家境內投資者中，批發和零售企業占36.6％，是對外直接投資中最為活躍的領域。
(二)投資區域主要集中在香港地區
我國企業對境外批發和零售業的投資存量約85％集中在香港地區。2009年，在我國企業對主要經濟體的批發和零售業的對外投資中，對香港投資流量為48.7億美元，占當年對香港投資流量總額的13.7％；投資存量為305.7億美元，占對香港投資存量總額的18.6％。東盟也是我國境外批發和零售業投資的主要目的地，在全部境外批發和零售業的投資存量中占4.6％。此外，從國別來看，我國對美國直接投資的主要行業為批發零售業，批發和零售業的投資存量在我國對美國全部直接投資存量中占比最高，達到28.5％，高于香港的18.6％和東盟的17.1％。
(三)商貿企業“走出去”尚處初級階段
我國商貿企業“走出去”的規模較小，外向國際化程度較低。從統計數據來看，2009年我國投資的境外批發和零售企業約有2847家，占全部境外企業的21.9％；境外批發和零售業投資存量為356.9億美元，占全部非金融類對外直接投資存量的14.5％。批發零售業平均每家企業累計投資1253萬美元，低于我國全部境外企業平均累計投資1890萬美元的水平。從國際比較來看，我國商貿企業的外向國際化程度低于內向國際化，且低于其他發達國家水平。隨著我國加入世界貿易組織，國內市場逐步開放，大量外資流通企業涌入國內市場。2004年，全球250強零售企業中已有29家在我國開展經營。但我國商貿企業卻較少開展跨國經營，即使偶有“走出去”的企業，也鮮有成功案例。2008年，全球零售企業250強海外銷售額達到銷售總額的22.9％，比2007年增長了1.6％，平均跨國經營國家數為6.9個，遠高于我國大型零售企業的國際化水平。
二、商貿企業“走出去”存在的問題
雖然我國商貿企業經過不斷探索，已經邁開“走出去”的步伐，但是許多商貿企業仍然存在自身實力有限、中外流通渠道難以對接、缺乏外部支持等問題，制約了它們在海外市場的拓展。
(一)商貿企業“走出去”動力不足
商貿企業不想、不敢也不知道如何“走出去”。面對巨大的國內市場和未知的海外市場，商貿企業對于“走出去”發展戰略的認識尚不統一。有些商貿企業認為國內市場足夠大，在國內經營收益穩定，沒有必要到國外市場冒險投資，或對“走出去”的重要性和緊迫性缺乏認識，沒有考慮過到國外投資，開展跨國經營。有些商貿企業等待心理嚴重，對自己的實力估計不足，認為還不具備“走出去”的條件，希望等到條件成熟時再開展跨國經營。有些商貿企業因為不了解境外市場環境、法規政策和國際慣例，又沒有跨國投資經驗，即使有“走出去”的想法也無法實施。企業在跨國經營問題上存在畏懼、等待或不屑一顧的消極心理，這些經營觀念的偏差嚴重阻礙企業向外擴展，參與國際競爭。
我國商貿企業缺少國際化經營的宏微觀戰略規劃。我國商貿企業開拓海外市場的措施往往帶有非科學性，許多商貿企業由于缺乏國際競爭的實戰經驗，加之自身的技術水平、經營管理水平有限，很難像國際知名跨國公司那樣制定出符合自身特點的宏觀與微觀戰略。因此，商貿企業對國際市場的開拓帶有很大的盲目性。
(二)商貿企業缺乏國際競爭力
我國商貿企業規模不及跨國公司。雖然我國商貿企業近年來實現了高速發展，百聯集團、國美電器、蘇寧電器、大連大商集團、農工商超市集團已入選2010年全球零售企業250強，但在市場銷售額、經營業態、門店數量等方面都與世界大型零售企業存在較大差距。在2010年“全球零售企業250強”中，我國最大零售企業百聯集團的零售額為100.9億美元(包含非零售業務收入)，僅相當于沃爾瑪的1/40、家樂福的1/12、麥德龍和特易購的1/10。
商貿企業的專業化水平低于國際對手，非相關多元化在商貿企業擴張過程中占比過高。在中國零售百強企業中，房地產收入作為主營業務收入之一的公司比例在2001年以后明顯提高，從1998年的13.7％上升到2005的29.4％。相反，絕大多數國際知名的商貿企業都專注于主營商貿業務，如2008年全球最大的10家零售企業的零售額占企業集團收入總額的比重均超過了97％。主營業務的偏離導致商貿企業在專業化競爭中處于劣勢。
擁有國際知名品牌的商貿企業十分有限。發展品牌是“走出去”最重要的環節之一，特別是商貿企業的連鎖經營，更需要品牌先行。在2009年《世界品牌500強》排行榜中，我國有18家企業上榜，涉及石油、銀行、電信等行業，與美國(241家)、法國(46家)、日本(40家)等國家相比，我
國企業的品牌優勢仍然較弱。我國商貿企業尚沒有一家上榜，企業經營歷史也沒有上榜的世界品牌企業悠久，商貿企業品牌優勢很難與這些國家相抗衡。
(三)中外流通渠道難以對接
批零兼營的批發市場難以融入國外體系。對發達國家來講，其商品市場發展程度相當成熟，已經形成系統的商品市場分銷體系，批發零售各司其職。以美國為例，批發市場僅限于農產品流通，包括中央市場、拍賣市場和集貿市場三種形式；日用工業品不經過批發市場，主要通過批發企業批發給零售商銷售，或利用合同等形式將商品直接銷售給用戶。此外，還有通過經紀人的銷售、直銷等。我國批發市場經營離散化、產品同質化、批零兼營等情況嚴重，嚴重制約了我國批發市場的發展，這種獨特的中國特色流通形式也難以融入發達國家的流通渠道。
聯營方式阻礙我國零售企業拓展國際市場。縱觀成功的商業跨國公司，它們利用雄厚資金買斷經營，從而實現規模經濟。涉及的領域已不僅僅局限于渠道控制，而是不斷向上下游進行縱向延伸。我國商貿企業聯營方式占比過高難以形成規模經濟。目前，百貨店的經營模式是90％的聯營和10％的自營。而中國百貨業毛利率在17％左右，國外同行卻因為有商品自營能力和自有品牌的開拓能力，毛利率達到30％。國內外商貿企業經營方式的不同導致商貿企業在海外經營中水土不服。
(四)商貿企業“走出去”缺少外部支持
商貿企業海外拓展缺乏資金支持。商貿企業從小到大、從國內到國外的發展需要巨額資金投入。然而對于購置或租賃經營場所導致流動資金十分有限的商貿企業，其用于固定資產投資和商業設施建設的資金必定不能與資金雄厚的國際商貿企業相比。后者可以利用資金優勢買斷經營，及時結算，以低于市場10-40％的價格進貨，在市場競爭中處于絕對優勢。加之由于商業的特殊性質，商貿企業很難通過固定資產抵押的方式獲得融資，借貸融資又將導致企業資本負債率過高。因此，有效率的融資模式和政策支持的缺位導致商貿企業“走出去”資金不足。
商貿企業“走出去”缺乏政策支持。長期以來，工業制造和資源開發等行業一直是我國“走出去”戰略的著力點，商貿行業“走出去”并沒有在戰略層面上與我國總體戰略實現較好的銜接。我國尚未把商貿企業“走出去”納入整體規劃，對商貿企業“走出去”的戰略目標、戰略定位、戰略步驟和戰略支撐體系等也不明確，商貿企業“走出去”需要得到體制、機制上的保障和相應的政策支持。
三、集群式“走出去”開拓新模式
針對我國商貿企業“走出去”的現狀和存在的問題，商貿企業欲進一步開拓國際市場，不僅需要加緊培養企業核心競爭力，努力提高企業管理水平，加強物流配送、供應鏈管理、財務管理等方面的信息化建設，專注主營業務，打造自主品牌，將企業做大做強，更需要創新“走出去”的模式，將海外單打獨斗轉變為報團出海，從而提高“走出去”成功的概率。
(一)“集群式”的含義
我國商貿企業“集群式”走出去是指通過戰略聯盟的方式，與具有海外經營經驗的制造企業或具有開拓海外市場意向的商貿企業聯手“走出去”。戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰略聯盟可以創造規模經濟，實現企業優勢互補，形成綜合優勢，有效的占領新市場。根據聯盟各方所從事的活動性質來劃分，戰略聯盟可以分為縱向聯盟和橫向聯盟。橫向聯盟是指各方從事的活動是同一產業中的類似活動的聯盟，它通過聯盟各方從事一項活動而降低成本、提高效率、分散風險，從而增加規模經濟效益。縱向聯盟是指處于產業鏈上下游的企業之間建立的聯盟，它使處于價值鏈不同環節的企業采取專業化的分工與合作，利用專業化的優勢與聯盟的長期穩定性創造價值。由于目前我國商貿企業規模還不夠大，競爭能力還不夠強，資金有限，承受對外直接投資風險的能力不夠，且打造跨國經營的商貿巨頭尚需時日。因此，在現階段以某一個企業為主體“走出去”難度很大的情況下，采取“集群式”的對外直接投資模式，可以充分發揮規模經濟效應，有效地增強商貿企業的跨國經營能力，形成整體競爭優勢，降低風險。
(二)橫向聯盟
“集群式”的方式之一是在商貿行業內部的企業之間形成橫向的戰略聯盟，優勢互補，聯手開發海外市場。商貿企業由于采用橫向一體化擴張和復制式的管理模式，組織結構扁平化，其規模擴大不是增加組織結構層級，而是增加管理幅度、資源配置，控制損失、激勵弱化行為。因此，商貿企業采取橫向聯盟的方式“走出去”，可以綜合各方在資金、技術、管理、業態等方面的經驗優勢，降低海外經營風險。此外，商貿企業聯盟在海外通過大批量的集中采購、集團物流，能夠實現交易的規模經濟，降低經營成本。
根據批發業和零售業的不同特點，商貿企業可以采取不同形式的橫向聯盟，從資金聯盟、管理聯盟到品牌聯盟。例如，我國商貿企業采用共同出資在海外建設中國商貿城的形式，將國內成功的批發市場模式復制到其他國家。雖然海外中國商貿城已經入駐俄羅斯、蒙古、越南、印度、南非、智利等周邊國家和發展中國家，甚至也覆蓋至美國、德國等發達國家。但由于批發市場模式未必能與海外市場需求相契合，且競爭優勢多體現于商品的低價位，品牌、服務、管理等代表商貿業先進性的特征難以體現，因此易招致東道國的排斥。盡管這種方式也屬于“集群式”，但只能屬于低層次的資金聯盟。相比之下，大賣場、奧特萊斯等進行連鎖經營的新型業態在海外更具競爭優勢，這也需要我國商貿企業探索更高層次的戰略聯盟。同樣，零售業走出去實際上更多的是零售資本和零售業管理技術的跨國傳播，并非零售企業的國際化移動。我國商貿企業聯盟需要憑借自身特色，以及在規模、經營、管理、人才、信息等方面的優勢，從突破縫隙市場開始，逐步在海外站穩腳跟。
(三)縱向聯盟
“集群式”的另一種方式是在產業鏈上下游的不同行業之間形成縱向的戰略聯盟，抓住產業鏈出海。我國是世界上最大的消費品加工和供應基地，同時，我國制造業“走出去”的步伐也快于商貿業，因此，制造業國內外生產的產品和海外市場為商貿企業“走出去”提供了商品基礎和市場基礎。商貿企業可以憑借中國制造業的優勢，伴隨制造企業品牌走出國門，形成海外供應鏈聯盟并與其共同開拓分銷渠道。
商貿企業與制造企業構建縱向聯盟能夠加速“走出去”的步
伐。從跨國經營的角度看，企業“走出去”一般分為三步：第一步是商品輸出，主要是將本國制造業生產的商品銷售給其他國家的消費者；第二步是資本輸出，即采取綠地投資、收購兼并等形式到海外投資生產；第三步是品牌輸出，將成熟的產品和服務品牌化，實現更大范圍的推廣。制造企業跨國經營的每一步都離不開銷售環節，這為專業化從事銷售的商貿企業提供了廣闊的發展空間。當前，“中國制造”的許多產品已暢銷到國際市場的各個角落，受到各國消費者的歡迎。我國的出口商品以及海外制造自主品牌商品是商貿企業海外建店的重要商品來源，也可以成為其主要的經營特色之一。在市場拓展的方式上，商貿企業應積極尋求與大型制造商、供應商等的戰略合作與戰略聯盟，成為核心制造企業長期的、穩定的戰略伙伴，通過合作以供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭，并伴隨客戶全球化擴張的需求，逐步拓展海外商品市場。以專賣店為例，康奈鞋業在美國、法國、意大利、西班牙、希臘、葡萄牙、比利時建立了30多家專賣店，海爾在美國設廠并開設專賣店，商貿企業可以與制造企業合作建立供銷聯盟，憑借制造企業品牌進入海外商貿領域。此外，多種形式的供應鏈聯盟、品牌聯盟等也將為商貿企業“走出去”創造更好的條件。
四、政策建議
基于戰略聯盟的集群式“走出去”可以在一定程度上解決我國商貿企業競爭實力有限、不了解海外市場等問題，增強商貿企業“走出去”的動力，從而提高我國商貿業的國際化水平，進一步深化落實“走出去”戰略。為實現這一目標，也需要政府利用制度與政策設計促進商貿企業集群式“走出去”。
(一)制度層面
健全對外投資法律法規體系。借鑒國際經驗、針對我國國情，盡快建立我國對外投資基本法，并以此為依據制定針對商貿企業對外投資的法規。相關政府主管部門在職權范圍內，盡快出臺針對商貿企業對外投資的部門規章或其他規范性文件。
完善對外直接投資的管理體制。針對現行對外直接投資管理體制的現狀，盡快解決多頭審核、管理分散，服務體系不健全、功能不完善等問題，減少對企業商務活動的限制和干預，充分發揮市場配置資源的作用，確保企業真正成為投資決策和生產經營的主體，增強對外投資促進和服務功能的作用。
制定“走出去”戰略規劃。在深入分析“走出去”現狀與問題的基礎上，制定覆蓋各行業的“走出去”戰略規劃，明確未來我國各行業企業“走出去”的主要戰略目標、戰略步驟、戰略措施。把商貿企業“走出去”納入我國“走出去”的整體戰略，并在體制和機制上給予保障。
利用國際合作推動商貿企業對外投資。充分利用經濟外交、高層互訪、世界貿易組織、國際區域合作等平臺，在這些對話和合作機制中吸收促進商貿企業集群式“走出去”的內容，制定商貿企業對外直接投資的便利化措施，為商貿企業的海外拓展提供國家層面的合作機制，降低企業海外經營風險。
(二)政策層面
增強針對商貿企業“走出去”的服務體系建設。建立“走出去”信息服務系統、技術服務系統和風險提示系統，向商貿企業提供全方位的信息、項目評估、人員培訓、風險預警等服務。培育社會中介組織開展專業化的法律、咨詢、稅收、會計等服務，提高商貿企業對外投資的效率。
落實針對商貿企業的優惠政策，鼓勵商貿企業做大做強。繼續認真貫徹落實《國務院辦公廳關于加快發展服務業若干政策措施的實施意見》等文件中涉及的商貿業稅費等優惠政策，鼓勵商貿企業通過股份制改造、兼并收購、自愿加盟等形式，以大帶小，以強帶弱，推進跨地區、跨行業、跨所有制經營；引導業態相同、商圈相疊、實力相近的優勢企業“強強聯合”，實現聯合重組。
【關鍵詞】中國企業 企業國際化戰略 目標市場
在全球化經濟日益激烈的今天，隨著社會生產力水平的不斷提高，各國經濟已經從單打獨斗發展為共生并存，世界經濟已經成為不可分割的整體，中小型企業只有建立國際化經營戰略才能適應強勁的時代潮流。
一、中小型企業國際化的發展戰略
企業全球化是推進全球經濟的主體，我國大型國有企業向其他國家輸出大量的產品是我國發展開放型經濟戰略和策略的重要組成部分，大多數國有大型企業的經營都是從國內經營發展跨國經營。大型國有企業商品國際化都是從國內生產，來料加工，再到國外生產階段，通過許可證貿易、與國外廠商或經銷商進行長期合作、在國外直接投資建廠，最終成功步入跨國公司階段，與其他國家建立戰略聯盟，向世界市場提供和銷售產品。
改革開放20多年來，我國企業的經營發展已經日趨成熟，如中國石化進出口跨國公司，在全球許多地區設立了多家子公司和合資企業；中信信托投資公司更是在日本、美國、德國、法國、等建立了10多家海外企業；海爾集團在l06個國家設立了3萬多個銷售網點及信息網絡維修點，并在美國南卡州建立冰箱生產廠，大大節省了生產成本，已經將單純的出口產品轉化為了出口品牌。此外我國一些大型企業集團，包括工業集團、外貿集團、信托公司、中國銀行也在全球化發展。
在大型國有企業全球化發展戰略成功的同時，我國的中小型國際企業，如浙江義烏的小商品批發市場也悄然走進國際舞臺。但是與我國大中型跨國公司相比，我國中小型國際企業參與國際競爭和交流還顯得勢單力薄，在國外投資規模小、經營區域不固定，營業額不穩定，有著擠占國際市場的能力，卻沒有在國際市場站穩腳跟的能力。特別是從行為標準衡量（即從企業的管理經驗、動機與取向、策略及規劃等角度衡量），則我國中小型企業只能算得上跨國生產，離跨國公司卻相去甚遠。
我國中小型國際化經營企業需要向聯想、海爾等國際化大型企業學習，將經營中心放在戰略性發展方向上，而非單純以需求為向導打一槍換一個地方，要確立長期有效的發展策略，對此應該借鑒已經走向國際化經營的一些企業的寶貴經驗。如聯想在進軍全球為自身制定了國際發展戰略三步曲：首先，聯系貿易公司，對接海外產品的需求，有針對性的選擇產品進行開發；其次，針對海外消費者消費行為及生活習慣進行研發和生產，以確保產品成功出售，降低庫存；第三步是在海外股票市場上市，形成規模經濟，樹立中國品牌。
中小型企業要進入國際市場還要培育自身的核心競爭力。企業核心競爭力包括企業品牌建立、技術生產體系、信息網絡營銷，并將組織管理體系企業文化與海外市場文化相結合。其次要制定海外營銷戰略并執行其產品營銷策略。中小型企業必須適應海外市場環境變化，在確定的長期目標和行動方針的同時與時俱進，這樣中小型企業才有能力避免海外多種因素的影響。
二、中小型企業國際目標市場的選擇與估測
中小型企業目標市場的選擇要具備以下三點：第一點，具備沒有滿足的需求市場；第二，企業有能力滿足需求的市場；第三，在滿足需求的同時，可以獲得經濟效益的市場，三者缺一不可。 結合中小企業自身發展的實際情況來看，中小企業要通過國外市場的需求，積累資金，技術，服務，找到適合自身企業發展的海外市場，從海外邊緣城市做起，向全球經濟中心擴張，可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。
三、中小型企業進入國際市場的策略選擇
中小型企業進入國際市場需要通過三種模式：一是貿易式進入，比如通過商或經銷商為其開拓國際市場，亦或是直接與外國經銷商聯系開拓國際市場；二是契約式進入，如許可證貿易、生產合同、技術協議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、特許經營、合作生產協議等安排，轉移技術、商標等方式間接切入國際市場；三是投資式進入，即通過對外直接投資，采取投資新建、跨國并購（獨資）和合資經營（股權投資）以及策略聯盟等形式轉移各種經營資源。
四、中小型企業海外市場競爭戰略的選擇
中小型企業自身能力的大小決定著其能否參與國外企業進行競爭與合作，國內企業本身在國內的優勢不一定就能成為國際市場上競爭的優勢。在進軍國際市場的同時，必須了解自身企業在國際市場所處的位置，了解國內外同行業市場的相同或相異之處，這樣才能在國際市場有著突出表現。因此，中小型企業不能盲目走出國門，進入國外市場，甚至盲目為了成為跨國公司而進行企業擴張。而是要適時選擇，適市選擇，制定適合自身企業發展的最優競爭戰略，以此嫁接、延伸和擴張的變遷，突破國際發展。作為發展中的中小型企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場，實施國際化經營的競爭戰略，是中國企業國際化競爭戰略的明智性選擇。
從推進我國經濟發展的層面上，中小型企業國際化戰略發展進程必須加快，而從自身層面上我國中小企業要將眼光放長遠，建立企業戰略性制度，為中小企業在未來能夠在國際舞臺長久發展奠定基礎，促進我國企業全面向國際化深度和廣度的發展。
參考文獻：
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（英）Marconi電訊中國副總裁 布朗姆·托尼
研究“失敗”能夠從中獲取成功的經驗，跨國公司的和許多正在實施跨國經營的中國本土企業的經營管理者，只有了解其他企業出現失誤導致“敗陣”的失敗基因，才能使自己的企業常勝不衰。這本由營銷戰略專家李海龍撰寫的《考驗》就是一本全面闡釋跨國公司在中國市場“敗陣”的全景式M BA式的教案，它將告訴讀者應當如何有效避免失敗。
本書為人們展示了：一步走錯，失算中國市場的富士；強硬公關刺痛顧客虔誠的心的奔馳；數億美元買了一次中國式的教訓的惠而浦；質量隱患引發中國消費者信任危機的三菱帕杰羅；做了多年中國汽車市場的苦行僧的福特；在中國市場14年修煉未成正果的漢高；遭遇中國式尷尬的咨詢巨頭麥肯錫；潤妍退市，遭遇難以言表的痛的寶潔；遭遇硬傷的品牌管家奧美；憂事不斷的歡樂麥當勞；為什么受傷的總是我的飛利浦；的“敗陣”歷程。
中國改革開放以來，大批跨國公司紛紛進入中國淘金，但是對于中國市場這塊魔方的玩法，大多數跨國公司在當時也是處在“試水”階段。就像一群雖然常年在海里游泳的水手突然踏進了一條暗流洶涌的河流一樣。雖然風浪比大海小了許多，但是暗礁、漩渦卻多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏擊風浪。在 “試水”過程中就在所難免的會出現觸礁和或者溺水的危險境況。
《考驗》通過翔實準確的資料和專業化的視角，以全景式案例解析的方式平實而又不乏尖銳的語言娓娓道來，生動的闡釋了跨國公司一些比較具有典型性的跨國公司，在中國市場因為多種不盡相同的原因 “觸礁”“溺水”以及身陷危境的過程。
本書所寫到的11家跨國公司在中國市場跌宕起伏的“敗陣”經歷，是自從改革開放后，跨國公司進入中國近20年里發生在中國市場的最具有典型效應的11個“敗陣”危局。
它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由———偶然的、必然的、內在的、外部的……可一個幾乎共同的現象，作者觀察到，這些跨國公司的“敗陣”過程中都不約而同的潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，使他們無可奈何的身陷“謎局”。《考驗》通過對這些個案的解析，作者告訴了我們這些“基因”：普遍狹隘的民族主義觀念；普遍缺乏遵守東道國市場秩序和道德準則的觀念；經營管理模式化的延長線進入雷區；
書中的一個重要觀點是：實施企業國際化經營是實現全球經濟一體化的的必由之路，但是大批的外資跨國公司和走向過跨國境經營的中國企業要真正地成為這個新經濟時代的主流力量，那么首先必須完成一項工作：要普遍培養摒棄狹隘的民族主義思想，培養遵守市場經濟秩序和靈活變通經營管理模式的觀念。
雖然《考驗》并不是一本發現絕對真理的書，因為它僅僅是記載了一些著名的“失敗”，作者的初衷是，希望后來的人們能夠從這些因為各種原因出現“敗陣”的龐大企業“帝國”的經歷中尋找到重新出發的起點、經驗和避再次重蹈覆轍的啟示。
國際化經營是企業產銷活動的范圍如何從一國走向世界，關于國際化經營發展模式的理論有漸進論和跳躍論，前者已廣為流行，后者正逐漸為人們所認識，兩大理論的主要內容如下：
1.漸進論
漸進論產生于20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(WiedersheimPaul)，該理論認為，從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性主要體現在兩個方面：一是企業市場范圍擴大的地理順序，二是企業跨國經營方式的演變發展。
目標市場選擇的漸進性，表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉后陌生”的路線。市場擴張的地理順序通常是：本地市場地區市場全國市場海外相鄰市場全球市場。
跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是采取“先易后難，逐步升級”的策略，經營方式演變的最常見類型是：純國內經營通過中間商間接出口企業直接出口設立海外銷售分部設立海外分公司跨國生產。
2.跳躍論
從上可以看出漸進論已經相當成熟和深人人心，但存在一定的局限性，隨著信息環境的變化，國際化經營的許多環節是可以跳躍的，因此單一的漸進論已經不能完全詮釋國際化經營發展模式。在漸進論基礎上發展起來的跳躍論認為國際化經營呈現跳躍式發展，可以跨越其中的某一個或多個環節，具體表現為多種形式。如溫州的打火機與眼鏡產業，在目標市場選擇方面，企業一開始就瞄準國外市場，基本上跨過了本地市場地區市場全國市場等環節，而一開始就進入海外相鄰市場全球市場或直接進入全球市場；在經營方式方面，跨過了純國內經營階段，通過中間商間接出口，再進入企業直接出口設立海外銷售分部等環節。
二、國際化經營兩大發展模式的比較
(一)理論依據不同
1.漸進式發展模式的理論依據
(1)規模經濟理論
規模報酬遞增指的是產出水平增長比例高于要素投入增長比例的生產狀況，也就是說，如果所有投入都增加一倍，產出將增加一倍以上，即當企業的產量提高時，企業的平均生產成本會下降。因此，現實中，一些規模較大工廠的制造過程都享有適度的規模收益遞增效應。規模經濟理論認為龐大的內需市場是促成規模經濟的重要條件。基于該理論，企業首先應擴大國內市場以獲得相應的規模收益遞增效應，出口才有競爭力，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
(2)需求偏好相似論
林德(Linder)于1961年提出需求偏好相似論，認為國際貿易是國內貿易的延伸，因此，各國應當出口那些擁有巨大國內市場的制成品，即大多數人需要的商品，一國在滿足這樣一個市場需求的過程中，可以從具有相似偏好和收入水平的國家獲得出口該類商品所必需的經驗和效率，具有相似偏好和收入水平的國家之間的貿易量是最大的。基于該理論，企業首先應選擇國內市場巨大的產業進行出口貿易，同時最有可能發生在偏好相似的國家之間(往往是相鄰國家市場)，因此，國際化經營往往表現為漸進式。
2.跳躍式發展模式的理論依據
(1)后發優勢理論
該理論最早源于李嘉圖的比較生產費用理論和李斯特的動態比較費用學說。按照這一理論，后起國家可以直接吸收和引進先進國家的技術，因而其技術成本要比最初開發的國家低得多。在同樣的資金、資源和技術成本條件下，后起國家既有勞動力成本低的優勢，又大大減少了因對技術范式和制度路徑依賴所形成的制約。基于該理論，后起國家在發展中可以免費或低成本地學習先進國家的經驗和技術，如果再有一點創新，就可能發展新的優勢產業，可能把先進國家擠出國際市場，因此國際化經營過程可以是跳躍式的。
(2)差別產品理論
差別產品是指同一產業內或同一類商品組中存在不同質的產品。從實物形態上，同類產品可以由于性能、商標、牌號、款式、規格、包裝等方面的差異而被視為異質產品。差別產品適應了當前消費結構的要求，滿足了消費者追求“多樣化、多元化、個性化、差異化”的特點，因此，當代國際貿易中很大一部分是基于差別產品的產業內貿易。基于該理論，企業可以集中生產要素生產國外同行產業中的差別產品，滿足全球消費者的不同需求，跨過本國市場和純國內經營而直接進入國際市場。
(二)經營環境不同
漸進式發展模式產生于20世紀70年代早期，當時的世界經濟還處于相對封閉的狀態，進入80年代后，信息環境發生了巨大變化，跳躍式發展模式是在全新的環境中產生的，主要體現在以下幾個方面：
1.經濟全球化
經濟全球化使各個相對獨立的國家經濟主體之間的聯系越來越密切，將整個世界變成一個“地球村”。經濟全球化促進了國家之間的分工合作，加快了國際貿易和投資的發展，要求各國盡快順應這一潮流，加大本國的經濟開放程度，參與國際競爭，經濟全球化為企業的國際化經營提出了客觀要求。跳躍式經營可以縮短企業的國際化經營周期，使產品迅速進入國際市場，先發制勝，搶占國際市場，并進一步實現跨國經營，因此，跳躍式發展模式自然成為有條件的企業國際化經營的首選模式。
2.信息現代化
20世紀80年代以來，隨著現代通訊工具的廣泛應用，國際市場的供求信息得以通暢快速的交流，這不僅使企業能夠更快地了解世界，而且降低了企業國際化經營的啟動成本，增強了企業進行跳躍式國際化經營的信心。進入90年代后，信息網絡在商務領域的廣泛應用，使得這個特點更加明顯。企業在國際化經營過程中可以充分借助于網絡，使得國際經貿的各個環節走向信息化和網絡化。
3.國際物流信息化
國際物流是指不同國家之間的物流，是國內物流的延伸和進一步擴展，是跨國界的、流通范圍擴大了的物的流通。自20世紀90年代以來，因特網、條碼以及衛星定位系統在物流領域得到普遍應用，極大地提高了物流的信息化和物流服務水平。國際物流是國際貿易的重要組成部分，各國之間的貿易最終都將通過國際物流來實現，因此，國際貿易離不開國際物流業，國際物流的高度發展促進了國際貿易的發展，大大縮短了貿易周期，為企業進行跳躍式國際化經營鋪設了一條高速公路。
(三)產業不同
1.需求偏好相似產業
漸進式國際化經營的產業往往是國內外需求偏好相似的產業，根據林德的理論，國際貿易被視為國內貿易的延伸，因此產業一開始往往表現為國內經營，待國內市場飽和后或因偶然機會(被動地)才向外延伸到國際市場，根據需求偏好相似原則，首先選擇的是相鄰國家市場，而后才是全球市場。如制鞋產業基本上屬于國內外需求偏好相似的產業，雖然不同國家與地區的消費者對其尺碼大小、款式、功能等有不同要求，但國內外需求偏好總體上是十分相似的，因此其國際化經營往往傾向于漸進式發展模式。以溫州制鞋產業為例，其發展大體可以分為四個階段，在第一、二階段(1950-1987年)，鞋類完全是供應國內市場，在第三階段(1988-1998年)開始出口，具體地說是在20世紀90年代初才開始的，如當時已有6年純國內經營經歷的東藝鞋業緣于偶然的機會，從1992年開始走出國門，通過中間商間接出口到香港，再轉口到比利時。第四階段(1999年開始至今)開始自營出口，截止到2001年底，全市33家主要自營出口生產企業中，鞋類企業有7家，出口額達5635萬美元，占上述33家企業出口總額的23.60％，這些企業目前正處于積極出口階段，一些企業已在海外設立銷售部門，但還沒有在海外設立生產基地。截止到2001年，全市鞋類生產總值達296億元，其主要市場仍在國內，占20％的國內市場份額，出口4.62億美元，產業出口率為12.89％。
2.需求偏好差異產業
跳躍式國際化經營的產業往往是國內外需求存在差異的產業，如，非天主教國家日本、韓國、中國等大量出口人造圣誕樹和圣誕禮物等，而在這些國家國內，這些商品的市場卻很小。我國消費者習慣用一次性打火機(塑料外殼且價格低廉)，形成于20世紀90年代初的溫州金屬打火機產業一開始就瞄準國際市場，初始階段90％以上的產品出口到世界各地，經過國際競爭后又反過來強化國內市場，2001年產值達30億元，70％-80％的產品出口到世界各地，占金屬打火機國際市場份額的70％，只有20％-30％的產品供應國內市場。我國在20世紀70年代末對太陽鏡和金屬鏡框的需求還很小，在這個時期形成的溫州眼鏡產業也是一開始就瞄準國際市場，產品很受歐美國家客商的歡迎。因此，國內外需求偏好存在差異的產業的國際化經營明顯具有跳躍式特征，即在目標市場和經營方式方面跨過中間(一個或)某幾個環節。
(四)企業對國際化經營的認知程度不同
企業對國際化經營的認知程度對經營發展模式的選擇非常重要。采取漸進式發展模式，往往是由于企業對國際化經營的市場進入戰略、風險及其控制等認知程度不足，將國際化經營看成企業本身的成長過程。而國際化經營并不僅僅是企業的產品走向世界，它同時也是企業管理人員開擴眼界認識世界的過程。由于管理人員對海外市場的認知有一個“由近及遠”的過程，對經營方式的選擇相對也就有一個“由易及難”的過程，因此，這樣的企業就會采取漸進式發展模式。
采取跳躍式經營企業模式的，往往對國際化經營有一定的認知，了解各種國際市場進入戰略、風險及其控制，在跨過純國內經營階段后，先以間接出口方式進入國際市場，借助于外部營銷力量(如貿易公司等)，集中力量搞好生產，同時，企業在間接出口階段“干中學”，待時機成熟后就過渡到直接出口及以后各個環節。因此，企業采取跳躍式發展模式，并不是盲目冒進，而是在具備一定認知的前提下快速實現國際化經營。
(五)企業國際化經營意識的強弱程度不同
國際化經營意識是企業國際化經營成功的基本要素之一，一方面它決定企業對國外市場機會和信息的關心了解程度，沒有國際化經營意識的企業不會有意識地收集國外市場信息，也不會主動建立和發展國外關系；另一方面它決定企業對出口業務、跨國經營活動的投資和努力程度，從總體來說，企業在一個市場的經營成功程度，取決于企業在該市場的資源投入程度和努力程度。
采取漸進式經營模式的企業，國際化經營意識相對較弱，如溫州制鞋產業和服裝產業，由于強大的國內市場需求，在目標市場和經營方式選擇上以國內經營為主，待國內市場逐漸飽和后，再向外拓展市場，他們是在產業發展到一定階段后才開始有國際化經營意識。
采取跳躍式經營模式的企業普遍具有較強的國際化經營意識，據考察，打火機和眼鏡產業在初始階段就具有較強的出口意識，從企業業主到管理人員，都具有這種意識。在20世紀90年代，溫州市第一家參加國內大型交易會的生產企業就是一家打火機企業，并產生一種“領頭”作用，帶動其他企業參加，由此該產業的出口意識得到整體提高，兩大產業的廠商在產業發展早期就開始收集海外市場信息，努力開拓國際市場。
(六)經營效果不同
企業以跳躍式發展模式開展國際化經營，取得的經營效果主要體現為“以快取勝”、“先發制人”等優勢，但也容易招致一些進口國的貿易限制。
1.正面效果：快速占據國際市場
采取跳躍式發展模式，產品可以迅速進入國際市場，快速提高國際市場份額。溫州打火機產業形成于20世紀90年代初，跨過純國內經營階段，以價格便宜(是日本和韓國的1／10左右)、差別產品等優勢，很快進入國際市場，目前已占據70％的國際市場份額，以迅雷不及掩耳的速度擊敗日本、韓國等國際競爭對手。2001年溫州眼鏡產業總產值超過45億元，90％以上的產品出口，銷往世界上150多個國家與地區，據不完全統計，占30％左右的國際市場份額。相對而言，溫州鞋類和服裝類產品的國際市場份額就微不足道了。
2.負面效果：容易招致進口國的報復
跳躍式國際化經營以快速占領國際市場取勝，但容易招致進口國的報復，如受到技術性貿易壁壘和反傾銷等手段的限制，以溫州為例，現有典型案例恰恰都集中在打火機和眼鏡產業。例如打火機產業在發展初期的1994年因大量進入美國市場而受到美國CR法案的限制，2002年歐盟基本上“克隆”了美國CR法案，也對溫州打火機實施相應的限制。溫州眼鏡產業也遭遇類似情況，2001年底被土耳其政府列為反傾銷調查對象，經過將近一年的調查與應訴，現已塵埃落定，最終以土耳其政府對溫州眼鏡實施相應措施而告終。
