時間：2022-03-07 21:56:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨國文化論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：文化差異，管理，商務活動
文化是一個國家民族特定的觀念和價值體系，這些觀念構成人們生活、工作中的行為。世界各民族由于特定的歷史和地域而逐漸形成了自己獨有的文化傳統(tǒng)和文化模式。不同地域、民族、社會的文化差異勢必會影響商務溝通。在文化多樣化環(huán)境下也出現(xiàn)了相關的管理問題，導致跨國公司人員在進行商務活動時造成一些誤解和沖突，甚至阻礙進一步的商務合作。為了能夠使商務活動得以順利進行，對各文化的差異和管理進行很好的分析勢在必行。
一、文化差異對商務活動的影響
1．時間觀差異對商務活動的影響
不同文化具有不同的時間觀念。如北美文化的時間觀念很強，對美國人來說時間就是金錢；而中東和亞洲文化的時間觀念則較弱，在他們看來，時間應當是被享用的。
愛德華.霍爾把時間的利用方式分為兩類單一時間利用方式和多種時間利用方式。單一時間利用方式強調(diào)“專時專用”和“速度”。北美人、瑞士人、德國人和斯堪的納維亞人具有此類特點。單一時間利用方式就是線性地利用時間，仿佛時間是有形的一樣。直率是單一時間利用方式這一文化的表現(xiàn)形式。而多種時間利用方式則強調(diào)“一時多用”。中東和拉丁美洲文化具有此類特點。多種時間利用方式涉及到關系的建立和對言外之意的揣摩。在多種時間利用方式下，人們有寬松的時刻表，淡薄的準時和遲到概念，意料之中的延期。這就需要有較深的私交和“靜觀事態(tài)發(fā)展”的耐性。因此，在國際商務活動中，當兩個采用不同時間利用方式的經(jīng)營者遇到一起時，就需要調(diào)整，以便建立起和諧的關系，并要學會適應多種時間利用方式的工作方式，這樣可以避免由于“本地時間”與“當?shù)貢r間”不一致所帶來的不安和不滿。
2．價值觀差異對商務活動的影響
以商務談判為例，中國文化的集體取向和西方文化的個人主義的差異是理解中西雙方談判目標差異的關鍵。受集體取向的影響 ,中方談判者認為談判的過程就是建立人際關系的過程 ,談判目的更多的是為建立和發(fā)展一種長期的合作關系 ,簽訂的合同代表著長期互利合作的開始。論文參考網(wǎng)。如果談判雙方?jīng)]能建立起相互信任的關系,交易往往會以失敗而告終。受個人主義的影響 ,西方人則認為談判的終極目的是簽訂合同實現(xiàn)經(jīng)濟效益 ,合同的簽訂是談判的首要和根本的任務 ,是其個人價值利益的體現(xiàn)。他們把每個合同的簽訂看作是一個單獨的行為過程。不像中國人那樣重視友好合作伙伴關系的建立 ,他們更注重于實際價值的實現(xiàn)。
3. 思維方式差異對商務活動的影響
中西方在思維方面的差異的特征是： (1)東方文化偏好綜合思維，英美文化偏好分析思維。綜合思維是指在思想上將各個對象的各個部分聯(lián)合為整體，將他的各種屬性、方面、聯(lián)系等結合起來；分析思維是指在思想上將一個完整的對象分解成各個組成部分，或者將他們的各種屬性、方面、聯(lián)系等區(qū)別開來。(2)東方人注重統(tǒng)一，英美人注重對立。如中國哲學雖不否認對立，但比較強調(diào)統(tǒng)一方面，而西方人注重把一切事物分為兩個對立的方面。基于客觀存在的思維差異，不同文化的談判者呈現(xiàn)出決策上的差異，形成順序決策方法和通盤決策方法間的沖突。西方人比較強調(diào)集體的權力，即“分權”；強調(diào)個體的責任，而中國人比較強調(diào)集體的責任，強調(diào)個體的權力，即“集權”。中國人比較重立場，而西方人比較重利益。中國人由于自己的國民性把“面子”看得極重，西方人對利益看得比立場更為重要。
以中西方文化基礎上的談判風格為例，美國人是縱向談判的代表，在談判方式上總有一種：“一攬子交易”的氣概。中國人則主要應用橫向談判，他們喜歡先為議題畫一個輪廓，然后確定議題中的各個方面，再達成協(xié)議。中國商人喜歡即“先談原則，后談細節(jié)”。 在準備階段，中國小組不考慮如何主動去說服對方，而集中討論如何防守，談判中中國人則默默無語，處于防守態(tài)勢。而美國商人則往往是“先談細節(jié)，避免討論原則”。西方人認為細節(jié)是問題的本質(zhì)，細節(jié)不清楚，問題實際上就沒有得到解決，原則只不過是一些儀式性的聲明而已。所以，他們比較愿意在細節(jié)上多動腦筋，對于原則性的討論比較松懈。
這些文化差異在商務環(huán)境中起著不可或缺的作用，外商事先若沒有很好地去了解交易者國家與本國文化之間的差異，在商務活動中勢必對成功交易造成一定的影響。
二、跨文化管理分析
1. 文化差異和文化沖突迫切需要加強跨文化管理
文化差異在跨國企業(yè)中是客觀存在的，它會影響管理，但不一定是負面影響。而文化沖突是指不同形態(tài)的文化或文化因素之間相互對立的過程。只有當文化差異未得到合理控制或管理，繼而演化成文化沖突時，才能對企業(yè)的管理效率產(chǎn)生破壞式的影響。國外管理學家的經(jīng)驗表明，大約有35%-45%的跨國企業(yè)是以失敗而告終的，其中約有30%是由于技術、資金和政策方面的原因引起的，有70%是由于文化沖突引起的。正是由于跨國企業(yè)在其經(jīng)營過程中不斷遭遇文化差異和文化沖突，因此跨文化管理成為研究的重中之重。
2. 跨文化管理的關鍵是人的管理
因為跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。而且實施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經(jīng)營管理人員的流動性最強。所以跨國公司的跨文化管理中要強調(diào)對人的管理。
3跨文化管理的三個層面及模式
受思想理念跨文化差異主要由宏觀層面的國家文化或民族文化、中觀層面的企業(yè)文化或組織文化、微觀層面的個體文化三方面構成，因此，跨文化管理也應從國家文化、企業(yè)文化、個人文化三個層面展開。在國家文化層面上，Hofstede (1980) 提出的文化框架模型是目前最有影響力的國家文化框架，并且被從事全球營銷管理的學者及實踐人員廣泛使用。他將文化分為5個基本要素：權力距離、個人主義與集體主義、男性化與女性化、不確定性回避、長期導向與短期導向。
企業(yè)文化又分為物質(zhì)層、制度層、精神層三個層次，其中物質(zhì)層文化是企業(yè)文化中的表象部分，包括企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)經(jīng)營過程以及企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象、企業(yè)廣告等可以直接看到、感受到的物化部分；制度層文化指具有本企業(yè)文化特色的規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則等，是企業(yè)文化的中介層；精神層文化指企業(yè)員工長期形成并共同接識活動，包括基本的企業(yè)精神、經(jīng)營哲學、價值觀、管理思維方式等，是企業(yè)文化的核心部分。
個人文化層面主要表現(xiàn)在跨國企業(yè)由于其自身的特點，雇傭了很多當?shù)貒业膯T工為其工作，但很多領導層的觀點與理念無法在下層得到實施，甚至造成抵觸情緒。因此很好的分析個人文化層面也成為跨國企業(yè)管理文化的重要組成部分。
在深刻理解跨文化管理的縱向三層面后，從橫向去選擇合適的跨文化管理模式對于跨國企業(yè)也是非常重要的。根據(jù)加拿大管理學者Adler研究的觀點，跨國公司的跨文化管理策略主要有本土化策略、文化相容策略、文化創(chuàng)新策略、文化規(guī)避策略、文化滲透策略、借助第三方文化策略以及占領式策略七種。全球發(fā)展企業(yè)在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。
三、針對文化差異對商務活動及管理的措施
不同文化下的商務活動風格差異很大。我們應該針對不同文化背景的商業(yè)伙伴，強化基于文化差異的談判管理，提高自己的溝通能力，以便在國際商務活動中巧妙地運用策略，爭取理想的效果。
1要正確處理商務活動中的文化差異。商務活動進程一般包括寒喧、交流工作信息、說服以及讓步和達成協(xié)議四個階段。在進行的過程中,要注意每個階段的文化差異。因為各個國家的交流方式不同，商務者要正確處理其中因文化差異的細節(jié)部位。論文參考網(wǎng)。由于是跨文化貿(mào)易，一定程度的文化差異必然存在。因此在進行商務活動前了解貿(mào)易國的文化差異就變得極其重要。在活動前要根據(jù)不同國家間的文化差異布置不同的商務活動背景，采取合適的商務活動方式，還要控制商務活動的時限。
2．此外，因文化而異搞好后續(xù)交流必不可少。國際商務活動后續(xù)管理涉及到合同管理及后續(xù)交流行為。不同文化對合同的內(nèi)容、合同的作用存在不同的理解。例如，美國文化強調(diào)“把人和事區(qū)分開來”，感興趣的主要為實質(zhì)性問題，所以往往不太注重后續(xù)交流。但是在注重個人關系的文化中，保持與大多數(shù)外國客戶的后續(xù)交流被視作國際商務活動的重要部分。在合同簽訂很久以后，仍然會進行信件、圖片和互訪等交流。
3 樹立文化平等觀，克服民族中心論，相互尊重，
在國際經(jīng)貿(mào)與商務活動中，要達到跨文化溝通的目的，要互相了解，互相汲取，樹立文化平等觀，所要重點克服的是民族中心論。民族中心論的人們站在自己文化的立場上，以自身所處的文化為中心，認為自己所屬文化是優(yōu)越的，很多中國人都認為自己有著5000年的燦爛文明，自己的觀點才是最全面最正確的，于是就隨意的將自己的意志強加給了別人。我國企業(yè)要想在全球化商務活動中贏得更多的客戶，壯大自己的企業(yè)，就必須克服民族中心主義，平等的看待各個國家。尊重別人，表現(xiàn)在對別人人格、信仰、價值觀、風俗習慣等文化差異的尊重，也包括對別人看法和利益關系的尊重。處于不同文化背景中的人，對周圍的世界會有不同的看法，會有自己的行為方式。尊重別人的目的是為了達到溝通，在經(jīng)濟貿(mào)易或商務合作等方面達成共識。論文參考網(wǎng)。只有這樣你才能獲得很多的商業(yè)朋友，為你的發(fā)展奠定基礎。
4.既做好文化適應，又善于文化介入
跨國經(jīng)營除了要遵守國際合作契約和交際禮儀外，首先應考慮的是如何適應當?shù)匚幕私獠煌幕尘暗慕?jīng)營者或合作者的心理，充分尊重和理解當?shù)匚幕瑢⒛欠N單一文化視野擴展成雙重或多重文化視野。做好文化適應是跨文化溝通順利開展的前提，也是雙方合作的保障。跨文化溝通中的文化適應也并非是要全部一味地遷就和適應，有時善于抓住機會，適當向對方滲透并介入自己的文化，也能達到溝通和讓當?shù)厝藗兘邮軇e國文化和產(chǎn)品的目的，不過，進行文化滲透與介入時要格外慎重，要考慮到當?shù)厝藗儗ν鈦砦幕拈_放或抗拒的程度，不同文化都或多或少存在不同程度的排外情緒，對于外來文化介入難免會有抵觸。
參考文獻：
[1] 胡文仲.跨文化非語言交際.外語教學與研究出版社,2004
[2] 周忠興.商務談判原理與技巧.南京:東南大學出版社,2003
[3] [美]羅伯特盧卡斯.文化差異.北京大學出版社,1987
[4] 王玉平.國際商務活動中的文化因素.中國任命大學出版社,2002,(10)
[關鍵詞] 跨國并購 管理整合 文化整合
近年來，海外并購成為中國企業(yè)實施國際化經(jīng)營的重要手段，中國石油集團、中國石化集團、中海油、聯(lián)想集團、海爾、TCL等許多企業(yè)紛紛走出國門，實施海外并購。繼TCL并購法規(guī)阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯(lián)想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科公司（后中海油退出），將中國企業(yè)海外并購推向一個。伴隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，國際化經(jīng)營風險日益凸現(xiàn)，跨國并購中出現(xiàn)的文化沖突及文化整合問題已經(jīng)引起越來越多的重視，如何實現(xiàn)并購企業(yè)文化整合是中國企業(yè)跨國并購急待解決的重要課題之一。
目前中國企業(yè)國際化經(jīng)營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進，以避免跨國管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業(yè)國際競爭力。為此應當采取如下措施：
一、加強對擬收購企業(yè)及其東道國的文化的研究
“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)應在并購的前期準備過程中，就加強對目標企業(yè)文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復雜性有所準備，及早發(fā)現(xiàn)問題，尤其是對文化整合難度的調(diào)查研究。分析雙方企業(yè)之間的文化差異，對實施過程中的文化關鍵因素進行掌控，讓我國企業(yè)更有準備地應對可能發(fā)生的文化差異與沖突。可以設立類似跨文化管理組織，負責并購企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化，樹立多元文化理念，學習和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。
二、以我為主，兼容并包，積極學習和吸收一切先進文化
對于中國的跨國企業(yè)而言，以高度開放的心態(tài)和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業(yè)以全球500強企業(yè)優(yōu)秀文化作為標桿，實施體制創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新。
與并購目標企業(yè)（歐美）相比，中國企業(yè)的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業(yè)先進的文化，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業(yè)文化建設在不同思想文化的交互影響與促進方面，一直是走在前面的。
三、管理整合推進文化整合，以形成整合企業(yè)的凝聚力向心力
企業(yè)并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。企業(yè)的管理整合要實現(xiàn)最優(yōu)化整合目標，既要實現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實現(xiàn)企業(yè)的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結合。
首先，標準化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學地確立整合目標，在公司統(tǒng)一經(jīng)營理念和精神引領下，以文化整合為核心，建立與戰(zhàn)略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第三，管理整合面臨的嚴峻考驗在于是否形成集體統(tǒng)一行動和合力。如果能形成一體化的企業(yè)思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續(xù)性地改善業(yè)務績效的良性循環(huán)。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎，尋求建立信任、協(xié)作的有效方式。這意味著企業(yè)文化將發(fā)生重大變化，新的企業(yè)文化逐步成熟起來。
四、中西合璧，優(yōu)勢互補，打造“合金文化”競爭力
由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業(yè)海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業(yè)往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業(yè)在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優(yōu)勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業(yè)倡導打造“合金文化”，即中外融合、優(yōu)勢互補，產(chǎn)生一種全新的文化。“合金文化”應植根于中國，但也必須吸納國外的先進管理經(jīng)驗，借鑒國外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創(chuàng)新。企業(yè)跨文化管理的有益經(jīng)驗很值得借鑒和總結。
五、加強跨文化培訓，實現(xiàn)企業(yè)資源整合目標
培訓是實現(xiàn)跨文化整合的基本手段，跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在，同時，通過跨文化培訓增進彼此之間的國家文化和企業(yè)文化的了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業(yè)的文化整合十分重要。通過跨文化培訓，幫助企業(yè)高層管理者認清市場，根據(jù)特定的市場文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略，有助于企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實施。
首先，分析把握文化差異對跨國公司的影響，跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當?shù)奈幕喜呗裕ＷC跨國并購的成功進行。
論文摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優(yōu)秀的中國企業(yè)紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現(xiàn)有效的跨文化整合已成為中國企業(yè)的當務之急，企業(yè)跨文化經(jīng)營管理的有效性命題被提上議程。
一、引言
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際跨國企業(yè)紛紛運用跨國并購來實現(xiàn)全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到埃克森和美孚石油的強強聯(lián)合，跨國公司搭上并購順風車，整合各自優(yōu)勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業(yè)積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯(lián)想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業(yè)巨頭，曾為業(yè)內(nèi)人士看好，但是我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都出現(xiàn)跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業(yè)的成敗。
跨國并購的出發(fā)點是實現(xiàn)并購雙方的經(jīng)營協(xié)同效應，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，完成并購方的預期商業(yè)價值。然而，從全球并購結果來看，部分跨國兼并沒有實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應，反而在并購后因雙方企業(yè)管理，經(jīng)營理念及企業(yè)文化的差異導致并購以失敗告終，背離預期結果。“據(jù)實界銀行的一份報告顯示，1/3的中國企業(yè)對外投資存在虧損，即使在全球范圍內(nèi)也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。”“世界著名商業(yè)論壇機構ConferenceBoard對財富500強企業(yè)中147位CEO和負責并購的副總進行調(diào)查，90％的調(diào)查者認為：實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化差異是影響并購后企業(yè)經(jīng)營管理模式及發(fā)展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導致文化沖突的產(chǎn)生，最終導致并購失敗。而并購要想成功，關鍵是進行文化整合。
中國企業(yè)要想在并購浪潮中做大做強，一個現(xiàn)實問題就是要理解文化差異，懂得如何應對文化沖突，實現(xiàn)并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化整合，激發(fā)雙方優(yōu)勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業(yè)有現(xiàn)實指導意義。
二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析
2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機業(yè)務，西門子填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務，以5000萬歐元購入明基股份，同時明基保證2006年底使公司扭轉虧損局面實現(xiàn)贏利，并購使明基迅速成為國際第四大手機生產(chǎn)商。然而，并購以來明基移動連續(xù)虧損，自2005年10月以來，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國子公司注資，申請破產(chǎn)保護。西門子與明基之間的差異，在并購剛剛宣布時被視為“優(yōu)勢互補”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關系?本文以跨文化視角進行剖析，將“閃婚”癥結歸結為三種原因，以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關系。
(一)前收購期準備不充分
根據(jù)莊恩平的分析，“合并或合資分為兩個階段，即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛階段，后期階段猶如婚后階段。在前期階段，雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求，有權選擇合適的合作伙伴，也可以共同考慮產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定位、技術引進與開發(fā)、股份比例、管理機構設置和人事安排等事宜。”明基之所以并購西門子手機部門，首先看中的是其品牌，希望借西門子百年品牌打造高端手機品牌，提升明基的國際知名度，開拓更大的市場，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值。然而真實情況是，西門子手機在收購前已經(jīng)淪為歐洲低價手機的代名詞，不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題，以致聲譽受損，這與明基的期望恰好相反，顯示出明基并購前期的準備工作不夠充分，這就導致并購之后雙方出現(xiàn)矛盾，由于這一矛盾在并購之后無法調(diào)和，也就成為并購失敗的另一導火線。此外，在明基與西門子簽訂收購協(xié)議時，雙方對聯(lián)合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權限也沒有進行詳細說明，只是籠統(tǒng)地規(guī)定明基可在5年內(nèi)使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個雙品牌，這也就導致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問題上的糾紛：明基堅決聲稱，明基停止投資后，與西門子簽訂的協(xié)議仍然有效，因此仍將使用“明基—西門子”品牌，而西門子方面則表示將對明基是否有權繼續(xù)使用西門子品牌進行評估，該品牌只會允許長期合作伙伴使用。明基與西門子爭執(zhí)的根源在于合并前期階段談判中所達成的條件。外方是以合同內(nèi)容與條款作為與中方合作的準則，在談判中，中方往往忽略細節(jié)，在合同中僅確定幾條原則，而未注明詳細的條款，或僅在口頭上達成共識，所有這些都是日后產(chǎn)生沖突的源頭。明基在并購前的產(chǎn)品定位上就走錯了一步，偏離其既定高端目標，之后又在并購合同問題上忽視了細節(jié)，這一切都為并購后整合期的矛盾留下隱患，可謂一著不慎，全盤皆輸。
(二)忽視中德文化差異
每個國家都有其獨特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預測不同文化國家的認識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化，德國屬于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業(yè)文化中就是其獨特的管理制度，經(jīng)營制度及強勢的工會文化。
首先，德國企業(yè)管理制度上強調(diào)依法治理，注重制度、規(guī)范。根據(jù)莊恩平“對民族文化、企業(yè)文化的分析，只有通過分析該企業(yè)的民族文化才能真正理解是該國的民族文化決定了該企業(yè)的企業(yè)文化。”德企的管理制度是有其固執(zhí)、堅守而又理性的民族文化決定的。因而，“德企注重法治，按照國家法律依法經(jīng)營，雇主和員工都極其重視法律和契約。”明基無法理解當中國的研發(fā)人員為搶市場為一個產(chǎn)品研發(fā)加班加點的時候，德國的工程技術人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度，一切工作強調(diào)人倫化，按照上級指示，這是由中國中庸、注重人際關系的民族文化決定的。因而，明基要求工人加班時，員工不打折扣地服從安排。
其次，德企在經(jīng)營理念上注重質(zhì)量，認為質(zhì)量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德國的系統(tǒng)傾向于做出來就是做完美，但花很長時間準備。可手機業(yè)容不得我們這樣去等。想得很清楚才做，商機就喪失了。”顯然，明基對“德國速度”表示不滿。在中國企業(yè)看來，靈活適應市場才是企業(yè)經(jīng)營理理念。然而，對于具有穩(wěn)重扎實、謹慎周密德國文化底蘊的西門子而言，其企業(yè)文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經(jīng)營理念“以新取勝，以質(zhì)取勝”規(guī)定其必須慢工出精品。明基作為收購方并沒有事先對被收購企業(yè)文化進行調(diào)查了解，足以見得尊重與學習異國文化的重要性。再次，德國的強勢工會舉世聞名。“德國前總理施密特中肯地評價工會：沒有工會富有責任感的、以全體人民福利為目標的態(tài)度，我們國家今天就不可能這么好地屹立在世界上；沒有工會富有批評的、向前看的合作，我們大家就不可能生活在社會經(jīng)濟、特別是政治方面普遍穩(wěn)定的德國之中。德國戰(zhàn)后經(jīng)濟上的繁榮和成就，其中就凝聚著德國工人階級及其組織～一工會的巨大努力和卓越貢獻。”顯然，德國工會的地位和作用與中國工會是截然不同的。德國模式是通過工會參與經(jīng)濟決策，實施經(jīng)濟民主，為工人謀福利，提高其經(jīng)濟地位。德國模式同樣存在于西門子手機部門。完成并購后，明基隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作，勞動力成本有3億歐元之巨；研發(fā)人員冗員過多導致成本開銷過大，便想到將工廠轉移向工資較低的非德國地區(qū)，想到裁員減薪來降低成本，這一切卻遭到德國當?shù)毓膹娏业种疲蛊漕I略到德國強勢工會享有的發(fā)言權，“明基當初的調(diào)查了解顯然不夠充分。”結果，整合過程受到了當?shù)匚幕头傻挠绊懀幕c體制沖突風險加大了整合成本。
(三)忽視文化認同程度差異已錯過文化整合最佳期
Olie和Bastin&Ven指出，大多數(shù)公司在合并初期就出現(xiàn)了合并后綜合癥，由此可見，文化整合是跨國并購完成后的首要任務，而此時即為文化整合的最佳時期。根據(jù)劉宗明和石文慧的觀點，“并購之前需要對并購雙方進行文化差異調(diào)查，分析包括雙方的國家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務等方面的差異，以及文化方面能否相互融合。”明基在并購西門子手機部門時，并沒有進行文化差異調(diào)查，忽視與西門子在文化認同程度上的差異，明基是全球第五大及臺灣最大的手機生產(chǎn)商，西門子是世界最大的電氣和電子公司之一，有著158年的歷史。明基作為國內(nèi)業(yè)界的佼佼者，在過去十幾年經(jīng)營中取得顯著成績，形成相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，其高管通常將自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對民族文化非常執(zhí)著，從而不愿在文化整合中做出任何有損民族文化的決策，同時容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運用到被并購企業(yè)。而對于西門子這樣的成熟型企業(yè)，對于自己的企業(yè)文化、經(jīng)營管理模式具有極高的認同感，具有極強的民族優(yōu)越感，而對于中國的明基新生代認同程度低。
德員工歡度圣誕拒絕加班，與明基“公司成功才有個人成就”不相容；明基追求速度，也與西門子“以質(zhì)取勝”的百年理念背離。東方的感性文化遇上了西方的理性文化，雙方互不妥協(xié)，文化差異導致的文化沖突難以避免。正是由于并購前期準備工作沒有做好，后期文化整合陷入僵局，雙方錯過文化整合最佳期。可見，在并購后的文化整合過程中，中國企業(yè)應該主動出擊，吸收目標企業(yè)文化中先進的成分，同時適當放棄原有企業(yè)文化中無法為目標企業(yè)認同的文化因素，從而推進文化整合過程。
(四)反思
明基與西門子的“聯(lián)姻”最終以“閃婚”宣告結束，明基宣告停止向德國子公司注資并申請破產(chǎn)保護，而西門子CEO克萊恩菲爾德也表示，“我們會研究對明基采取法律行動”。一場被眾人看好的婚姻不歡而散。談及失敗元原因，明基董事長施振榮總結到，“首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。在中國企業(yè)走出去的過程中，分析文化差異，提高管理者的跨文化意識和能力，通過有效溝通消除文化障礙，實現(xiàn)文化整合是當務之急。
三、跨文化整合建議
梁燕君、張會剛認為，“跨文化整合就是在兩個文化背景完全不同的兩個企業(yè)之間找到‘公約數(shù)’，實現(xiàn)統(tǒng)一的人事安排、酬薪設計、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化設計。”莊恩平提出“以跨文化交際理論與觀點解決跨國公司管理中的文化沖突，文化整合是第三文化理念的具體體現(xiàn)，而共同價值觀念則是文化整合的核心與內(nèi)涵，并以此進行跨文化管理，這樣才能創(chuàng)造1+1>2的管理效應。”跨文化整合具體要做到：
(一)新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素
并購時應建立文化整合領導小組，CEO必須是負責人，展開雙方文化整合工作。成功的方法是并購運作之時就應啟動文化整合領導小組工作，這樣在并購之時就可以將文化整合建立企業(yè)文化之中。
(二)建立第三文化理念，確立核心價值觀，作為員工的行為規(guī)范
在新公司組建之時應同時建立以共同價值觀為雙方共事和合作原則的第三文化管理理念，它可以確定人的行為模式、交往準則，以及何以判別是非、好壞的規(guī)范。同時它還能發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，提高員工的凝聚力、向心力，這樣我們就能消除民族優(yōu)越感，就能尊重和理解對方的文化，以平等的態(tài)度進行合作與共事。
論文摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優(yōu)秀的中國企業(yè)紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現(xiàn)有效的跨文化整合已成為中國企業(yè)的當務之急，企業(yè)跨文化經(jīng)營管理的有效性命題被提上議程。
一、引言
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際跨國企業(yè)紛紛運用跨國并購來實現(xiàn)全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到埃克森和美孚石油的強強聯(lián)合，跨國公司搭上并購順風車，整合各自優(yōu)勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業(yè)積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門；聯(lián)想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業(yè)巨頭，曾為業(yè)內(nèi)人士看好，但是我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都出現(xiàn)跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業(yè)的成敗。
跨國并購的出發(fā)點是實現(xiàn)并購雙方的經(jīng)營協(xié)同效應，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，完成并購方的預期商業(yè)價值。然而，從全球并購結果來看，部分跨國兼并沒有實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應，反而在并購后因雙方企業(yè)管理，經(jīng)營理念及企業(yè)文化的差異導致并購以失敗告終，背離預期結果。“據(jù)實界銀行的一份報告顯示，1/3的中國企業(yè)對外投資存在虧損，即使在全球范圍內(nèi)也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。”“世界著名商業(yè)論壇機構Conference Board對財富500強企業(yè)中147位CEO和負責并購的副總進行調(diào)查，90％的調(diào)查者認為：實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。”可見，客觀存在與并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化差異是影響并購后企業(yè)經(jīng)營管理模式及發(fā)展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導致文化沖突的產(chǎn)生，最終導致并購失敗。而并購要想成功，關鍵是進行文化整合。
中國企業(yè)要想在并購浪潮中做大做強，一個現(xiàn)實問題就是要理解文化差異，懂得如何應對文化沖突，實現(xiàn)并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化整合，激發(fā)雙方優(yōu)勢互補。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業(yè)有現(xiàn)實指導意義。
二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析
2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機業(yè)務，西門子填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務，以5000萬歐元購入明基股份，同時明基保證2006年底使公司扭轉虧損局面實現(xiàn)贏利，并購使明基迅速成為國際第四大手機生產(chǎn)商。然而，并購以來明基移動連續(xù)虧損，自2005年10月以來，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國子公司注資，申請破產(chǎn)保護。西門子與明基之間的差異，在并購剛剛宣布時被視為“優(yōu)勢互補”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關系?本文以跨文化視角進行剖析，將“閃婚”癥結歸結為三種原因，以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關系。
(一)前收購期準備不充分
根據(jù)莊恩平的分析，“合并或合資分為兩個階段，即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛階段，后期階段猶如婚后階段。在前期階段，雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求，有權選擇合適的合作伙伴，也可以共同考慮產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定位、技術引進與開發(fā)、股份比例、管理機構設置和人事安排等事宜。”明基之所以并購西門子手機部門，首先看中的是其品牌，希望借西門子百年品牌打造高端手機品牌，提升明基的國際知名度，開拓更大的市場，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值。然而真實情況是，西門子手機在收購前已經(jīng)淪為歐洲低價手機的代名詞，不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題，以致聲譽受損，這與明基的期望恰好相反，顯示出明基并購前期的準備工作不夠充分，這就導致并購之后雙方出現(xiàn)矛盾，由于這一矛盾在并購之后無法調(diào)和，也就成為并購失敗的另一導火線。此外，在明基與西門子簽訂收購協(xié)議時，雙方對聯(lián)合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權限也沒有進行詳細說明，只是籠統(tǒng)地規(guī)定明基可在5年內(nèi)使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個雙品牌，這也就導致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問題上的糾紛：明基堅決聲稱，明基停止投資后，與西門子簽訂的協(xié)議仍然有效，因此仍將使用“明基—西門子”品牌，而西門子方面則表示將對明基是否有權繼續(xù)使用西門子品牌進行評估，該品牌只會允許長期合作伙伴使用。明基與西門子爭執(zhí)的根源在于合并前期階段談判中所達成的條件。外方是以合同內(nèi)容與條款作為與中方合作的準則，在談判中，中方往往忽略細節(jié)，在合同中僅確定幾條原則，而未注明詳細的條款，或僅在口頭上達成共識，所有這些都是日后產(chǎn)生沖突的源頭。明基在并購前的產(chǎn)品定位上就走錯了一步，偏離其既定高端目標，之后又在并購合同問題上忽視了細節(jié)，這一切都為并購后整合期的矛盾留下隱患，可謂一著不慎，全盤皆輸。
(二)忽視中德文化差異
每個國家都有其獨特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預測不同文化國家的認識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化，德國屬于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業(yè)文化中就是其獨特的管理制度，經(jīng)營制度及強勢的工會文化。
首先，德國企業(yè)管理制度上強調(diào)依法治理，注重制度、規(guī)范。根據(jù)莊恩平“對民族文化、企業(yè)文化的分析，只有通過分析該企業(yè)的民族文化才能真正理解是該國的民族文化決定了該企業(yè)的企業(yè)文化。”德企的管理制度是有其固執(zhí)、堅守而又理性的民族文化決定的。因而，“德企注重法治，按照國家法律依法經(jīng)營，雇主和員工都極其重視法律和契約。”明基無法理解當中國的研發(fā)人員為搶市場為一個產(chǎn)品研發(fā)加班加點的時候，德國的工程技術人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度，一切工作強調(diào)人倫化，按照上級指示，這是由中國中庸、注重人際關系的民族文化決定的。因而，明基要求工人加班時，員工不打折扣地服從安排。
其次，德企在經(jīng)營理念上注重質(zhì)量，認為質(zhì)量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德國的系統(tǒng)傾向于做出來就是做完美，但花很長時間準備。可手機業(yè)容不得我們這樣去等。想得很清楚才做，商機就喪失了。”顯然，明基對“德國速度”表示不滿。在中國企業(yè)看來，靈活適應市場才是企業(yè)經(jīng)營理理念。然而，對于具有穩(wěn)重扎實、謹慎周密德國文化底蘊的西門子而言，其企業(yè)文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經(jīng)營理念“以新取勝，以質(zhì)取勝”規(guī)定其必須慢工出精品。明基作為收購方并沒有事先對被收購企業(yè)文化進行調(diào)查了解，足以見得尊重與學習異國文化的重要性。
再次，德國的強勢工會舉世聞名。“德國前總理施密特中肯地評價工會：沒有工會富有責任感的、以全體人民福利為目標的態(tài)度，我們國家今天就不可能這么好地屹立在世界上；沒有工會富有批評的、向前看的合作，我們大家就不可能生活在社會經(jīng)濟、特別是政治方面普遍穩(wěn)定的德國之中。德國戰(zhàn)后經(jīng)濟上的繁榮和成就，其中就凝聚著德國工人階級及其組織～一工會的巨大努力和卓越貢獻。”顯然，德國工會的地位和作用與中國工會是截然不同的。德國模式是通過工會參與經(jīng)濟決策，實施經(jīng)濟民主，為工人謀福利，提高其經(jīng)濟地位。德國模式同樣存在于西門子手機部門。完成并購后，明基隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作，勞動力成本有3億歐元之巨；研發(fā)人員冗員過多導致成本開銷過大，便想到將工廠轉移向工資較低的非德國地區(qū)，想到裁員減薪來降低成本，這一切卻遭到德國當?shù)毓膹娏业种疲蛊漕I略到德國強勢工會享有的發(fā)言權，“明基當初的調(diào)查了解顯然不夠充分。”結果，整合過程受到了當?shù)匚幕头傻挠绊懀幕c體制沖突風險加大了整合成本。
(三)忽視文化認同程度差異已錯過文化整合最佳期
【論文摘要】美國是一個由移民組成的新國家，沒有長期的發(fā)展歷史，卻形成了自己特有的美國式文化體系、特征鮮明，主要包括文化的包容性、幽默性、實用主義、個人英雄主義等。文章從動畫電影的獨特視角分析了隱藏于其背后的文化特征，運用了比較分析的方式．結合我國動畫電影的發(fā)展現(xiàn)狀．進一步闡明了美國文化的核心．借以指導我們反思我國文化傳統(tǒng)的優(yōu)劣，更好地為我國的文化建設服務。
美國是個由移民和他們的后裔，加上本土印第安人建設并發(fā)展起來的新國家，沒有長期的發(fā)展歷史，同時又沒有所謂單一的民族傳統(tǒng)，但是具有資本主義世界各國當中最快的經(jīng)濟發(fā)展速度，是目前世界上獨一無二的超級經(jīng)濟強國，擁有巨大的國內(nèi)市場，它的經(jīng)濟實力又使它具有相當巨大的國際市場占有率。因此，形成了美國文化與歐洲其他國家發(fā)展所不同的特點，有著自己特有的美國式文化體系。美國文化具有多種特征，包括幽默性、包容性、實用性、個人英雄主義等等。這些特征可以從火熱的美國動畫電影中窺見～斑。美國動畫電影是世界電影當中的一個非常具有影響力、但是又非常獨特的組成部分，正越來越強地影響著全球文化的發(fā)展。研究美國文化特性有利于指導我們更好地發(fā)展我國的文化建設。
一、美國文化的包容性
美國作為一個移民國家，其文化的重要特征之一便是包容性、多元化、開放性。從歐洲、非洲、亞洲、拉丁美洲來的大批移民，帶著各自夢想來到美國這個夢幻般的國度，他們把本土的傳統(tǒng)思想。宗教習俗、習慣等文化帶到美國，成為美國多元化發(fā)展的基礎。任何國家的文化在美國這里都能夠找到影子，正是因為美國沒有自己的傳統(tǒng)文化，才能融合各國的文化，從而創(chuàng)造出了讓世人矚目的“新文化”。
同時美國文化隨著時展，其文化的包容性不斷地被顯示出來。一方面美國具有比較開明的思想和生活方式，另一方面有能夠包容不同國家的文化與習俗。如在影視娛樂業(yè)方面，美國動畫電影已壟斷了世界動畫影視業(yè)的大半天下，他們的題材來自世界各國。如動畫電影《埃及王子》是來自埃及文化，《小美人魚》取材于丹麥童話，《花木蘭》《功夫熊貓》取材于中國等。這些影片無不大獲成功。究其原因，其高明之處就在于他們對這些國家以及文化內(nèi)涵的處理上。美國是一個生機勃勃、富有創(chuàng)新精神的國家。以《功夫熊貓》為例，影片中處處展現(xiàn)著中國元素，“中國樂曲”“中國功夫”“國寶熊貓”，中國特色的食物如餃子、包子、饅頭和阿寶家傳的“秘制湯面”等無一不體現(xiàn)著華夏風味，能將中國元素及中國文化這樣潛移默化地具體地應用于影片中，把這樣傳統(tǒng)的中國文化和中國武術直觀、幽默地展示給世界，捷足先登，做到了中國的藝術家們想做而未能做到的事情。這種包容、開放的精神實在是令人佩服。但另一面又顯現(xiàn)出美國文化的侵略性的一面，美國正是通過對其他國家和民族的文化資源進行“美國化”，貼上美國的標簽之后，再重新推廣到世界各地，并為其刨造出巨額利潤。不過，我們更應該反思的是中國電影文化業(yè)的現(xiàn)狀，過于狹窄，缺乏敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、想象力，在本質(zhì)上缺乏對本國文化的深層次理解。從迪斯尼拍攝《花木蘭》到派拉蒙拍攝《功夫熊貓》，10年過去了，我們不能只是“憤怒”地抵制，捶胸頓足，我們更期待中國電影藝術的崛起。
二、美國文化的幽默性
幽默、自由特色是美國文化的另一重要特征，這是由美國人的活潑、天真、好動、非權威化的性格所決定的。比如動畫片《貓和老鼠》就酣暢淋漓地表現(xiàn)了美國文化的幽默感。在人們心目中過街喊打的老鼠，是一個惡心反胃的動物，在影片中卻幾乎成為人們同情憐憫的對象，沒有一點令人討厭的感覺，只有無盡的幽默。影片中可愛的小老鼠在老貓的殘暴下游刃有余地被變成各種形狀；Jerry把T0m提著腳摔來摔去的場景描寫；Tom把Jerry舞臺的一塊鋸掉，掉到底下的竟然是周圍的舞臺時等，深深被這種美國式的夸張幽默所折服；美國式的幽默在《汽車總動員》這部片子里也表現(xiàn)得淋漓盡致：比如Guido和Luigi在賽道上僅僅用一瞬間就幫馬奎恩換好了四個輪胎，讓先前還嘲笑他們的小雞團隊的人吃驚地把自己的擋泥板都掉下來了。該片在細節(jié)方面有很多幽默性的表現(xiàn)，非常獨到，耐人尋味。
除了動畫電影，美國廣告設計的幽默也是世界聞名的，他們天性樂觀，這種性格自然從各種設計上表現(xiàn)出來，成為他們設計的一個特征。美國人常常說：如果都可以達到功能目的，為什么要那么嚴肅?這種民族心態(tài)，是他們設計風格形成的一個重要基礎。而我國動畫電影則相對嚴肅的多，無論早期《驕傲的將軍》《小蝌蚪找媽媽》《三個和尚》，還是后來的《寶蓮燈》，無不體現(xiàn)強烈的“寓教于樂”的精神，處處透著中國文化的嚴肅感，說教色彩太濃，可看性不強，很少有令人過目難忘的人物，最終人們腦海里記住的也只有原來的神話及故事，而非各種鮮活的人物形象。而美國動畫電影中的貓和老鼠、史努比及《小雞快跑》中的小雞等等眾多的幽默形象，經(jīng)久不衰地贏得了世界各國觀眾，受到不同年齡層次讀者的喜愛，引起廣大讀者的共鳴，并成為美國通俗文化的一部分，創(chuàng)造動畫史上少有的奇跡。
三、美國文化的實用主義
實用主義一詞最早是從希臘文可而來的，含有行動的意思美國實用主義哲學的產(chǎn)生深受歐洲大陸文化影響，黑格爾、笛卡兒等思想對美國實用主義哲學有深刻影響，實用主義存美國社會發(fā)展的不同時期中，它的表現(xiàn)和作用是不同的作為民族精神，在第一時期主要體現(xiàn)為敢于冒險和開拓，重行動、重實效。第二時期主要體現(xiàn)講求效益．注重實用。第三時期主要體現(xiàn)為對各種矛盾和利益沖突尋求妥協(xié)協(xié)調(diào)及解決、法，實用主義在美國仍然存在并發(fā)展。今天，在美國人眼里仍然是有用就是真理，成功豪虻是真理實用主義極大地影響了美國人的思想和行動，它造就了美氣質(zhì)，時影響了整個世界。
此他們的動畫業(yè)也反映了本民族的這一性格特點：只要能多賺錢，無論何種題材的動畫片他們都做一各種動畫角色的顛覆他們部勇于嘗試并樂在其中。而中國人則講究責任和良心，此不會隨意篡改老祖宗留下的精神食糧?所以中圍傳統(tǒng)動畫片總也不能跳開條條框框的束縛。在保守思想以及中國傳統(tǒng)觀念的影響下，中閏動畫人不可能去顛覆神圣的原著中的角色和題材。而美國則不然，如動畫片《梁山伯與祝英臺》人物的服裝造型兒乎包攬了各個朝代的特點．色彩樣式典雅和絢麗，但依照故事發(fā)生的區(qū)域背景和人文色彩來分析．角色的服飾沒汁缺乏我國吳越文化的鮮明特色，片中渚多角色設計缺乏原刨性，止觀眾感覺梁山伯與祝英臺等角色不是中闞的，而是美國人在好萊塢和迪斯尼里炮制出來的、他們腦袋里的形象。從文化的角度看．作品顯得有些粗糙、膚淺，用美國的實用主義和商業(yè)主義的影視觀來詮釋東方傳統(tǒng)愛情故事，除“莫名其妙地娛樂”外別無其他，但這正是美國實用主義文化的體現(xiàn)，講求效益，注重實用一美國實用主義的另一表現(xiàn)就是文化的產(chǎn)業(yè)化．文化產(chǎn)業(yè)已成為美國最富于活力的產(chǎn)業(yè)之～一文化產(chǎn)業(yè)興盛的背后，是美國動畫產(chǎn)業(yè)的生機勃勃．
典型特征是從文化產(chǎn)品到文化產(chǎn)業(yè)的市場營銷．將文化直接轉化為現(xiàn)實的票房收入以及主題商品：玩具、音樂唱片、主題樂園等一系列文化產(chǎn)業(yè)鏈。如沃爾特·迪斯尼在一群志道合伙伴的參與下，成立了一家專業(yè)的動畫制作公司，從“創(chuàng)意內(nèi)容”出發(fā)，逐步擴大到“產(chǎn)業(yè)基地”．用現(xiàn)代工業(yè)化流水線生產(chǎn)的方式，大批量地制作動畫片并把它們銷往世界各地；時．又為米老鼠、唐老鴨等卡通形象中清了專利．在法律的保護下進行特許經(jīng)營開發(fā)。到一g2o世紀4f1年代后期．迪斯尼公司又與丹麥的艾蒙公司合作．于1948年9出版了《米老鼠》雜志，后又建立迪斯尼樂同等，從純粹的文化產(chǎn)品到利潤驚人的文化產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了美國入的實用主義的夢想、而我國的動畫人由于受中圍傳統(tǒng)文化影響至深，停留在對動畫藝術用情專一的階段。對動畫事業(yè)片面的執(zhí)著追求．不利于在新世紀建立文化的中國、文化產(chǎn)業(yè)的中國和文化發(fā)達的中國的文化產(chǎn)業(yè)的目標．這值得我們從業(yè)人員反思。
四、美國文化的個人英雄主義
在美國動畫輕松愉快的內(nèi)容背后都隱藏著美國民族的英雄主義及個人主義，并且在他們看來，這種英雄不僅僅是美國本土的英雄，更是全世界全人類的英雄，他擔負著保衛(wèi)全人類拯救全人類的思想觀念。這與美國今日在全球所自封的“國際警察”形象是不謀而合的。
其實，個人主義思想并非是今天的新面孔，它最早萌芽于l4世紀意大利文化復興運動．后來經(jīng)過18世紀法國啟蒙運動論證與傳播，在美國結出果實。加利福尼亞大學社會學家羅伯特認為“個人主義是美國文化的真正核心。”個人主義的產(chǎn)生有其深刻的歷史背景。一方面美國在思想上繼承了歐洲移民帶來的思想，特別是希臘的重商主義文化及希臘的政治管理體制．希臘當時建立的文明對美國社會有積極影響；另一方面?zhèn)€人主義產(chǎn)生有著較早的歷史背景．并付諸于實踐且在實踐中完善與發(fā)展。美國人早期的移民其團體是由私人或公司組織臨時湊合而成．這里沒有血緣紐帶．也沒有政府干預．除了上帝“天國”的抽象觀念和到新邊疆發(fā)財外，沒有共同別的理想毋庸置疑，每個人都要做自己的英雄，為了集體利益放棄或犧牲個人利益．對于那些開拓新大陸的移民來i兌是不可言喻的。于是出現(xiàn)了崇尚個人主義現(xiàn)場，同時也衍生出了個人英雄主義。《花木蘭》就是一典型角色，在片中中國“花木蘭”的忠孝理念被西方“個人英雄主義”的完美表演徹底替代。在全球循環(huán)放映，不僅為人家賺到了3億美元，而且讓“個人英雄主義”流行全球、漸成時尚。再如動畫片《汽車總動員》中的個人英雄主義，即每個人要表現(xiàn)自己且盡自己所能展現(xiàn)自己另外，《沙漠騎兵》等也是迪斯尼奉獻的典型的美國個人英雄主義大片，其中不難發(fā)現(xiàn)美國文化的個人英雄主義觀。
五、結語
美國是一個年輕的國家．她雖沒有悠久的歷史，但有著自己獨特的文化體系．并且隨著時展美國文化越來越顯示出其生命力，研究美國文化特性對于我國建沒與繁榮我國文化具有一定的借鑒性。比爾·蓋茨有句名言：“在兇特網(wǎng)時代，準買下了文化，準就控制了時代。”諸如“花木蘭”式的中國傳奇故事被跨國公司西方化和全球化的過程，也是美國文化為實現(xiàn)自身利益而改造其他文化、蠶食其他文化、主導世界文化，并據(jù)為己有、創(chuàng)造巨額利潤的過程。臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)．美國式電影文化的發(fā)展已為我們指明了一條發(fā)展的道路：我們期待貼有中國標簽的中國文化早日走下文化圣壇，走入民眾日常生活、走向世界每個角落。
[參考文獻]
[1]李懷亮，劉悅笛當代美國文化產(chǎn)業(yè)研究[M]．廣州：廣東人民出版社2OO5．
[2]梁捷，趙達．王逸吟．“《功夫熊貓}熱”引發(fā)的文化思考光明日報，2008-07-31(5)
論文摘要：韓劇在包括中國在內(nèi)的許多國家和地區(qū)長時間的熱播，使韓國的跨文化傳播取得了很大的成功，因而也成為許多傳播學者研究跨國文化傳播的典型案例。本文通過對韓劇在中國熱播現(xiàn)象的簡單分析，透視中國觀眾的情感需求，目的在于為中國的文化傳播能在未來的國際文化傳播中取得成功提供一點建議。
韓劇在中國已經(jīng)熱播十多年，其引進的數(shù)量卻有增無減，從傳播學的角度看這屬于跨國傳播中的文化傳播，是跨國文化傳播中典型的成功案例，值得中國文化界和傳播界分析、思考和學習。
韓劇進人中國是從1993年的《嫉妒》開始的，但引起觀眾關注并投人熱情卻是1997年以后的事情。在國產(chǎn)電視劇無法滿足中國觀眾的情感需求之時，中央八套的《海外劇場》適時地填補了這一空白，推波助瀾演變?yōu)椤绊n流”，開山劇有《藍色生死戀》、《看了又看》、《人魚小姐》、《情》、《加油，金順》等，雖然有人批評其演繹的是雞毛蒜皮的小事，實在有點小題大做的嫌疑，然而許多平時對電視劇就了無興趣的中國人，不看則矣，一看便難以割舍。何以如此，依筆者愚見，韓劇填補了觀眾的情感空白，滿足了他們的情感需求。可謂是“使用滿足”論的成功案例。
所謂使用滿足論是指傳播者把受眾成員看做是有著特定“需求”的個人，把他們的媒介接觸活動看做是基于特定需求動機來“使用”媒介，從而使這些需求得到“滿足”的過程。這一理論認為，受眾面對大眾傳播并不是被動的，實際上受眾總是主動地選擇自己所偏愛的和所需要的媒介內(nèi)容和信息，而且不同的受眾還可以通過同一個媒介信息來滿足不同的需求，并達到不同的目的。韓劇的成功正是各層次不同身份受眾的各種需要得到滿足的證明。
父慈子孝，至親至愛骨肉親情
中國乃文明古國，幾千年的文明史講的就是父愛母慈、兒女孝順，此乃人倫之首。然而，隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，資本主義自私自利金錢至上的庸俗觀念對固有的人類親情構成了很大的威脅，以致出現(xiàn)了父母不慈亦不愛、兒女不孝亦不順的有悖人倫的怪象，在這樣的現(xiàn)實環(huán)境中，有無數(shù)的人都在盼望著骨肉親情的復歸.而韓劇給觀眾演繹的正是對這種親情的珍愛和維護的世外桃源。《看了又看》里長輩不同意季正和銀珠、季風和金珠經(jīng)歷無數(shù)磨難才獲得的愛情，他們并未因此而記恨父母用有悖人倫的惡行強取，而是用自己的真情去打動長輩，父母在體察到他們的誠心和深情后也改變初衷。《人魚小姐》里的丙瑩和雅利英的父母都是典型的慈父慈母，雖然雅利英因父親當年的過失給自己帶來無數(shù)的痛苦而滿腔憤恨，像基督山伯爵一樣報復連連，當失去親人的痛苦再一次壓在自己身上時，她蟠然悔悟，找回了親情，找回了純情孝順的自己。《情》里秉燭的父親不僅無能而且還沽染了一身的壞毛病，但他對自己的四個孩子的疼愛是不容置疑的，而他的兒女都非常尊敬自己的父親。這些都滿足了觀眾對父慈子孝人倫親情的渴望和呼喚。
兄友弟恭，難以割舍的血脈親情
兄弟姊妹之情，是難以割舍的血脈親情，既有緣成為兄弟姊妹，就應該同患難，共富貴。然而，在當今社會為了銅臭，兄不友弟不恭的怪象卻并不少見，為財產(chǎn)拳腳相見，斧鎖加身，法庭對峙者并不稀奇，貫徹的是你不仁我也不義，為了一己之私欲已將骨肉親情拋之腦后，而韓劇正好填補了這兄友弟恭的親情正在缺失的人倫空白。《看了又看》里的弟兄倆的戀人竟然是姐妹倆，而家長只允許一對結婚，到底誰放棄，兄弟姐妹各不相讓，都要誓死捍衛(wèi)自己來之不易的愛情，而他們并未兵刃相見，兄不越禮，弟亦不越情，相互體諒共同面對困難。《人魚小姐》中當丙瑩得知和自己搶朱旺的人是自己同父異母的姐姐時，她便毅然決然地放棄了，她的心不可能不痛;而雅利英到精神病院看望了為愛朱旺而患病的茵瑩之后，姐妹親情使她決然放棄自己渴望已久剛剛獲得的真愛，她也不可能不心碎。《情》里秉燭面對不務正業(yè)惹事生非的弟弟和好吃懶做一心想做明星的妹妹，并未撒手不管，而是辛辛苦苦地維系著骨肉親情。這些無一不在訴說著兄弟姊妹血濃于水的骨肉親情。
夫敬妻禮，至善至美男女愛情
當新人行禮之時，我們都會用“舉案齊眉”、“相敬如賓”等吉祥的話語去祝福他們，此乃中華民族的傳統(tǒng)美德之一，改革開放之后，西方的自由思想人侵我國，對我們的傳統(tǒng)文明沖擊不小，在男女情愛的世界里表現(xiàn)得最為突出，西方的情人節(jié)、愚人節(jié)、圣誕節(jié)進人我國，給中華民族的傳統(tǒng)美德帶來的沖擊是有目共睹的，校園里、街道上、馬路邊隨處可見牽手相擁的男女，甚至眾目睽睽之下旁若無人的長時熱吻，似乎這就是真愛，自由、大膽、熱烈。而中國有些電影和電視劇為了提高觀眾上座率和收視率，也一改過去愛情作料的清淡做法，轉而變成二話不說便熱吻，急不可待就上床的濃墨重彩，似乎只有如此，才能吸引觀眾的眼球。而與我們同屬東方且文化一脈相承的韓國電視劇在中國大陸的登臺亮相，似乎打破了這種偏見，愛得是否熱烈和深沉并非只有光天化日之下的熱吻和急不可待的上床一條途徑，相敬如賓、舉案齊眉之下的心靈交匯，那才是愛的永恒。《看了又看》里的季正和銀珠、季風和金珠，《人魚小姐》中的朱旺與雅利英，《情》里的秉燭和美延、哲燭與海美無一不是以命相許的情愛之人，難能可貴的是那么長的電視劇，不僅是深愛的情人，而且是夫妻，從未有過一次親吻的鏡頭，但他們的愛讓無數(shù)的觀眾為之潛然淚下，何也?真情也，只有發(fā)自肺腑對愛人的真情，才能使人物成為愛的典型，使作品成為優(yōu)秀的佳作。有些作品用形式上的放浪形骸，求得眼球上短暫的愉悅，只能欺騙和麻醉那些淺薄者的神經(jīng)，這些垃圾信息對社會文明造成的傷害是不言而喻的。所以這些韓劇的適時引進為我們展示了什么樣的愛才是真愛、深愛、永恒的愛.值得影視界、文化界及傳播界學習和借鑒。
還原生活，至真至純的真情
藝術源于生活，韓劇中的許多情節(jié)都是普通百姓真實生活的再現(xiàn)，滿足了收視群體對生活真實的心理需求。韓劇用生活中的點滴來展開劇情，以溫情貫穿整個文本，返璞歸真，劇情簡單卻又浪漫溫馨，著重人類最基本、最真實的情感，使人在平淡中感受到溫暖。韓劇大多描寫日常生活中的小人物和小事件，表現(xiàn)手法樸素平實，很少刻意設置離奇的情節(jié)，故事看似老套，然而劇中的人物就在愛情、責任和良心之間備受煎熬，同樣也考驗著觀眾內(nèi)心的情感尺度。韓劇為亞洲的觀眾所普遍喜愛，一個關鍵的原因就是它充分考慮到亞洲文化圈集體認同的價值觀念、道德標準和審美趨向，并以傳統(tǒng)的手法進行了真實的表現(xiàn)。《人魚小姐》、《看了又看》、《澡堂老板家的男人們》、《對不起，我愛你》等，如同發(fā)生在自己身邊的真實一幕，家人一起吃飯、吵嘴、關心、呵護。韓劇的特點就是返璞歸真，劇情簡單，著重的是人物最基本、最發(fā)自內(nèi)心的情感。《藍色生死戀》以動人質(zhì)樸的感情、經(jīng)典的人物對白、簡單卻凄美的故事席卷了東南亞。這些電視劇大多有著溫情的發(fā)展脈絡，平淡中有著動人的溫情，吸引著向往溫情的年輕人。
[論文摘要]消費者對商品的需求是“商品實體”和“商品文化”的結合，國際貿(mào)易中要充分認識到這一關鍵點。隨著現(xiàn)代消費者心理需求的強化，“文化營銷”要素在國際貿(mào)易中的作用更加凸現(xiàn)，可以認為“文化營銷”是國家貿(mào)易最基本的先行要素。在國際貿(mào)易中應運用好“文化營銷策略”為產(chǎn)品通往國際市場鋪平道路。
一、文化營銷是國際貿(mào)易中最基本的先行要素
隨著國際貿(mào)易的進一步發(fā)展，單靠產(chǎn)品、價格等作為手段打開國際市場的策略越來越顯得難行，一個十分重要的原因是沒有重視“文化營銷”的作用。因為在國際貿(mào)易中“文化”是最基本的營銷要素，進軍國際市場，需要文化先行。
上世紀70年代末80年代初，日本家電企業(yè)則通過贊助《排球女將》、《血疑》等多部電視連續(xù)劇營造文化氛圍，促使了我國消費者對日本優(yōu)秀文化的認同，同時把National、Sonny、Yamaha等品牌形象帶進了中國，并在產(chǎn)品引入我國市場之初就注重較高的產(chǎn)品品質(zhì)，使我國消費者形成了“日本制造，精良品質(zhì)”的觀念。
“韓貨”熱銷中國的一個重要途徑是先通過韓劇將韓國文化內(nèi)涵傳入中國，以《藍色生死戀》和《大長今》為代表的多部優(yōu)秀電視劇，形成了強勁的“韓流”，“韓流”威力帶動了“韓貨”的熱銷，包括現(xiàn)代轎車、三星電子產(chǎn)品、韓國美容產(chǎn)品、韓式生發(fā)產(chǎn)品等等，并通過電子產(chǎn)品擴散到飲食、美容、生發(fā)、醫(yī)療等多個產(chǎn)業(yè)行業(yè)。還有就是P&G所生產(chǎn)的系列產(chǎn)品獨占我國洗發(fā)美發(fā)護發(fā)用品市場的鰲頭，這與該公司上個世紀80年代開始就將護發(fā)的文化觀念引入給我國的消費者直接相關。綜合這些國家企業(yè)成功的經(jīng)驗，都是先從文化上滲透融入目標市場當?shù)兀缓笤賹⑸唐吩丛床粩嗟剌斎肽繕耸袌觥?/p>
相反，文化的不相融使得國際貿(mào)易寸步難行。我國的玩具商品由于理念落后、品牌缺乏，國產(chǎn)玩具根本無法與國際品牌競爭。雖然全球75%的玩具在我國生產(chǎn)，但與國內(nèi)玩具消費急劇增加的市場背景相比，由于缺乏品牌支持，國內(nèi)大多玩具廠商是以為跨國公司巨頭們“打工”為“生”，很多玩具都以貼牌加工生產(chǎn)的方式才能進入國際市場。國際貿(mào)易的前景令人堪憂。
可口可樂公司開拓印度市場遇到的阻力也是一個很好的例證。在1977年曾遭印度政府驅逐出境的“禮遇”，可口可樂公司不甘心退出印度市場，16年后，1993年10月才重新登陸印度；2003年，印度的“科學與環(huán)境中心”首次公開調(diào)查宣稱，百事可樂與可口可樂兩大公司在印度生產(chǎn)銷售的部分軟飲料中殺蟲劑含量超標；2004年2月17日，當?shù)貗D女組織以保護國家利益之名向跨國公司訴訟，當?shù)卣熈羁煽诳蓸窂S關閉……諸多的摩擦，究其原因，是因為印度人難以從精神文化上接受可口可樂。當年大英帝國以貿(mào)易為名，逐步吞食印度半島各個國家的和領土，最終殖民統(tǒng)治了整個印度。東印度公司是印度人心中永遠的痛。這里也存在可口可樂公司方面的問題，就是沒有放下架子，沒學會充分尊重當?shù)匚幕?/p>
商品本身就應該是“商品實體”和“商品文化”的結合，商品文化是生產(chǎn)經(jīng)營者在設計、生產(chǎn)、包裝、裝潢設計、經(jīng)營商品的活動過程中所創(chuàng)造的、對經(jīng)濟社會發(fā)展具有意義的精神財富和物質(zhì)財富中所包含的精神方面的總和。根據(jù)馬斯洛的需求理論，隨著收入水平的增加，消費者更加注重的是精神需求上的商品的滿足。上文提到的這些國外企業(yè)所提供的產(chǎn)品，也包括諸多未提及的國外產(chǎn)品，都是緊緊抓住國內(nèi)消費環(huán)境的變化，把“商品文化”作為最基本最重要的先行營銷要素，滿足國內(nèi)消費的心理需求從而取得成功。相反，“商品文化”沒能首先滿足消費的心理需求，商品無法被接受，也就難以在市場上行銷。二、國際貿(mào)易中“文化營銷策略”的運用
1.提高對商品文化營銷力的認識
進入21世紀后，國際貿(mào)易中以價格作為核心競爭力的態(tài)勢正在發(fā)生深刻的變化。文化所蘊含的巨大生產(chǎn)力正在被釋放出來，文化創(chuàng)造財富的神話已經(jīng)變?yōu)榛钌默F(xiàn)實。文化除了直接作為商品、資產(chǎn)進入市場之外，還成為現(xiàn)代營銷的資本。文化營銷與營銷文化進一步令人關注。文化營銷，是指以消費者文化需求為導向的營銷觀念，以文化創(chuàng)造和文化滲透為手段的一種營銷方式，也就是利用文化要素開拓市場、促進商品銷售的方法和手段。營銷文化，則是指營銷活動中注重文化的要求。兩者都是可以為提高商品文化營銷力服務的，在國際貿(mào)易活動中都必須加以重視。另外，還要注意“商品文化”的形成包括了圍繞商品活動的所有過程，應加以不斷的充實和發(fā)展。
2.發(fā)揮文化在產(chǎn)品創(chuàng)意設計中創(chuàng)造價值的能力
“商品文化”的創(chuàng)造包含在設計、生產(chǎn)、包裝、裝潢設計、經(jīng)營商品的活動過程中。要特別注意發(fā)揮文化在產(chǎn)品創(chuàng)意設計中創(chuàng)造價值的能力，即文化創(chuàng)意力。創(chuàng)意力特別是在廣告創(chuàng)意設計、藝術產(chǎn)品、網(wǎng)絡游戲產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品設計和娛樂產(chǎn)品擁有強大的優(yōu)勢，是這些文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的財富源泉。由此，在國際貿(mào)易中要特別加以注意發(fā)揮文化在產(chǎn)品創(chuàng)意設計中創(chuàng)造價值的能力。
3.發(fā)揮文化在流通中創(chuàng)造價值的能力
文化在流通領域也具有創(chuàng)造價值的作用力。包括商品儲存運輸、包裝、渠道等等方面。特別是包裝文化在提升商品價值方面非常重要。包裝具有文化價值，能在提升商品價值方面發(fā)揮很大的作用。
4.深入研究國際貿(mào)易中客戶所在國家和地區(qū)的文化
每一個國家的不同民族都有自己的價值觀念、消費觀念、信仰和消費習慣。這些長期積累下來的文化直接決定了消費的行為。在開展國際貿(mào)易活動中必須充分認識和適應才能順利地開拓市場。
論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中遇到的重要問題，能否成功地進行跨文化管理是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵因素。本文對于跨文化管理的內(nèi)涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進行了探討，對于跨國經(jīng)營的企業(yè)具有重要的指導意義。
美國管理學家彼得德魯克在《管理學》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來。任何企業(yè)都是在一定的文化背景中生存和發(fā)展的，文化不僅制約著企業(yè)的營銷方式，也制約著企業(yè)的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。
一、跨文化管理的內(nèi)涵
所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向對企業(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機和活力。需要強調(diào)的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了兩方面的內(nèi)容。一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業(yè)打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企業(yè)的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。
1.人員結構多元化
人員結構一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區(qū)，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當?shù)模欢鴣喼迒T工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規(guī)定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執(zhí)行，從而產(chǎn)生不同的結果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調(diào)整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業(yè)的發(fā)展。
2.經(jīng)營環(huán)境的復雜性
跨文化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與其它企業(yè)相比有很大差別。一般企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較單純，企業(yè)所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境就要復雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。
這些差異無形中就會導致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策的執(zhí)行和統(tǒng)一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業(yè)文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續(xù)存在。這使得企業(yè)的經(jīng)營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優(yōu)勢。
3.文化認同的過程性
跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產(chǎn)生關心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業(yè)文化。因此，跨文化企業(yè)想形成自己的企業(yè)文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業(yè)全新的特有文化。這個過程比較復雜。
4.管理難度增加
美國學者雷蒙德A諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經(jīng)濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優(yōu)秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協(xié)調(diào)分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。
5.管理風險加大
勞動關系問題是跨國企業(yè)經(jīng)營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導致管理失敗的風險。
另外，跨國經(jīng)營的企業(yè)還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業(yè)在開展國際化業(yè)務經(jīng)營時，由于各子市場和分支機構的分散與獨特性，使企業(yè)的管理、決策和協(xié)調(diào)變得復雜而帶來的風險；尤其是企業(yè)采取多元化經(jīng)營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。
三、人力資源跨文化管理的策略
對于跨國企業(yè)來說，需要通過文化融合來規(guī)避和化解經(jīng)營管理過程中可能出現(xiàn)的文化沖突，尋找超越文化沖
突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據(jù)此創(chuàng)造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.認識并協(xié)調(diào)文化差異
跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發(fā)展與變化、優(yōu)勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的“切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業(yè)內(nèi)建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。
2.謹慎選擇外派管理人員
跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經(jīng)濟和法律因素。這些因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，對企業(yè)管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經(jīng)營管理人員需要具備的一個基本素質(zhì)便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經(jīng)營管理人員對經(jīng)營所在國的文化傳統(tǒng)及其對商務活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協(xié)調(diào)，會給公司帶來巨大的損失。
根據(jù)咨詢公司的調(diào)查，對于跨國企業(yè)來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數(shù)字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經(jīng)濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關系，丟失業(yè)務機會。
這就要求從事跨國經(jīng)營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經(jīng)濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環(huán)境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業(yè)必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。
3.實行管理本土化
跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經(jīng)濟、文化等方面的制約，跨國公司在經(jīng)營中可以采用“本土化戰(zhàn)略”：即充分利用當?shù)氐馁Y源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當?shù)亟?jīng)理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業(yè)務。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優(yōu)秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。
4.跨文化培訓
倫納德南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發(fā)展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。跨文化培訓的主要內(nèi)容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當?shù)氐沫h(huán)境，發(fā)揮正常作用；②保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力；④促進當?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。
另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經(jīng)營的企業(yè)有兩種基本的選擇：一是通過企業(yè)內(nèi)部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術或商業(yè)秘密，不少企業(yè)傾向于后一種選擇。如果企業(yè)規(guī)模較小，或是一次參加培訓的人數(shù)不多，采用這種方式可以降低培訓成本。オ
參考文獻：
［1］范靜，秦霖：跨國公司文化管理［J］.商業(yè)研究.2004(1)
［2］儲冬紅，郭睦庚：經(jīng)濟全球化下的人力資源管理策略探析［J］.科技與管理.2004(1)
［3］張素峰：國際化經(jīng)營與跨文化管理［J］.長江論壇.2003(4)
［4］于俊秋：克服跨國公司中的管理障礙，做好跨文化管理［J］.中央財經(jīng)大學學報.2004(1)
［5］龍建輝：企業(yè)跨文化管理探析［J］.江西社會科學.2003(6)
［6］楊曉玲：21世紀企業(yè)管理的創(chuàng)新－－跨文化管理［J］.企業(yè)經(jīng)濟.2004(9)
一、目標企業(yè)簡介
（一）P公司簡介
P公司始創(chuàng)于1995年，是由德國投資3000萬歐元的外資企業(yè)，其產(chǎn)品是半導體引線框架。主要客戶包括PHILIPS，STS和SANYO等大型跨國公司。經(jīng)過十余年的發(fā)展，公司具備了自主研發(fā)，生產(chǎn)，銷售的能力。2005年，新加坡N.V公司收購P公司股權。關鍵事件：2006年3月底，新任總經(jīng)理在公司門口增派保安，要求經(jīng)理級別以下的員工在離廠時必須接受金屬探測檢查，引發(fā)信任危機；同時，一改以前不分級別，所有員工統(tǒng)一在公司飯?zhí)门抨牼筒偷姆绞剑瑢⒔?jīng)理以上人員的就餐另行安排，同時降低普通員工伙食標準。導致員工集體罷工。
從深圳市搬遷到東莞市是P公司早在并購時就已經(jīng)制定的方針。2006年9月，總經(jīng)理通知公司搬遷到東莞后，員工的底薪不再按照深圳市的標準（850元）計算，而將按照東莞的標準（690元）計算。當人事部提出安排經(jīng)理會議共同討論時，遭到總經(jīng)理的拒絕。通知發(fā)出后，員工再次罷工，同時有80%的員工在一周內(nèi)辭職。
（二）F公司簡介
F公司是一家領先的電子連接器件設計商、制造商和供應商，其產(chǎn)品被廣泛應用于通訊、數(shù)據(jù)、消費品、工業(yè)與儀器設備、軍事與航空、能源和交通等領域。主要客戶有：IBM、MOTOROLA、NEC、PHILIPS、DELL等世界聞名的一流企業(yè)。2005年9月，F(xiàn)公司的控股母公司將股份售讓給美國B公司，從而拉開對F公司跨國并購的序幕。關鍵事件：2005年11月，公司并購后，新董事會成員到公司視察工作。午飯時，董事會成員謝絕了到外面酒店就餐的邀請，要求到公司飯?zhí)煤推胀▎T工一起就餐。到達飯?zhí)煤螅聜兒蛦T工們一起排隊打飯就餐；有部分外籍董事吃不慣中餐，就只排隊領取了水果。員工親眼目睹了這個過程，認為新老板是值得信任的。2005年12月，為降低生產(chǎn)部門的報廢，公司新任HR經(jīng)理召開了經(jīng)理會議，共同制定了員工的激勵政策。新的政策中，要求將員工的績效指標量化成具體數(shù)字，并由各個部門自己決定相關的目標數(shù)字。而對于制定好的績效目標，公司將分月和季度進行考評。凡達到目標的，不分級別，一律按比例進行獎勵。該政策出臺后，員工的工作積極性空前高漲。
（三）K公司簡介
K公司是日本獨資的電子公司，成立于1992年，在小家電制造行業(yè)里舉足輕重。公司奉行日本企業(yè)的家族式管理模式，長期以來，員工流動率極少，從而保證有經(jīng)驗的技術力量的穩(wěn)定性。2001年3月，K公司被出售給香港“建高”公司。關鍵事件：2001年3月，香港“建高”公司總經(jīng)理宣布，新的KEN公司將在1―3年繼續(xù)留任現(xiàn)有的日本管理者；同時對大陸員工許諾，一旦公司職位出現(xiàn)空缺，將優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔。由于人員幾乎沒有出現(xiàn)變動和流失，公司的生產(chǎn)與經(jīng)營也穩(wěn)步進行。
二、目標企業(yè)訪談研究
主要采用現(xiàn)場半結構化訪談的方法，結合相關資料收集，來獲取一手的訪談案例材料。本次研究工作選擇的三家目標公司，屬于不同行業(yè)，不同規(guī)模的典型跨國外資企業(yè)。訪談對象為企業(yè)中的員工和中高級管理人員。
（一）研究過程和訪談提綱
（1）請闡述您自己看到的目前的公司狀況。（2）您對公司此次的跨國并購中的文化整合的成敗如何評價。（3）如果您認為此次文化整合是成功的，那么您認為原因有哪些？如果您認為此次文化整合是失敗的，那么您認為原因有哪些？您認為影響文化整合成敗的關鍵因素有哪些？為了保證獲得最直接的一手資料，對以上的樣本企業(yè)全部采取現(xiàn)場訪談的形式，訪談對象都作為參與文化整合的關鍵決策人或執(zhí)行者。在對訪談內(nèi)容進行了書面記錄后，再整理成為三個訪談案例。
（二）綜合案例分析
通過對目標企業(yè)的共計17位職員進行訪談，獲得了較為豐富的一手資料。整理的三個訪談案例見表1，各個公司的文化整合訪談調(diào)查情況見表2～表4：
（三）文化整合的影響因素
通過對案例的分析，整理出在跨國并購中影響文化整合的三個關鍵因素，即組織公平感，員工滿意度，權力距離。
1、組織公平感。所采訪的三家企業(yè)中，所有企業(yè)都認為員工感受到的組織公平感是員工愿意接受整合文化的關鍵所在。員工所感知的組織公平包括組織的分配公平和程序公平兩個方面。P公司的員工普遍認為公司整合后沒有公平的分配和程序；F公司的員工則普遍認為組織很公平；而K公司的員工則認為在整合前后對組織的公平感受沒有大的變化。
2、工作滿意度。員工的滿意度不僅僅體現(xiàn)在對舊文化的懷念，也會體現(xiàn)在對現(xiàn)文化的不信任。這種現(xiàn)象尤其發(fā)生在強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)的時候。一般來說，歐美的企業(yè)都會比亞洲企業(yè)顯得強勢一些，因此，如果是歐洲的企業(yè)文化和美國的企業(yè)文化進行整合，員工的滿意度相對來說變化不大；如果是歐美的企業(yè)文化對亞洲的企業(yè)文化進行整合，員工的滿意度往往會變高，此時文化整合會比較容易被接受；反之，如果是亞洲的企業(yè)文化對歐美的企業(yè)文化進行整合，員工的滿意度將會降低，此時的文化整合就比較難于被員工接受。對P公司的員工而言，因為滿意度在公司整合后急速變差，導致對領導的滿意度差，對同事的滿意度差，對報酬的滿意度差，直接導致在半年內(nèi)連續(xù)發(fā)生三次集體罷工事件。
3、權力距離。從權利距離方面看，港臺企業(yè)特別是小企業(yè)，多采用家長式領導，決策權比較集中，員工的參與程度較低，工會組織的地位和作用往往是微不足道的。對香港企業(yè)和日本企業(yè)而言，由于兩者的權力距離都相對較高，差別不大，因此在這兩種文化間進行整合時，企業(yè)員工不會明顯感到權力距離的變化，因此也不會因為權力距離的變化而影響到文化整合的成敗。
但是，對法國和美國企業(yè)，以及新加坡和荷蘭企業(yè)而言，由于它們之間的權力距離相差都比較大，因此在這幾種文化間進行整合時，企業(yè)員工將明顯感到權力距離的變化。此時，如果是由權利距離高的企業(yè)文化向權力距離低的企業(yè)文化進行整合，員工將會樂于接受，此時權力距離將引導文化的整合向成功的方向發(fā)展；而如果是由權利距離低的企業(yè)文化向權力距離高的企業(yè)文化進行整合，員工將會難于接受，此時文化整合將難以順利進行。就K公司而言，文化由香港公司和原先的日本公司進行整合，員工普遍認為并沒有感到明顯的不同，在這方面的消極影響也較少；F公司由美國公司帶來新的文化對原先的法國文化進行整合，員工普遍認為公司的權利距離明顯縮小，公司的人事、關系更加融洽；P公司則有新加坡公司帶來新的文化對原先的荷蘭文化進行整合，員工普遍認為公司的權利距離明顯加大，對工作環(huán)境也表現(xiàn)出明顯的不滿。
三、結論
影響跨國并購企業(yè)文化整合過程的關鍵因素有三個，分別是：
（一）組織公平感
企業(yè)文化的整合與組織公平感成正相關。組織公平感是重要的影響因素，在中國文化的背景下也同樣重要。喪失公平感的文化整合很難繼續(xù)。而且感知的組織公平感越高，企業(yè)文化整合的過程越順利；反之，員工感受的組織公平感越低，企業(yè)文化的整合就越艱難。
（二）權力距離
企業(yè)文化的整合與權利距離相關。由權利距離高的企業(yè)文化向權力距離低的企業(yè)文化進行整合，員工將會樂于接受，此時權力距離將引導文化的整合向成功的方向發(fā)展；而如果是由權利距離低的企業(yè)文化向權力距離高的企業(yè)文化進行整合，員工將會難于接受，此時文化整合將難以順利進行。
（三）工作滿意度
企業(yè)文化的整合與工作滿意度成正相關。
關鍵詞：戰(zhàn)略；績效管理；國有企業(yè)；跨國經(jīng)營
中圖分類號：F121.21 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2012）08-0156-02
國有企業(yè)特別是中央企業(yè)采取多種方式“走出去”，對外投資合作取得長足進展。2010年，中央企業(yè)對外直接投資達到499億美元，境外工程承包營業(yè)額達到538億美元。中央企業(yè)在海外承建了一批標志性工程，獲得了一批重要能源資源，建設了一批技術研發(fā)中心，輸出了一批成套技術裝備，帶動了一大批中小企業(yè)集群式“走出去”，為擴大國際市場份額、提升產(chǎn)業(yè)國際競爭力作出了積極貢獻。但隨著國有企業(yè)“走出去”步伐的不斷深入，在跨國經(jīng)營中遇到的各種挑戰(zhàn)也越來越復雜，其中人力資源管理挑戰(zhàn)尤為突出。跨國經(jīng)營的人力資源管理面對著一個復雜的國際政治、經(jīng)濟、文化、社會環(huán)境，在這樣的環(huán)境中如何建立改善員工績效、落實公司發(fā)展戰(zhàn)略，如何促進公司的快速發(fā)展，已成為制約國有企業(yè)跨國經(jīng)營的瓶頸問題。
一、國有企業(yè)跨國經(jīng)營績效管理存在的問題
績效管理日益成為保證企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展、提高企業(yè)經(jīng)營績效、對員工實施有效激勵的直接手段。但我國國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理體制的影響，績效管理沒有把員工的績效與公司的戰(zhàn)略重點鏈接起來，沒有按照國際化跨國企業(yè)管理模式去考慮。此外，國有企業(yè)海外項目分布很廣，地域跨度大，人員結構復雜，員工具有不同的文化背景，給績效管理帶來了難度，具體主要有以下幾個方面的問題。
（一）缺乏有效的全球績效管控體系
人力資源的管控模式根據(jù)總部不同的管控程度，分為松散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型。總部分別扮演著建議與指導、戰(zhàn)略伙伴、管理專家和監(jiān)督與服務四種角色。國有企業(yè)國際化經(jīng)營只有不到20年的時間，經(jīng)歷了起步、快速推進、跨越式發(fā)展3個階段。盡管已經(jīng)形成了多元化格局，但總體上人力資源管控仍處于松散管理階段，跨國經(jīng)營企業(yè)沒有建立一套統(tǒng)一的人力資源管理體系，在績效管理中表現(xiàn)為總部對下屬海外機構績效管控尚未到位，各海外機構績效管理機制各不一致，同一機構內(nèi)中外方員工的績效考核機制也不一樣。尤其是在一些并購項目中，由于全球績效管控體系的缺失，導致并購項目無法進行績效管理體系整合，員工績效考核往往是國內(nèi)績效考核體系運用于中方外派員工，并購項目的績效管理體系運用于外籍員工，容易給外籍員工造成不良的印象，那就是中方員工總搞“特殊化”，從而給并購項目的成功整合制造非常大的障礙。
（二）國內(nèi)績效管理體系有待進一度完善
國有企業(yè)對員工績效考核相對簡單，主要采用德、能、勤、績、廉等考核評價指標，這些指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，“績效=評優(yōu)”、“績效=相互打分”等認識仍然存在，這使得公司員工績效考核流于形式，各級管理者也將績效工作當成一種例行公事，為考評而考評。此外國有企業(yè)員工績效考核未能建立有效個人業(yè)績指標體系，考評標準模糊，難以操作；績效結果沒有與員工薪酬激勵掛鉤，無法有效調(diào)動員工積極性；缺乏績效輔導、績效反饋等機制，績效管理沒有與員工發(fā)展有機結合；在績效評估方式、績效管理流程方面雖已有較為完善的制度，但在某些環(huán)節(jié)仍存在優(yōu)化空間。
（三）文化差異給績效管理帶來巨大挑戰(zhàn)
跨國經(jīng)營必然遭遇跨文化沖突，不同文化背景的員工績效管理模式是不一樣。中國文化是集體主義、高權力距離的文化，在文化影響下，績效考評指標和工作任務是由主管人員制定的，員工不參與制定過程，績效考評的核心在于評價員工的知識技能等是否符合公司的長遠利益和發(fā)展，評價工作業(yè)績的同時會從誠實、忠誠和工作態(tài)度等多維度進行考評。西方文化是個體主義文化、低權力距離文化，績效考評指標和工作任務是由主管人員和員工一起制定的，考評指標的設定主要依據(jù)個人表現(xiàn)及個人潛力的大小，具有一定挑戰(zhàn)性，績效考評的核心是員工近期工作業(yè)績是否為企業(yè)短期利潤的實現(xiàn)做出貢獻。因此跨國經(jīng)營公司的復雜性要求跨文化背景下的績效管理比單一文化背景下企業(yè)的考評掌握更多的信息，運用更多的考評方式。
（四）績效考核體系缺乏信息化手段支持
績效考核是一個工作量大、涉及面廣、任務龐雜的系統(tǒng)工程，并且關系到全部參加考核的員工的自身利益，目前石油企業(yè)員工年終績效考核采用全人工管理方式，需要打印大量紙質(zhì)考核表，分發(fā)和回收等工作量很大，一次考核下來的成本很高，而且績效成績需要績效專員手工計算，計算誤差難以避免，也無法做到公開公正。績效考核過程太長，從發(fā)表到打分，再到收表、統(tǒng)計結果，一般需要2-3個月，如此長的考核過程無法客觀、及時的達成績效考核的目的。隨著現(xiàn)代管理學技術的不斷發(fā)展，很多公司的績效考核已經(jīng)逐步實現(xiàn)信息化，國有企業(yè)的人工打分的績效考核管理方式已經(jīng)不適應公司發(fā)展的需要。
二、做好員工績效管理的對策
（一）充分考慮各地差異基礎上，建立全球統(tǒng)一的績效管理體系
實施戰(zhàn)略性績效考核首先必須建立全球統(tǒng)一的績效管理體系，主要表現(xiàn)為：一是績效管理目標的統(tǒng)一，通過公平公正的績效管理制度，塑造高績效文化，促進員工發(fā)展及公司目標實現(xiàn)。二是考核范圍全覆蓋，涵蓋從總部到海外機構，從管理人員到一般員工，從中方員工到外籍員工，不留考核盲區(qū)。三是績效考核維度和流程的統(tǒng)一。全公司績效考核維度包括關鍵績效指標及行為指標，在衡量業(yè)績結果的同時，保證員工行為與價值觀與公司倡導的標準保持一致。以績效計劃制定、績效回顧及輔導、績效評估、績效結果應用4個環(huán)節(jié)為框架，制定詳盡的績效管理流程，有效指導績效實施。然而統(tǒng)一并不意味著一刀切，在保證績效管理機制大的原則一致的前提下，考慮到海外機構業(yè)務發(fā)展、風俗及文化、管理需求等不同因素，允許海外機構在大的框架體系下進行適度調(diào)整，各海外機構自行設置績效考核指標及權重、優(yōu)化績效管理工具、合理績效結果應用等。
（二）引入國際化管理理念，實施戰(zhàn)略性績效管理
戰(zhàn)略性績效管理是以戰(zhàn)略為導向的績效管理，通過科學、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)。在績效計劃制定階段，引入平衡計分卡，在明確公司總體戰(zhàn)略基礎上，通過指標的設計，把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標聯(lián)系起來，通過逐層分解細化指標，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略同每個部門以及員工的個人工作結合起來。在績效輔導階段，上下級定期討論工作進展，提供非正式指導，每年年中進行一次中期績效目標調(diào)整。公司應將績效輔導視為一種投資，用來幫助員工更好地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。績效評估階段，績效評估周期每年一次，直線經(jīng)理直接對業(yè)務目標進行評價打分，上級審核監(jiān)督，評估考評過程公開透明，考核結果及時反饋，并對出現(xiàn)問題及時修正或做出合理解釋。在結果應用方面，績效評估結果直接與薪酬掛鉤并作為晉升與發(fā)展的重要依據(jù)，在有效激勵的基礎上，促進員工發(fā)展，并引導他們與公司發(fā)展方向保持一致。
（三）塑造高績效文化，適當加入中國文化元素
國有企業(yè)要走向全球，需要學習國外先進的績效管理理念。同時，在國有企業(yè)建立績效管理，不能照搬國外的理念，需要考慮中國文化特色與管理基礎。國有企業(yè)成功“走出去”具有獨特的文化基因，其中既有以載人航天精神、鐵人精神為代表的企業(yè)文化，也有蘊藏在血脈之中的傳統(tǒng)中華文明，為此國有企業(yè)公司需要致力于建立“和諧、團隊合作、高效”的績效文化。首先在考核內(nèi)容和權重設計上，公司績效文化鼓勵設定有挑戰(zhàn)性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮斗。根據(jù)國資委下達的年度考核指標分解成公司和各海外機構業(yè)績指標，并且根據(jù)海外項目類別和人員的不同，設定不同的權重。在行為和人員管理上提倡團隊合作，相互配合，主要包括團隊合作、執(zhí)行力、責任奉獻、突破創(chuàng)新、溝通能力、國際視野、隊伍建設能力等方面內(nèi)容。其次在評估方式上，對管理人員采用多視角、全方位的評估，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議等。最后在考核結果的運用上，考核結果運用與具有國企特色的“先進工作者”和“勞動模范”的評選相結合，外籍員工參與先進工作者和勞動模范的評選，并公開進行宣傳報道。評選“洋勞模”體現(xiàn)了中國以人為本的理念，更體現(xiàn)出在東西文化交融背景下的開放與包容。
（四）開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)，提升績效管理水平
為提高人力資源管理效率，提高績效考核的準確性，有效降低績效管理的實施成本，石油公司需加快績效考核信息系統(tǒng)的建設。通過績效管理信息系統(tǒng)，可以實現(xiàn)以下目的：一是員工通過自助平臺設定具體工作目標，在線提交報領導審批，經(jīng)過系統(tǒng)內(nèi)的互動溝通，確定當期考核目標，共同確認后，作為被評估人的考核依據(jù)。二是用系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)上績效打分，客觀上避免了人為因素的干擾，真正實現(xiàn)了無記名打分，考核主體可放心地按照本意進行打分，“老好人”現(xiàn)象也從根本上得到緩解，配套使用系統(tǒng)的“強制分布”功能，績效考核更加公正客觀。三是通過系統(tǒng)的打分控制功能，可以隨時獲得考核進度，掌握各考核對象的績效報告提交情況、以及打分完成情況，便于對考核主體和考核對象的管理及控制。四是在線打分完成后，能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結果，系統(tǒng)根據(jù)對分數(shù)段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級分布情況，形成考核結果匯總表及各類績效分析。如：單人對比分析、多人對比分析、趨勢分析、綜合測評表等，給人力資源的各項工作如：薪酬、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等提供及時、有效的數(shù)據(jù)支撐。
隨著國有企業(yè)全球化戰(zhàn)略的轉變，建立和完善全球化績效管理體系已成當務之急。國有企業(yè)應該盡快建立覆蓋全部員工，同時又尊重文化差異的戰(zhàn)略性績效管理，強化“千斤重擔大家挑，人人肩上扛指標”的責任意識，通過將戰(zhàn)略目標的層層分解，壓力層層傳遞，促進每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任。
參考文獻：
[1] 林俊杰.平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理.華夏出版社，2005（10）.
[2] 郭 琳，王田田.跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想為例[J].經(jīng)濟與科技，2012（5）.
[3] 蔣尚軍.石化企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理體系的建設[J].發(fā)展，2011（10）.
[4] 王愛玲，張梅香，習好強.利用人力資源管理系統(tǒng)提升績效管理水平[J].天然氣與石油，2010（2）.
[5] 崔 滬.跨國經(jīng)營企業(yè)績效考核問題探討[J].商場現(xiàn)代化，2006（2）.
關鍵詞： 跨文化意識 外語文化課程 文化教學
一、引言
進入21世紀以來，經(jīng)濟全球化和教育國際化使得跨文化交際能力的重要性日益凸顯。作為跨文化交際能力的發(fā)展基礎和前提，跨文化交際意識的培養(yǎng)問題正受到越來越多的關注。目前，外語界的相關討論多集中在外語語言教學中學生跨文化意識的培養(yǎng)上，而且，對跨文化意識的內(nèi)涵鮮有闡釋。隨著大學英語教學改革的深入，外語公選課程及后續(xù)課程中文化課程不斷增加，探討外語文化課程中學生跨文化意識和能力的培養(yǎng)問題顯得尤為必要。
二、跨文化意識的內(nèi)涵
什么是跨文化意識？Hanvey將跨文化意識分為四個層次：在第一層次，學習者對于表面或明顯的異國文化特征有所了解，其反應通常是新奇但不理解；在第二層次，學習者對于異國文化中與本國文化存在顯著差異的細微而有意義的文化特征有所識別，其反應通常是認為不可置信，仍然是不理解；在第三個層次，學習者通過理性的分析，認為與本國文化有著明顯差異的異文化特征可以理解；在第四個層次，學習者通過深入體驗異國文化，能夠做到從對方的立場出發(fā)感受其文化。Hanvey認為，學習者達到第三層次還不夠。盡管要達到第四層次很不容易，但學習者應該努力達到第四層次的部分要求。［1］Hanvey的論述很強調(diào)學習者對異國文化的了解，對文化差異的敏感性。實際上，在了解異國文化、理解文化差異的過程中，學習者的母語文化知識起到了非常重要的作用，學習者對母語文化和異國文化的理解是相互促進的。
隨著全球化進程的加快和外語界對學生跨文化交際能力培養(yǎng)問題討論的深入，我國學者對跨文化意識的認識更加全面，對跨文化意識內(nèi)涵的闡釋更為豐富。張伊娜認為外語教育中跨文化教學的重點在于培養(yǎng)學生的跨文化意識。但是，跨文化意識絕不單純指對異文化的敏感性，它至少應該包括文化平等觀念、從交際對方的角度來評價和理解其不同于交際者本國文化的文化觀念和行為、傳播中華文化及文化融合意識。［2］高一虹認為我國的外語教學需要新的跨文化交際能力培養(yǎng)理念，即以文化意識培養(yǎng)為中心，注重態(tài)度和情感層面，不局限于目的語文化。所謂文化意識，指的就是對文化多元性的意識和對差異的寬容態(tài)度，對異文化成員的共情能力，以及對自身文化價值觀念和行為方式的覺察和反省。這種文化意識應能幫助學習者主動地獲取、深層次地處理文化知識，并在跨文化交際行為方面具有更多的靈活性和創(chuàng)造性。［3］在全球化大環(huán)境下，這種不局限于目的語文化，超越具體文化的全新的文化意識，其意義尤為深遠。
三、跨文化意識的培養(yǎng)
外語文化課程具體承擔著跨文化交際能力的培養(yǎng)任務。要想通過系統(tǒng)的文化教學，全面提高學生的跨文化交際意識和能力，努力實現(xiàn)從文化“跨越”到文化“超越”的轉變，外語文化教學就不僅要培養(yǎng)學生的文化差異意識，而且要重視其文化平等意識、多元文化意識和主體文化意識的培養(yǎng)。
1.文化差異意識的培養(yǎng)。德國學者Alois Moosmuller將跨文化交際的環(huán)境分為國際化語境和多元文化語境。前者主要指跨國公司和機構的人員調(diào)配和工作合作及國際學生的交流；后者側重多元文化社區(qū)中不同文化背景下人們的共處。在國際化語境中，由于人們普遍認為自己具有全球視野，文化差異的影響不太重要，故而應增強他們對文化差異的認識；在多元文化語境中，由于人們對文化差異通常過于敏感，總是刻意地維護自己的文化身份，故而需要敦促人們尊重文化多樣性的存在，和平共處。［4］可見，交際者無論是處于哪一種交際環(huán)境，都需要增加對不同文化的了解，以便正確理解和對待不同的文化。
在外語文化課程的學習中，教師可通過專題講座、專題討論、視頻觀賞、課程論文等途徑引導學生探究中西方文化在風俗習慣、及價值觀念等方面存在的差異，通過對比分析揭示文化差異的根源，使學生更加深刻和透徹地了解不同的文化現(xiàn)象。只有進一步提高文化差異意識，充分了解不同文化間的差異，才能更好地尊重和寬容異國文化，減少乃至消除跨文化交際中的誤解和沖突，在跨文化交際中才能既不過分堅持自己的文化，又不過分依從對方的文化，以致喪失自己的文化身份。
2.多元文化意識的培養(yǎng)。Lustig和Koester在論述跨文化能力時強調(diào)：“作為21世紀的公民，任何人都已無法抉擇是否要與來自不同文化背景的人一起相處或工作，唯一能決定的是自己該怎樣與他們相處或共事。”［5］經(jīng)濟全球化決定了文化的多元共存，教育國際化則使多元文化走進了校園。在這樣一個多元文化的時代，跨文化交際必然是多元的。外語文化課程應幫助學生接觸不同的文化，增長見識，開闊視野，提高全球意識，增進國際理解。將跨文化教學等同于目的語文化（即英美文化）教學，則不利于跨文化交際人才的培養(yǎng)。因此，外語文化教學不能局限于特定文化知識的傳授，在教學內(nèi)容上應以英美文化為基點，兼顧其他英語國家的文化，合理取舍和適當延伸，努力提高學生的多元文化意識。
3.文化平等意識的培養(yǎng)。王宗炎在《自我認識與跨文化交際》一文中指出：在對待本國文化和語言及異國文化和語言的問題上，強國或強大的民族傾向于自高自大，這是民族中心主義（ethnocentrism）；弱國或弱小的民族傾向于自卑，這是懼外心理（xenophobia）。［6］民族中心思想強烈的學習者則往往處處以自己的文化為中心，不自覺地以本族文化的觀念和標準去理解和衡量異族文化的一切，容易對異族文化產(chǎn)生偏見和敵視。而對本國文化感到自卑的學習者往往會認為異族文化處處比本族文化優(yōu)越，容易對異族文化盲目崇拜。顯然，這兩種思想使得學習者無法正確地看待異國文化，都不利于其跨文化學習和跨文化交流。
因此，在外語文化課程開課之初，就要提醒學生注意兩種思想的存在，幫助學生認清其危害并樹立文化相對論的思想，使學生認識到文化之間只有相同與不同，而無優(yōu)劣。在課程中，要根據(jù)授課內(nèi)容適時引導，引發(fā)學生思考，展開文化討論，從而使學生在跨文化學習中形成正確的文化認識，有意識地減少和消除兩種思想可能產(chǎn)生的負面影響。
4.主體文化意識的培養(yǎng)。學習者所具有的本國文化知識和所掌握的異國文化知識都是其跨文化交際能力的一個重要組成部分。只有充分了解母語文化，才能深入進行文化比較，加深文化理解，客觀、全面和正確地審視各國文化。因而，學習者必須重視本民族文化知識的學習和積累。同時，跨文化交際是一種雙向活動。交際得以實現(xiàn)的三個要素，即交際的場合（setting）、談話的內(nèi)容（topic）和交際的參與者（participant）無一不受到母語文化的影響。交際中的雙方既有可能因缺乏對對方文化的了解而出現(xiàn)交際失誤，又有可能因無法用外語表述本國文化而導致交際中斷。因而，學習者還要重視提高用外語表達中國文化的能力。
在外語文化課程的教學中，教師可有意識地引導學生進一步了解中國文化，發(fā)揮母語文化在異國文化學習中的促進作用，鍛煉學生用英語表達中國文化的能力，提高學生的文化平等交流意識。具有不同文化背景的人，在交際活動中只有既熟悉對方文化，又向對方介紹自己國家的文化，還在學習、借鑒和吸納異國先進文化的同時能介紹、傳播和弘揚本國優(yōu)秀文化，才能實現(xiàn)真正意義上的雙向和平等的跨文化交流。
四、結語
外語文化課程是實施文化教學、培養(yǎng)學生跨文化意識和能力的重要途徑。在外語文化教學中注意培養(yǎng)學生的文化差異意識、文化平等意識、多元文化意識和主體文化意識，使其具有多重文化意識，有利于將其培養(yǎng)成真正意義上的具有跨文化交際能力的人才。當然，跨文化意識的培養(yǎng)和提高并非一朝一夕可以完成，真正獲得跨文化意識需要學習者在學習和實踐中不斷積累知識，比較、理解和反思不同的文化。
參考文獻：
［1］Hu wenzhong.Selected Readings in Intercultural Communication［C］.Hunan：Hunan Education Press，1990:227-243.
［2］張伊娜.外語教育中跨文化教學的重點及其內(nèi)涵.［J］.國外外語教學，2000，（3）：28-31.
［3］高一虹.跨文化交際能力的培養(yǎng)：“跨越”和“超越”.［J］.外語與外語教學，2002，（10）：27-31.
［4］張紅玲.交流跨文化研究學術思想，推動跨文化研究學科發(fā)展.［J］.外國語，2010，（6）：49-53.
［5］Lustig M W，Koester J.Intercultural Competence：Interpersonal Communication across Cultures.（5th edition）［M］.Shanghai：Shanghai Foreign Language Education Press，2007：2.
論文摘要:企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因主要有:強勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念;并購企業(yè)之間文化差異大，并購的條件和時機不成熟;政府的“拉郎配”，強制企業(yè)之間聯(lián)合;并購后的企業(yè)沒有理順利益相關方的關系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗;在跨國并購中，東、西方文化認同的隔閡。其消解策略為:盡量并購和自己價值觀接近的企業(yè);政府退出企業(yè)并購領域;樹立平等意識，尊重被并購方;滿足利益相關方的利益訴求;在跨國并購中，加強學習，相互包容。
中國企業(yè)經(jīng)歷了改革開放和經(jīng)濟全球化二十多年的磨礪以及體制和機制的創(chuàng)新后，在完善治理結構、進行管理創(chuàng)新、提升競爭力等方面均取得了不俗的成就。一大批企業(yè)或企業(yè)集團在發(fā)展中不斷壯大，充分發(fā)揮了我國企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。從企業(yè)發(fā)展歷程看，企業(yè)發(fā)展壯大一般有兩種路徑:一種路徑是通過自身積累，把自己創(chuàng)造的利潤投人到再生產(chǎn)中，以擴大規(guī)模;另一種路徑是通過并購、重組和聯(lián)合其他企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的強大。這兩種路徑各有利弊，前一種路徑可以保證企業(yè)在做大做強過程中其原有的管理方式、組織結構、企業(yè)文化等方面保持連續(xù)性以及與其他企業(yè)較少發(fā)生劇烈的沖突，但企業(yè)做大做強的過程比較緩慢，易錯失發(fā)展機遇。后一種路徑則可以在很大程度上彌補前者的不足，企業(yè)之間通過并購重組，優(yōu)勢互補，能夠迅速做大做強。我國已有很多企業(yè)實行了并購重組，并購后的企業(yè)通過整合各方的資源優(yōu)勢，取得了發(fā)展過程中質(zhì)的飛躍。如聯(lián)想集團，它并購IBM的PC事業(yè)部后，國際化進程大大加速。另外，選擇后一種發(fā)展路徑，使得企業(yè)之間的并購整合向跨所有制、跨行業(yè)、跨行政區(qū)域等各種邊界突破，并進行深度融合。特別是隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國企業(yè)已開始實行跨國界并購重組，充分地利用國內(nèi)外兩種資源、兩個市場，提升了中國企業(yè)的國際影響力和競爭力。當前這種趨勢還在不斷加速。
一、企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因
企業(yè)并購重組過程不是企業(yè)之間的資本、財產(chǎn)和人力資源等簡單融合的過程，它是在一定程度上通過技術手段來實現(xiàn)企業(yè)資源和要素的深度融合。企業(yè)并購過程中，最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合。不同企業(yè)在其成長過程中形成了自己獨特的企業(yè)文化，而且他們的企業(yè)文化又是長期培育和積淀的結果，反映了不同企業(yè)的價值觀。因此，企業(yè)文化具有強烈的個性色彩和相對的穩(wěn)定性。這就給企業(yè)并購后進行文化融合造成了一定的困難。如果不能很好地協(xié)調(diào)并購企業(yè)的文化因素進而形成并購后企業(yè)的共同價值觀的話，可能會使并購后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔閡、各自為政、內(nèi)耗頻繁、企業(yè)的嫡值增加等情況，最終導致并購后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下，造成巨大的資源浪費，還可能使本來處于優(yōu)勢地位的企業(yè)從此衰落下去。考察了一些并購失敗的企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因有如下幾點。
1、并購企業(yè)之間文化差異大，并購的條件和時機不成熟。當前，部分企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，為搶占市場份額，開拓新市場，實施渠道整合以及開展多元化戰(zhàn)略，進行了較為盲目的企業(yè)并購，而且在并購前沒有比較鑒別本企業(yè)和被并購企業(yè)之間的企業(yè)文化，對企業(yè)文化融合的可行度缺乏必要分析，導致合并后企業(yè)的效益不高。如果企業(yè)之間的文化差異很大且較難改變，對其進行并購，雖然短期內(nèi)能實現(xiàn)企業(yè)并購的既定目標，但卻會因為企業(yè)文化的巨大差異而使并購后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突。
2、政府的“拉郎配”角色，強制企業(yè)之間聯(lián)合。隨著經(jīng)濟體制和行政體制改革的不斷深人，政府和市場的邊界日益清晰。但不少地方政府出于自身政績和造福地方百姓利益的考慮，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運用行政權力強制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較差的企業(yè)，強行并購。但并購各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會導致具有不同價值觀、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無法實現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴重的離心傾向。這樣，并購后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免。
3、強勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念。企業(yè)的并購整合應該是并購企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢并形成合力的一個過程，只有這樣，并購后的企業(yè)才能產(chǎn)生正和博弈而非零和或負和博弈的局面。但從現(xiàn)有的企業(yè)并購整合案例看，企業(yè)并購整合中常常會出現(xiàn)強勢企業(yè)不尊重并隨意踐踏相對弱勢企業(yè)的價值觀的情況，強勢企業(yè)把自己的價值觀強加給弱勢一方，使弱勢企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導致并購后企業(yè)內(nèi)部人心渙散。如果強勢企業(yè)不及時改變自己的行為方式，消除敵對情緒，可能會使各方隔閡加深，造成并購后企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象，降低整個企業(yè)的運行效率，引發(fā)運行危機。
4、并購后的企業(yè)沒有理順利益相關方的關系，造成并購后企業(yè)的文化整合失敗。企業(yè)并購后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程。并購后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關方的和諧關系，滿足各自的利益訴求。這既需要有完整的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，又需要從細節(jié)做起。如果不能滿足利益相關方不同的利益訴求，企業(yè)內(nèi)部可能會形成“暗戰(zhàn)”，使并購后的企業(yè)內(nèi)部嫡值不斷增加，難以融合。如上海汽車在對韓國雙龍并購的初期，因沒有考慮韓方員工的利益訴求，出現(xiàn)了罷工現(xiàn)象，企業(yè)一度陷人危機。這說明，企業(yè)進行并購時，要特別重視并購對象的企業(yè)文化。
5、在跨國并購中，東、西方文化認同的隔閡。中國企業(yè)走出國門、加人全球競爭是我國多年來經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的必然結果，企業(yè)進行越來越多的跨國并購是企業(yè)增強自身競爭力的現(xiàn)實需要。中國企業(yè)長期的自我封閉以及世界各國對我國企業(yè)的認識不足，導致企業(yè)進行跨國并購的起步階段會出現(xiàn)文化認同上的隔閡和誤解。
二、消解并購企業(yè)文化沖突的策略
消解并購后企業(yè)可能出現(xiàn)的文化沖突，可以從以下幾方面著手。
1、盡量并購和自己價值觀接近的企業(yè)。企業(yè)可以選擇并購對象時，并購前應展開充分的調(diào)研，比較并購對象和本企業(yè)在價值理念等方面是否差距懸殊，能否形成互補關系以及權衡并購后企業(yè)文化整合的難易程度，做到有的放矢，進行充分的調(diào)研和比較后再做并購決策。這樣一方面可以降低并購后發(fā)生沖突的概率，減少不必要的摩擦;另一方面并購各方進行充分的接觸和溝通后，企業(yè)可以迅速重建新的企業(yè)核心價值觀戰(zhàn)略，從而加速并購后企業(yè)文化整合的進程，收到事半功倍的效果。
2、政府退出企業(yè)并購領域。我國市場經(jīng)濟體制建立和完善的過程既是政府進行角色轉換和合理定位的過程，也是塑造企業(yè)市場競爭的主體地位，爭取企業(yè)經(jīng)營自主權的過程。在逐步完善市場經(jīng)濟體制的過程中，各級政府必須厘清自己行為的邊界，準確定位，給企業(yè)一定的經(jīng)營自主權。現(xiàn)階段，政府在企業(yè)并購過程中可以發(fā)揮引導和服務作用，但政府行為只局限于此。企業(yè)之間的并購是企業(yè)自身做大做強的需要，并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間的經(jīng)濟聯(lián)合是一種企業(yè)經(jīng)營行為，政府應該讓企業(yè)自己做出決策，并自己承擔決策風險。政府在企業(yè)并購過程中不能實行“拉郎配”手段，強行企業(yè)之間聯(lián)合。
3、樹立平等意識.尊重被并購方。企業(yè)展開并購是并購企業(yè)之間為了實現(xiàn)彼此利益最大化的一種互動行為，盡管并購各方客觀上存在實力強弱、大小之分，但是每個企業(yè)都有相對的優(yōu)勢。這就需要強勢企業(yè)不能憑借自己的強勢地位，在并購后的企業(yè)中形成話語霸權，摸視弱勢企業(yè)文化中有價值的因素，完全剝奪弱勢一方的話語權，強行推行自己的企業(yè)文化，以致造成不滿和怨恨，使并購后的企業(yè)不能形成強而有力的凝聚力。在并購后企業(yè)文化的整合過程中，強勢企業(yè)不僅要樹立平等意識，充分尊重弱勢企業(yè)的企業(yè)文化，整理吸收其合理的成分，還要在并購后與被并購方的各級人員進行耐心細致的溝通，廣泛宣傳和適當調(diào)整自己的企業(yè)文化，這樣，在企業(yè)文化的融合中，才能形成各方都能接納的新的企業(yè)文化。也只有經(jīng)過這個過程才能使并購后的企業(yè)產(chǎn)生凝聚力。
