時間：2023-06-29 17:09:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營管理方式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:股份制商業銀行;經營管理模式;反思
股份制商業銀行經過10多年的發展，一方面，“在夾縫中求生存，在競爭中求發展”，業務和分支機構在東南沿海迅速擴張，在一些地區甚至占據了市場的“半壁江山”，從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成;另一方面，本著作為銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業銀行的經營管理體制和機制方面，進行了大量有益的探索。
歷史地看，在這一過程中，這些商業銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發展，特別是在打破市場的條塊分割，推動區域市場的形成和發展;增加新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成，促進金融創新和銀行服務水準的提高;建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎;形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面，確實作出了應有的貢獻。然而，也毋庸諱言，商業銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環境，沒有作為“合格的”市場主體的企業，沒有規范、有序的市場體系的成熟構建，就不可能有所謂“規范的”商業銀行。因此，這些建立并發展于體制轉軌時期的商業銀行，也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。
一、股份制商業銀行經營管理模式上存在的問題
1.缺少明確、科學的戰略規劃
從10多年股份制商業銀行的發展軌跡可以看出，商業銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想，同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰略構想。在這一指導思想下，股份制商業銀行這些年來，僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列，規模擴張速度驚人，快的平均增長70%以上，最慢也近50%。與此同時，在經營方針、產業定位、業務定位、功能定位及與之相應的信貸政策;在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設;在以新技術為基礎的、符合現代管理理念的管理架構的建設;在構建系統競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰略規劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業銀行之間在市場、客戶、業務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重，競爭異常殘酷，風險隱患巨大且難以有效監管和調控。
2.缺乏系統的核心競爭力
現在股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式，不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶，而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業務;不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場，而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”，銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。
3.內控管理的方式過于陳舊
脫胎于傳統銀行管理模式的股份制商業銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎，通過制訂制度頒布制度檢查執行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是:雖然有制度及違反制度的處罰規定，但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大，不僅專業能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度，并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態，其所造成的結果是:普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命，內部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。
由于在經營管理模式上存在上述問題，相當一部分股份制商業銀行形成了因發展過快且無序，案件頻發、控制力與發展不相適應而產生大量不良資產，為了解決這些不良資產，又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產，而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。
二、股份制商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析
股份制商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題，原因當然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析，這與股份制商業銀行建立時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史不難發現，跨國商業銀行大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下，工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程，但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系，基于其產業支柱的特點，商業銀行進而又出現一些功能性分工，并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知，商業銀行對產業支柱的依托，對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式，實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國，近年來組建的商業銀行，除招商銀行外，從建立之初，即面臨內無強有力的產業支撐，外有幾大銀行超大規模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上，以全國通系統為強力產業支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行，或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。
從主觀原因分析，我們知道提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務，卻不知道專業化的管理和服務來源于專業化的精細分工，反而要求員工成為“復合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率，卻不知道提高效率必須以更精細的專業化分工結合對新技術的有效運用為依托，反而在權限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制，卻不知道現代內控是建立在更為精細的分工并將業務流程的內控要求計算機化的基礎之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰，作為“內控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
三、股份制商業銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現代的經營管理模式
1.遵循銀行發展的歷史規律，考慮引進工業資本，以使股份制商業銀行取得產業支柱的強力支撐
由前述可知，引進工業資本，以提供有力的產業支撐，對于我國股份制商業銀行按照現代市場經濟發展的要求，從容營造一種良性的經營管理模式，有著至關重要的意義。從現實條件看，如果說在以往轉軌時期一些支柱性產業仍處于計劃經濟體制下的行政框架之內，相關條件尚不夠成熟的話，那么經過近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油為代表的石油產業，以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產業，以中國電信、中國移動、中國聯通為代表的通訊產業，以聯想、海爾、TCL為代表的電子產業，等等，企業化程度已經相當高，且具有相當大的實力，已完全有條件成為商業銀行強有力的產業支撐。而要真正促成銀行這種產業支柱的形成，工業資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”，將是一個無法跨越的歷史階段。
通過這種資本的融合，一方面，商業銀行以資本為紐帶，可以較為順利地獲得產業支撐，按資本構成形成不同的產業支柱，進而解決銀行的后顧之憂，銀行有條件將重點和精力從確保生存，轉到構建新的科學、現代的經營管理模式上來，同時商業銀行也可以借此解決目前存在的行業專才嚴重不足，對行業變化導致的風險缺乏掌控能力的困境，大大提高自身應對市場風險的能力;另一方面，通過資本融合，工業資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐，而且也有可能大大改善金融服務的條件，提升資金的使用效能。總之，通過工業資本與銀行資本的優勢互補，整個經濟、金融運行的質量和效率，都有可能得到極大的提高。
當然，工業資本與銀行資本的這種融合，也會產生一些可能的弊端，引起一些專業人士的憂慮。如:工業資本的介入可能會影響商業銀行做出非專業化的決定;銀行決策層無法得到豐富的銀行專業經驗的支撐;過于緊密的業務關系可能導致風險難以控制，等等。但筆者以為，任何有利的改革舉措，都難以避免產生一些新的問題，這是其一;其二，由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經驗，完全可為我借鑒，我們可以通過法律、法規界定和監管制約進行控制;其三，工業資本的進入并不會妨礙商業銀行按照監管要求聘用專業團隊對商業銀行進行專業經營。總之，權衡利弊，像目前這樣跳過商業銀行歷史發展必經的階段，同時又希望以當前形勢的要求來改造現有商業銀行的做法，可能遇到的問題會更大。因此，以為商業銀行建立產業支柱為目的引進工業資本，對于重塑商業銀行經營管理的模式，應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰略選擇。
2.以計算機信息技術的運用為依托，以更為精細化的分工為基礎，重塑商業銀行的內控模式
認真觀察一下外資銀行的經營管理，可以發現，即便是在一些不成熟、不發達的市場，包括在中國的市場上，這些銀行雇傭的也是當地雇員，且對員工也并無8小時之外的監管要求，其基層行卻很少有案件或嚴重的違規發生。與我國的商業銀行對照，為何同樣的人進了外資銀行就變得循規蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統之上的管理模式，使基層的員工很難作案或有重大的違規。由此可以得出一個結論:現代銀行管理不僅要建立在不準員工違規的主觀規定上，更要創造使員工無法違規的客觀條件。
電子計算機技術突飛猛進的發展及在商業銀行經營管理上的運用，對于商業銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看，對于商業銀行的經營管理，至少有四個方面的重要意義:第一，有助于實現整個銀行系統即時的信息共享;第二，有助于銀行大大提高運行效率和運行質量;第三，有助于銀行更有效地監督和控制操作及其他風險;第四，有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務，并為銀行的業務創新提供新的技術手段。從西方的情況看，伴隨著現代經濟迅速發展起來的商業銀行，其內部根據風險控制和專業化經營的要求，業務分工日益精細化，成為電子計算機大規模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上，西方商業銀行設計了以中央會計系統為核心的綜合業務操作系統和信息管理系統。反觀我國的商業銀行，電子計算機的引入，基本是在十分陳舊的業務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤，到計算機復制手工操作流程，到形成計算機單項業務的操作系統，到分行一級的綜合業務系統，再到總行一級的綜合系統，其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等，走了許多彎路，且不斷重復建設，耗費巨大。而在這一推進過程中，由于業務和技術專業人員互相之間理解及由此產生的溝通困難，并未對業務操作和技術從前述四個方面的角度進行重新整合，而是僅局限于相互的遷就，進而使得整個經營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要對我國商業銀行的經營管理框架進行改造，使之能夠將新技術的引進效能充分提升，首先需要立足于對整個銀行業務操作和管理系統的整合，對所有業務的流程進行重新疏理，明確其中需要相互制約及專業分工的各個環節，并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規定，分解成各個崗位的操作要求與崗位標準，由此形成基本的需求，結合計算機的特點，通過充分溝通，從最大限度地發揮計算機功能的角度出發編制相關程序，最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業化管理目的的新的經營管理框架。毫無疑問，這項工作工程浩大，需要花費大量的人力、物力，需要綜合性人才的統籌協調及高度敬業的專業人才的協同努力，決非是一項輕而易舉的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的實力為支撐，有效組織，我國的商業銀行在現有的基礎上是能夠完成這項工作的，也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰略投資者，企圖以此輕易地依靠外資實現這種改造，由于這種系統對于任何一家商業銀行而言均關乎“核心商業機密”，因此是不可能的。新晨
3.以新的經營管理系統為基礎，建立自上而下的專業化培訓、技術評價和考核體系
【關鍵詞】商業銀行；轉型；財富管理
引言
商業銀行業務經營轉型是指商業銀行為應對激烈的同業競爭及不斷變化的外部發展環境和市場需求，以提高市場競爭能力、創造更多利潤價值為目標，對發展戰略、組織結構、業務結構、收益結構等做出一系列主動調整的決策行為體系和動態演進過程。而隨著外資銀行的不斷進入、資本市場的快速發展、利率市場化改革的加快推進等，我國商業銀行傳統的經營模式受到了巨大的沖擊。在這一背景下，如何加快推進戰略轉型，轉變傳統的以規模求發展的盈利模式，走一條低資本消耗、高經營效益的發展新路子，由資金提供型銀行向國民財富管理型銀行的戰略轉型，是擺在國內銀行面前重大而迫切的現實課題。
1.我國商業銀行發展財富管理業務的SWOT分析
1.1 社會需求的變化為中國商業銀行轉型帶來的機遇
隨著現代消費者的迅速壯大、居民財富的日益集中、老齡化社會的加速來臨、中小企業的強勁崛起，社會金融需求日趨多樣化和個性化，個人財富管理、消費信貸、企業理財、中小企業融資等需求以超出預料的速度持續成長，為商業銀行提供了廣闊的市場機會。各家銀行都看到了這一點，都力圖通過變革傳統的經營管理觀念與模式贏得先機。
1.1.1 國內居民收入在迅速提高，財富管理成為必要
從國內居民的財富積累看，城鎮居民可支配收入已從1978年的343元上升到2011年末的21810元。2011年我國城鄉居民儲蓄存款年底達34.8萬億元，居民儲蓄存款余額增長迅速。美國花旗集團發表《2012財富報告》說，亞洲地區擁有至少1億美元可支配資產的富翁數量首次超過北美地區，世界經濟和財富重心持續向東方偏移。根據該報告，截至2011年年底，東南亞、中國和日本可支配資產至少1億美元的富翁數量達到1.8萬人，北美和西歐的同類富翁人數分別為1.7萬人和1.4萬人。中國已經成為財富最為高度集中的國家之一，為這些富有人群提供財富管理及投資建議服務將是一個巨大的市場。
1.1.2 零售銀行業務在蓬勃發展
目前，國內商業銀行的投行、電子銀行和理財業務發展較快。理財業務需求急劇增加，理財產品市場規模快速膨脹。批發業務在銀行業務結構中的占比，也將從現在的80%左右下降到50%左右；而零售業務、中間業務所帶來的收入，在銀行收入結構中的占比將提高到50%以上。
1.1.3 金融市場體系在不斷完善
經過多年來的金融改革，我國基本形成了現代金融市場體系的整體框架，這就在制度上和體制上為銀行財富管理業務的開展，特別是為證券類投資產品和結構性衍生產品的推出，以及跨市場、復合型的金融產品的創新提供了保證。
1.2 發展財富管理面臨的外部挑戰
1.2.1 利率市場化快速推進，利差收入不斷收窄
現在，我國已經放開了大部分市場利率，僅對存款利率實行上限管理，貸款利率實行下限管理，利率市場化不僅意味著商業銀行將面臨逆向選擇、重定價、儲蓄分流、債券資產縮水等諸多風險，而且意味著利差縮小。
1.2.2 資本約束更趨嚴格
資本約束不斷強化將結束商業銀行傳統的以信貸快速擴張來搶占地盤的經營模式，要求商業銀行改變經營理念與模式，加強資產業務及中間業務創新，而這恰恰是國內銀行的弱項。
1.2.3 直接融資加速擴容，脫媒態勢日益凸現
資本市場的快速發展，使得企業大量從資本市場通過發行債券或股票來籌集發展所需資金，導致商業銀行存貸款業務減少，融資中介功能減弱。資本市場的快速發展，使商業銀行面臨著資金“脫媒”的巨大壓力。
1.3 發展財富管理擁有的內部優勢
1.3.1 地區優勢
財富管理有時又被稱作為特殊銀行，這種特殊性往往表現在現代銀行與財富管理同步發展，銀行與居民收入同步發展。財富管理可以讓國內商業銀行在熟悉地區經濟、特殊客戶的前提下，抓住地區的每一個商機，抓住每一個特殊客戶，從而以低成本參與競爭。
1.3.2 準入優勢
近年來，隨著人們財富的增長，一部分資產在3000萬美元以上的超級富豪出現了，且每年都以一定速度增長。這部分超級客戶是各個財富管理機構競相爭奪的目標，他們一般都有專門的財會師、律師、理財顧問、保險顧問為其服務，有時為其配備的私人銀行家甚至多達十幾位。
1.3.3 服務優勢
目前，國內商業銀行經過幾年的改革，基本確立了以客戶的需求為中心的服務理念，服務更全面、更專業。國內各個金融機構都設身處地的從客戶的需求出發，從更多的細節入手，不斷地進行金融創新。同時，加強部門間的合作與溝通，以提供更全面、更優質的服務，力圖留住并發展其高價值客戶。
1.4 發展財富管理面臨的內部劣勢
1.4.1 發展觀念滯后
受體制、眼界、觀念、思維方式和實踐經驗的制約，國內一些銀行對國際銀行業財富管理業務快速發展的趨勢認識不足，與國際銀行業相比較，中資商業銀行目前以財富管理之名進行的理財活動還有待升級和完善。
1.4.2 產品創新不足
目前，我國商業銀行財富管理產品和服務特征可以用“靠硬件，而非軟件”來概括。然而，這些優良的硬件設施并未配備與之相稱的定制產品、服務水平和專業化顧問技能，理財中心不能提供度身定制的客戶服務模式來滿足各個財富群體的不同需求，而這些特質恰好是財富管理必備的要素。
1.4.3 人才儲備不夠
財富管理需要大量合格的專業人才，每名理財專家只能服務一定數量的客戶。從現實的情況來看，國內商業銀行目前缺乏大量的擁有綜合財富管理知識與經驗的復合型人才。因此，只有快速提高財富管理專業人員的數量和質量，才能適應財富管理業務規模發展的需要。
2.商業銀行業務轉型的策略選擇
2.1 堅持以結構調整為核心，規劃與明確經營轉型的戰略發展方向。
（1）業務結構調整應當由公司業務主導向公司業務與零售金融業務、小企業金融業務并重轉型，由資產、負債業務主導向資產、負債和中間業務并重轉型，逐步構建起綜合化的業務經營模式。
（2）收益結構轉型要由以往過度依賴利差收入的傳統盈利模式，向利差收入與非利差收入均衡協調發展轉型，擺脫片面、盲目追求存貸業務規模擴張的慣性思維，積極探索存貸業務和增值服務并重的業務發展戰略和盈利增長模式，逐步降低信貸資產在總資產中的比重，不斷提升中間業務收入水平和利潤貢獻度。
（3）客戶結構轉型要逐步改變片面追求大行業、大項目、大企業的營銷思維，向更加重視中小企業、私營企業和個人客戶，尤其個人中高端客戶轉型。
2.2 堅持以公司業務轉型為陣地，以中小企業金融市場為突破口，推行差異化市場準入標準和審批模式，全面提升公司業務發展水平。
（1）要圍繞資產負債結構調整，不斷優化信貸資產的行業、地區與期限結構，努力提高信貸質量，降低負債成本。在具體營銷策略方面，公司業務要進一步加強對鐵路、電信、石油等優勢行業、優勢企業及國家重點建設項目、優勢項目的市場營銷力度；機構業務要以地方財政、社會保障、大型醫院、高等院校、新聞出版等機構為重點目標，提供有針對性的現金管理和融資規劃以及其他綜合性金融服務；對大型企業集團要圍繞企業兼并重組提供財務顧問、融資方案策劃和債券承銷等投行業務，搶占市場份額，保持并擴大領先優勢。
（2）是要加快向中小企業信貸市場的果斷轉型。面對中小企業市場旺盛的融資需求和大型優質客戶市場擠壓形勢，要逐步轉變傳統的“大戶”戰略，果斷向中小企業信貸市場轉型，加快建立適應中小企業金融業務發展要求的專業化組織架構，豐富和完善中小企業金融產品，并通過產品組合營銷、捆綁營銷，提高客戶綜合貢獻度，搶占優質中小企業市場制高點。
（3）是實施差異化信貸政策，不搞“一刀切”。信貸政策的制定要充分考慮不同區域經濟發展水平及客戶資源差別，明確不同的信貸發展目標、業務重點和市場準入標準，優選重點支行、網點、貸款品種，適度擴大授權權限；大力推行網上審批作業，縮短審批周期，提高貸款審批效率。
2.3 堅持以個人金融業務轉型為重心，以客戶價值增值為目標，大舉進軍個人中高端客戶市場，大力發展離柜業務，著力推進“大個金”產品高端化、規模化發展，切實打造“中國第一零售銀行”品牌。
（1）全面深化服務渠道建設
堅持以信息科技為支撐，把網點整合為多渠道銷售中心，加大物理網點與虛擬網點綜合化改造力度，明確物理網點、自助終端、網絡銀行等渠道職能和流程，提高各渠道服務效能。
（2）以品牌戰略為先導，實施交叉銷售策略
通過實施品牌戰略塑造完美而獨特的企業形象，使國內商業銀行在競爭激烈的財富管理業務領域脫穎而出。同時，要實行交叉銷售策略，逐步樹立財富管理業務考核是以利潤和客戶為中心的經營觀，把每個客戶看成是獨立的利潤來源，形成由財富管理業務部門抓前臺市場營銷和客戶服務，各相關部門提供后臺產品支持、服務支持和技術支持的營銷模式。
（3）以提高效率為目標，整合業務資源，改造財富管理架構
要推行集中化、標準化的后臺管理模式，建立科學、高效的組織架構。探索實行財富管理業務事業部制，縮短管理鏈條，提高管理效率；建立垂直化、專業化的財富管理業務營銷服務隊伍，統一管理所有財富管理業務，垂直管理所有營業網點柜臺、個貸中心、理財中心、個人客戶經理隊伍、理財師隊伍等，使之成為一個獨立的“利潤中心”，獨立核算、獨立考核。
2.4 拓寬業務新領域，探尋中間業務“藍海。
堅持以創新為手段，加強市場及同業信息研究，完善產品供給與營銷體系，不斷拓寬業務新領域，探尋中間業務“藍海。
在產品設計端，要重視做好金融市場產品需求信息收集及金融同業尤其國際主流商業銀行產品研究，既要確保新產品開發符合市場需求，又要提升產品設計的技術含量，并加強金融創新的知識產權保護；建立產品定價模型，科學合理確定產品定價。在產品營銷推廣端，既要善于廣泛借鑒吸取行內及同業先進營銷策略與經驗，推動各項業務產品的整合營銷和捆綁營銷，確保市場營銷推廣效果；又要加強對產品與業務創新的盈利能力客戶群體、產品質量、市場認可程度等方面的事后評價與反饋，不斷整合、完善現有產品與業務功能體系，提升產品與業務核心競爭力。
2.5 以服務客戶為中心，加快培養專業人才。
財富管理業務是一項高技術、高智能的知識密集型業務，是金融業的“高技術產業”，這就需要大批知識面廣、業務能力強、敢于競爭、懂技術、會管理的復合型的人才作后盾。因此，打造專業化財富管理團隊是發展財富管理業務的競爭力所在，應當加緊優選一批業務熟練、責任心強、對理財業務感興趣的精英員工，進行經濟金融專業知識的強化培訓，建立起一支全面掌握銀行業務，同時具備各種投資市場知識、懂得營銷技巧、又通曉客戶心理的高素質理財管理隊伍。
2.6 以金融創新為引領，加強風險預警管理。
目前我國財富管理市場還處于初級階段，在積極發展財富管理業務，加快金融創新的同時，加強風險管理和控制。在財富管理業務風險管理系統中，建立智能化的風險預警措施，開辟一套比較開放的前、中、后臺的處理程序，實現信息資源共享。對財富管理業務的資產質量情況、財富管理業務部門執行風險管理規章制度的情況、風險管理窗口履行職責情況等進行定期的檢查和評價，建立健全內控機制，保證財富管理業務健康平穩發展。
參考文獻：
[1]徐志宏.關于我國商業銀行經營轉型的幾個問題認識[J].金融論壇，2006.
【關鍵詞】 企業 管理 解決
一、加強董事會的作用
中外合資企業的投資者，按注冊資本比例，分享利潤和分擔風險，因而中外合資企業是有限責任公司。中外投資者作為所有者并不直接指揮生產經營，而是由雙方選派的董事會成員組成董事會，成為新的法人，依中國法律和合資協議，開展經營活動，實行所有權和經營權的適當分離，這是近代公司結構下所有權和經營權的“一次分離”。
絕大多數合資企業的領導制度是實行董事會下的總經理負責制。這種法人治理結構主要是兩個層次：最高決策機關是董事會。日常執行責任者是由董事會根據合資企業合同和章程的規定任命的總經理。也有一些合資企業的領導制度是實行董事會領導下的執行管理委員會集體負責制，即由董事會在合資雙方選任幾位執行經理，組成執行管理委員會，采用企業內部高層管理的集體領導，分工負責，一致決策的方式，意見不統一時由董事會裁決，合資企業的董事長是企業的法定代表人，在他不能履行職責時，需委托副董事長或其它董事代表合營企業，總經理則負責執行董事會的各項決議，以總經理為首的管理系統，既受董事會的集體領導和監督，又有日常經營管理的自，因而在企業的經營自中，又明確地分解為由董事會負責的企業戰略決策權與由總經理為首的管理系統負責的日常管理決策權的適當分離，可稱之為近代公司結構下所有權與經營權的‘二次分離’。
董事會是各投資方之間的紐帶，各投資方對合資企業的實施控制首先就反映在董事會上，投資雙方總是希望其專職董事來實現本方的管理意圖，把合資企業的戰略納入本方的全球性或區域性戰略之中，從我國現行董事制度來看，核心問題是董事責任長期而普遍地得不到落實，具體表現為：
1、名譽董事制
2、兼職董事制
3、“不懂事”的董事制
4、義務董事制
5、無議事規則的董事會
作為變革方向，應建立專職董事制，專家董事制，盡快以法律形式明確合資企業董事的責任，同時，運用以經濟手段為主的管理辦法將其與合資企業的利益聯系在一起。
二、建立生產經營體系──系統化經營與正規化管理
中外合資企業作為有限責任公司，必須建立適應其自身發展的生產經營體系。該體系可分為三層：
第一層：投資中心（INVOSTMENT CENTRE）。董事會的責任，對外是保證國家稅收和社會效益，對內應把握投資回收，資金積累，利潤分配和再投資。由此制定經營方針和戰略決策，并監督和審查總經理為首的管理系統的實際執行情況。董事會把整個合資企業作為一個投資中心，有關擴大再生產決策由董事會集體共同制定。這對合資企業的生存和發展極其重要。
第二層：利潤中心（PROFIT CENTRE）。總經理或執行委員會行使經營管理權，具體制定生產經營計劃和利潤指標，在企業內部，按照產品、項目及制造方式的不同設立若干利潤中心，將企業的利潤指標分解到各利潤分中心加以完成。企業需制定一攬子經營計劃，通過各利潤分中心的實施，來保證和提高企業整體的經營效益。
第三層：成本中心（COST CENTRE）。在各利潤分中心之下，設立若干以單項產品、零部件、子項目或加工工序為單位的生產成本核算單位，任務是在生產計劃實施的時候，采取控制手段和必要措施，維持和降低生產成本，成本中心是挖掘企業內部潛力，降低管理成本的基本環節，是提高經濟效益的基本工作，將財務預算，技術開發，目標管理，生產過程控制和市場營銷等環節有機地串聯起來，利用投資中心―利潤中心―成本中心這套分層寶塔式系統化經營體系，使企業走上自主經營，自負盈虧，自我約束，自我發展的良性循環之路。成功的合資企業需要一系列正規化管理的運行機制來保證，正規化是現代企業管理和建立有效工作系統的基礎。對企業的全面管理起著中樞的支撐作用，中外合資企業引進了先進的技術設備，同時應該制訂先進的操作規程和技術，質量標準，融合一些國外的適宜的管理經驗，制定管理的定量標準、程序，逐步系統地加強企業的“軟件”工程建設。
三、真正落實企業自
1、結合改善“軟”環境進一步制定和完善有關合資企業管理的政策和法規，從法律上對合資企業的自予以保證，除卻有關部門依法律、法規引導和監督合資企業生產經營活動外，行政部門一律不準隨便干涉合資企業內部事務，對隨意干涉者要追究責任。
2、定期召開協調會，傾聽企業呼聲，為企業生產創造良好氛圍，為合資企業理順各種關系，解決不斷出現的新問題。
3、行政部門主管理領導不得兼任董事或董事長，將義務董事制改為專職董事制，董事個人經濟利益與合資企業的經濟效益掛鉤并承擔生產經營中的一切責任，同時扎扎實實落實董事會領導下的總經理負責制，這是保證合資企業完善經營機制，落實自的中心環節。
四、選用適宜的管理方式，消除內部管理難點
合資企業的經營管理，是在董事會制定的企業方針和戰略決策的指導下，由以總經理為首的管理系統組織實施的。目前中外合資企業大致有三種管理經營方式：
1、直管型管理方式
直管型管理方式是指合資企業的投資一方在企業的經營管理中占有支配地位，另一方僅僅提供資產或實物，不直接參與日常管理，最多起輔助作用。
采用直管型的合資企業管理起來相對容易，占支配地位的投資方可充分發揮自己在管理技術、經營經驗上的長處，使企業很快步入正軌，但在管理上容易沿用該方的習慣作法，不利于嫁接合資企業雙方在經營管理上的各自優勢，采用直管型管理方式的合資企業規模一般比較小，合資雙方在技術能力、管理能力和經營經驗上差距較大。
2、分管型管理方式
分管型管理方式是指在合資企業中，合資雙方在經營管理上均發揮一線作用，這種管理方式特點如下：
（1）合資雙方在經營管理上都發揮主導作用，而不管雙方是否真的在這方面具備條件和能力。
（2）合資企業董事會由各方代表構成，該董事會是最高權力機構，對合資企業的戰略、方針全權決定，并監督總經理照此實施，日常業務由總經理管理。
（3）合資企業總經理由合資雙方協商決定，一般由非董事長方擔任。與董事會的關系是他的工作難點。
（4）合資企業總經理的權限大小，由董事會決定。
（5）合資企業各部門經理來自合資各方。他們既要向合資企業總經理負責，又要向自己的投資方負責，造成形式上的統一，實質上經營權分裂的局面。
3、獨立經營管理方式
獨立經營管理方式是指合資雙方都不在合資企業經營管理上起主要作用，而是由合資企業獨立經營，自主進行管理。另外一種情況就是當合資雙方共同管理中沖突較多，難以維持，但仍愿執行合資協議所采取的一種辦法。這種方式的特征是總經理權力相對較大。
所有這些權利的基礎是總經理必須完成董事會制定的經營目標。
委托第三者管理（或承包），可以少受投資方干預，但如果分離程度過大，授權或承包條件不合理，難以避免短期行為。關鍵是總經理聘用得當。合資企業要成為獨立于任何投資一方的獨立法人進行自主經營與管理。這在理論上完全行得通。實踐也證明行之有效。隨著時間推移和經營條件的改善，合資企業增進了自身的業務技能，形成具有自己特色的核心技能，對各投資方依賴減少。同時，投資方的宏觀控制能力也相應提高，有信心放手讓合資企業獨立經營。
管理方式選擇是否得當，直接關系著合資企業的成敗。在實踐中每個合資企業所遇到的情況可能都不一樣，結合自身情況，靈活選用管理方式，正是合資企業成功的保證。
選擇管理方式應注意的幾個問題。
第一，客觀分析中外合資方的優勢。即中外雙方在為合資企業提供了資金及實物后，還能貢獻什么，外廣大技術上管理上是否占據優勢，如果不是，能否說服外方接受中方直管型管理方式或由雙方共管；如果占有優勢，中方考慮能否接受外方直管型企業管理方式或由雙方共管。如果雙方共管，各自優勢如何發揮。投資各方的利益永遠不會相同，但在合資企業的利益是一樣的，目標應是共同的，即各自利益的追求不能損害合資企業的生存與發展。雙方商討管理方式要盡可能開誠布公，坦誠相見。只要雙方在根本利益有所諒解，那么無論是采用何種管理方式，都不會引起雙方的爭執。
第二，對合資伙伴要有深刻的了解。雄厚的經濟基礎，強大的技術科研力量，豐富的管理經驗，現成的對外銷售市場等經常是用來衡量對方實力的標準。信用如何，是否忠實可靠。通情達理，寬宏大量等非直接因素就容易被忽視。如果對合資伙伴缺乏了解。不能建立起信任感，那么再好的管理方式沒有合適的人去執行，沒有良好的合作氣氛也是枉然。因此，合資伙伴最好選擇以前與自己有業務往來的公司，如無可能，那么在與新伙伴簽約前，要盡可能充分客觀地了解對方，包括對方的為人，脾氣，習慣作法等。
五、分管型管理方式下的合資企業的發展方向及其改進措施。
對大多數雙方共管的中外合資經營企業來說，合作管理的難度確實是一種挑戰。國內外合資企業的實踐表明，獨立經營型的合資企業成功率最高；直管型次之；雙方共管型成功率最低。加拿大經濟學家基林認為：投資方干預越多，合資企業管理自越小，成功率也就越低。除非不得已，一般不采用雙方共管理的形式，目前我國80%的合資企業為分管型，因此，對分管型管理方式的研究有其特殊的現實意義。
1、完善共管型管理方式
完善共管型管理方式的最重要的一點就是把所有權與經營管理權相分離，把處于分裂狀態下的經營管理權統一起來，真正建立總經理生產經營負責制，使合資企業真正成為獨立于投資方的經濟實體，進行生產和經營。在合資企業開辦初期，或者由于客觀原因，不便改變雙方共管型這種管理形態，必須明確投資方對企業經營的控制，只能通過所派董事在董事會的活動來表現，不能選派管理人員直接參與，由投資方派往合資企業的高級管理人員只對合資企業的總經理負責，不得以投資方代表的身份自居，而不聽從總經理的安排，處理問題需從合資企業的根本利益出發，一旦違反，總經理有權要求撤換或直接罷免，整個合資企業運轉得要象以一方投資管理為主的企業。
2、變更分管型管理方式
讓外方稱職的管理人員大膽直接管理更有以下好處：擺脫現有體制的束縛；擺脫關系學的困擾；有利于落實企業自，切斷合資企業與中方主管部門的行政隸屬關系；調動產品質量，改進生產工藝，有效地參與國際競爭；有利于中方虛心學習國外先進技術和管理經驗，培養和鍛煉自己的技術隊伍；進一步改善在華投資環境，加速我國經濟發展，有條件的企業還應向獨立經營型發展，對于經營管理不善，長期虧損的合資企業，可以交投資一方承包，或聘請第三者經營。
六、中外合資企業文化的融合
所謂企業文化就是指為企業全體成員所共同擁有的價值體系，企業是人群的有機協作體，一個企業的成敗，不僅取決企業的經營思想、管理方式，而且取決于全體員工是否能形成針對企業戰略的協作一致的行動，也就是企業的凝聚力。德魯克認為，所謂企業文化指的就是企業員工是否形成對某些共同目的，共同價值標準的信念，沒有這種信念，企業就是一群烏合之眾。健康的企業文化，能夠指導和協調全體員工的行為，融洽互相之間關系，減少內耗；能夠充實員工思想，鼓舞斗志，增強責任感與榮譽感，充分挖掘員工潛在的積極性；能夠幫助企業對外樹立形象，使競爭更為有利。
合資企業作為跨文化的經濟組織，是一個不同國別和地區的人員組成的嶄新經濟載體，如果能形成適合自身特點，產生合金式的企業文化，那么對整個企業的發展將起到不可估量的作用。
中外合資企業內部存在文化差異，而且每個合資企業的文化差異各不相同，無統一標準可循。但是，各種不同的文化差異總有其相關性和共性，這方面需要注意的幾個問題是：
（1）將中方管理者與合資企業的經營效績聯在一起，樹立其責任感，在中方為主的直管型企業或分管型企業，中方管理者很容易產生國營企業虧損是國家的心態，個人干好和干得不好一個樣的平均主義思想，只有將他們的個人利益與合資企業捆在一起，才能夠與外方同舟共濟，共度難關。
（2）鼓勵中方虛心向外方學技術，學管理，發揮其主觀能動性，直至取代外方人員，起到降低成本的作用。
關鍵詞：市場經濟；企業經營管理；經濟效益；管理策略
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01
在市場經濟深入發展的今天，企業間的競爭日益加劇，而要實現企業市場競爭力的提升，必須發揮企業內部經營管理的作用，而在現代知識經濟、消費市場以及人才力量的刺激下，企業經營管理必須改變傳統的強制性、政治化的管理方式，在市場動態性發展的基礎上，推行科學化的管理方式。
一、市場環境下的動態化管理
隨著市場經濟的深入，市場的多元性特征突出，企業不僅面臨行業內部的競爭，而且融入到市場全體性的競爭之中，而要實現企業競爭地位的提升，必須掌握住市場這以本質性的要素，堅持以市場動態變化為發展方向，實現企業內部管理的動態性。
在傳統經營管理之中，企業面向經濟性的物質性管理，尤其對企業固定資產、產品營銷等方面進行管理，僅僅以企業內部管理作為實現企業發展的手段，而并沒有深入到企業或是行業外部，這就造成市場信息的滯后性，進而影響企業效益的提升，因此，在現代管理中，企業管理者，一定要樹立動態化市場管理的觀念，將企業發展統一到行業與市場整體性發展之中，尤其在產品管理、營銷管理、投資管理中，要結合市場變化，進行全面化管理，如建立投資制度，對投資進行全過程管理，從立項到招標、投標、簽署合同再到驗收等，依照市場制度性和動態性進行管理，保證企業投資過程公開、合法、透明，并依據市場中的動態因素，對投資進行內部變更，以實現投資管理的有效性。
二、消費需求下的服務性管理
現代市場環境下，企業不僅僅是產品的生產者、銷售者，也是消費的提供者和滿足者，在企業由賣方市場向買方市場轉變過程中，要贏得市場競爭一席之位，必須改變傳統的“賣者”身份，以“消費者要什么，我就生產、銷售什么”的思想進行經營管理。其一，樹立服務至上觀念，確定消費市場重要性。“誰掌握了消費者心理，誰就掌控了市場”，在市場供需關系的影響下，企業管理者必須樹立消費者至上的生產、銷售以及管理理念，通過市場調查，分析現代消費者心理，面向不同年齡、文化程度、層次的消費者提供個性化和層次化的產品和服務，促使企業管理市場的定向化。其二，展開全面服務，提升服務質量。客戶市場的開拓，很大成分上依靠于服務來實現，尤其在現代人們生活觀念、消費觀念發生重大轉變的情況下，他們不僅僅需要物質上的滿足，更多要求精神上的支撐，因此，在企業經營管理中，要強化從業者，尤其是產品營銷者的服務觀念，通過業務培訓、人際關系培訓、服務技能培訓等，提升從業者服務技能和水平，以實現消費者的獲得。其三，關注人情因素，開拓第二市場。在服務化管理中，企業要抓住銷售環節，而企業效益的實現基于銷售業績，因此，在銷售過程中，要改變單純的宣傳方式，積極采用人情銷售手段，促使買者與賣者形成良好的關系與情感，同時，強化售后服務，提升售后服務的時效性和質量性，以有效贏得“回頭客”。
三、知識時代下的人本化管理
在傳統的管理觀念中，人員管理無疑滯留在人力的分配與制度控制上，或者將人力資源管理服從于經濟管理、制度管理，這就使得人的管理喪失了實際效能，進而不能將人本力量和潛能激發，進而影響了企業的經濟效益，因此，在現代管理中，必須改革人力資源管理方式，堅持人本化的管理，以實現人力資源管理的效能性。其一，民主性管理與制度化管理相統一。制度化管理即為以制度將員工的行為標準、崗位職責、從業要求等進行規定，以起到有效規范員工行為的作用。民主性管理，是指在管理中，尤其在制度制定與實施過程中，企業要充分接受員工的意見和建議，并積極促使員工參與到管理之中，以實現管理的民主性。在企業管理中，要將兩者統一起來，力求實現制度下的民主、民主下的約束，有效推動管理有效性實現。其二，人文化管理與政治化管理相統一。在企業管理中，要全面認識到員工能動性的作用，將人文化的管理方式，統一于員工的思想政治管理之中，對員工進行企業文化、思想政治、人文道德等教育和培訓，促使員工樹立良好的個人素質與品格，形成敬崗敬業、忠于職守的機體責任感，同時促使員工參與到企業發展之中，實現思想政治教育的反作用。其三，企業發展與員工利益相統一。員工的個人利益與企業利益存在一定關聯性，企業經濟效益的高低直接影響著員工效益的獲得，而員工對自身效益的滿意度，反作用于員工能動性的發揮，進而影響企業經濟效益的實現，因此，在企業經營管理中，要將企業效益與員工效益相統一，切實滿足員工的物質、精神等需求。首先，做到尊重員工，確定管理者與從業者的平等地位，展開平等對話，促使企業內部形成良好的管理氛圍。其次，做到關心員工，深入了解員工的工作、生活需求，針對員工存在的問題或困難進行解決，實現員工工作無心理負擔。最后，留住員工，以精神獎勵、晉升、物質獎勵等各種方式，提升員工對企業的信賴感、認同感和歸屬感，促使員工為企業發展盡力。其四，堅持激勵與約束相統一。在企業管理中，要充分利用激勵機制，實施績效評估，將員工的工作績效與員工的態度、素質等相連接，同時對員工的行為進行規范化約束，以提升員工的工作積極性。
四、文化走向下的品牌性管理
企業文化是企業發展的靈魂，是企業最根本的凝聚力，在知識經濟時代的推動下，企業文化、企業人才越來越影響到企業的持續性發展，因此，在企業經營管理中，要將企業文化統一到企業發展之中，促使以文化和思想的感召力，調動員工的工作熱情。同時，在人才和知識的刺激下，產品品牌成為企業生命力的象征，也是企業能夠贏得市場競爭力的重要力量，因此，在企業管理中，將優質的產品、全面的服務以及企業的形象呈獻給消費者，實現品牌價值的發揮，進而實現企業經濟效益的提升。
總結
在市場經濟開放性、多元性、競爭性的刺激下，企業不僅面對行業內部壓力，而且要應對市場大環境下的沖擊，而企業內部管理，作為實現企業發展的根本性因素，必須要以市場動態為基礎，根據市場實情調整企業發展戰略，深入推行人本化、品牌性、服務性的管理方式，在提升企業內部管理水平的同時，實現企業市場競爭力的提升。
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在日趨激烈的傳媒競爭市場上，黨報憑借其得天獨厚的人力、物力和財力占據著越來越重要的經濟地位。但是，黨報在經營實踐中卻始終沒有形成與實際緊密結合的可操作性較強的經營管理模式。在黨報經營的實踐中，這種盲目性的弊端顯露無疑，常常表現為如果哪一家黨報的經營在實踐中大獲成功，其余黨報則蜂擁效仿，這無疑助長了黨報同質化競爭愈演愈烈。如果黨報能改變舊有經營理念中的一些不合時宜的地方，認真分析并有效采用全新的“新管理方格模式”，則很有可能改變目前黨報無序競爭和無序管理的現狀，進而可以達到為黨報經營進行有益調理的效果。
首先，就“目的”而言，每個組織都有其自己的目的或目標，很難設想一個無目標的組織如何生存。從黨報的經營實際出發，這種目的性則表現為兩個方面的追求，即力爭經濟效益和社會效益的“雙贏”仍是黨報長期追求的奮斗目標。這里的目的性相當于汽車中的方向盤，是一個朝著哪個方向行進的問題。
其次，就“人”而言，人是組織的另一特征，沒有人就不可能達到組織的目標，組織也不可能在一個人單獨行動的環境下存在，這里的“人”是組織踐行目標的關鍵。在黨報工作的人都是經過千挑萬選出來的各界精英，不僅政治素質過硬，而且有很強的專業能力。這些人都是黨報的前進動力和寶貴財富。換言之，如何管理人也就成為一個組織能否有效實現相關目的的關鍵因素。
最后，就“權力”而言，筆者認為這里應為一種等級性管理權力，即組織的等級制度。在一個組織內必定有些人會得到管理別人的權力，成為組織的領導者，但是如何利用權力管理別人卻是不同的。權力管理方式直接影響到面對競爭時，處于競爭漩渦中的相關組織的應對策略。這里的權力更傾向于一種組織的運行框架。如何各司其職維持組織的有效運轉是組織權力的核心。
通過以上對組織特征的闡釋，筆者認為三種組織要素的不同組合，或者說組織要素的側重點不同都可以形成現實黨報經營管理過程中不同的管理模式。據此，筆者認為目前我國的黨報經營管理可分為五種，即“貧乏型管理”、“中庸之道型管理”、“團隊型管理”、“任務型管理”和“俱樂部型管理”。這五種黨報經營管理模式由于都與“目的”、“人”和“權力”這些組織要素有著緊密的聯系，以此推之，這五種模式之間也必然存在著一些復雜聯系，如下圖所示，這些要素交織在一起最終形成了黨報經營的“新管理方格模式”：
這兩條縱軸即A－A'和B－B'代表著報社的經營目標，兩條橫軸C－C'和D－D'分別代表著從事經營的人員和管理過程中現存的帶有等級層次的組織權力。從這個新管理方格模式中我們可以看到，從C-C'的這段由左至右的橫軸，代表著對人員的管理越來越趨于向綜合化和有序化發展。D－D'的這段由左至右的橫軸，代表著報社的制度管理越來越趨于嚴謹和量化。而這兩條代表著報社經營目標的縱軸即A－A'和B－B'由下至上分別代表著上述不同類型的管理方式向目標延伸的一個發展過程。從少有管理意識的貧乏型管理到和諧的俱樂部型管理方式，從講求量化標準的個體任務型管理到講求綜合作用的合作型團隊管理方式，這是一種管理方式上的進步，也意味著一種更接近最佳經營目標的管理形式在逐步形成。當有些從事黨報經營的報社實在難于進行經營模式的優化取舍之時，其中的多數采取了中庸型的黨報經營模式，力求組織與工作目標之間的平衡，不求有功但求無過，這是一種保守地維持現狀的管理方式。
第一種，“貧乏型管理”，它是對必須完成的工作付出最小努力以期維持恰當的組織成員關系即可。這種管理方式類似于古人的“無為而治”。這種管理方式更像是傳統黨報在計劃經濟體制下的工作管理狀態，無須付出過多的努力就可以維持組織和工作的正常運轉。
第二種，“中庸之道型管理”，它是通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現的可能的一種管理方式。這種管理方式決定了它在實際運用中的效果基本上是處于一種中介狀態，有著上行發展和下行發展的廣泛空間。從上行發展來說，黨報在管理方式上再改進一些就朝著更有績效的方向發展了；從下行發展來說，再松散一些就會陷入組織的管理危機。換言之，這是一種可塑性非常強的管理方式。目前，大多數黨報都處于這種過渡轉型的管理狀態之中。
第三種，“俱樂部型管理”，對員工的需要關懷備至，創造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調，沒有過多的壓力和利益刺激機制。這種管理方式也只有在和諧穩定的媒介環境下才能達到這種頗有些優雅的氣氛。換言之，只有兩種情況下存在這種和諧境界，一種情況是把新聞采編工作完全視為藝術化創作，讓每位從事采編的工作人員都擁有自由發揮的空間。另一種情況可視為變通式管理，和諧自由的工作氛圍經常伴隨著必須履行的工作責任，最終將演變為一種先松后緊型的任務型管理方式。
第四種，“任務型管理”，認為只要對工作條件加以恰當安排，組織就可以達到高效率的運作，人為的因素影響將降到最小的程度。在任務型領導方式下，上下級之間是一種權威和服從的關系。在短期內可能取得較高的生產效率，但由于任務型管理導致的組織成員的不穩定性，長此以往會導致組織生產效率有下降的可能。換言之，就黨報經營中“任務型管理”而言，其實質是一種組織量化競爭機制。如果追溯起來，在黨報進入“事業單位、企業化管理”階段就已經逐步開始引入這種內部競爭機制。早在2001年初，鞍山日報報業集團就在集團公司試點的基礎上，實行了全員聘用制；人人競聘上崗，一年一聘。兩報編輯部還實行了年終考核末位流動和淘汰制。大眾日報報業集團也逐步形成了招聘、試用、競爭上崗、考評、輪崗、誡勉、末位淘汰、待崗、辭聘、辭職等一套成型的行之有效的人事管理制度。為了強化人事工作的規范性、連續性，從2003年起集團把每年的2月份作為“換屆人事月”，2004年在“換屆人事月”中完成了集團125個干部崗位的重新競爭上崗，調整率為27.2%。由此可見，“任務型管理”的優勢和不足顯而易見，其優勢是使整個經營團隊“優劣得所”；但不足也很明顯，即難于做到“行陣和睦”。
第五種，“團隊型管理”，認為工作的完成來自全體員工的貢獻，由于組織的“共同利益”交織的“共同利益關系”，形成了相互的依賴，從而導致信任和尊重的關系。從組織領導的管理方式來說，采用團隊型管理領導方式的領導者鼓勵大家積極參與管理，勇于承擔責任。這種管理方式追求的目標是既要滿足組織的共同要求，又要滿足個人的需要，因而能激發其所屬成員的獻身精神。“團隊型管理”應該屬于這五種經營類型中的相對完美型，它集其中幾種黨報經營管理模式之精華，綜合集納“中庸之道型管理”、“任務型管理”和“俱樂部型管理”各模式之優長為己所用。為了長期保持整個團隊的和諧奮進，“中庸”的管理模式是非常必要的，“中庸”重在維持團隊的利益平衡，但是在平衡的基礎上，必要的激勵機制也是必不可少的，由此，“任務型管理”的量化體制必然成為一種最佳的團隊管理機制的核心內容。換言之，組織團隊經營目標實現的方式有很多種，唯目標是舉而毫無人情味的團隊是不能長久團結在一起共同奮進的。“團隊型管理”力求組織利益和個體利益達到最佳的平衡狀態，整個團隊和每個成員要形成一個利益共同體。每一個團隊都渴望成為精英團隊，精英團隊就應該是由精英組成的團隊，因此，優秀的團隊管理模式應積極完善員工的考評、聘任制度，這是非常重要的。黨報報業集團的經營管理尤其要依賴于團結有力的精英團隊，一家成功的黨報報業集團就應該學會“兩條腿走路”，即“一條腿”當然要靠實力過硬的新聞采編隊伍走路；“另一條腿”更要走得堅實，這就需要有懂經營和善管理的企業運作團隊作為有力支撐，不然只能是蹣跚而行或者是寸步難行。
關鍵詞:現代服務企業;經營管理;QT公司
隨著我國產業經濟結構的調整，現代服務業將不可避免的成為未來社會經濟發展的主導產業。從全球經濟發展的趨勢來看，現代服務產業也具有勢不可擋的發展潛力，世界各國都在大力發展高附加值的現代服務業，以利于占領后工業化時代的發展制高點。我國正處于經濟轉型的關鍵階段，現代服務業更是我國政府大力扶持的支柱產業，這對廣大服務企業而言，是極為利好的消息。但是,現代服務企業要在競爭異常激烈的市場環境中脫穎而出，抓好企業經營管理無疑是關鍵。基于此，筆者就現代服務企業如何抓好經營管理進行了深入淺出的研究，對成功典型——QT公司的經營管理進行了剖析，提出抓好現代服務企業經營管理的一些對策,以求對抓好我國現代服務企業的經營管理工作有所幫助。
一、我國現代服務企業在經營管理中存在的問題
近年來,我國現代服務企業的數量、規模、經營水平以及競爭力雖然有了顯著提高；但是,我國的現代服務業在企業數量、經營規模、規范化水平、經營成功率及對經濟發展的貢獻度等方面與發達國家相比,還有很大差距；同時，服務企業的整體競爭力也比較弱。造成這一現象的主要原因還是在于我國現代服務企業在經營管理過程中存在眾多的問題。對此，筆者就這些問題進行了簡單的概括，并就如何有效解決現代服務企業在經營管理中存在的問題提出了一些相關的解決對策。
(一)服務觀念未轉變，觀念上的障礙未突破
許多服務企業對現代服務內涵的理解不全面、不準確、存在很多缺陷。比如：有的服務企業認為,服務企業向客戶提供的服務是附加性的；有的服務企業認為，客戶享受服務只是一次性的，不在乎長久性的服務吸引；有的服務企業認為，按照大眾普遍需求向客戶提供服務就可以獲得較好的利益回報；等等。總之，許多服務企業對現代服務內涵的理解與現代服務企業應提供的服務有很大的偏差。對現代服務內涵的正確理解應是一切以顧客的需求為中心；其工作重心應以服務產品為載體，謀求為顧客提供完整、優質、甚至具有特色的長久服務。
(二)不太注重服務質量與經營管理效益之間的平衡
當前,我國許多服務企業的經營者往往忽視企業服務質量與經營管理效益之間的良性平衡，在追求企業經營管理效益的同時不注重保持服務質量，過分地追求經營管理效益和降低成本,造成服務質量的相對下降，從而導致企業與顧客關系的破壞,因而導致企業經營收入及利潤的進一步下降,使企業陷入“經營管理的惡性循環”。現時，我國許多地方的部分酒店或餐飲企業就是陷入“經營管理的惡性循環”的典型代表。
(三)經營管理模式“包打天下”，不能適應不同的服務市場需要
當前，我國許多服務業企業都采用“包打天下”的經營管理模式，不能因應不同的服務市場需求創新經營管理模式，以滿足不同服務市場的需要,使企業的經營管理效果受到很大影響。
(四)只能提供普通而又容易被模仿的服務
普通的服務手段極易被競爭對手模仿,從而使得企業迅速失掉既有競爭優勢。當前,我國大部分服務企業缺乏對服務品牌的創樹及管理意識，對服務品牌的認識涉入較少，甚至沒有感知，對服務品牌的認識還停留在簡單的接受階段，缺乏自我品牌的創造意識；向客戶提供的服務大多是普通而又容易被模仿的服務，其服務手段極易被競爭對手模仿,因而使得企業既有的競爭優勢迅速失掉。
二、抓好現代服務型企業經營管理的對策
(一)樹立現代經營管理理念,向顧客提供最大的服務讓渡價值
市場競爭的核心是爭奪顧客,企業要贏得長期顧客,就要創造顧客滿意。要做到這一點,企業要比競爭對手更了解顧客的需求及其消費行為。營銷大師菲利普.科特勒提出“:滿意是指一個人通過對一個產品和服務的可感知效果與他的期望值相比較后所形成的感覺狀態。”在競爭日益激烈的當下，用戶的滿意度直接影響著用戶對于企業/產品的忠誠度，最終直接影響到服務企業能否“留住”顧客。正因如此，每個公司都想了解自己客戶的滿意度狀況，以利于制定后續的經營管理策略和規劃。而服務讓渡價值的大小往往又與顧客的滿意度成正比。因此,要想讓顧客滿意，就要向顧客提供最大的服務讓渡價值。
(二)堅持服務質量和經營管理效益兼顧的發展理念
只追求服務質量、不講經濟效益與只追求經濟效益、不講服務質量的理念和做法的效果一樣，都不利于現代服務企業的長久生存和發展。QT等公司的成功發展實踐經驗證明：現代服務企業只有堅持服務質量和經營管理效益統籌兼顧的發展理念、堅持服務質量與經營管理效益之間的良性平衡、在注重經營管理效益的同時注重保持或提高服務質量，才能贏得顧客、贏得市場、贏得長久的生存和發展。
(三)與時俱進地創立符合服務市場和企業發展需求的經營管理模式
不同的服務對經營管理的要求不同。現代服務企業只有根據本企業所從事的服務工作探索出適應服務市場和本企業發展要求的經營管理模式，改變經營管理模式“包打天下”的局面，才能贏得競爭優勢。經營管理模式是經營管理方式的總稱，服務企業為了市場的需要，可以靈活采取多種多樣經營管理方式。比如：針對低成本服務,可通過規范服務、加強管理，樹立質優價廉的形象,以質優價廉贏取顧客的認可,從而贏得競爭優勢地位；針對高端技術服務和經濟基礎較好的市場，可通過提供個性化、高滿意度的優質特色保價服務,在贏得顧客的同時贏得利潤。
(四)創樹特色服務品牌形象
無特色的優質服務難以讓企業贏得長久的競爭優勢。因此，現代服務企業要想贏得長久的競爭優勢，就必須根據本企業的人文特點、所處的地理環境、顧客的需求等創樹競爭對手難以模仿的特色服務品牌。由于現代社會經濟的飛速發展，現代服務企業提供的種類繁多優質特色服務相對地讓消費者沒有足夠的時間和精力去逐一了解、識別并記住各具特色的服務；而且傳統的服務價格、服務方式、服務品種等競爭方式正在逐漸對顧客失去既有的吸引力，即使服務的方式再好、質量再高、獨具特色也不能一味地被社會公眾所主動認識，社會經濟已進入“好酒也怕巷子深”的時代。在現代服務企業提供特色服務種類繁多、“好酒也怕巷子深”的時代，現代服務企業要在社會公眾頭腦中樹立起優質特色服務品牌形象，單靠有優質特色服務還不行，還必須面向社會公眾采取多種宣傳方式大力宣傳自己的優質特色服務；優秀的服務本身就是最好的宣傳口碑，現代服務企業應在樹創特色服務、確保做到優質服務、贏得好口碑的前提下，采用形式多樣、社會公眾喜聞樂見等最能引起公眾共鳴和記憶的宣傳方式，多宣傳企業服務模式的變化、與行業內其他品牌的不同之處、服務的提升點、典型感人的服務事例等，進一步增強宣傳的效果，讓企業的優質特色服務想象在社會公眾的頭腦中“快速扎根”、并在社會公眾的頭腦中樹立起優質特色服務品牌形象。
三、QT公司在旅游服務行業中的經營管理策略探析
(一)QT公司基本情況
QT公司是X省一家從事旅游資源投資的大型現代服務型企業。旗下的旅游資源涵蓋景區、酒店、旅行社以及交通等多個方面和領域。2015年，該公司以改革創新統攬全局，與時俱進地調整經營策略、創新經營管理模式，加強對外營銷和企業內部挖潛工作，轉變銷售服務理念，堅持服務質量和效益并行理念，注重企業特色形象品牌建設，使QT公司在新常態下保持健康快速發展，目前其資產總額已超過200億元，經營收入也已突破30億元，投資額達到50億元，年利潤超過5000萬元。
(二)QT公司的經營管理策略解析
1、轉變觀念，持續挖掘提升旅游服務質量的空間基于旅游服務行業的現狀轉變觀念,轉變經營管理方式,不斷提高服務質量。2015年，QT公司主要通過以下幾點強化服務質量管理工作:深入開展顧客需求調查和分析；根據本企業實際和自身定位，制定并實施樹創品牌服務形象標準；強化技術技能培訓、服務標準化和規范化培訓、服務過程的有效監控、符合消費者利益且可完成的服務承諾與宣傳；實施具有推動作用和正確導向的激勵機制、持續不斷的改善服務和提高方案；及時采取有效的服務補救措施。
2、堅持服務質量與效益并行的經營理念面對“2013年、2014年虧損面擴大、虧損額上升”的嚴竣形勢，QT公司在確保優質服務的前提下堅持突出效益的觀念，制定適應服務市場需求的經營發展策略，立足于市場和內部挖潛，狠抓扭虧增盈。具體為：酒店要走“業務輕、資產重”兩條腿擴張之路，既在物業和管理輸出上做文章、又要發揮資產效益；旅行社要在電商平臺建設、門市擴張上加快步伐，統一品牌形象，發揮規模效應，攤薄經營、服務成本；各景區要以游客的質優價廉等需求為導向，開發旅游新產品，均衡四季游。
3、統籌策劃,整合資源，打造特色,加強營銷，在旅游市場中樹立特色服務品牌形象QT公司擁有較好的資源優勢和強大的旅游產品供給能力。2015年，QT公司通過統籌策劃，整合資源，改變線路與產品的常規編排，策劃具有公司內在特色的線路產品，打造該公司的品牌系列；通過推進智慧景的區營銷一體化系統建設強化統一營銷，改變各自為戰、單打獨斗的營銷現狀，科學合理集中財力、物力、人力進行有序營銷推廣，利用優勢景區的成熟市場帶動成長型景區的市場拓展，以最小的市場拓展成本贏得更大的市場空間；實現資源的互補和與市場的無縫對接、特色服務品牌的快速傳播與形象塑造、經營管理效益的顯著增長，使公司在扭虧增盈的同時在旅游市場中樹立起特色服務品牌形象。
四、結束語
總體而言，我國現代服務產業雖然在不斷壯大，卻仍處于發展初期。企業決策者、經營者只有不斷更新經營服務觀念，堅持服務質量與經營管理效益之間的良性互動和平衡；注重與時俱進地創立適應服務市場和企業發展要求的經營管理模式，樹創優質特色服務并設法在社會公眾的頭腦中樹立起優質特色服務品牌形象，才能讓企業在激烈的市場競爭中保持生存和發展。
作者:陳文峰 單位:廣西壯族自治區百色公路管理局
參考文獻：
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[2]李悅迎.新時期服務性企業管理的思路研究[J].經營管理者,2015
[3]焦士影.基于平衡計分卡構建服務型企業業績評價指標體系[J].經營管理者
關鍵詞：中國；企業管理；創新；驅動力
一、中國企業管理創新現狀及其必要性
1.中國企業管理創新的現狀
隨著改革開放的不斷深入，我國企業在一定程度上得到了快速的發展，面對經濟全球化的影響，許多企業在管理方式上也進行了創新。現階段我國的企業管理在創新上主要表現為以下幾個方面。
第一，中國企業在管理創新中管理的內容發生了變化。之前只是簡單在單一的生產管理方面進行創新，現階段轉向營銷管理的創新，并不斷向財務管理和資本經營的方向進行創新。
第二，中國企業在管理創新中管理的對象和范圍發生了變化。管理的對象和范圍不僅由之前的實物管理轉變為價值管理，而且原來較為封閉的管理變為了開放式的管理。隨著我國企業管理創新活動的不斷開放，企業也越來越重視價值規律對經濟所起的作用，并采取積極的方法去應對，提高企業的生產效率和市場競爭力。
第三，中國企業管理創新中企業的組織機構發生了變化。企業的生產工廠和加工車間之前是附屬于政府的，但是隨著管理方式的創新，現階段生產工廠和加工車間轉變成為各種相對獨立的經濟實體，這樣一來管理創新活動在企業的組織機構創新方面也發揮出了其更大的優勢。
第四，現階段我國企業自主經營、自負虧盈，所以為了使自己在激烈的市場競爭中占有一席之地，許多企業由之前被動地進行管理創新變為自覺的、積極主動地進行管理創新。
第五，企業管理的創新還表現在對企業文化的創新方面。為了擺脫萬家企業同一面孔的尷尬局面，使企業具有充滿個性的企業形象，許多企業開始注重培養自身獨有的企業文化。因此，企業文化的創新在現階段已經成為企業管理創新中的一項重要的內容，值得所有企業關注。
2.中國企業管理創新的重要性
企業管理創新就是企業在市場經濟條件下根據其生產經營的客觀規律以及現階段一些科學技術的創新。對原來較為傳統落后的經營管理模式進行創新。在當今這樣一個經濟全球化的世界中，企業只有將管理制度與企業管理創新結合起來，才能提高我國企業的管理水平。所以企業管理的創新對企業的發展具有非常重要的作用，其重要性主要表現在以下幾個方面。
第一，我國企業的競爭力不強、經濟效益不高，其主要原因就是企業管理比較薄弱。與發達國家企業相比，目前我國企業經濟增長的全要素生產率的貢獻率比發達國家的要低許多，所以說管理水平的高低已經制約了我國企業的發展。面對這樣的狀況，創新企業管理方式顯得尤為重要。
第二，隨著經濟全球化時代的到來，我國企業面臨著十分嚴峻的挑戰，但是目前我國企業不管在經營觀念、生產經營方式還是文化整合方面，都與市場經濟的要求不相符，這就要求我國的企業在新的市場環境和經濟格局下盡自己最大的努力進行管理創新。
第三，由于市場經濟結構的不完整，導致我國企業在競爭中處于不利地位，而要想擺脫這種境地，提高我國的市場競爭力，最好的方法就是進行企業管理創新。
第四，當今社會是一個科學技術快速發展的社會，信息化時代的到來對企業的科學技術的要求也越來越高，而科學技術的進步又為管理的創新在帶來一定壓力的同時也促進了管理方式的創新。所以說在科技快速發展的今天，要想提高企業的生產效率就必須要進行管理方式的創新。
二、中國企業管理創新的驅動力因素
1.企業家
經研究表明，企業家是我國企業管理創新驅動力的最主要因素。我國的企業家在進行企業管理的過程中，不僅要自己對管理進行創新，還要激勵員工進行創新，這樣才能提高企業的市場競爭力。目前很多企業家都實行家長式的管理方式，雖然這樣的管理方式便于企業家在管理制度上進行創新，對企業的發展具有重要的作用，但是卻限制了員工創新思維的發展。員工有新想法卻沒有一個良好的平臺讓他們去展示，這樣一來就使資源得不到有效的利用，此外，我國企業的創新意識不強，在企業內部沒有形成全員創新的氛圍，這也不利于企業管理制度的創新。所以說企業家是我國企業管理創新中重要的驅動力因素。
2.企業的發展特征
現階段我國的企業發展雖然取得了一定的進步，我國企業還存在著一定的局限性，如外部的社會經濟環境相對于發達國家來說還不夠成熟和完善，這就對我國企業管理的創新提出了進一步的要求，我國要想改變這一不平衡的現象就必須要進行企業管理的創新，所以現階段企業的發展特征成為企業管理創新的驅動力。
3.戰略
企業發展戰略對我國企業管理創新的驅動效果非常明顯，主要有兩種類型：第一種是基于對重新定位的戰略進行創新；第二種是在現有的戰略指導下對管理創新模式的探索。如對于制造業來說，戰略因素對驅動制造業的管理創新和激烈的市場競爭之間有非常密切的聯系，這樣制造業要想提高市場競爭力就必須要在站在戰略高度上進行管理創新。但是對于農業來說，現階段農業發展較為成熟，各個行業之間的競爭受政策的影響不大，這就使得各個企業在農業行業中有自己穩定的地位，所以說戰略因素在農業中很難形成管理創新的驅動力。雖然戰略因素的驅動力對農業這個發展相對穩定的行業影響不顯著，但是也不能排除在企業戰略指導下進行管理創新。
4.政策
因為制造業的發展對我國國民經濟的發展具有非常重要的推動作用，所以國家通過出臺了相關政策來對制造企業的產業升級、技術創新以及人力資源等的發展和變革進行了宏觀調控。對此我們可以看出政策因素的驅動力在制造業中的表現尤為突出。政策的驅動作用主要表現在以下兩個方面：一方面我國企業的發展尤其是制造業的發展受國家宏觀調控政策的影響比較大，這樣就從一定程度上提高了企業的發展；另一方面，企業可以隨著政策的不斷調整進行創新，這樣有利于自身的不斷完善和發展。
5.管理問題
隨著經濟全球化的不斷深入和發展，我國企業要想在激烈的市場競爭中突現出來，首先就要改變原來陳舊的、粗放型的經營管理方式，轉為精細化的經營管理方式。目前我國國有企業的許多行業在經營管理上屬于粗放型的管理方式，要想使其轉變為精細化的經營管理方式，首先要做的就是創新管理制度，所以說管理問題因素是國有服務企業的管理創新的特性驅動因素。而對于非國有企業來說，盡管其管理問題也是存在的，但是由于我國的非國有企業出現時間較國有企業來說晚一些，所以在管理體制的創新上有很大的優勢，同時也能夠促進企業精細化管理。
三、提高中國企業管理創新驅動力的措施
要想使我國企業管理創新驅動力發揮出其更大的作用，從而促進我國的企業在經濟全球化的世界中得到進一步的發展并提高企業的市場競爭力，我們可以從以下幾點入手進行完善：
第一，提高員工的創新意識。管理方式的創新不僅是企業家的事情，還要全體員工一起努力，所以企業要對員工進行培養，使其具有進行管理創新的理論基礎，并設置獎勵機制，為員工建立一個良好的發展平臺，鼓勵員工進行創新。
第二，完善企業內部結構，優化企業資源的配置，使企業在管理方式的創新中得到進一步的發展。
第三，制定企業發展的戰略目標。對一些發展還不成熟的企業要制定相應的發展戰略，而對于發展相對穩定的企業并不能放松要求，而是要在原有管理體制下根據自身的發展情況進行進一步創新，使其更加完善。
第四，政策對企業管理創新不僅起到促進的作用，還起到了監督的作用。所以說國家要根據現階段企業發展的情況和存在的問題來制定出一些有利于企業發展的政策，同時還要監督一些企業進行管理創新，并對進行創新的企業給予適當的獎勵，激發企業創新的積極性。第五，在管理上要轉變陳舊的、粗放型的經營管理方式，而是要對其進行創新，將其轉變為精細化的經營管理方式，促進企業的進一步發展。
四、總結
對于本文關于中國企業管理創新的驅動力的研究來說，雖然有一些成就，但是相對于西方發達國家來說，我國與之還存在著很大的差距，相信通過不斷的研究，一定能夠找到使我國企業管理創新驅動力發揮出其最大的作用。
參考文獻
資產管理的本質是價值管理。投資者應在尊重《公司法》基本精神的前提下,按照是否有利于國有資產價值最大化的原則確定對所投資財產的監督管理程度,確定對所投資企業內部運行過程的監管方式和深度。
也就是說,對企業的資產管理是有彈性的,是針對企業實際的,是以最大限度保證資產增值為目標的,而不是制定一個“放之四海皆準”的審批模式,把企業全部控制起來。那么,我們建立新的國有資產管理體制,在管理方式上能否取得突破呢?是不是再翻一次牌,或者重新分配一次權力呢?
價值是資產管理核心
在發達市場經濟國家中,機構型投資主體對所投資資產的管理核心是價值管理。
價值管理重在考核企業的經營者是否最大限度地實現了投資者收益,是否超過了行業的平均水平,超過了企業投資的資本成本,給投資者創造了價值。最近在公司財務和管理領域中流行的“股東價值管理”或“經濟附加值分析和評價”,其思想基礎就是要判斷哪個是最能夠給股東賺錢的公司;誰是卓爾不群的經營者。
機構型投資主體進行資產管理,有兩類不同的態度。一類管理方式是以在證券市場上選擇持股組合為主,當所投資的企業業績不佳,則機構型投資者會轉移持股方向,重新進行組合投資,拋售基金經理認為不當的企業股票。這樣就在市場上形成了糾正企業管理的壓力。美國大多數投資基金都采用這一類管理方式。其前提條件是有一個比較發達的資本市場,每個機構所持公司的股份并不是非常大。
另外一類管理方式,是關注企業內部的運行情況,對企業的價值創造活動進行監控,向企業的董事會里派駐具有判斷力和企業經驗的代表,監督企業的經營活動。當企業的業績不佳時,機構型投資者就會較多地參與到企業的管理改善過程中,以最大限度地保護自己的利益,而在企業一切正常時,機構型投資者僅僅是作為一個靜靜的旁觀者而存在。在日本和德國,相當數量的機構型投資者屬于這一類投資者。
中國的國有資產管理,顯然應該采用日本或德國式的資產管理方式,以價值增值為目標、建立起企業價值管理的基本框架的模式。
價值管理三重點
價值管理,首先是公司戰略的管理。國外大型公司的董事會通常是由大投資者的代表或他們信任、并通過公司股東大會選的外部董事組成的。董事會代表股東進行價值管理的工作,很重要的一個環節就是進行企業的發展戰略評估。
也就是說,投資者(股東)持有企業的股權,對企業進行投資,所看中的是企業的盈利機會,看中的是企業的發展前景,而不是要持有一個沒有發展目標的企業、或是一個發展方向不切實際的資金集合。那么,企業的發展前景體現在哪里呢?這就是企業的戰略。董事會審查企業的戰略,實際上就是在看公司的發展前景是否現實,戰略實施是否可行,能否有盈利可能。
只有公司的戰略合理可靠,才會為價值管理提供必要的基礎。投資者才能夠在最基礎的層面上評估和判斷資產保值增值的可能性。相反,如果企業沒有發展前景,沒有盈利機會,企業的董事會講不出一個讓投資者滿意的發展方向,并預測到切實可行的盈利水平,股東(或其代表)就不會投資。
價值管理的第二個內容,是對企業經營管理者的能力進行審查。這實際上是戰略管理的一個延續,重點考察在經營管理的過程中,公司的實際管理者是否有效地對董事會批準的戰略進行了實施,進而創造了公司的價值。當公司的管理者不能完成董事會審查通過的戰略實施方案時,董事會或股東大會就會請現任管理者走路,同時招聘新的經營管理者。
選擇和評價經營者,監督經營者采用緊扣股東價值創造的科學管理方式,是進行價值管理的重要內容,也是非常難的一個內容。這不僅僅是要觀察企業是否盈利,而且還要能夠發現企業是否創造了超過行業平均水平的盈利。只有進行這樣的相對業績評價,才能真正確定經營者的能力和水平,對其進行一個恰當的評價。
價值管理的第三個重點,是對經營管理者的激勵和約束作出規定,要制定能夠最大限度地與公司戰略實施相聯系、激勵經營者完成事先預計好的發展目標的報酬方案。激勵問題的核心是要針對不同的企業,首先確定出不同的、緊緊針對企業發展戰略的目標體系,然后,再建立起最有助于達到這些目標體系的報酬計劃。
這樣,就可以使企業的經營者明確達到了什么樣的目標,可以獲得什么樣的年薪,從而最大限度地激勵經營者。
企業的發展目標不是整齊劃一的,而是隨企業不同、企業發展階段的不同、企業所處的行業不同而不同。我們推行年薪制的時候,很多情況下并不考慮企業間的差異,最后是“賠了夫人又折兵”。
實現有效轉變
【摘要】近幾年，我國對外開放程度逐漸提高，隨之，酒店業也與國際知名水平相較并展開激烈競爭，顯現出全面增長的發展態勢。本文通過對當下中國酒店業經營管理的發展狀況，現階段所存在的問題進行詳盡分析后深刻地意識到，若想在同行激烈的競爭環境中得以生存及發展，必須實現創新，本文相應地提出了提高酒店業競爭力的創新決策，從而更好地實現酒店經營管理。
【關鍵詞】酒店 酒店經營管理 創新
一、我國酒店經營管理現狀及存在的問題
（一）我國酒店經營管理現狀分析
最近幾年，我國的酒店業顯現出發展態勢，以其發展速度之快而成為國民經濟行業的重要組成部分。與此同時，隨著國內及國際上對于酒店類消費需求的增加，酒店供給的數量也在與日俱增，增長過緩的消費需求趕不上酒店供給增加的速度，從而導致各個地區酒店“供過于求”現象的產生。當代，消費者成為酒店消費的主體，在“買方市場”中占據著主導地位，對于酒店有著充分的選擇購買的權利。從酒店經營效益的角度上來看，酒店經營者在這樣一個供不應求的階段獲得機會利潤。但當人們被這一行業所吸引而紛紛加入，從而導致“擁擠”現象發生時，行業利潤會逐漸減少，接近均分，甚至低于整個社會的平均利潤。
（二）我國酒店在經營管理中存在的問題
（1）經營管理理念相對落后。對于多數企業，他們競相壓價以保留原有客源，吸引外來客源，而忽視了譬如企業品牌、文化等無形資產的開發，這種完全不考慮企業品牌、企業特色的惡性競爭行為看似可以獲取較大的利潤，卻會將酒店業發展引入絕境。
（2）高科技的運用正處于初級階段。隨著科技的進步，電子信息技術的運用越來越廣泛，對于酒店業的經營管理來說，電子信息技術只在內部管理中得以運用和發展，而在網絡營銷以及服務一體化方面仍舊止步不前，而電子信息技術在國際上開發型及集團式的管理方面處于領先水平，這也是我國與國際酒店之間產生較大差距的主要原因之一。
（3）缺乏知名品牌。在對國內尤其是內資單體酒店及國際酒店業的設施、設備等硬件條件以及管理和服務等總體情況進行對比后發現，各項硬件設施在兩者之間無較大差異，但在管理及服務方面，中國酒店品牌顯現出劣勢，較國際嚴重落后。
二、酒店經營管理創新概念
約瑟夫?熊彼特定義了管理創新的內容，即管理創新是“創新一種新的更有效的資源整合范式”。我們根據這個定義考慮酒店經營管理創新的以下幾種情況：
（1）提出一種新的管理方式方法。如何實現管理關系到酒店能否有效配置各類資源，酒店在配置過程中需要整合酒店使用的工具，實現更為高效的管理，從而達到利潤最大化。目前，很多現代管理方式方法如從成本、質量等角度來實現管理的手段已被許多酒店所接納。
（2）設計一種新的酒店管理模式。每一家酒店都有自己的獨特之處，如果能夠結合自身的特色自成一派，創造出全新的綜合性或某一具體領域的管理模式，應用于自己的酒店管理并獲得成功，即可稱之為酒店管理模式的創新。
（3）整合一種新的經營管理思路。在日益激烈的市場競爭中，酒店要在經營管理思路上有所創新，重新組合酒店現有的資源，付諸行動，才能在競爭中占據優勢地位。
（4）建立一個新的組織機構。酒店的組織機構要隨著現代市場經濟、社會發展的變化而適時調整，不能一成不變，從而保證酒店能夠更加高效地運轉。
三、我酒店經營管理創新的實現對策
（一）酒店管理理念創新
我國由計劃經濟轉變為市場經濟的過程中，由于酒店員工受原有經濟體制的影響，思想過于保守，制度難以創新，無法適應現有的市場經濟體制。因此，酒店的各項管理尤其是經營管理方面需要創新，從而徹底改變原有觀念，形成與現行經濟體制相吻合的管理方案。
（二）酒店服務創新
酒店服務業要想占領一席之地，就需要在創新方面多下功夫。酒店服務業要注重“細節服務”，從建立客戶信息庫等最基本的方面做起，增加員工培訓，激發創新意識，從而推進個性化服務。
（三）酒店市場營銷創新
（1）品牌經營。最初，大部分的顧客在酒店市場只是為了得到標準化的產品及服務，因此，產品成為盈利的主要部分。在買方市場形成之后，顧客的需求也開始從原本的注重價值轉變為注重品牌及酒店的經營模式，朝著不同的方向分化。品牌經營的目的在于展現給顧客一個有質量保障、標志清晰的品牌，以其規范的管理吸引顧客，開發市場。
（2）網絡營銷。酒店以網絡營銷方式增加盈利，開拓市場。通過借助互聯網技術，酒店與顧客直接溝通，從而最大化地滿足顧客的需求，其優勢在于：有利于降低酒店的成本；拓展市場，在全球更大范圍內營銷；在“看得到”的服務中實現營銷水平的增強。
（四）酒店文化創新
五千年的文明史，創就了華夏豐富而燦爛的文化，若能將酒店經營管理與華夏文化相結合，從而形成獨具中國特色的酒店文化，必然能夠取得經營管理方面的成功。具有中國特色的酒店文化主要表現在以下幾個方面：
（1）創業文化特色。在員工培訓過程中，要激發員工的吃苦精神和節約意識，以創業的標準嚴格要求自己，奮發圖強，超越自我，在實際生活中注意勤儉節約，彰顯良好品質。
（2）求實文化特色。通過求實教育，讓員工能夠講求實際，一切從實際出發，從而形成實事求是的思想觀念，樹立實事求是的工作作風。
（3）整體文化特色。團結向心是中華民族的傳統美德，體現在酒店的整體文化中就是以集體主義精神和意識為導向的文化建設。在酒店文化建設過程中，團結奮斗，同心同德是酒店經營管理必不可少的重要內容。
四、結論
本文通過對當下中國酒店業經營管理的發展狀況，現階段所存在的問題進行詳盡分析后意識到，若想在同行激烈的競爭環境中得以生存及發展，必須實現創新。因此，本文從酒店的管理理念創新，到服務創新，再到市場營銷創新，最后到文化創新，全面地提出實現酒店經營管理創新的策略以提高競爭力，縮小國內與國際之間的差距。
一應用科學的培養方式
石油企業更要加強經營管理中復合型人才的培養，選擇科學的培養方式對其進行開發培養。
（一）加強對培養對象的培訓和學習
培養石油企業的經營管理中復合型人才要經過多種方式的培訓學習，對培養對象進行組織培訓和督促其進行自我開發。首先，組織培訓是通過石油企業的人力資源管理部門對經營管理人員進行科學規劃下的培訓教育，按照企業的發展需要進行科學系統的開發，例如開展攻讀學位、學習考察等。其次，自我開發主要是通過發揮人才自身的積極能動性，針對自身情況和企業需要進行自我提升的過程，例如向先進學習、參加培訓、參與考察等。石油企業經營管理中復合型人才的培養方式有多種，各有其優勢和作用，在具體的人才培養規劃中，要綜合選用不同的方法。
（二）加強對培養對象的實踐鍛煉
通過培訓學習能夠達到武裝人才大腦的目的，但是理論知識要經過實踐的應用于檢驗，才能實現人才的培養目標。經過實踐總結，石油企業的實踐鍛煉方式主要包括以下幾種：⒈基層鍛煉。根據不同情況安排培養對象到基層任職鍛煉，使其對石油企業的經營活動進行熟悉掌握，了解基層活動中經營問題和解決方式；⒉崗位平移。安排培養對象在企業內部的不同崗位進行任職，了解不同崗位的職能和管理方式，提高其多方面能力，積累多種崗位經營；⒊臺階式鍛煉。安排培養對象從基層干起，逐步走向工作崗位，這樣培養出的管理人才具有對企業各方面的認識，對其進行經營管理決策具有可靠的保障性作用；除了上述方法之外，還包括常見的如壓擔子培養法、掛職鍛煉、以老帶新等培養方法，這些培養方法的應用和選擇要根據企業的具體情況和培養對象的個人水平等因素做出決定，才能取得良好的效果。
二、建立科學完善的激勵和約束機制
近年來，我國的石油企業在市場經濟體制不斷完善的形勢下也進行了全面的股份制改造，在現代經營管理活動中要想提高企業的效率，就要建立起科學完善的激勵和約束機制，才能規范石油企業的經營管理活動，才能促進企業可持續發展。科學完善的激勵和約束機制中對經營管理復合型人才的激勵約束是石油企業股份制改造的重點內容，因為傳統的國企經營模式存在著各種不利弊病，沒有充分調動起經營者的管理積極性。對此，在石油企業激勵機制完善中首先應當建立起經營者的選擇機制，形成一個以競爭為基礎的經營者選擇機制，實現企業挑選最好的經營管理人員的目的；此外還要建立起經營者的激勵約束機制，用年薪制、股權或期權激勵等實現調動經營管理者積極性的目的，用董事會、監事會等監督和相應的績效考核等形成對經營者的約束機制，通過以上兩項機制共同來促進石油企業經營管理水平的提高。石油企業經營管理中的復合型人才的經營管理對企業的發展具有重大意義，所以將其所獲利益與企業的經營成果進行緊密聯系，能夠鼓勵其以更加負責的態度為企業服務。
三、結語
在我國石油企業全面市場化改革的形勢下，對經營管理中復合型人才的培養成為了企業改革的重點內容，許多研究人員對此進行了研究探討，但是目前為止，還沒有形成培養石油企業經營管理復合型人才的成熟模式。本文主要分析了石油企業經營管理中復合型人才培養對象的確定標準和具體的培養方法以及外部環境的構建等問題，旨在能夠為石油企業經營管理中復合型人才的培養提供有益的借鑒，同時引起更多理論界和實務界人員的重視，加大對該問題的研究。
本文作者：趙鵬工作單位：長慶油田第五采油廠
一、金融管理在企業經營管理中的重要性
企業的經營管理主要是負責企業商品的生產、營銷等工作，提升企業商品和服務的價值。為了實現企業商品和服務的價值，企業需要擁有大量的資金，通過支付資金取得商品生產需要的材料、設備，支付勞動力的資金，同時在營銷階段需要進行宣傳等工作。經過一系列的資金流動的活動，企業商品和服務才能夠實現其自身的價值。同時，企業商品價值的實現需要靠商品取得資金收入來衡量，商品增值的多少體現其自身的價值。從上面可以看出，企業整體的生產經營管理活動中均涉及到企業的資金管理。企業的生產經營活動的各個環節是對企業資金的管理。金融管理是企業生產管理中的重要部分，貫穿整個環節，是企業生產發展的基礎保證。
1.資金是企業生產管理的基礎
企業進行生產管理活動的前提條件是具備相當數量的資金，資金來源可以是儲備資金、銀行貸款、負債融資。企業的儲備資金可以通過發行股票獲得，企業需要了解股票的管理策略、發行策略以及作用等；企業貸款時需要充分地了解銀行的方針政策、貸款條件、還款期限等；企業在金融市場融資時需要了解股票的買賣價值和方式。因此，資金是企業生產管理活動的基礎，同時企業需要充分了解獲得資金的方針政策，此時金融管理活動成為企業核心內容。
2.資金是企業促進發展條件
企業是我國經濟中的基本組成部分。企業需要保證自身健康發展維持我國經濟的穩定，因此，企業根據我國的管理規定需要擴大規模，促進自身的發展。企業在發展過程中可以通過投資。購買股票等方式進行再生產。企業在發展過程中應該了解各類債券的信息，包括經濟收益、利率等，并且選擇合適的時機買進賣出。
3.良好的企業管理保證企業的安全穩定
我國的經濟形勢變化較快，企業的經營管理需要面對眾多風險，包括投資失敗、貨物積存、員工傷殘等，這些風險容易導致企業虧損甚至倒閉。企業的經濟流通不暢，商品銷售不通，影響了企業的正常發展。為了避免企業面臨危險的經濟局面，企業需要充分了解市場的形式，具備應對風險的能力，保證企業能夠正常的運行。企業需要進行保險管理，制定科學的、完善的、可行的保險活動，避免陷入危機。
二、加強金融管理在企業中的應用
企業的穩定能夠緩解社會的就業壓力，促進社會穩定生產發展，有助于提高人們的生活水平。為了保證企業的穩定發展，國家應該對企業進行適當的干預，通過建立合適的經濟政策保護企業的發展。企業的發展需要大量的資金，國家應該對企業提供資金支持，減低企業的貸款限制，尤其是我國中小企業的貸款條件限制，保證企業能夠獲得資金支持。企業的經營管理體現在企業的整個生產過程中，企業應該設立專門的管理人員，固定地管理企業的資金流通，通過先進的科學技術改善企業不合理地資金結構等。
1.設立專門的管理機構
企業的資金管理需要專門的管理機構和管理人員，負責企業的貸款回收等工作。企業的金融管理負責人需要明確自己的職責，對企業中需要回收的賬面進行管理，測評信用風險，檢測資金流動運行，官產周轉和負債的比率等。企業的收債任務困難，需要專門的工作人員負債，針對企業的資金流動等狀況制定相應的分析表格，明確欠款的原因，制定合理地回收的方式，避免企業壞賬的情況嚴重。
2.規范管理企業的預算編制
企業績效的關鍵是企業能夠制定合理地預算。企業的預算是一切經濟活動的關鍵因素，企業需要制定完善的預算編制政策，管理好企業的預算工作，保證企業的經濟效益。企業需要保證自己的預算編制真實，提前進行調查，加強對企業預算編制的管理工作。企業的預算編制不能夠隨意地更改，在更改調整時需要按照企業的規章制度進行，準確確鑿的修改證據。企業應該加強對企業資金的管理，嚴懲企業的違規行為，防止影響正常運行的行為出現。企業需要嚴格管理賬目預算的記載，準確核對各個部門的資金賬目，根據賬目記載指導各個部門的工作，合理有效地利用企業的資產。企業需要根據企業的產品的質量、服務的質量、資金的運行狀況等制定企業的預算，因此，企業的相關部門應該進行深入調查，保證企業的資金正常運行，防止盲目做賬的違規現象。
3.提高企業財務信息的管理建設水平
隨著我科學技術的發展，企業的財務管理發生了改變，實行了集中統一的管理方式。為了保證企業的資金能夠更加有效地進行管理，企業應該更加積極地開展信息化的管理方式，加強對企業資金管理的改革，建立有效地管理方式。企業資金信息化的管理方式能夠提高企業信息管理的水平，提高企業資金的利用率，提升企業自身的競爭力。企業的財務管理工作復雜精細，工作量較大，財務管理人員的工作壓力較大。企業財務管理信息化建設能夠緩解工作人員的工作壓力，工作人員可以更加認真地投入財務數據分析、成本預算計算等工作。企業信息化涉及到企業的訂單生產、銷售、材料發行，包括企業資金流動、物流、工作等各個項目的統一管理。
三、結語
本文通過對對現階段我國煤炭企業面臨的形式以及存在的問題進行深入的分析，結合筆者的實踐經驗，總結出以建立以風險為導向的經營決策體系、采取對標挖潛的手段，不斷提升煤炭企業的核心競爭力、充分的發揮煤炭企業結算中心的職能、提高煤炭企業營銷人員的專業水平、建立企業人員的激勵約束機制為主要手段的強化措施，為我國煤炭企業的發展提供科學的依據。
【關鍵詞】
經營決策體系；對標挖潛；激勵約束機制
隨著世界經濟一體化的迅速發展，煤炭行業也遭受到金融危機的影響。近年來煤炭行業形勢不容樂觀，企業生產與銷售出現季度的不平衡。利用煤炭企業的優勢，集中力量將企業的產能、技術有效發揮，力爭實現扭虧為盈成為現階段煤炭企業的主要課題。實現扭虧為盈的核心點在于強化煤炭企業的經營管理。對于煤炭企業，經營管理能夠實現企業的穩定發展，并且也是決定企業的效益增長主要因素。現階段，我國煤炭企業的經營管理水平相對較差，內部的經營管理出現了眾多的問題，嚴重的制約了煤炭企業實現扭虧為盈的目標。本文通過對現階段我國煤炭企業面臨的形式以及時代特征進行系統的分析，對煤炭企業應當在經營管理中注意的重點以及存在的問題進行全方位的研究，最終提出切實可行的強化措施，為我國煤炭企業的發展提供科學的依據。
1 現階段我國煤炭企業面臨的形勢以及時代要求
目前，我國煤炭形式日益嚴峻，煤炭需求量有所降低。但是隨著我國煤炭技術的日益提升，煤炭產量逐漸增大，導致近年來的煤炭供需結構不合理。在此形勢下，時代對我國煤炭企業有著新的要求：
1.1 大力拓展經營范圍
現階段煤炭企業逐漸實現多種經營的營銷模式，大力的拓展業務的種類，努力的試點經營管理多樣化。現階段煤炭企業應當將業務發展到建筑、運銷等新的經營體系中，并且可以發展企業獨立的運輸機構。
1.2 不斷的挖掘煤炭企業的經營管理潛力
我國煤炭企業普遍的沿用計劃經濟體制下的經營管理體系，所以僵化陳舊的經營管理方式部能夠良好的適應我國市場經濟發展要求。煤炭的價格走勢的影響因素逐漸增多，實際的價值與增支因素產生了矛盾。這就要求煤炭企業改變現有的經營管理理念，神話與改革經營管理方式。
1.3 有效的強化煤炭企業的經營管理力度
近年來，煤炭企業兼并重組現象較為多見，企業著重在建制改革、生產方式等方面進行調整，但是忽視了企業自身經營管理水平的提高，導致煤炭企業內部管理的松散，經營管理下降。事實證明煤炭企業的經營管理不會隨著企業的機制建設提升、外部環境的加強而提升。與此同時國家逐年的下調虧損補貼，政策性保護逐漸消失的下環境下，更加需要企業自身的經營管理水平提高。
2 現階段我國煤碳企業經營管理中注意的重點以及存在的問題
經營管理是煤炭企業拓寬市場，穩步前進的基石，對于煤炭企業的經營管理工作來說，重點是要將煤炭企業的戰略進行科學的梳理，合理的分析國內外煤炭市場的環境變化。做到經營管理與其他制度化管理手段協同改革。這樣才能夠穩定煤炭企業的經營管理工作，避免出現較大程度的經營風險。針對我國現階段煤碳企業經營管理的發展現狀，筆者總結出以下幾方面的重點以及存在的問題。具體內容有以下幾個方面：
2.1 經營決策的管理水平較低
大多數的煤炭企業的經營決策嚴重不足，決策失誤頻頻。大多數的煤炭企業決策層進注重產量與安全等生產環節，對于經營渠道建設，企業運營風險等方面認識存在偏差。大多數的煤炭企業的經營審核制度以及經營過程中的防風險預案等制度都相對薄弱，缺乏建立完整的經濟風險的評估、預防、響應、問責等機制，造成決策與市場要求不符。由此可見煤炭企業在經營決策層面上的重點在于綜合企業市場變化、自身實力、生產規模、交通等多方面的因素，科學的制定經營戰略方針，制定可持續發展的經營戰略。
2.2 煤炭企業經營管理過程中缺乏對目標成本的有效控制
在煤炭企業經營過程增支因素多樣化的大環境下，企業面臨著較大的成本壓力。如果仍然沿用落后的目標成本控制機制就會導致企業缺乏市場競爭力。由此可見煤炭企業在目標成本層面上的重點在于充分的對企業實行內部挖潛，把握住企業的成本目標，根據市場變化，科學的確定考核措施。
2.3 煤炭企業產品的營銷方式
現階段我國煤炭企業普遍沿用產運銷的營銷方式上來，造成了嚴重的資源浪費與產能浪費。也對我國煤炭價格造成了不小的沖擊。所以煤炭企業在資金管理層面上的重點在于將產運銷的營銷模式轉變為銷定產，將銷售量作為產量的重要指標，避免資源浪費與企業的產銷結構不合理現象。與此同時，煤炭企業營銷過程中要注重對市場的研究，充分的研究市場、預測煤炭走勢，按照市場的需求量變化不斷提高企業的生產結構與產品形式。培養能夠提高企業營銷模式的專業人員，與客戶建立長期密切的聯系，還要注重企業售后服務的建設，這樣才能夠有效的增加企業新的銷售點，占據更多的市場。
2.4 煤炭企業的質量管理仍然存在問題
產品質量對于煤炭企業來說是占據市場的重要因素，而現階段煤炭企業以為的注重產量，對于產品的研發與質量的提升仍然不夠重視，造成了我國煤炭企業無法走出中國，部分產品仍然依靠進口的局面。由此可見煤炭企業在質量管理的層面上的重點在于盡量協調企業產量與質量之間的關系，將產品的品質作為經營管理的重要目標。要對煤炭企業各個生產環節以及崗位工作實現質量監督機制。
2.5 缺乏以人為本的經營管理手段
員工是實現企業生產與銷售的重要要素，所以企業應當更加注重以人為本。但是目前，我國煤炭企業仍然沒有將員工考評進行科學的量化，考評的手段過于單一化。大部分的煤炭企業忽視了對本企業的員工平時考評以及群眾考評等。單一的領導考評不能夠客觀的反映員工的實際工作表現，缺乏促進員工努力工作的監督機制，不能夠挖掘員工的素質潛能。由此可見煤炭企業在以人為本的經營管理的層面上的重點在于強化煤炭企業的人力資源培訓管理、建立煤炭企業的彈性人力資源管理機制、完善煤炭企業的人力資源薪酬管理系統。不斷的鼓勵員工進行創新，以人為中心才能成就煤炭企業經營管理的新氣息。
3 強化煤礦企業經營管理研究
根據以上對現階段我國煤碳企業經營管理中注意的重點以及存在的問題的分析，結合筆者的實踐經驗，提出以下幾方面的強化煤礦企業經營管理措施：
3.1 建立以風險為導向的經營決策體系
煤炭企業要將企業的全部業務進行系統的分析，并且結合市場變化進行科學的經營決策管理，將決策的控制重點放在企業的主要業務、關鍵流程、高風險領域中。并且設立相關專業的決策風險控制小組，使得決策風險控制小組與其他各個部門密切聯系，進而實現煤炭企業的經營管理優化；
3.2 采取對標挖潛的手段，不斷提升煤炭企業的核心競爭力
針對業內業務量較大的煤炭企業進行對標挖潛，不斷發現自身經營模式的不足之處，合理的優化企業的產品結構，并且改善企業的經營方式；
3.3 充分的發揮煤炭企業結算中心的職能，利用較為先進的會計手段，不斷加強煤炭企業的資金管理
對于客戶要進行篩選與分析，避免出現呆賬壞賬的現象；
3.4 提高煤炭企業營銷人員的專業水平，促進營銷手段的多樣化
現階段煤炭資源也需要營銷手段，不斷的宣傳企業的優勢，利用多媒體平臺進行煤炭銷售是十分必要的。所以煤炭企業的營銷人員需要增加專業知識，不斷的豐富煤炭企業的營銷手段。手機成功的案例，為煤炭企業的營銷作出積極的貢獻。
3.5 建立企業人員的激勵約束機制
為了加強與調動煤炭企業工作人員的工作積極性，加強對人員的管理，煤炭企業應該建立一套完整的內部激勵約束制度。對參與煤炭經營的工作人員業績進行合理有效的考查與評價，并且按照其工作的業績進行分明的賞罰制度。對在經營管理工作過程中處表現較突出的人員通過獎金、人員調動等手段調動審計人員的工作積極性。對于不能夠承擔煤炭企業經營管理工作的人員要進行通報批評或者調離崗位等處理。這樣才能調動工作人員的積極性，加強人員的工作態度以及不斷學習的動力。
【參考文獻】
[1]華允謙.淺談精益思想下的煤炭企業經營管理[J].商場現代化，2010，（19）：31.
