時間：2023-06-26 16:25:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的問題，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】績效考核 績效管理 企業戰略目標
一、XXX企業員工績效考核管理現狀
（一）XXX企業概況
XXX企業作為一家中小企業，主要經營的業務是IT軟件服務，XXX企業自成立以來一直致力于研發軟件產品，不斷的為企業提供IT領域的服務，為電信企業、信息服務企業以及政府、教育、金融等行業的百余家大中型企業提供了IT咨詢服務、IT設計、工程實施、IT培訓、軟件流程測試等全面的信息技術服務。
目前XXX企業一共擁有員工123人，其中員工的學歷水平多數是本科以上，有87%的員工擁有本科學歷，公司還擁有技術方面的專家，其中技術類員工約占79%。
（二）XXX企業績效考核狀況
XXX企業績效考核主要是依據企業的績效管理制度進行，XXX企業自成立之初建立了一套績效管理制度，用以指導和保證組織戰略目標的有效分解與落地，確保目標的實現及業務單元目標與組織目標的一致性。績效考核指標管理采用的方法依次是關鍵業績指標（KPI）、績效目標承諾、績效跟蹤和監控、年度績效總結評價、績效反饋和結果的應用。從整體來看，目前績效考核結果最主要應用為職位晉升調整的依據，在獎金發放與薪酬調整上的參照較小。因此，存在著諸如因績效結果兌現力度小，員工對于績效工作的參與不積極，績效管理執行阻力較大等問題。
二、XXX企業員工績效考核存在的問題
（一）績效考核并未與企業的戰略目標相結合
企業的戰略實現必須要依靠員工的努力，就必須要將員工的個人目標與企業的戰略進行結合，落實企業的站關鍵因素是建立合理科學的員工業績衡量標準，把對員工的激勵與價值創造行為緊密的聯系起來，因此通過績效管理，設定關鍵績效指標，對部門與員工的績效進行考核，將企業的戰略目標進行分解，從而落實到各個部門與員工身上，進而實現企業的戰略目標。
在XXX企業的員工績效考核中，正如第一個案例中唐經理的困惑，由于績效考核未能體現企業的戰略目標，會被部門領導者認為績效考核純粹是在耽誤工作，員工對于績效計劃的推行存在不理解，歸根究底是因為績效管理與設計所的整體目標戰略脫節，戰略目標沒有進行細分，績效并未根據企業的戰略進行具體的細化關鍵績效考核指標，因此導致考核的內容與員工的實際工作相符度較低。績效管理的目的是提升企業的效率，讓員工的業績與薪酬福利掛鉤，促進企業員工的工作積極性，從而提升企業的市場競爭力。在基層員工心中認為績效管理屬于人力資源部門或者是公司的高級管理層的事情，員工只需要把本職的工作做好就可以，導致企業的績效管理貫徹不力，而且考核的過程帶有形式化。設計所的戰略無法運用到績效管理體系中，主要是因為關鍵業績指標與平衡記分卡的運用不到位，特別是關鍵業績指標體系無法真正反映員工的業績。企業的戰略必須要通過績效管理的績效目標層次分解與分擔實現傳遞，通過績效目標的細分，將企業的各項任務落實到個人，通過將企業戰略目標轉化為企業的員工績效責任，從而實現企業的戰略目標。
（二）缺乏完善的績效考核體系。
績效考核是企業的基本制度之一，是衡量、評價與影響員工工作效率的正式系統，它可以提高員工的工作積極性，激發員工的工作潛能，從而使企業與員工達到雙贏的目的。績效考核是企業進行公司管理的手段之一，定期對員工進行績效考核不僅僅是為了評定員工的階段性工作質量與效率，更是引導企業形成一種氛圍，全體員工應從個人開始努力，帶動部門或其他同事共同為公司的整體目標而努力。
在XXX企業的員工績效考核體系中，績效考核的內容與權重的設計不科學，在績效考核中，主管的測評占據的份額比較大，且在績效的考核標準上，如在工作任務的完成情況上設置“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”與“基本完成”，但是缺乏具體的量化標準，導致分值缺乏科學性。由于缺乏完善的績效考核體系，對于員工的績效評價僅僅是上級領導的事情，比如在李部長如何應對企業績效考核的例子中可以看出，對于員工的績效考核缺乏一定的標準，導致上級可操作強。
（三）管理層缺乏績效考核的意識。
從以上三個案例中的第一個與第三個案例可以看出，XXX企業管理層對于績效考核的重視度不夠，管理者認為績效考核應該是人力資源部門的事情，本部門工作本來就比較繁重，再負責員工的績效考核，只會阻礙正常的工作進度，因此對于員工績效考核往往采取的是一種敷衍的態度，而且對于績效考核的結果，也不夠重視，比如在李莉的不滿這個案例中，由于管理層并未重視員工的績效考核，對于員工績效考核的結果存在一種隨意性。
（四）績效考核結果缺乏公正性。
在XXX企業中，管理層對于績效考核存在一種敷衍的態度，導致績效考核的結果出現不公正的現象，比如李莉平時認真工作，按時完成任務，領導在同事面前也表揚李莉，但是在績效考核的結果中，李莉的成績卻成了部門的末尾。李部長為了平衡員工心態，對績效考核結果的評審往往帶有主觀的因素，并未根據員工的實際工作來評定，而是采取一種抽簽式的選擇，這期選擇一個員工排在末尾，下期選擇另一個，根本沒有認真執行員工績效考核制度。
由于缺乏一個客觀的態度對待企業的員工績效考核制度，導致在績效考核的推行過程中出現諸多的困境，而且由于管理層的不重視，員工對于績效考核的理解存在一定的偏差，認為績效考核的結果是由上級管理層說的算，因此員工將績效考核的結果寄希望于上級管理層，一心想跟上級搞好關系，而不是關注自身技能的提升，業務的完成。
三、XXX企業員工績效考核具體優化對策
（一）建立以企業戰略目標為導向的績效考核體系
企業的戰略目標是企業各項活動的基本準則與方向，企業的各項活動必須要以企業的戰略目標為導向，通過建立以企業發展戰略目標為導向的員工績效考核體系，將企業戰略目標層層分解下來，讓員工能夠清晰的明白自身肩負的企業發展責任，理解自身的崗位職責，以及明確自身所處的企業發展戰略角色，讓企業的各個部門、各個管理層、各個員工都能夠將自身的績效考核與企業的發展戰略目標聯系起來，讓企業的員工能夠準確的根據企業的戰略目標明確自身努力的方向，才能符合企業績效考核的最終目的。
XXX企業員工績效考核是企業人力資源管理的關鍵環節，通過員工績效考核，明確員工的基本任務量完成情況，對各個部門的任務完成情況進行綜合的評價，并且分析員工的工作態度與行為，從而為企業的薪酬制度、獎金發放、員工培訓以及人動等提供依據。
員工績效考核強調將企業的發展戰略目標與員工的個人目標相協調，強調企業與員工共同成長，共同實現員工與企業的雙贏，績效考核體系的優化必須要將員工績效考核與企業的發展戰略目標相聯系，將企業的戰略目標一層一層的分解到每個員工的崗位職責上，對員工職責進行績效考核，將考核的結果與員工的薪酬、獎金等切身利益掛鉤，從而激勵員工完成任務。
（二）優化績效考核指標體系
績效考核中對員工進行評定的重要工具就是關鍵績效指標體系，通過關鍵績效指標體系，能夠將需要考核的方面分解成為一級指標、二級指標，從而讓員工能夠清楚的認識到要如何做才能達到企業的要求。在XXX企業中，員工存在對績效考核指標體系不理解的情況，無法清楚的認識到自己崗位或者自己的職責是否符合公司的要求，績效考核存在一種虛設的情況。因此要徹底改變這一狀況必須要設置完善的績效指標體系，要從員工的各個方面去設計考核的指標，要全面的反映員工的狀態，建立的員工關鍵績效指標體系要符合公司的用人標準。因此，必須要制定合理可行的績效考核指標體系，對于XXX企業來說，對員工的考核指標主要體現在以下幾個方面：第一，個人的素質，主要是考核員工的個人儀表、品德情況、意志力、虛心好學等方面；第二，工作態度，主要是從熱情度、信用度以及責任感、團隊紀律性等方面進行考核；第三，R導寄芩平，主要是從計算機應用知識、獲取新知識的能力等方面進行考核；第四，工作能力，主要是從員工的文字表達能力、人際交往能力以及邏輯思維能力等方面進行考核。通過以上四個方面的關鍵績效指標，對每個指標賦予不同的權重比值，從而得出員工全面的績效考核成績。
（三）薪酬晉升等制度與績效考核結果掛鉤
薪酬與晉升是關系著員工最基本利益的，對于員工來說其為企業付出勞動力，目的是為了獲取經濟報酬，而薪酬是企業對員工勞動力付出的一種補償，因此薪酬是企業對員工付出的一種肯定。一般來說薪酬對于員工的激勵是最基礎的，因此將員工的績效考核的成績與薪酬制度掛鉤，能夠有效的激勵員工不斷的提升自己，對于XXX企業來說，績效考核的評分與薪酬掛鉤，通過績效考核結果，以物質的形式進行轉換，通過獎金的分配來激勵員工。根據全校員工績效考核的水平，確定不同層次分數的績效考核年度獎金。
根據績效考核的成績，將員工的績效考核成績與員工的薪酬待遇掛鉤，特別是獎金的發放情況掛鉤，促使員工積極的完成企業或者部門的任務，努力的完成業績，通過業績的完成帶動企業的發展，也為員工帶來利益。因此設置有等級的薪酬與獎金發放比例，更能夠促使員工積極努力的工作，能夠讓員工在經濟利益的促使下想方設法的完成業績，提升自己的技能水平，完成部門的任務，從而完成企業的戰略目標。
同時，將員工績效考核的結果與企業的人力資源管理工作掛鉤，對于員工績效考核不合格的員工，要進行員工培訓，通過績效考核分值，能夠清楚的了解每個員工的優缺點，能夠針對性的對員工進行培訓，從而提升員工的綜合素質，提升企業的核心競爭力。
XXX企業員工績效考核體系的優化必須要將績效考核的結果運用到具體的人力資源管理工作中，在對員工進行晉升考核時，要充分的對員工的績效考核成績進行評定，將員工績效考核成績作為員工晉升的依據，因為績效考核成績能全面反映一個員工的基本技能情況、業績完成情況、個人的素養等方面，能夠為企業選拔人才提供參考，而企業的這種做法也會讓員工更加積極努力的按照公司績效考核的具體指標要求自己，不斷的完善自己，實現企業與員工的雙贏。
（四）管理層要重視企業員工績效考核
員工績效考核的執行者是管理者，因此管理者必須要對員工績效考核工作充分的重視，而不是將其作為一項敷衍的工作，員工績效考核關系著員工的利益，關系著部門人員的選拔與人才的晉升，因此管理層必須要充分重視員工績效考核的重要性，要將其作為一項重點工作來抓。在對員工進行績效考核時，要及時的與員工進行溝通，了解員工對于企業績效考核的反饋意見，幫助企業不斷的完善與改進績效考核制度。
結論
績效考核是企業進行管理必不可少的部分，企業通過對員工進行績效考核能夠有效的激勵員工不斷的提升自己的技能水平，提升企業的人力資源競爭力，提升企業的核心競爭力。績效考核對于企業來說是十分重要的，建立一套科學合理的績效考核制度，能夠有效的提升企業的競爭力。本文以XXX企業績效考核為例，分析企業員工績效考核的現狀，以案例分析方法，對具體的績效考核情況進行問題總結，提出具體的解決對策。
參考文獻：
[1]洪惠英.中小企業員工績效考核存在問題與對策研究[J].人力資源管理，2015，02：94-95.
[2]莊寥寥.企業員工績效考核策略研究[J].商，2015，01：40-41.
[3]鄭少文.對企業員工績效考核優化的思考[J].企業改革與管理，2015，13：74-75.
[4]許雙梅.現階段企業員工績效考核分析[J].經營管理者，2015，30：159.
關鍵詞：國有礦山企業 績效考核指標設計 常見問題 對策
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）06-201-02
一、引言
隨著世界經濟的發展，企業間競爭直指人才的競爭。國有企業作為中國經濟中分量最重的部分，高效的人力資源管理水平成為提高人才素質，提升競爭力的重要手段。而績效管理作為人力資源管理的關鍵組成部分，對人才競爭力具有重要意義。績效管理的作用已為業界認同，本文不復贅述，現以國有礦山企業的績效管理為例子，分析其中的關鍵――績效考核的指標設計存在的問題及對策來探討如何更好地實施績效管理。
企業成立于上世紀50年代，員工近萬人。所屬采礦、選礦、多種經營等二級單位共26個，操作、維修、輔助、后勤、管理、技術等崗位約2800多個。由于規模龐大，員工崗位績效實行“分級管理、分類制訂”。礦山總部制定綱領性文件，明確指導思想、原則，各所屬單位細化績效管理辦法，具體的指標設計及考核、執行由工段、班組根據組織績效目標、崗位職責、工作標準自主完成。同時，按工作性質，將被考核人群劃分為管理人員、技術人員、計件人員、維修人員、輔助人員等，結合崗位特點分別制定。
在績效管理實施一段時間后，漸漸出現了考核流于形式，基層管理者對考核憊怠，員工對績效考核不夠信服等現象。綜合分析，除了績效思想觀念不統一、考核目的不明確，執行主體模糊、激勵作用不明顯等原因外，績效指標設計繁瑣、不合理、可操作性差，也增加了管理的難度，降低了員工的滿意度，影響了績效對員工行為的引導作用。
二、績效考核指標設計的常見問題及分析
（一）內容模糊籠統，沒有突出關鍵指標
每個企業的崗位之間，都存在工作風險、難易程度、工作量大小、工作內容差異。在執行過程中，多數單位為了簡化考核，會設定通用的定性考核項目，具體到指標上，設置時顯得細化，量化不夠。例如：總部要求從業績、態度、能力三個維度進行考核。但有單位將所有崗位的考核內容統一為“工作質量”、“工作業績”、“工作態度”、“團結協作“、”遵章守紀“等，每項分權重進行考評。這種指標的設計一是量化難，二是難以避免在考評過程中出現考核者的隨意主觀性判斷，影響考評工作的嚴肅性與結果的公正。這樣的指標制訂，顯得籠統、模糊，無法體現崗位間差異。
在考核內容、項目設定以及權重設置等方面，往往將一些與工作績效關系不大，但是上級要考核的內容也放在指標中。比如：綜治指標、安全指標、成本指標、質量指標，不加區分地適用于所有崗位。表現出與業績無相關性，隨意性突出。
另外，考核的目標也沒有體現差異。工作量越大、工作難度越大的崗位，在考核時完不成的可能性就越大。如若未能在體現差異，會造成事實上打擊多干、鼓勵少干，鞭打快牛的負激勵效果。
（二）將規章制度要求的內容定為指標，造成重復考核
這是較多見的一個問題。國企在遵守國家法律法規方面，總體情況較好。因此其各項規章制度較多，制度中多附有各類考核。這些考核與績效考核內容多有交叉。但是否該列入員工考核指標，怎樣避免重復考核卻沒有系統考慮。例如：礦山企業的安全是一項極其重要的工作，幾乎所有單位對安全都有詳盡的考核辦法。因之與生產關聯緊密，故多數崗位都會設定相應的安全考核指標。這樣一旦出現考核，員工就會被績效、安全管理辦法兩處考核。此外常見的還有勞動紀律的考核，違紀違規的考核，一般企業都是單獨按次數進行考核，如果在績效指標中再進行考核，增加了考核成本，也使得指標過于繁復。
（三）沒有根據績效結果動態調整指標
績效管理的主要目的之一是通過績效考核，客觀評價員工的工作狀態和工作效果，并賦予與其貢獻相匹配的待遇，形成科學的激勵約束機制。現有的指標設計，考核內容單一，較少更改。進入運行后，很快出現考核疲勞，敷衍了事，流于形式等問題。沒有設計面對績效考核中出現的問題，怎樣針對企業的生產經營目標及個人考核結果，及時地調整指標及目標，從而無法達到績效目標螺旋上升的結果。
三、解決對策
（一）充分完善崗位說明書，明確崗位職責
未能完全市場化是礦山老國企的特點之一。員工的進入與淘汰、可替代性與人力資源市場相關性不大。在雇員幾乎是終身制情況下，評估分崗位價值，提取崗位的核心職責是有效的績效指標設置前提，也是公平的開始。在現有所有崗位中，對崗位進行充分評價。以此為基礎，完善所有崗位的崗位說明書，明確崗位職責，對應相應的薪酬等級，形成崗位的價值體系。再根據崗位職責來確定KPI，并將其列入崗位說明書。
（二）建立流程化工作規范，精細基礎管理
績效考核中的量化是一個普遍難題。對于國企來說，工作以領導意志為主，隨意性強，計劃性差，工作內容缺乏見證材料是常見情況。解決之道，要建立一個以流程為基礎的工作規范。各項工作有其確定的流程，從申報到結束都有流轉程序，審批、監督、確認、評價，都留有相應記錄，最終形成完整的數據鏈，為量化考核提供最直接證據。
（三）甄別關鍵崗位，區別設置指標
對是否有必要對所有崗位都采用不同的KPI是一個值得探討的問題。為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數據認定困難。綜合考慮考核成本、企業的管理方式，靈活地運用各種考核工具是上上之選。在充分進行崗位評價，完善崗位說明書前提下，綜合評價崗位在完成工作任務、控制成本費用、安全風險控制、經營風險控制、做出決定的頻次及影響力等因素，甄別出企業的關鍵崗位。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節約績效考核成本，又能保證重點關鍵業績。
對于有工作標準和用規章制度來檢查的工作，不再另設考核指標，以避免重復考核。另選取差異化內容做為考核指標。
（四）常做動態調整
根據企業每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態對指標進行調整。如新推行績效管理的企業，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環循環，從模糊到精確，從統一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態化。
四、總結
建立先進的人力資源管理體系是必然選擇，績效管理是企業突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段之一。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐各不相同，但最終目的都是為了最大限度地激發員工工作熱情與潛能，實現企業發展目標。績效管理是一個大課題，在運行時，會不斷產生新的問題，面對新的問題，要有開放性、開拓性的思維，探索方法，試驗工具，依靠管理智慧去一一解決。
參考文獻：
[1] 杜海明.規避績效指標設置的誤區[J].人力資源，2013（3）
[2] 劉飛云，李強，徐琳.崗位評估：公平的開始[J].人力資源開發與管理，2014（10）
[3] 胡嘉騏.績效考核在礦山企業人力資源管理中的作用[J].科技致富向導，2010（15）
[4] 吳曉紅，陳琳琳.360度測評：關鍵在于問對問題[J].人力資源開發與管理，2014（9）
[5] 夏恩君，霍海濤，孫蘭.淺析績效考核在企業人力資源管理中的應用[J].北京理工大學學報（社會科學版），2006（5）
[6] 何臘柏.人力資源總監五大韜略[M].冶金工業出版社，2012
績效考核的重要性
績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統的原理和方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動，績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整，獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
而其考核的具體目的在于為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；組織對員工的績效考評進行反饋：為員工和團隊對組織的貢獻進行評估：對員工的薪酬決策提供依據：對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓和教育：對培訓和員工職業生涯規劃效果進行評估：對工作計劃，預算評估和人力資源規劃提供信息等等。 在人力資源管理活動中，要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進而分析其適合何種職位，必須經過考核。
我國企業績效考核常見問題
在我國，絕大多數企業都有自己的績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但由于企業員工績效考核中存在的各種問題，這將減弱了考核工作應起的作用。
一、沒有重視工作分析。考核者可根據考核的目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的工作職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究，初步確定出績效考核指標。但在實際工作中，為了減少管理成本，企業并不是將所有崗位職責、要求都作為考核指標，而是根據企業經營目標，選擇關鍵績效指標(Key Performance Index)作為績效考核指標。這樣很容易導致績效考核指標的過粗分用，使得崗位職責模糊、工作規范不明確等一系列問題出現。
二、績效考核標準模糊，考核角度單一。大多數企業的績效考核標準模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、操作性差、過于單一和難以準確量化等。標準欠缺以致無法得到客觀的考核結果；標準走樣導致判斷不全面、不客觀、不公正；操作性差導致沒有可以客觀評分的標尺，使得評價者隨意評價，使結果失去可信度；單一的考核角度使私人感情，個人偏見等非客觀因素在很大程度上影響了績效考核結果。
三、考核過程的形式化。 很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是許多考核者只是把績效考核當作一種形式，沒有真正對績效考核進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核來達到員工提高、企業發展的目的。而其原因有：
宣傳貫徹不到位。通常，企業在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳。并沒有把績效考評的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數人掌握，絕大多數包括一些直線經理并不真正清楚企業實施績效考評會給自己帶來什么樣的改變。在他們看來，這也許只是企業控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職、減薪、解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心理，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。這也促成了一些直線經理對績效考評采取抵制的態度，不要說執行，根本從內心就排斥，更無從談什么執行和發展。這種狀態最終導致績效考評流于形式，員工漠不關心，直線經理也只是應付了事，像完成作業一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。
缺乏過程的溝通。溝通是績效管理的關鍵詞之一。實際上，績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。但是，我們現在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式嗎?
四、考核過程中出現的誤差。在企業員工績效考核中，由于各種客觀和主觀因素的限制，很容易出現以下誤差：
缺乏客觀性。在績效評價中通常使用的因素如態度、忠誠和品格等都難以衡量。而且，這些因素很有可能與員工的工作業績沒有多大關系。
暈圈錯誤。當評價者僅把一個因素看成是最重要的因素．并根據這一因素對員工做出一個好壞的全面評價時，便產生了暈圈錯誤。或者說看見被評價者某種特性方面的優異，就判定他其他方面一定也好，一好百好；反之，則一壞百壞，全盤否定。
（一）評估內容
2006年，《國家公務員法》正式實施，該法第33條規定：對公務員的評估，按照管理權限，全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績，五個方面構成一個統一的有機體。這是根據我國實際情況和考核目的，并按照德才兼備原則及履行崗位職責所需條件，對公務員考核內容所作的科學界定。
德，主要是指思想政治素質、政策法制觀念、組織紀律觀念、思想作風和職業道德、社會公德等方面的表現。
能，主要是指學術水平和業務、技術、管理能力，履行職責的業務素質和能力等。
勤，主要是指勤奮精神、工作積極性、責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。
績，主要是指完成工作的數量、質量、效率。
廉，主要是指遵紀守法、依法行政和廉潔自律等情況。
（二）評估標準
年度考核的結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。確定為優秀等次須具備下列條件：思想政治素質高；精通業務，工作能力強；工作責任心強，勤勉盡責，工作作風好；工作實績突出；清正廉潔。確定為稱職等次須具備下列條件：思想政治素質較高；熟悉業務，工作能力較強；工作責任心強，工作積極，工作作風較好；能夠完成本職工作；廉潔自律。公務員具有下列情形之一的，應確定為基本稱職等次：思想政治素質一般；履行職責的工作能力較弱；工作責任心一般，或工作作風方面存在明顯不足；能基本完成本職工作，但完成工作的數量不足、質量和效率不高，或在工作中有較大失誤；能基本做到廉潔自律，但某些方面存在不足。公務員具有下列情形之一的，應確定為不稱職等次：思想政治素質較差；業務素質和工作能力不能適應工作要求；工作責任心或工作作風差：不能完成工作任務，或在工作中因嚴重失誤、失職造成重大損失或者惡劣社會影響；存在不廉潔問題，且情形較為嚴重。公務員年度考核優秀等次人數，一般掌握在本機關參加年度考核的公務員總人數的百分之十五以內，最多不超過百分之二十。
二、目前公務員績效考核制度存在的問題
我國雖然已經建立了公務員考績體系，但是，在公務員的考績工作中，還存在著評估標準比較籠統和抽象，評估主體比較單一，定性評估指標所占比重較大等有待進一步改進和完善的問題。
（一）評估內容和標準比較籠統，缺乏針對性
當前，我國公務員職位分類還不規范，領導職務與非領導職務的劃分，還有不完善之處，職位設置與實際應用還存在“兩張皮”現象。在這種情況下，考核內容的評定標準比較難定，要么過于復雜，難以操作，要么原則性太強，使考核標準變得模糊，起不到考核的實際作用。科學化、實踐化的評估指標體系的缺失，使得考核主體沒有遵循的客觀尺度，無法對公務員的績效進行正確的衡量，無法判斷公務員是否己經完成了本職工作，抑或是完成到了什么程度，工作質量如何等。而公務員的績效對政府部門和社會群體的依存性強，大多由部門績效或社會實際效果反映出來，并且反映周期長、效果不明顯，給評估標準的制定帶來困難。
評估內容缺乏針對性，致使公務員考績的管理功能難以實現。現行國家公務員評估標準是以國家公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，各等次的基本標準采用的都是定性描述。公務員評估從內容到標準都比較原則，在具體操作中難以把握，只能泛泛的進行考核，評估無異于個人工作總結和對個人工作總結的認可，最后對每個人的評語很難有明顯區別，較難體現評估的準確性和客觀性。一般地，公務員考績以公務員職位分類為基礎，現在公務員考績將公務員考核內容分為“德、能、勤、績、廉”五個部分，重點考核工作實績。但是在實際工作中，不同部門的不同類別、不同層次的公務員在這五個方面的要求不盡相同，因此，現行考核制度并沒有體現出不同類別、不同層次公務員考核的基本要求，評估內容規定的過于原則，難以體現和衡量不同類別公務員因職務、工作性質、工作責任等不同而在“德、能、勤、績、廉”五個方面的不同表現。
（二）定性評估指標所占比重較大，部分評估標準難以量化當前，我國的公務員考績體系還存在著偏重定性，忽視定量分析的現象。部分評估方法缺乏科學性與操作性，評估結果優劣難分。定性分析是中國人事考核的傳統方法，由于它簡便易行，又由于政府機關的很多工作很難進行定量，所以公務員考績選擇了以定性為主的方法。長期以來，我們的公務員考績注重定性分析，對定量分析的關注程度偏低，評估標準的可操作性低，評估方法過于簡單，受人際關系影響比較大。大多數評估的結論是主觀色彩濃郁的評語式的，伸縮性大，反映公務員工作實績的力度比較小。《國家公務員法》明確了從“德、能、勤、績、廉”等五個方面對公務員進行全面考核，以考核實績為主。這五個方面雖然能夠比較全面地反映出一個公務員的業績，但評估內容過于抽象，指標難以量化，在實際操作中難以準確把握。并且公務員的績效并不像企業工作人員那樣容易量化，大多是在定性的基礎上，由考核者根據自己的印象和經驗做出評價，主觀性較強。如果沒有詳細、具體的考績標準，很難客觀地對某一公務員做出正確評價。
三、解決上述問題的對策與建議
（一）全方位完善績效考核指標，增強考核指標針對性科學合理的績效考核指標應盡量細化量化，具有可操作性。論文格式所以，開展工作分析與職位分類工作是十分必要的。所謂職位分析，就是對各類人員所從事的工作內容、性質、責任、環境以及完成這些工作各類人員所應具備的條件進行研究和分析，了解和掌握各類人員的工作特點、工作性質和工作內容，以及各類人員勝任本職工作所應具備的知識、技能。職位分析是人力資源管理的基礎工具，績效考核必須通過職位分析確定所需考核職位的工作目的和需要完成的工作活動，期望工作所產生的結果，形成客觀的考核項目，為考核制定標準。對鄉鎮公務員進行職位分析應包括兩個主要內容，一是職位職責說明，二是對人員的要求。首先要根據鄉鎮的機構設置、人員編制、職能范圍和工作任務，合理設置部門和崗位。明確規定每個崗位的職責、應有的權限和工作程序，使每個人都知道自己應該“做什么”和“如何做”.其次，針對不同類型的部門與公務員，列出共同適用的共性方面的要求，即公務員一般的素質要求，作為考核所有公務員的共同指標。然后在考核共性的基礎上，要將公務員工作類型細化，增加現行考核指標的針對性，力爭做到每一類崗位都有相對應的考核標準。績效考核應充分考慮到公務員個體及崗位環境因素的千差萬別，在充分反映共性指標的基礎上，因地制宜、因時制宜，實行差別化的績效考核。
（二）提高考核體系的量化管理
以考核目標為導向，根據性質的不同，對現行考核指標的四個維度分開考核。
現行評估內容的重復性，只能反映公務員的一個或兩個維度的績效。為了提高績效考核指標的有效性，應該將對績效的考核和對影響績效的特質的考核分開進行。具體操作中，還可以針對不同的評估目的和評估職位選擇不同的評估指標和方法。例如，對于旨在改進績效的評估，可以采用關鍵事件法、目標管理法等目標取向的評估標準和方法；對于旨在福利分配的評估，應采取排序法、圖表法等結果取向的評估標準和方法。
制定明確具體的工作說明書、健全崗位責任制，為績效考核提供科學依據。
績效考核是國有企業對員工考核進而管理企業的一種有效手段，有效的績效管理可以為企業在市場競爭中提升地位。本文主要論述了國有企業績效管理的重要性、存在的問題及原因，并提出了解決對策。
【關鍵詞】國有企業；績效考核；制度；問題
引言
績效考核是國有企業對員工考核進而管理企業的一種有效手段，有效的績效管理可以激發員工的工作熱情、增強企業的競爭力和激發企業的活力，可以為企業在市場競爭中提升地位。因此，績效管理可以說是企業管理的重要內容，也是企業人力資源管理的核心。在大力推行國有企業改革的過程中，出現了很多不容忽視的問題，國有企業的效益不盡人意，在績效考核方面更是存在很多問題。其實，國有企業管理的主要問題在于人的問題，如何管理人才是國有企業改善企業效益的主要途徑，所以，國有企業必須認識到對員工管理的重要性。目前許多國有企業在績效考核中存在的問題表現在考核形式化、時間固定化和各級領導的評價參與不夠方面，考核沒有明確量化的指標，無法形成有效的反饋機制，績效有均等化的傾向，導致國有企業的績效考核有名無實，不僅達不到考核的效果，而且致使很多人才流失。本文試圖分析國有企業績效考核中存在的問題，并分析這些問題背后的原因，找出解決的途徑。
一、我國國有企業績效考核的主要問題
雖然國有企業實行績效考核的時間已經長達多年，但是通過績效考核來達到預期目的的企業少之又少，主要是當前國有企業績效考核中存在以下的問題：
第一，一些國有企業對績效考核沒有明確的目的。將績效考核與員工的薪酬福利混淆在一起是很多國有企業的做法，而應將員工的基本工資與績效考核以及福利分開計算，薪酬與績效的結合僅可以作為員工績效考核的附屬品，它可以保證績效管理能否起到重要的效果，但是績效考核的最終目的是為了幫助員工認識自己的工作能力，是促進員工有效提升績效的手段，進而達到提升整個企業績效的目的。
第二，一些企業員工對績效考核工作缺乏全面的認識。一些員工對績效考核存在偏激的看法，認為企業績效考核是公司變向地降低他們的收入，要不就是慢慢地實行裁員或者實行下崗政策。
第三，當前國有企業在績效考核方面沒有明確量化的指標體系，這與績效考核的目的不符。績效考核主要是對員工的“成績”和“效率”的考核，但是很多國有企業采用避重就輕的方式，能夠量化的量化，不能量化的則一筆帶過。
第四，績效考核過于主觀性，這是由于可量化考核的指標太少造成的。很多國有企業在績效考核的過程中分了幾個不同的等級和標準：合格、不合格、優秀等，但是這幾個等級具體的工作要求是什么，員工應該達到什么要求就可以達到什么等級并沒有明確的說明，這樣使有些員工對績效考核的結果不滿，同時也不能讓大多數的員工心服口服。目前很多國有企業并沒有制定出完善的績效考核制度和核算標準，考核者往往根據自己對被考核者的主觀印象進行評分，這樣難免受到個人喜好的影響，使考核的結果缺乏客觀性。
第五，國有企業對績效考核的結果不重視，目前國有企業幾乎一年進行一次績效考核，而在考核結束后往往是節假日，所以，考核的結果沒有對員工的后續工作，以及對企業的長遠發展起到及時有效的反饋作用，沒能夠充分利用考核的結果，往往在耗費了大量的人力物力進行績效考核之后的結果就是不了了之。
二、我國國有企業績效考核問題的原因分析
造成國有企業績效考核問題的原因是多方面的，主要有：一是國有企業領導對績效考核缺乏重視。一些企業的高層領導視績效考核為一項工作任務，而并非將其與員工的發展前途和公司的長遠發展聯系在一起，因此對績效考核不夠重視，以完成工作任務了事。二是國有企業對績效考核的作用和意義沒有全面深刻的認識。一般企業將績效考核與薪酬的發放聯系在一起，并沒有著眼于企業未來的發展，強化員工對學習的認識。三是當前國有企業績效考核的方式不理想。比如，多以領導的主觀判斷進行考核，使考核結果缺乏客觀公正性，影響員工的積極性。
三、我國國有企業績效考核的有效措施
首先，國有企業應該建立科學的績效考核理念。績效考核作為提高企業和員工績效的重要手段，應該得到重視，通過定期的績效考核，可以讓員工認識到自己的優勢與不足，并且通過培訓彌補自己的不足。目前國有企業的一些績效考核方式根深蒂固，想要突破傳統建立一種新的績效考核制度是極其不易的事情，但是，創新績效考核模式是國有企業更好地發展的必然選擇。
其次，國有企業應該建立科學的績效考核制度。科學的績效考核制度應該對公司的發展戰略進行分析和規劃，其次對企業的發展目標定位，將對員工個人的績效考核與公司的發展聯系起來。然后采用新的考核方式，比如，BSC/ABC/IPM等，利用這些方式進行定期的考核，將每月、每季和年度考核結合起來。
再次，提高公司員工對績效考核的認識，加強對相關人員的培訓。公司員工的態度在一定程度上決定者績效考核的成敗，國有企業應該通過個各種渠道讓員工理解和接受這種考核制度，提高對績效考核的認同度。對相關人員的培訓就是績效的考核需要各級考核人員具備一定的考核技能，比如，工作目標的制定、面談的內容、評價的技能等，從而達到考核的預期目的。
最后，對考核的結果應該及時反饋、有效利用。考核的目的應該是為了新的績效管理，因此，要對績效考核的結果進行分析，挖掘結果背后的原因，提出有價值的改進意見，幫助員工客觀地制定改進計劃，為今后的工作制定明確的目標。除此之外，績效考核與薪酬之間是聯系和獨立的辯證關系，國有企業應該通過考核消除均等主義的現狀，采用能者多勞、勞者多得的制度。
參考文獻：
【關鍵詞】學校；績效考核；問題；解決途徑
為了進一步提高教職工的工作積極性，增強職工的競爭意識，鼓勵先進，督促后進，很多學校開始施行教職工績效考核，并將績效考核結果作為教職工收入的調整依據。我所在的學校從去年起開始實施績效考核。根據我校實際情況，還聘請了專業人員為我校量身打造了一套考核體系，但在施行過程中仍然存在一些難以較好解決的問題。我想就一些問題談談我的想法，和廣大朋友做一交流。
一、坐班人員和專職教師的考核標準如何制定
由于工作性質不同，坐班人員的工作瑣碎、繁雜，難以量化，而教師的工作量卻能夠以課時來計量。所以，如果使用同一把尺子來衡量兩者之間的長短，顯然不合適。針對這個問題，討論組產生了漫長的討論，最后我提出能不能將坐班人員和專職教師分開考核，很快得到大家的一致認可。隨后在制定考核細則時，對二者既有共性的考核要求（如德、能、勤方面），又有針對性的考核要求（根據各自特點設置不同細則），實踐證明，這一方法有效地化解了二者之間的矛盾。
二、專職教師考核評比存在重“量”不重“質”的問題
對專職教師的考核，我認為重點要放在教學質量上。“質”在前，“量”在后。對企業來說，質量是生命，對學校來說，質量就是品牌，就是誠信。如果教學質量不過關，單憑數量多少來考核專職教師，那就有失偏頗了。目前很多學校對教師績效獎金的發放是這樣算的：績效獎金=基礎獎金+考核系數*課時量*課時費。從這個公式可以看出，有兩個重頭戲：一個是考核系數，一個是課時量。考核系數的計算是根據設計的表格來打分的，可以進入表格的內容太多了，我把它分為進取型和保守型。一般來說采用的都是保守型，內容空泛，彈性很大。在中國這樣一個處處講人情的地方，給保守型的表格打分，能不能打得公平公正就不得而知了。即便是打得公平公正，課時量這個因素，也只會造成人人爭搶代課的現象，不論能不能教好那門課，只要把課時掙到就好。如此下去，教學質量難以保證。另外，教師為了多掙分，可能額外去干一些加分的工作，分散了教學的精力，更談不上進修了。而為了考核教師，學校必須抽調專門的考核人員做大量的統計工作，忙碌一番，最后無非就是給課時費打打折，費時費力，效率不高。
我認為解決這一問題的辦法，最好就是按照多勞多得、不勞不得的原則，上多少課就拿多少課時，另外再加上基礎獎金。即專職教師的績效獎金=基礎獎金+*課時量*課時費。如果一定要有個系數的話，那最合適的系數，就是授課滿意度百分數了。這個數字在學校服務監控體系中能夠找到。
三、對于沒有授課任務的教師怎么考核
按照現在的考核細則，沒有授課計劃的教師，就只有基礎獎金。當學校有臨時性工作時，隨時會安排這部分老師做一些臨時性的工作，很可能還會像部分坐班人員一樣，加班加點。但區別是，這部分付出是沒有酬勞的。很顯然，根據公式，是基礎獎金+考核系數*0*課時費=基礎獎金。這種情況不能夠體現多勞多得的分配原則，反而被戲稱為：“能者多勞，勞而無獲”。所以往往在分配任務時，難度很大。我認為，有一個辦法可以解決這一問題。那就是：在分配任務時，下任務單，寫清任務人、任務事項、所需天數，并由部門負責人和主管領導簽字確認；月底由教務教學部相關人員按照任務單實際工作天數匯總并上報勞資部門，按照坐班人員的獎金標準發放獎金。這樣，才能調動閑置教師參與學校非教學工作的積極性。
四、對坐班人員的績效考核無法合理量化
坐班人員的工作瑣碎，繁雜，無法合理量化。因事情有大有小，所以不能論“件”，更不能用時間去衡量，因個人能力不同，同樣的事情，有的人一會兒就干完了，有的人可能幾天也干不好。有的人善于交流，干了點工作就會與上級領導交流匯報，有的人沉默寡言，只知道埋頭拉車，工作干了，領導卻不知道，還以為是別人干的，這種人在考核時就一定會吃虧。當然決不能排除存在那種為了自己的仕途和利益，腦袋跟著屁股走，唯領導是從，竭盡全力地討好領導的人，只求按領導指示辦事而不求真務實，更談不上創新工作。由于除部門領導之外的打分人員在打分時，并不完全清楚被考核人的實際工作量和工作付出，難以從實際出發，造成“盲打”。從而降低了績效考核的公平公正性，造成了考評工作中的彈性操作和彈性結果。
對此我的想法是，在部門考核之前，應由部門負責人召開工作總結會，邀請分管領導參加。每位被考核人將自己的工作做一簡要陳述，如果有加分項和扣分項，也要主動提出來，這樣可以增加分管領導和其他教職工對被考核人工作的了解，也為打分提供了依據。當然，應盡量避免“人情比天大”的現象，以免有失公平原則。
五、績效考核缺乏日常監督
在進行績效考核的過程中，由于很多已完成的項目體現出來的只是紙質的東西，對于過程就沒有達到監督。使得一些工作流于形式，比如業務學習，政治學習、教學過程等等。
日常監督不像績效考核的其他環節一樣有時間上的前后關系，它實際上是一個信息搜集的過程，貫穿于每一個績效考核的環節之中。加強日常工作監督有以下兩點好處：第一，為年終考核 提供材料。加強日常監督、收集信息資料就是為年終績效考核提供現實的依據。第二，破除行政工作的壟斷性。由于績效考核計算過程的不公開，使績效評價缺乏透明度和公眾監督。這往往會造成績效考核的結果缺乏說服力和診斷力。
考核監督小組應該切實履行職責，對考核過程全程參與，該過問的過問，該搜集的搜集，確保考核過程的公開性。
六、考核結果不是藥丸
績效考核的目的是激勵先進，督促后進，提高企事業單位的整體管理水平。而目前來看，大部分考核單位都是為了考核而考核，在考核結果出來后，公示幾天，然后依此來發放獎金等福利待遇，最后就告終了。
我認為，績效考核不是一棒打死，而是治病救人。也許比喻不恰當，但是理是這個理！考核結果只能算是醫生把病人的健康狀況給評出來了，最重要的開藥方還沒完成呢！考核小組應該對考核結果差的部門和個人，及時溝通反饋考核的結果，在反饋形式上采取雙向的、互動的方式，做到具體人員具體分析，有針對性的解決問題，從而更好地幫助被考核人找到自身存在的缺點，明確未來應在哪些方面加強，以及下一步如何改進和提高工作業績，這才算達到了績效考核的目的。
績效考核在中國校園的施行目前還處于萌芽狀態，還需要不斷地提升再提升。它是否適合中國的國情？利大還是弊大？到底是新式武器還是緊箍咒？這些都需要不斷地驗證。目前只能是頭痛醫頭，腳痛醫腳，希望經過各企事業單位不斷地努力，能夠使各自的績效考核辦法有一個健康的螺旋式上升，不斷提升考核質量，保證各單位長期規劃性戰略目標的順利完成。
參考文獻：
[1]寧波群.對高校干部考核工作的思考[J].中國高等教育,1999(3):60-61.
[2]謝合明.高校績效考評體系建立初探[J].西南民族學院學報,2001,22(8):195-197.
[3]汪瓊.對高校行政管理人員績效考核的幾點思考[J].科技進步與對策,2003(1).
[4]原海濱.高校行政部門績效考評指標的研究[J].科技與管理,2003(6).
[5]郭必欲.對高校職工績效考核內涵的探討[J].南通工學院學報(社會科學版),2004(6):44.
關鍵詞：績效考核視角；國有企業；工資分配；問題探討
在我國國有企業人力資源管理過程中，企業員工工資分配管理工作發揮著重要作用。但是在實際的國有企業工資分配管理中，由于受到傳統體制與分配理念的影響，當前企業工資分配中依然存在著一定問題。為了解決這些問題，企業人力資源管理者以績效考核工作模式為研究視角，在實際管理過程中針對企業工資分配中存在的工資分配未與利益掛鉤、公正性缺乏監督、構成復雜影響核算以及工資增減缺乏公開性，四個主要問題開展了對策研究，為企業工資分配合理化的實現提供幫助。
一、當前企業工資分配存在主要問題分析
在當前國有企業人力資源管理實踐中，管理人員發現員工工資分配中存在著以下幾點問題。
（一）工資分配未與職工利益掛鉤
在工資分配管理實踐中，如何更好地利用工資分配方式為企業發展提供動力就成為人力資源管理者的重要工作內容。為了做好這一工作，要求在工資管理中將分配原則與職工利益掛鉤，提高職工為企業服務的積極性。但是在當前企業工資分配過程中，這一原則并未得到體現，其主要表現在以下兩點：一是績效工資未發揮應有作用。在當前企業工資分配中，績效工資依然處于次要地位，但是績效工資又是與員工利益掛鉤的主要工資組成部分。這就使得工資分配中缺乏對職工利益保障的作用。二是在分配中缺乏競爭性機制。在企業工資分配中，部分國有企業受到傳統工資管理意識影響，依然存在平均分配的工資分配意識，沒有考慮到在工資分配中引進競爭意識對企業管理的重要性。這種缺乏競爭意識的工資分配原則，會嚴重影響工資分配中的利益性原則。
（二）工資分配公正性缺乏監督機制
作為企業激勵管理的一個組成部分，工資分配的公正性原則必須得到保證。但是在實際的工資分配管理實踐中，我們發現企業中依然存在以下問題。一是缺乏必要的監督體系。部分企業在工資管理中沒有設置監督體系，這就使得企業工資分配中缺乏整體的監督工作，造成工資分配的公正性原則很難得以體現。二是沒有建立起獨立監督機制。在工資分配的監督管理中，監督者應屬于獨立與公正的地位開展工作。但是在實際工作中我們發現，部分企業雖然建立了監督機構，但是其主要的工作人員是由企業其他部門人員兼任，無法達到監督中的獨立性與公正性要求。同時在監督管理過程中，監督工作還經常受到企業高層管理者意志的影響，極大的削弱了監督工作的實際效果。
（三）工資組成結構復雜難以進行核算
在企業工資分配管理中，工資財務核算的開展是保障工資管理工作順利完成的重要保障。但是現階段的企業工資結構組成比較復雜，影響了財務核算的質量與效率。首先表現在津貼分配中隨意性較強。在當前的國有企業工資分配中，各類津貼的發放是工資的重要組成部分。但是在實際管理中我們發現，部分企業在津貼配置中存在隨意性較大的問題。如津貼的名目、金額都沒有形成統一標準，這就對企業財務核算的開展造成了影響。其次是企業工資組成中存在重疊問題。在現階段的國有企業工資分配過程中，因為繼承了部分計劃經濟模式下的企業工資分配方式，所以其工資構成中存在部分重疊的情況。如工資結構中的績效工資與獎金部分就存在功能重疊的情況。這種情況的出現影響了企業財務核算的開展。
（四）工資增減過程缺乏公開性
在工資分配管理中，工資增加獎勵與減少處罰工作方式的應用，是企業激勵體制中最為常見的工作方法之一。在企業實際工資分配管理過程中我們發現，部分企業在這一過程中存在公開性差的問題。這主要表現在以下兩個方面。一是缺乏合理的公開平臺。在部分企業的工資管理中，對于工資增減的公示工作依然停留在公示牌等傳統平臺。但是現代企業中的新型員工對于這類公示平臺缺乏關注，難以起到公開性的作用。二是公開內容過于簡單。在現階段的企業工資管理公開過程中，其所公開的內容過于簡單，沒有對工資增減的原因進行充分說明與解釋，影響了公開工作實際效果。同時這種過于簡單的公開工作，還影響了工資管理的公信力。
二、企業工資分配存在主要問題對策探討
在企業實際的工資分配管理中，針對現階段管理過程中出現的問題，人力資源管理者可以利用以下應對策略開展工作。
（一）在工資分配中引入職工的競爭性與利益性需求
為了確實保障工資分配在激勵機制中的作用，我們需要提高分配機制中的競爭性與利益性需求，將工資分配與職工的表現與利益確實掛鉤。首先是需要引進競爭概念。在企業工資分配管理中，競爭機制的引進發揮著重要作用。正因如此，國有企業在工資分配中建立具有競爭機制的獎金內容，利用工資分配方法提高職工的競爭理念是十分有效的工作方法。其次是確保工資分配中的利益元素。為了確保工資分配與職工利益掛鉤，管理者需要明確績效工資的實際分配原則，將績效工資管理列入工資管理構成主要部分，提高其在工資整體總的構成，保證職工整體利益的實現。如將效益工資與職工工作考勤與整體表現進行掛鉤，保證優秀職工工作績效工資水平高于企業一般水平。這種工作方法的推進會很好的保證激勵機制的實施，為企業發展提供支持。
（二）發揮監事會作用，加強工資分配監督機制
為了確實做好工資分配的監督工作，實現分配的合理性原則，企業管理部門應合理的發揮企業監事會作用，做好監督工作。在實際中，監事會的實際工作包括以下幾點。一是獨立完成監督工作。在公司管理中，監事會工作的主要特點就是工作的獨立性。在工資分配監督中，監事會需要很好的發揮出獨立性的工作特點，對于企業內其他管理者與部門對工資分配的干擾工作，確保工資分配的獨立原則。二是積極引進第三方監督機制。在監事會對工資分配的監督過程中，為了更好地監督工作監事會需要很好的引進第三方監督機制，確保監督工作的權威性。這里所指的第三方既包括專業的會計事務所，還包括了國有企業的上級部門。
（三）結合會計核算實踐，簡化工資組成結構
為了提高會計核算質量與效率，管理者應根據實際工作做好以下調整簡化工作。一是簡化工資中的津貼類內容。在實際的工資分配管理中，管理者需要將津貼類工資內容進行合并與簡化工作，其包括以下內容。一方面將不必要的津貼內容刪除或合并，保證津貼內容的降低；另一方面做好津貼內容的明確工作，降低津貼數據的隨意性。二是在工資管理中合理的劃分績效工資與獎金的內容。為了提高企業工資管理的效率，管理者應利用明確的制度方式劃分工資構成中的獎金與績效工資內容，方便工資分配與財會核算的開展。甚至部分企業可以進行獎金與績效工資的合并管理，確實保障工資構成簡化工作的開展。
（四）充分做好財務工作，提升工資增減過程公開性
在企業工資增減管理中，利用財務公開平臺實現全面的公開化管理具有很好的工作效果。首先是建立新型的公開平臺。在新的工資增減公開管理中，我們需要以新的財務公開平臺為基礎建立新型的平臺系統。在實際工作中這些新型的平臺系統既包括電子屏等固定的公示平臺，也包括網絡等數字化的公示平臺。這種全方位公示平臺的建立為信息公開的完成提供了保障。其次是細化信息公開內容。為了提高信息公開的權威性與透明性，在公開管理中需要很好的提高信息公開內容的細化。這些細化內容包括工資增減的原因、依據等內容，同時做好相同問題復發的預防工作，實現人性化的信息公開管理。最后是建立公信力平臺。在工資增減平臺建立中，提高其公信力是非常重要的管理工作。在實際工作中我們可以在公示監管方中加入工會組織、職工代表等第三方開展監管工作，提高公示管理的公信度。
三、結語
為了做好當前國用企業工資分配管理工作，提高企業管理中工資分配的合理化推進，企業人力資源管理者結合實踐工作進行了工資分配實踐研究工作，以分配過程中存在的主要問題為研究切入點，進行實踐分析，為企業工資分配的合理發展提供理論支持。
參考文獻：
[1]趙羽.國有企業工資分配制度的選擇與創新[J].時代金融，2013（01）.
[2]宋曉舒.我國現階段國有企業工資制度研究[D].吉林大學，2013.
[3]楊彬.關于國有企業工資制度的改革和創新探索[J].現代工業經濟和信息化，2015（09）.
關鍵詞：國有企業；績效考核；策略
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01
隨著社會經濟的發展，科學技術越來越發達，企業管理的形式越來越多樣化，績效考核的管理體制越來越多的普及在每一個大大小小的國有企業單位中，在當今社會中，企業績效考核的管理形式已經成為企業發展管理中的重要組成部分，各大國有企業也都越來越重視企業績效考核的管理工作，同時，他們也采取很多措施來加強企業績效考核的管理工作，但是，由于種種原因，至今為止，企業績效考核的管理工作中還存在很多問題，這些問題直接影響著國有企業的發展，我們必須努力想出一切有效的措施來解決企業績效考核管理工作中存在的問題，從而強化國有企業績效考核的管理工作，提高企業的核心競爭力。
一、國有企業績效考核存在的問題
（一）考核制度缺乏一定的激勵性
企業中的績效考核制度缺乏一定的公平性，領導沒有對績效考核得結果投入正確的使用，有些領導經常，在績效考核的管理工作中持一種“和稀泥”的態度，對員工進行獎勵和懲罰時不是根據績效考核出來的真實結果，而是根據自己與員工的親疏關系以及心情，對績效考核的結果實行完全不負責任，從而導致很多員工都出現了厭工的態度，我們都希望自己的努力能夠得到同事領導的認可，但是領導的這種行為打擊了努力上進的員工，是他們認為無論自己多么努力也都不會得到賞識。同樣，這種行為也會使那些經常偷懶誤工的員工投機取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他們的應付工作的態度漸長。
（二）考核制度不完善
國有企業的部門非常繁雜，在企業內部，各部門之間很難達成一致。所以在績效考核制度的建立上，每個部門都有自己的制度方案，各部門之間的制度很難達到統一，這樣對企業大力實行績效考核制度有著非常大的阻礙作用。企業在制定績效考核制度時的指標太過抽象，不能細化的針對到每一個部門。
（三）考核辦法不靈活
目前，有很多國有企業的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。
（四）考核宣傳不到位
實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統，他們還沒有意識到績效考核對企業管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業的發展意義宣傳到位，導致企業績效考核的管理工作發揮不到它應該發揮的作用和效果。
二、國有企業績效考核的提升策略
（一）加強考核制度的激勵性
國有企業要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業員工的跳槽和流失。
（二）建立完善的考核體系
績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業的實際情況，將整個企業的績效考核制度統一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業和個人的共同發展。
（三）采用靈活的考核辦法
國有企業應該將企業的績效考核工作重視起來，以高度負責的態度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業的實際情況采用適應自我發展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。
（四）加大考核的宣傳動員力度
國有企業從領導就應該將企業績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業和員工自身的發展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。
三、結束語
總之，企業績效考核管理工作對于國有企業的整體的管理工作有著非常重要的作用，它對企業經濟效益的發展也有著無可替代的意義。所以，企業要想加強自己的管理工作，提升自己的綜合實力，就必須將企業績效考核的管理工作重視起來，正視績效考核管理工作中存在的問題，并且采取有效的措施去解決這些問題，以強化企業績效考核管理工作，從而加強企業的整體管理工作，增強企業的核心競爭力。
參考文獻：
[1]淺析國有企業績效考核存在的問題及對策[J].企業家天地（理論版），2011（03）.
【關鍵詞】企業 績效考核 問題 對策
在現代企業制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，它對提高員工素質，加強勞動管理，激發工作積極性都具有十分重要的作用。但是，目前許多企業在對員工進行績效考核時存在諸多問題，嚴重地阻礙了企業的健康發展。
一、當前企業績效考核存在的主要問題
在我國，人力資源管理起步比較晚，企業的人力資源管理未能跟得上經濟發展的速度，尤其是不注重員工的績效管理、績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。當前績效考核存在的主要問題有：
（一）對績效考核重視程度不夠
1.部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要工作來完成，只是簡單應付了事。他們沒有真正理解績效考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。
2.考核者對績效考核理解不透。許多考核者認為績效考核只是人力資源部的事，自己只是在完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。
3.員工對績效考核工作的不了解，存在較多的抵觸情緒，給員工的心理造成嚴重的負擔，降低員工的工作效率。
4.不重視績效考核分析工作，績效考核工作分析本應是人力資源管理活動中的主要環節，但許多企業遠遠沒有做到，在沒有明確的工作分析的情況下，很難科學設計績效考核標準，考核結果就不能起到應有的作用。
（二）缺乏完善的績效考核體系
績效考核是一個相對完整的管理過程，包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結果的應用在內的一個系統的活動過程。但許多企業由于種種原因，很難建立起比較完善的績效考核體系。
1.績效考核指標設置不科學。績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
2.對績效考核結果信息處理不當。一是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費，這種情況下考核人員將考核結果束之高閣，直接歸檔，沒有進行分析，績效考核工作只是走形式沒有實質性作用。二是管理人員濫用考核資源，管理人員憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息來激勵、引導、幫助的鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力，致使績效考核信息不能發揮應有的作用。
3.績效考核過程中考核者的心理作用影響整個考核。績效考核過程中考核者的心理作用十分重要，常見的有：暈輪效應、感情效應、居中趨勢、錯覺歸類、偏松或偏緊傾向、個人偏見、最近行為。
二、解決我國企業績效考核問題的對策
（一）提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統
績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此，高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借用績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。建立以績效為導向的企業文化，為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
（二）建立科學的考核制度
確立企業的發展目標，將員工的目標與企業的目標統一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯系起來。科學的工作分析，是人力資源管理活動的重要組成部分，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來，注意加強平時的考核。
（三）制定科學的績效標準，選擇合理的考核方法
建立科學的績效標準有三個目的：一是引導員工的行為達成既定的工作標準；二是建立公平的競爭機制；三是奠定公平考核員工的基準。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關鍵，考核者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。在實際操作中，大多將幾種工作績效評價方法結合起來使用，比如，關鍵事件法可以作為圖表尺度評價法的補充。
（四）注重績效溝通和績效反饋
溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。績效溝通分為正式的和非正式的兩類，正式的績效溝通是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有管理者參加的定期的小組會議或團隊會等。非正式溝通的形式多種多樣，如閑聊、走動式交談等，在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效反饋，應與溝通同步進行。第一，通報員工當期績效考核結果；第二，分析員工績效差距與確定改進措施；第三，溝通下一個績效考核周期的工作任務與目標；第四，確定與目標與任務相匹配的資源配置。
總之，績效考核是人力資源管理的一個核心內容，企業在績效考核的管理過程中，出現一些問題是難免的。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，有效地激發員工的參與意識，對績效考核中出現的各種問題應該給以正視、分析并解決，而充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，促進國有企業不斷發展。
參考文獻
[1]吳麗亭.中小企業績效管理初探[J]，機械工業信息與網絡.2007（4）.
[2]于晶.試論企業績效管理中存在的問題及對策[J]，水利科技與經濟.2007（9）.
[關鍵詞] 人力資源績效考核考核方法
績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。
一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因
我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
3.考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
二、完善企業績效考核的對策
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人――諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。
另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。
3.加強有效溝通，保證績效考核實效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。
在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。
5.考核結果與績效掛鉤，增強績效考核的嚴肅性
績效考核管理，就是一把“雙刃劍”，其效果最終要體現在考評結果上，唯有此，才能真正實現績效考核的目的。企業應當打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優勢與不足，獎優罰劣，體現出不同績效的價值，同時進一步做出員工培訓、晉升、調動等職業規劃，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調動員工的積極性。
【關鍵詞】企業管理 績效考核 人力資源管理
隨著經濟全球化的發展及我國對外開放程度的不斷提高，我國企業面對的市場競爭日益激烈。面對激烈的國際和國內競爭，如何吸引和留住人才，如何運用各種人力資源管理工具來激勵員工，如何通過人力資源管理來構建和鞏固企業的核心競爭力，已經成為現代人力資源管理的重要內容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”構建一套行之有效的績效考核體系，既是企業人力資源管理中不可或缺的重要環節，也是提高企業競爭力的重要手段之一。然而，很多企業實施績效考核的成效卻不很理想。企業經常苦惱實施績效考核沒有達到提高績效、激勵員工的目的，而員工經常抱怨考核不公平、流于形式、考核結果無法兌現等，企業在實施績效考核過程中存在著許多問題。
一、企業績效考核中存在的主要問題
（1）績效考核目的不明確。企業要進行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進行績效考核。在許多企業中都存在對績效考核的目的認識不清的現象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經常通過績效考核來建立和展示權威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產生恐懼和抵觸情緒，最終導致績效考核無法推行。
（2）績效指標設立不科學。企業的績效指標缺乏系統性。企業的任何管理活動都應當服從和服務于企業的管理戰略，企業績效考核的最終目的是促進企業戰略目標的完成。因此，企業的績效考核指標應當主要來自于企業戰略目標的層層分解。通過橫向上和縱向上對企業戰略目標進行分解，最終將企業的戰略目標落實到企業的各部門和各職位，并形成一個反映企業戰略目標的績效指標體系。但是，許多企業的績效考核指標和企業的戰略目標之間缺乏有效的關聯，企業的績效指標既未能體現企業的戰略，各部門和各崗位的績效指標之間也缺乏協調和配合，從而導致企業績效考核工作未能發揮出應有的作用；績效考核指標缺乏實用性。企業的績效指標首先要能夠獲取員工真實的績效信息。許多企業制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績效指標往往具有較大的主觀任意性而脫離實際。其次，有的企業在制定績效指標時過分追求完美，以為績效指標越多越好，越詳細越好，最終導致績效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績效指標也使得員工的精力無法集中到能對績效產生較大影響的關鍵職責和關鍵行為上，最終并沒有達到提高績效的目的。
（3）績效考核方法不當。迄今為止，人們已經開發出多種績效考核的方法，如量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、360度績效評估法、關鍵績效指標法、平衡計分卡等。企業在選擇績效考核的方法時要根據自身所處的發展階段、企業戰略發展方向、績效考核的目的、企業績效管理的水平、被考核者職位的特點等來選擇績效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業在績效考核的過程中忽視對企業自身特點及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進。績效考核本身沒有好壞之分，只有在合適的情境中運用合適的考核方法才能達到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當的考核方法，必然會影響到績效考核的結果，也難以實現績效考核的目的。
（四）績效考核職責權限不清
人力資源部門是績效考核工作的主要發起者，于是人們自然而然地認為績效考核是人力資源部門的事情。企業要開展績效考核工作，總經理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設計出績效考核指標和組織績效考核；如果績效考核工作沒有做好，總經理就責怪人力資源部門辦事不力。直線經理也常常認為績效考核是人力資源部門的責任，他們有時甚至將績效考核視為本職工作之外的一些額外工作負擔。因此，在績效考核時，他們只是機械地完成一些表格，除此之外他們很少主動過問績效考核工作，而考核結果出現問題時，他們也和總經理一樣埋怨和責備人力資源部門。對于員工來說，績效考核關系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會將矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是故意跟他們作對。所有這些都是績效考核權限不清的表現。
二、解決績效考核中存在問題的途徑
（1）明確績效考核的目的。企業的任何管理活動都必須服從和服務于企業的戰略目標，企業的績效考核工作首先是為了保證企業戰略目標的實現。績效考核通過將企業的戰略目標在橫向上和縱向上進行層層分解來形成企業的績效指標體系，企業績效指標的實現也就保證了企業戰略目標的實現。績效考核的第二個目的就是促進績效提升和改進。企業通過績效考核工作能發現員工工作中的優點和不足，管理者通過有效的績效溝通幫助員工認識到自己的長處和缺點，和員工一起制定績效改進的方案，促進員工績效的提升，最終實現企業整體績效的改進，從而促進企業的發展。績效考核還可以作為企業工資、獎金發放的依據。企業的薪酬體系和績效考核體系必須有機地關聯起來。只有基于公平公正的績效考核結果進行薪酬的發放才能做到薪酬發放的公平性和公正性。此外，績效考核還可以作為企業進行人員調配、崗位培訓、計劃制訂等工作的基礎和依據。
（2）明確績效考核中的職責分工。企業應當明確的是績效考核不僅僅是人力資源部門的責任，而且是全體員工共同肩負的使命。企業要做好績效考核就必須明確企業中各層級人員的角色和職責分工。首先，企業的總經理是績效考核的總的推動者和支持者。在績效考核開始之前總經理要對全體員工進行動員；在績效考核的過程中要協助人力資源部經理進行組織協調，并監督各分管領導實施；在績效考核結束后要對績效考核結果進行總的監督和控制并組織召開總結會議。其次，人力資源部門是績效考核的主要的組織者和協調者。人力資源部門要負責構建公司的績效考核體系、對績效考核體系進行宣傳和培訓、組織協調各部門設計出績效考核指標、監督績效考核過程、匯總績效考核結果并監督績效反饋情況、將績效結果運用于企業的其他管理活動中等。第三，直線經理人員是直接的責任人。直線經理人員的責任主要包括對績效考核方案進行宣傳以消除員工認識上的誤區、與員工一起制定績效目標和績效考核指標、監督檢查員工的績效并做好日常的記錄、為員工達到目標提供幫助和指導、進行績效考評并將考評結果和員工進行溝通、制定績效改進計劃等。
（3）加強績效考核體系的建設。績效考核工作是一個系統工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結果的回饋和績效考核結果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作才能保證績效考核作為一個系統發揮出它應有的作用。因此，要做好績效管理工作必須從這6個方面出發建立健全企業的績效考核體系，而不能單單從一個或幾個方面著手。企業首先要根據自身的戰略目標明確各部門的績效目標，再將各部門的績效目標分解到各個崗位。企業的績效考核指標主要有兩個來源：企業戰略目標的分解和各部門及崗位的主要崗位職責。企業績效指標的制定要建立在崗位的具體特點及對各種限制因素進行認真分析的基礎上，確保其實用性，同時要把握關鍵性原則，而不是越細越好。績效考核實施之后，要對績效考核的結果與員工進行溝通。績效溝通的任務主要包括取得員工對績效考核結果的認同、幫助員工認識自身的優點與不足、和員工一起制訂績效改進計劃等。績效考核完成之后還要將績效考核的結果進行合理運用，包括進行工資和獎金的發放、進行職務調整、開展培訓等。
三、結語
企業的績效考核是一項艱巨復雜的工作，實施績效考核出現一些問題是在所難免的。關鍵在于要能夠對問題進行認真的分析，找出問題的根源并有針對性地采取措施來解決這些問題，從而充分發揮出績效考核在促進企業戰略目標達成、激勵員工、促進企業績效改進和提升企業核心競爭力中的巨大作用。
參考文獻：
[1]高暢宏.中小企業績效考核問題診斷與分析[J].遼寧廣播電視大學學報，2009，（1）.
關鍵詞：國有企業績效考核問題對策
績效考核一種有效的企業管理手段，是企業人力資源管理的核心，對增強企業活力和競爭力，提高企業市場份額促進企業發展有著巨大的作用，管理好人是改善國有企業效益的最重要途徑，而績效考核是國有企業進行有效管理員工的主要途徑之一，可以對員工在一定時期內的工作態度和能力以及業績等方面進行全面的，系統的，客觀的評估，完善企業內部的管理機制。而我國目前大多數國有企業在進行績效考核中存在著許多問題，績效考核不能發揮其應有的作用。使得我國國有企業的競爭力不強。
一、績效考核的概念
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。其涉及到公司的發展規劃、戰略目標體系等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。
二、我國國有企業績效考核所存在的問題
㈠體系缺乏系統性
績效有三個層次，即組織績效，部門績效，員工績效，改進組織績效可以提高企業的核心競爭力，而組織績效大都來源于各個部門績效的整合，部門績效有跟員工的個人努力分不開，所以，三者是一個整體，而作為國有企業的績效考核體系，應該把這三者納入這個體系中，讓其能更充分的結合在一起。而目前我國大部分的國有企業的績效考核都只重視對員工的績效考核，而忽視了其他的兩個層次。
㈡績效考核缺乏標準，方法單一
有些企業績效考核標準過于籠統模糊，沒有明確的說明，對于某個考核指標的考核標準，如工作數量如何才算“大”，工作積極性如何才算“高”等，都缺乏明確的說明，導致了績效考核的標準不科學，標準欠缺。有些工作標準中只有一些文字評語名沒有一個可以客觀評分的標尺，評價者可以隨意給個分數或者直接考核結果，主觀性過強，其中有時難免不參雜一些私人的感情因素，評“先進”變成了在評“人緣人氣”，而在這樣的標準下，所得到的考核結果也就失去了原有的意義。
㈢企業績效考核管理不深入人心
目前我國很多國有企業對企業績效考核越來越重視，但是也有很多企業的績效考核管理做的不夠深入人心，這主要在于企業內部對績效考核管理的宣傳做的不到位，很多職能部門對績效管理認識不夠深入，存在著偏差，在考核工作中，過于側重考核過程的數量化。
㈣缺乏健全的反饋機制
在績效考評中，會因為一些原因使得考評出現誤差，從而影響了考評的公正性，這也會容易使得一些員工對于績效考評產生不滿的情緒，而考評的目標也不能充分的實現。而缺乏健全的反饋機制，也使得員工不知曉自己考評結論的原因，不了解自己工作中所存在的問題以及考評人員提出的一些完善的建議等，這不利于改善績效，促進企業發展。由于缺乏健全的反饋機制，考核結束后，不能進行有效的反饋，耗費了大量的人力物力，考核的結果卻不能充分的利用起來。
三、我國國有企業績效考核相應的對策
㈠完善企業績效考核的體系
把績效的三個層次即組織績效，部門績效和員工績效充分的結合起來，建立一個完整的績效考核體系，根據組織績效的特點和原則，來設計其指標考核體系，再結合部門考核和員工考核，構建屬于企業自身的完整的績效考核體系。
㈡明確績效考核標準
績效考評如果要具有公正性，客觀性，使員工心服口服，就必須要明確統一績效考核標準，必須使實際績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，因為不科學的績效考核標準很難讓被考核者感到具有公正性，客觀性，而考核者對于考核結果自然也就不會感到信服。
㈢加強對企業內部人員績效考核的宣傳工作
國有企業的員工由于收到傳統觀念的影響，對新知識，還缺乏一定的認識性，而接收一種新事物也需要一定的過程跟時間，也需要一定的引導，而想要實現企業對績效考核有著更全面更深入的認識這一目標，首先企業自身要做的就是充分利用各種宣傳手段對企業管理者和所有員工進行引導，從而讓他們更了解企業績效考核的重要性，從而使他們在觀念上轉變對績效考核的偏見。
㈣建立健全的反饋機制
企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段而已，它是新的績效管理的開始，所以，企業的考核目的不應終止與考核結果，而應該通過績效考核結果來挖掘更深層次的原因，以及提出改進意見。有效的績效考核反饋，讓主管人員能更好的切實掌握目標的進展情況，更能通過溝通，分析考核中績效問題的原因所在，幫助員工更好的制定績效改進計劃，達到改進目標。而肯定員工成績、提高員工的工作滿足感，能使員工更努力地工作。
四、結束語
企業的績效考核是一項比較復雜的工作，但是其對提高競爭力，增強企業活力，促進企業發展起著重要作用，國有企業在實施績效考核時，難免出現一些問題，但只要弄清楚問題的根源，結合企業的實際情況，有針對性的準確采取適當的方法把績效考核做好，從而使得國有企業不斷發展。
參考文獻：
[1]邢建軍.績效管理在國有企業的運用與思考[J].河北企業,2010;04
[2]徐楓.國有企業績效管理存在的主要問題及其解決方法的探討[J].經營管理者,2011;02
[3]劉同飛,黨耀國.淺析中國國有企業績效管理存在的問題及對策[J].經濟研究導刊,2010;18
㈢企業績效考核管理不深入人心
目前我國很多國有企業對企業績效考核越來越重視，但是也有很多企業的績效考核管理做的不夠深入人心，這主要在于企業內部對績效考核管理的宣傳做的不到位，很多職能部門對績效管理認識不夠深入，存在著偏差，在考核工作中，過于側重考核過程的數量化。
㈣缺乏健全的反饋機制
在績效考評中，會因為一些原因使得考評出現誤差，從而影響了考評的公正性，這也會容易使得一些員工對于績效考評產生不滿的情緒，而考評的目標也不能充分的實現。而缺乏健全的反饋機制，也使得員工不知曉自己考評結論的原因，不了解自己工作中所存在的問題以及考評人員提出的一些完善的建議等，這不利于改善績效，促進企業發展。由于缺乏健全的反饋機制，考核結束后，不能進行有效的反饋，耗費了大量的人力物力，考核的結果卻不能充分的利用起來。
三、我國國有企業績效考核相應的對策
㈠完善企業績效考核的體系
把績效的三個層次即組織績效，部門績效和員工績效充分的結合起來，建立一個完整的績效考核體系，根據組織績效的特點和原則，來設計其指標考核體系，再結合部門考核和員工考核，構建屬于企業自身的完整的績效考核體系。
㈡明確績效考核標準
績效考評如果要具有公正性，客觀性，使員工心服口服，就必須要明確統一績效考核標準，必須使實際績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，因為不科學的績效考核標準很難讓被考核者感到具有公正性，客觀性，而考核者對于考核結果自然也就不會感到信服。
㈢加強對企業內部人員績效考核的宣傳工作
國有企業的員工由于收到傳統觀念的影響，對新知識，還缺乏一定的認識性，而接收一種新事物也需要一定的過程跟時間，也需要一定的引導，而想要實現企業對績效考核有著更全面更深入的認識這一目標，首先企業自身要做的就是充分利用各種宣傳手段對企業管理者和所有員工進行引導，從而讓他們更了解企業績效考核的重要性，從而使他們在觀念上轉變對績效考核的偏見。
㈣建立健全的反饋機制
企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段而已，它是新的績效管理的開始，所以，企業的考核目的不應終止與考核結果，而應該通過績效考核結果來挖掘更深層次的原因，以及提出改進意見。有效的績效考核反饋，讓主管人員能更好的切實掌握目標的進展情況，更能通過溝通，分析考核中績效問題的原因所在，幫助員工更好的制定績效改進計劃，達到改進目標。而肯定員工成績、提高員工的工作滿足感，能使員工更努力地工作。
四、結束語
企業的績效考核是一項比較復雜的工作，但是其對提高競爭力，增強企業活力，促進企業發展起著重要作用，國有企業在實施績效考核時，難免出現一些問題，但只要弄清楚問題的根源，結合企業的實際情況，有針對性的準確采取適當的方法把績效考核做好，從而使得國有企業不斷發展。
參考文獻：
[1]邢建軍.績效管理在國有企業的運用與思考[J].河北企業,2010;04
