時間：2023-06-22 09:38:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的制定，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:績效考核 績效管理
中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)07(a)-0166-01
1 實施績效考核的前提條件
1.1 員工應明白自己的職責
一直以來,各大企業都是以獲取企業最大經濟效益和提升公司企業文化為目的。實施績效考核就要求各部門明確考核目標并量化考核,以確保部門的目標服從于企業的目標。一般來說,一個部門內不會存在工作性質完全一樣的工作,即使是一樣,它的側重點和分工也不會完全一樣,因此,這就要求在實施績效考核的同時要制定任職資格描述和部門內部員工工作崗位責任制。明確的職責任務是實施績效考核的根基,有一些公司和企業在制定績效考核的內容時,擔心考核的內容有些員工會不滿意,所以制定的內容模糊不清楚,沒有突出員工的關鍵職責。這樣制定的績效考核是沒有任何約束力的,當然,它所產生的影響也是沒有效果的。在制定績效考核的時候應突出工作內容及職責權限、任職資格及基本技能,讓員工熟知自己的崗位職責,了解自己在企業發展中所處的地位,在工作中才能發揮出員工的才能,提高員工的工作水平。
1.2 部門負責人要擺正自己的位置,同時要具備領導、解決問題的能力
畢竟部門負責人和員工不同,責任也不同。部門負責人不能將考核作為單一的任務去接受,這就要求部門負責人必須具備實施績效考核的能力。績效考核最主要的任務就是要讓員工明白企業對員工的要求是怎樣的,得到的薪資報酬又是怎樣的以及如何開展和改進工作。想要員工明白這些首先主管(部門負責人)應該對這些有一個清晰的認識,才能跟員工更好的交流溝通,指導工作[2]。因此,我們的部門負責人首先要了解員工的個人素質,才能對其分配任務和制定目標。績效考核是一個專業性比較強的管理技術,這就對我們的部門負責人提出了新的考驗,要求部門負責人要具有較強的解決問題和分析問題能力。
2 企業實施績效考核存在的問題
2.1 對考核的定位不準確
目前,各大企業在需求績效的同時最多考慮的就是薪酬和考核這兩個方面。很多企業把績效考核作為醫治各種疑難雜癥的良藥,認為只要是考核內容制定的天衣無縫就會解決諸多問題等等,這樣的想法就是對績效考核定位的不準確,過分依賴了績效考核的作用。其實績效考核最重要的就是一個過程,無論是績效考核的設定還是績效溝通,都是企業管理各階層共同商討制定、共同努力完成的一個過程。
2.2 缺少實施績效考核后的跟蹤記錄
績效考核的制定的確是比較困難的事,但是經過反復的研究推敲大多數企業還是能制定出比較合理的績效考核內容。但是目前,問題的關鍵在于,制定了績效考核的內容后是否能按照考核的內容去執行？例如,企業對于員工出勤的考核:企業是否能一貫的記錄什么情況下由于什么原因沒有出勤。所以,要想準確、全面的反映一項內容并不是一件簡單的事情,而對于其他比較難操作的指標就更不容易了。這些情況就導致了考核的結果只能憑印象,以部分代替整體的不公平行為的出現。
2.3 考核的目的不明確
進行考核的目的是什么[3]？大多數企業都能說出諸多原因,如:作為加薪的依據、提高員工的積極性、為裁員做準備、提高企業的經濟效益等等。但是企業實施績效考核的目的還需要進一步的明確,比如針對公司不同的發展階段和不同類型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一樣的,企業實施績效考核的目的不是很明確,當然員工也就沒有辦法明確考核的目的,因此,員工的主動積極性也不能很好的發揮。考核是一個過程,一個體系結構,不是一種突然的行為,只有讓員工明確考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。
2.4 沒有實施以客戶為導向的考核
績效考核作為人力資源管理體系的核心,必須得充分了解“客戶”的需求和難題,以保證徹底貫徹以客戶為導向的思路。例如,后勤服務企業就要充分考慮被服務者的需求。由于績效考核的敏感程度較高,存在主觀原因,這些都可能導致考核的相對滿意度較差,所以考核結果與實際不符合的原因是多方面的。
2.5 考核沒有創新,脫離實際
在很多企業中實施績效考核仿佛是作為傳統延續的,如年終獎金的發放,每年都進行績效考核,這樣在員工的心中難免會產生應付的心里,他們把績效考核當做企業領導或人力資源部的事,他們只是負責執行,甚至有些人會對績效考核產生抵觸的情緒。這就忽略了員工的需求,如果說員工普遍認為需要考核或怎樣考核,那么再進行考核不是會把績效考核做得更好嗎？
2.6 績效管理體系不健全
經調查發現:(1)在績效考核制定的環節中,參與者45%是中層管理者、47.56%是高層管理者、而56%的是普通員工,這些都是不切實際的書面的績效管理計劃,是閉門造車,沒有從我們的實際工作考慮;(2)在進行考核結果面談環節:沒有“實施績效考核后,管理人員和員工對績效考核的結果進行談話”這一環節的占被調查企業的42.8%;(3)績效考核委員會的設立環節:有設立績效考核委員會這一想法但沒有設立的占被調查企業得16.2%。18.8%的被調查企業有績效考核委員會但是沒有起到作用。還有45.78%的被調查企業沒有設立績效考核委員會這一想法,并且不打算設立;(4)在制定培訓發展計劃的環節:在被調查企業中,72．11％的中層管理者,75．21％的高層管理者和79．32％的普通員工沒有正式的書面培訓發展計劃。還有44．80％的被調查企業認為培訓發展計劃是由管理人員制訂的[4],員工只是在形式上參與考核,但是不起真正的作用。
以上這些都是績效考核中實實在在存在的問題,但往往會被人們所忽略。我們只有了解了問題,解決問題,才能使我們的績效考核真正起到作用。
3 結語
總而言之,績效考核是一種重要的管理手段,是現代化企業管理中不可或缺的。因此,各個部門都務必要引起高度重視,并按科學化、控制化以及現代化的要求切實抓好。真正把績效考核落實到企業體系設計和組織實施的過程中,同時要勇于開拓創新,不斷進取,讓企業真正成為一個具有現代管理意識和可持續發展的新型的企業,為企業最大程度的獲取經濟效益。
參考文獻
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關鍵詞：人力資源管理 績效考核 企業
日新月異的科學技術促進了經濟的快速發展和人力資源需求的多元化，如何在企業人力資源管理中充分的運用績效考核，發揮績效考核的作用已成為了企業人力資源管理部門和企業決策層的重要工作。
1.績效考核在企業人力資源管理中的地位和種類
1.1績效考核在企業人力資源管理中的重要地位
績效考核管理實際上是企業將其戰略轉化成為行動的一個過程，是進行戰略管理的一個重要的構成要素，對企業其他的日常管理工作具有重要的指導作用。
1.2績效考核的種類及主要特點
（1）品質主要型。以考核員工在平時工作中表現出現的品質為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進行考核。
（2）效果主要型。考核重點在于結果，適合進行生產工作的員工，但是其具有表現性和短期性的特點，對于管理人員來說并不適合。
1.3績效考核數據的收集方法和來源
（1）人力資源管理部門提供的資料。
（2）客觀數據。
（3）上級領導主管部門的評定數據。
2.績效考核在人力資源管理中的應用
2.1反饋考核信息要及時
對于績效考核的信息要能夠及時的反饋給考核主管，對于有犯錯的地方要及時的告知被考核者。
2.2考核與薪酬并行
績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。
2.3合理安排員工崗位
在對員工進行績效考核的時候，要適當的運用人才的考評方法，充分的發掘出員工的內在潛力。
3.提升績效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的時候，要充分的考慮到企業本身獨特的特點，要制定一套適應企業本身實際的行之有效的考核制度標準，從而使在進行考核的時候考核方法、內容、指標等都能夠可行。
3.2制定企業的績效考核指標
績效考核指標是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的指標體系。績效考核指標是依據企業組織、成員行為與目標之間的價值創造關系、因果關系建立起來的指標體系。
3.3加強考核人員的培訓
績效考核在企業人力資源管理中是一項較為復雜的工作，對進行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業需要在企業內部建立一套適應企業本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓來逐步提高考核人員的能力。
4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立
根絕上述的原則和方法，在實踐中通常采用分級管理的模式，由集團公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標，最后層層分解到各個職能部室和生產班組來實現績效考核。
4.1績效考核管理辦法？
第一章總則
第一條為建立有效的激勵和約束機制，形成以績效為導向的考核評價體系和制度文化，保障集團公司投資、建設、管理和經營等各項計劃任務的完成，推動集團公司戰略發展目標的實現，特制定本辦法。
第二條集團公司采取績效分級考核管理模式，實行年度績效考核方式。
第二章考核管理原則
第五條堅持客觀評價原則。在考核內容、評價方法和指標制定上力求客觀、科學、合理，在考核形式、操作程序、實施過程上堅持公平、公正、透明。
第六條體現戰略導向原則。績效指標體系和績效管理系統以集團公司戰略發展目標為基礎與核心，將部室（項目公司）的績效目標和員工的工作目標與集團公司戰略目標緊密結合。
4.2績效考核指標
員工績效考核指標由綜合評價指標和否決指標構成，考核結果分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個等級。
（1）員工的綜合評價指標主要包括“德、能、勤、績”四個方面的考核指標，根據員工實際表現和績效完成情況予以評定。
（2）否決指標是指發生下列行為的，員工績效考核結果即為“不稱職”。
a.違反集團公司廉潔自律規定，并經查實認定的行為；
b.因工作瀆職或違反企業規章制度，從而造成重大質量安全事故、或給企業造成重大經濟損失、或嚴重損害企業形象的行為；
【關鍵詞】企業；績效考核；管理；問題；對策
1引言
企業人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優缺點和工作狀態提供便利，在這一過程中不斷發掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業發展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。
2績效考核概述
績效考核指的是，企業在戰略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發揮出來[2]。企業在制定發展戰略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。
3企業績效考核管理制度中存在的問題績效考核
主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環節中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下幾個問題為代表進行討論：
3.1對績效管理制度重視不夠
在我國很多企業中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環扣一環的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環。
3.2缺乏詳細考核指標
績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。
4完善企業績效考核制度的對策
4.1建立公正合理的績效考核制度
績效考核制度，對員工業績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業發展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業務能力和業績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監督和評價。
4.2考核結果運用于優化配置
所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出,當人格與職業相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。
4.3設定科學的績效考核指標
相關負責人員，要為企業制定科學的績效指標(KPI),作為一名優秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業水平，從而更有信心面對未來的挑戰。
5結語
企業績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業的發展和員工的發展出發,引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業的戰略目標,達到績效管理的目的。
【參考文獻】
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關鍵詞：公立醫院 績效考核 應用程序
為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規則》
為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。
2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。
通過在事業單位推行績效管理,有助于在單位內部引入競爭機制,通過內部人員的績效水平比較,找出參照對象從而比較出差距,進而為事業單位人員提高自身素質和服務水平提供依據和方向,從而在宏觀上提高整個事業單位人力資源管理水平和促進事業單位改革。績效管理的開展與否,在較大程度上決定著事業單位改革進程和事業單位人力資源管理水平的提高。
二、事業單位人力資源管理中績效考核的一般方式與存在的問題
目前,我國事業單位人力資源的績效考核中,一般采用兩種考核方式,即序列比較法和等級評估法。(1)序列比較法。序列比較法就是根據一定的考核方式對單位職工的績效進行排序,即傳統的大排名方法。這種考核方式,首先要制定考核依據,同時制定相應的考核標準,之后將職務相同的職工進行排序和比較。這種考核方式能直接看出差距,也有助于獎勵先進,鼓勵后進。(2)等級評估法。等級評估法就是對各項工作進行劃分,分成不同或者相互獨立的幾個模塊,然后針對每個模塊制定工作標準,對標準劃分為幾個等級,如優秀、良好、合格、不合格,或者優秀、稱職、合格、不合格等。然后,事業單位根據相應的工作標準,對單位職工的實際工作成績和表現,分別就相應模塊進行打分和評級,最后進行加權得出總體成績。這種方式的自由度較大,但是客觀性不強。但是,根據筆者的實際工作中的經驗和調查,發現我國大多數事業單位在績效管理工作當中仍然存在一定的問題,主要體現為以下幾個方面。
一是未對績效考核予以充分重視。目前,有些事業單位的績效考核流于形式,尤其是在采取等級評估法考核時,部分事業單位職工僅僅出于個人感情而進行評價,并未對考核人的實際工作進行詳細的考核。而且,有些事業單位也只是為了完成上級指定的考核任務,只是為了考核而考核,從而導致在實際采取績效考核的方式時,考核流程形同虛設,不能真正起到管理作用。二是考核指標只定性不定量。有些事業單位,比如科研類事業單位,由于其服務于社會的性質難以用具體數量來考核,從而采取定性而不是定量的指標考核。由于定性的考核方式,一般是采用等級評估法,這種考核方式自由度非常大,而且常常會缺乏科學的定量標準,因此也會導致考核流于形式。考核質量和考核效果難以達到預先設定的標準,而且由于主觀性較大,因此考核結果的可信度也難以保證。三是考核缺乏溝通。事業單位績效考核存在一定的困難,因此在考核過程中進行上下級之間的溝通就尤為必要。但是在一些事業單位中,領導與職工之間的溝通較少,往往是考核方式和考核指標主要由領導直接確定。這樣的話,就容易導致考核體系忽略了單位職工的實際工作,而且由于溝通不充分,也導致單位職工對績效考核的抵觸,甚至是拒絕參與單位績效考核。這就脫離了設立績效考核的初衷。四是職工個人考核與集體考核的脫節。事業單位是服務于社會的組織,職工是其組成部分,職工的個人工作是單位工作的組成部分。理應將對職工個人的考核與對單位的績效考核結合起來。但是在實際工作中,單位的績效考核和個人考核是脫節的。尤其是在單位內部部門和個人之見表現較為突出。由于只注重職工個人工作績效考核,從而導致個人主義的出現,只關注自己,不關心集體。這在一定程度上制約了事業單位團隊的發展,也不利于事業單位形成和睦團結的工作風氣。
三、加強事業單位績效考核的對策
在我國實行改革開放三十多年后的今天,我國社會和經濟形勢發生了重大變化,對事業單位的要求也越來越高,因此,加強并優化事業單位績效考核,是促進事業單位改革和發展的重要舉措。我們可以從以下幾個方面著手,加強事業單位績效考核。
(1)從觀念上重視績效考核。事業單位是為社會服務的,人才是其存在和發展的根本。而推動績效考核,可在較大程度上引入競爭機制,從而促進事業單位的活力和發展,才能促進事業單位改革的推進和可持續發展。因此,首先應從觀念上重視績效考核。需在單位的領導和職工之間形成共識,只有推進績效考核,才能促進單位內部的競爭,只有競爭才能促進單位活力和持續發展,從而將職工的個人發展和單位的發展聯系到一起。人力資源管理部門應發揮充分作用,在單位領導和職工雙方面做好工作,充分說明績效考核的積極作用,從而促使單位從整體上重視績效考核。
(2)制定科學合理的績效考核制度。目前,隨著管理學的發展,績效考核的方式已經有很大的變化,不再局限于序列比較法和等級評估法,例如現在已經開始廣為采用的目標考核法和平衡計分卡等多種方法。因此,事業單位可以根據自身的實際情況,在充分考慮單位領導的想法和職工的建議下,選定一種適合單位自身的績效考核方式。在選擇考核方式時,人力資源管理部門在充分論證的情況下,應該積極與單位職工進行溝通,可以采取大家普遍可接受和認可的方式,之后上報單位領導選擇和確定。績效考核方式的確定,在較大程度上會對單位職工的積極性產生影響,如果績效考核方式選擇的好,那么就能起到對職工的正面激勵作用,而如果溝通不充分,選擇不合適的績效考核方式,那么將在一定程度上對職工的工作積極性產生不離影響,甚至可能引發職工的反抗情緒。因此,選擇何種績效考核方式對于采取和推行績效考核管理是至關重要的。
(3)采取定量的績效評價體系。正如在前文中所分析的,定性的績效考核評價體系自由度較大,主觀性較強,因此并不能適應時代的需要。改革和加強事業單位的績效考核,應該盡量采取定量的績效考核評價體系。筆者認為,平衡計分卡的考核方式就是一種較為先進的定量績效評價體系。事業單位選擇這種評價體系,可以根據單位自身業務實際,將其分解為幾個不同的維度,如財務、工作量、學習、服務水平等不同的幾個模塊,并對每個維度設定具體的指標。采取這種定量的績效考核評價體系,可以將整個評價體系和指標進行公開,從而能將績效評價過程做到公開、公正和公平。
關鍵詞：民營企業；績效考核；問題；對策
績效考核工作涉及民營企業人力資源等工作的重要內容，能夠促進民營企業做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業的發展具有關鍵作用，但當前民營企業績效考核中存在較多問題，因此民營企業管理者應當對當前績效考核的運用方式以及限制因素進行重點分析，根據發展情況對存在問題進行解決，促進企業長遠發展。
一、民營企業績效考核概述
績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進行專門的評估，并對企業當前的資源利用情況以及資金收支情況等進行統計，目的是為了解當前企業發展情況，同時對各項工作內容的落實效果做好審核，了解當前企業發展狀況。績效考核工作需要以專門的績效考核指標為基礎，對指標完成情況進行統計，從而對當前工作進度以及工作效果等進行分析。績效考核在民營企業的發展中具有重要地位，能夠對企業管理情況等進行量化統計以及評估，從而幫助企業有效改革運營內容，提高整體的運營水平。而且民營企業一般資金規模較小，因此更需要加強績效考核，推動精細化管理，實現資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。
二、民營企業績效考核工作的意義
（一）優化資源配置
資源的優化配置對民營企業的發展具有重要作用，由于民營企業在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業的崗位數量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設定，加強資源的合理配置，是民營企業發展中的重要一環，而通過績效考核工作，對崗位職責以及工作標準進行規范，可以幫助員工明確工作目標，幫助財務工作人員對當前的收支情況以及資金的使用情況進行及時記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現資源使用過度的現象，實現資源的有效配置。
（二）提升執行效率
民營企業的發展，最本質的核心是對產量的提升以及成本的控制，并不斷提升經營利潤，在實現這些目標的時候，民營企業需要加強運營管理力度，提升內部工作效率，提高資源投入以及產出比，而通過績效考核工作，民營企業可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實現員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發員工的工作積極性，保進企業整體發展戰略目標的實現，對于提高財務管理水平也具有一定的促進作用。
三、民營企業績效考核現狀
（一）績效考核重視性不足
績效考核工作重視程度較差，是民營企業在開展工作時經常存在的問題，由于傳統觀念的影響，民營企業對于績效考核的重視性相對較低，對企業整體的績效考核的戰略用途并不明晰，缺乏對企業的長遠規劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日常績效考核的重要性，往往更加關注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財務等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。
（二）績效考核制度不完善
績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當前績效考核的流程處理當中，民營企業缺乏細節方面的規劃，對績效考核中的細節方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進行制定，這使得績效考核制度中的細節無法得到明確，在實際的工作展開中，對于績效考核的指標量化等方面缺乏明確的內容，導致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現責任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當中，缺乏財務部門與其他部門之間的協調機制，無法整合企業內資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業業務部門的正常工作，引發員工負面情緒。
（三）動態調整機制問題
當前市場經濟波動情況更加頻繁，而民營企業在市場競爭中只有適應市場的發展變化形勢，調整發展方向，才能夠實現穩步發展，在調整發展結構的同時，民營企業也應當對績效考核的指標以及流程等進行動態化調整，但是民營企業對績效考核工作方面缺乏動態性的調整，績效考核制度以及指標雖然在前期有可能適應企業的發展情況，對企業的經營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業的發展，而只有對績效考核指標的制定方面應當進行動態化調整，才能夠適應民營企業的發展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機制，績效考核工作人員對當前企業具體經營情況沒有全面了解，導致績效考核指標的量化等不符合企業實際發展情況。
（四）監督管理措施以及結果運用方面存在的問題
績效考核工作的開展需要有效的監督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實，但是在當前民營企業缺乏有效的監督管理措施，導致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機制。而且民營企業由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。
四、民營企業績效考核優化對策
（一）加強對績效考核工作的認識
在當前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內容以及與企業發展之間的聯系進行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實，避免由于對績效考核工作認識不足而產生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業當中，應當加強培訓工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認知，幫助企業內部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應當建立專門的雙向溝通機制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業員工，因此只有注重企業員工的真實想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機制，民營企業管理層可以對當前績效考核工作當中存在不足進行及時了解，從而做好調整工作。在績效考核工作中，除了對業務方面進行績效考核之外，還需要對行政人員以及財務工作人員方面加強績效考核，改變以往只注重業務部門績效考核工作的現狀，實現績效考核工作內容的全覆蓋，從而對企業各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。
（二）完善績效考核制度
完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據。在對績效考核制度進行完善時，應當從企業整體出發，對企業內部的各個部門的工作情況進行考量，實現制度細節的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應當對各部門制定的協調機制方面進行優化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當中應當對績效考核的指標做好量化處理，根據實際情況進行詳細區分，根據不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標的制定，保證績效考核指標的科學性。在績效考核的制度制定中，民營企業應當由財務部門作為主導，對當前業務情況以及財務情況進行了解，深入業務部門基層，對當前的一線工作情況進行了解，從實際出發，對工作流程方面進行明確。為了增加績效考核制度的科學性，民營企業也可以專門與第三方機構展開合作，對當前行業以及企業發展情況進行調查，根據行業特點以及企業現狀進行制度的完善。
（三）做好動態調整工作
民營企業在績效考核工作當中，應當引入動態調整機制，對當前的績效考核制度以及指標制定等方面進行動態調整，避免出現指標僵化等問題，保證績效考核指標的先進性，使得績效考核工作可以有力推動企業日常運營工作的展開，避免由于績效考核工作與當前經營情況沖突而影響企業發展。在績效考核工作當中，民營企業工作人員應當加強崗位分析以及評價，對不同崗位的勞動強度以及技術貢獻率等進行分析，根據崗位調整情況以及工作內容的變化，做好指標方面的調整，除此之外，對于市場方面的變化也應當進行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業也應當注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當前的績效考核工作進行調整，實現績效考核工作的實效性。在信息處理平臺當中，民營企業還應當根據企業經營特點引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個模塊都做好優化工作，以適應企業發展現狀。
（四）注重監督管理以及結果運用
監督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實際績效考核工作展開中，應當加強監督管理，對于指標完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時監督，為了實現這項工作目標，民營企業可以建立專門的監督小組，對績效考核制度的實施情況，以及指標完成情況進行監督，并且及時反饋給民營企業的管理層，保證民營企業經營者能夠對當前績效考核情況進行了解，從而有針對性地做好調整工作。對于績效考核結果，民營企業應當加強重視，引入專門的激勵制度，結合績效考核工作情況，對相關人員進行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權威性，根據績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調整等進行處理，保證績效考核工作的結果能夠對企業的實際發展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。
五、結語
當前民營企業在發展過程當中應當注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業進一步發展，提升企業發展活力，實現民營企業競爭力的穩步提升，做好資源的有效配置，優化民營企業整體資源投入以及產出比。
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在三十多年的發展過程中，G供電公司制定了一套比較完整的績效管理制度，通過利用績效考核的結果，在全公司建立了一套“考核層層落實、責任層層傳遞”自上而下的責任體系。為提高企業的管理水平，實現現代化的、精細化的管理，G公司從現代管理要效益，從精細管理要效率。公司通過完善與改進舊有的管理體系，重新制定績效考核制度，力圖解決公司長期存在的員工工作態度、管理流程等方面的問題。但是，目前G供電公司在建立規范化、制度化的績效管理體系方面，還需要不斷深入與探索，績效管理在部分環節形同虛設，流于形式，績效管理的作用沒有真正發揮出來，主要體現在以下幾個方面：
1.1對績效管理的觀念與認識有待轉變
2009年4月開始，全公司全面開展績效考核，絕大多數員工都認為，這套考核制度基本能夠調動員工的工作積極性、提高企業管理水平。但是，考核的方式、方法有待改進，要克服為考核而考核、為拉開分配差距而考核的沒有目的和意義的考核。由于實行硬排名，致使考核的人為因素增多，使考核缺乏科學性和嚴肅性，使參與考核的基層單位無所適從。
1.2對績效管理的傳導機制不暢通
企業績效考核的核心與目的是為了確保企業各級管理者以及員工等，都能夠圍繞企業的發展戰略與經營目標共同努力工作，使企業的各級管理人員、普通員工等一起承擔壓力，使企業像一個有機體一樣圍繞績效考核體系規范的運轉，擺脫了原有的由領導者指揮或命令來推動工作的進行。但由于傳導機制的不暢通，企業并沒有將戰略發展的壓力傳輸到每個員工，轉變成考核壓力。同時，過多的強調工作的客觀原因，而沒有從主觀上找原因。員工對公司的發展戰略還不夠了解，造成了員工對于戰略壓力的分擔沒有落實到位。
1.3對績效管理的流程溝通不足
現代化的企業績效管理，強調績效考核只是企業績效管理中的重要組成部分，一個完整的績效管理，應該是：績效計劃---績效實施---績效評價---績效改進的循環過程。其中最重要的部分就是通過授權主管人員，對下屬進行輔導，以幫助其提高個人績效，從而完成部門業績的整體提升。由于受傳統管理的影響，目前國有企業對績效管理的理解多是斷章取義，將績效管理等同于績效考核，造成為考核而考核、為績效差距而強制分布。目前，G供電公司尚未形成完整的績效管理過程。現有的績效管理過程是制定計劃，圍繞這些計劃以及常規工作安排開展工作，然后依照績效考核細則，進行周期性的考核，沒有把精力放在對工作的完成上。
1.4考核及考核結果應用體系對績效的價值體現不夠
現代企業管理中的考核及獎懲體系，更多的是承擔了激勵員工以完成優良工作的績效。企業在考核中，首先必須明確對員工的績效目標，然后對其工作績效進行評價，再通過企業的獎懲機制來保證績效的持續表現。員工工作評價，既是企業獎懲的基礎，更是對員工進行激勵的關鍵績效前提。在G供電公司實行的《G供電公司績效考核管理辦法》中，對績效考核細則進行了明確的規定，在圍繞各基層單位所承擔的生產與經營等各專項指標中，通過參照企業的業績考核標準，在每一個考核周期，對基層各單位的指標完成情況進行相應的打分。目前G供電公司在考核結果應用上，還存在一定的問題。績效考核結果的運用范圍還太小，主要是為了發獎金。而對員工普遍關心的職業生涯規劃與培訓機會，還沒有形成與績效考核的有機結合。
2績效管理改進分析
綜上所述，G供電公司在績效考核上所反映的問題，既是現代供電企業的共性，也是G供電公司在自身管理上要改進之處。
2.1科學制定以企業中長期戰略為導向的績效考核指標
基層供電公司的績效考核導向，主要通過其績效考核綜合指標來實現。在制定績效考核指標時，應結合基層供電公司在生產經營管理中的實際運作，遵循科學原則。第一，要明確生產經營目標；第二，要制定可以測量與量化的考核指標；第三，要制定壓力適中、大多數職工經過努力可以達到、與職工崗位職責相匹配等的考核指標；第四，考核指標必須與職工工作具有相關性與職責性；第五，考核指標必須具有時效性，并根據實際情況的變化而不斷進行調整；第六，所制定的考核指標，應能體現基層的實際情況；第七，考核指標必須具有穩定性與權威性。
2.2建立利于雙向溝通的績效考核機制
在基層供電公司的績效管理工作中，難免會出現一些不夠公正或者是不夠客觀的考核結果，考核者與被考核者對考核結果持不同意見或是不同看法，這都難以避免。但如果這種情況處理不及時或不完善，將引起員工的不滿。針對這種情況，第一，基層供電公司應建立暢通的溝通渠道，為職工提供申訴的機會，才能及時掌握職工的思想動態，及時對考核偏差進行補救，將可能出現的矛盾或問題及時消滅在萌芽狀態。第二，建立合理的內部溝通環節，從績效指標的制定、考核以及結果的反饋，直至到績效的改進，通過良好的內部溝通環節來實現。這樣才能及時排解職工的不滿，化解企業內部矛盾。第三，將績效考核制度化，將雙向溝通規范化，同時不定期進行抽查，對溝通效果及時做出總結，在確保績效考核制度落實的同時，及時反饋績效管理的作用。第四，針對不客觀與不公正的考核結果，要建立一套糾偏的機制，以保證在績效考核中的結果做到全面、客觀、準確、公正，使考核結果全面與規范。
2.3健全與規范績效考核激勵機制
績效考核關系到企業的發展戰略實施，要想充分發揮基層供電公司的績效考核機制的激勵作用，首先要建立一套公平的考評標準，同時要設計一套具有綜合性、可操作性、規范化的經濟指標體系；其次要規范績效考核過程，在考核過程中，對評價標準平臺的搭建，應做到科學、規范、公正；第三要將職工的個人職業生涯發展與績效考核進行有機結合，使職工在考核中能夠看到個人職業生涯的發展與希望，進而激發起職工為企業發展盡職盡力、積極向上的積極性。
2.4建立以績效為導向的企業文化
【關鍵詞】農業事業單位 績效考核 問題及對策
事業單位的績效考核指的是事業單位通過考核者與被考核者同時參與制定的考核內容及標準，以規范化的考核流程及方法，對被考核者進行工作成果及自身素質的評估考量，并與人事管理制度掛鉤，以此作為被考核者薪酬、獎懲、晉升、辭退的重要依據[ ]。績效考核對于事業單位尤其是農業事業單位的可持續發展道路有著舉足輕重的地位，然而農業事業單位現行的績效考核體系中存在著許多較為突出的弊端，若不能及時予以糾正和完善，勢必影響到農業事業單位績效考核工作的健康發展。
1 績效考核在農業事業單位中的作用
1.1 提供人事管理依據
農業事業單位唯有對職工的專業素養、職業道德及個人能力有了全面深入的了解，才能夠確定該職工的任用與否，并且為職工安排適合自身特點的工作崗位。績效考核能夠從多方面綜合評價職工的素質及特長，從而為職工的聘用、升遷、調配、薪酬提供決策依據。
1.2 為培訓提供方向
通過對職工工作目標的完成情況進行考評，能夠準確掌握職工在專業知識及工作能力方面所存在的欠缺，從而有的放矢地組織培訓和進修，從而全面提升職工素質，更好地開展工作。
2 農業事業單位績效考核存在的弊端
2.1 缺乏正確認識
目前，部分農業事業單位對績效考核缺乏足夠的重視，甚至理解非常片面，在進行績效考核時，并未制定嚴格的考核標準，僅僅填寫統計表格或者自行提交工作總結報告即可，考核者也由臨時調配人員組成，從而使績效考核工作流于形式，無法發揮其實際作用，且降低工作效率，增加成本[ ]。
2.2 缺乏科學的績效指標
對于績效考核而言，合理科學的考核指標，決定著考核結果的公平性和準確性。目前常用的績效指標包括以經營目標達成情況為主的任務績效指標，和以評估職工思想覺悟、職業道德、工作態度等為主的周邊績效指標，就農業事業單位的工作特點而言，能夠制定出上述兩方面具有可操作性的考核指標，往往較為困難，而且很多事業單位僅僅注重于任務績效，對于周邊績效則簡單的采用評價性的描述，并未記錄其客觀行為性，顯得過于主觀[ ]。而就任務績效本身而言，也往往偏重于單一的經營目標，忽視了其他工作成果，顯得過于片面[ ]。
2.3 考核周期設定不合理
考核周期即兩次考核之間間隔的時長，與考核目的有著密切的聯系。目前，相當部分的事業單位是以一年為一個考核周期[ ]，其主要目的是為了配合年終獎金的分配，這種一刀切的周期設定，不利于考核結果的準確性和真實性。
2.4 未能與獎懲體系掛鉤
績效考核的目的在于通過量化職工的工作成果及綜合素質，督促職工切實履行工作職能，激發工作積極性，而這一目的的實現，必須依靠考核結果的反饋。目前許多農業事業單位對于考核結果的作用缺乏足夠的認識，未能以此為依據構建相應的獎懲體系，具體表現在未將職工的薪酬、獎金制度與考核結果直接掛鉤，從而使職工未能體會到考核結果與自身利益的關聯性，從而無法激發工作熱情，喪失了績效考核的意義[ - ]。
3 農業事業單位績效考核的改進措施
3.1 明確績效考核的重要意義
農業事業單位應加大績效考核工作的宣傳力度，深入學習，充分認識績效考核所發揮的重要作用，以及對于農業事業單位生存發展的重要意義，從根本上轉變全體職工因傳統管理體制所造成的偏見，了解到績效考核不是最終目的，其最終目的在于提升自身素養及工作能力，挖掘潛力，進而更好地實現單位目標的達成，最終提升農業事業單位的核心競爭力，從而使績效考核能夠真正落到實處[ ]。
3.2 制定具有可操作性的考核指標
農業事業單位自身特點決定了不同工作的性質及目的具有極大的差異，因此無法采用一刀切的考核尺度，且很多工作成果無法利用貨幣形式予以量化，因此必須對工作性質及類型進行科學的分類，并針對工作中的不同職位及崗位特點制定具有針對性的考核指標，做到定性考核與定量考核方式相結合，從整體上采用定性考核的方式對被考核者的工作目標完成進度及自身綜合素質進行考核，而細部的工作成果數量及失誤率等內容則應加以量化[ ]，從而體現績效考核的公正性和公平性，以便全面反映被考核者的工作成績。
3.3 采取多樣化考核方法
農業事業單位的績效考核具有其復雜性和特殊性，因此采取正確的考核方法及考核手段顯得極其重要，目前較為常用的績效考核方法包括MBO、KPI、360度評價、配對比較法、強制排序法等多種方法[ - ]，農業事業單位應當根據實際情況，采取多種考核方法相互結合的實施模式，保證考核方法的多樣性，避免生搬硬套一種固定的考核方法，從而避免了考核的片面性，確保績效考核的作用最大化。
3.4 設定合理的考核周期
對于不同考核指標而言，應以其考核內容為依據設定不同的考核周期。例如任務績效指標，應適當縮短考核周期，可酌情設定為一個月或一個季度，從而確保被考核者對于自己的工作成果有一個清晰的記憶，并便于核對、審查其目標完成情況，并及時對不足之處進行改進。而對于周邊績效，由于具有一定的穩定性和持久性，則應適當延長其考核周期，經過長期的觀察記錄，獲取更加準確的結論[ - ]。
3.5 注重反饋，及時溝通
農業事業單位進行績效考核時，如果僅僅注重考核過程是遠遠不夠的，還應做好考核結果的反饋、溝通和總結。當考核結果得出以后，應當及時反饋給職工，并組織職工就考核結果進行溝通交流，使其及時了解自己的工作完成情況，發現自己的長處和不足，同時使職工了解自己為單位所創造的價值，從而培養職工的主人翁精神，樹立強烈的自信心和自豪感，發揮績效考核的激勵及督促作用[ - ]。此外，應當建立起與績效考核相配套的獎懲機制，并且與薪酬制度掛鉤，從精神層面和物質層面對職工進行激勵和回報，使職工從中感覺到自身利益相關，從而最大限度地激發職工積極性、主動性。
4 結語
關鍵詞:事業單位人力資源績效考核改進優化
一、事業單位人力資源績效考核的內涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業單位內部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現以及工作狀態等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業單位員工的工作狀態進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業單位組織目標的順利實現，促進事業單位的長遠穩定發展。具體來說，績效考核對于事業單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業單位內部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業單位員工一段時間的表現和業績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優勢和特點，進而促進事業單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業單位內部具有強化溝通功能。依托系統科學的人力資源績效考核，可以讓事業單位管理層準確的掌握事業單位員工的工作狀態，同時也有利于事業單位員工準確的掌握事業單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業單位人力資源管理的科學化。在事業單位內部實施績效考核，以績效考核結果作為評先樹優的重要依據，可以有效解決事業單位內部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。
二、人力資源管理績效考核在事業單位應用的基本原則要求
事業單位與一般企業有著較大的區別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據事業單位內部管理實際以及事業單位內部人員發展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：
(一)堅持客觀公正的原則
對于事業單位內部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執行等實施過程以及績效考核結果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結果的準確，也才能讓事業單位內部員工普遍接受。
(二)堅持科學合理的原則
對于事業單位內部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業單位發展實際以及工作人員的工作實績。
(三)堅持可操作性的原則
在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實處，確保考核結果的準確。
(四)堅持動態調整的原則
在事業單位績效考核的制定實施過程中，應該根據事業單位發展目標的變化，尤其是社會效益和經濟效益目標的調整，對整個績效考核體系進行相應的調整，以確保績效考核目標與事業單位發展目標之間具有較好的一致性。
三、事業單位人力資源管理中績效考核的實施優化路徑
(一)準確的界定事業單位人力資源績效考核的目標導向
在事業單位內部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優化事業單位人力資源配置提供依據，通過績效考核結果，對事業單位內部人力資源進行及時的調整優化和更改，促進事業單位員工實際工作效率的提高。為事業單位薪酬體系的設置提供依據，根據事業單位績效考核結果，對事業單位的薪酬結構體系進行相應的調整，確保事業單位內部員工薪酬福利待遇體現出績效性。為事業單位員工的培訓及調整提供依據，根據事業單位人力資源績效考核結果，準確的掌握事業單位員工的優缺點，進而與對員工的培訓以及發展規劃相配合，促進實現事業單位員工的成長。
(二)優化事業單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置
在事業單位內部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業道德方面，重點是在事業單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業能力方面選取相應的指標；在工作態度的指標方面，主要是工作積極性、敬業精神和認真態度等方面選取指標；在工作業績方面，重點是選擇工作的實際結果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業單位人力資源績效考核的流程優化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結果分析、結果反饋以及結果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內容的優化確定，合理的界定績效考核指標分值權重和考核等次比例。
(三)完善事業單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業單位績效考核的內容更具體、操作更規范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立事業單位績效考核領導小組，負責事業單位績效考核工作的組織實施，確保事業單位績效考核工作的規范性和結果的準確性。
四、結束語
人力資源績效考核在事業單位內部有效的應用實施，應該充分考慮事業單位自身的職能屬性，對事業單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現事業單位人力資源效能的最大化。
參考文獻：
[1]黃紅玲.事業單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現代經濟信息,2014(2):77.
文章編號：1005-913X（2015）08-0292-02
一、績效考核的涵義
績效考核也叫績效評價或績效評估，是對員工一段時間內的工作情況進行評估和評價的一個過程。績效考核實行個人評價和小組評價相結合的考查方式，不僅對員工的工作狀況進行了考查和評價，還會影響員工今后的工作表現，揭示了員工的工作能力和潛力，對于企業和員工的發展都具有重要的影響。
（一）績效考核是含義更加廣泛的績效管理過程
企業績效考核的目標不是限于對員工工作情況的考查，而是通過這種考查方式使員工能明確自己在日常工作中存在的不足和優勢，更加明確企業的發展目標，并將自己的工作與企業的要求更好的結合起來，從而提高企業經營管理的效率。合理有效的績效考核應當達到兩個方面的要求。首先，員工應該通過績效考核形成良性的競爭意識，從而提高對自身的工作要求，使自己的工作更符合企業對員工的要求。其次，通過績效考核對員工的工作行為進行一定的監督，確保員工在工作的過程中符合企業的各項規章制度。有時候，績效考核不僅僅是針對個人展開的，還包括對一個團隊工作效率的考查。
（二）績效考核是考核者與被考核者的一種契約
績效考核不僅僅是企業實現對員工工作表現考核的方式，更是企業對員工承諾的表現，體現了企業對員工的引導。這里的契約有兩個方面的內涵。首先，績效考核制度必須依照企業和員工的共同標準來制定，并且對雙方都有一定的制約作用。對于企業管理部門而言，績效考核的標準反映了企業對于員工的期望和要求，針對績效考核的結果對員工進行一定的獎懲措施，以此來激勵員工的工作熱情，杜絕員工的不正當行為。企業給員工充分的自由選擇權利，若員工不認同企業的績效考核方式有充分的自由離開該企業，這體現了市場經濟體制下公平、公正、自由的工作環境。其次，在現代經濟理念中，勞資雙方的所有交易行為都被看作是一種契約形式，從這一層面上理解，績效考核也是一種契約，它實質上反映了雇主對員工的一種約束行為，通過績效考核的方式來規范交易雙方的行為和權利，并形成一種相互的承諾。
（三）績效考核在企業管理活動中具有雙面性
績效考核的雙面性主要體現在它對員工過去和未來工作效果的評價。總的來說，績效考核是一個立足于過去，著眼于未來的一個過程。績效考核的內容是員工在過去一段時間內的工作效率和質量，通過這些信息能夠真實的反饋出員工的工作能力和潛能，通過對表現優秀的員工進行獎勵，對表現不佳的員工進行懲戒，可以有效的提高員工的工作積極性和工作質量，從而促進企業生產管理水平的提高。通過績效考核還能及時發現企業在運行管理過程中存在的問題，并綜合分析問題產生的原因，從而制定和完善企業未來的發展計劃，更好的開發員工潛能，使員工個人的發展目標與企業的發展目標有效的結合起來。
二、績效考核的有效性
績效考核的有效性直接關系到企業生產管理活動的正常開展，尤其是人力資源的管理和組織活動的管理，進而影響到企業的經濟生產效益。因此，許多企業都將員工的績效考核作為企業管理工作中的一項重點。歸納起來，績效考核的有效性主要體現在以下幾個方面。
（一）能將員工的工作活動與企業的發展目標有效的結合起來
績效考核制度的制定必須從企業的發展戰略和目標出發，以提高企業運行效率為核心要求。只有將員工的工作活動與企業的組織目標聯系起來，才能充分發揮員工的潛能，提高人才的利用效率。
為達到這一目標，首先要明確企業的發展戰略內容以及員工應當具備的能力和素質等，并將相關標準進行量化，形成一個完善、科學的評價體系。由于企業的戰略目標和員工個人的能力都是發展變化的，因此績效考核制度也應當具有良好的靈活性，能夠根據企業發展戰略的變化做出及時的調整。績效考核的結果對于員工的工作行為和態度有很強的導向作用，績效考核制度的建立應當充分利用這一點，調動起員工的工作熱情。但為了防止員工因績效考核結果產生消極情緒，在考核標準的建立上必須確保其公正性和合理性，做到對每一次的考核結果都有據可依。
在實際的績效考核制度建立過程中，這一要求很難得到滿足。大多數企業僅僅將績效考核作為企業獎懲制度的依據，在考核標準上與企業的發展戰略相脫節，或是在企業的發展目標發生調整后，沒有對績效考核標準進行相應的調整，導致員工的工作活動與企業的發展戰略產生沖突，沒有發揮出企業績效考核應有的作用。
（二）能為決策者提供健全、合理的信息，幫助決策者制定正確的決策
企業的一切管理活動都是為了提高企業的經濟效益。要提高企業的經濟效益就必須從工作效率、工作業績上績效完善和優化，績效考核的目標就是幫助決策者掌握員工的工作狀態，并根據相關的信息制定合理的人員雇傭、生產管理計劃。績效考核的首要作用就是為決策者提供員工工作活動的真實信息，從而幫助決策者制定加薪、升職、解雇等決策。
但在實際工作中，績效考核的效果與實際的要求還存在較大的差距。導致這種差距的主要原因是管理人員對績效考核制度的重視不夠。許多決策人員僅僅將績效考核作為一項例行公事的任務，在考核流程上存在很大的不規范性，獲取的信息也沒有真實性的保障，使得績效考核僅僅是“走過場”的形式主義，績效考核的制度和標準也形同虛設。
三、企業績效考核取得良好效果的對策
（一）明確績效考核的目標
在建立績效考核制度前，企業管理人員首先應當使員工明確績效考核的目標，并與員工共同協商制定績效考核的內容、標準、獎懲措施等，并充分尊重員工的自身需求和發展，在保證企業的經濟效應的基礎上，為員工提供更好的發展空間。管理人員必須明確，績效考核并不是最終的目標，而是通過績效考核的方式促使員工更好的投入到工作中去，幫助員工發現工作中的失誤和問題，提高工作水平。企業應當有效利用績效考核的結果，提高對績效考核結果的重視程度，將績效考核作為企業制定決策的依據，并進行薪金、職務晉升、人員選聘等方面的調整。
（二）對績效考核者進行培訓
績效考核的結果要使員工信服就必須保證績效考核負責人員具有較高的素質和水平，能夠遵循相關標準高效、客觀的完成考核任務。企業應當制定對考核人員的監督機制，防止考核人員因個人原因對部分員工進行徇私舞弊，影響績效考核的客觀性和公正性。考核人員在進行績效考核時應當關注員工自身的特點和潛能，并對表現優異者提供一定的獎勵，對表現不佳者進行懲戒，以此來激勵員工更好的投入工作中。
近年來人力資源管理理論界和很多企業都在研究績效考核的方法與實施效果,企業營銷人員的績效考核尤為重要。因為企業生存和發展的關鍵是要有良好的效益,而效益是靠企業營銷人員創造的,所以營銷人員的工作過程和結果是企業最重要的資源和企業效益的直接來源,如何公正的衡量營銷人員的業績,并給以客觀的評價,利用評價結果做出營銷人員薪酬及職業發展規劃,從而提高企業營銷人員的滿意度,最大限度的調動其積極性、主動性,是每個企業首先要考慮的問題,所以企業營銷人員的績效考核是企業人力資源管理工作的關鍵問題。
一、企業營銷人員績效考核的意義
市場導向使企業視營銷為企業的生命,營銷人員是與市場有更多接觸的人,也是與競爭性企業短兵相接的人,造就一支強而有力的營銷隊伍是企業的首要工作,因而企業營銷人員績效考核的意義重大。具體說來,營銷人員績效考核對于公司、營銷主管及營銷員工均有重要意義,以下分別闡述:
1.績效考核有利于公司運營管理首先可以促進績效改進,即根據績效考核的結果,制定績效改進計劃,對營銷人員實行有針對性的指導,從而改善和提高員工工作績效;還可以為員工培訓指明方向,管理者以及培訓工作負責人,在進行培訓需求分析時,依據績效考核的結果制定員工培訓需求,以及培訓內容,會更符合員工的實際需求;作為激勵的依據,對考核結果優異者或突出者,給與規定的獎勵,同時績效考核結果也是制定年度獎勵的重要依據;也是人事調整的依據,人事調整按照考核的結果作為依據,會更客觀公正,各類企業要根據自身情況,制定相應的升遷基準和等級;最后,績效考核的結果是薪酬調整的直接依據。同時,考核過程中,將工作結果與目標比較,可以發現企業整體目標差距的原因并加以改進與調整。
2.績效考核有益于營銷主管的日常管理首先可以幫助下屬建立職業發展目標,在與下屬的交流過程中,可以借以闡述主管對下屬的期望,并了解下屬對其職責與目標任務的看法,同時也取得下屬對主管和公司的看法與建議;其次還提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會;最后還可以按照實際需求,共同探討營銷員工培訓和開發的需求及行動計劃。
3.績效考核有助于營銷員工的自我提升在制定績效考核的標準和目標的過程中加深了解自己的職責和目標,借助考核結果可以展示自己的成就和能力,從而獲得上司的賞識;如對考核結果不滿意也可以獲得說明困難和解釋誤會的機會;在討論績效考核細節與上級交流的過程中,了解與自己有關的各項政策的推行情況和自己在公司的發展前程,以便對自己的工作做好充分安排;最后,在對自己有影響的工作考核評估過程中獲得參與感。企業的成功與失敗,業績的增長或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調動是每位企業管理者最關心的問題,績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業制定的績效考核標準是否合理、管理層對績效考核實施、控制是否公平準確,會直接影響一線營銷人員的積極性,營銷人員的積極性和表現,會對企業的效益產生直接而有重大的影響,所以營銷人員的績效考核具有重要意義。
二、營銷人員績效考核存在的問題
1.績效考核目標與企業戰略目標分離績效考核目標也可以稱為績效目標,是對被考核者在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定。作為績效考核的核心問題,考核目標的定位直接影響到企業績效考核的實施和作用,應當從企業戰略發展目標來重新認識績效考核的實施和作用。但是,目前許多企業營銷人員現行的績效考核體系卻存在績效考核目標與企業戰略目標相分離的現象。比如營銷人員為了保持較高的銷售業績,只是針對容易產生銷售額的老顧客進行銷售,而不去開發新的顧客,這是一種短視的行為;為了將那些有油水的客戶控制在自己手里,銷售員進行“圈地”,“這是我的客戶,你們都不許介入”,嚴重影響了客戶眼中的企業形象。管理人員片面地看待績效考核目標,認為績效考核不過是員工獎懲的依據,完全忽略績效目標作為企業戰略目標實施保證的意義。
2.績效考核指標和標準存在缺失績效指標是指績效的維度,也就是要從哪些方面來對員工的績效進行考核,績效考核指標的設置應當是根據員工的工作內容來確定。這樣有助于管理者發現他們工作中的不足和問題,并有針對性的進行改進,以提高員工的工作效率。一般說來,績效考核指標應當涵蓋員工的全部工作內容,并應該明確地指出考核的內容,不能過于籠統。營銷人員的績效考核應對營銷人員的業績和工作努力程度進行全面的評價,為采取恰當的激勵措施和實施有效的培訓提供客觀的依據。公司目前的績效考核制度主要對銷售業績進行了量化,但營銷人員的努力程度卻被忽視了。這樣的考核不利于企業發掘和留住具有一定潛質的營銷人員,而且對員工綜合能力的績效評價多為評價性的描述,過多依賴于評價者的主觀感覺,缺乏客觀性。這樣會造成兩種后果,一是員工會在績效考核的指引下,片面關注自己短期的業績,產生短期行為;二是考核主觀色彩濃厚,缺乏統一客觀的評判標準,影響員工的工作積極性。
3.忽視團隊的績效考核作為企業的基本業務單元,公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響,優秀團隊的協同效應會在產品的銷售和實現市場價值方面發揮重要的作用。公司對營銷人員的績效考核只針對個人,而不針對團隊。僅僅針對個人業績進行評估,會讓員工只從個人角度出發改進自己的業績,從短期來看,的確能改進部分績效;但從長期來看,每個人都只關注自己的業績,會產生大量對公司和團隊甚至個人都不好的短期行為,不能使整個團隊發揮合力,會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。公司盡管不斷推出新產品,但銷售收入和毛利率卻不斷下降,與公司忽視營銷團隊績效考核是分不開的。
4.績效考核結果應用不到位績效考核結果是企業建立有效的員工激勵機制的基礎,是企業進行人員變動管理的依據。績效管理的核心作用在于提升員工的績效,對員工進行有效的激勵,通過提高員工的績效來達到提升組織績效的目的,所以員工績效考核結果主要應用于制定績效改進計劃、制定培訓計劃、薪資調整、職位等級調整、員工發展規劃、聘用管理等多個人力資源管理領域。現公司僅將對營銷部門的績效考核結果部分的與個人績效工資、獎金掛鉤,缺乏科學合理的全方面運用,導致不能發揮績效考核的作用。就目前企業的實際應用來看,真正能夠決定營銷人員加薪和升遷的關鍵在于主管依據個人觀感填寫的那張績效考核表,而不是企業花費大量資源獲得的考評結果。另外,公司管理層不重視考核結果,沒有進行有效的反饋,比如從中低層管理人員到一線銷售人員,尤其是那些在公司服務多年的老員工,薪酬基本上沒有多大變化,而中高層管理人員的薪酬卻不斷上升。這樣導致了非常不好的后果:一是非常不利于員工的績效改進,作為企業的人力資源管理部門和直線經理,更應該把考核結果用于判斷員工是否需要通過培訓來提高素質,把考核結果作為員工輪崗和晉升的先決條件,只有這樣,才能真正對員工產生激勵作用;二是把進行獎懲作為主要應用,非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。
5.高層管理者對績效考核缺乏支持高層領導者的全力支持對考核能起到極強的促進作用。因為即使公正合理的考核結果,如果不與其他人力資源實踐相銜接,也只能是一紙空文。公司管理層對績效考核的認識還停留在重結果、輕過程的階段,管理者對于績效考核思維方式和行為方式的認識還比較膚淺。在他們看來,績效考核是參與現代化企業評選的手段,是單純評價員工業績的工具,因此對于績效考核的支持力度也非常有限,這在很大程度上決定了公司現行營銷人員績效考核體系的不盡如人意。
6.缺乏有效的績效溝通和反饋績效考核沒有和員工的績效改進相結合,沒有發揮改善員工績效、指導培訓與發展的作用。許多員工認為自己的工作能力和貢獻沒有得到正確合理的評估,一方面是由于對工作職責和考核指標的認識不清晰,另一方面績效考核中主管與員工缺乏反饋和溝通,員工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改進。考核的作用不僅僅是為了評價員工的工作行為,更是為了指導和改善員工的工作,使其更好地服務于企業的經營和發展目標,因而績效考核應當與員工培訓、績效改進相結合。雖然制度中要求在考核周期之初確立目標時,雙方應進行溝通確認,但是沒有將績效溝通和反饋貫穿于整個績效考核過程。
7.績效考核缺少部門和員工的申訴渠道公司的績效考核制度在實施的過程中,不可能保證每個考核者都能對其所考核對象進行基本客觀公正的評價,總有極少數員工可能會在考核過程中受到不公正的待遇,得到一個比自己應得等級明顯更低的考核結果。在這種情況下,員工產生不滿的情緒是完全在情理之中的。如果員工的確受到了不公正的待遇,而又沒有一個正當、規范的申訴渠道的話,這個考核系統是不可能讓員工滿意的,也就更不可能起到激勵員工的作用。
三、營銷人員績效考核問題的原因分析
在企業營銷人員績效考核中存在的以上問題,主要有以下幾個方面的原因:
1考核與績效管理概述
員工考核最主要的就是進行員工績效考核，指的是企業在實際的發展過程中以自身經濟目標為基礎，所制定的相應的績效評估標準，所評估的對象就是企業員工，而企業員工自身的表現直接決定著員工自身的績效，同時也體現了其對于企業所創造出的價值。
績效管理簡單的說指的是企業在實際的運行過程中各個部門及員工為了實現對制定目標的完成所制定的相應評定標準，其主要的作用就是對平時工作完成情況進行評判。績效管理主要可以分為四個環節，分別是績效計劃、績效輔導、績效考核及績效反饋。企業在實際的發展過程中進行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實現對企業員工績效的提升。
現代社會，企業的發展所依據的就是對員工進行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯系，兩者具有相同點還具有不同點，相同點就是兩者都是企業人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎進行的，績效考核的有效實施能夠保證績效管理得到管理依據，進而實現企業員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業自身戰略目標的實現提供保障。
績效考核與績效管理的不同點同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個分支，兩者是從屬關系，績效考核的主要對象就是對企業員工進行考核，主要指的是員工在定期內所能夠完成的一定目標，而績效管理的對象不僅包括企業員工，還包含有企業的各個部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰略目標為前提的。
2新時期企業員工考核和績效管理方案
2.1制定科學的績效考核和績效管理標準
績效考核標準就是指員工在定期內所能夠實現的工作業績，根據工作業績所進行的判定標準及參考依據，而績效管理標準則是以績效考核標準進行制定的。所以，在對績效考核標準進行制定時，要以企業的生產運營戰略目標為前提，以企業實際情況進行，與此同時，在進行工作目標的制定時，要保證所制定的目標具有一定的困難性，同時還要保證工作目標還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動力，不會因為目標過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標準中，需要具體的對相應的獎勵政策進行明確，進而保證員工能夠按照自身的實際情況制定自身的目標。
2.2減少外部因素對績效考核的影響
企業在進行員工考核和績效管理的過程中，會因為外界環境的影響而造成考核結果不夠客觀，會出現一定的誤差，這樣就會造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業在進行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據外界實際環境對績效考核目標進行制定，保證績效考核結果具有真實性及可靠性，進而實現績效考核和績效管理的順利進行。與此同時，還需要保證對考核結果的及時反饋及員工溝通的加強，這樣不僅能夠保證企業對員工的充分了解，同時還能夠及時消除員工內心的不滿，保證了企業更加具有凝聚力、吸引力，進而實現企業未來的快速發展。
2.3 建立健全的績效考核監督檢查體系
企業在進行員工考核及績效管理的過程中，因為會受到外界客觀環境的影響，所以，就需要企業能夠對績效考核監督檢查體系進行全面的建立，進而保證績效考核具有真實性和有效性，同時，企業還需要對駕校管理的相關投訴制度進行建立，進而實現考核和績效管理因為外界環境影響造成誤差的進一步降低，要對員工所反映的問題進行及時有效的解決及回復，對進行反饋和檢查，當發現有問題出現時，要能夠充分認識到問題，并進行及時有效的解決及調整，進而實現對企業績效管理有效性的真正提高。
3結束語
綜上所述，對于企業績效考核和績效管理來說，其工作內容不僅復雜而且繁瑣，是作為一項系統性的工程存在的，這就需要企業相關的管理人員要能夠根據企業自身的實際情況進行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進行分析總結，對考核和管理制度進行改進，在以企業戰略目標為前提的基礎上實現對市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業的可持續發展。
參考文獻：
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