時間：2023-06-21 08:55:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)文化價值觀的理解，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化建設(shè)；建筑施工企業(yè)
Abstract ：The construction of enterprise culture in state-owned construction enterprise status gradually increased, thus the enterprise culture construction in construction enterprises in the market is more and more important, for the enterprise development laid certain foundation.
Key word s:The enterprise culture construction; construction enterprise 中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012
隨著市場競爭的加劇，國有建筑施工企業(yè)的市場主導(dǎo)地位面臨著巨大的挑戰(zhàn)，保持國有施工企業(yè)持久的競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。當(dāng)前，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)達(dá)到兩個方面的目的：對內(nèi)調(diào)動職工的積極性，對外提高用戶滿意度，提高企業(yè)競爭力。建設(shè)國有建筑施工企業(yè)文化，要從企業(yè)發(fā)展和成長的實(shí)際需要出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件和職工素質(zhì)，把職工的積極性與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合，建立適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)發(fā)展所需要的新的價值觀念、新的服務(wù)理念和新的競爭理念，從而達(dá)到內(nèi)增素質(zhì)，外樹形象的目的。
企業(yè)整體價值觀的確立要與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合
著名管理學(xué)家巴納德在《管理工作者的職責(zé)》一書中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的價值觀念問題，是人的積極性問題。因此，企業(yè)應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)職工的思想，使人們朝同一方向努力，推動企業(yè)前進(jìn)。建筑施工企業(yè)在長期實(shí)踐和發(fā)展過程中，形成了自己的企業(yè)文化價值觀，如“團(tuán)結(jié)拼搏、開拓創(chuàng)新”、“歷實(shí)百年基礎(chǔ)，鑄就千載豐碑”、“企興我榮、企盛我欣”等等，這些已成為國有建筑施工企業(yè)的精神支柱和行為準(zhǔn)則，凝聚了巨大的群體合力和規(guī)范力。對于這些能激勵職工積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和吸引力的企業(yè)文化價值觀，我們?nèi)詰?yīng)繼續(xù)堅(jiān)持。但是，隨著市場競爭的加劇和職工個性的張揚(yáng)，打破傳統(tǒng)理念的框框，建立體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想，富有鮮明特色的國有施工企業(yè)價值觀，對于吸引和留住人才，保持企業(yè)持久競爭力，確保國有建筑施工企業(yè)的主導(dǎo)位置，到頭重要。因此，國有建筑施工企業(yè)文化價值觀要樹立“以人為本”的思想，通過與人力資源管理相結(jié)合，充分尊重個人價值觀的實(shí)現(xiàn)。
――要從制度上對職工個人利益予以充分保障。企業(yè)必須承認(rèn)合法追求個人利益是職工的基本權(quán)利，是激勵職工的必要前提，企業(yè)的職工激勵機(jī)制一定要建立在充分尊重職工個人利益的基礎(chǔ)之上，要努力使企業(yè)利益與職工利益協(xié)調(diào)一致起來，使企業(yè)成為職工心目中真正認(rèn)同的利益共同體。
――要從管理上對職工的心理需求予以充分滿足。對職工的激勵過程，就是不斷滿足職工個人心理需求的過程。因此，做好企業(yè)職工激勵工作，更要深入地研究職工的心理需求，盡力滿足職工的心理需求。在設(shè)計(jì)職工激勵方式時，如在確認(rèn)考核指標(biāo)、工作定額時應(yīng)充分考慮職工的自信心、自愛心，在設(shè)計(jì)精神鼓勵項(xiàng)目時，應(yīng)充分考慮職工的期望值、榮譽(yù)感等等。
――要創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境調(diào)動職工的創(chuàng)造力。創(chuàng)造好的工作環(huán)境和平等溝通的平臺，使職工之間沒有觀念、資歷、權(quán)力、等級、背景等方面的障礙而能實(shí)現(xiàn)自由交流，創(chuàng)造公平競爭的人際環(huán)境和企業(yè)氛圍，使企業(yè)成為職工施展才能，實(shí)現(xiàn)自身價值、抱負(fù)和追求的廣闊舞臺。
企業(yè)文化建設(shè)要與職工思想政治工作相結(jié)合，樹立學(xué)習(xí)創(chuàng)新的理念
企業(yè)文化建設(shè)和職工思想政治工作有很多共同的地方，把開展職工思想政治工作與塑造企業(yè)形象結(jié)合起來，既注重精神層面的工作，又強(qiáng)調(diào)外觀形象的塑造，通過企業(yè)文化建設(shè)，不斷加強(qiáng)思想政治工作，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。
必須時刻注重學(xué)以致用、學(xué)而創(chuàng)新。要實(shí)施有效的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃。強(qiáng)化職工素質(zhì)和再學(xué)習(xí)，推動企業(yè)向國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造新思維，掌握競爭本領(lǐng)，不斷提高綜合素質(zhì)。
要樹立和培養(yǎng)典型人物。在對企業(yè)文化進(jìn)行宣傳后，有一部分人能夠直接認(rèn)同并能運(yùn)用理念指導(dǎo)自己的行動，他們就是企業(yè)的骨干。企業(yè)應(yīng)把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，使理念形象化，從而使更多的人理解并認(rèn)同理念。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 四個結(jié)合
創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化，從根本上提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)達(dá)到兩個方面的目的:對內(nèi)調(diào)動職工的積極性，對外提高企業(yè)知名度和競爭力。建設(shè)油田企業(yè)文化，要從企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)，結(jié)合油田的自身?xiàng)l件和職工素質(zhì)，把職工的積極性與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，建立適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代下油田發(fā)展所需要的新的價值觀念、新的服務(wù)理念和新的競爭理念，從而達(dá)到內(nèi)增素質(zhì)，外塑形象的目的。
一、企業(yè)整體價值觀的確立要與人力資源管理緊密結(jié)合，以充分調(diào)動員工的積極性為其主要目標(biāo)
油田在長期實(shí)踐和發(fā)展過程中，形成了自己的企業(yè)文化價值觀，如“天不怕，地下怕，哪里有石油哪里就是我的家”、“廠興我榮，廠盛我欣，廠衰我恥”等等。這些成為油田企業(yè)的精神支柱和行為準(zhǔn)則，凝聚了巨大的群體合力和吸引力的企業(yè)文化價值觀，我們?nèi)詰?yīng)繼續(xù)堅(jiān)持。但是，隨著市場競爭的加劇和員工個性的張揚(yáng)，建立體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想，富有鮮明特色的油田企業(yè)價值觀，對于吸引和留柱人才，保持企業(yè)持久競爭力，至關(guān)重要。因此，油田企業(yè)文化價值觀要樹立“以人為本”的思想，通過與人力資源管理相結(jié)合，充分尊重個人價值的實(shí)現(xiàn)。
1.要從制度上對職工個人利益予以充分保障。企業(yè)必須承認(rèn)合法追求個人利益是職工的基本權(quán)利，是激勵員工的必要前提，企業(yè)的員工激勵機(jī)制一定要建立在充分尊重職工個人利益的基礎(chǔ)之上，要努力使企業(yè)利益與職工利益協(xié)調(diào)一致起來，使企業(yè)成為職工心目中真正認(rèn)同的利益共同體。這就要求企業(yè)的管理人員特殊是人事、組織管理人員，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地關(guān)注職工個人的愿望，真誠地聽取職工對工作報(bào)酬實(shí)現(xiàn)的條件、途徑和方法的意見。同時，在現(xiàn)行的體制中，切實(shí)有效地在薪酬管理中逐步引進(jìn)“集體談判”機(jī)制，誠懇地與職工平等交換利益分配方面的意見。
2.要從管理上對職工的心理需求予以充分滿足。對職工的激勵過程，就是不斷滿足職工個人心理需求的過程。因此，做好企業(yè)職工激勵工作，要更深入地研究職工的心理需求，盡力滿足職工的心理需求。在設(shè)計(jì)職工激勵方式時，如在確認(rèn)考核指標(biāo)、工作定額鼓勵項(xiàng)目時，應(yīng)充分考慮職工的期望值、榮譽(yù)感等等。
3.要創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境調(diào)動員工的創(chuàng)造力。創(chuàng)造好的工作環(huán)境和平等溝通的機(jī)會，使職工之間沒有觀念、資歷、權(quán)位、等級、背景等方面的障礙而能實(shí)現(xiàn)自由交流，創(chuàng)造公平競爭的人際環(huán)境和企業(yè)氛圍，使企業(yè)成為職工施展才能，實(shí)現(xiàn)自身價值、抱負(fù)和追求的廣闊舞臺。創(chuàng)造有利于個人發(fā)展的客觀環(huán)境和條件，包括鼓勵職工勤奮學(xué)習(xí)、不斷更新知識，奮發(fā)進(jìn)取，實(shí)行公平競爭，選拔能者、才者，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
二、企業(yè)的經(jīng)營理念要與市場競爭的局面相結(jié)合，倡導(dǎo)爭創(chuàng)一流企業(yè)的精神
長期以來，油田企業(yè)由于受到計(jì)劃體制的影響，形成了依賴政府的心理和習(xí)慣，這種精神狀態(tài)與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是格格不入的。我國加入WTO后，把競爭理念引入到企業(yè)文化的經(jīng)營管理理念中顯得尤其重要。
1.要強(qiáng)化職工的競爭意識，培育職工認(rèn)識自我、評價自我，表現(xiàn)自我和完善自我的能力，不斷提高其參與競爭的心理素質(zhì)。
2.要教導(dǎo)職工樹立危機(jī)感，講求實(shí)效。要有自信心，敢于和競爭對手拼高低。
3.要立足未來，苦練內(nèi)功，挖掘群體的智慧，提高整體競爭力，以最高的整體素質(zhì)、最新的技術(shù)、最低的成本、最優(yōu)的產(chǎn)品在市場競爭中求生存、求發(fā)展。
三、企業(yè)的管理理念要與企業(yè)的管理目標(biāo)相結(jié)合，打造務(wù)實(shí)高效、團(tuán)結(jié)協(xié)作的職工隊(duì)伍
1.企業(yè)應(yīng)精簡管理層次，減少運(yùn)行中的繁雜層次和流程，建立扁平化的組織模式，使這種層次少、幅度寬的扁平式組織結(jié)構(gòu)大大提高運(yùn)營效率，使職工的能量得到重視和發(fā)揮。
2.要加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與職工的溝通，讓職工了解本單位的運(yùn)行情況，了解單位的經(jīng)營決策，而不是讓職工成為一無所知的局外人。要尊重人、理解人、關(guān)心人、信任人，形成良好的適合本企業(yè)發(fā)展的管理理念，提高企業(yè)的凝聚力和職工的責(zé)任感。
3.要通過對管理理念的提煉，使之成為職工工作的準(zhǔn)則，不斷自我調(diào)整和控制自己的行為，提高對企業(yè)的忠誠度，從而實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的高度一致。
四、企業(yè)文化建設(shè)要與職工思想政治工作相結(jié)合，樹立學(xué)習(xí)創(chuàng)新的理念
企業(yè)文化建設(shè)和職工思想政治工作有很多共同的地方，它把開展職工思想政治工作與塑造企業(yè)形象結(jié)合起來，既注重精神層面的工作，又強(qiáng)調(diào)外觀形象的塑造。要通過企業(yè)文化建設(shè)，不斷加強(qiáng)思想政治工作,不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。
1.必須時刻注重學(xué)以致用、學(xué)而創(chuàng)新。要實(shí)施有效的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)化職工素質(zhì)教育和再學(xué)習(xí)，推動企業(yè)向國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新思維，掌握競爭本領(lǐng)，不斷提高綜合實(shí)力。
一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展之間的辯證關(guān)系
從企業(yè)的層面上來看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)是一個實(shí)體，企業(yè)里的一切圍繞著生產(chǎn)和經(jīng)營展開活動，只有經(jīng)濟(jì)價值觀，沒有文化價值觀。但事實(shí)是在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業(yè)的一切營銷活動和它的經(jīng)濟(jì)價值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉(zhuǎn)移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認(rèn)識與重視。其實(shí)它就像空氣里的氧氣一樣無時無刻地環(huán)繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業(yè)文化對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著舉足輕重的作用。
從企業(yè)員工個人的層面上來看，企業(yè)文化是員工行為的指導(dǎo)思想。企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業(yè)中獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們還需要被社會和企業(yè)認(rèn)可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實(shí)現(xiàn)自身價值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認(rèn)識到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產(chǎn)生出來的積極作用。反之，員工們認(rèn)為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產(chǎn)生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認(rèn)可和共有的企業(yè)核心價值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習(xí)以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。
二、我國企業(yè)文化建設(shè)中存在的誤區(qū)
1、注重企業(yè)文化的形式而忽略了內(nèi)涵
在企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化活動和企業(yè)CI形象設(shè)計(jì)都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過、整合而形成的一套獨(dú)特的價值體系，是企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設(shè)、價值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。
2、將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神而脫離企業(yè)管理實(shí)踐
有些企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經(jīng)，而與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因?yàn)槠髽I(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進(jìn)行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機(jī)制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。
3、忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化
企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，更不是迎合的標(biāo)語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨(dú)特的風(fēng)格。其實(shí)，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點(diǎn)各不相同，其價值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強(qiáng)度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。
三、全面構(gòu)建企業(yè)文化中應(yīng)該注意的若干問題
1、企業(yè)文化的構(gòu)建要以人為本
首先，發(fā)現(xiàn)并關(guān)注細(xì)節(jié)。企業(yè)中蘊(yùn)含著某種有價值的獨(dú)特文化因素，這是任何一個企業(yè)在創(chuàng)辦或運(yùn)行過程中都會有的因素。比如說，有的員工非常愛護(hù)自己的機(jī)器，有的員工上下班非常準(zhǔn)時，有的員工特別節(jié)儉，有的員工喜歡著裝樸實(shí)整潔，有些員工非常喜歡新的知識，甚至業(yè)余時間自費(fèi)去讀培訓(xùn)班，有的員工喜歡鉆研，總想改進(jìn)產(chǎn)品形狀和功能等等，這些都是比較好的細(xì)小的文化現(xiàn)象。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應(yīng)有的重視。只有善于培育企業(yè)文化的管理者，才會知道它們的價值，發(fā)現(xiàn)它們的價值，因?yàn)樗鼈兪瞧髽I(yè)文化形成的基礎(chǔ)要素。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎(chǔ)上成長起來的。
其次，立足于內(nèi)部。對于企業(yè)文化因素，有些管理者不認(rèn)為那是從本企業(yè)孕育出來的，而是看重外部引進(jìn)、移植。企業(yè)管理者通常認(rèn)為：企業(yè)可以任意造就文化，甚至認(rèn)為管理者自己可以造就企業(yè)文化。其實(shí)，這種企業(yè)文化移植論，少數(shù)人創(chuàng)造論是不合乎實(shí)際的。企業(yè)文化是內(nèi)生的，而不是外在的，更不可能由少數(shù)人強(qiáng)加給多數(shù)人。這種強(qiáng)加給企業(yè)的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發(fā)現(xiàn)本企業(yè)積極的文化因素，能夠慧眼識珠。
再次，走出口號，走向員工。把概括的文化其特征描述、標(biāo)志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當(dāng)?shù)姆绞胶屯緩絺鬟_(dá)給全體員工，使他們努力理解這種文化表現(xiàn)。員工接受與否是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能員工接受這種文化，非本企業(yè)產(chǎn)生的文化因素會引起抵觸，難以與本企業(yè)完全對接，管理者本身沒有文化潛質(zhì)則很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產(chǎn)生共鳴，概括提煉失真，不當(dāng)，員工也不會接受。可以利用各種渠道滲透到員工的工作和活動中去，目的就是讓員工企業(yè)文化，接受企業(yè)文化。
第四，融進(jìn)員工的意識。員工對企業(yè)文化的接受、理解和認(rèn)同，要在企業(yè)經(jīng)營活動中體現(xiàn)出來，即表現(xiàn)在日常的工作中。最初可能是被動的，員工會按照企業(yè)文化的要求約束自己、規(guī)范自己。如果這種被動的約束與規(guī)范不能轉(zhuǎn)變成員工的自覺行動，企業(yè)文化建設(shè)也會流產(chǎn)。所以企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。員工的自學(xué)行動是企業(yè)文化初步建立的標(biāo)志。再有，企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施、每一件高質(zhì)量的產(chǎn)品都要靠全體員工的有效工作來實(shí)現(xiàn)。要通過多種方式加強(qiáng)對員工的文化和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并教育引導(dǎo)員工樹立為用戶服務(wù)、為用戶提供滿意產(chǎn)品的價值觀念和職業(yè)道德觀念，增強(qiáng)工作責(zé)任心。企業(yè)經(jīng)營展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團(tuán)隊(duì)精神，提高企業(yè)凝聚力。
第五，突出和依靠主體。在企業(yè)文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動搖。強(qiáng)調(diào)突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長期以來在實(shí)踐中創(chuàng)造的特色文化原料，注意發(fā)現(xiàn)和升華員工在工作中創(chuàng)造的閃光點(diǎn)，不斷充實(shí)企業(yè)文化的。突出和依靠主體，還要在提出和形成企業(yè)文化關(guān)鍵要素的過程中走群眾路線，使企業(yè)文化的內(nèi)涵在反映企業(yè)方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機(jī)結(jié)合起來。突出和依靠主體，還要在企業(yè)文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復(fù)深入的宣傳教育和思想工作達(dá)到全員認(rèn)同，變?yōu)槿w員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)班子要率先垂范地實(shí)踐企業(yè)文化的信條，自覺接受職工群眾的監(jiān)督，使企業(yè)文化不僅成為領(lǐng)導(dǎo)者對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領(lǐng)導(dǎo)者群體的要求。
2、企業(yè)文化要不斷創(chuàng)新
員工把企業(yè)文化與自身融為一體，從自己身上就能體現(xiàn)出企業(yè)文化，員工需要像完善自身一樣去完善企業(yè)文化，這些都僅僅完成了企業(yè)文化建設(shè)的初始進(jìn)程。創(chuàng)新企業(yè)文化才是企業(yè)文化建設(shè)的第二步進(jìn)程。由于企業(yè)是處在一個不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)不能固守一種固定文化表現(xiàn)形式，它既要保持其文化的本質(zhì)不變，又要不斷創(chuàng)新它的表現(xiàn)形式，增添新的文化內(nèi)容，這是企業(yè)文化獲得鞏固和發(fā)展的必然要求。
[關(guān)鍵詞]跨國企業(yè)；文化沖突；原因與應(yīng)對
[中圖分類號]F276.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0097-02
1 企業(yè)文化的外延和內(nèi)涵
1.1 企業(yè)文化的概念
企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、使經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。
1.2 企業(yè)文化的一般特點(diǎn)
一是隱形性。企業(yè)文化盡管有外顯部分和內(nèi)隱部分的分別，但它主要是意識形態(tài)，屬于上層建筑范疇，并以價值觀為內(nèi)核，存在于職工的思維之中；二是潛移性。企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)，一種精神，它對職工行為的影響是潛移默化的；三是穩(wěn)定性。企業(yè)文化一旦定型，在人們的心靈中真正有了共同的信仰，那就會有很強(qiáng)的慣性，將在長時期內(nèi)發(fā)揮作用；四是可塑性。從企業(yè)文化的形成與變化的角度看，它是在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)踐中，通過領(lǐng)導(dǎo)者和各級組織的共同努力，逐步塑造而成的；五是繼承性。縱向看，企業(yè)文化可以繼承過去文化中的各種因素，包括好的和不好的。因此，對于過去的企業(yè)文化要加以鑒別，使優(yōu)秀的、健康的成分繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。
2 跨國公司企業(yè)文化的特點(diǎn)
所謂跨國公司，就是指由兩個或兩個以上國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)。跨國公司企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：
2.1 多元性
與國內(nèi)企業(yè)相比較而言，跨文化企業(yè)所屬成員一般都具有多元化的價值觀念和復(fù)雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點(diǎn)更為明顯。來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。
2.2 復(fù)雜性
跨文化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)企業(yè)有很大區(qū)別。一般來說，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較單純，企業(yè)內(nèi)部文化隔閡和價值觀念差異較小，易于建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境就要復(fù)雜得多。除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標(biāo)的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異。
2.3 過程性
由于存在文化價值觀和基本信念方面的差異，以及民族性格和行為方式上的差異，跨文化企業(yè)要想建立和形成自己的企業(yè)文化所需時間周期就長得多，花費(fèi)的各種代價也要比國內(nèi)企業(yè)大許多，整個過程也比國內(nèi)企業(yè)要復(fù)雜曲折。跨文化企業(yè)中存在著差異較大甚至相互沖突的文化模式，不同文化背景中的人們無論是心理世界還是外部行為系統(tǒng)都存在著顯著的差異。這些差異只有逐步被人們相互理解和認(rèn)識，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、同情和認(rèn)同心理，然后才能逐漸取得共識，并最終建立起共同的全新的企業(yè)文化。
2.4 沖突性
跨文化企業(yè)的所屬成員因?yàn)閬碜圆煌奈幕尘埃约词谷碌目缥幕钠髽I(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式，這就使得同一個跨文化企業(yè)存在著“大同而小異”的行為規(guī)范和習(xí)慣。文化沖突的原因在于地域差異造成的價值觀念的不同。
3 跨國公司文化沖突的原因
3.1 不同國家價值觀方面存在差異
價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
3.2 管理者對于文化的認(rèn)識的偏差
企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識上，往往存在一些認(rèn)識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。
3.3 基于不同類型的行為模式
行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應(yīng)型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經(jīng)營方式的差異，同時也造成了經(jīng)營中的文化沖突。
3.4 溝通誤會
溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習(xí)俗、價值觀等的認(rèn)識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會。對合作方的社會環(huán)境、文化背景缺乏足夠了解，文化敏感性差，人們習(xí)慣于從自身的文化角度出發(fā)來判斷和分析來自對方的信息，從而產(chǎn)生誤判、誤解和沖突。
3.5 不同的感性認(rèn)識
感性認(rèn)識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識。一個人獨(dú)特的感性認(rèn)識是在自己特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯誤的估計(jì)和判斷。僵化不變的企業(yè)文化是導(dǎo)致文化沖突的又一重要原因。許多跨國公司不注意與東道國的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來的管理模式，這勢必會加劇企業(yè)內(nèi)的文化沖突。
4 文化沖突的解決方法
4.1 實(shí)施本土化策略
跨國公司本著“思維全球化和行為本土化”的原則來進(jìn)行跨文化管理。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤稀p少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。
4.2 多元文化相容策略
實(shí)施這個策略的前提是允許多元文化并存，根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容策略。在跨國公司的子公司中并不以母國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和子公司文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，二者同時運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢，即“文化互補(bǔ)”。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，即“”。
4.3 共同價值觀管理
在有兩種或以上的文化在公司并存的情況下，管理中要注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。如果一個公司缺乏明確的價值觀，很難獲得成功。
4.4 跨文化培訓(xùn)
跨文化培訓(xùn)是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下，跨國公司會選擇那些在多文化環(huán)境中有經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的人及懂得對方語言的人作為公司的培訓(xùn)人員。內(nèi)容包括：對本地（子公司）民族文化及母國公司文化的認(rèn)識和了解、文化的敏感性培訓(xùn)以及文化的適應(yīng)性訓(xùn)練等，員工可以通過實(shí)踐經(jīng)歷獲取應(yīng)對其他文化的技能。
文化沖突的問題是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)一體化時代跨國公司和外企面臨的日益嚴(yán)重的問題。本文重點(diǎn)探討跨國企業(yè)的特點(diǎn)，指出文化沖突的原因，并探討跨文化管理的策略和解決方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同價值觀管理和跨文化培訓(xùn)策略等，為國內(nèi)企業(yè)走出國門提供借鑒與參考。
參考文獻(xiàn)：
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[4]劉光明.企業(yè)文化[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000.
[5]張永安，高逸瓊.跨國企業(yè)的跨文化沖突[J].國際經(jīng)貿(mào)，2006（27）.
[關(guān)鍵詞] 文化差異 跨國企業(yè)文化沖突 跨國企業(yè)文化管理
一、跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因
1.不同國家價值觀方面存在差異。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
2.管理者對于文化的認(rèn)識的偏差。企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識上，往往存在一些認(rèn)識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。
3.基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應(yīng)型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經(jīng)營方式的差異，同時也造成了經(jīng)營中的文化沖突。
此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態(tài)度都會導(dǎo)致跨國企業(yè)文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認(rèn)識，才能找到更有效的管理方法。
二、跨國企業(yè)文化沖突的管理
1.從不同維度識別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合。文化維度分析有利于從各個側(cè)面把握文化的特點(diǎn)，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。
2.建立跨國企業(yè)文化溝通機(jī)制。跨國企業(yè)文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業(yè)文化溝通的實(shí)質(zhì)，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎(chǔ)，也是確保跨國企業(yè)文化企業(yè)管理成功的關(guān)鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。
3.加強(qiáng)跨國企業(yè)文化培訓(xùn)。跨國企業(yè)文化培訓(xùn)是解決跨國企業(yè)文化沖突的有效途徑。當(dāng)前很多企業(yè)偏重員工的純技術(shù)培訓(xùn)，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：認(rèn)識和了解對方民族文化和母公司文化的；學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應(yīng)性訓(xùn)練；進(jìn)行語言溝通、風(fēng)俗習(xí)慣及沖突處理能力的培訓(xùn)等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣法律制度等，提高員工對對方文化的認(rèn)識和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業(yè)文化培訓(xùn)還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)對方的文化。
4.營造學(xué)習(xí)型組織氛圍。除培訓(xùn)外，鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，能夠通過學(xué)習(xí)，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內(nèi)生的自主學(xué)習(xí)的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業(yè)還需要建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，鼓勵員工彼此交流學(xué)習(xí)心得，互相詢問學(xué)習(xí)中遇到的問題。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，可以營造濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，進(jìn)一步鼓勵員工的學(xué)習(xí)熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業(yè)文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學(xué)習(xí)，當(dāng)然更要自己帶頭學(xué)習(xí)，認(rèn)真研究，上行下效，才能保證良好的學(xué)習(xí)效果。
5.謀劃跨國企業(yè)文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，這種方法雖然可以在短期內(nèi)取得企業(yè)內(nèi)部文化的一致，避免紛爭，但從長遠(yuǎn)看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導(dǎo)致最終更加嚴(yán)重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實(shí)際上仍然潛藏著危機(jī)。三是融合，即不同的文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，融合而形成全新的企業(yè)文化。這是一個較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，但對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，通過文化的引導(dǎo)使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰(zhàn)略和宗旨相結(jié)合，才能增強(qiáng)企業(yè)文化的跨國適應(yīng)能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業(yè)文化的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。
參考文獻(xiàn):
[1]馬晶梅:跨國公司的跨文化管理策略研究[J].北方經(jīng)貿(mào), 2006,(02)
一、企業(yè)健康發(fā)展是企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)
企業(yè)文化是一個團(tuán)隊(duì)在完成一項(xiàng)事業(yè)的過程中所形成的共同理想信念、價值觀念和行為準(zhǔn)則。由于企業(yè)文化具有靈魂、凝聚、約束、向?qū)А⒓畹葞追矫娴闹匾饔茫虼耍簿蜎Q定了企業(yè)文化其實(shí)就是一種以做大做強(qiáng)企業(yè)為基本內(nèi)容的企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)和經(jīng)營理念。企業(yè)文化建設(shè)只能緊緊圍繞這一中心，搞好生產(chǎn)經(jīng)營，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展。這是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)重要性和必要性的根本所在，是企業(yè)文化建設(shè)的最高目標(biāo)。 實(shí)踐中，我們每干一件事，每搞一次文化理念的宣傳，都要思考這樣做是否有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是否有利于員工的精神和物質(zhì)需要。因此，在建設(shè)企業(yè)文化的過程中提出的目標(biāo)與口號不能大而空，不能偏離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。事實(shí)證明，企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)實(shí)在在的目的就是要讓企業(yè)健康地穩(wěn)定地發(fā)展，不斷壯大。離開生存和發(fā)展，離開經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，企業(yè)文化便成了無本之木、無源之水。
二、人本素質(zhì)管理是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵
企業(yè)只有具備一流的素質(zhì)，才能實(shí)現(xiàn)一流的管理，創(chuàng)造出一流的產(chǎn)品，最終創(chuàng)造一流的效益。凡是人本企業(yè)都有它明顯的管理特征：一是在信任員工的基礎(chǔ)上激發(fā)員工的能動性和創(chuàng)造性；二是倡導(dǎo)員工進(jìn)行有效學(xué)習(xí)，推動企業(yè)整體素質(zhì)的提高；三是培養(yǎng)有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的價值觀。所以，企業(yè)品牌的培育過程必須是一個全面提高企業(yè)整體素質(zhì)的過程。 在抓員工綜合素質(zhì)提高的過程中，要著重抓了以下幾個方面：
第一，狠抓解放思想，更新觀念。企業(yè)要發(fā)展，就要學(xué)習(xí)，要變革。鼓勵職工學(xué)文化、學(xué)技術(shù)，提高業(yè)務(wù)技能，組織自培或外送培訓(xùn)，開展崗位練兵和技能比賽，提升職工積極樂觀開拓進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)精神得到。
第二，狠抓敬業(yè)精神，培養(yǎng)認(rèn)真習(xí)慣。要注重培養(yǎng)員工良好的敬業(yè)習(xí)慣，即：操作認(rèn)真的習(xí)慣、負(fù)責(zé)任的習(xí)慣、使命感和事業(yè)心的習(xí)慣。
第三，狠抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營造真誠氛圍。一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)在調(diào)動職工積極性上投入更多的精力。團(tuán)隊(duì)成員之間要坦誠、真誠、零距離，營造團(tuán)隊(duì)真誠的氛圍。只有這樣才能激活職工的思維，發(fā)揮職工的聰明才智。
三、價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)核
價值觀是關(guān)于價值的信念、傾向、主張和態(tài)度。說白了，價值觀就是人的追求。價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂，是員工心中的燈塔，是企業(yè)文化建設(shè)的依靠。經(jīng)營思想的革新、企業(yè)綜合素質(zhì)的提高都要通過價值觀來體現(xiàn)。
第一，領(lǐng)導(dǎo)的價值觀。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價值觀是整個企業(yè)文化價值觀的“航標(biāo)”。企業(yè)文化不是開幾次會就能產(chǎn)生的，也不是員工自覺產(chǎn)生的，它來源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的世界觀和方法論。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是榜樣，是企業(yè)文化的影子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的所作所為傳播出去，被員工所接受，就會影響員工的行為、習(xí)慣，也就形成了企業(yè)文化。
第二，職工的價值觀。企業(yè)文化總是建立在以職工利益為主體的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造的價值，無一不是職工辛勤勞動創(chuàng)造出來的，企業(yè)要對他們的收入和福利負(fù)責(zé)任，贏得職工對企業(yè)的信心、職工的自豪感。
第三，團(tuán)隊(duì)的價值觀。團(tuán)隊(duì)職工的共同愿望和價值觀對企業(yè)有很重要的影響。當(dāng)好的價值理念、好的愿望在員工心目中不斷強(qiáng)化，形成該群體的一致行為后，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力才能發(fā)揮出來。實(shí)際工作中，我們經(jīng)常用“眾人劃漿開大船”這首歌詞來教育職工，只有把個人利益與企業(yè)整體利益融為一體，把“以礦為家”的理念變成職工個人的自覺行動，充分調(diào)動職工的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合力與競爭力。
第四，管理的價值觀。從管理的文化梯次看，有科學(xué)管理、人本管理與文化管理三個層次。一個企業(yè)，科學(xué)管理是前提，是基礎(chǔ)；人本管理是企業(yè)發(fā)展的方向，沒有科學(xué)管理就談不上人本管理；文化管理是企業(yè)管理的最高境界，是無聲的監(jiān)督，是無為而治。在實(shí)踐中，我們對這三個層次的管理價值觀是這樣理解的：第一，科技是第一生產(chǎn)力，科學(xué)管理也是生產(chǎn)力，要使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，就必須尊重知識、尊重人才，發(fā)揮人的聰明才智，依靠人才興業(yè)，依靠科技興企。第二，抓好企業(yè)科學(xué)管理的過程，同時也是改造人的過程，是改造人的習(xí)慣的過程，也是人本管理不斷提升的過程。人本管理就是要關(guān)心人、體貼人，尊重人，一切為了人的發(fā)展服務(wù)。第三，文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上，制度、機(jī)制是文化管理價值觀一個很重要的方面。
一、私營企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)存在的問題
對利潤最大化的刻意追求，使私營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想及視野受到嚴(yán)重約束，進(jìn)而影響到企業(yè)文化的建設(shè)，表現(xiàn)有三：
1.企業(yè)對利潤的過度追求，影響了員工的思想與行為。當(dāng)員工認(rèn)可利潤最大化的企業(yè)目標(biāo)時，他們會很自然地追求個人在企業(yè)的利益最大化。依據(jù)公平理論和雙因素理論，企業(yè)如要留住優(yōu)秀員工必須付出高于同行業(yè)或同地域的人力資源成本，才有可能減少員工的不滿。即使如此，這樣的高人力成本也僅僅是消除了員工的不滿，并不能起到很好的激勵效果。
2.忽視了員工的心理需要。員工由于長期被各種競爭及壓力壓迫著，一般都存在著精神的過度緊張和一定程度的不滿或抵觸情緒，當(dāng)同行業(yè)或同區(qū)域其他行業(yè)的管理模式能使員工從這種枷鎖中解放出來，并且可以得到個性發(fā)展的滿足時，有一定工作能力或者專長的優(yōu)秀員工必然不會安于現(xiàn)狀，他們會通過消極怠工、跳槽或其它方式來回避過度的壓力。
3.忽視了精神激勵的作用。一般來說，企業(yè)發(fā)展所需要的高級管理人才在選擇企業(yè)時比較注重個人空間的發(fā)展以及企業(yè)的文化氛圍，他們在這方面的需求往往超過了私營企業(yè)特別倚重的經(jīng)濟(jì)杠桿，單純使用經(jīng)濟(jì)刺激手段已難以吸引并留住高層次人才。
二、加強(qiáng)企業(yè)文化的激勵作用
企業(yè)文化的激勵效用不同于其它以物質(zhì)利益為手段的刺激。其中主要區(qū)別在于：企業(yè)文化主要關(guān)注的是人們的思維，在特定思維方式下產(chǎn)生的思想，以及思想活動對員工行為的影響。企業(yè)文化的建設(shè)主要是通過影響員工思想的形成過程，去影響員工的行為。而以經(jīng)濟(jì)利益為主要手段的各種物質(zhì)激勵措施，關(guān)注的主要對象是員工的行為，并非員工的思想，況且物質(zhì)激勵措施存在著邊際效用遞減的客觀規(guī)律，它隨著激勵強(qiáng)度的增加，先遞增，到一定高度停滯一段時間后，開始遞減。這表明，物質(zhì)激勵的作用是有限的，因此企業(yè)在實(shí)施物質(zhì)激勵時一定要適度，慎用和惜用物質(zhì)激勵。
企業(yè)文化的最終使命是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值觀框架下的以員工的自我管理取代等級指揮。隨著成熟度的增加，員工會更加認(rèn)同組織的價值觀，自愿并自覺遵守企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為規(guī)范。這就要求管理者對組織成員各個發(fā)展階段的合理需求有比較清醒的認(rèn)識，通過不同層次，不同方式的激勵措施，激發(fā)并強(qiáng)化員工對符合組織價值觀需求的追求和實(shí)現(xiàn)。
三、私營企業(yè)企業(yè)文化的塑造方法
1.目標(biāo)塑造法。管理者要有針對性地設(shè)計(jì)符合企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，在既定的價值觀和行為規(guī)范下，幫助員工完成目標(biāo)，使員工在目標(biāo)實(shí)施過程中得到認(rèn)可，并獲得成就感，從而充分調(diào)動各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔郾酒髽I(yè)并且心甘情愿地付出自己的勞動和知識，引導(dǎo)員工逐漸認(rèn)同并形成企業(yè)的價值觀。
2.滿足需要塑造法。不同層次的員工在不同的階段具有不同的需求，管理者應(yīng)該明白員工合理的物質(zhì)和精神需求，并盡可能地使他們的主導(dǎo)需求與企業(yè)的價值觀以及長期發(fā)展目標(biāo)相融合，通過合理有效的激勵措施來喚起員工強(qiáng)烈的歸屬感。
3.行為規(guī)范法。明確企業(yè)文化倡導(dǎo)與反對的行為，利用合理的制度來形成符合本企業(yè)文化價值觀所要求的行為規(guī)范及群體意識。
4.感化與強(qiáng)化結(jié)合塑造法。通過教育培訓(xùn)產(chǎn)生的啟迪、感化誘導(dǎo)與企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)化措施相結(jié)合。
5.物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合。企業(yè)文化的塑造離不開必要的經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵手段，企業(yè)可通過期權(quán)制度、虛擬股權(quán)、職務(wù)提升、分紅、薪酬制度，以及員工持股計(jì)劃等經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵措施的實(shí)施來反映本企業(yè)的核心價值觀。由于單一的物質(zhì)激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進(jìn)行科學(xué)的有機(jī)結(jié)合，在形式上豐富多樣，這樣才能保證激勵效應(yīng)的動態(tài)化、最大化。管理者切記，一是要分析和了解員工的主導(dǎo)需求是什么，二是要想方設(shè)法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。
6.建立合理的考評機(jī)制。激勵措施的實(shí)施離不開合理的績效考評，正確的績效評估方法和理念是各種激勵措施發(fā)揮真正效力的關(guān)健。一些私營企業(yè)在績效考核時過于看重員工以往的業(yè)績，而忽略了員工的成長需求，忽略了對員工弱點(diǎn)的幫助，一味地強(qiáng)調(diào)處罰在績效考評中的作用。這樣的考評往往會帶來較多的負(fù)面影響，促使員工形成一種抵觸情緒，消極地參與考評；各職能部門有時也會因?yàn)榭荚u是出力不討好的工作，出工不出力，敷衍塞責(zé)，使考評流于形式，使績效考評有效性難以保證，更難以確保激勵措施的效力。
正確的做法是：增加績效考評過程中考評滲透者與被考評者之間的有效溝通，強(qiáng)調(diào)考評的結(jié)果不是考評活動的結(jié)束，而是幫助員工克服缺點(diǎn)；調(diào)整和確定合理的工作目標(biāo)，完成員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)員工的個人價值。
四、私營企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的事項(xiàng)
（1）表述語言要生動、簡練。企業(yè)文化不是單純的思想或矯揉造作的文字，不是企業(yè)與文化的嫁接，更不是企業(yè)家與文化人的聯(lián)誼。生動簡練的語言更容易被理解和接受，有利于企業(yè)員工在短期內(nèi)形成一個清晰的概念。
（2）差異化原則。企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化最為核心的部分，是企業(yè)文化的源泉。“產(chǎn)品可以被模仿，技術(shù)可以被跟進(jìn)，唯有文化是一個企業(yè)最獨(dú)特的內(nèi)涵，是競爭對手不能照搬的”，企業(yè)的價值觀正是企業(yè)文化的決定因素，有什么樣的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，就會有什么樣的結(jié)構(gòu)主體和結(jié)構(gòu)的外在部分。正是這種獨(dú)特性塑造了企業(yè)的凝聚力，它是企業(yè)核心競爭力的不可或缺的部分。
（3）全員參與、共同塑造原則。企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)是全員參與的過程。只有通過私營企業(yè)全體員工不遺余力地宣揚(yáng)，、共同執(zhí)行、不斷完善，才能實(shí)現(xiàn)價值觀念的共享，并進(jìn)一步形成自覺的行動。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 企業(yè)文化競爭力 成因 改進(jìn)對策
一、企業(yè)文化競爭力不足成因分析
（一）側(cè)重技術(shù)改造與資金投入，忽視文化競爭力培養(yǎng)。
在實(shí)際工作中，諸多企業(yè)過度重視技術(shù)改造與資金投入，將其納為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動力，認(rèn)為只要具備了人才與技術(shù)，勢必就會產(chǎn)生市場與效益。此外，基于一定文化價值觀念刺激下，企業(yè)員工自身行為難以與企業(yè)未來發(fā)展保持一度，沒有相應(yīng)的文化價值觀念去塑造員工，引導(dǎo)與規(guī)范其行為，則難以發(fā)揮企業(yè)的凝聚力與向心力，難以達(dá)到“帕累托效率”。
（二）側(cè)重社會關(guān)系構(gòu)建，忽視企業(yè)文化內(nèi)在凝聚力構(gòu)成。
在現(xiàn)階段，由于社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制尚未完全健全，諸多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思維方式較為落后，認(rèn)為只有依賴于人際關(guān)系競爭，才能獲取最佳效益。基于此種觀念誘導(dǎo)下，片面追求社會關(guān)系的構(gòu)建，而忽視了文化競爭力的培養(yǎng)，束縛了企業(yè)的長久發(fā)展。
（三）側(cè)重外部形象設(shè)計(jì)與文化建設(shè)，忽視企業(yè)內(nèi)在文化形象塑造。
針對企業(yè)文化競爭力塑造而言，諸多企業(yè)重要側(cè)重于文化建設(shè)，譬如企業(yè)員工服飾、外部形象、廠房布局、標(biāo)識運(yùn)用等，而忽視了內(nèi)在文化世界的塑造，沒有接觸企業(yè)內(nèi)在文化核心，無法整合員工向心力、凝聚力與競爭力，導(dǎo)致出現(xiàn)投多產(chǎn)少現(xiàn)象，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（四）側(cè)重眼前利益，忽視核心文化與價值觀的構(gòu)建。
諸多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)目光短淺，沒有認(rèn)清商譽(yù)這種無形資產(chǎn)所產(chǎn)生的價值，基于利益誘惑下，不惜以犧牲誠信為代價，企業(yè)社會責(zé)任履行不到位，包括法律責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、慈善責(zé)任、倫理責(zé)任，市場行為、自愿行為、監(jiān)督行為系統(tǒng)有待完善。在經(jīng)營活動中，未履行社會契約原則，執(zhí)行政府宏觀管理要求，對公眾健康不負(fù)責(zé)，同時未承擔(dān)社會資源保護(hù)責(zé)任，企業(yè)職業(yè)道德難以提升，“依法經(jīng)營、誠實(shí)守信”等思想未滲透到各個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，導(dǎo)致無形資產(chǎn)增值不高，在動態(tài)競爭中難以構(gòu)建持續(xù)性競爭力。
二、企業(yè)文化競爭力改進(jìn)對策
（一）健全企業(yè)知識學(xué)習(xí)機(jī)制。
一般而言，企業(yè)在知識學(xué)習(xí)及應(yīng)用與交流過程中，其有效性關(guān)鍵在于企業(yè)員工的自覺性與自主性，同時強(qiáng)有力的組織與制度可保證知識共享。因此，在實(shí)際學(xué)習(xí)過程中，必須要積極組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行學(xué)習(xí)，不斷完善學(xué)習(xí)制度，調(diào)節(jié)心智模式，構(gòu)建共同愿景，以達(dá)知識共享目的。一般而言，積極組織團(tuán)隊(duì)深化學(xué)習(xí)，可促使全體成員獲取共識，并轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱谏疃扔懻摗⑥q解中正確理解與把握知識，獲取個體見識，最終構(gòu)成企業(yè)共識。而完善知識學(xué)習(xí)制度，可保證知識學(xué)習(xí)空間與時間，確保學(xué)習(xí)的持久。積極調(diào)節(jié)心智模式，啟發(fā)企業(yè)成員認(rèn)識世界，改變其組織行動，從而樹立全新的觀念與思想，有助于形成創(chuàng)新性企業(yè)精神文化。此外，構(gòu)建企業(yè)與員工共同愿景，有助于推動企業(yè)精神文化的傳播，激發(fā)成員工作熱情。
（二）完善企業(yè)人本管理文化體系。
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，必須要積極發(fā)揮人的創(chuàng)造性與主觀能動性，挖掘其潛在能力，形成持續(xù)性競爭優(yōu)勢。針對企業(yè)人本管理而言，首先要完善激勵機(jī)制，經(jīng)由刺激企業(yè)內(nèi)部利益動機(jī)，構(gòu)建企業(yè)實(shí)際運(yùn)營激勵機(jī)制，包括福利激勵、產(chǎn)權(quán)激勵、薪酬激勵、獎懲激勵等物質(zhì)性激勵吸引人才。同時，基于把握人的社會性心理下，經(jīng)由目標(biāo)激勵、理念激勵、形象激勵、自我激勵、情感激勵等精神性激勵手段激發(fā)成員進(jìn)取心，增強(qiáng)其責(zé)任感，培養(yǎng)其樂觀向上的精神。此外，構(gòu)建企業(yè)員工與組織溝通機(jī)制，經(jīng)由意識與思想的雙向傳遞，從而調(diào)節(jié)勞資關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。再者，完善環(huán)境機(jī)制，完善人際關(guān)系。另外，健全競爭機(jī)制，優(yōu)化人力資本，構(gòu)建高素質(zhì)人才隊(duì)伍，并完善社會保障與法律保障機(jī)制，改善企業(yè)福利。
（三）塑造企業(yè)家精神。
基于動態(tài)市場競爭環(huán)境下，要不斷增強(qiáng)企業(yè)家的敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、合作精神，規(guī)避風(fēng)險，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)增值。在這個過程中，必須要積極塑造企業(yè)家發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)新文化，構(gòu)建和諧的市場法律環(huán)境與制度環(huán)境，完善社會信用體系。此外，健全企業(yè)家生產(chǎn)機(jī)制，推進(jìn)其職業(yè)化進(jìn)程，構(gòu)建流動平臺，制定一套合理的考核機(jī)制與評價標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)公開、公平、公正原則進(jìn)行企業(yè)家選拔，為企業(yè)的發(fā)展提供動力支撐。
三、結(jié)束語
綜上所述，伴隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須要構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，形成持久性競爭能力，才能為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供源源不竭的動力，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。
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一、企業(yè)文化對私營企業(yè)發(fā)展的影響
企業(yè)是一個有思想和外形的實(shí)體,企業(yè)文化是企業(yè)思想的體現(xiàn),是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀,它不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌,而且還蘊(yùn)涵了企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。企業(yè)文化作為一個群體心理定勢及氛圍,對員工具有熏陶、感染和引導(dǎo)作用,這種作用能使員工自覺地按照企業(yè)共同價值及行為準(zhǔn)則去從事工作、學(xué)習(xí)和生活,發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)創(chuàng)造價值。所以說,企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。
縱觀世界成功企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn),一個企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中立足于不敗之地,與自身優(yōu)秀的企業(yè)文化精神是分不開的。例如,海爾集團(tuán)提出的“以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本”和“日本管理(團(tuán)隊(duì)意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式”。同樣,不少私營企業(yè)由于不注重企業(yè)文化的建設(shè),在短期內(nèi)可能經(jīng)營狀況不錯,但是,由于缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化,無法被牽引不斷向前發(fā)展,最終經(jīng)不起時間的考驗(yàn),只能在競爭中被淘汰。巨人集團(tuán)、三株集團(tuán)等知名私營企業(yè)的衰敗,缺乏有效的組織構(gòu)建和科學(xué)化、專業(yè)化管理的隊(duì)伍可能是主要原因,但是內(nèi)部沒有形成共有的價值觀念和行為準(zhǔn)則,缺乏良好的文化理念和文化氛圍也是一個非常重要的原因。
因此,任何私營企業(yè)也都必須意識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性。
二、私營企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀
(一)企業(yè)文化意識淡薄
目前,不少私營企業(yè)主文化水平和素養(yǎng)不高,管理水平滯后;不少私營企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展眼光,對企業(yè)文化建設(shè)意識淡薄,重生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù),輕文化建設(shè),沒有把企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營理念、管理制度、行為準(zhǔn)則、職業(yè)道德和文化建設(shè)等放在重要位置;長此以往,將導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力,員工缺乏共同的價值觀,最終趨向倒閉的深淵。
(二)對企業(yè)文化認(rèn)識方面存在誤區(qū)
一是概念模糊。有些私營業(yè)主容易將企業(yè)文化建設(shè)與一般文明服務(wù)活動、文體活動視為等同概念,自認(rèn)為對企業(yè)文化建設(shè)已足夠重視,而沒有深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。二是脫離客觀實(shí)際,盲目效仿,沒有體現(xiàn)自己企業(yè)的特點(diǎn)。有些私營企業(yè)不分清紅皂白,不考慮客觀情況、自身特點(diǎn),跟著模仿。三是缺乏創(chuàng)新意識,不能與時俱進(jìn)。有的私營企業(yè)的企業(yè)文化模式一經(jīng)制定,長期不變,不根據(jù)形勢的變化而修改和創(chuàng)新。隨著時間的推移,這樣的企業(yè)文化不但對企業(yè)的發(fā)展起不到推動作用,相反還會制約企業(yè)的發(fā)展。四是企業(yè)文化形式化。有的私營企業(yè),廠房里外都是口號和標(biāo)語,員工不僅統(tǒng)一著裝,統(tǒng)一佩帶工作人員標(biāo)識牌,而且每天上班唱廠歌,從表面上看企業(yè)文化建設(shè)得不錯,但事實(shí)上卻說一套做一套,沒把企業(yè)文化落到實(shí)處,不能發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力和激勵作用。
三、私營企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化應(yīng)采取的幾點(diǎn)舉措
(一)提高私營企業(yè)的文化建設(shè)意識
首先,加強(qiáng)私營企業(yè)主對企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識。其次,加強(qiáng)員工思想文化教育,擴(kuò)大宣傳力度,使私營企業(yè)從老板到員工都能充分認(rèn)識到企業(yè)文化與企業(yè)生存發(fā)展的密切關(guān)系,認(rèn)識到文化對企業(yè)發(fā)展起著舉足輕重的作用,建設(shè)符合自身特點(diǎn)的高水平的企業(yè)文化。
(二)糾正認(rèn)識方面的偏差,提高老板和員工的文化素養(yǎng)和專業(yè)水平
目前,不少私營企業(yè)由于認(rèn)識方面存在不足,加上老板和員工文化素養(yǎng)和專業(yè)水平有限,管理水平不高,阻礙了企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展。因此,要創(chuàng)建良好的企業(yè)文化,必須糾正認(rèn)識方面的偏差,老板和員工要經(jīng)常接受思想、文化教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn),不斷提高綜合素質(zhì),為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定良好的基礎(chǔ)。
(三)以人為本,尊重員工自我價值的實(shí)現(xiàn)
企業(yè)文化中的人不僅指企業(yè)家、管理者,也包括企業(yè)的全體職工。因此,建設(shè)私營企業(yè)文化必須以人為中心,尊重人、關(guān)心人,充分調(diào)動員工的積極性,使企業(yè)文化符合大多數(shù)員工的價值觀念、思想意愿。只要大多數(shù)員工思想統(tǒng)一、行為規(guī)范了,就能自然形成和諧、良好的文化氛圍,使廣大員工自覺融入企業(yè),形成共同的價值觀念和一致的奮斗目標(biāo),團(tuán)結(jié)協(xié)作,為企業(yè)的發(fā)展而共同努力。
(四)形式與內(nèi)容相結(jié)合
優(yōu)秀的企業(yè)文化,能夠激勵職工銳意進(jìn)取,改善人際關(guān)系,培養(yǎng)企業(yè)精神,對外有利于樹立良好形象,提高企業(yè)聲譽(yù),擴(kuò)大企業(yè)影響,因此,構(gòu)建企業(yè)文化不僅要注重外在形式建設(shè),同時,也要從企業(yè)的規(guī)章制度、員工的職業(yè)道德、行為規(guī)范、價值取向、文化建設(shè)等方面多下功夫,這樣才能使企業(yè)文化言行一致,具有“真材實(shí)料”,企業(yè)也才能永葆青春、充滿活力。
(五)構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化
對于企業(yè)而言,學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識更新加快,技術(shù)創(chuàng)新不斷,企業(yè)的競爭終結(jié)為人才與科技的競爭。企業(yè)未來唯一持久的競爭優(yōu)勢,就是具備比競爭對手更快速學(xué)習(xí)的能力。因此,構(gòu)造具有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力,能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)民主的決策機(jī)制、細(xì)致合理的利益分配機(jī)制和深入人心的員工黏合機(jī)制的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化,符合時展要求。
(六)與時俱進(jìn),建設(shè)開放性的文化
許多企業(yè)家都曾問過這樣一個問題：大家都說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)，這個說法聽得清楚，但聽不明白，看起來企業(yè)文化還是虛的，落實(shí)起來無從下手。而且有些企業(yè)的文化看起來很好，經(jīng)營管理也很好，但發(fā)展幾年后盈利能力卻越來越差，甚至虧損、破產(chǎn)。企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理之間到底是什么關(guān)系？企業(yè)文化如何發(fā)揮靈魂的作用？
企業(yè)家的提問反映出其對企業(yè)文化重視和對企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的思考，但令人無奈的是企業(yè)文化并不能像戰(zhàn)略、集團(tuán)管控等工作一樣，讓人一目了然，也不能像人力資源、信息化等工作一樣可以具體操作和應(yīng)用。另外，經(jīng)過社會中大量的談玄論道“文化大師”們的故弄玄虛，企業(yè)文化更是被送入云端，愈發(fā)虛無縹緲，讓人無法觸碰。恰恰相反，優(yōu)秀的企業(yè)要做的就是讓企業(yè)文化走下云端，發(fā)揮具體的作用，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
企業(yè)如同行走的路人，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理可謂是其左腿和右腿，左右配合協(xié)調(diào)才能讓人步伐穩(wěn)健，如果左腿或右腿受傷了，就會步子不穩(wěn)，行動遲緩，說不定還會摔跤。所以企業(yè)發(fā)展了，企業(yè)文化要跟上，否則會出亂子。不乏這樣的案例，如企業(yè)發(fā)展了，企業(yè)家卻感覺自己的想法大家越來越聽不懂，下面的人做事方法各種各樣，堅(jiān)持的原則各不相同，執(zhí)行力變?nèi)趿耍玫膽?zhàn)略也總是執(zhí)行不了，協(xié)調(diào)工作反而大量增多，管理效率降低，成本費(fèi)用增長比收入快得多，而且公司沒有了令人驕傲的創(chuàng)業(yè)激情和活力，甚至連溝通都存在障礙。另一方面，如果企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)文化建設(shè)，創(chuàng)新了文化思想，形成了領(lǐng)先的企業(yè)文化價值觀念，企業(yè)的經(jīng)營管理有了優(yōu)化變革的方向，此時，如果企業(yè)還因循守舊，安于現(xiàn)狀，不能相應(yīng)地進(jìn)行經(jīng)營管理的調(diào)整提升，那企業(yè)文化就變成了空中樓閣，就會出現(xiàn)我們常說的文化與經(jīng)營管理“兩張皮”的現(xiàn)象，企業(yè)文化的作用也就難以發(fā)揮。
一般而言，每個企業(yè)都會碰到左右腿不協(xié)調(diào)的問題，但只要能夠客觀對待、科學(xué)分析，以問題解決為契機(jī)，創(chuàng)新企業(yè)文化管理方式，在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施全面文化管理，推動企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理的深度融合，促進(jìn)文化的真正落地，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展左右腿協(xié)調(diào)、穩(wěn)健步伐。
全面文化管理是我國企業(yè)文化基礎(chǔ)建設(shè)深入開展的必然要求，是企業(yè)文化管理發(fā)展的必然趨勢。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國企業(yè)文化發(fā)展主要集中于企業(yè)文化的基礎(chǔ)建設(shè)階段。2005年國資委下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，推動了在我國經(jīng)濟(jì)中占主導(dǎo)地位的國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，2012年又下發(fā)了《中國境外企業(yè)文化建設(shè)若干意見》，對跨國經(jīng)營的企業(yè)提出了一些建議和要求。這兩個文件對國有企業(yè)領(lǐng)域文化建設(shè)起到重大的推動和影響作用，促進(jìn)了我國企業(yè)文化基礎(chǔ)建設(shè)的廣泛開展和深入，可以認(rèn)為是我國企業(yè)文化基礎(chǔ)建設(shè)時期的標(biāo)志性文件。在企業(yè)文化基礎(chǔ)建設(shè)階段，企業(yè)文化工作的主要任務(wù)是理性回顧總結(jié)企業(yè)的發(fā)展歷程和成功經(jīng)驗(yàn)，固化企業(yè)生存和發(fā)展智慧，融入現(xiàn)代企業(yè)管理理論，借鑒先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展思想和實(shí)踐，形成符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求和企業(yè)發(fā)展需要、具有時代特征和企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化內(nèi)容體系，即提出企業(yè)的使命和愿景，明確企業(yè)的價值觀等，明確企業(yè)存在的意義、未來發(fā)展的方向和基本的價值原則；向利益相關(guān)者做出一些基本承諾和文化宣言，形成自我的約束，并獲得利益相關(guān)者的理解支持。同時，要通過多層次多方面的文化規(guī)范，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)員工提供明確的行為指引，進(jìn)而可以規(guī)范行為，維護(hù)內(nèi)部工作秩序，提高管理效率。
全面文化管理也是我國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量的重要戰(zhàn)略性舉措。改革開放30多年，我國企業(yè)的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化。國內(nèi)競爭國際化、市場飽和度提高、經(jīng)營成本增加、產(chǎn)業(yè)升級壓力增大、監(jiān)管更加嚴(yán)格、社會期望更高等都要求企業(yè)樹立價值思維，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，打造核心競爭力，強(qiáng)化科學(xué)可持續(xù)發(fā)展能力，提高發(fā)展質(zhì)量，并平衡利益相關(guān)者關(guān)系。然而，企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展不僅需要時間、資金和技術(shù)的支持，更需要人才和文化的支持。企業(yè)只有樹立起與新戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)同的企業(yè)文化，企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)才能夠高效實(shí)現(xiàn)。
全面文化管理是文化建設(shè)的新理論和新思想，對企業(yè)文化工作提出了新的要求。全面的文化管理是以企業(yè)價值觀為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向，以企業(yè)價值鏈分析為前提，以發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新突破企業(yè)發(fā)展瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)為焦點(diǎn)，以企業(yè)各單位部門的組織協(xié)調(diào)和團(tuán)結(jié)協(xié)作為手段，以解決具體問題、強(qiáng)化價值創(chuàng)造因素、提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力為目標(biāo)的文化管理思想。全面文化管理具有戰(zhàn)略性、全局性、系統(tǒng)性和綜合性等特點(diǎn)。
根據(jù)全面文化管理理論，我們將企業(yè)文化管理劃分為7個主要對象，全面企業(yè)文化管理即要對此7項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行管理，分別為：客戶導(dǎo)向文化、卓越質(zhì)量文化、精益成本文化、高效行動文化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化、以人為本文化、持續(xù)創(chuàng)新文化。
全面文化管理的內(nèi)容、重點(diǎn)和先后順序會因企業(yè)的盈利模式和發(fā)展能力要求差異而不同，如高新技術(shù)單位更加注重創(chuàng)新文化培養(yǎng)，而生產(chǎn)企業(yè)更加注重卓越質(zhì)量文化和精益成本文化建設(shè)，而銷售類企業(yè)更加注重客戶導(dǎo)向文化等。雖然全面文化管理的內(nèi)容會有差異，但7個方面在具體的實(shí)施過程中，都要超越于文化管理部門職責(zé)，由公司發(fā)起，各個部門的協(xié)調(diào)配合和共同努力，組成專項(xiàng)文化建設(shè)臨時組織，文化部門提供指導(dǎo)、協(xié)助和專業(yè)服務(wù)。在具體的管理措施上，也不僅是價值觀的宣傳，要能夠集宣傳、培訓(xùn)、制度管理、行為規(guī)范、考核評價等諸多方式于一體，形成綜合性管理措施，有力促進(jìn)和保障企業(yè)文化管理的開展。
關(guān)鍵詞：儀式；企業(yè)文化；管理
中圖分類號：G123 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）08-0123-02
一、企業(yè)儀式的重要性
1.儀式文化
在東西方文化中，儀式都是其中的重要內(nèi)容。中華民族自古被稱做禮儀之邦，禮樂儀文一直是中國古典人文主義的重要內(nèi)容。孔子說：“不學(xué)禮，無以立”，認(rèn)為學(xué)習(xí)“禮”與成人是不可割裂的關(guān)系。我國《周禮》把王朝的禮儀分為吉禮、兇禮、賓禮、軍禮、嘉禮五大類，《儀禮》則把“士禮”詳盡地分為：士昏禮、士相見禮等十七類。儀式一直是一種重要的教育手段，文化儀式活動是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式。企業(yè)文化的理念，正是通過各種文化儀式活動得以體現(xiàn)。
2.企業(yè)儀式的含義與種類
企業(yè)儀式是指企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、一定的程序進(jìn)行的有序活動，是企業(yè)文化的具體外顯形式，以集體行為的結(jié)構(gòu)化和穩(wěn)定的模式特征，使企業(yè)中的某些活動固定化、程式化。企業(yè)儀式在企業(yè)生活中指導(dǎo)著人們的行為，事實(shí)上，這也是企業(yè)的基本文化價值觀的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)。在每種儀式背后，都有一個體現(xiàn)了文化核心理念的寓意。企業(yè)儀式是指企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、一定的程序進(jìn)行的時空有序活動。企業(yè)文化中的儀式包容范圍很廣，其中有工作儀式、管理儀式（包括各種會議）、社交儀式以及各類慶典、獎勵儀式等。至于聚餐、聚會、晚會，郊游、體育活動等也都帶有儀式含義。儀式不要僵化而要因地制宜，要有利于傳達(dá)企業(yè)文化，因此企業(yè)可以自己創(chuàng)造出新的儀式。
儀式可以把企業(yè)運(yùn)作和員工生活里發(fā)生的事情戲劇化，借以弘揚(yáng)企業(yè)價值觀，從而強(qiáng)化自身的企業(yè)文化。抽象的價值觀往往要借助于儀式而變成生動、具體、可遵循和操作的東西，缺乏儀式的表達(dá)方式，企業(yè)文化往往會變得僵硬呆板和難以捉摸。分布于日本國內(nèi)外的20萬松下職工，每天早上上班時唱晨歌，背誦“松下精神”，下班前唱晚歌。通過這些儀式，昭示了公司的價值觀，增強(qiáng)了員工的歸宿感和自豪感，從而使企業(yè)文化真正“活”在員工心里。精心設(shè)計(jì)的企業(yè)儀式用同一個主題貫徹整個活動，將理論性的、抽象晦澀的價值觀等企業(yè)文化語言轉(zhuǎn)化為形象生動、有形可見的行為，在一種或莊嚴(yán)、或歡樂、或熱烈、或隨和的情境氛圍中，讓員工自覺不自覺地接受了隱性教育，深化對企業(yè)價值理念的認(rèn)識、理解，進(jìn)而產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感。企業(yè)儀式強(qiáng)調(diào)一定的程序、步驟、規(guī)矩和特殊的要求。如果儀式組織得十分緊湊、有序、意義深遠(yuǎn)，可以使員工從中認(rèn)識到行為規(guī)范的重要性；如果儀式組織的程序嚴(yán)密而又創(chuàng)意十足，則能讓員工認(rèn)識到公司對于“創(chuàng)新”的規(guī)范要求。
美國學(xué)者特倫斯?迪爾與艾倫?肯尼迪在《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書中，將企業(yè)儀式分為以下幾方面內(nèi)容。
工作儀式：管理者和員工們每天所做的很多嚴(yán)肅的工作本身也是儀式，工作儀式本身不會直接產(chǎn)生作用，但因?yàn)樗鼈兲峁┝艘环N安全感和共同身份的認(rèn)知，并為日常的平凡活動賦予了某種意義。
管理儀式：在企業(yè)中，管理者組織的重要會議就是最重要的管理儀式，包括會議的頻率、會場的布局、參會人員的座位排序、出席會議者的組成與數(shù)量，以及一些會議的具體操作等。會議的目的不總是為解決某些問題，會議為管理者提供了機(jī)會來展現(xiàn)一些企業(yè)中的事件，從而凸顯出企業(yè)文化的價值觀和信念，可以增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)心。
獎賞儀式：企業(yè)員工在工作上表現(xiàn)出色，體現(xiàn)了企業(yè)追求的價值觀，企業(yè)就會進(jìn)行宣傳，通過某種場合或方式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值觀的重要性。比如，企業(yè)組織的年度優(yōu)秀員工與集體表彰大會等，通過這種獎賞的儀式，激勵員工學(xué)習(xí)先進(jìn)。
3.企業(yè)儀式的必要性
企業(yè)通過企業(yè)儀式可以把企業(yè)運(yùn)作和員工生活里發(fā)生的事情現(xiàn)實(shí)化，使抽象的價值觀借助于儀式而變成生動、具體、可遵循和操作的東西。
松下電器的企業(yè)文化建設(shè)不僅成為諸多知名大學(xué)商學(xué)院教科書中的典型案例，更是世界各地企業(yè)開展企業(yè)文化建設(shè)中競相學(xué)習(xí)的典范。我國知名企業(yè)海爾會定期舉辦諸如表彰大會、員工大會等儀式，在這些企業(yè)儀式上不斷地重復(fù)企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的重要性。同時，在儀式上，公司會獎勵表現(xiàn)好的員工，為其他員工樹立榜樣，起到先進(jìn)示范作用。在儀式過程中產(chǎn)生的認(rèn)同感及其英雄意識促使員工內(nèi)心得到極大的展示和滿足。
如果缺乏富有表現(xiàn)力的事件，任何企業(yè)文化都會消亡。沒有了儀式與慶典，企業(yè)重要的價值觀就難以對員工產(chǎn)生影響。每一個優(yōu)秀的企業(yè)及其管理者都應(yīng)該懂得，創(chuàng)造一套適合本企業(yè)的儀式和慶典，可以使企業(yè)文化以具體的形式表現(xiàn)出來，可以為企業(yè)帶來切實(shí)的效益。
二、企業(yè)儀式在煙草企業(yè)文化建設(shè)中的積極作用
煙草企業(yè)文化的發(fā)展，是隨著行業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營政策的實(shí)施而發(fā)展起來的。在企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐中，紅塔集團(tuán)、將軍集團(tuán)、長沙卷煙廠、常德卷煙廠等一批企業(yè)成為煙草企業(yè)文化建設(shè)先行單位，隨著國家局黨組制定下發(fā)了《中國煙草企業(yè)文化建設(shè)綱要》，組織落實(shí)了行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)試點(diǎn)工作，舉辦了企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)班，煙草行業(yè)性企業(yè)文化建設(shè)從此步入新的發(fā)展階段。
在煙草企業(yè)文化的建設(shè)中，要充分重視企業(yè)儀式的作用，利用好企業(yè)的各種文化儀式活動，使之成為企業(yè)文化建設(shè)的各種外在形式，比如，作為煙草商業(yè)公司，在針對工業(yè)企業(yè)時，就要做好工商協(xié)同儀式的各種準(zhǔn)備，包括對工業(yè)企業(yè)的接待儀式、工作儀式等；在針對煙農(nóng)時，就要做好煙農(nóng)培訓(xùn)等儀式的工作；在針對零售戶時，就要做好專賣執(zhí)法的工作儀式以及溝通儀式等工作，密切與零售戶間的關(guān)系，做好服務(wù)工作；在針對內(nèi)部員工時，就要做好組織溝通、獎勵等儀式，傳播企業(yè)價值觀，培養(yǎng)員工的凝聚力和對企業(yè)的歸屬感。
因此，企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)真組織、精心策劃這些儀式的場景和主題，營造良好的儀式氛圍，使員工從中受到充分的感染和教育。在企業(yè)儀式建立起來后，要有持續(xù)性，這樣才會使廣大員工形成一種企業(yè)的文化習(xí)慣，對于企業(yè)文化建設(shè)具有重要作用。
1.企業(yè)儀式增強(qiáng)企業(yè)員工的內(nèi)部溝通
煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，在長期的經(jīng)營管理活動中形成了傳統(tǒng)的交流與溝通方式，并逐漸形成一種企業(yè)的溝通儀式，這種互動的溝通儀式影響著企業(yè)中的各種關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)與員工、老員工與新員工、內(nèi)部人員與外部人員等，明確告訴員工們在正式或非正式場合下應(yīng)該如何打交道，甚至是在開會時哪個人第一個發(fā)言，由誰來結(jié)束談話等等。這種不成文的溝通儀式，在企業(yè)生活中起著重要作用，甚至成為一種規(guī)則，這些規(guī)則讓員工們清楚自己在企業(yè)中的“角色”，強(qiáng)化了員工在企業(yè)中的身份認(rèn)同感，也為如何與企業(yè)中的其他成員溝通奠定了基礎(chǔ)，從一定程度上增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的溝通。
2.企業(yè)儀式培養(yǎng)企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感、自豪感和向心力
企業(yè)儀式中的各種細(xì)節(jié)影響著員工的行動。員工新進(jìn)企業(yè)后，企業(yè)相關(guān)部門都會有關(guān)于新人的歡迎儀式與培訓(xùn)工作，當(dāng)新員工參與其中時，對于歡迎儀式會產(chǎn)生一種身份認(rèn)同，意識到自己已經(jīng)成為企業(yè)大家族中的一員，開始融入到企業(yè)生活中去。而新人在參加入職培訓(xùn)的項(xiàng)目中，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人會對新人進(jìn)行工作準(zhǔn)則方面的介紹與具體工作的講解，這種儀式有助于員工明白今后的工作內(nèi)容與工作目標(biāo)，培養(yǎng)員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感與向心力。
在每年的煙草企業(yè)年會中，企業(yè)全體員工歡聚一堂，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對當(dāng)年的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展作總結(jié)講話后，員工們對企業(yè)的發(fā)展也有了更深的了解，同時也意識到自己在為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出一份力量，發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)中的重要性，從而增強(qiáng)員工的自豪感，提高員工的工作熱情和對企業(yè)向心力。在年會的慶祝節(jié)目中，員工們更是展現(xiàn)出自身的風(fēng)采，體現(xiàn)出企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化特色。全體員工通過這些企業(yè)儀式，激發(fā)出巨大的精神力量。
3.企業(yè)儀式有助于維持企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常秩序
企業(yè)儀式也是具有較強(qiáng)約束力的行為，因?yàn)闊o論何種企業(yè)儀式都有著一定的程序、步驟和要求，員工都必須遵從于企業(yè)儀式的規(guī)則。規(guī)范化的企業(yè)儀式可以使員工行為統(tǒng)一、有序。比如，在煙草企業(yè)中，每季度都會開展黨組中心組理論學(xué)習(xí)會，及時學(xué)習(xí)國家與行業(yè)的相關(guān)政策，這種制度化的理論學(xué)習(xí)可以形成一種無形的控制機(jī)制，不斷地促進(jìn)各單位員工對行業(yè)的忠誠意識，從而更清晰地認(rèn)識到國家與行業(yè)發(fā)展的歷程，形成行為上的約束力，通過這種管理儀式，有利于維持企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常秩序，有利于提高員工的理論素質(zhì)水平。
最后，我們應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)儀式絕不是簡單地走形式，不是形式主義的表現(xiàn)方式，而是企業(yè)文化建設(shè)中所體現(xiàn)出來的一種活動形式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對此有充分且正確的認(rèn)識，充分重視企業(yè)儀式的作用，要對所在企業(yè)的企業(yè)文化的組成要素要了如指掌，通過對文化儀式的關(guān)注，將企業(yè)文化的價值觀與員工聯(lián)系起來，從而使員工廣泛接受。因此，我們必須認(rèn)真對待企業(yè)儀式的作用，并積極地發(fā)揮其作用。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞： 企業(yè)跨文化沖突 解決策略 文化適應(yīng)
隨著全球化進(jìn)程的加快，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)一體化趨勢，不同國家間的經(jīng)濟(jì)交流與合作日益頻繁，跨國公司作為經(jīng)濟(jì)全球化的重要因素活躍在世界經(jīng)濟(jì)的舞臺。然而，眾多跨國公司跨國經(jīng)營失敗的案例告訴我們文化適應(yīng)和文化沖突的解決是成功進(jìn)行跨國經(jīng)營的重要因素，跨文化沖突會給企業(yè)帶來致命性的災(zāi)難。因此，了解跨文化沖突產(chǎn)生的根源并掌握其解決策略是跨文化經(jīng)營成功的關(guān)鍵。
一、跨文化沖突的概念及產(chǎn)生根源
跨文化沖突是指不同文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，跨國公司的跨文化沖突即指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，在企業(yè)內(nèi)部由于員工來自不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。
產(chǎn)生跨文化沖突的原因是多樣而且綜合的，語言障礙、交流方式、管理方式、民族心理、法律法規(guī)的不同都會導(dǎo)致跨文化沖突。然而，在眾多因素中，價值觀差異是導(dǎo)致跨文化沖突的根本原因。價值觀是文化的最根本、深層次的因素，支配著人們的思維方式，對文化的形成和發(fā)展起決定性作用。在價值觀差異領(lǐng)域最著名的理論是由荷蘭文化協(xié)會研究所所長霍夫斯泰德提出的文化維度理論。20世紀(jì)70年代末80年代初，霍夫斯泰德通過對跨國公司IBM中不同國籍不同工作地點(diǎn)的員工進(jìn)行研究，得出不同文化價值觀的四個方面，即個人主義與集體主義、權(quán)利距離、不確定性因素規(guī)避和男性化與女性化社會。個人主義與集體主義強(qiáng)調(diào)個人與集體之間的關(guān)系。如果更注重個人權(quán)力和利益，即為個人主義；如果集體利益和權(quán)利大于個人利益，則為集體主義。研究結(jié)果表明，美國等西方國家個人主義傾向比較明顯，而中國、日本等亞洲國家更傾向于集體主義。在公司中，美國公司及員工更注重個人的發(fā)展及個人意見的表達(dá)，而中國、日本公司是以整個公司的利益和發(fā)展為首要因素的。權(quán)利距離是指國家機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)部權(quán)力分配是否平等及地位較低的社會成員對權(quán)利不平等分配這一事實(shí)的認(rèn)可程度。大部分西方國家是低權(quán)力距離國家，即地位分配不平等程度較低，社會成員對不平等分配認(rèn)可程度較小；反之，大部分亞洲國家，如中國、日本等是高權(quán)力距離國家，組織內(nèi)部權(quán)力分配不平等程度較高，且社會成員對權(quán)力的不平等分配較為認(rèn)可和默認(rèn)。亞洲公司中有嚴(yán)格的等級制度，下級對上級要絕對敬畏和服從；而在美國等西方國家的公司中，員工的職位也有上下級之分，但是下級并不會對上級絕對服從，他們認(rèn)為在公司中職位低只能說明自己在這個領(lǐng)域有欠缺但在其他領(lǐng)域會比職位高的人強(qiáng)，上級也會充分重視下級的意見和想法，上下級之間關(guān)系較為輕松。不確定性因素規(guī)避是指社會成員對生活中不確定性因素的忍受程度。不確定性因素規(guī)避較高的國家不喜歡冒險，而是以規(guī)章制度的形式來回避不確定性因素；而不確定性因素規(guī)避較低的國家成員喜歡冒險，對社會中的反常行為容忍程度較高。男性化社會是指社會生活中男性占主導(dǎo)地位，男性是工作場景的主角，人們做事果斷、堅(jiān)決；而女性化社會中男女分工較為平等，女性也可以在工作中獨(dú)當(dāng)一面，社會制度較為寬松、仁慈。各個國家和地區(qū)在價值維度上的差異導(dǎo)致各自文化的不同，在一起工作、交流的過程中引起跨文化沖突。
二、跨文化沖突的解決策略
跨文化沖突給跨國企業(yè)帶來的影響可能會導(dǎo)致兩個極端：一是促進(jìn)文化融合，形成統(tǒng)一文化；二是跨文化沖突處理不當(dāng)而使沖突加劇，最終導(dǎo)致跨國經(jīng)營的失敗。為了使跨文化沖突成為促進(jìn)企業(yè)文化融合的積極因素，跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面努力。
1.樹立正確的跨文化觀念
企業(yè)應(yīng)首先樹立正確的跨文化觀念，承認(rèn)文化差異和多樣性，來自不同背景的員工有截然不同的價值觀和文化，文化沒有優(yōu)劣之分，要充分尊重不同員工的文化價值觀，不能因?yàn)槲幕町惗裾J(rèn)員工的工作能力，要有全球文化意識，充分認(rèn)識到不同的文化會開拓企業(yè)的發(fā)展道路，發(fā)展思維，為企業(yè)帶來活力。
2.建立統(tǒng)一的文化價值觀
企業(yè)在尊重文化差異的同時，必定還要尋求最有利于企業(yè)發(fā)展的模式，所以要在文化差異的基礎(chǔ)上，找到員工都能接受的公司獨(dú)特的文化。
3.對企業(yè)員工進(jìn)行跨文化交際培訓(xùn)
跨文化培訓(xùn)對跨國公司來說意義重大。一方面可以使員工更好地適應(yīng)并融入這個由不同文化背景的人組成的集體，另一方面可以使員工之間加強(qiáng)文化理解和文化認(rèn)同，規(guī)避跨文化沖突，加強(qiáng)文化適應(yīng)，使企業(yè)和諧發(fā)展。另外，跨文化培訓(xùn)對于企業(yè)管理人員來說更重要，這對于制定正確的、符合多文化背景的公司政策及人員管理有重大的指導(dǎo)意義。
參考文獻(xiàn)：
