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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核規則與方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、事業單位績效考核存在的問題
其一，對績效考核工作的重視程度不足，考核為觸及實質內容。這主要體現在：單方面重視考核業務工作，多數屬于臨時拼湊人員匆匆忙忙考核，績效考核質量低；同時，實施績效考核的主要目的是為了發獎金，通常年終時由人事部發放年度考核表了事，流于形式，失去了績效考核的原本意義。
其二，績效考核的具體內容嚴重缺乏量化指標，考核的標準籠統化、簡單化，可行性與科學性差，獎懲不合理，不能充分發揮績效考核的作用，在一定程度上降低了員工的工作熱情。且未嚴格依照規定的標準進行考核，在考核過程中講究平均、平衡，未嚴格控制優秀指標，且怕得罪人，充當老好人的現象比較普遍。
其三，待完成考核工作后，忽視總結反饋的考核意見，未合理有效地運用考核所得結果，影響績效考核作用的正常發揮。此外考核最終結果與獎懲銜接不緊密，事業單位的績效考核只是全部管理工作中的一個小插曲，績效考核的結果未與員工的培訓、晉升相聯系，未發揮績效考核的真正作用。
二、在績效考核體系中應用新財務規則的分析
（一）構建完善的評價指標系統
部門預算作為事業單位預算管理的基礎，有很強的控制力。部門預算要求具體項目的預算編制必須落實到位，確保項目資金及時到位。根據績效預算的管理進行分類，以單位發展目標為指導，以各部門績效評估為中心，聯合績效預算管理各項指標，構建績效考評機制，進一步形成‘績效目標、評價及預算’相結合的新型管理機制，設計出各項針對性強的評價指標。采用定量、定性對比分析方法，全面評價預算決策、配置及使用情況，依據每項指標對系統作用的不同，設定明細指標得分，再將各項指標的得分、權重乘積相加，得到總評分數值，分值越大，說明績效越高。
（二）推行科學的績效目標管理
績效考核管理的重要一部分即目標管理，建設科學、合理的目標管理系統以促進事業單位的績效考核管理。績效考核管理系統包括明確的績效管理目標，科學標準的評價指標系統，績效目標實現程度及效果的評定，最終將預算編制、執行、決算與評定密切結合。事業單位的績效考核目標可分為各職能部門的具體考核目標與整體戰略化考核目標，如果將各個部門的目標具體細分，則分成不同的個人目標，這樣的話就形成了多層次的目標管理系統。
（三）注重績效考核的實效性
摒棄傳統簡單、粗放型的考核形式，選用多層次、精細化考核形式。將管理型崗位、技術型崗位區分開來，分類考核管理，以改進傳統考核過程中存在的不足。不同的工作崗位職責不同，以工作實際成效作為考核的基本要求，結合具體考核標準進行考核，促使考核內容更具針對性、實效性。同時，分層考核，在實踐過程中不斷規范考核制度，明確給出考核的目標、流程，方法，短期考核與長期考核相結合，有所側重，相互補充，形成完善的考核制度[3]。
（四）科學、有效運用績效考核成果
完善月考核、季度考核及年終考核的各項相關制度，進一步促進考核工作規范化，信息化發展，同時促進各種考核數據的制度化、自動化發展。利用現代先進的信息技術、網絡技術，深入研究員工隊伍情況，落實關于執行決策的責任，合理評定員工的業績貢獻，確保績效考核工作的精準性，實現效益最大化[4]。同時，依照不同崗位目標任務的要求與績效考核結果相比較，兌現績效工資與相關獎懲措施，以充分發揮績效考核的作用，提高員工工作積極性，進一步促使優秀員工不斷奮進，不思進取的員工受到鞭策，激發其工作動力，逐漸形成爭先創優的和諧、向上的工作氛圍。
關鍵詞：平衡計分卡；績效考核；項目團隊管理
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0120-02
一、引言
平衡積分卡是基于公司角度的管理評估工具，它在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了顧客、內部流程和學習與成長這三方面的非財務指標，從這四個角度把企業戰略分解為具體的目標和評價指標，考核評價的內容既有結果也有過程、有內部也有外部、有現有成果也有未來工作能力，從而達到可以全面評價企業績效的目的。在一般情況下，該方法多應用于公司整體績效的評估而并不太適用于部門和個人，但平衡計分卡思想所倡導的這種多維度、全方位、綜合評價的思想卻對工程項目管理團隊績效考核有很高的借鑒價值，能夠更全面的反應工程項目團隊以及個人的真實績效。
將平衡計分卡（BSC）思想與關鍵績效指標（KPI）以及目標管理（MBO）相結合，使績效考核內容更加均衡，考核指標設置更注重公司長期目標與團隊及個人短期目標的結合，可以有效地克服工程施工項目團隊及團隊成員的短視行為，使團隊從一個長遠的角度來考慮工程項目運行以及最終產品的提供。因為基于BSC建立工程項目團隊的績效評價體系，評價的內容既包括財務維度的財務指標，也包括三個非財務維度的指標；既包括團隊的當期利益——財務結果指標，也包括團隊的發展動力——團隊的學習和成長指標；既包括團隊外部指標——企業以及客戶維度指標，也包括團隊的內部——內部流程指標。根據這個“全方位”的績效評價工具為工程項目團隊建立績效評價指標體系，不僅能夠比較科學地進行團隊績效評價，還能正確引導團隊提升能力和績效水平。所以說，引入BSC思想完善工程項目團隊的績效評價，不僅可以使績效考核工作更加科學合理，實現其績效管理效用的最大化，同時也是實現企業戰略發展的需要。
二、考核項目和指標的模塊化整合及權重分配
（一）考核項目和指標的模塊化整合
BSC方法中財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面緊密聯系構成了一個完整的因果關系鏈。按此原理我們可以利用相互之間有因果支撐關系的BSC績效維度來構建KPI的績效指標體系，把工程項目管理團隊績效考核的項目和指標進行更為科學和直觀的分類，使之更加易于理解和操作。
具體操作方法是：把BSC的“財務、客戶、內部經營流程、學習與成長”這四個不同績效維度看成KPI的主控因素，然后在每個主控因素之下按照相關方法尋找和設定每一級關鍵績效指標和下一級關鍵績效指標。比如團隊成員個人績效層面的個體知識、技能可以納入BSC的學習與成長維度；員工行為方式方法等績效內容可以分別納入客戶和內部流程維度；個體業績等結果績效內容可以納入財務及內部流程維度；團隊績效層面的團隊行為、整體業績結果等績效內容可以分別納入客戶維度和財務維度等等。
根據上述認知，可將績效考核項目與指標進行模塊化整合，并在此基礎上進一步補充和完善指標體系。
（二）考核指標的補充完善
由于工程項目管理團隊在成立之初就己與公司簽訂責任狀，明確了工程產值和利潤等任務指標，因此成本控制是工程項目團隊最為明確和基礎性的目標之一，在設置績效考核指標時往往會偏重于財務維度指標而忽略對其它方面的考核，在按前述原則劃分了考核模塊之后，還應對客戶、內部流程、學習與成長等模塊的考核項目與指標進行補充完善，以體現績效考核的全面與均衡。
客戶維度指標：應從效率及效果兩個角度衡量，針對業主、監理等外部利益相關方的要求設置相應考核指標，這里選擇“業主滿意度”和“監理滿意度”作為一級指標。在綜合考慮相關因素情況下，選擇“指令響應時間”、“服務態度”、“及時溝通與反饋”等指標作為“客戶滿意度”項下的二級
指標。
內部流程維度指標：良好的內部流程控制狀況是項目團隊正常開展日常工作的先決條件。這里選擇“營運能力”作為一級指標。營運能力主要體現在項目進度及質量方面，可選取“返工損失率”、“評比獲獎情況”、“重大質量事故情況”及“項目按時完成情況”等指標為二級指標。
學習與成長維度指標：結合項目團隊的創造性特點選取“成員滿意度”、“培訓”、“成員能力”、“關鍵員工穩定度”四個一級指標來衡量項目團隊的學習與成長狀況。工程項目團隊的領導及團隊氛圍對成員的影響很大，因此這里選擇“領導能力”、“團隊歸屬”、“工作氛圍”三個指標作為成員滿意度項下的二級指標。在“培訓”指標下，項目團隊整體的培訓次數反映項目團隊的主觀努力程度，人均培訓時間則反映了這種努力的質量。技術能力指標較為突出的代表了成員的能力，反映了成員解決問題的實力，是項目團隊成員能力的重要代表。在工程項目團隊中，必須對工程項目團隊關鍵成員格外重視，要盡量保持其穩定性，因此選取“關鍵成員流失人數”和“關鍵人員流失率”作為關鍵成員穩定度項下的二級
指標。
（三）績效考核的權重分配
考核指標權重的確定方法，主要分為主觀計分方法和客觀計分方法兩大類，主觀計分法主要是以問卷的形式，結合專家意見來確定權重，主要包括專家打分法、層次分析法、模糊綜合評判法等；客觀計分法是指根據各指標間的相關關系或各指標值的變異程度來確定其權重，主要有綜合指數法、功效評分法、主成分分析法等。由于工程項目管理專業性強，為使績效考核更能反映團隊成員的實際績效，考慮到工程項目管理團隊績效考核的特殊性以及考核指標體系的構建成本和評價成本，本文主張采用有員工參與的專家打分法與層次分析法相結合的方法來確定權重。該方法通過有效收集來自業內專家和團隊成員兩方面的意見，采取匿名和多輪反復征求意見的方式，讓參與者充分發表看法，對工程項目團隊績效評價的各個維度進行權重分解，然后對這些看法進行歸類總結，并利用層次分析法原理進行定性和定量分析，最終就權重配分方案獲得相對統一的結論。
（四）確定權重時應注意的問題
在確定績效考核項目與指標的權重以及項目配分過程中應注意把握好以下問題：一是權重分配應當體現出考核項目的重要程度，突出業務重心導向；二是應當根據項目目標達到的難易程度賦予權重，越難的分數越高；三是考核指標應當做到全面兼顧，短期目標與長期目標相結合，并充分體現戰略階段性，與戰略實現越密切的項目分數應越高；四是權重應該根據實際情況的變化而變化，要考慮不同階段的工作緊迫性以及考核的側重點。如工程施工的黃金季節應側重工程進度的考核以督促團隊成員加大進度管理力度，充分利用大好季節加快工程施工速度；五是權重的分配要起到引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的。考核一方面是為了檢驗工作完成情況，但更重要的是為了發現存在問題，并通過績效考核來解決這些問題，使績效不斷得到提高，因此績效考核時，考核指標的權重分配應根據不同階段考核結果適時做出調整，以引導被考核者關注和重視自身存在的問題，積極改進，從而有效提升績效。
三、制定評分規則
科學合理的評分規則對于績效考核具有重要意義，制定評分規則的方法可結合考核項目和考核指標要求綜合運用經驗增減法、難易折線法、扣分制法等多種方法。
制定評分規則時還應該注意：績效考核過程中，即使被考核者績效低的責任人是其他人，也要扣被考核者的得分。即，如出現造成被考核者的績效低的責任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數由被考核者承擔20%，責任人承擔80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分則無需重復扣分）。
比如，在實施工程進度考核的時候，經常會碰到這樣的問題，項目部施工現場負責人要開始組織施工，但是用于工程的物料卻未能按時到場，雖然不能正常開工的主要責任是負責物料采購的材料采購部，但在這種情況下，由于事前溝通與施工準備不力，施工現場負責人也要扣分，只是扣得分少些，這樣有利于提高各個部門工作的協同性和主動性，從而提高整個項目管理團隊的執行能力和工作效率。
參考文獻
[1] 蔣永國.建立績效管理體系應處理好的幾個關系[J].中國企業家，2002，4.
【關鍵詞】 績效考核；績效管理；有效性；皇家殼牌
中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)03-032-02
一、績效考核與績效管理的概念
關于績效的涵義，學術界有不同的理解。中國人民大學勞動人事學院林新奇教授綜合考慮各派觀點后認為：績效是產出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標密切相關的行為及其產出。行為旨在促進產出的合理實現，產出旨在形成目標導向，二者不可偏廢。
績效考核是企業通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業競爭力的一個重要過程?？冃Ч芾硎菍M織和員工的行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合以提高組織績效的一個過程。
由此可見，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m提升個人、部門和組織的績效。
二、提高績效管理實施過程的有效性
一般來說，一個完整的績效管理系統包括績效計劃、績效輔導與促進、績效考核與評估、績效反饋與績效改進四個基本過程。從績效管理的流程上看，績效管理本質上是一個不斷的循環系統。只有當績效管理循環是一個封閉的環時，它才是可靠和可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。
（一）目標體系的建立
建立績效目標是績效管理的起點，也是保證績效管理有效性的關鍵。首先要根據公司戰略，確定關鍵績效指標（key performance indicator）。關鍵績效指標企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。要根據公司KPI確定各部門、各崗位、各位員工的KPI，使公司戰略層層分解并得到落地?？梢娍冃繕瞬⒉皇菃螌哟巍⒊橄蟮哪繕?，而是根據KPI生成的企業、部門和員工的目標體系。
要做到目標體系的有效性，就應當做到：一是員工參與。使各層次員工都參與到設立自己的目標體系中來，績效始于計劃，計劃始于責任，每一位有責任感的員工都愿意制定與公司發展目標一致的個人目標，并為之做出承諾。二是有效激勵。根據員工的需求，為員工達成目標提供有效的激勵，就能使員工為之做出不懈的努力。
（二）績效輔導和監控
績效輔導和監控是指考核者通過對被考核者績效指標完成情況進行分析、找到問題，同時給予輔導，保證被考核者績效目標和計劃的完成。管理者通過反饋的方式讓員工了解自身的工作進展與不足，是基于反饋基礎之上的一種雙向式討論，它著重培養員工能力與提高績效水平。
另外，因為外界環境的變動性和不可控性，制定好的計劃往往需要在執行過程中進行動態調整。同時員工在執行過程中可能會遇到各種問題，需要管理者提供信息及資源支持，并進行指導和糾偏。這就使得績效過程控制成為必須。
（三）績效考核與評估
績效考核是績效管理的又一個重要環節。它的本質是價值評估，可以評估出一個團隊、個人對組織存在的意義與價值。沒有價值的東西，應不應該繼續保留，是需要一個組織做出取舍的?？冃Э己艘鞔_以下幾個問題：
1.績效考核究竟應該考核什么？總體而言，公司戰略倡導什么，就應當重點考核什么；目標是什么，就應重點考核什么。具體來說，績效考核中應以事先確定的業績目標為主，同時還要查看公司戰略與計劃、部門職責本身應給公司的貢獻，再綜合評判團隊和個人對公司的貢獻。
2.用什么方法進行考核？考核的方法有很多種，很多方法與制定績效計劃所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤績考核法、目標管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡計分卡等。在實際運用的基本原則是以一種為主，同時吸收其他方法的精髓。
3.考核的結果如何體現？可以采用評分與考核等級相結合的方式。
（四）績效反饋與激勵
考核者應及時反饋員工的績效考評結果，并對優秀員工進行激勵。需要說明的是，績效激勵絕不完全等同于發獎金。它是根據績效評估的結果而實施激勵政策，包含物質與精神兩個方面。
主要的激勵方式：薪酬激勵、晉升激勵、認可激勵。
三、高績效的六個來源
確保了績效管理的四個環節的有效性，并不能保證企業一定獲得高績效。必須在對績效管理的四個環節進行科學設計和管理的前提下，明確高績效的來源，來保證企業的績效考核和績效管理真正獲得良好的效果。
高績效主要有以下六個來源：
（一）良好的管理體系
高績效是靠管理因素驅動的，高績效來自好的管理。高績效工作系統理論認為，績效不是考出來的，績效是管出來的。良好的管理系統和管理流程會保證信息的順暢流動和資源的合理配置，所以說管理系統的完善會導致高績效。
（二）良好的工作環境
環境與高績效也密切相關。這里的環境主要指公司的軟環境，即企業文化。要注意兩點：一是文化是一個體系，而不是單個要素，各種要素整體配合才能起作用；二是文化決定利益，所以每一個企業應該把文化當成一個約束和激勵員工提高績效的工具，文化可以決定績效。基于文化提高績效有三個關鍵：第一個，基于文化建立規則系統。第二個，基于規則形成利益。第三個，基于利益形成約束與激勵。
績效考核來了！吃慣了大鍋飯的醫護人員，將以怎樣的心態面對？
事實上，“績效”這個詞在醫療領域遠比我們想象的要新。其首次被提出，還是在2000年世界衛生組織的一份年度報告。進入21世紀后，全球范圍內進一步將績效考核運用到健康保險支付方式改革，國家和政府的衛生費用投入，以及醫療機構的微觀補償和醫務人員薪酬支付制度的改革，如按績效支付、按績效投入、績效工資改革等。
中國大多數醫院的薪酬模式一般分為基礎工資加績效獎金，遵循事業單位工資發放規則，但在具體執行層面相較于公務員和教師已進行了不小變革。
上海在2006年便制定下發了《市級醫院院長年度績效考核辦法（試行）》，并已連續8年對所屬市級醫院開展年度績效考核工作。通過院長績效考核指標體系，對影響績效的各種因素進行多維度、多層次的綜合分析，科學合理地考核院長的管理業績。
2013年，上海對醫務人員的考核又有了新探索。其主要做法是改變按業務收入提成的內部分配方式，建立基于醫務人員績效考核的收入分配方法，將崗位工作量、服務質量、費用控制、患者滿意度等作為醫務人員收入分配的依據。
與績效考核相對而立的另一面就是成本管理。2004年初，北京朝陽醫院受北京市衛生局委托，進行了醫院全成本核算項目的試點工作。翌年，北京在市區所屬的57家二級、三級醫院完成了全成本核算的推廣實施，核算出各醫院及其全部科室的成本狀況。在此基礎上，該市又積極開展了針對醫療項目成本核算理論方法的研究和軟件開發。
北京的努力，換來了高層的認可。2009年9月，原衛生部專家組對北京市開展的這項工作給出這樣結論：北京市衛生局《醫院成本核算理論方法》課題研究的醫院成本核算理論方法較為完善，具有廣泛推廣價值，建議對本課題研究成果在全國推廣應用。
在北京市的影響和帶動下，目前全國已有數百家大、中型醫院使用“基于北京市已全面推廣的醫院科室全成本核算”的理論方法和應用軟件，部分地區參照則北京模式開展了屬地推廣工作。不僅如此，像柳州、成都、廈門等地衛生局還在2008年開始了自上而下的區域化醫院全成本核算管理。
然而，伴隨著廣度的不斷擴面，全成本核算改革在深度上卻始終未獲明顯突破，甚至一度陷入停滯。分析成因，上海市衛生發展研究中心常務副主任金春林認為，全成本核算工作的開展進度之所以推進緩慢，其中一大成因就是缺乏全國層面或省（市）級層面的成本核算統一方法設計，許多醫院不知如何開展，或是僅把成本核算當做醫院獎金分配的一種手段。
[關鍵詞]員工績效考核；業務流程；組織社會化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、員工績效考核方法的原理與難點分析
**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖耍咀匀粦己藛T工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善**操作性的業務流程
這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
參考文獻：
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目標管理和標桿超越機制面臨的困境
如何體現等值傳導,確保分行對總行的戰略傳導并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因,各商業銀行的二級支行,特別是發展歷史較長的國有商業銀行,地域差異和業務優勢各不相同,如果按統一績效指標和規則進行考核,雖然對保證分行戰略落實有積極作用,但也容易在支行之間產生不公平的現象。
如何體現貢獻度和進步率,即存量和增量的問題,使分支行之間的績效目標在難度上具有可比性。一般情況下,存量越大進步的難度越大,存量越小進步就容易,而且存量大的支行,其進步或退步對分行的影響也較大,如何兼顧“大行”和“小行”,確保考核評價客觀、公平、公正,同時,又能保證全行整體的績效目標不落空。
如何體現“簡單清晰”與“科學合理”。隨著精細化管理,績效考核也在不斷改進和更加科學,如何使支行管理者領會上級行的戰略導向,直接通過考核指標、權重設置、計分規則掌握分行的經營意圖。
如何體現商業銀行支行發展的極限問題。面對商業銀行支行發展參差不齊,有些行在當地已處于絕對優勢,市場份額排位第一,份額絕對值較高,同業競爭激勵,提升空間有限,要求繼續進步不現實,必然要考慮發展極限問題。
目標管理和標桿超越機制的策略和方法
目標管理與標桿超越是使企業目標螺旋式上升的動力。目標管理和標桿超越是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具,具有合理性和可操作性。標桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷,向業內或業外的最優企業學習,從而使自己企業得到不斷改進,進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。
差異化目標管理和標桿超越機制是主要改進之處。一是改變以往多數指標根據排名確定相對分值的做法,使各行的考核得分均可根據本行業績計算得出,不再取決于其他行的得分;二是消除了“分組賽馬”機制下同組行先天差異對考核得分的影響,引導各行將目光由盯住組內各行轉向盯住市場、盯住先進標桿和發展目標;三是有利于各行及時分析績效差距,制訂并實施績效改進計劃。
目標管理和標桿超越機制更切實際,更能體現差異化。實施目標管理和標桿超越機制,主要是結合實際設置多級標桿,鼓勵各行逐步提升績效(如:選擇同業先進水平、全行長期戰略目標作為優秀標桿,選擇同業平均水平、全行平均水平作為合格標桿,鼓勵與先進水平差距較大的各行逐步提升績效,最終達到先進水平),同時適當縮小各檔之間得分差異,減少歷史經營情況對各行績效的影響。
考核指標及計分標桿的設置
考核指標是分行實現戰略意圖的風向標,分行圍繞戰略落實和市場競爭能力提升要求,在設置支行績效考核指標中,適當提高戰略性持續發展指標權重,突出業務和產品戰略,通過指標設置側重點、標桿設定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化,以達到總行意圖與分行的戰略導向及各二級支行的實際情況基本對接,并為不同規模、不同基礎的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標內外部標桿的設置和選取上堅持以下原則,力爭體現科學性、公平性、客觀性。
(1)通過不同區間劃分、差異化設置、地區系數調節,使支行之間的績效目標在難度上具有可比性。
(2)根據支行存量貢獻大小,劃分多層級區間,貢獻越小,獲得滿分所需要的進步率(或增長率)越大。
(3)市場份額和資產質量評價時適當考慮支行發展極限問題。
(4)合理設置單項指標得分上下限,使總體評價結果符合各指標權重設置。對于管理相對成熟、預算準確度相對較高的指標,以及市場份額類指標,得分上下限幅度適當設大一些(如利潤、存款、市場份額等指標);其他指標得分上下限幅度相對設定小一些。
考核計分規則的創新
建立客觀的評價體系,形成公正的價值認同。建立以橫向坐標和縱向坐標組成的二維評價體系,橫向標桿主要體現規模、份額、不良率等,鼓勵區間進位,擴大規模,爭取話語權;縱向標桿主要體現指標進步或增長的優秀水平、平均水平,鼓勵實現超越。
具體原理是:將支行納入統一的平臺進行評價,既兼顧大支行對分行的整體貢獻,又鼓勵小支行進步,按照各支行該指標對分行的“貢獻”和各支行該指標的“進步”,逐級分層排列,設置評價等級,評價等級分別對應該考核指標標準分值的基本得分位。
記分規則以碼表形式速查,簡單易懂。在計分規則上,引入“基本分位”概念,按照橫坐標區間(規模、份額、不良率)和縱坐標標桿(進步率、增長率)共同確定某行該指標的得分“分位”。規則更加清晰、明了,能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值,具體的算法可以交由后臺經辦人員。并根據以上原理,以經濟價值增加值(EVA)指標舉例,建立以EVA貢獻度和進步率分別為橫向坐標和縱向坐標的二維評價體系,各管轄行EVA指標的績效表現納入二維空間進行對應評價,計算各行該指標考核得分。
在基本分位基礎上,為進一步體現區間內的差異和各區間得分的平滑度,避免跳躍式得分,在區間內達到下限標桿得到基本分位的基礎上,增加超越得分,即進步率超過所在區間下限標桿加相應的超越分位。
指標得分=[基本分位]+[超越分位]
相應的分位=[(實際進步率-本期區間進步率最小值)/(進步率上一區間最小值-本區間最小值)]×(進步率上一區間基本分位-本區間基本分位)
目標管理和標桿超越機制未來方向的思考
展望績效考核評價發展方向,實施“目標管理+標桿超越”的差異化管理和考核,進一步改進考核技術方法,增強考核的針對性,對績效管理提出更高的要求,要對考核指標的實際情況進行認真分析和研究,關注目標和標桿,建立預算動態調整機制,加強目標管理和標桿超越,最終實現更有針對性的“一行一策,一行一標”的差異化考核。
關鍵詞：績效考核 人力資源管理 員工
一、效績考核在人力資源管理中的價值
1.績效考核是選人和用人的重要依據。對員工的績效考核要以誠信為準則。對員工進行整體了解，如員工的長處及短處，并且根據員工的特點，進行分析、研究，確定適合員工的崗位，這都需要進行績效考核的?？冃Э己税膬热萦校瑔T工的政治素質、思想素質、知識水平、業務水平、工作態度、責任心等，并在這些基礎之上，對員工的專業技能及能力進行評價、判斷?？冃Э己耸峭ㄟ^了解員工進而根據員工的情況、自身素質進行培養，并將其安排在適合他的崗位上。
2.績效考核是薪酬分配的重要依據。按勞分配是體現企業公平、公正的管理原則，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是實行按勞分配的數量和質量的前提?，F在，我國很多企業都選擇使用浮動點位置工資系統，這些員工的工資和績效評價結果相聯系。本年度的績效考核差，這個員工就少發工資，反之，考核優秀的人員將獲得高的獎金。職位不同，績效考核的標準不同?？冃Э己艘碴P系到他們的職位。所以，如果沒有績效考核，補償就沒有依據。沒有基于績效的薪酬評估結果，就不能夠將按勞分配的原則體現出來。員工的工作積極性得不到提升，員工的潛力也就發揮不出來。
3.績效考核是平等競爭的前提，是提高企業競爭力的手段。在很多企業中，由于各種原因，有可能產生不能公平公正地進行績效考核，同一職位員工之間工作的性質不同，可能存在非常明顯的差異，而且層次越高的員工，這種差別更明顯。為了給員工創造公平、公正的競爭環境，實現企業內部人才的合理配置，使人才與崗位之間達到最佳匹配，提高員工工作的性能，企業必須建立行之有效的績效考核制度，建立一個公平、公正的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現自己的最大價值，同時也提高企業的競爭力。
二、人力資源管理的績效考核方法
1.關鍵績效指標考核。KPI考核是根據員工的工作表現進行分析，觀察員工最具代表性的一些性能指標，并作為績效評價模型的基礎。衡量企業戰略實施效果的重要指標之一是KPI，KPI的主要目的是建立一種有效的機制，形成強烈的視覺沖擊，從而起到警示作用，警告人們不停止或避免某種行為會導致很嚴重的后果，并且后果自負。具體的內容有對環境的保護，對珍稀動物的保護，對資源的保護，遵守秩序，維持公共衛生等。這樣的公益廣告具有很強的說服力度。
2.目標管理法。目標管理法在績效考核中是一種常見的方法。它主要通過對績效目標的設置，確定績效目標完成的時間，將實際的性能與績效目標之間進行比較。根據之間的差距設計新的績效考核目標，達到這個目標的過程為一個管理周期。對一些評估工作及工作行為難以量化的部門和個人采用這種模式。
3.平衡記分卡。平衡計分卡從其他角度來衡量績效。例如從金融方面，包含投資的回報率、剩余的收入、毛利率；客戶方面，包含客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額；從企業內部業務流程及學習與成長方面，包含質量、響應時間、成本、新產品開發周期；還有員工的滿意度，員工流失率信息系統的有效性等。平衡計分卡還可以對公司的產量進行評估，通過平衡計分卡評估公司的未來增長潛力，然后從內部業務角度評估企業的經營狀況，公司的長期戰略方針，將設想制作成一套有效的績效考核指標體系。
4.360度反饋。員工通過分析、評估公司的領導、同事、下屬和客戶等服務來提高自己對他的評價這種方式被稱為360度反饋。360度反饋是績效考核的一種方式，通過360反饋，進而促進人力資源管理的發展。創造力是創造性的思維和行動，我們都知道這個道理。不過，很多人不確定創造的力界限在哪，績效考核辦法隨便制定。其實人力資源管理的困難在于人，一方面它需要打破舊的規則，并嘗試創建令人心曠神怡的事物，因此是一個有吸引力的事情，此外，它提供了很多不合理的條條框框，人力資源經理，不得超越自己的職責范圍。
所以，企業內的人力資源管理，要根據企業的自身實際情況，建立一個有效的員工績效考核體系，從而提高員工工作的積極性。企業的領導必須要重視人力資源管理，根據企業的發展情況合理地進行人力資源管理，合理地進行人員配置，不能閑置人員，也不能滿足不了企業的生產、經營。有效地進行人力資源配置及績效的考核，極大地促進了企業員工的積極性，并且實行優勝劣汰的制度，讓員工發揮出他們的潛能。
參考文獻
關鍵詞：績效考核科研人員考核管理
全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。
一、技術中心科研人員績效考核現狀
馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績?？蒲腥藛T的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
二、科研人員績效考核存在問題及原因
1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。
2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。
3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。
三、科研人員績效考核新辦法探討
為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。
科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。
1.科研人員績效考核管理系統的評價模型。
科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。
2.科研人員績效考核管理系統的實現方法。
1）績效考核指標的定量設定。
為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。
2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務?？蒲腥藛T參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。
3.科研人員績效考核管理系統的應用效果。
通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況?？朔艘酝鶎蒲腥藛T工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。
關鍵詞：績效 問題 人員
一、行業報社績效考核存在的問題
1.績效考核缺少有效的主客觀支持條件
（1）績效考核制度不健全。目前，許多行業報社都沒有成文的績效考核的規則與條例，報紙出版發行后，要么由總編輯每日評報或者每周評報，據此判定好新聞或好版面；要么由編委會一起討論，決定一則新聞報道的好壞。缺乏系統的制度與客觀的有據可循的參照標準。雖然普遍實行績效考核制度，但并未制度化、規范化。
（2）績效考核普遍流于形式，考核過程不嚴肅。行業報社采編人員對待績效考核的態度還停留在以往的歷史過渡狀態，其主觀上對考核的認識有偏差，使考核普遍留于形式，考核過程不嚴肅，你好我好大家好的現象時有發生。
（3）部分行業報社高層領導對績效考核還不夠重視。部分行業報社的主要領導層對人力資源管理的理念還停留過去人事管理的階段。他們認為績效考核只是人事部門的工作，就是用目標責任、工作職責來管理采編人員，卻很少關注管理過程及溝通作用，這樣的態度流露使績效考核難以深入貫徹。
（4）唯上不唯下。在行業報社的績效考核制度中，普遍沒有把市場指標、讀者因素擺在第一位，而是把上級領導的首肯或批評視為判定質量的最重要的指標，這種傾向是有損報紙健康發展的。
2.績效考核體系的制定不科學
（1）缺乏科學的量化的考核指標。行業報社最初的績效考核通常偏重于數量、不重質量，如果不建立多維度、可量化、要素化的考評體系，極易造成考核結果與實際水平相悖的現象，從而引發采編人員的爭議。
（2）考核結果僅與薪酬掛鉤。由于大部分行業報社中人力資源管理的薄弱，崗位管理、職業生涯規劃等工作尚屬空白階段，使得績效考核結果往往只與薪酬掛鉤。這樣的做法有違通過績效考核來促進采編人員成長的初衷，很容易使考核雙方產生敵對情緒。
（3）考核結果和過程的公正性難以保證?？己苏呤窃u定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能保證自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一位被考核者，這必然影響到最終的考核結果。
3.績效考核缺少反饋機制
（1）追求短期績效，缺乏互動與溝通，忽視采編人員參與。行業報社績效考核實施中，大多聚焦于短期目標，階段性強，使得采編人員缺乏參與感，從而對績效考核各環節無法認同，導致考核結果不能反映關鍵過程。
（2）缺乏有效的績效改進機制。行業報社績效考核反饋不僅是讓采編人員知道目標完成的結果，更重要的是考核雙方通過溝通，發現在考核執行過程中出現的問題，并及時解決，從而達到提高編采質量的最終目的。
（3）缺乏有效的申訴機制?？冃Э己松暝V機制是用于考核對象對考核結果出現異議時采取的解決辦法，如果缺失這一環節，會導致績效考核中出現考核結果的公正性難以保障的問題。而在大多行業報社中，績效的申訴機制的操作大多形同虛設，沒有發揮實效。
二、行業報社采編人員績效考核存在問題的成因分析
1.機關式管理意識對績效考核存在較強的影響
行業報社一直延席了行政機關的管理作風，在對績效考核的認識與重視程度上明顯不足。在某些情況下，甚至有雖然在相關規章辦法中有明確的考核及獎懲規定，但是在真正執行中，沒有貫徹到采編人員的考核實施中，考核不嚴肅屢見不鮮。同時，部分報社高層領導對考核的重視程度存在不足，導致考核推行進程緩慢，而理念的轉變又往往需要一個較長的過程。
2.績效考核體系缺乏科學理論作支撐
大多行業報社現行績效考核辦法是由一些較為資深的報社管理層憑借自己長期從事采編工作的豐富經驗而制定的，雖然具有一定的合理性，但是仍存在著非科學性表現、考核要素過于老套、考核指標設置單一、考核方式過于主觀、考核方法簡單粗放的弊端，忽視了工作態度、能力素質、社會影響等其他考核因素。隨著時代的發展、知識的進步，己經不能達到全面、科學地對采編人員進行考核的目的。
3.績效考核實施缺少整體性
（1）績效考核的過程控制不足。在眾多的行業報社中，績效考核主要由考核者對采編人員進行直接打分考評，其考核過程或考評小組的評議情況和評議意見并不透明，對中層干部的考核結果不公開，直接導致了考核結果缺乏說服力，影響采編人員今后晉升、加薪等一系列人力資源管理的參考性，并且對考核結果的有效運用造成了阻礙。
摘 要：企業績效考核管理的根本目的是提高企業和員工的績效能力，達成企業和員工的共同進步，除了作為薪酬獎金分配的依據之外，還包含著更豐富的意義和“情感”。
關鍵詞：績效考核；PDCA循環；制度；文化；“人治”；“法治”
企業績效考核管理，是企業為了實現其生產經營目的，運用特定的制度標準或考核指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員和員工完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷，以確定其工作業績和發展潛力的管理方法。根本目的是提高企業和員工的績效能力，達成企業和員工的共同進步。在企業績效考核管理機制上往往體現出“無情”的一面，而令一些員工不滿。有的員工認獎不認罰，不能用全局或發展的目光看問題，因此對企業績效考核管理存在這樣或那樣的誤解或“不滿”。其實，企業績效考核管理除了作為薪酬獎金分配的依據之外，還包含著更豐富的意義和“情感”。
績效考核管理是連接員工個體行為和企業目標之間最直接的橋梁，它是將企業中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，是一個不斷制訂計劃、執行、改進和提高的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節。包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環。通過整體績效考核管理，可以有效地掌握企業運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃，改善企業整體運營管理和實現發展戰略。
通過績效考核管理可以了解員工長期的績效表現和“短板”所在，有針對性地設計并實施員工培訓計劃和員工職業發展規劃，不斷提高員工績效能力工作主動積極性，促進員工成長和發展，為公司不斷創造價值，實現企業與員工的“雙贏”，也作為員工職業發展過程中選拔、輪崗、晉級等的主要參考依據。為競爭生存，企業需不斷發掘高績效員工或團隊，以便更好組織或分配資源，獲得最大經濟效益。當資源可見時，容易監控。人力資源及智力不可控，管理難度增加，因此激勵變得尤其重要。人力資源管理的核心是績效考核管理。只有通過績效考核，才有激勵員工的依據，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。
實施績效考核管理是現代化大生產的客觀要求，規章制度是一種行為規范，是企業管理基石，是員工行動的準則和依據。一個企業平穩運行，離不開規章制度的建立和執行。實施績效考核管理是維護大多數人的利益，制度是為少數不自覺的人設立的，制度作用的發揮依賴于制度是否能夠被有效地貫徹執行。在實際工作中，各種矛盾的產生不是因為規章制度沒有建立健全，而是有“法”不依，執“法”不嚴的情況時有發生，破壞了制度的嚴肅性，其實這是在對少數人的放縱，損害著多數數人的情感和利益。實施績效考核管理遵循公開性、客觀性、溝通性、差別性、發展性等原則，且采取相對評價法、絕對評價法、目標管理法或全視角360°考核法等多種績效考核方法來評定員工的績效水平，這就確保了績效考核管理實施的“公開、公平、公正”性。因此，這是在維護大多數人的利益和情感。
實施績效考核管理促進企業管理制度執行力的提升。從企業生產經營活動的整體出發，對企業運作的各環節，如生產、銷售、物流、質量管理等制定制度、規程、指標等標準，為規章制度的執行營造良好的氛圍，建立一套監督考核體系來保證制度的執行，即要從事前規范、事中控制、事后監督等幾方面把握、提高規章制度執行力，達到預期效果。還可以使得企業辦公環境清潔優美，生產秩序良性互動，工藝紀律嚴明，生產成本降低，產品質量提高……從而使企業協調統一運轉并顯示出強大的市場競爭優勢。
中國自古以來就不缺乏“合理獎懲、論功行賞”的意識，所以企業熱衷于績效考核也就不足為奇了。海爾的績效管理主要內容是“日事日畢，日清日高”、“人單合一”，即遵循一個“市場鏈”原則，這樣也使得海爾內部的人際關系變得非常簡單。海爾績效評估的公平性還體現在其“賽馬不相馬”的良性競爭機制，使得企業管理變得不復雜，每人都可以對自己進行考核，知道自己做了多少事，該拿多少錢。高工資沒人忌妒，低工資沒人抱怨，一切問題都是自己能力的問題。可以說，是市場經濟徹底改變了計劃經濟時代廣大人民被“公平”淹沒的一樣貧困局面，即“公平”就是最大的不公平。企業內部市場化，就是讓員工清楚地認識自己成長的速度如果跟不上企業發展速度，那么就被淘汰，市場不會因為企業發展慢而等待，你不淘汰員工，市場就會淘汰企業。這不是企業無情，而是市場無情。
實施績效考核管理也是企業變“人治”為“法治”的必然選擇。實施績效考核管理就是要用數據說話，是精細化管理要求。企業規模較小，員工在企業管理者視野監視之內，所以企業管理靠“人治”就能夠實現。企業規模較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把“人治”變為“法治”，靠規章制度來管理企業。我們強調制度“硬性”管理目的是使員工真正樹立起主人翁意識，如果人人都具備強烈主人翁精神，人人都為企業發展而大公無私、盡職盡責，那我們“無情”的制度管理還有必要嗎？績效考核管理也有它的缺陷，績效考核容易帶來不信任和“恐懼”，因此企業應建立高度信任的工作環境，通過真正的領導來激勵他們，讓員工具有責任感和奉獻精神。未來企業管理模式應是以實施績效考核管理模式為基礎，適當吸收其它幾種管理模式的優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。因制度化管理比較“呆板”，適當地引進一點溫情關系實有好處。甚至有時也可適當管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性處理，即“淡化”一下規則。人具有思維能動性的，所以完全講制度化管理也不行。制度如同“硬件”，文化如同“軟件”，二者互補?！爸贫取焙汀拔幕本秃孟袷瞧髽I的兩只手，在一段時期內任何一只削弱都不行，只是由于到了知識經濟時期，人更加重視其個人價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要。制度是骨骼，情感是靈魂。制度是剛性的，管理者是柔性的。制度無情，人有情。無情制度，有情管理。只有認識清楚了企業管理中的“法、理、情”的本質，才能理解并端正企業管理的態度，真正激發出廣大員工的工作熱情與激情，推動企業各項工作的順利進行。
關鍵詞：公立醫院 醫生 績效考核 現狀 措施
對于醫院績效考核來說，其考核內容主要圍繞醫院的發展戰略目標展開，根據醫院的戰略目標進行績效標準的確立、績效評估、效果反饋等活動。作為醫院內的一部分，醫生的考核應該與醫院的戰略發展保持一致，并具有一些特色的考核指標，而且醫生在醫院屬于最重要的人才，所以應該在考核上做到高標準嚴要求。
一、公立醫院醫生績效考核分析
1.公立醫院醫生績效考核現狀
醫院績效考核始于上世紀90年代，伴隨著績效考核理論的完善和技術方法的成熟，績效考核在醫院管理領域得到廣泛運用。由于公立醫院都是事業單位，所以主要還是靠政府制定的管理法規、行業標準和部門規章，以及財務指標等情況對醫院的部門或者個人進行考核和評價。具體的考核方法歸納為以下幾種。
（1）以人事管理為目的的績效考核
現階段大多數公立醫院采用這種方法，年度考核辦法，于年底進行，要求每個員工填寫年度考核表，對自己的工作進行全面總結，然后由科室領導對其進行評價，做出“優秀、合格、基本合格、不合格”四種初步考核結果，最后交給人事部門確認?？己私Y果是基本稱職和不合格不會滾動工資，不享受年終獎勵，其他無區別。
（2）以經濟管理為目的的績效考核
經濟管理考核是隨著醫院獎金制度的誕生而產生的，其充分體現了能者多勞、多勞多得的思想。在考慮工作時間、成本消耗和有無醫療事故的前提下，為醫院創造效益越多的人，考核結果越好，相應所得的回報越多。
（3）現代績效考核方法的引入
有部分醫院采用了平衡計分卡、kpi等績效評價系統。而且近年也有學者提出把企業生產管理領域里的精益六西格瑪理論運用到醫院的績效考核中去。
2.公立醫院醫生績效考核存在的問題
（1）對績效考核的目的理解有誤
醫院管理者對醫生績效考核的目的所存在的誤解具體有兩點，其一醫生的績效考核應該符合新醫改的精神，建立以公益性為前提的公立醫院醫生績效考核管理制度，而不要過度看重經濟效益，過度強調以創收為核心的績效考核，因為這樣會使醫生產生趨利性，從而衍生出亂開藥、收紅包等違背職業道德的事。其二，績效考核絕不是控制醫生的一種手段，更不是為了給醫生挑毛病，懲罰醫生，而是要促進醫院與醫生的共同成長，通過考核發現問題、解決問題，找到差距進行提升，起到一個鞭策的作用，最后達到雙贏。
（2）醫院部分領導不重視醫生績效考核
醫院部分領導認為績效考核并不能給醫院帶來既得利益，而且浪費精力浪費時間，所以雖然每年都搞考核，但是卻流于形式，為了考核而考核，使考核變得毫無意義。部分醫院還存在重視科主任考核，而忽略普通醫生考核的現象。普通醫生作為醫療活動的主要實施者，是醫院立足的根本，是患者就醫的主要服務提供者，其一言一行都代表著醫院的院風，其專業水平也間接的反映了醫院的醫療水平，所以醫生考核應該受到足夠的重視。
（3）考核對象無分類
醫生作為特殊的職業，具有極高的專業性，盡管都被統稱為醫生，但是工作職能具有相當大的差異性，如果籠統地把全部醫師以相同的指標進行考核，是不科學的。比如骨科醫師與病理醫師就無法以相同標準進行考核，而目前多數公立醫院在對醫生進行考核時，并沒有進行明確的分類。
（4）考核指標缺乏科學性
考核指標作為衡量醫生的績效是否合格的主要依據，應該具有針對性強、人為因素少、可量化、可實現、能清晰反映績效情況等特征。而目前大部分績效考核指標仍然是很膚淺的探討層次，設置的指標沒有建立在對病人服務層次上和醫院質量和績效考核基礎上。而且目前績效考核中采用的考核指標以定性指標為主，而嚴格的定量指標很少。定性的指標具有人為主觀性和隨意性，這樣并不能很好體現出相同崗位的不同個體的真實績效情況，也不能體現不同崗位之間的崗位職責的要求高
，這對考核結果的科學性造成負面影響。
（5）評價結果缺乏反饋
醫院年度績效考評的結果只存在“優秀、合格、基本合格、不合格”這四種初步考核結果。那么究竟合格的員工比優秀的員工差在哪個方面，優秀的員工又比其他等級員工哪里做的突出，這些都不會對員工作出反饋，很有可能連給出測評結果的人都無法給出科學的解釋，而這就使得考核變得毫無意義，違背了績效考核激勵員工不斷改進，不斷努力的初衷。
二、公立醫院醫生績效考核改進措施及意見
1.確立正確的醫院績效考核原則
績效考核的目的就是要采用科學的手段對醫生一段時期的工作進行評價，讓其了解自己的優勢及不足，并且通過相應的獎懲措施來為醫生突破自我提高自己業務水平提供動力，從而更好地為人民群眾服務，所以公立醫院的醫生績效考核應該符合以下幾個原則。
（1）社會效益與經濟效益并重的原則
2009年上半年我國正式了關于醫藥衛生體制改革的意見，為醫院確立了大方向，堅持非營利性醫療機構為主體、營利性醫療機構為補充的原則，所以我國公立醫院績效考核體系設計也必須更多地考慮社會的公益性，要時時刻刻牢記醫院救死扶傷的基本職責。但是我國大部分三甲醫院屬于差額事業單位，自負盈虧，一味考慮社會效益，而忽略經濟效益，必然會導致醫院財務入不敷出的惡劣局面，從而影響醫院的長遠發展。醫院的社會效益和經濟效益是既對立又統一的，醫院所追求的經濟效益是實現社會效益的基礎，沒有強大的經濟效益作為支撐，根本就無法為老百姓提供優質的醫療服務，更談不上社會效益。然而過分地追求經濟效益，就必然會以損害社會效益為代價。所以，如何將這兩個既相互聯系又相互區別的效益做到平衡發展，將是公立醫院醫生績效考核所最先考慮的。我們所要做的就是要把兩個效益有機地結合起來，以社會效益指標為主、經濟效益為輔，制定科學合理的考核指標，來從多個方面考核一名醫生的工作業績。
（2） smart原則
這個原則在績效考核體系的設計中具有指導作用，smart既由5個具有具體含義的英文單詞首字母組成。s即specific（具體的），是指績效考核必須是具體的；m即measurab1e（可度量的），是指績效考核必須是可量化可衡量的；a即attainable（可實現的），績效指標必須是可以達到的，是不脫離現實可以實現的；r即realistic（相關性的），績效指標是要與其他目標具有一定的相關性；t即timebound（有時限的），是指績效指標必須具有明確的截止期限。
（3）團隊成員高度認同
績效考核是管理者評價員工工作能力和態度的一種手段，雖然醫生作為被考核對象處于被動狀態，但是績效考核的初衷是為了讓醫生創造更大的績效以完成團隊目標任務，所以參加考核的醫生需要對績效考核體系了解、理解、認同，而且應該享有為績效考核體系出謀劃策的權利，對于不合理的考核指標考核方法，有提出異議的權利，對于不切實際的考核內容有反駁的權利。也就是說一項績效考核措施的實施，應該讓普通醫生或者醫生代表進行表決。
2.選擇科學的方法
（1）確定考核模式
根據文獻資料的統計數據顯示，目前常用的績效考評模式有：目標管理法（mbo）、 360 度績效考評、關鍵績效指標法（kpi）、附加經濟價值法（eva）、平衡計分卡等等?？冃Э己四Ｊ椒椒ǖ倪x擇是一個多變且靈活的過程，績效考核模式多種多樣，且并沒有任何一種是完美的，或多或少會存在缺陷。所以醫院應該根據實際狀況，選取適合自己的最佳方案。
（2）確定考核程序
第一，考核周期的確定?？冃Э己藢τ诠芾碚呤且环N實施獎懲的依據，對于被考核者來說是一種激勵措施，所以績效考核不應該是僅僅在一年中的年底出現一次，這樣就喪失了考核的意義。但是由于績效考核對于考核者和被考核者都會投入一定的時間和精力，作為醫院的醫護人員本身已經處于高負荷的工作狀態中，如果考核周期過短，會增加醫院的管理成本的開支，同樣也會讓醫護人員加重負擔。所以我認為績效考核應該分為月考核、季度考核、年度考核，且在考核內容和難度上是遞增的。
第二，考核小組成員的組成。月考核以科室為單位，科主任以及其他資深醫師作為考核者，對本科室醫生的一個月的表現進行量化評價，且考核結果保留，作為季度考核的依據。季度考核以人事科、醫務科
、科教科、糾風辦為主要考核者，對全院醫師從出勤、業務水平，繼續教育、醫德醫風等四個方面進行量化考核，且考核結果保留，作為年度考核的依據。年度考核作為對一年工作的量化考核具有重要的意義，考核小組可以分為三個層次，第一層次為學術委員會，由院長擔任委員會會長，其他正高級職稱人員為成員；第二層次為相關職能部門，以人事科牽頭；第三層次為本科室成員。
第三，被考核醫生的分類。醫師可以從職稱等級、崗位分工、所學專業三個不同的角度進行分類。職稱按照主任醫師、副主任醫師、主治醫師、住院醫師、輪轉醫師分為5個等級。崗位分工按照專職門診醫師、專職急診醫師、住院部醫師（如果住院部醫師臨時出門診或者急診，歸為住院部醫師）、檢驗醫師、檢查醫師（包括放射醫師、b超等）等5大類。醫師所學專業分類不同醫院所面臨的情況有所不同，綜合醫院必然會比?？漆t院的醫師種類要多，而且醫師詳細分類很復雜，所以本文不再贅述，以內科、外科、婦科、兒科來粗淺的分為4類。通過對醫師從三個維度進行分類之后，我們可以最多設置出100個（5×5×4）考核指標集，不同類型的醫師對應不同的考核指標集，比如正高級職稱的門診內科醫生絕不可能和中級職稱的住院部兒科醫生考核指標內容相同，分屬兩個指標集，考核內容不同。
第四，績效考核實施過程的保障措施。為了能讓醫師績效考核順利推行，醫院應出臺相應政策，保證考核的順利進行。首先應耐心細致地做好醫生績效管理體系實施前的宣傳和培訓工作；其次要建立暢通的管理信息傳遞渠道，要讓管理者與被管理者之間的溝通零障礙，保證信息傳遞的準確和及時；加強醫院內部的文化建設，正能量的醫院文化建設是醫生績效考核順利進行的保障。
（3）確定考核結果應用規則
在績效考核結束后，除了在薪酬、晉升等方面有所體現外，還有大量的工作需要進行，績效考核的結束并不代表結束，而代表著下一階段的績效考核的開始。
第一，績效改進。在每次績效考核完成之后都應做好總結，對所出現的問題和差錯進行分析探討，并制定績效改進計劃，以為下一期績效考核做準備。
第二，崗位調整。對于重要的崗位需要有能力能夠勝任的他的人去肩負，而績效考核則是一塊試金石。
第三，員工深造。對于績效考核優秀的醫生，應該更多的提供其進修深造的機會，使得他在專業能力上能夠進一步的提升，為醫院更好地做貢獻。
第四，利益分配，職稱晉升。這兩方面是傳統績效結果所帶來的直接影響，也是最實際的，體現了能者多勞、多勞多得的思想，并為醫生不斷進取提供了物質上和心理上的雙重激勵。
3.指標建立
績效考核指標作為考核的主體，制定的科學合理與否直接影響著考核結果的準確性。而醫生作為高學歷、高技術含量的服務性行業，其考核指標的制定首先要符合醫院的戰略發展，其次符合其本科室的發展目標，最后要有利于其自身業務水平的提高。所以需要通過查閱大量相關文件，詳細研究國內外有關醫生績效評價文獻，結合醫院實際情況，將臨床醫師績效從經濟收入、臨床業務、社會服務和學習成長四個層面進行分解。其中經濟收入包括醫療收入，成本控制兩個子項；臨床業務包括工作質量、工作效率、臨床教學三個子項；社會服務包括患者滿意度、義診和下鄉情況兩個子項；學習成長包括素質提高、科研創新兩個子項。各子項下有若干考核指標。
4.績效反饋
績效反饋是管理者通過績效溝通的形式使員工了解自身績效水平的管理手段，是考核公正的基礎，是提高績效的保證，是增強競爭力的手段。
績效考核之后，需把考核結果準確及時地反饋到被考核醫師的手中，而不是僅僅告知其優秀或者不合格。需要告知的包括考核結果、差距與改進措施、未來的任務目標。而在實施績效結果反饋的時候，也要注意方式策略，對于工作績效好的醫生要大力宣傳并相應獎勵，而對于績效表現差的醫生，也要以鼓勵、幫助為主，批評、提醒為輔，更多的是為他提出改進意見和未來規劃，來幫助他認識不足，改變現狀，以達到績效改進的目的。
參考文獻
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【關鍵詞】美國 人力資源管理 特點 啟示
美國擁有較多成功的企業，美國企業之所以有較強的核心競爭力，是因為其擁有先進的人力資源管理技術。我國要想發展經濟，就必須發展企業，使企業在國家市場上有競爭優勢，要想實現這一目標就需要學習借鑒美國企業人力資源管理經驗。
一、美國企業人力資源管理特點分析
美國企業重視對人力資源管理的研究，注重與企業文化相適應的的人力資源管理。美國企業文化都具有追求自由、民主，崇尚競爭、冒險，遵守規則的特點，則就使得美國企業在人力資源管理時強調對員工績效的考評、鼓勵員工創新、鼓勵員工相互競爭等等。企業文化與企業人力資源管理相互聯系，相互影響，企業文化能夠為企業人力資源管理提高一個良好的環境，在兩者的共同作用下，美國企業的核心競爭力才得以提升。
美國企業在雇傭員工時，往往采用公開招聘的方式。美國企業中的員工都是以合同契約式簽訂的雇傭關系，企業根據合同來決定雇傭或解雇，這種方式不僅能夠明確地樹立員工與企業之間的利益關系，還能夠保證員工的自由流動性。美國的企業一旦有空缺職位的時候，都需要公開招聘。美國企業認為公開招聘是效率最高的一種招聘方式，能夠為企業擴大人才的挑選范圍，能夠讓求職者之間相互競爭，能夠給求職者一個公平競爭的機會，這也體現出對人本主義思想。美國企業在招聘員工的時候，除了注重人崗匹配，還注重員工的人際交往能力與事業抱負，這能夠為企業選拔人才提供科學的指導依據。
美國企業在考察員工績效的時候，強調員工的個人工作能力，強調績效考核方法的科學合理，強調績效考核結果的公正公正。美國企業規定：員工的績效考核必須與員工的工作內容密切相關、績效考核必須以書面的形式進行、考核的程序必須恰當、績效考核的環境必須公正公平。企業的績效考核重視員工的工作績效，以員工的工作能力作為員工升職降職的依據，這就充分體現出美國企業對員工個人工作能力的重視。
美國企業將薪酬體制與績效相掛鉤，并使用物質激勵與精神激勵相結合的激勵制度。美國企業認為適當地使用經濟手段能夠調動員工的工作積極性，能夠為企業帶來更多的價值，經濟手段包括高薪酬、高獎金及高福利等等。在美國企業的薪酬福利機制中，員工的薪酬水平與個人績效是相掛鉤的，同一個職位都有最高與最低薪酬標準。對于剛任職的員工，不論工作能力水平如何，都現按照最低薪酬標準領取工資，然后根據員工的績效水平每年上漲，上漲的幅度與員工的績效呈正比關系，這樣就能夠有效地激勵員工，能夠讓員工主動地為企業創造更多的價值，從而能夠帶動企業的發展。
二、美國企業人力資源管理的啟示
首先，企業要能夠充分認識到人力資源管理的重要性，要能夠建立與企業文化相匹配的人力資源管理制度。美國企業人力資源管理告訴我們，企業人力資源管理是影響企業核心競爭力的重要因素，企業的競爭就是人才的競爭，企業要能夠充分發揮人力資源的作用。企業不能僅僅將管理工作的重點放在企業的生產經營管理活動上，還要能夠重視企業員工的管理。另外，企業文化與人力資源管理是相互影響、相互促進的關系，企業文化為人力資源管理創造了條件，只有企業文化與人力資源管理相適應，才能夠促進企業人力資源管理水平的提高，因此企業要能夠創建有特色的企業文化，為企業人力資源管理工作創造良好的條件，以此來促進人力資源管理水平的提高。
其次，企業要能夠通過公開招聘的方式選拔優秀人才。美國企業的公開招聘制度能夠讓企業盡可能地獲得優秀的人才，我國企業雖然也是通過公開招聘的方式來進行招聘，但是存在很多問題，例如人際關系影響選拔結果、評價人才能力的方法缺乏科學性、招聘缺乏公平性、存在各種歧視等等。我國企業在招聘人才時，需要向美國企業學習，要能夠為應聘人員創造一個公平競爭的環境，要能夠提高評價人才能力方法的科學性，要能夠立足企業工作崗位的要求選拔人才，這樣才能夠讓員工的工作能力與崗位工作要求相匹配。
第三，企業要能夠建立一套科學合理的、系統的績效考核機制。我國企業的績效考核機制存在許多問題，例如考核目標不明確、考核內容模糊、考核程序混亂、考核方法缺乏科學性等等。我國企業要能夠學習借鑒美國企業績效考核的經驗，要能夠提高績效考核的科學性，要能夠確定考核內容，選擇合理科學的績效考核方法，明確績效考核流程，確保績效考核結果的合理性。企業要能夠意識到績效考核對員工的激勵作用，要能夠通過績效考核通過員工的工作積極性。
最后，企業要能夠建立靈活的薪酬機制，要能夠將物資激勵與精神激勵相結合。美國是資本主義國家，企業與員工之間是金錢雇傭關系。我國是社會主義國家，如果在薪酬機制中單純使用物資激勵的方式，就極有可能使員工形成拜金主義思想，這就不利于我國的社會主義精神文明建設。如果企業只重視精神激勵的方式，則很難調動企業員工的積極性。這就要求企業使用物資激勵與精神激勵相結合的方式，要能夠從物資與精神上同時滿足員工。另外，企業還要能夠建立靈活的薪酬機制。我國企業設立的薪酬標準較低，與員工的勞動付出不相符合，員工之間的薪酬差距不大。此外，我國企業的薪酬形式比較固定，缺乏激勵性，這就難以發揮薪酬的激勵作用。我國企業要能夠學習借鑒美國企業的薪酬機制，要能夠合理調節薪酬差距，將薪酬與員工個人的工作績效相掛鉤，這樣才能夠激勵員工，才能夠調動員工的工作積極性與主動性，才能夠為企業創造更多的價值。
總而言之，美國企業人力資源管理水平較高，我國企業在管理工作中要能夠多學習借鑒美國企業人力資源管理經驗，要能夠提高對人力資源管理的重視，要能夠在管理工作中，充分發揮企業人力資源管理的激勵作用，以此來提高員工的工作積極性與主動性，為企業創造更多的價值。
參考文獻：
[1]蔡紅翎.人力資源開發與管理在國外企業的應用及啟示[J].市場周刊（理論研究），2012.
