時間：2023-06-08 11:18:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的思考，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、績效考核必須具有現實意義
1、以企業整體戰略目標為導向
首先,要建立“服務”的觀念。企業中的任何一項舉措都必須服務于企業、造福于員工、服從于企業的整體戰略目標而無一例外。其次,有效的績效考核是以目標為導向,就其目標而言是配合企業的目標而制定的,其所采用的資料應該是一般例行行業中可以得到的,而并非特殊準備的。
2、目標的設定應具有戰略性、規劃性、可操作性。
其一,人力資源工作是企業的一項戰略性工作,那么,我們首先就應該在思想意識上提升到戰略的高度。績效考核也是一樣,在目標設定的過程中,要站在公司整體戰略的高度上,不可只計較“一城一池”的得失。
其二,工作要有規劃性,在目標的設定上也是同樣。例如一個剛剛進行績效的企業,那么績效考核工作大體上可分為三個階段,第一階段,導入階段;第二階段,發展階段;第三階段,完善階段。導入階段,其目的多在于讓員工了解、認識績效。推進階段,其目的多在于讓績效促進增效。發展階段,其目的則多在于讓績效形成“規則”和“文化”。由此可見,由于目的不同,其目標也必然不同。
其三,首先,績效考核目標必須是具體和可量化的,這樣就使得目標清晰可見、有據可依。其次,績效考核的目標必須是可以達到的。例如績效考核項目應是在部門或員工個人的控制范圍內,而且可以通過部門或個人的努力來達成的。綜合以上兩點就是指績效目標的可操作性。
二、考核必須可以滿足各個層次的需求
要充分地意識到,考核并不是單獨地滿足某一層面的需求,而是服務于企業中的全體層面。而就企業的高、中、基三個層面而言,其所關注點可以用一個“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。
1、高層之利――效益。
高層是企業中的決策層。企業是一個經濟載體,所以說企業最關注的就是“效益”。作為績效考核是與企業的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業看到其所產生的直接利益。
2、中層之利――管理。
中層是企業中的管理層。作為企業中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業的任何一項管理實施的成敗關鍵則在于中層。那么,考核指標的設定就必須結合日常管理的內容,讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。
3、基層之利――實惠
基層是企業中的操作層。作為基層,在企業的營運中產生直接收益。既然與利益相關聯,那么對于利益的增與減反應也就最為直接。在考核過程中,重點是要激發其能動性。如果尺度過低,基層是可得到實惠但企業就要受損失;如果尺度過高,基層根本沒有可能達到,沒有實惠而只有損失,則會出現一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說尺度一定要設定在員工可達到范圍內。
三、考核標準的同一性
1、尺度統一
有效的績效考核的實質就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個層面:手中所持、眼中所見、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統一,才使得評測員工具有準確性和說服力,反之就會因尺度的不一致而導致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導致了很多績效考核“負作用”的產生。
2、崗位統一
關鍵詞：企業；績效考核；關鍵績效指標
績效考核，是針對企業中每個員工所承擔的工作，用科學的定量和定性相結合的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行考核和評價。
績效考核是企業人力資源管理的重要內容。從企業角度來說，績效考核可以作為激勵、培訓和人事調整的重要依據。從部門主管的角度來說，可以幫助下屬建立職業工作關系，借以闡述對下屬的期望。從員工角度來說，可以了解自己的職責和目標。
一個有效的績效考核體系首先要對崗位進行工作分析，其次績效與薪酬之間可用量化方式予以轉化，再者通過績效考核可以準確了解員工優勢與不足，實現“按需施教”，改善員工素質結構，提高其工作能力，為企業培養和選拔出合乎要求的人才，最后，績效考核體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。
一、南京東車輛段專業技術人員績效考核體系。
1、工作分析。南京東車輛段現有專業技術人員199人，現實行專業技術人員崗位管理，
根據實際工作需要設置，“以事定崗、因事設職”，詳盡分析每個崗位的工作內容，編制出與崗位對應的崗位說明書。
2、考核對象。經公開競聘，單位與受聘專業技術人員依據崗位說明書簽訂聘約。受聘簽約的專業技術人員定期進行績效考核。
3、考核內容、方式及程序。專業技術人員考核內容主要包括職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等，側重考核工作業績。
職業道德，包括思想品質、大局觀念、工作作風、敬業奉獻和團結協作精神。工作業績，包括履行崗位職責、完成年度工作計劃和任期目標情況。業務能力，包括技術創新成果、新技術的推廣應用，開展科技攻關和技術人才培養情況。學識水平，包括學習培訓，學術交流，和業內同行評價意見及引用情況。
專業技術人員考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。平時考核是對專業技術人員專業技術工作情況的日常評估，一般一個季度進行一次；年度考核是對專業技術人員過去一年工作的考核評價，一般在每年年末或翌年年初進行；聘期考核是在年度考核的基礎上，綜合各年度考核情況確定考核結果，在聘約規定的任期屆滿時進行。
平時考核程序如下：①專業技術人員對工作進行寫實；②專業技術人員應在每季度末的次月10日前，認真填寫《專業技術人員平時考核表》交直接主管（指崗位說明書中“直接主管”，下稱“主管”）定期審核，提出考核意見；③主管與被考核人直接溝通，反饋結果，肯定成績，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《專業技術人員平時考核表》經分管領導審閱后，由科室、部門集中交勞動人事科；⑤平時考核結果的認定，參照本實施細則第四章確定考核結果。
年度考核程序如下：①個人自評。專業技術人員以崗位說明書為依據，填報《專業技術人員年度考核表》，對年度工作完成情況、工作質量等進行總結，結合平時考核，對照崗位職責進行自我評鑒，并提出下一年度繼續履行崗位職責的基本設想和努力方向；②述職測評。在由主管組織本部門和相關部門人員參加的述職會上述職，并接受測評；③考核評估。主管結合述職測評情況對被考核人的個人自評進行考核評估，肯定成績，指出履行崗位職責和完成年度工作計劃方面的不足；④領導審定。人事部門匯總主管提出的考核結果、考核評語以及復核情況等，報領導集體審定；⑤結果反饋。由主管用談話的方式與被考核人進行溝通，反饋考核結果，提出意見或建議；⑥材料歸檔。專業技術人員的考核結果及在考核工作中形成的各類材料，由人事部門歸入專業技術人員業務考績檔案。
聘期考核應當經過下列程序：①聘期屆滿時，由主管綜合被考核人各年度考核情況，確定聘期考核結果，提出是否續聘的建議；②由人事部門匯總，報領導集體審定。
4、考核結果的確定及運用。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職。考核結果為“優秀”的比例一般控制在專業技術人員總數的10%左右。考核結果“優秀”人員名單須報人事部門備案。
4.1年度考核結果的確定。出色履行崗位職責和完成年度工作計劃，在職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等方面表現突出的，可確定為“優秀”；較好履行崗位職責和完成年度工作計劃，在職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等方面表現較好，工作無差錯的，可確定為“稱職”；基本履行崗位職責和未完成年度工作計劃，工作上有差錯或失誤，但經幫助能彌補或改進，且未造成較大損失的，可確定為“基本稱職”；未履行崗位職責和未完成年度工作計劃，業務水平低，不能勝任本職工作，工作中出現較大失誤，造成較大損失；因個人直接責任受到黨紀政紀處分的，可確定為“不稱職”。
4.2聘期考核結果的確定。聘期內各年度考核結果均為“優秀”的，或聘期內年度考核結果中只有一次為“稱職”，其余均為“優秀”的，可確定為“優秀”；聘期內各年度考核結果均為“稱職”及以上，或聘期內前1-2年考核結果中只有一次“基本稱職”，其他均為“優秀”或“稱職”的，可確定為“稱職”；聘期屆滿當年考核結果為“不稱職”的，可確定為“不稱職”； 除上述以外的，可確定為“基本稱職”。
人事部門認真分析專業技術人員的考核結果，提出專業技術人員業務培訓、崗位交流和后備人員培養計劃。并把考核結果與續聘、解聘、資格評審和實施其它獎懲掛鉤。
4.3考核結果的運用。
4.3.1年度考核結果運用。確定為“優秀”或“稱職”的，可作為續聘、資格評審的重要依據，其中對確定為“優秀”的，進行張榜公布，給予一次性獎勵。確定為“基本稱職”的，進行勸誡，勸誡期為6個月。勸誡期間崗位津貼減半，次年不得進行資格評審。連續2年被確定為“基本稱職”的，視作“不稱職”。被確定為“不稱職”的，作低崗位安排，易崗易薪。連續兩年被確定為“不稱職”的，作待崗處理，經培訓后重新競爭上崗。
4.3.2聘期考核結果的運用。確定為“優秀”的，經本人同意，單位可直接續聘。在選拔學科帶頭人、中青年科技人才、首席工程師等專業技術骨干和后備隊伍時，可優先推薦。符合中層及以上管理崗位任職資格和條件的，可優先提拔使用。確定為“稱職”的，可申請續聘原專業技術崗位，并優先競聘。任現職年限和學歷達到評審高一級專業技術資格的，可申報評審。確定為“基本稱職”的，一般不續聘同一專業技術崗位，可參加其他崗位的競聘。
確定為“不稱職”的，作低崗位安排或調整到非專業技術崗位。
二、南京東車輛段專業技術人員績效考核情況分析。
進行平時考核時，各部門專業技術人員能夠以崗位說明書中崗位職責為考核指標，結合工作實際進行寫實和自評，部門主管則根據寫實和自評情況進行審核，提出考核意見結果，之后部門主管與被考核人直接溝通，反饋結果，肯定其工作成績，指出不足。
進行年度考核時，各部門專業技術人員以崗位說明書為依據，對其整個年度的工作完成情況、工作質量進行全面總結，同時提出下一年度工作設想和努力方向。在由部門相關人員參加的測評會上進行述職，并進行測評。部門主管結合述職測評情況對被考核人進行考核評估。考核結果、評語匯總到人事部門，報領導審定。部門主管則通過談話方式與被考核人溝通，反饋結果，肯定成績，指出不足，提出意見建議。以南京設備車間2012年度考核為例，車間共有4名專職專業技術人員，車間組織相關15人參加了測評會，經述職測評，四人民主測評得分分別為92.5、85.7、84.7、83.2，經部門主管考核評估后得分92.5的考核結果為優秀，另三人考核結果為稱職。部門主管及時與四人進行了溝通反饋，并提出了具體建議。
聘期考核則是在聘期屆滿時，由主管綜合被考核人各年度考核情況，確定考核結果，提出續聘建議。近年來，各部門專業技術人員聘期屆滿，經考核均正常續聘。
總的來看整個考核體系在各部門都能按既定程序、方式有效進行，專業技術人員在考核過程中能夠加深了解自己的職責和目標，通過溝通反饋，主管可以闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責和目標的看法，而下屬則獲得說明和解釋的機會，雙方還可以共同探討員工培訓和一些工作計劃，有利于整個專業技術人才隊伍的建設。考核結果作為員工培訓和職稱評審的重要依據。
三、關于南京東車輛段專業技術人員績效考核體系的思考。
1、從績效考核目的來看。績效考核有兩大目的，一方面要幫助員工的績效發展，促進員工績效方面的不斷提升和改變，另一方面為人事決策提供依據。我們目前的績效考核體系還是在員工完成工作后，再來對其工作業績進行評價和衡量，這樣就無法從根本上及時發現員工績效的差距，并根據其差距提供有針對性的輔導和改進計劃，考核不能讓員工看到其對自身素質或能力發展所能提供的幫助，這就會導致部分員工對績效考核認同度較低，績效考核的貫徹力度減弱。在人事決策過程中，目前的考核結果作為依據的作用有限，與決策掛鉤不緊密。
2、從績效考核的指標來看。目前的績效考核體系經各部門進行了詳盡的工作分析，編制了崗位說明書，以此作為考核的基本指標，但對于關鍵指標過于空泛化，沒有根據企業的規則、業務流程、工作特性、員工特性等進行深入分析，考核指標具普遍性，由此會導致考核結果不夠精確，員工認同度不高。
3、從考核角度來看。有些部門在考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，從管理角度來看會帶來不可忽視的結果。首先它會導致員工培養“個人主義”，并可能不惜犧牲同事的利益，破壞內部的協調合作關系；其次會產生“木桶效應”，影響整體承重能力。因此，考核時應兼顧集體和個人層面的考核。
4、從考核結果與其他體系的聯系來看。通過考核，我們能夠了解崗位人員知識能力的優勢和不足，從而適時、有目的地培訓崗位人員，有效改善員工素質結構并提高其工作能力水平。對于考核結果為優秀的員工，在稱職評審和專業技術人才隊伍推薦方面都會予以優先考慮，在激勵體系方面發揮著良好作用。目前考核結果與薪酬體系聯系僅體現在專業技術崗位津貼，還有待加強。
綜上所述，如何使績效評估更有效率，保證員工對評估系統的認同度，真正實現員工和企業業績提高發展，是否可以考慮引入關鍵績效指標考核。
四、關鍵績效指標考核。
關鍵績效指標，是指用于評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系，通俗地說，是對于企業的生存和發展起關鍵作用的一些員工行為和表現，體現了對企業目標有增值作用的績效評估標準。它由三個層次構成，分別是企業關鍵績效指標、部門關鍵績效指標和崗位關鍵績效指標。
首先，確定企業的關鍵績效指標，其由企業的價值觀、使命和戰略目標決定。對我單位而言，企業關鍵績效指標應是：安全第一。
其次，確定部門的關鍵績效指標，它是根據企業關鍵績效指標和部門職責來確定的。
第三步，確定崗位關鍵績效指標，它是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的衡量指標。由部門主管與人事科人員一起將部門關鍵績效指標進一步細分，分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核要素和依據。一般來說，關鍵績效指標有4種類型：數量、質量、成本和時限。在建立指標時，明確崗位更側重哪一方面，我們怎么衡量，如果沒有數量化指標，則要描述出工作完成好是什么狀態，可以通過行為性的指標體系，用以衡量績效，如一個月內因錯誤返回文件次數不超過5次等。
關鍵績效指標確定后，還要制定相應的標準，即在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。在確定關鍵績效指標的具體標準時，最好全員參與，這樣可以使員工對關鍵績效標準有更好的理解，同時可以提高員工工作的積極性。標準有了，還應與薪酬系統掛鉤，如一個月內因錯誤返回文件超過5次，在薪酬上應能有所反應。
關鍵績效指標、標準確定后，經定期考核評估、反饋溝通，形成良好的績效考核運行體系。
如果合理引入關鍵績效指標考核，則目前的考核指標會進一步細化，并與薪酬體系進一步掛鉤，保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵，使績效評估公平、公正，有據可依，從而使我們的考核體系更加完善，企業的業績和員工的績效也會不斷提高。
【關鍵詞】經濟增加值；利潤；價值；績效考核；探討
一、建立以經濟增加值指標為核心的績效考核體系
1.經濟增加值的概念
經濟增加值即EVA（Economic Value Added），是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本。它是一種全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值，體現企業最終經營目標的業績考核工具，也是企業價值管理體系的核心。
EVA是對真正“經濟”利潤的評價，或者說是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值[1]。為了考核企業全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本，評價企業當前已經實現的收益。
經濟增加值模型為解決上述問題提供了一個基本工具，其公式為：
EVA=稅后凈營業利潤－資本成本；
其中：資本成本=公司使用的全部資本×資本成本率;
根據上述公式，當我們衡量一個公司的業績時，如果它們創造的實際收益超過它們在所使用的資產上的平均期望收益值（即資產的使用成本）的話，則該公司在該時間創造了價值，即經濟增加值是正的。
因此EVA的主要特點有：一是考慮權益資本成本，能夠準確評價股東價值的創造與損毀；二是對會計事項進行調整，能夠有效地消除會計影響、防止盈余管理的發生、消除過去會計誤差的影響，創造一種能使經理人像所有者一樣思考和行動的業績計量方式；三是充分體現剩余索取權和剩余控制權優化配置的經理人激勵機制，能夠實現經理人和股東利益追求趨同的長期激勵目標。
2.建立以經濟增加值指標為績效考核基礎的價值管理理念
首先，基于概念而言，經濟增加值是一個流量，它是每一個時間段內可以判斷市場價值變化的一個流量指標，可以通過建立每年的經濟增加值的變化判斷市場價值的變化[2]。我們在追求市場價值的時候要建立一個持續的激勵機制，就是每年要隨著市場變化制訂年度的績效考核計劃，這個績效考核計劃要與年度經濟增加值指標掛鉤。換個角度來說，經濟增加值從其絕對值的角度來說，已扣除了成本因素，這是利用利潤指標所不可比擬的。企業在評價其經營狀況時通常采用傳統的會計利潤指標，存在缺陷，難以正確反映企業的真實經營狀況，因為忽視了股東資本的機會成本，企業贏利只有在高于其全部資本的成本時才為股東創造價值，而經濟增加值恰好可以彌補這一缺點，經濟增加值越大，說明創造的財富越多，可見其大小直接反映出經營情況優劣，可以用這個絕對指標來衡量企業內部及企業整體創造價值的大小。
當前，油田企業樹立資本成本意識，并以回報必須高于投資成本的標準對新增投資進行取舍和管理，引導企業通過合理投資、改善管理、提升業績、擴大資產和調整資本結構等手段增強競爭能力。企業引入EVA有助于創新體制機制，優化資源配置，轉變增長方式，推進技術創新，強化資源節約。通過強化資本成本觀念，使企業經營者認識到籌集到的權益資本，與銀行借款一樣，都是有成本支出的，股東權益并非“免費的午餐”。這就有助于推動企業投資決策層更加科學和嚴謹，有利于國有資產保值增值。同時油田企業處于開發后期，持續上升的成本以及嚴峻的產量形勢，使用EVA增加值，有利于油田企業的長遠發展。可以較好地克服企業的短視行為，使管理者專注于企業長期業績的提升與可持續發展。
其次，基于創造財富角度而言，以股份公司為例，企業創造價值直接給股東帶來財富，如果考核的以經濟價值為基礎，企業的管理者和員工的考核會與經濟增加值成正比，經濟增加值的創造為股東、管理者、員工都帶來了財富，通過以經濟增加值為基礎的績效考核，使股東、管理者、員工有了共同利益和共同目標，有利于發揮管理者的才能，更大限度調動員工的積極性。
EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產，促使管理者有效地對債權人和股東負責。資本是向投資者籌措資金和利用留存收益對企業追加投資的總額。如果管理者能夠有效經營資產，那么獲取相同稅后凈利潤所需的資本將減少，就能將收益回報給投資者。
第三，基于當前經濟形勢而言，建立以經濟增加值指標為績效考核基礎也是為了適應當前經濟形勢。如果企業績效評價仍采取以財務指標為主，而財務指標又以利潤等絕對值指標為主，容易造成企業盲目擴大規模，這對當前經濟形勢只會有負面作用。針對目前這一經濟形勢，應用以價值管理為導向的經濟增加值指標考核，有利于強化企業的資本成本和價值創造理念。因為經濟增加值是企業稅后經營利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得，它強調企業經營所使用的資本和債務是有成本的，把機會成本和實際成本結合起來，強化了提高資本使用效率這個目標，可以有效地遏制企業盲目擴張和投資沖動，引起企業關注價值創造能力。同時，引入經濟增加值，可以讓企業更多關注長遠利益與即得利益、整體利益與局部利益。因為經濟增加值（EVA）考慮了各種資源的消耗因素，資源消耗得越多，相應經濟增加值就越低，這符合國家倡導節能減排的政策。利用經濟增加值更有效地發揮企業在提高資源綜合利用效率方面的作用，提高企業增加節約意識，進而轉化為自覺行為。
二、建立以經濟增加值指標為核心的績效考核激勵制度
現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必須對每一位員工的勞動成果進行評定與計量，按勞取酬。績效考核結果則能夠為報酬提供切實可行的依據，因此，進行薪酬分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現，運用考核結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效對應不同的待遇[3]。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成積極進取的良好氛圍。
1.經濟增加值指標為正值時的績效考核結果的應用
對于一個經營狀況和盈利能力良好的企業而言，建立以經濟增加值為基礎的績效指標考核體系，經濟增加值就為報酬分配提供了切實可靠的依據。
從經濟增加值的概念上講，當經濟增加值為零時，企業經營成果正好等于股東期望回報水平；當經濟增加值為正時，企業為股東創造了額外的經營成果[4]。企業可根據發展要求，設一定的分配比例，將經濟增加值的一部分進行獎勵分配，經濟增加值越大，對經營者的獎勵越大；反過來，對經營者的獎勵越大，經營者創造財富的動力越大。
EVA獎勵計劃的思路是：按照EVA增加值的一個協定比例來核算管理者的獎金，即把EVA增加值的部分按不同比例回報給管理者和企業員工。獎金上不封頂，下不保底。企業管理者和員工為股東創造的價值越多，自己獲得的獎金就越多，這樣對管理者和員工就有較好的激勵作用。
EVA已幫助西門子、索尼、可口可樂、萊利制藥、麥德隆等企業提高業績。尤其是可口可樂公司，自從把EVA信條作為企業經營的基本教義之后，股價就一直節節攀升，走進了企業歷史上最為輝煌的擴張時期。奧克蘭大學教授羅伯特•克萊曼曾將70家應用EVA管理的企業的股市表現與一組規模相似的未用EVA管理的同行業企業進行了比較發現，企業宣布開始應用EVA的年度平均財富創造比同行業其他企業高出2.9%，并且資本使用效率大大提高。
當前，油田企業正在開展“比學趕幫超”活動，分區域科學合理地制定和細化指標，運用EVA增加值進行考核，使經濟效益更加量化，更有利于調動職工的積極性和創造性。
2.經濟增加值指標為負值時的績效考核結果的應用
面對一個經營狀況和盈利能力相對較弱直至虧損的企業而言，利潤考核是不能給經營者帶來有效的激勵，而以經濟增加值為基礎的績效指標體系卻可以實現對經營者的正向激勵，從而使企業擺脫虧損的境地。
【關鍵詞】人力資源管理；媒體融合時代；績效考核；報業；路徑
隨著互聯網、自媒體技術的快速發展，傳統媒體在市場上所占的比例和影響力正在逐步下降。在激烈的媒體市場競爭中，報業集團如何通過有效的管理方式變革來優化人才價值的發揮是當前需要重點思考的問題。作為事業單位，傳統的管理模式下人才工作積極性和創新性不高的問題，嚴重影響了報業與時俱進的發展步伐。而企業單位的績效考核方式在激發員工價值發揮方面發揮了重要的作用，員工工作和創新的積極性被極大地激發出來。鑒于此，我們有必要從企業的績效考核中吸取有益的成分來激發員工工作的積極性，提升報業的發展競爭力。
一、績效考核相關理論概述
媒體融合時代報業的績效考核路徑研究依賴于對于績效考核理論的深入認識和分析，績效考核的理論包括績效和績效管理的概念、方法等多方面內容。對績效考核的概念等理論知識進行深入研究有助于實現報業在媒體融合時代的體系優化，調整組織結構，最終實現報業競爭力的不斷增強。
效、績效管理等概念的深入認識為實現媒體融合時代報業的績效考核路徑提供了理論支撐。不同學者對績效有不同的理解和認識，過程論、結果論以及潛能論等是績效理論中比較完善的理解和認識，對進一步認識績效管理具有重要的意義。不論哪種理論都是從員工貢獻值的多少來定義的績效。
同時，基于績效的概念認識，許多學者對績效管理進行了深入的研究和認識，是一個逐步深入和完善的過程，主要的觀點有“組織論”、“員工績效論”以及“整體論”。組織論注重績效管理的整體組織性；員工績效論注重員工的主體作用；整體論是對組織論和員工績效論的進一步發展和完善，是指通過強調員工在組織中的主體地位，實現對組織和員工整體的績效管理，進而實現績效管理目標。綜上所述，績效管理是通過員工、部門、組織多方面關系的協調和管理實現績效目標的管理過程。
績效考核歸根結底是對人的工作積極性和創新性的激勵，對于報業單位來說，一套良好的績效考核體系能夠促使現有人才充分思考自身的價值定位，然后結合自己的工作情況來思考如何實現自身價值的方式，這無論是對于員工自身的發展還是報業競爭力的提升都有著非常重要的價值和意義。
二、媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題
媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題研究有助于充分認識報業的績效考核問題，抓住報業績效考核的切入點，采取有效的措施進行媒體融合時代的報業績效考核路徑研究。媒體融合時代的報業績效考核中存在考核目標、考核制度、考核指標、考核者以及報業內部員工等多方面的問題和偏差，導致媒體融合時代的報業經濟效益的下滑。充分認識績效考核的問題對媒體融合時代的報業績效考核路徑研究具有重要的指導作用，保障新形勢下報業績效考核的作用的發揮，實現報業競爭力的不斷增強。
首先，媒體融合時代的報業績效考核的考核目標不明確，進一步導致考核的側重點產生偏差，不利于報業在媒體融合形式下的競爭力的提升。報業績效考核中往往存在目標不明確的問題，導致報業績效考核中過度注重績效考核的量化指標，缺乏對定性考核的深入認識，進而導致績效考核中忽視員工工作能力的考核，不利于充分認識員工的工作能力和“最近發展區”，進而影響員工的主觀能動性。此外，報業考核目標的不明確導致報業的績效考核方法選取和管理理念的偏差，進而影響員工積極性和創造性，不利于對報業的各個環節的組織和員工的整體協調和控制，進而影響報業在媒體融合時代的競爭力和經濟效益的提升。
其次，媒體融合時代的報業績效考核的考核制度不完善，進一步導致員工的目標產生偏差，不利于報業在媒體融合形式下的競爭力的提升。績效規劃等環節是績效考核制度的重要組成環節，共同構成一個不可分割的整體，是影響報業績效考核發展的重要因素。隨著媒體融合時代的到來，報業的績效考核逐漸向功利化的方向發展，進而導致報業績效考核機制方向偏向功利化，缺乏科學、合理的理論指導。報業作為社會效益和經濟效益的結合體，在績效考核制度的制定過程中存在較多問題，既要解決考核績效引起的功利化問題，又要充分發揮績效考核的促進作用。但媒體融合時代的報業往往基于現實的需要，導致新聞虛假化、功利化等現象的發生，這些都是過度追求效應和功利性綜合作用的結果，不利于績效考核制度的制定和設計。基于這些問題，媒體融合時代的報業績效考核制定的功利化問題，目標責任制、打分制等的出現在一定程度上突破了功利化績效考核設計問題，但在實際執行過程中在與員工工資掛鉤等環節上存在較多問題，進而導致媒體融合時代報業的績效考核作用不能真正發揮，導致報業競爭力的提升出現問題。
再次，媒體融合時代的報業績效考核的考核過程中存在考核指標選取、缺乏公正性等問題，不利于報業在媒體融合形式下目標的實現和競爭力的提升。績效考核指標的選取直接影響報業的績效考核目標的實現，受報業員工、報業總體發展布局等的影響，是績效考核的中心環節。媒體融合時代的報業績效管理往往存在主觀化、缺乏標準、與報業總體布局缺乏深入的聯系等問題，使得報業績效考核與目標相背離，進而影響績效考核作用的發揮，進而影響報業競爭力。報業單位存在年終述職不記名打分的形式，雖然在一定程度上能保障打分的公正性，但從員工之間的熟悉程度來說，對于熟悉的員工打分比較客觀、真實，但對于不熟悉的員工來說，存在較大的主觀性，缺乏真正的參考，從這個角度來說，報業的績效考核缺乏一定的公正性。
最后，媒體融合時代的報業績效考核的考核過程中存在考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，不利于報業績效考核作用的充分發揮。考核人員與從業人員往往比較熟悉，考核者會受從業人員的性格等的影響導致考核人員在考核過程中主觀意識太強，使考核結果缺乏客觀性和公正性，不利于充分認識從業人員的“最近發展區”和主觀能力，進而造成報業競爭力的下降。考核只是依靠考核內容和結果對從業人員的能力等進行實時了解，是實現懲罰和獎勵的指導，有助于提升從業人員的積極性。不少單位沒有認識到考核的實質和目標，只是單純的模仿其他單位進行考核，這就會造成考評標準選擇不合理等問題，阻礙報業發展。從業人員對于績效考核認識的偏差，導致自身感到焦慮和抵抗，容易采取自我保護的方式進行應對，不利于員工積極性的提升。從業人員對于考核認知的偏差，導致報業考評規則和適應的差異，進而影響從業人員積極性和報業考評環境。
三、媒體融合時代的報業績效考核路徑研究
媒體融合時代的報業績效考核依賴于從績效考核目標、標準、考核制度等方面進行報業績效考核完善。此外，還要從考核者和從業人員等報業員工出發，進行考核制度等的培養，不斷完善和發展媒體融合時代的報業績效考核。
首先，報業通過對目標和考核標準的明確化，進行報業績效考核路徑完善，不斷提升報業競爭力。績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責責任書進一步明細化等措施是實現報業目標和考核標準明確化的重要措施。報業目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依賴于對報業的管理和員工等的實際情況的了解和認識，只有充分結合報業的實際情況，才能找準切入點，制定合理、明確的目標和標準，為考核者和從業人員明確自身職責進行高效的工作提供支撐。報業單位可以根據自身單位人才的情況進行分類績效考核，例如將人才分為專業領軍型、全媒體復合型、技術型和管理服務型，然后根據每種類型人才的工作內容進行績效考核方案的細化，提升考核的針對性。報業還可以通過采用績效為主、周邊效益為輔的方式進行績效考核，實現員工工作質量和范圍的不斷提升，為報業的社會效益或經濟效益的提升貢獻自己的力量。此外，崗位職責責任書的明細化也是保障員工工作質量的重要途徑。
其次，報業制定合理、科學的績效考核制度，保障員工目標與單位目標的一致性，不斷提升報業競爭力。員工、部門、考評小組三級績效考核制度的建立有助于充分發揮報業績效考核的作用，解決考核績效引起的功利化問題，不斷實現報業績效考核制度的完善。通過增加員工自評的方式彌補員工互評的客觀性和缺乏公正性等熱點，為報業單位依據考評進行獎勵等提供科學、合理的參考。此外，報業單位還可以通過三級績效考核制度的方式避免新聞虛假化、功利化等現象的發生，結合目標責任制、打分制等的優點，保障員工薪資與考評結果的掛鉤，進而充分發揮績效考核作用，實現報業競爭力的提升。在對績效考核的過程中，要明確團隊績效與個人績效的關系，將員工績效與部門績效進行有效結合，實現個人與團隊榮辱與共的局面，實現人盡其才的目標。
再次，報業制定策略保障的績效考核反饋機制的實現，在不斷糾偏的過程中實現報業競爭力的提升。通過完善反饋機制實現上級和下級之間的雙向溝通的方式，促進相互間的交流，最終實現績效考核的目標。績效考核的最終目標是在提升員工積極性和績效的同時保障單位經濟效益和社會效益的實現，這個目標的實現離不開績效考核機制的建立和完善，是在發現問題、解決問題的過程中實現報業目標的不斷糾偏，進而保障報業發展整體規劃的實現，促進績效考核作用的充分發揮，提升報業在媒體融合時代的綜合競爭力。
最后，報業在績效考核過程中通過對員工定期培訓和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，充分發揮績效考核作用。在員工定期培訓和組織座談會的過程中，提升考核者對于考核標準的深入認識，提升考核人員對于從業人員的“最近發展區”和主觀能力的充分認識，減少考核者的主觀因素影響，真正實現考核的公正性。在這個培訓的過程中增強從業人員對于績效考核的認識，不斷提升員工績效，促進從業人員轉變態度和方式應對績效考核，實現報業績效考核作用的發揮，為報業在媒體融合時代的競爭力提升提供保障。
四、結語
基于媒體融合時代的報業績效考核現狀和問題研究，媒體融合時代的報業可以采用績效為主、周邊效益為輔以及崗位職責責任書進一步明細化等措施實現報業目標和考核標準的明確化，員工、部門、考評小組三級績效考核制度和合理的反饋機制的建立，在對員工定期培訓和組織座談會的過程中，糾正考核人員意識主觀性、從業人員對績效考核認識程度不夠等問題，充分發揮績效考核作用，實現媒體融合時代的報業轉型，提升媒體融合時代報業的競爭力，進而實現傳統報業單位經濟效益和社會影響力的良性提升。當然，績效考核的體現方式除了在工資待遇方面以外，還要在職位升遷、能力培養等方面體現出來，實現全方面的人才激勵。
參考文獻：
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[2]袁龍海.中國報業績效考核探析[D].寧波大學，2011.
一、主要做法
1、加強組織領導，為事業單位績效考核工作提供組織保障。為使事業單位績效考核工作做到高位推動、有效開展，為科學評價事業單位績效，切實加強對事業單位的管理，利津縣成立了以縣委副書記為組長，紀委、組織、機構編制、財政、人力資源和社會保障、審計、統計等單位主要領導為成員的事業單位考核委員會，建立工作機制，制定工作方案，做到任務明確、機制健全、責任落實，保證了事業單位績效考核工作的有序運轉。
2、制定科學詳細的考核標準，為事業單位績效考核工作提供依據。結合自身實際，出臺《利津縣事業單位績效考核辦法》，將全縣納入機構編制管理的事業單位和使用事業編制的其他組織全部列入事業單位績效考核范圍。分別由事業單位考核委員會成員單位組成考核組。考核內容主要包括登記管理、社會評價及事業單位的主體業務開展、經濟社會效益和管理運行等內容，經量化賦分后計入被考核單位主管部門年度綜合考核總成績。事業單位績效考核由共性指標、個性指標和社會評價三部分構成。
（1）共性指標統一性考核。主要對事業單位法人登記、年檢、信息公開等情況進行評價。年初，由主管單位結合全年目標，結合實際，制定共性指標，共性指標堅持一把尺子、一個標準衡量，客觀公正地評價事業單位的基礎工作和共性任務。
（2）個性指標差異化考核。包括主體業務開展、經濟社會效益、管理運行狀況三部分，重點對事業單位的年度目標任務完成情況、經濟社會發展貢獻情況和內部管理情況進行量化考核。個性指標由各事業單位自行申報，經縣事考辦審核后組織實施。指標設置上，突出對事業單位公益服務職能和工作效能的考核，既對重點工作進行細化量化，又合理區分考核標準和權重，保證考核內容更加貼近單位實際，考核結果更加客觀準確。
（3）社會評價突出群眾參與。主要是測評社會各界對被考核單位履行職責、行政效能、轉變作風和文明服務等情況的滿意度。包括民主評議和民意調查兩部分。民主評議由縣事考辦組織縣委、縣政府工作部門單位進行評價，參加民主評議的人員包括被考核單位服務區域內的黨代表、人大代表、政協委員、機關及企事業單位工作人員、村居（社區）負責人和服務對象。民意調查由縣統計局綜合運用問卷調查、電話訪問等方式進行調查，調查范圍為被考核單位服務區域內居民家庭和學生家長、病患者及其親屬等服務對象，調查的有效樣本原則上不少于200個。調查過程中，縣委組織部、縣人社局、縣財政局和事業單位主管部門有關負責人以及被調查單位的主要負責人現場旁聽，紀檢監察部門派員全程監督，調查結果由訪問系統自動生成，并現場簽字確認。民主評議和民意調查實行兩個15%控制，即民主評議的服務對象、民意調查隨機抽取的服務對象均不低于參與總人數的15%。同時，提高民意調查在社會評價中的權重，民意調查占社會評價分值的70%。將各單位社會評價調查結果按權重得分在縣電視臺等新聞媒體上進行公開，接受群眾的監督。
3、嚴格兌現獎懲，強化事業單位績效考核工作考核結果的運用。事業單位績效考核結果按考核等次量化賦分后，作為被考核單位評先樹優、調整機構編制、財政經費和職工收入分配等方面的重要依據，并作為領導班子成員及相關人員的獎懲、選拔任用、職稱評聘等方面的主要依據。績效考核結果為A、B、C三個等次，其中：A級的一般不超過參加考核事業單位總數的15%，綜合得分60分以下（含60分）的確定為C級，其余定為B級。2012年績效考核試點的30個單位，有5個單位確定為A級單位，25個被確定為B級單位。對考核結果為A級的5個被考核單位：按照在職在編人數給予每人200元的一次性獎勵。單位主要負責人或法定代表人當年度考核直接確定為優秀等次。對考核結果為C級的：主要負責人或法定代表人不能參加當年度評先樹優，考核結果不得定為優秀等次；適當縮減財政支持力度，并要求限期整改，連續兩年考核結果為C級的，給予單位通報，按干部管理權限調整其領導班子。
二、幾點思考
1、組織領導是確保績效考核順利進行的關鍵環節。加強組織領導，是確保工作落到實處、取得實效的關鍵。利津縣委、縣政府對事業單位績效考核的各項工作作出了全面部署，提出了具體的目標要求，是實施績效考核工作的抓手。通過實地考評，由原來對事業單位監管、年檢向多部門監管、實地監管、實時監管轉變，在全縣范圍內初步建立形成了“縣委統一領導，黨政齊抓共管，監管機關主導、主管部門配合、事業單位自律”的全方位、多層次、無縫隙的事業單位監管體系，有效保障了事業單位健康、有效運行。進一步拓寬了監管范圍，把事業單位納入了有序的管理軌道。
2、群眾參與是績效考核的重要依據。機關事業單位工作人員，有的是公共權力的代行者，有的是公共利益的管理者，他們的工作行為和績效都與公共利益密切相關。既然是為公共利益服務，就應該與公眾親密接觸，接受公眾的考核，接受公眾的監督，如果公眾無法直接對其評判，考核結果也不與公眾見面，那么，這樣的考核有什么意義呢？又有什么價值呢？可見，績效考核突出以人為本，緊緊圍繞群眾滿意度測評，把群眾滿意不滿意放在首位，將工作的評判權交給群眾，讓群眾對事業單位的工作進行點評，既是其工作性質的內在要求，也是評判其工作質量的重要標準。推動事業單位在服務過程中，更多地考慮服務對象的需求，更加注重提升服務質量和水平。
【關鍵詞】經濟增加值；績效管理
上世紀80年代，美國思騰思特管理咨詢公司推出了經濟增加值（EVA），并將其用于企業績效評價。經濟增加值指的是從會計收益中扣除所有權資本成本后的余額。其產生的直接動因是基于會計利潤的傳統績效評價指標對企業經營業績的扭曲。經濟增加值的基本原理是：一個企業只有當其資本收益率超過資本成本時，才能為企業的股東創造價值，這里所指的資本包括股權資本。與傳統的績效評價指標每股收益(EPS)和凈資產收益率(ROE)相比，經濟增加值充分考慮了股權資本成本，能夠真實地反映企業為股東創造的價值，因而使其在現代企業業績評價體系中占有重要地位。因此，將經濟附加價值引入企業的績效管理系統，使經營者得到與其績效相稱的報酬，產生激勵效應，有助于協調經濟營者與所有者的利益關系，降低成本，實現股東財富最大化。
一、經濟增加值的財務意義
經濟增加值是一定時期內企業營業凈利潤減去加權平均資本成本的差額，這一差額代表企業為股東創造的“真實利潤”。如果這一差額為正數，則說明企業為股東創造了財富；如果這一差額為負數，則表示企業損失了股東的財富。績效評價指標一般應當具有以下幾個特征：能夠真正度量企業創造的價值；能夠把經營活動與企業戰略相聯系；不容易縱；具有公司治理意義；容易計算；具有獨立性，能夠統帥其他評價指標，可以獨立評價經營業績；可延伸性，能夠評價組織各個層次的經營業績。綜合來看，經濟增加值具備了上述一切要素。經濟增加值可以用公式表示為：經濟增加值=稅后營業凈利潤-資本成本=稅后營業凈利潤-資本總額×加權平均資本成本率
（1）經濟增加值有利于抑制盲目投資。從經濟增加值的定義可以看出，它是對凈利潤指標的調整，把權益資本的機會成本也考慮在經營成本之中，因而避免了基于會計利潤的績效評價指標（如每股收益和凈資產收益率等）的缺陷。使業績評價指標與股東財富增值保持了一致，可以強化企業最大限度地為股東創造價值的動機，因而有助于改善公司治理。（2）經濟增加值有助于提升公司治理水平。經濟增加值的核心理念是考慮股權投資的機會成本，這一理念賦予了經濟增加值的公司治理功能。騰思特管理咨詢公司在推出經濟增加值時，指出了其具有四項特性：第一，經濟增加值是一個評價指標，是衡量公司業績的最佳尺度；第二，經濟增加值是一個管理體系，它為企業搭建了財務管理構架，體現了公司戰略，可以指導營運等；第三，經濟增加值是一項激勵制度，經營者創造的經濟增加值越多，自身獲取的利益越多；第四，經濟增加值是一項財務管理理念，它能夠自動引導經營者為股東的利益思考。上述第三和第四個特征，充分說明了經濟增加值指標在公司治理結構中所具有的作用。（3）經濟增加值提高了收益信息的客觀性。經濟增加值中的稅后凈營業利潤是在凈利潤的基礎上作了調整，特別是將非經常性損益從稅后凈營業利潤中剔除出去之后，在一定程度上提高了會計信息的真實性，并且有效地避免了對利潤指標的人為操縱。（4）經濟增加值能夠把經營活動與企業戰略相聯系。與基于會計利潤的績效考核指標不同，經濟增加值指標以股東財富增長為目標，經過對稅后凈營業利潤的調整，將一些非財務指標也納入到了績效考核體系當中，能夠激勵企業長期經營行為，這正是企業戰略管理所需要的。（5）經濟增加值與股票價格以及市場增加值具有較強的相關性。與傳統的業績評價指標相比，經濟增加值與股票價格以及市場增加值具有較強的相關性，這一結論得到了國內外大量的實證研究結論的支持。思騰思特公司對經濟增加值應用超過5年的66家客戶企業的經濟增加值調查表明，采用經濟增加值的企業在5年內比同業競爭者多創造了49％的股票市位財富。
二、對經濟增加值調整項目的思考
（1）經濟增加值的定義公式。經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本總額×加權平均資本成本率。其中：稅后凈營業利潤=（銷售收入-銷售成本-經營費用）×（1-所得稅稅率）。由該公式可見，稅后凈營業利潤是在不涉及資本結構的情況下公司經營所獲得的稅后利潤，也即全部資本的稅后投資收益，反映了公司資產的盈利能力。在這里，稅后凈營業利潤沒有扣除資本利息支出。資本總額=股權資本+債權資本。從占用形態來看，資本總額是指投入公司經營的全部資產的賬面價值；從來源渠道來看，資本總額既包括股權資本也包括債權資本。加權平均資本成本率=債權資本權重×債權資本成本率+股權資本權重×股權資本成本率；資本總額=負債合計+所有者權益-無息流動負債-在建工程+費用化研發支出。（2）對經濟增加值調整項目的思考。第一，經濟增加值的調整項目。對經濟增加值進行調整的目的是為了矯正會計指標對企業經營業績的扭曲。對于不同的公司而言，經濟增加值的調整項目可以是不同的。如果不考慮企業具體情況，經濟增加值的調整項目應當包括以下幾個方面：一是非經常性損益。包括資產處置收益或損失，重組收益或損失等。二是會計準備。會計準備意味著將來發生的一部分費用提前確認為當期損益，因而低估了公司當前的經營業績，且容易被人為操縱。三是無報酬要求和非營業性資產。該類資產包括在建工程和非營業現金等，需要從資本總額中扣除，不計入資本成本。由于在建工程在轉為固定資產之前不會產生收益，因而需要從資本總額中扣除。四是無息負債。由于無息流動負債（如應付賬款）不利息支出，因此也應當從資本總額中扣除。五是企業所得稅差異。需要調整的企業所得稅是指按息前利潤計算的所得稅與利潤表中的所得稅費用之間的差異。六是經營性租賃。由于經營性租賃屬于企業潛在的負債，因而經營性租賃形成的未來負債計入資本總額，并計算資本成本。七是商譽。商譽屬于類似于股東權益性質的長期資本，它能夠為企業帶來長期的收益，為了考核企業經營者對該項資本草綱目性支出使用的效率和效果，商譽也應當作為企業的一項資本，而計算資本成本。第二，對我國經濟增加值調整項目的考察。2010年，國務院國有資產監督管理委員會為了引導企業進一步做強主業，提高資本使用效率，實現企業的可持續發展，決定從2010年開始，對國資委監管的129家中央企業全部實行經濟增加值考核辦法。根據國資委的考核辦法，經濟增加值的調整項目主要有研究開發費用、非經常性損益和在建工程等。這一安排的動機主要體現在以下幾個方面：第一，促進企業經營從重利潤務重價值的轉變。由于研發費用、非經常性損益、無息負債和在建工程等屬于經濟增加值的調整項目，這就意味這些項目的發生對績效考核不會產生影響，有助于經營者不受干擾地安排企業價值增值活動。第二，引導企業注重主業。企業稅后凈營業利潤要扣除非經常性收益，將引導企業更加關注主業。第三，有利于引導企業增加科技創新投入。在建工程投資可從資本總額和資本成本中予以扣除，因而可以鼓勵企業加大研發投入力度，提升企業長期競爭實力和價值增值能力。
三、結論
經濟增加值的核心是扣除資本成本，因而企業資本結構會直接影響著經濟增加額，這就要求企業要合理規劃融資結構和方式，調整股權融資比重，降低加權平均資本成本。同時，應著眼于企業和股東財富的長期增長，不斷加大研發投入，以此降低生產成本，提高產能，增強企業發展后勁。
參 考 文 獻
[1]洪楊．基于經濟增加值的企業績效評價研究[D]．哈爾濱工程大學.2006
關鍵詞:醫院 績效考核 體系
公立醫院要想為患者提供良好的醫療服務,就必須建立科學的績效考核指標體系，以對自己的醫療服務質量進行有效控制和業績評價,這也是公立醫院改革的重要組成部分。隨著新醫改進度的加快和醫療環境的急劇變化，醫院面臨的內外部壓力越來越大、經營環境越來越艱難，這種情況下，公立醫院需要通過不斷調整經營思路、改善經營環境，并全面構建行之有效的管理制度來適應環境，使得自己在激烈的競爭中立于不敗之地。這其中，如何對自身的績效表現進行考核評價是核心問題之一，醫院必須采取有效的辦法來激勵自己的員工發揮全部潛能為醫院也為自己服務。
一、制定績效考核體系的原則和主要步驟
(一)依據醫院長期戰略規劃制定戰略目標
醫院的長期發展戰略是醫院發展的動力和源泉，它要求醫院必須兼顧現實和理想，突出主業又不放棄副業，既要不脫離醫院發展實際又要努力創造條件給自己以充足的發展后勁。因此，醫院的長期戰略規劃是開展一切工作的基礎，必須將這一問題提到第一位的高度上來，并在確定規劃后確定戰略目標和階段性的分解目標，以使得整體的戰略規劃能夠得以實現，不會成為可望不可及的目標。
(二)注重財務指標和非財務考核目標的比例和關系
目前公立醫院都是財政差額撥款，其在注重公益性的同時必須依靠市場性和經濟性來創造合理收入、維持醫院和員工的生存發展需要。因此，一般要在關注純利潤、現金流、負債率等財務指標的同時，還要重點關注更廣泛的非財務指標,如醫療業務完成質量、患者滿意度、醫院學習和成長能力、及社會責任等等。
(三)建立完整的考核評價系統
在制定醫院發展戰略、整合財務指標和非財務指標之間比例后，醫院就可以將其結合起來建立完整的考核評價體系了。這一體系應該是績效管理與戰略目標實施相結合的體系,其中每一層級都有屬于自己特定的戰略目標和考核因素，能夠將每位員工的工作績效有效匯聚成醫院整體的績效，并始終朝向醫院的戰略目標靠近。
二、醫院具體績效考核體系的實現
如上所屬，醫院應該以戰略發展目標為最終指引，注意把握財務目標和非財務目標之間的關系，并將長期目標和規劃分解到每個具體的層級和崗位，以有效實現醫院短期目標和長期目標的共同實現。筆者認為，除重點考核財務指標外，還應該從客戶方面、內部業務流程方面、學習與成長方面入手制定相關指標,實行財務指標與非財務指標相互補充、互相促進的局面。
(一)考核內容與考核指標權重設計
醫院對財務等各方面指標的考核，可以采用百分制的指標權重方來進行。鑒于財務指標時至關重要的，筆者認為，一般而言應該將財務指標權重設為40-60，其他部分再根據部門情況而定。這是因為公立醫院是財政差額撥款單位,其績效必須建立在經濟基礎上才能考慮其他服務質量問題，而每個科室的績效和自身所在部門、崗位的工作任務、績效目標與貢獻是直接相關的，所以應根據各核算科室的實際業務運行情況制定指標。
按照這種設計原則，筆者以臨床科室為例來說明如何確定考核指標權重和整個體系框架：一是可以將財務指標設為40分，具體包括業務收入增長率15分、業務收支結余率15分和總資產周轉率10分，二是可以將服務質量指標設為15分，分別為患者滿意度5分、市場份額10分，三是可以將內部業務流程設為30分，包含醫療操作規范10分、手術均例數10分、床位使用率10分等不一而足，當然其他科室的指標要根據自身的特殊情況分析設計，四是學習與增長過程15分，包括培訓次數5分、科研成果5分和引進先進技術率等5分。
(二)對具體崗位系統考核指標體系的確定
對具體崗位系統的考核指標設定，應該根據不同崗位的差異、技術價值、風險系數等加以加權設定。筆者認為，對不同系統的考慮應該注重差異化：
臨床崗位系統不僅要書寫大量病例，還要查房、手術、全天候備勤，勞動強度特別大。而且其醫患風險程度最高、重點專科建設任務最多，對醫院整體建設的作用最大，如在新技術、新項目引進和應用方面都是主力軍。因此，對其調整后的系數，筆者建議在1.1-1.4之間，以體現知識技術是第一生產力的本意、提高醫院整體績效。
醫技崗位系統勞動強度較臨床崗位系統弱了一些、專科建設任務少了一些，但是總體來說勞動強度也較大、技術含量較高，在提高患者滿意度、提升醫院形象等方面均有重要作用，因此筆者認為可以將其調整后的系數設定為1.1-1.2。
藥劑崗位系統是負責醫院藥品藥物供應鏈管理工作的，這些崗位都需要高度的責任心和良好的專業技術作為支撐來完成的,技術含量同樣較高、風險責任較大，但是不直接創造經濟效益。因此筆者認為可以將其調整后的系數設定為0.9-1。
機關后勤崗位系統是為其他生產部門提高后期服務的，不直接面對患者，所以其在考核體系中所占地位較弱，筆者建議將其指數調整后為0.8-0.9。
三、結束語
目前公立醫院運營環境特殊且復雜，這決定了對其績效的考核也是復雜多變的，對該體系的構建和研究也是需要長久進行的。筆者相信，各醫院可以通過科學有效的方法進行客觀、公正、合理的績效考核,這也有助于公立醫院啟動和深化新醫改、降低醫療成本、減少醫患糾紛、增強社會綜合效益。
參考文獻：
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【關鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考
新常態和低油價下倒逼著石油企業向內挖潛，不斷提高企業管理水平以適應市場競爭需要。在企業管理中薪酬管理和績效考核是受到企業和勞動者共同關注的問題。作為現代油公司企業管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產經營任務和改革發展目標的實現。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發隊伍力量、實現企業持續有效發展的重要基礎。
一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考
油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。
（一）配套薪酬調整政策未能跟進。基本薪酬動態運行中存在“倒掛”現象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發生調整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現新老“倒掛”現象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現執行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區維修人員工作環境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。
（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區班站長的基本薪酬調整政策未明確，采油管理區班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執行的是1990年的補貼標準，與現收入水平相比偏低，體現不出崗位的特殊性和勞動程度。
（三）考核分配體系與現行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統一關聯、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠。現行考核標準較為籠統，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現象。五是對考核結果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。
二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議
（一）搭建目標一致、體系完整的統一考核平臺。全面梳理整合搭建統一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區等單項業務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經營管理者、員工績效有機結合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現考核工作的關聯性和延續性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結果與個人經濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。
（二）構建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區由考核產量和操作成本為主轉移到利潤和完全成本上來，兼顧產量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現崗位價值。
（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態管理機制。以用工效率最大化為目標，根據體制改革后職能定位，對現有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業務性質、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內部調整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質回報上得以更好體現。合理調控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。
（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。
石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發展質量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規范的考核分配體系，最大程度地激發員工為實現采油廠的共同發展目標而努力。
【參考文獻】
[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社.
[2]《現代企業薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業出版社.
論文摘要： 我國經濟體制改革的幾十年中，經歷了不通過時期的經濟發展模式，我國現階段以市場經濟體制為主，發展具有中國特色的社會主義經濟，我國整體經濟雖然在發展，但是我國中小企業管理方面與西方發達國家的差距是越來越大，尤其是在企業內部績效考核管理方面。筆者通過對大量文獻的分析，對加強企業內部績效考核管理體制的途徑有一定的思考和探究，在文中給出見解。
一、前言
目前，我國中小企業面臨體制轉型與內部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數中小企業進行重組與整合，大多數企業要進行轉型過渡，由原來的勞動力密集型產業向技術密集型產業過度，由原來的成本密集型產業向資本密集型產業過度，我國經濟體的轉型意味著體制變革，關于中小企業加強內部績效考核制度也是其中的一個重要環節，中小企業打造健全的內部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業現在面臨的人力資源管理難題大多數與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業內部績效考核問題，意味著我國中小企業能夠長期健康發展。
二、企業內部績效考核管理體制的概況分析
在中國經濟發展歷程中，直到今天，多數企業，多數的經營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業管理、還是生產與研發，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數會發現，中國企業嚴重缺乏系統，甚至不少企業根本就不存在系統這個概念，更不用談企業的戰略規劃。換言之，不少企業自認為自己企業已經非常之系統，可惜這種系統多數只是一種基礎企業運營結構，而不是戰略層面的系統。
績效管理系統的運行受到企業內外部環境因素的影響，這些影響因素包括:企業文化氛圍、企業戰略、企業管理歷史、企業員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等。績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內容到形式都被賦予了新的內涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。
三、企業內部績效考核管理遇到的問題分析
1、績效指標的確定無科學性，績效考核制度的欠缺
績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況來定，再加上工作態度和思想覺悟等一些因素。績效指標多種多樣，比如有安全指標，生產指標，質量指標等，每一個生產線都有一個指標。但是這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結合欠缺考慮。各種各樣的績效指標，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環節。人力資源部也抱怨說績效評估工作難做，花費了很多的首都經濟貿易大學碩士學位論文企業績效管理運行問題研究時間和精力做完績效評估以后，并沒有看到企業和員工的績效水平有什么提高，企業員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情。
2、企業內部績效考核有失公平，企業內部員工缺乏溝通交流
在企業內部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態度都不太好，對工作任務的安排有意見，容易引發對內部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業健康發展；對于員工的內部溝通與交流，筆者認為要做好，做全面，一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。
3、企業內部績效考核定位不準確，不能將個人利益與組織利益相結合
在現實企業操作中，很多企業內部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結束后，對考核的結果不充分利用，結果白白耗費了人力，財力。對于薪水發放這一方面也存在著眾多爭議，我們需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務，將績效考核的標準制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效。考核方法存在問題，考核結果不公平，造成員工對考核的抵觸情緒，降低了考核的功能和作用；一些企業的績效考核被當做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導作用。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。
四、加強企業內部績效考核管理制度的變革途徑
1、準確定位績效考核，加強績效管理體系建設
績效考核的目的是對管理過程的調控，主要是通過對員工績效的了解和結果的反饋，實現對員工績效的提升。績效考核的結果與激勵的措施相結合，以發揮對員工積極性的調動作用。但在實際中，一些企業將績效考核與利益分配相結合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。
2、企業內部績效考核標準化與客觀化，鼓勵內部員工進行溝通交流
績效管理中要制定出切實可行的績效考核標準，對一些企業中的管理人員和研發人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。筆者認為在企業內部我們要利用打造企業文化的手段建立一種內部交流和溝通的平臺，讓企業內部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執行力的團隊，利用這種管理方式，組織中的每一個人的職業生涯規劃可以與組織整體的職業生涯戰略規劃進行有機的結合。
3、重視績效考核結果的反饋，更新績效考核管理觀念
對于企業內部績效考核管理的體制變動，一方面重點是軟性的，另一方面的變動應該是硬性的，其中增加績效考核的反饋和更新績效考核的管理理念就是軟性的管理和創新，中小企業需要柔性競爭戰略的引導，增強中小企業內部的績效考核反饋可以最大程度上的降低許多員工心中的不公平的心里積蓄，讓心理的一些話語得到釋放，企業通過對員工反饋的信息做調查和研究，進行分析后得出一定的結論，掌握改名員工的真實想法與意圖，對員工的心理掌握非常到位，可以幫助員工在公司內部的成長更加健康，讓員工個人發展更貼近于組織內部的發展戰略，在實際中，績效考核只是最為一項任務去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。企業中的管理人員和員工必須轉變觀念，推動績效考核工作。績效考核可以說是一把雙刃劍，使用得當，會大大調動員工工作的積極性，從而使公司充滿活力。如果使用不當，可能達不到預期的效果，還會起到負面的影響。因此，企業的管理人員和員工要提高對績效管理的認識，使績效管理發揮其作用。
五、結束語
績效管理系統的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結果應用五個相互關聯的環節構成的，他們環環相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統的正常運行。管理無止境，績效管理也同樣如此。時代在進步，企業在發展，企業管理活動就必將遇到新的難題和困惑。只要我們管理者認真思考、勇于實踐、互相學習，各式各樣的管理難題，包括績效管理難題將被迎刃而解，并將共同推動我國企業管理的進步。績效考核體系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。
參考文獻：
1 周寧;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大學;2006年
2 劉兵;張靜;陳曉潔;企業績效管理綜合模型的構建[j];商業研究;2006年11期
關鍵詞：國有企業 績效考核 業績股權 激勵管理
一、國有企業績效考核
（一）早在計劃經濟時代，我國就已經出現了企業績效評價體系
在對企業進行評價時，人們也一直以財務效益作為評價的重要因素，而這也成為了不同時期最有效的政府部門對國有企業進行考核的方式，這對國有企業在改革和發展時有非常明顯的服務效果。具體來說，當前企業績效評價體系主要有以下優點：
（1）以財務效益評價考核為核心，根據經濟發展的需要和企業管理的需要，建立一個更為實用的評價考核指標體系；
（2）實現了由計劃時期的總量指標、改革初期的財務比率指標向市場經濟發展階段的企業績效評價體系的轉變，將企業凈資產收益率作為重點內容；
（3）評價指標體系更為完善，形成了以系統思想為指導，財務指標與非財務指標相結合的評價指標體系，使得評價時可以更好地評價企業的綜合業績；
（4）評價方法更為注重吸取國外經驗方法，這極大地促進了評價方法體系，使我國的評價方法與國際的評價方法更為接近、靠攏，這對我國的評價體系發展有著重要的促進作用。
（5）改變了過去單一的評價方式，而做到了可以同時評價多個國有企業，這不但提高了工作效率，更有利于對評價結果進行比較和分析。
（二）雖然我國的企業評價體系已經得到了完善
但是目前企業評價體系還是存在著很多的不足之處，以企業績效評價體系為例，其存在以下問題：
（1）績效評價并沒有較為廣泛深入的理論研究做基礎，這使得企業評價體系只能從實際出發，這造成了體系并沒有豐富的理論進行支撐；
（2）雖然從單純的財務評價發展為財務評價與非財務評價相結合的綜合評價，財務指標數量仍占絕大多數，評價結果的全面性和綜合性受到質疑；
（3）在對企業進行評價時，往往都是以評價企業的財務為主，這就使利潤指標對評價體系的影響力大大增加，使得企業更為注重追求利益，進而使企業更為重視短期經營行為，放棄對企業長遠利益和戰略發展求；
（4）評價需要有一個系統統一的標準，但是當前的評價體系只是以行業歷史標準作為評價企業的標尺，這使得評價時并沒有將年度預算納入評價指標中，使企業的發展要求與企業的戰略目標聯系不緊密，評價結果缺乏對企業未來發展的預測性和預見性；
（5）在對企業進行評價時，并沒有做到考慮所有的利益相關者，而只是過分重視企業出資人。事實上，像債權人、員工以及顧客等利益主體都應該納入到評價機制中，只有這樣，企業評價體系才會更為實用。
（三）由于我國經濟體制的不同，國有企業也呈現出了一定的特殊性
因此，在進行業績評價指標體系設計時，一定要充分考慮到國有企業的特殊性，應該注意以下因素：
權變因素。在權變理論看來：并沒有一種可以符合所有企業的方法，因此，要做到一切以條件為轉移。它強調環境的多變性和內部條件的特殊性。在業績評價中，如果采用權變理論的話，即：每個企業所處的生產經營環境是不同的，無論是所處的行業還是競爭環境等的不同，這都會造成企業的業績評價系統會呈現不同的情況。也正因為如此，并不能找到一種適用于任何企業的標準的業績評價系統的，使得在進行業績評價時，要充分結合企業的自身狀況來具體分析，要充分分析企業的內外部環境，然后再來決定業績評價指標的取舍和組合。
根據國有企業設立的目的不同，國有企業分為為提供公共產品和服務而設立的企業以及為實現國家戰略發展而設立的企業。對這兩類不同目的的國有企業進行評價時，應該要認識到在評價時要不同情況不同對待，評價的目標、評價內容、評價指標絕對不可以按相同的評價標準進行評價。在對這兩類企業進行評價時，對第一種企業要著重評價其為社會提供的社會公益產品與服務的數量和質量；對第二種企業要著重評價其企業利潤、政策性收入及其他社會貢獻。
在現實中，一些國有企業會相應地承擔政府部門的一些智能，這就使這些國有企業擁有了一定的政府性特征。在對這些企業進行業績評價時，一定要充分考慮企業經營者對指標構成要素的可控性。國有企業在生產經營過程中還會承擔一定的社會職能，這使得其會產生一些成本和費用等指標要素，這些指標要素是國有經營者并不能控制的。因此，在對國有企業進行業績評價時，要充分考慮到這部分發生額，要明白這部分發生額并不應該讓企業負責。除此之外，在國有企業的總收入中，由于政府的政策而形成的壟斷收益和政策收益也不能視為企業的經營成果。
在對國有企業經營業績評價指標體系進行設計時，要更為有效地平衡財務指標與非財務指標、前瞻性指標與滯后性指標、內部指標與外部指標、客觀指標與主觀指標。所設計的企業業績評價指標體系一定要能夠很充分地反映出企業業績的真實狀況，要能夠如實地表現出企業的戰略目標。只有這樣，才能夠更客觀、更全面地評價企業。
二、股權激勵機制
股權激勵作為長期激勵企業管理者的有效手段，在很多跨國公司與民營企業中業已推行很長時間，也取得了一定成效。然而，股權激勵機制作為一把雙刃劍，在推行的過程中因出現某些國企高管的違規違法經濟行為而備受爭議。目前我國對國有企業實施股權激勵的規定一直在完善更新，但還未真正發揮其應有的作用。
自20世紀90年代以來，我國就一直對國有企業進行改革，并試圖按照現代企業制度的治理模式，使國企往“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的方向轉變。但因制度中的“委托-”關系不夠完善而使政企分開問題沒有得到徹底解決。目前相當一部分國企管理者是仍然由代表出資人的政府部門或黨委直接任命產生，這種以政府行政任命授命為基礎的關系鏈，勢必導致現代企業制度建立的扭曲。因為在這種狀況下，管理者所重視的并非企業利潤最大化，而是如何完成政府行政任務，處理好上級行政部門關系，這便必然導致股權激勵不能發揮其應有的作用。
眾所周知，國企擁有特殊的地位。大型國有企業是我國國民經濟的主導力量，對我國的發展起著非常重要的作用。可以說，關系到我國經濟命脈的石油產業、電力產業、通信產業都是國有企業壟斷的關鍵領域。這樣的市場條件使企業免于市場競爭的風險，豐厚的利潤依靠的是其壟斷地位，而非優秀的管理者和管理制度，管理者的職業素質與企業的績效無直接關聯。因此基于企業利潤的股權激勵難免無矢放的。而對基礎性產業投資特別是對不發達地區投資的公司，其投資大，收益小，效益問題難于由管理者素質左右，用這種激勵機制也基本上起不到激勵作用。股票期權是給予持有者對公司未來經營業績和利潤的期望，注意的是對管理層的長期激勵，然而由于管理者的任命并非通過市場機制進行選拔，其任期的不確定性容易導致多種短期行為，例如近期權力、聲譽、和在職消費等，股權的激勵作用名存實亡。
三、基于上述分析，筆者以為應從以下兩個途徑入手
探討引入職業經理人制度。職業經理人作為企業最具有戰略性價值的人力資本，是決定企業核心競爭力、持續競爭力的關鍵因素。優秀的職業經理人不但具有豐富的管理知識和實踐經驗，而且善于決策和戰略管理，能正確地制定企業的戰略發展目標，并有效地協調和改善企業經營的內部及外部環境。他們是市場經濟的產物。他們的產生與獲得也必須按照市場經濟的規則，在全社會公開招聘、甄選。只有把個人責任追究制度引入其考核機制，才能真正地提高企業效益、降低企業的風險。此外，從公開競爭的市場中引入職業經理人，能夠促使企業的所有權和經營權相分離，使管理者在為企業謀求發展的過程中獲得個人的報酬獎勵，十分符合現代企業管理制度。
配合使用企業高管的約束機制與激勵機制。目前國有企業的激勵措施缺乏對應的約束機制，股票期權的方式也無法解決任意放大企業風險投資、侵害企業利益的現象。此類現象在中國的許多國企，特別在上市公司中表現尤為突出。很多企業經理雖然持有一定的本企業股份，但很少考慮未來要從所持股份中取得增值上的收益，而是盲目追求多元化經營，抑或進行高風險性資本運營，追求短期收益，背離公司長期戰略目標。因此有必要在給予國企管理者一定激勵的同時，完善約束機制，接受來自企業和社會的內外部監督。
關鍵詞：事業單位；績效工資；績效考核
中圖分類號：F062.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）05-0091-02
在一個組織中，員工的積極性發揮得如何，在一定的程度上決定著這個組織活力的大小和工作效率的高低。因此，這就要求管理者在實際中注意發揮人的積極性和創造性，也就是激勵問題。事業單位作為中國一個重要的社會組織群體，其活動領域遍及經濟、政治、生活的各個方面，是國民經濟和社會發展的重要推動力量。同時，事業單位又是中國各類人才的主要集中地，是增強中國綜合國力的重要領域，是實施科教興國戰略的重要陣地。因此，建立事業單位激勵機制，激發事業單位員工的積極性、主動性和創造性，對于推動事業單位科學發展，有著十分重要的意義。
一、當前中國事業單位激勵機制存在的問題
目前，中國共有事業單位130多萬個，從業人員達3 000多萬，普遍存在著布局不合理、機制不靈活、效益不高等種種弊端。原因主要是：
1.缺乏利益驅使。現行事業單位分配制度過于僵化，基本上是一種保證穩定的制度，阻礙了市場導向作用的發揮和競爭手段的介入，沒有利益驅動必然缺乏活力，沒有競爭激勵必然效率低下。事業單位激勵機制的建立與運行根本得不到重視。
2.沒有充分享用分配自。事業單位是獨立的法人機構和利益主體，應享有充分的分配自，只有這樣才能制定和實施內部分配政策。但是，目前事業單位實行高度統一的工資制度，工資增長方式過于單一，工資發放水平與個人貢獻嚴重脫節，與單位的經濟效益和社會效益脫節。這種機制不僅導致了收入分配上的平均主義，也直接干預了事業單位的分配權限。這導致了事業單位在試圖構建激勵機制的過程中心有余而力不足。
3．現有工資制度對人力資源配置的調節功能不足。高度統一的工資制度，難以體現不同性質、不同職能、不同類型的事業單位特點；也不能發揮工資的調節作用，實現對人才合理的配置。事業單位要想吸引和留住人才，就必須尊重勞動價值規律，根據人才供求規律，發揮工資調節作用。
4．事業單位沒有很清楚地進行崗位劃分。崗位劃分不清晰，崗位職責不明確，這也是導致工資分配不能根據崗位來定的原因。雖然根據員工的職務和職稱可以確定其工資水平，會起到一定的激勵作用，但這都不是工作和崗位本身所決定的，忽視了崗位本身的作用，卻助長了員工追求外在表現的心理，所以激勵機制在這里失去了它本身應有的作用，同時也不利于事業單位的發展。
二、中國激勵制度重點調整方向
1.建立新型崗位管理制度是形成激勵機制的前提基礎。中國事業單位內部崗位劃分并不明確，分配上不是按崗位來設定薪酬，而是按人的職位（職務）、職稱來確定工資水平，這不符合現代人力資源管理的基本原則。雖然也有激勵作用，但這種激勵并不是從工作本身出發，必然偏離激勵目標，最終失去激勵作用。因此以崗位管理代替職位管理，則會形成有利于事業發展的激勵趨向，使激勵符合事業發展的目標。事業單位崗位設置必須按照因事設崗、精簡高效的原則，根據行業特點，制定崗位說明書，明確不同崗位的職責、崗位目標、崗位權利和任職條件。通過公開招聘、考試、考核或雙向選擇的方法，擇優聘用工作人員，實現人員優化組合、人崗匹配。對專業技術人員崗位，可逐步實行專業技術職務崗位總量控制與崗位結構比例管理相結合、專業技術職務的聘任與崗位聘用相結合的管理模式；對管理崗位，可推行職員制度，建立體現職員水平、能力、業績、資歷、崗位需要的等級序列，實行結構比例控制。
完善以崗定薪的基本薪酬制度。實施崗位管理，是人盡其才的管理基礎，是事業單位人力資源管理的核心內容之一，也是薪酬設計的重要環節。首先，在單位機構中設置工作崗位和明確崗位職責，在基本薪酬中要保障崗位薪酬和崗位在單位整個崗位系統中的相對價值，不同的崗位實行不同的薪酬，要通過崗位體現人才價值。其次，在事業單位內部要對每一類崗位都進行嚴格的崗位評估，根據各崗位對單位的貢獻大小、難易程度等進行綜合評價，以決定單位中的各個崗位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的崗位等級，并以此為基礎確定各個崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬級差。
2.推行全員聘用制是形成激勵機制的必要條件。在事業單位推行全員聘用制，必將打破原有事業單位員工身份標志，將原有的固定用工方式轉變為員工與單位的平等聘用關系，這是造就人員能進能出、能上能下的主要形式，體現了用人市場化原則，不僅改變了事業單位僵化的人員任用模式，更重要的是減輕了事業單位發展的包袱，有利于事業單位員工脫離“單位人”的羈絆，最終實現事業單位人事管理的社會化。當然，這種社會化需要健全的社會保障體系作支撐，特別是養老保險制度的支撐。在推行聘用制過程中必然會產生淘汰，而淘汰機制是危機感形成的動因，對事業單位員工而言，這種危機感也正是產生內在激勵的一種方式。通過簽訂聘用合同，事業單位員工必然遵循合同既定的條款，完成規定的任務，實現工作目標，最終使合同成為目標激勵的重要媒介，員工在努力成就自我目標的同時，也成就了事業單位發展的目標。
3.績效工資分配是構建激勵機制的主要手段。激勵機制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理，因此根據事業單位各自特點建立多元化的分配方式，將是事業單位人事制度改革的核心環節，要按照效率優先、兼顧公平的原則，以按勞分配與按要素分配相結合的辦法，擴大事業單位內部收入分配自，鼓勵資本、技術、管理等要素參與效益分配，逐步建立重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。
三、建立“事前-事中-事后-結果”全過程管理的績效考核機制
績效考核是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。其制度優化設計是一項長期的系統性工程，需要事業單位領導的高度重視和支持，在原有績效考核制度體系的基礎上不斷深化和完善，并且不斷堅持，確保績效考核的長期性和穩定性，才能更好地發揮事業單位績效考核的作用，調動事業單位員工的積極性和創造性。
1.事前：建立科學合理的績效考核指標體系
建立科學合理的績效考核指標體系，首先要全面豐富績效考核的內容，考核指標覆蓋面要全，既要反映員工個體的崗位特點，又要反映其品德、工作能力、工作態度和工作業績。同時要采用定量與定性相結合的方法，能夠量化的要量化，不能量化的可以通過評價指標來解決。要做到績效考核所依據的數據真實、可核查、可印證。但是，考核應建立在客觀事實的基礎上，針對客觀考評材料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感彩，也就是要用“事實說話”，同時標準指標體系的內容應該能夠相互印證。要堅持縱向與橫向比較并重，尤其注意縱向比較，即不同部門之間員工的績效考核能夠相互比較。
2.事中：重視平時與定期的表現，采用定期與不定期考核相結合的形式
績效考核要重視平時的考核，可以通過平時工作的記錄，對日常考核進行及時的總結分析，可以根據單位情況，采取每月、每季度小型考核，并將考核結果累積起來。定期考核要以平時考核為重要依據，把平時考核與定期考核緊密結合起來。平時考核與定期考核相結合的方式，可以克服年度考核中易受“近因效應”或者“暈輪效應”影響的主觀不足，提高了績效考核的準確度。不定期考核是指單位根據形式發展變化的需要對被考核者日常工作的履職情況而采取的一種臨時性的考核手段，由于不定期考核沒有固定的時間，可以靈活采取考核方式，考核結果往往具有真實性，因此事業單位應該重視不定期考核，考核資料作為年度考核結果的重要依據進行參考。
3.事后：加強績效考核的反饋
考核工作結束后，應該加強績效考核的反饋環節，加強與單位員工的溝通與交流，使被考核的員工了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用，確保績效考核反饋有效性。溝通可以通過部門主管領導面談形式，就績效考核事宜進行溝通，總結工作，分析成績與不足，傾聽員工對績效考核的真實想法、建議與意見。在獲得員工關于績效考核反饋的基礎上，根據考核結果，及時總結績效考核中的經驗、并找出績效考核工作中存在的不足，改進績效考核的優化方案。
【關鍵詞】綜合性集團企業；績效考核管理；矛盾與難點；解決方案
績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動；企業要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，就必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系。
隨著現代企業管理理論的不斷發展以及應用程度的不斷深入，績效管理對企業帶來的管理效益日益明顯，越來越多的企業認識到建立一套科學合理的績效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特別是在行業競爭日趨激烈的現今，如果能有效地通過績效考核激勵員工的積極性、實現員工和企業同目標共奮斗，對于企業的綜合競爭力將有著極大的促進作用；但想要建立一套科學合理、適應企業實際需求的績效考核管理制度絕非易事，特別是在綜合性集團企業更是困難。
一、綜合性集團企業在績效考核管理中存在主要矛盾和難點
1.綜合性集團企業體系龐大、涉及行業多、行業跨度大、行業特性迥異，一套標準的績效考核管理制度很難周全地考慮到每個行業的特殊性，例如筆者所在的集團企業有著開展大宗商品批發、商超零售、住宿與餐飲、物業租賃、房地產開發與銷售等眾多行業的子企業，每一個子企業所經營的業務都各不一樣，有些子企業之間很難找到或者說基本沒有共同點，更不用說能適用各企業同樣的考核方法了。
2.體系龐大、行業眾多導致難以兼顧公平。正如以上所說每一個行業的特點都不一樣，其經營難度也難以一概而論。例如大宗商品批發企業的經營者需要精準地判斷商品未來行情走勢，適時地買進賣出以獲取最高的利潤，類似鋼材、化工產品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大額虧損的風險，同時也承擔著容易出現大額壞賬的壓力，但商業、寫字樓、房屋等物業租賃行業則不一樣，在現今房價穩步上漲的帶動作用下，物業的租金水平也跟著不斷地上漲，在這樣的市場環境下，物業租賃行業的經營者們相對不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任務，并且飛漲的租金也能帶來可觀的利潤，相比起來物業出租的經營難度要比大宗商品貿易要來得小。又例如某一位經營者被任命經營一家所處行業競爭非常激烈且多年處于虧損狀態的企業，另一位經營者則被任命管理一家經營狀態穩中有升、有長期穩定客戶資源的企業，兩者的經營難度也不在同一水平上；雖然經營難度不一，但是同處在一個集團系統中，兩人級別一致、職務相近，如果一味給予經營難度大的一方更優厚的待遇，經營難度小的一方難免會認為自己跟對方處于同一級別，且自己做的事也未必就比對方容易，應該享受一樣的待遇，容易造成負面情緒；但如果雙方給予一樣的待遇，又會讓經營難度大的一方認為自己不受重視，多付出沒有獲得更多的回報，產生消極情緒。因此在集團企業內如何把握考核公平的尺度也是難點之一。
3.績效考核與企業協同性之間存在矛盾。在一個綜合性集團企業內，會存在著許多企業級次，五、六級企業均屬常見，機構較大的甚至存在兩位數的企業級次，通常集團企業在梳理組織架構時，會將行業、職能類似的企業歸為一個小型集團，例如將賣場、超市、便利店、生鮮、配送歸為一個集群，經濟型酒店、星級酒店、酒樓餐飲歸為一個集群等等，在這些級次較低的企業中，總會存在一些業務較為重要、上層較為重視的企業，對這些企業集團層面通常會越過其上級企業直接對其下達考核指標，這種情況下這些企業的經營者背負了考核任務，他們希望可以自主經營實現目標，希望減少外界對其經營決策的影響，那么其上級企業此時對其控制力就相對減弱了，需要企業間協同時如觸及利益關系通常就難以得到響應。除了上下級企業以外，不同行業企業之間也會有一些協同業務，例如商超生鮮配送供應酒店布草及餐飲原材料、物業出租拿出持有的店面、寫字樓供其他企業經營使用等等事項，對于集團整體來說，這些協同事項是能夠促進集團總體發展的，但由于經營者個人其背負著考核任務，協同事項可能導致其利益減少，出于私利角度考慮不愿意參與和執行。
4.考核指標設定的問題。首先，考核指標的設定需考慮各企業的管理重心，不能簡單以幾項主要財務損益指標為基礎。例如大宗商品貿易企業除了創造規模和利潤以外還需要控制風險和壞賬率、加快商品和應收賬款周轉速度；商場超市除了零售額和利潤外還應負責品牌格局、招商以及控制門店商品損失率；物業租賃除了招租、提高租金水平外還應緊抓租金款項的回籠等等；如果對所有企業單純地以收入和利潤做為考核指標的話則無法覆蓋各企業的管理重心，造成企業經營者盲目追求規模和利潤忽略風險及企業其他管理事項，因此如何針對不同企業科學地設置考核指標對考核團隊提出了較高的要求。其次，企業考核指標的基礎一般以企業當年度申報的預算，經營層為了能獲取相對容易完成的指標，通常會通過夸大市場競爭程度和經營難度、隱瞞部分可能實現的業務量、捏造費用開支項目撐大成本費用總額等手段來將預算報低，由于受預算本身存在不確定性、考核團隊本身對企業經營的業務可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易導致對經營者下達的指標較為寬松，造成企業經營者不思進取，只要完成寬松的指標就可以獲得優厚的報酬，那么對于整個集團來說則付出了較高的人工成本又沒有換來整體效益的提升，如何下達科學的指標值又成為另一個難點。
5.能否建立嚴厲的考核機制是考核制度能否有效推行并對企業產生推動作用的一個重要因素。公平公正的考核制度中應該有獎有罰，其中獎是起到激勵作用，這種激勵作用對于進取心強的經營者非常有效，但對于不思進取的經營者來說，不求得到額外獎勵，能夠原地踏步保持現有收入就是最大的目標，對于處于完全市場競爭中的企業來說，競爭對手在不斷進步而自己在原地踏步就相當于自己在不斷退步，此時懲罰機制則能夠代替獎勵機制起到激勵和約束的作用。但光有懲罰機制并不足夠，懲罰機制多嚴格、執行力度多大才是起決定作用的因素，出于我國實際，在機制運作的過程中通常離不開人際關系因素，人際關系因素通常可能導致懲罰機制無法得到有效落實，領導職務能上不能下，導致企業在一些關鍵崗位上不斷留用一些不勝任、不能創造價值或不能產生推動力的人員，嚴重阻礙企業發展。
二、綜合性集團企業績效考核主要矛盾的解決方案
以上的幾點問題已足以反映綜合性集團企業建立一套適應企業實際的績效考核制度之難，當然，實際操作中存在的問題與矛盾遠不止這些。筆者所在單位的考核團隊針對這些主要矛盾嘗試了以下解決方案。
1.團隊方面，選拔優秀人才，建立一支財務、業務、審計、人力資源等相關部門共同參與的考核團隊。
2.由集團層面直接賦予考核團隊參與到下屬各企業日常經營各個環節中去的權限（參與并非干預，企業仍擁有自主經營權），逐步了解各企業的業務開展情況、管理情況、經營難度、人員團隊分工、分配制度等各方面內容，理清不同企業的個性與特點，考核團隊中的每個人根據自己了解到的情況進行量化評分，并將所有人的評分情況匯總平均成一份企業業態、規模、經營難度等項目的得分表，以以上工作為基礎制定出一套能適應大部分企業實際情況的考核制度，再將個性化程度較強的那些企業的考核制度作為補充制度納入到總體制度中去，最終形成一套共性與個性并存的考核制度，并重點對獎懲類條款進行優化，使獎懲辦法能夠嚴格量化和周期化，減少主觀因素對獎懲最終執行的影響。緊接著完善內部結算制度、存貨管理制度、應收款項管理制度、風險管理制度、招投標管理制度等與考核制度相關的其他配套制度，減少各項制度之間存在的矛盾與沖突，使整套制度體系能夠更加一體化，各項獨立的制度之間更加相輔相成。然后對整體制度進行試點測試，抽取不同業態的幾家企業先行試驗一段時間查看效果，出現問題后不斷進行修正，測試完成后再進行全面推廣。
