時間：2023-06-07 09:25:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制建議和想法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)開放；全過程；成本控制；分析
房地產(chǎn)開發(fā)項目的全成本控制是一個全面、全員、全過程的控制流程。首先應(yīng)制定項目方面的成本規(guī)劃，然后在各種制度中得以體現(xiàn)，同時各種指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要各個部門進(jìn)行通力配合。其中，預(yù)算和結(jié)算工作是全成本控制的基本功，并始終貫穿了開發(fā)項目的整個過程，而發(fā)包階段則是成本控制“虛實(shí)的轉(zhuǎn)換點(diǎn)”，起到承上啟下的作用。本文結(jié)合工作實(shí)際，針對當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制方面的問題和要點(diǎn)，著重對其全過程成本控制的內(nèi)容進(jìn)行了分析和闡述。
一、傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的誤區(qū)
1、成本控制的宗旨和原則不明確
主要體現(xiàn)在舊有的控制管理的思想只是簡單的將成本控制、成本管理和成本核算劃上等號，沒有進(jìn)行細(xì)分和深入研究探討。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱著節(jié)約、省錢、不被騙的目的去進(jìn)行成本控制，這明顯與現(xiàn)代化成本控制理念不相適宜，導(dǎo)致了在定額模式下，只強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準(zhǔn)、定額數(shù)、套件正確，而忽視了管理知識和經(jīng)驗的沉淀積累，導(dǎo)致了成本控制不利或不當(dāng)?shù)木置妗?/p>
2、成本控制沒有“全面組織”保障
傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制往往走向了兩個方面的極端：一方面追求強(qiáng)勢地位，認(rèn)為通過權(quán)威部門以及官僚機(jī)構(gòu)，能達(dá)到降低造價，進(jìn)而控制成本的目的；另一方面卻沒有成本意識，項目的成本控制部門卻等同于核算部門，成本的控制管理也只是處于核算的水準(zhǔn)。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目全員控制的要點(diǎn)
1、轉(zhuǎn)變舊有思想觀念
首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者應(yīng)對目前的成本控制有一個全新的認(rèn)識，并將其作為長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行貫徹落實(shí)；其次，應(yīng)在企業(yè)中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內(nèi)部的共識。
2、體現(xiàn)員工的主體地位
在管理過程中，應(yīng)體現(xiàn)員工的主體地位，以充分調(diào)動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創(chuàng)造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環(huán)節(jié)中來，以充分認(rèn)識到成本控制對企業(yè)生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標(biāo)準(zhǔn)的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業(yè)的主體地位，并意識到自身的價值。
3、制定完善的激勵機(jī)制
房地產(chǎn)開放項目的全過程中，應(yīng)制定完善的激勵機(jī)制，以激發(fā)全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質(zhì)上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業(yè)中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應(yīng)對成本控制不利的根本原因進(jìn)行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進(jìn)行處罰；三是原諒員工偶爾出現(xiàn)的失誤，并對其指出錯誤并進(jìn)行正確的指導(dǎo)，以體現(xiàn)企業(yè)人性化管理的原則。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容
房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容主要包括了成本控制和合約采購控制這兩個方面。
1、成本控制內(nèi)容
（1）項目立項階段成本控制
這一階段的成本控制內(nèi)容主要為成本測算和項目經(jīng)濟(jì)性評價。房地產(chǎn)開發(fā)商的工作應(yīng)注意將有可能發(fā)生的成本進(jìn)行有效結(jié)合，將對以后項目的總體成本控制能起到積極的影響作用。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：由開發(fā)管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費(fèi)用測算數(shù)據(jù)；由設(shè)計中心提供擬建項目的規(guī)劃指標(biāo)值（總建筑面積、層數(shù)、道路及綠化面積）；由營銷中心提供開發(fā)周期、市場定位、售價等指標(biāo)；做出作出房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性估算。
（2）項目策劃階段成本控制
這一階段成本控制的要點(diǎn)是選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品的目標(biāo)與發(fā)展計劃。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：應(yīng)堅持以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，對項目進(jìn)行成本分解和合約規(guī)劃；對主要材料設(shè)備進(jìn)行初步的選型定板；建立專項的成本調(diào)研和材料設(shè)備專題研究；目標(biāo)成本的制定以及與運(yùn)營、財務(wù)、營銷的協(xié)調(diào)。
（3）項目設(shè)計階段成本控制
這一階段的成本控制要點(diǎn)是制定最經(jīng)濟(jì)合理的方案、材料設(shè)備的合理選型和保證施工圖紙的質(zhì)量和進(jìn)度，并做出成本的概算。開發(fā)商應(yīng)通過招投標(biāo)方式對設(shè)計單位進(jìn)行選擇，從而有效的進(jìn)行成本的控制。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：
由財務(wù)管理中心根據(jù)項目公司定編情況，下達(dá)項目公司的經(jīng)營管理費(fèi)，并根據(jù)可行性研究報告的開發(fā)周期，估算貸款利息；主要材料設(shè)備進(jìn)行選型并嚴(yán)格進(jìn)行價格控制；預(yù)定目標(biāo)成本和工程量的清單應(yīng)相對應(yīng)；進(jìn)行前瞻性、跨專業(yè)的綜合成本管理；負(fù)責(zé)做出成本的概算。
（4）項目發(fā)包階段成本控制
這一階段的成本控制要點(diǎn)是通過市場競爭找到合適的價格和單位以及建立完備的合同。發(fā)包階段的成本控制也是全過程成本控制的重要環(huán)節(jié)，它主要包括了項目總發(fā)包和設(shè)備材料采購發(fā)包兩種。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：
通過采購方式和其他相應(yīng)配套方案，制定招標(biāo)模式、招標(biāo)進(jìn)度計劃，并嚴(yán)格控制成本；對圖紙進(jìn)行研究，了解合同的范圍和技術(shù)商務(wù)的要求，若工程量的清單是委托咨詢公司進(jìn)行完成的，則要對咨詢公司進(jìn)行清單編制前的交底，保證招標(biāo)文件和清單成為一個整體，避免管理上出現(xiàn)脫節(jié)；文件編制工作應(yīng)注意以下相關(guān)的要點(diǎn)：合同范圍及發(fā)包人要求的約定、技術(shù)和材料的標(biāo)準(zhǔn)、合同之間的邊界責(zé)任約定、工期的約定、保修時限及要求、變更簽證的約定和支付與結(jié)算的約定等等；設(shè)計和工程口應(yīng)及時的提供完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，據(jù)工程需要提出相應(yīng)的施工方法和工藝的要求。
（5）項目施工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點(diǎn)就是合約的管理，主要為變更、簽證和支付的管理。具體的成本控制應(yīng)做到以下幾方面：使用信息化系統(tǒng)和臺帳月報對工程項目動態(tài)進(jìn)行成本監(jiān)控；做好現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更的管理；做好材料以及設(shè)備的核價；成本管理人員應(yīng)定期進(jìn)入現(xiàn)場檢查監(jiān)督，及時做好記錄；做好工程預(yù)結(jié)算方面的管理；階段性總結(jié)近期的成本管理工作；合理使用外部造價咨詢單位；良好處理工程糾紛、索賠和反索賠；建立完善的資料管理。
（6）項目竣工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點(diǎn)是結(jié)算和索賠處理。具體的成本控制包括：負(fù)責(zé)工程項目的結(jié)算審查；對項目的成本控制進(jìn)行經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)（與設(shè)計階段、施工階段所定目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差并分析找出原因）；對資金進(jìn)行有效的索賠處理。
2、合約采購控制
（1）合同控制管理
合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合體現(xiàn)。合同文件的三大要素是：法律與商務(wù)方面用合同條件制約，經(jīng)濟(jì)方面用工程量清單和計量支付制約，技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計文件及圖紙制約。
（2）采購控制管理
項目的采購不同于一般概念中的商品購買，它包含了以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個采辦過程。因此，采購不僅包括了采購建筑材料設(shè)備，還包括了雇用承包商來實(shí)施工程建設(shè)和聘用咨詢專家來從事咨詢服務(wù)。
房地產(chǎn)行業(yè)的工程、材料和設(shè)備采購方式主要有戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購、議標(biāo)采購和直接委托等方式，也有的企業(yè)還采用集中各項目采購產(chǎn)品，統(tǒng)一向供應(yīng)商進(jìn)行集中采購，以增大的采購量，爭取獲得優(yōu)惠的價格。同時，采購部門應(yīng)收集供應(yīng)商信息，建立供應(yīng)商信息庫，積累供應(yīng)商相關(guān)信息及產(chǎn)品信息，為選擇和確定采購產(chǎn)品提供充分和準(zhǔn)確的信息。
總結(jié)：
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是一個復(fù)雜而且系統(tǒng)的過程，需要項目工程中各個部門進(jìn)行通力合作，實(shí)現(xiàn)全面、全員、全過程的控制管理。在中國加入WTO，以及市場競爭環(huán)境日益激烈的今天，企業(yè)之間不僅比拼的是質(zhì)量與價格，更需要注重在項目全過程進(jìn)行成本控制和管理，以切實(shí)降低工程的成本，有效提高產(chǎn)品競爭力，并為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益，使房地產(chǎn)企業(yè)能真正走上良性的、可持續(xù)發(fā)展的道路。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：路橋工程項目；成本控制；分析
隨著改革開放的以來我國的市場經(jīng)濟(jì)才慢慢建立，許多企業(yè)單位也逐漸意識到成本管理的重要性。于企業(yè)生存和發(fā)展中，有效地成本管理，能幫助企業(yè)于未來的競爭中獲取更多的優(yōu)勢，特別對建設(shè)工程等大資金投入的行業(yè)[1]。針對施工階段成本控制的主要方法為將計劃當(dāng)做建設(shè)工程控制的目標(biāo)閥值，然后定時將工程施工操作中的具體支出資金和目標(biāo)閥值實(shí)施對比，仔細(xì)分析具體支出資金與投資控制目標(biāo)閥值間的差異，總結(jié)出現(xiàn)差異的因素，然后進(jìn)行有效地控制和改善，進(jìn)而保障項目的經(jīng)濟(jì)效益。
1.路橋工程項目成本管理中的不足
1.1缺乏成本競爭意識
隨著建筑市場的招標(biāo)活動愈演愈烈，現(xiàn)階段部分施工單位于面對市場經(jīng)濟(jì)的競爭壓力時，直接忽略了最基礎(chǔ)的市場調(diào)研和施工勘探，過度地參加招標(biāo)活動。不瞻前顧后的提高中標(biāo)資金，導(dǎo)致部分施工單位處于極度虧損狀態(tài)。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分施工單位不進(jìn)行成本預(yù)測，向銀行借款進(jìn)行墊資施工，造成企業(yè)的營業(yè)額度每況愈下，由于缺乏成本競爭意識，直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。
1.2成本管理措施不健全
部分施工企業(yè)于成本管理過程中，并不能進(jìn)行合理的配置。具體體現(xiàn)的方面：于項目施工的操作中，將工程項目成本管理當(dāng)做獨(dú)立的內(nèi)容進(jìn)行探究，并不是采取事物之間的互相聯(lián)系、相互輔助的理念，把成本管理與工程的預(yù)算管理、技術(shù)管理、工期管理、分包管理、質(zhì)量管理和安全管理進(jìn)行有效地組合，未將工程施工項目成本管理實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化整理。當(dāng)今部分項目單位的成本管理措施較為傳統(tǒng)，側(cè)重成本的核算，而忽略項目施工中的預(yù)測與總結(jié)。
1.3成本管理體制不完善
我國建筑施工成本管理相較于西方發(fā)達(dá)國家仍然處于落后狀況，而部分施工單位將工程成本管理于常規(guī)上的會計成本核算劃上等號，僅對具體出現(xiàn)的工程成本實(shí)施歸納、記錄與計算，絕大意義上將成本結(jié)果作為事后資金的管理，由此又將作為下一道工序的成本控制依據(jù)，于成本核算上管理體制并不完善。針對項目成本管理一般為根據(jù)財務(wù)部門的核算方案，該中核算方法和體制時常由于財務(wù)方案的時效性滯后，進(jìn)而導(dǎo)致無法有效地進(jìn)行成本管理工作。項目成本核算在財務(wù)賬面上，則無法進(jìn)行修改，該容易導(dǎo)致工程項目的成本管理失控。
1.4缺少合理的懲罰獎勵體系
部分項目單位因各部門的責(zé)任和義務(wù)對接不緊密，導(dǎo)致員工產(chǎn)生“做多做少一樣的局面”的想法，進(jìn)而出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象，特別是部分國有單位由于長時間受大鍋飯觀念的影響，自身的思維意識已經(jīng)成為了固定模式。針對原該受獎勵的工作人員，則進(jìn)行“意思意思一下”的管理方式；而針對敷衍了事和不負(fù)責(zé)任的工作人員，則進(jìn)行簡單的教導(dǎo)，該管理方式缺乏科學(xué)合理的懲罰獎勵機(jī)制。考核體系的不完善，將引起工作人員的各種不良情緒，進(jìn)而出現(xiàn)消極怠工的局面出現(xiàn)，影響了日常的成本管理工作[2]。
2.路橋工程項目的成本管理措施
2.1加強(qiáng)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化
按照工程成本管理的范疇而言，進(jìn)行成本控制的主要中心點(diǎn)為完善成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，所以，針對成本進(jìn)行控制的措施則需要針對性的控制措施。常規(guī)情況下，實(shí)施固定成本控制與預(yù)算控制，不管為預(yù)算控制還是定額控制，均根據(jù)其資金的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)來進(jìn)行合理的分析，一般可劃分為機(jī)械費(fèi)用、材料費(fèi)用、人工費(fèi)用和其他費(fèi)用的控制管理。
2.2加強(qiáng)工期和質(zhì)量上的成本管理
建設(shè)質(zhì)量屬于路橋工程項目的主要管理內(nèi)容之一，而為加強(qiáng)建設(shè)質(zhì)量上的成本管理，則需根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行專業(yè)化的施工，施工過程中需仔細(xì)操作，避免產(chǎn)生報廢與返工的局面，堅持將低成本與質(zhì)量好進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。一個項目工程的工期越短，則施工成本則越低，同時，也并不是施工的工期越短即越有利，而是將工段縮短在有效的范疇內(nèi)，則施工的工期就會不斷提升。工程工期成本管理的重要性主要體現(xiàn)于（1）為了提升有效工期而實(shí)施的方案資金。（2）避免由于工期延遲而造成的業(yè)主索賠現(xiàn)象。合理地進(jìn)行質(zhì)量和工期管理，防止過度趕進(jìn)度和搶工期的局面出現(xiàn)，和諧地計劃施工工程的進(jìn)度，盡力降低人為因素的罷工、停工出現(xiàn)的成本損失，促使施工成本的實(shí)際支出和目標(biāo)閥值避免較大的差異，積極發(fā)揮成本管理的作用和功能[3]。
2.3機(jī)械費(fèi)用和材料費(fèi)用的成本管理
路橋工程項目的機(jī)械費(fèi)用和材料費(fèi)用主要表現(xiàn)在混凝土費(fèi)用、石料費(fèi)用、施工設(shè)備費(fèi)用、鋼筋費(fèi)用等。該些費(fèi)用屬于整個路橋工程項目中的主要費(fèi)用支出，屬于成本管理中非常重要的構(gòu)成內(nèi)容。所以，需按照項目工期進(jìn)行優(yōu)化配置各種材料的運(yùn)用。由于各種因素的影響，建設(shè)材料收到市場經(jīng)濟(jì)的制約，材料的價格波動較大，因此必須嚴(yán)格控制和管理材料的質(zhì)量、采購、驗收、運(yùn)輸、使用和核算等幾個方面。（1）采購員于采購材料前，必須了解市場行情、材料的規(guī)格、型號和具體的用途，避免出現(xiàn)紕漏。（2）購買過程中需了解材料的廠家是夠合格，而且進(jìn)行貨比三家，選擇最佳的施工材料，避免質(zhì)次價高的現(xiàn)象產(chǎn)生。（3）材料的運(yùn)送過程中，盡量采取短距離采購，減少運(yùn)輸成本的支出，降低材料的二次搬運(yùn)。（4）按照施工工期進(jìn)行科學(xué)地規(guī)劃材料的批次和批量，減少材料的堆積與流動資金的投入。（5）提高材料的收發(fā)、記錄、領(lǐng)退等管理，避免過度的浪費(fèi)與損耗，尤其是水泥、鋼材、瀝青等三大材料的管理。
2.4人工費(fèi)用的成本管理
針對人工費(fèi)用的成本的管理，不僅需要符合工程項目的發(fā)展需求，而且需節(jié)約各種開銷，以目標(biāo)閥值與取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)做管理的根據(jù)，積極引進(jìn)勞務(wù)市場管理系統(tǒng)，加強(qiáng)人工勞務(wù)隊伍的建設(shè)。項目企業(yè)于內(nèi)部創(chuàng)建公平的競爭上崗機(jī)制，進(jìn)行雙向擇選，制定有效的工作制度，實(shí)現(xiàn)工效掛鉤的自主用工體系，合理地安排每一個工作人員的責(zé)任和義務(wù)，促進(jìn)人工費(fèi)用的投入與工作效率形成正比關(guān)系。此外，需嚴(yán)肅把控非生產(chǎn)人員的構(gòu)成比例，合理地管理工作人員的工作，減少輔助用工與零散用工的費(fèi)用支出[4]。
2.5完善責(zé)任考核機(jī)制
根據(jù)國家工程建設(shè)的規(guī)定，完善責(zé)任考核機(jī)制需責(zé)任與權(quán)利相互綜合，并且符合民主集中制原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則和規(guī)范化原則。
施工工程經(jīng)理部屬于一個以項目經(jīng)理為中心的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，施工工程經(jīng)理部成本管理的主體為全部工程管理人員和全部施工人員，該則構(gòu)成了一個以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)中心的成本管理系統(tǒng)。把項目管理費(fèi)用、利潤費(fèi)用和施工費(fèi)用進(jìn)行劃分歸類，將全部的成本實(shí)施細(xì)化與量化管理，將每一環(huán)節(jié)、每道工序、每一階段的管理安排到每一個人進(jìn)行管理和負(fù)責(zé)，明確規(guī)定工作人員的工作范疇。同時，發(fā)揮每一個員工的特長，給予相當(dāng)?shù)臋?quán)益，輔助員工進(jìn)行有效地履行職責(zé)。于責(zé)任安排下完結(jié)工作目標(biāo)和任務(wù)之后，進(jìn)行合理地獎勵每一個負(fù)責(zé)人的員工，徹底打破傳統(tǒng)均衡式的績效評定，而針對不負(fù)責(zé)任和敷衍了解的員工，則給予相對應(yīng)的懲罰，盡量避免罰工資的管制，該嚴(yán)重影響員工的心情和家庭經(jīng)濟(jì)。完善各項責(zé)任考核機(jī)制，能夠充分調(diào)動每一個員工的積極性和主動性，促進(jìn)成本管理的有效進(jìn)行，健全整個路橋工程項目的管理體制。
參考文獻(xiàn)：
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這里我還想談?wù)勎覀€人的一些體會,剛將部門分開起初的一、兩個月中，我一直是不理解。對于管理而言，這樣的安排對于整個采購流程難度提高了很多。在此之前為了工作方便，我并沒有徹底按照X總指定的新的工作方法貫徹，一直采用自己覺得很正確很有效率的方法操作。隨后也是帶著一種懷疑而勉強(qiáng)的態(tài)度開展工作的。直到出現(xiàn)了更大的工作成績。方對公司的安排有了真正的認(rèn)識。沒有這樣的工作崗位變更，我甚至根本沒有剩余精力來完成這些極其重要的工作。原來認(rèn)為很急的必須立即辦的工作，從現(xiàn)在的眼光來看都是對公司的發(fā)展的意義不大的了。一些普通的崗位完全就可以勝任了。崗位價值根本沒得到體現(xiàn)。所以公司已明確的指令理解的要不折不扣的執(zhí)行，不理解的也必須先不折不扣的執(zhí)行，然后再去慢慢的理解。這就是我這半年來總結(jié)出來的經(jīng)驗。其實(shí)我們各部門執(zhí)行中所出現(xiàn)的各種困難，在公司下達(dá)命令的時候大多都已經(jīng)預(yù)見到了，就算沒有很好解決方案但一定是考慮到不執(zhí)行既定的命令比執(zhí)行了命令產(chǎn)生的負(fù)面影響給公司帶來的不利大的多。做為我們中層，如果在這些執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題能夠給予公司良好的建議和解決方案為公司分憂，那才能使新的方案完美無缺。而不僅僅是提出問題。
管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應(yīng)該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手更多的成本優(yōu)勢。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨(dú)到的降低成本、提高效率的方案。
當(dāng)前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠(yuǎn)保持活力。[找文章到文秘資源-/diyifanwen.com-一站在手，寫作無憂！]
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至比他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。AA行業(yè)是個相對特殊、獨(dú)立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子很小，攤到每件部件可用供貨商資源并不多。AA制造商都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應(yīng)該通過雙方友好協(xié)商讓供應(yīng)商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補(bǔ)償要求。供應(yīng)商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預(yù)防出現(xiàn)錯誤。
對于目前正在為我司做出貢獻(xiàn)的合格供應(yīng)商需多加鼓勵，就如剛剛說的如果公司高層一直打擊著公司部門的工作差錯不管青紅皂白的一味的追究每項損失，那這些部門不論從情緒、效率、積極性到工作效果都不會做的很優(yōu)異，甚至不知道該如何做事。供應(yīng)商亦是如此！因此在下半年的工作中我部門將更好的為公司所有供應(yīng)商提供良好合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為AA服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。
同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。將不可能、有缺陷的好方案，變?yōu)榭刹僮鳌o缺陷的好方案。
近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們的消費(fèi)意識已經(jīng)越來越強(qiáng)烈，各地的快捷酒店業(yè)也如雨后春筍般的崛起，快捷酒店的戰(zhàn)火已經(jīng)燒向二三線城市，各品牌相繼宣布了在二三線城市的擴(kuò)張計劃。相對于一線城市市場的飽和，二三線城市的潛力市場正成為各快捷酒店品牌新一輪角力的新戰(zhàn)場。在強(qiáng)烈的市場競爭情況下，快捷酒店經(jīng)營者必須對酒店經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行合理的市場調(diào)查分析，得出結(jié)論，最后拿出針對措施。每個快捷酒店都有其固有的目標(biāo)市場，例如高星級飯店的銷售對象就是政府黨政機(jī)關(guān)、大型企事業(yè)單位等。只有明確了目標(biāo)才能根據(jù)目標(biāo)市場確定酒店在賓客及社會大眾心中的形象。快捷酒店業(yè)必須使自己的形象及產(chǎn)品區(qū)別于其他同類酒店，設(shè)法在賓客心中樹立起鮮明獨(dú)特的形象，為此快捷應(yīng)先有一份清晰的管理方案，為酒店的管理提供堅強(qiáng)的保障。現(xiàn)實(shí)的情況是，在快捷酒店加速擴(kuò)張的同時，快捷酒店擴(kuò)張面臨的挑戰(zhàn)也不少。如何在競爭激烈的戰(zhàn)場上獲得勝利，是擺在每一個快捷酒店面前的重要問題，因此，做好快捷酒店的管理分析就顯得非常必要。
二、市場調(diào)查與營銷管理工作
作為快捷酒店產(chǎn)品的銷售，快捷酒店管理者首要了解公司自己身所擁有的產(chǎn)品，顧客已有的產(chǎn)品和顧客所需求的產(chǎn)品，這樣才能“對癥下藥”投其所好的提供服務(wù)，全力滿足客人的需求。因此，快捷酒店管理者要對酒店產(chǎn)品的市場做以市場調(diào)查；這個調(diào)查分為兩個層面：一個是外部的市場調(diào)查，一個是內(nèi)部的市場調(diào)查。
（一）外部的市場調(diào)查
外部市場的調(diào)查主要是：第一，同行業(yè)市場調(diào)查。對酒店所處位置為中心點(diǎn)，三公里左右的區(qū)域進(jìn)行全面的摸底調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括：同行業(yè)同類行的酒店的數(shù)量，酒店名稱，客房數(shù)量，是否連鎖，所處的位置，是否有網(wǎng)絡(luò)銷售情況，經(jīng)營情況，入住率，經(jīng)營的特點(diǎn)特色，客源的情況，銷售人員電話，預(yù)定電話，周邊的交通情況，房型情況等等。第二，與酒店有密切流通行業(yè)的市場調(diào)查，也是對酒店周邊對于支撐酒店發(fā)展的流通市場展開調(diào)查，如周邊的高星級酒店，中型酒店，小旅館，飯店，車站，娛樂休閑場所，旅行社，旅游景點(diǎn)，商務(wù)寫字樓，會展中心等。第三，潛在客戶的調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容包括：周邊的網(wǎng)吧，居民樓，流動量較大的人群，商場超級，批發(fā)中心等等。
（二）內(nèi)部調(diào)查
公司建立客戶前臺檔案資料，對每一位入住的客人進(jìn)行售前、售中、售后的跟蹤調(diào)查，征詢顧客的需求、不滿、建議。建立內(nèi)部的管理機(jī)制，員工可對內(nèi)部的管理和對外的經(jīng)營銷售提出合理化建議和意見，對于切實(shí)有效的意見給予重獎。對內(nèi)部現(xiàn)有的管理和經(jīng)營狀況進(jìn)行摸底排查，發(fā)現(xiàn)問題。不斷思考自身快捷酒店優(yōu)勢在哪？值得推廣的亮點(diǎn)在哪？自身快捷酒店劣勢在哪？劣勢導(dǎo)致的后果在哪？目前的經(jīng)營存在哪些需要改進(jìn)的地方？管理存在哪些弊端需要改進(jìn)？針對所發(fā)現(xiàn)的問題及時給予解決處理，優(yōu)化。
而結(jié)合當(dāng)前快捷酒店行業(yè)發(fā)展趨勢來看，快捷酒店除了打造新型的酒店產(chǎn)品，適應(yīng)更多的客戶需求，吸引更多會員加入快捷酒店行列之外，還需要借助網(wǎng)絡(luò)開通網(wǎng)上訂房系統(tǒng)，以及在國內(nèi)外各大訂房網(wǎng)站的宣傳推廣。客戶可以隨時隨地的預(yù)訂快捷連鎖酒店的客房，方便快捷。這樣不僅可以吸引區(qū)域內(nèi)的市場，還可以吸引更多的區(qū)域外潛在消費(fèi)者。
三、內(nèi)部的管理優(yōu)化
作為現(xiàn)代社會的發(fā)展，人是主要的發(fā)展主體，沒有人的存在一切都是靜止的。萬事以人為本，任何快捷酒店的發(fā)展壯大都需要依靠人。一個快捷酒店需要健康的生存壯大必須有一個堅強(qiáng)的團(tuán)隊作為堅強(qiáng)的后盾。
（一）組建快捷酒店戰(zhàn)斗的隊伍
對現(xiàn)階段的經(jīng)營狀況和實(shí)際需求狀況制定合理的人員配置。制定出淡季、旺季的人員配置表，制定人員組織框架和各崗位職責(zé)。對現(xiàn)有的人員的人事檔案進(jìn)行整理歸檔，完善人事制度，制定人員的招聘，入職，晉升，獎勵，離職制度。
（二）建立員工培訓(xùn)制度
建立定期的培訓(xùn)制度：對現(xiàn)有的人員進(jìn)行崗前，崗中培訓(xùn)。培訓(xùn)再上崗。
首先，要不斷進(jìn)行員工的思想教育，使員工熱愛自己的本職工作，培養(yǎng)對專業(yè)的興趣，從而激發(fā)工作的主動性、積極性，教育員工樹立高尚的職業(yè)道德和全心全意為客人服務(wù)的意識，教育員工樹立嚴(yán)格的組織觀念，自覺遵守國家的法紀(jì)和酒店的規(guī)章制度。
其次，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因為這是提高快捷酒店工作效率和服務(wù)質(zhì)量的基本條件。所以一方面要抓好員工文化知識的學(xué)習(xí)，提高員工文化水平，另一方面要抓業(yè)務(wù)技術(shù)方面的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)操作技術(shù)和技巧。
四、加強(qiáng)對直營店和加盟店的管理
面對日益龐大的加盟店規(guī)模，如何確定直營店和加盟店的比例關(guān)系，如何在總部直營店的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范與加盟店的自主化想法間取得平衡，是對總部盟主管理能力的一大考驗。快捷酒店應(yīng)該主張通過磨合，在確保總部對加盟店的管理保持在同一個標(biāo)準(zhǔn)化體系下的同時，尊重當(dāng)?shù)丶用松痰淖灾飨敕ǎ热鐬楸苊庠谶x址中可能出現(xiàn)的誤差，可以讓加盟商加入到新店的選址中來。同時，還需要詳細(xì)加強(qiáng)對加盟店的管理，了解從開業(yè)至今的詳細(xì)經(jīng)營數(shù)據(jù)，包括營業(yè)收入、支出費(fèi)用、每間房的凈利潤，并指導(dǎo)加盟店合理制定出每間房每日直接費(fèi)用、間接費(fèi)用；每日營業(yè)的支出費(fèi)用（包括洗滌、水電、維修）；人員費(fèi)用的支出等。
五、抓好酒店物業(yè)和人才管理
近年來，隨著城市物業(yè)、人力、原材料的價格上漲，使得快捷酒店的開業(yè)成本出現(xiàn)了較大幅度的增長，而作為快捷酒店，又無法把價格提升。因此目前的外部環(huán)境對快捷連鎖酒店的發(fā)展和盈利都帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此快捷連鎖酒店在擴(kuò)張的同時，要努力搶占城市較好的物業(yè)。同時，利用快捷酒店建立的 IT 管理優(yōu)勢，加強(qiáng)酒店管理模式的系統(tǒng)優(yōu)化，提高員工工作效率，減緩門店壓力。
通過酒店人力資源管理，使員工達(dá)到：（1）熱情、主動、耐心、周到、細(xì)致、盡職盡責(zé)，對客人必須樹立尊重和友好的態(tài)度。（2）在服務(wù)質(zhì)量方面減少和杜絕對服務(wù)員因素質(zhì)和技能欠缺造成服務(wù)不到位而產(chǎn)生的不滿意。（3）人人都要從細(xì)節(jié)做起，特別是在儀容、儀表、禮貌、禮儀、言行舉止方面要得體大方，著裝要干凈、整齊，強(qiáng)調(diào)要求個人氣質(zhì)的進(jìn)一步提高。（4）熟練掌握服務(wù)程序，讓顧客感到一種酒店行業(yè)的氛圍和正規(guī)化管理的模式。（5）對自身工作按標(biāo)準(zhǔn)完成后自查，樹立員工的責(zé)任感和主人翁意識。（6）營造員工隊伍的團(tuán)隊精神。（7）實(shí)現(xiàn)規(guī)范服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而影響顧客對酒店的口碑和社會聲譽(yù)。
六、建立安全管理預(yù)案
快捷酒店設(shè)備應(yīng)始終處于安全、完好的狀態(tài)。服務(wù)員及管理人員在正常服務(wù)和管理過程中，應(yīng)隨時注意檢查設(shè)備使用情況，配合工程部對設(shè)備保養(yǎng)、維修，管理人員要定期匯報設(shè)備情況，保證住店客人的安全問題。
同時，應(yīng)建立應(yīng)急管理預(yù)案。酒店運(yùn)行中，難免出現(xiàn)一些問題，例如火災(zāi)，突發(fā)等等一些事情。快捷酒店應(yīng)建立所能夠考慮到的所有問題發(fā)生后如何處理的緊急處理方法。另外，還應(yīng)對員工加強(qiáng)安全防范培訓(xùn)，抓好安保人員管理、消防安全檢查、酒店安全管理實(shí)用技巧等方面的工作，并對快捷酒店安全防范標(biāo)準(zhǔn)操作流程進(jìn)行具體的培訓(xùn)，如酒店安保員崗位工作分析、安保員 5 大基礎(chǔ)服務(wù)流程、12 類突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案、19 項安全管理規(guī)范流程、安保員 10 項服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)程序等方面的培訓(xùn)。
七、做好快捷酒店的經(jīng)營管理
第一，加快快捷酒店向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，按照商業(yè)化運(yùn)作，建立法人治理結(jié)構(gòu)上，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與管理權(quán)分離。
第二，協(xié)調(diào)酒店行業(yè)管理體制，加強(qiáng)協(xié)會和服務(wù)組織的作用，為快捷酒店的發(fā)展提供指導(dǎo)、交流、協(xié)調(diào)、自律、服務(wù)。
第三，加強(qiáng)與外界的交流，尤其是向一流快捷酒店學(xué)習(xí)。從設(shè)施到使用物品，從電腦硬件到軟件，從經(jīng)營模式到管理服務(wù)規(guī)范，以及綠色環(huán)保等，多向國內(nèi)外一流的快捷酒店學(xué)習(xí)。
第四，走集團(tuán)化的發(fā)展道路。快捷酒店集團(tuán)化的優(yōu)勢在于集合相關(guān)資源，既形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資金、資本勢力，又利于擴(kuò)張，集中資源做好、做快、做大。快捷酒店可以通過連鎖和特許經(jīng)營的合作模式，確保快捷酒店有品牌、客源、管理質(zhì)量的保證。所以，國內(nèi)錦江、新亞、首旅集團(tuán)，就采取有連鎖加特許方式，通過投資或租賃，發(fā)展經(jīng)濟(jì)型酒店，不斷成長和壯大起來。
【關(guān)鍵詞】建筑規(guī)劃 設(shè)計 優(yōu)化方法
中圖分類號：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、前言
傳統(tǒng)的建筑規(guī)劃設(shè)計, 主要是憑經(jīng)驗、知識或運(yùn)用模糊的思維方式, 對方案的性能及效果作出粗略判斷, 采取自我質(zhì)疑、推敲與論證, 從而提出自認(rèn)為滿意的方案, 在此基礎(chǔ)上接受各種形式的評議和審定, 達(dá)到優(yōu)選的目的。這種憑個人經(jīng)驗定性的推論過程, 將方案內(nèi)外因果關(guān)系簡單化, 難免使評價有失實(shí)之處, 另外, 由于個人經(jīng)驗、知識的局限性, 以及個人心理的失常狀態(tài)( 如猶豫、專斷、折衷、偏見、顧及情面和看風(fēng)使舵等) 的干擾,往往使評價工作失誤較大, 尤其是當(dāng)今建筑規(guī)劃設(shè)計的新發(fā)展, 要求建筑規(guī)劃設(shè)計者逐步拋棄傳統(tǒng)的方法, 而采用辯證的邏輯思維方法和運(yùn)用建筑的邏輯語言進(jìn)行設(shè)計。
二、建筑規(guī)劃設(shè)計優(yōu)化中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的要素
1、文化要素
建筑的文化特質(zhì)與內(nèi)涵,廣泛涉及到歷史、文脈、民族、地域風(fēng)情、風(fēng)格定位、建設(shè)單位的組織文化等諸多方面，且往往難以用明確的語言來加以表述。對文化要素的正確把握與合理表達(dá)通常是建筑設(shè)計的難點(diǎn)之一。中標(biāo)方案能得到評標(biāo)專家的認(rèn)可，一般會在文化要素的詮釋方面有獨(dú)到的優(yōu)勢，但這并不意味著已全面到位。在方案優(yōu)化階段，建設(shè)單位與設(shè)計單位均應(yīng)對文化要素給予充分關(guān)注，并通過反復(fù)的溝通與論證，以準(zhǔn)確把控建筑的文化定位與建筑格調(diào)。
2、功能要素
在招投標(biāo)之前，由于尚無建筑方案雛形，建設(shè)單位對功能需求的描述往往是粗線條的，大量技術(shù)指標(biāo)尚有待細(xì)化與明確。因而，在方案優(yōu)化階段，需要基于中標(biāo)方案對功能要素進(jìn)行梳理，并逐一驗證落實(shí)。同時，力爭通過功能集成，碰撞、激發(fā)新的想法和創(chuàng)意，使功能更趨完善與優(yōu)化。
3、成本要素
目前成本指標(biāo)已成為限額設(shè)計的一項硬性約束，必須加以嚴(yán)格控制。然而，在投標(biāo)階段，設(shè)計單位的關(guān)注點(diǎn)集中在建筑專業(yè)，建筑估算往往僅能達(dá)到匡算深度。在方案優(yōu)化階段，需要結(jié)合具體的中標(biāo)方案，對建筑成本要素進(jìn)行分析，并基于成本限額指標(biāo)對功能、材料、結(jié)構(gòu)形式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行全面優(yōu)化與協(xié)調(diào)。
三、建筑規(guī)劃設(shè)計優(yōu)化的風(fēng)險與原則
1、堅持并充分發(fā)揮專業(yè)人員的主導(dǎo)作用
優(yōu)化不成反遭劣化的原因可能來自多方面，但非專業(yè)因素過多地干預(yù)甚至主導(dǎo)優(yōu)化過程是其中一項主要原因：一方面是建設(shè)單位的參與熱情或領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿不知不覺中影響或壓制了建筑師的創(chuàng)作空間；另一方面，中標(biāo)單位也常常存在任務(wù)完成式的被動工作心態(tài)。雖然建筑設(shè)計方案優(yōu)化是一項需要多方參與、博采眾長的活動，但也是一項專業(yè)性極強(qiáng)的工作。為確保優(yōu)化方案的科學(xué)性與合理性，來自各方面的的意見與建議必須要經(jīng)過建筑師的整理、甄別與過濾后，通過專業(yè)的設(shè)計手段與技術(shù)舉措加以落實(shí)。
2、識別并堅持中標(biāo)設(shè)計方案的精髓，避免顛覆性的修改
設(shè)計招投標(biāo)制度對中標(biāo)方案的法律地位是有明確規(guī)定的，且大型重要項目的中標(biāo)方案一般都經(jīng)過了建設(shè)單位高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，所以不能敞開來優(yōu)化，而是應(yīng)該充分挖掘、識別、提煉出原有中標(biāo)方案的亮點(diǎn)，在保持原有方案精髓的基礎(chǔ)上開展設(shè)計優(yōu)化
四、建筑工程設(shè)計優(yōu)化重點(diǎn)
1、建筑工程設(shè)計方案的綜合優(yōu)化
建筑工程設(shè)計方案的優(yōu)化以工程功能需求出發(fā)，以技術(shù)先進(jìn)性、工程造價嚴(yán)謹(jǐn)性、財務(wù)審核規(guī)范性為重點(diǎn)，科學(xué)的進(jìn)行設(shè)計方案優(yōu)化。通過對施工技術(shù)的先進(jìn)性的設(shè)計，科學(xué)的應(yīng)用現(xiàn)代建筑施工技術(shù)，提高工程施工效率，達(dá)到降低施工成本、降低投資的目的。通過工程造價嚴(yán)謹(jǐn)性控制，達(dá)到工程造價對施工的指導(dǎo)目的，為施工成本控制奠定基礎(chǔ)。通過財務(wù)審核規(guī)范性對工程造價、施工資金使用等進(jìn)行控制，達(dá)到工程投資的科學(xué)使用，避免職務(wù)侵占、偷工減料等情況的發(fā)生。同時科學(xué)的建筑工程設(shè)計方案優(yōu)化還需要對施工過程材料進(jìn)場數(shù)量、進(jìn)場時間、堆放場地與堆放方法的進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化。通過科學(xué)的進(jìn)場數(shù)量設(shè)計減少材料進(jìn)場過多造成的場地占用、資金占用以及材料管理費(fèi)用。通過科學(xué)的堆放場地設(shè)計能夠有效減少施工過程二次運(yùn)輸費(fèi)用，提高施工效率。
2、建筑工程設(shè)計方案質(zhì)量管理部分的優(yōu)化
建筑工程質(zhì)量設(shè)計與優(yōu)化首先要對建筑施工質(zhì)量管理組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建以法人為主的、專業(yè)技術(shù)人員與專家為主導(dǎo)地位的、基礎(chǔ)質(zhì)量管理人員為管理基礎(chǔ)的全方位質(zhì)量管理架構(gòu)。同時建立健全的質(zhì)量管理規(guī)章制度體系，結(jié)合工程實(shí)際情況對質(zhì)量管理與技術(shù)管理規(guī)程進(jìn)行具體化與細(xì)化，以此確保質(zhì)量管理體系的可靠性，做好質(zhì)量管理工作有章可循。注重質(zhì)量管理工作的連續(xù)性與全過程管理執(zhí)行力，為確保工程質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。
3、建筑工程設(shè)計方案的質(zhì)量優(yōu)化與管理
建筑工程設(shè)計方案的質(zhì)量優(yōu)化與管理對建筑投資企業(yè)與施工企業(yè)都有著重要的意義，是為了提高工程設(shè)計質(zhì)量、滿足設(shè)計規(guī)范要求、達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)工程的關(guān)鍵。建筑工程設(shè)計方案的質(zhì)量優(yōu)化是通過人員優(yōu)化、項目設(shè)計管理優(yōu)化以及科學(xué)的統(tǒng)籌安排來完成的系統(tǒng)工作。設(shè)計人員必須具有較高的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，并對每個設(shè)計人員的專業(yè)項目進(jìn)行整合，是專業(yè)人員的強(qiáng)項得到發(fā)揮，以此提高設(shè)計方案質(zhì)量的提高。項目設(shè)計管理過程要抓住重點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)、對項目設(shè)計的方案圖、施工圖、預(yù)算等進(jìn)行重點(diǎn)控制，以此提高建筑工程設(shè)計方案質(zhì)量。設(shè)計過程中還要通過優(yōu)化統(tǒng)籌安排工作、提高設(shè)計效率與各環(huán)節(jié)的交接，對交叉工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排。通過設(shè)計工作的統(tǒng)籌安排提高設(shè)計工作效率、縮短設(shè)計時間。對于工程設(shè)計中需使用新技術(shù)、新材料的，還要加強(qiáng)對可行性的分析與驗證，對比同類工程中新技術(shù)新材料使用情況確保工程質(zhì)量。設(shè)計部門或企業(yè)還要加強(qiáng)自身設(shè)計人員綜合水平與素質(zhì)的優(yōu)化，通過在職學(xué)習(xí)、交流等方式提高設(shè)計人員的綜合水平，有針對性的對專長人員進(jìn)行培訓(xùn)。建筑設(shè)計方案的優(yōu)化管理對設(shè)計項目的方案有著重要的意義，建筑設(shè)計方案的確定不僅僅是為了評選好的方案，優(yōu)化選取方案不是目的，重要的是在建筑設(shè)計方案運(yùn)行中進(jìn)行優(yōu)化管理。當(dāng)建筑設(shè)計方案選取后，按專業(yè)部分進(jìn)行優(yōu)化、細(xì)化、量化而后運(yùn)行。建筑設(shè)計方案優(yōu)化管理，旨在于打破舊的、固定不變的教條，采取積極地動態(tài)管理方法。建筑設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)化管理，在于建筑設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)化與管理。建筑設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)化關(guān)鍵在于建筑設(shè)計思想目標(biāo)的確立，建筑設(shè)計思想的優(yōu)以及專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)水平。因此，建筑工程設(shè)計部門或企業(yè)必須注重人才的培養(yǎng)，通過人才培養(yǎng)提高建筑工程設(shè)計方案質(zhì)量、提高優(yōu)化水平，以此提高企業(yè)的綜合市場競爭力。
結(jié)論
綜上所述，建筑規(guī)劃優(yōu)化設(shè)計作為一個全面的、綜合的課題，離不開設(shè)計的周密部署與嚴(yán)格實(shí)施。設(shè)計人員應(yīng)從建筑美學(xué)和消費(fèi)者較高使用需求的視角出發(fā)，采用價值工程的原理進(jìn)一步探析設(shè)計方案，不斷地提高建筑結(jié)構(gòu)的使用價值，完善建筑結(jié)構(gòu)的多樣化功能，樹立系統(tǒng)優(yōu)化的前沿理念，最大限度地追求優(yōu)化設(shè)計的整體效益，大幅度增強(qiáng)優(yōu)化設(shè)計的實(shí)效性。
【參考文獻(xiàn)】
[1]楊永波.建筑工程設(shè)計方案優(yōu)化概述[M].中國建材工業(yè)出版社,2008,1.
關(guān)鍵詞：FIDIC合同，施工，索賠，
中圖分類號： TU74文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一.序言
索賠是當(dāng)事人在合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律合同規(guī)定及慣例，對并非由于自己的過錯而是由于應(yīng)由合同對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的且實(shí)際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鲅a(bǔ)償?shù)臋?quán)利要求。承包商的索賠管理是一件十分重要的工作，它關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，一個大型承包商既要面對業(yè)主方，又要面對分包商、供應(yīng)商，彼此都可能存在索賠的問題，因此，索賠管理一開始就應(yīng)列入項目管理的重要日程，使全體員工都具有索賠意識。客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應(yīng)合理規(guī)避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移。從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn)，抓住機(jī)會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。因此要強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理。
二.索賠前期工作中應(yīng)當(dāng)重視的問題
1、必須注意證據(jù)資料的收集
證據(jù)的種類,1）合同文件2）施工日記4）雙方往來函件5）會議紀(jì)要6）氣象資料7）進(jìn)度計劃8）工程師的各種指令9）各類財務(wù)證明10）檢驗實(shí)驗記錄11）匯率變化12）工程慣例13）法律法規(guī)14）其它，收集完善一切可能涉及索賠論證的資料，同監(jiān)理、建設(shè)單位研究的技術(shù)問題、進(jìn)度問題和其他重大問題會議應(yīng)當(dāng)做好文字記錄，并爭取會議參加者簽字，作為正式文檔資料。同時建立嚴(yán)密規(guī)范的施工日志，對工程師指令的執(zhí)行情況、抽查試驗記錄、工序驗收記錄、計量記錄、日進(jìn)度記錄以及每天發(fā)生的可能影響到合同協(xié)議的事件的具體情況等，同時還應(yīng)建立業(yè)務(wù)往來的文件編號檔案等業(yè)務(wù)記錄制度，做到處理索賠時以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)。在提出索賠要求時，必須提供索賠證據(jù)。
索賠證據(jù)必須具備真實(shí)性。索賠證據(jù)必須是在實(shí)際實(shí)施工合同過程中出現(xiàn)的，必須完全反映實(shí)際情況，能經(jīng)得住對方推敲。由于在合同實(shí)施過程中業(yè)主和承包商都在進(jìn)行合同管理，收集有關(guān)資料，所以雙方應(yīng)有內(nèi)容相同的證據(jù)。不真實(shí)、虛假的證據(jù)是違反法律和商業(yè)道德的。
索賠證據(jù)必須具有全面性。索賠方所提供的證據(jù)應(yīng)能說明事件的全過程。索賠報告中所涉及的問題都有相應(yīng)的證據(jù)，不能零亂和支離破碎。否則對方可退回索賠報告，要求重新補(bǔ)充證據(jù)，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利。
索賠證據(jù)必須符合特定條件。索賠證據(jù)必須是索賠事件發(fā)生時的書面包商雙方簽署，或以會議紀(jì)要的形式確定，且為決定性的決議。一切商討性、意向性的意見或建議均不應(yīng)算作有效的索賠證據(jù)；施工合同履行過程中的重大事件、特殊情況的記錄應(yīng)由業(yè)主、監(jiān)理工程簽署認(rèn)可。
索賠證據(jù)必須具備及時性。索賠證據(jù)是施工過程中的記錄或?qū)κ┕ず贤男羞^程中有關(guān)活動的認(rèn)可，通常，后補(bǔ)的索賠證據(jù)很難被對方認(rèn)可。所以在施工中要及時記錄保留證據(jù)。
2、索賠中資料的保管
在工程建設(shè)中，尤其是索賠，資料的保管對索賠成功與否關(guān)系重大。資料管理工作中，工程施工過程例會記錄應(yīng)當(dāng)全部保存完整。每周例會紀(jì)要真實(shí)的再現(xiàn)了工程施工的全過程，這可以成為重要證據(jù)來源。此外，還應(yīng)詳細(xì)保存整個施工過程中收受建設(shè)單位分批提供的所有施工圖紙和設(shè)計修改圖紙的原始記錄及工程洽商記錄、雙方來往的全部公函、文件、專題會議紀(jì)要等書面資料。在本案中，因為施工方有完整的原始資料，資料整理人員根據(jù)律師的要求，將每一項索賠項目分施工圖、設(shè)計變更、建設(shè)單位的書面指令、洽商記錄和信函文件、每周例會紀(jì)要的記錄、增加費(fèi)用或支出的原始簽證、以及實(shí)物照片等書面證據(jù)，來證明索賠的成立。在日常的資料保管中不僅在項目部相應(yīng)的部門存檔，所有重要資料在公司相應(yīng)部門都要存檔，避免資料遺失造成損失。
3、及時、合理地處理索賠
索賠發(fā)生后，必須依據(jù)合同的準(zhǔn)則及時地對索賠進(jìn)行處理。任何在中期進(jìn)度計量期間將問題擱置下來，留待以后處理的想法將會帶來意想不到的后果。如果承包商的合理索賠要求長時間得不到解決，單項工程的索賠積累下來，有時可能會影響承包商的資金周轉(zhuǎn)，使工期不得不放緩速度，從而影響整個工程的進(jìn)度。此外，在索賠的初期和中期，可能只是普通的信件往來，拖到后期綜合索賠，將會使矛盾進(jìn)一步復(fù)雜化，往往還牽涉到利息、預(yù)期利潤補(bǔ)償，工程結(jié)算以及責(zé)任的劃分、質(zhì)量的處理等，索賠文件及其根據(jù)說明材料連篇累牘，而且索賠的額度較大，大大增加了處理索賠的困難。因此盡量將單項索賠在執(zhí)行過程中陸續(xù)加以解決，這樣做不僅對承包商有益，同時也體現(xiàn)了處理問題的水平，既維護(hù)了業(yè)主的利益，又照顧了承包商的實(shí)際情況。
4、索賠的作用
索賠的性質(zhì)屬于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償行為，而不是懲罰。索賠的損失結(jié)果與被索賠人的行為并不一定存在法律上的因果關(guān)系。索賠工作是承發(fā)包雙方之間經(jīng)常發(fā)生的管理業(yè)務(wù)，是雙方合作的方式，而不是對立行為。經(jīng)過實(shí)踐證明，索賠的健康開展對于提高工程建設(shè)的效益起著非常重要的作用，它有利于促進(jìn)雙方加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán)格履行合同，有助于雙方提高管理素質(zhì)，維護(hù)市場正常秩序；它有助于政府部門轉(zhuǎn)變職能，使雙方依據(jù)合同和實(shí)際情況實(shí)事求是地協(xié)商工程造價和工期，從而使政府從繁瑣的調(diào)整概算和協(xié)調(diào)雙方關(guān)系等于微觀管理工作中解脫出來；它有助于工程造價的合理確定，可以把原來打入工程報價中的一些不可預(yù)見費(fèi)用，改為實(shí)際發(fā)生的損失支付
5、索賠中采用的一些技巧
在索賠的實(shí)施過程中，索賠技巧格外重要。索賠技巧應(yīng)因人、因客觀環(huán)境條件而異，具體有以下幾項，僅供參考：
1). 要及早尋找索賠機(jī)會；
2）. 商簽好合同協(xié)議或補(bǔ)充協(xié)議；
3）. 對口頭變更指令要得到及時確認(rèn)；
4）.及時發(fā)出“索賠通知書”；
5）. 索賠報告要論證充足；
6）. 索賠計算方法和費(fèi)用要適當(dāng)；
7）. 力爭單項索賠，避免一攬子索賠；
8）. 力爭友好解決，防止對立情緒。
6、索賠存在的誤區(qū)
索賠是對施工單位及業(yè)主雙方有利的，故很多單位在索賠工作上大做文章，因而在索賠過程中往往存在不少誤區(qū)，歸納起來，大致可分為以下幾點(diǎn)：
1）. 當(dāng)索賠事件發(fā)生時，有些施工單位考慮與業(yè)主、監(jiān)理單位的下一步合作，而不敢提出，即不敢索賠。
2）. 項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人對索賠工作意識不到位，對可提可不提的索賠往往不提出，即不會索賠。
3）. 主管人員對技術(shù)規(guī)范文件及業(yè)主、監(jiān)理、往來文件理解不深刻，對實(shí)際存在的索賠項目無充分理由。
4）. 只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中的證據(jù)收集和及時做出最終索賠報告。
許多工程項目通過成功的索賠使工程利潤取得了最大化，有的工程索賠額甚至超過了工程合同額本身。“中標(biāo)靠低價，盈利靠索賠”便是許多國際承包商的經(jīng)驗總結(jié)。隨著工程招、投標(biāo)制度的不斷完善及業(yè)主、監(jiān)理單位管理章程進(jìn)一步健全，索賠工作也逐步步入正常軌道，只要我們充分理解施工圖紙、技術(shù)規(guī)范及業(yè)主、監(jiān)理、施工單位簽訂的合同協(xié)議和各項往來性文件，在索賠工作中做到有理、有據(jù)，就會有更多的索賠項目被受理或批復(fù)。
三．費(fèi)用索賠處理
按索賠費(fèi)用性質(zhì)的劃分，在工程實(shí)際中，承包商的費(fèi)用索賠包括額外工作索賠和損失索賠。按可索賠費(fèi)用的構(gòu)成劃分
可索賠費(fèi)用按項目構(gòu)成可分為直接費(fèi)和間接費(fèi)。其中直接費(fèi)包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)構(gòu)設(shè)備費(fèi)、分包費(fèi)，間接費(fèi)包括現(xiàn)場和公司總部管理費(fèi)、保險費(fèi)、利息及保函手續(xù)費(fèi)等項目。
按照工程慣例，承包商的索賠準(zhǔn)備費(fèi)用，索賠金額在索賠處理期間的利息、促裁費(fèi)用、訴訟費(fèi)用等是不能索賠的，因而不應(yīng)將這些費(fèi)用包含在索賠費(fèi)用中。
項目采用索賠費(fèi)用的計算方法
某小型水壩工程采用FIDIC施工合同條件，合同主要內(nèi)容如下：水壩土方填筑876156m3,砂礫石料78500m3，中標(biāo)合同價7369920美元，工期1.5年（18個月）報價出中：工程除直接成本以外，包括12%的現(xiàn)管理費(fèi)，構(gòu)成工地總成本，另加8%的總管理費(fèi)及利潤。
施工中：工程師先后了幾個變更令，其中土料和砂礫料的運(yùn)距及量都增加，土料增加40250m3，砂礫料增加12500m3,增加量的凈直接費(fèi)為3.6美元/m3，4.53美元/m3；同時經(jīng)工程師同意順延工期3個月（包括工程量增加的時間）。
試問可索賠的費(fèi)用為多少？[注不考慮工程結(jié)算款的調(diào)價]
解：
1．土料增加索賠
直接費(fèi)：3.6美元/m3
管理費(fèi)：3.6×12%=0.43美元/m3
工地成本：3.6+0.43=4.03美元/m3
利潤及總管理費(fèi)：4.03×8%=0.32美元/m3
合計單價：4.03+0.32=4.35美元/m3
批準(zhǔn)額：4.35美元/m3×40250m3=175088美元
2．礫料增加索賠
直接費(fèi)：4.53美元/m3
現(xiàn)場管理費(fèi)：4.53×12%=0.54美元/m3
利潤及總管理費(fèi)：（4.53+0.54）×8%=0.41美元/m3
單價：4.53+0.54+0.41=5.48美元/m3
批準(zhǔn)額：5.48×12500=68500美元
3．工期延長現(xiàn)場管理費(fèi)
施工方提出趕、停工期間損失索賠費(fèi)用，經(jīng)與監(jiān)理部門、建設(shè)方多次協(xié)商，根據(jù)市場實(shí)際行情，達(dá)成一致，采用分項費(fèi)用計算法對本案測算，按每個索賠事件所引起損失的費(fèi)用項目分別分析計算索賠值。將索賠費(fèi)用分項列出，并提供相應(yīng)的工程記錄、收據(jù)、發(fā)票等證據(jù)資料，并分別簽證，然后匯總形成索賠報告書。
在索賠中施工方為了保證索賠能夠成功，其他費(fèi)用如間接費(fèi)、總部管理費(fèi)、利息、利潤等不再計取，而是站在對方的立場考慮問題，僅計取因索賠事件而受到的實(shí)際損失而不考慮利潤。上述費(fèi)用得到建設(shè)單位、監(jiān)理單位共同認(rèn)可。通過多次與建設(shè)、監(jiān)理單位的有效溝通，得到建設(shè)、監(jiān)理單位的充分的理解和支持，使索賠的資料比較完善，為仲裁成功打下了很好的基礎(chǔ)。
四．規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策
我們在為取得的成績感到欣喜的同時，更需要冷靜地思考自身的不足。在這些大型國際工程項目的運(yùn)作、實(shí)施過程中，已經(jīng)明顯反映出中資企業(yè)或中資企業(yè)聯(lián)合體在大型EPC/DB交鑰匙工程項目管理中的弱點(diǎn)和缺陷，其中設(shè)計環(huán)節(jié)的管理弱勢尤為突出。
我國長期以來形成的設(shè)計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在獨(dú)立運(yùn)作國際EPC項目時，設(shè)計單位缺乏項目管理和成本控制的理念和手段，施工企業(yè)又缺少設(shè)計能力和設(shè)計控制經(jīng)驗。當(dāng)前EPC總承包商在實(shí)際項目運(yùn)作過程中，常常采取與設(shè)計單位簽訂“設(shè)計分包合同”的方式進(jìn)行設(shè)計管理，設(shè)計單位也往往自我定位成EPC項目中的“設(shè)計分包”。因此，研究和探討如何在EPC項目運(yùn)作過程中有效組織和發(fā)揮設(shè)計單位的力量，搞好設(shè)計控制，把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，摒棄“設(shè)計只是EPC項目其中一個分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目中的龍頭作用，增強(qiáng)和提高中資企業(yè)操作、實(shí)施國際工程高端市場大型EPC項目的水平和能力，具有現(xiàn)實(shí)的理論意義和實(shí)踐價值。本文觀點(diǎn)為筆者在實(shí)際工作的膚淺體會和不成熟的思考，拋磚引玉，供業(yè)內(nèi)同仁研討、指正。
一、EPC項目的各設(shè)計階段及控制重點(diǎn)
從EPC項目的運(yùn)作過程來劃分，設(shè)計工作可分為四個主要階段：項目醞釀階段、投標(biāo)議標(biāo)階段、實(shí)施階段和后期階段。由于設(shè)計任務(wù)、目的和要求不同，各個階段控制重點(diǎn)各有不同。
1．在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業(yè)主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結(jié)構(gòu)安排、初步方案設(shè)計等服務(wù)。此階段設(shè)計控制的重點(diǎn)是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設(shè)計合作伙伴，調(diào)動和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)、先進(jìn)的工藝、可選的專利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認(rèn)可的初步方案設(shè)計及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設(shè)備產(chǎn)品的安排，為項目投標(biāo)議標(biāo)階段增強(qiáng)自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎(chǔ)。
2．在項目投標(biāo)議標(biāo)階段，設(shè)計控制重點(diǎn)是根據(jù)項目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇確定合適的設(shè)計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步設(shè)計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項目預(yù)算書，并與采購方案、施工方案進(jìn)行反復(fù)的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性的設(shè)計方案，增強(qiáng)投標(biāo)的競爭力。
EPC項目投標(biāo)時，項目業(yè)主在招標(biāo)文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎(chǔ)設(shè)計包的形式對工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等提出詳細(xì)說明，要求承包商按照上述文件完成方案設(shè)計。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價包干的形式進(jìn)行招標(biāo)，在激烈的市場競爭中投標(biāo)總價往往是決定投標(biāo)成敗的關(guān)鍵因素。在勘察設(shè)計深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單是投標(biāo)階段設(shè)計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標(biāo)設(shè)計前，設(shè)計人員應(yīng)認(rèn)真研究“雇主要求”，學(xué)習(xí)招標(biāo)文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設(shè)計資料，對設(shè)計方案進(jìn)行多方比選，同時要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，收集市場信息，了解當(dāng)?shù)貙?shí)際的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場踏勘。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主對工程既要求安全運(yùn)行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費(fèi)用，承包商投標(biāo)時就會失去價格競爭優(yōu)勢；但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補(bǔ)的損失。這就要求我們在方案比較和材料設(shè)備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價等手段，力求在符合當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平要求前提下提出合理報價。
3．在項目實(shí)施階段，設(shè)計控制的重點(diǎn)是確保設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細(xì)（施工圖）設(shè)計。國內(nèi)工程項目在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上完成工藝流程審查和設(shè)計計算后，就能進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計工作的基本結(jié)束。對于國際大型EPC項目，設(shè)計工作又通常分兩步走，首先初步設(shè)計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術(shù)進(jìn)行審查，審查通過后才能進(jìn)行詳細(xì)（施工圖）設(shè)計。通過設(shè)計審查對工藝流程和設(shè)計方案提出修改意見。在進(jìn)行專業(yè)設(shè)計時，承包商應(yīng)提供擬定設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。對于工程實(shí)施過程中出現(xiàn)設(shè)計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性方案評估，履行設(shè)計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設(shè)計文件進(jìn)行換版，工程竣工時提交設(shè)計資料的最終版本。
項目一旦中標(biāo)，無論設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進(jìn)行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計總量控制或限額設(shè)計的要求。因為雖然設(shè)計費(fèi)用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%左右的工程費(fèi)用是通過設(shè)計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設(shè)計就是一項有效的管理方法，即按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各設(shè)計專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達(dá)到控制工程投資的目的。限額設(shè)計通過投資分解和工程量控制，將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實(shí)現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，達(dá)到對工程投資的控制與管理。
為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設(shè)計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時的澄清和承諾，把投標(biāo)時批復(fù)的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額，將投標(biāo)報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標(biāo)，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件中對設(shè)計的具體要求進(jìn)行施工圖設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計之中，從設(shè)計源頭控制各項工程費(fèi)用，保證實(shí)際設(shè)計工作量與投標(biāo)時編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EPC總承包商與設(shè)計單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計計劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設(shè)計單位、施工單位之間利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共存機(jī)制，充分調(diào)動設(shè)計人員降低工程費(fèi)用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風(fēng)險。同時，在項目實(shí)際運(yùn)作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險的途徑。
4．在工程后期階段，設(shè)計管理的重點(diǎn)主要是完成工程竣工文件的準(zhǔn)備和審核，操作手冊編寫、準(zhǔn)備預(yù)試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進(jìn)行有關(guān)技術(shù)、管理、維護(hù)的人員培訓(xùn)，指導(dǎo)試車和維修工作，配合EPC總承包商進(jìn)行工程竣工驗收、結(jié)算、移交等。
二、設(shè)計普遍存在的問題和弱點(diǎn)
國內(nèi)設(shè)計單位在參與國際大型EPC項目的運(yùn)作、實(shí)施過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細(xì)，工程項目策劃、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、管理的服務(wù)鏈配套不完整或缺失，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合不緊密等問題，具體表現(xiàn)為：
1．在項目策劃、可行性研究階段，難以適應(yīng)國際工程承包市場的習(xí)慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設(shè)計方案及經(jīng)濟(jì)估算。國內(nèi)設(shè)計單位一般在進(jìn)行項目方案設(shè)計或接受可行性研究委托時，往往習(xí)慣于傾向項目的可批性，關(guān)注于上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)、審批機(jī)構(gòu)的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專利技術(shù)，特定國別、市場需求特點(diǎn)等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。設(shè)計方案中不夠重視自身業(yè)績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經(jīng)濟(jì)估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴(yán)重背離國際同類項目造價水平，使得方案設(shè)計難以體現(xiàn)中資企業(yè)的真正技術(shù)、施工水平，導(dǎo)致項目業(yè)主對我企業(yè)實(shí)施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。
2．在投標(biāo)、議標(biāo)階段，由于思路、理念和習(xí)慣的不同，導(dǎo)致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設(shè)計單位普遍熟悉的初步設(shè)計，其主要作用是業(yè)主確認(rèn)后提供政府專管部門（規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動保護(hù)、交通等部門）審批。在實(shí)際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設(shè)計，主要機(jī)電設(shè)備、材料的選型及技術(shù)指標(biāo)等）則從簡處理。這種工作習(xí)慣在面對國際EPC工程的投標(biāo)報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關(guān)鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設(shè)備材料選型及技術(shù)指標(biāo)確定等工作的深度不夠，難以準(zhǔn)確地進(jìn)行工程量計算和設(shè)備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數(shù)，結(jié)果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導(dǎo)致報價遠(yuǎn)低于業(yè)主可接受的價位。這給項目的投標(biāo)報價、合同談判帶來了巨大的風(fēng)險，也給項目一旦簽約后的順利實(shí)施埋下了隱患。
3．在項目實(shí)施階段，由于EPC總承包商自身的設(shè)計部門或設(shè)計管理人員難以完成項目的全部設(shè)計工作，常采取與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同、協(xié)議的方式解決。在設(shè)計合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設(shè)計工作的范圍、職責(zé)、義務(wù)時，設(shè)計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設(shè)計單位定位在“設(shè)計分包”的角色，局限在設(shè)計單位根據(jù)業(yè)主或EPC總承包商提供的設(shè)計任務(wù)書，完成詳細(xì)設(shè)計（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢工程師）審核批準(zhǔn)后，施工單位照圖施工，即“拿設(shè)計費(fèi)，完成施工圖”。事實(shí)上，EPC項目并非只是將設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”，基于自身具備的技術(shù)、管理、實(shí)施能力，一攬子承擔(dān)設(shè)計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運(yùn)行的項目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，同時在項目的風(fēng)險分擔(dān)上，則將較多的風(fēng)險也全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)工藝風(fēng)險、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險、安裝調(diào)試風(fēng)險、試車投產(chǎn)風(fēng)險、成本風(fēng)險等。而這些風(fēng)險的防控，核心是設(shè)計環(huán)節(jié)，就必須扭轉(zhuǎn)“設(shè)計分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC項目中的龍頭作用，設(shè)計者對項目的規(guī)模、功能、工藝流程、設(shè)備材料選型、成本控制等進(jìn)行全面細(xì)致的分析比較，樹立成本意識，優(yōu)選出技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案。在項目實(shí)施過程中，設(shè)計工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進(jìn)行過程監(jiān)督和管理，及時解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設(shè)計原則基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更，保證項目質(zhì)量的前提下，加快進(jìn)度，降低工程費(fèi)用，創(chuàng)造工程效益。克服“重設(shè)計，輕經(jīng)濟(jì)；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現(xiàn)象。
4．在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思?xì)w心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應(yīng)該漂亮結(jié)尾的工作，結(jié)果在系統(tǒng)性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項目的評價大打折扣。其實(shí)，項目后期對于設(shè)計仍然是非常重要的階段，認(rèn)真細(xì)致精心地編寫和準(zhǔn)備操作維護(hù)手冊、產(chǎn)品說明書、設(shè)計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓(xùn)、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設(shè)備、材料、系統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行自檢和調(diào)試，配合解決、彌補(bǔ)項目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進(jìn)行項目結(jié)算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值服務(wù)，歸納總結(jié)項目全過程中的設(shè)計工作經(jīng)驗、教訓(xùn)，可能就為總承包商及設(shè)計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續(xù)工程市場奠定了良好的基礎(chǔ)。
三、以設(shè)計為龍頭實(shí)施EPC項目管理
分析“設(shè)計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項目運(yùn)作中的弱點(diǎn)和不足，就明確了抓設(shè)計環(huán)節(jié)，提升管理水平，增強(qiáng)EPC項目實(shí)施管理能力的目標(biāo)。不同類型和特點(diǎn)的企業(yè)，其方式和著力點(diǎn)應(yīng)各有不同。
以設(shè)計為自身主業(yè)的設(shè)計院所，需要轉(zhuǎn)變觀念，改革機(jī)制，實(shí)現(xiàn)服務(wù)范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢、設(shè)計，到施工管理、后期服務(wù)等的一條龍式服務(wù)目標(biāo)，達(dá)到涵蓋咨詢（Consultancy）、設(shè)計（Engineering）、管理（Management）的水平。設(shè)計院所根據(jù)自身特點(diǎn)和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)配置、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理、人才隊伍培養(yǎng)等作相應(yīng)的調(diào)整。把項目前期策劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標(biāo)招標(biāo)、項目實(shí)施監(jiān)理管理、項目總結(jié)評價、培訓(xùn)等工作納入業(yè)務(wù)范疇，采取“走出去，請進(jìn)來”的辦法，扎實(shí)安排和落實(shí)苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設(shè)計咨詢隊伍。
在具體措施上，改變專業(yè)技術(shù)設(shè)計人員“考慮設(shè)計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運(yùn)行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設(shè)計方便多，考慮施工、維護(hù)困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少。”的現(xiàn)象，樹立經(jīng)濟(jì)意識、效益觀念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設(shè)計質(zhì)量，優(yōu)化設(shè)計，自設(shè)計源頭開始逐級控制工程造價，使設(shè)計成果達(dá)到建設(shè)工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標(biāo)。要將設(shè)計費(fèi)用的計費(fèi)辦法、設(shè)計人員的分配機(jī)制與設(shè)計咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導(dǎo)和鼓勵設(shè)計人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習(xí)慣。在有條件的項目中，可以通過設(shè)計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設(shè)計單位各專業(yè)人員直接介入項目的投招標(biāo)、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運(yùn)行等工作，對項目的實(shí)際情況及業(yè)主的要求更加了解，設(shè)計優(yōu)化的能力得以提高，與整個項目的實(shí)施、管理形成良性互動，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。
以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強(qiáng)總承包管理的理念和力量，增強(qiáng)設(shè)計管理的機(jī)構(gòu)和隊伍，培育和增強(qiáng)EPC總承包的實(shí)力和經(jīng)驗。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟(jì)二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，與國際大型工程承包商相比，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當(dāng)或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗。盡管有些大型工程集團(tuán)企業(yè)，擁有下屬設(shè)計院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)生產(chǎn)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢和團(tuán)隊EPC運(yùn)作能力。尤其是施工企業(yè)習(xí)慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設(shè)計圖提出優(yōu)化設(shè)計的建議和要求，對設(shè)計思路、設(shè)計方案、設(shè)計成果從施工、安裝、運(yùn)行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見。因此，對項目管理團(tuán)隊加強(qiáng)EPC總承包管理的知識體系的培訓(xùn)，強(qiáng)化設(shè)計管理的機(jī)構(gòu)和隊伍建設(shè)，從設(shè)計專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EPC模式需要的設(shè)計管理人才，既懂設(shè)計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實(shí)現(xiàn)以設(shè)計為切入點(diǎn)，以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為三大控制重點(diǎn)，確立設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，采購與施工，施工與驗收、運(yùn)行等相互間的接口關(guān)系，達(dá)到真正意義上的EPC總承包水平。
以總承包為業(yè)務(wù)定位的企業(yè)，要快步和特別加強(qiáng)設(shè)計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，較多地重視國際工程合同、商務(wù)、財務(wù)稅收、法律、管理等能力的培養(yǎng)和提高，還沒有或者說尚未將加強(qiáng)設(shè)計管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計方案，總承包企業(yè)如果沒有強(qiáng)有力、高水平的設(shè)計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應(yīng)在不斷提高國際工程商務(wù)、合同、法律等水平的基礎(chǔ)上，下大力氣強(qiáng)化設(shè)計管理團(tuán)隊的建設(shè)和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設(shè)計規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，精通各專業(yè)設(shè)計工作流程和環(huán)節(jié)，復(fù)合型的高水平設(shè)計管理隊伍，實(shí)現(xiàn)EPC總承包項目的設(shè)計與采購，設(shè)計與施工，設(shè)計與竣工驗收、運(yùn)行移交的緊密融合，達(dá)到EPC項目管理的最高境界。
四、提高總承包能力開拓高端市場
解析不足，了解問題和癥結(jié)所在，目的在于彌補(bǔ)和加強(qiáng)。強(qiáng)化EPC項目的設(shè)計龍頭作用，向國際一流承包商學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的EPC項目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：
一是加強(qiáng)企業(yè)總部職能的定位和到位。總部是企業(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)”的經(jīng)典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設(shè)上的差距很大，主要表現(xiàn)在總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴(yán)重。應(yīng)該屬于海外項目經(jīng)理的職責(zé)，總部機(jī)關(guān)的一些職能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應(yīng)該由總部負(fù)責(zé)的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務(wù)沒有落實(shí)到部門、落實(shí)到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執(zhí)行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂。總部應(yīng)在國際市場營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風(fēng)險防控體系等的建設(shè)上承擔(dān)責(zé)任，加強(qiáng)總部決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和監(jiān)督力的建設(shè)。
二是利用先進(jìn)手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機(jī)構(gòu)的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權(quán)授權(quán)、駐外機(jī)構(gòu)每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)缺乏總部的有效監(jiān)督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機(jī)構(gòu)遍布全球，利用先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，及時準(zhǔn)確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個相關(guān)專業(yè)的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項目出現(xiàn)的技術(shù)、商務(wù)問題，及時給出指導(dǎo)性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術(shù)澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)，可以對分布各大洲的每個項目進(jìn)度、質(zhì)量、資源配置、財務(wù)收支等要素進(jìn)行在線實(shí)時監(jiān)控和管理，大大提高企業(yè)防控風(fēng)險、快速反應(yīng)的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。
三是加強(qiáng)激勵與監(jiān)督機(jī)制的科學(xué)性、連續(xù)性、系統(tǒng)性和執(zhí)行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機(jī)制，而且要具有連貫性和與時俱進(jìn)的科學(xué)性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監(jiān)督機(jī)制上存在諸多問題，不僅科學(xué)性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是執(zhí)行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。
四是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際工程承包項目向大型化、復(fù)雜化和綜合化趨勢發(fā)展，帶資、融資比重加大，這些高端市場項目往往附加值高，利潤空間大，市場份額占有多。我國企業(yè)在高端市場項目上還處于起步階段，市場的實(shí)際情況促使相互之間必須加強(qiáng)聯(lián)合，減少內(nèi)耗，金融機(jī)構(gòu)、總承包商、設(shè)計單位、分包商、供應(yīng)商之間形成伙伴關(guān)系發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在聯(lián)合中達(dá)到雙贏或多贏。
關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo) 個案分析 杰克·韋爾奇
在社會環(huán)境日趨全球化、企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境信息化與多元化的時代背景下，20世紀(jì)70年代末誕生了轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論，該理論的提出使整個領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界產(chǎn)生了一次大的革命，成為了近二十年學(xué)界和企業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)（郭海峰、徐，2007）。杰克·韋爾奇是通用電氣（GE）前董事長兼CEO，是著名的管理大師，在全球享有盛名。被譽(yù)為“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”。本文以杰克·韋爾奇為個案，分析轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的諸多要素在韋爾奇管理實(shí)踐中的具體體現(xiàn)，為豐富領(lǐng)導(dǎo)學(xué)相關(guān)理論做出積極的探索。
理論背景和分析思路
1978年本尼斯（Burns）在對政治領(lǐng)導(dǎo)的描述性基礎(chǔ)上，首先提出轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論，他認(rèn)為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)通過追求更高的理想和道德價值來培養(yǎng)和提高下屬的意識。建立在本尼斯早期理論的基礎(chǔ)上，巴斯（Bass）提出了較為詳細(xì)的理論來描述組織中的變革過程。巴斯認(rèn)為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)通過使下屬意識到任務(wù)結(jié)果的價值和重要性；激發(fā)下屬高層次的需要；誘導(dǎo)他們超越自私自利的狹窄思想，為組織的目的而工作來轉(zhuǎn)換或改變下屬的行為。這類領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)懷每一個下屬的日常生活和發(fā)展需要，而且?guī)椭聦僖孕掠^念看待老問題，激勵、喚醒和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)付出更大的努力（呂勇江，2003）。
（一）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的要素
轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)包括三個要素，即魅力和感召力、智力激勵和個人關(guān)心（安弗莎妮·納哈雯蒂，2007）。這三個要素的組合可以使任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施必須進(jìn)行的變革。
1.魅力和感召力。魅力型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系形成了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間強(qiáng)烈的情感紐帶，因此下屬對領(lǐng)導(dǎo)完全忠誠、信任，并仿效領(lǐng)導(dǎo)者的一舉一動；在感召力的驅(qū)使下，下屬愿意為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景而奮斗。對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的無限忠誠和敬仰為組織實(shí)施變革鋪平了道路。
2.智力激勵。指的是領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)下屬解決問題的能力，即領(lǐng)導(dǎo)者采用智力手段向下屬發(fā)出解決問題的挑戰(zhàn)，激勵他們提出創(chuàng)造性的解決方法。領(lǐng)導(dǎo)和群體要就現(xiàn)行價值觀和設(shè)想提問，同時尋找新的解決方法。通過鼓勵下屬用新的方法發(fā)現(xiàn)并解決問題，領(lǐng)導(dǎo)者可以敦促下屬超越他們先前的認(rèn)識，發(fā)揮自身最大的潛能，來創(chuàng)造更高的績效。魅力型關(guān)系紐帶對這種努力提供了鼓勵和支持，使下屬不感到孤獨(dú)。智力激勵包含了一種強(qiáng)烈的授權(quán)因素，這種授權(quán)因素給下屬尋找新的解決方案提供了能力與可能性的保證。
3.個人關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者公平地分別對待每個下屬，一視同仁地給全體下屬以個人關(guān)心，這樣做的結(jié)果是，下屬感到自己受到特別的關(guān)心、鼓舞、鼓勵，愿意自我發(fā)展和做出更大貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的個人關(guān)心能進(jìn)一步激勵下屬發(fā)揮自己的全部技術(shù)和能力，以滿足組織的需要。
（二）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
正確理解轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的方法就是將其與交易型領(lǐng)導(dǎo)相比較。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間付出與所得的交換過程，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系建立在一系列利益交換和討價還價的基礎(chǔ)上。達(dá)夫特（2005）認(rèn)為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)在四個方面和交易型領(lǐng)導(dǎo)有顯著不同。
1.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者將追隨者發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者被賦予更大的自由度來控制他們自己的行為。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者將人們集結(jié)在任務(wù)周圍，然后定義在完成目標(biāo)的過程中追隨者能夠自由發(fā)揮的空間。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者喚醒了追隨者對問題和爭論的認(rèn)識，幫助人們用新的方式去看待事物，因此生產(chǎn)性的變化就可能發(fā)生。
2.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者把追隨者的需求由低層次的物質(zhì)需求提升為高層次的精神需求。低層次的需求可以通過充足的工資、安全的工作環(huán)境和其它的條件來滿足。但是，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者同樣注重追隨者的成長和發(fā)展需要。因此，領(lǐng)導(dǎo)者樹立榜樣和分配任務(wù)不僅僅是為了滿足短期需要，也是把追隨者的需要和能力提升到一個更高的檔次并把他們和企業(yè)的任務(wù)聯(lián)系起來。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者改變追隨者從而使追隨者有能力改變企業(yè)。
3.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者激勵追隨者犧牲自己的利益而為團(tuán)隊的利益努力。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者激勵人們比原先預(yù)期做得多。他們讓追隨者清楚改變目標(biāo)和產(chǎn)出的重要性，因而，讓他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)而犧牲自己的短期利益。追隨者欣賞這些領(lǐng)導(dǎo)，想要跟隨他們，并且十分信任他們。但是，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅用其人格魅力來激勵追隨者，也要相信變化的必要性并且愿意為了更偉大的目標(biāo)做出個人犧牲。
4.轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者描繪了一幅理想未來的愿景，并且把它傳遞出去，讓人們相信變化的陣痛是值得的。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者最重要的角色可能是找出一個顯著優(yōu)于現(xiàn)在的愿景，然后獲得他人的支持，共同為這個夢想而努力。正是這個愿景促使人們?nèi)バ袆樱⑶姨峁┝吮疚闹坝懻摰霓D(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的其他方面的基礎(chǔ)。只有當(dāng)人們清楚目標(biāo)和企業(yè)將要實(shí)現(xiàn)的愿景時，變革才可能發(fā)生。沒有愿景，就不可能有變革。
（三）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系相當(dāng)緊密，一般認(rèn)為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論是在魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。但兩者也有一定的差異（尤克爾，2004）：第一，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)可能更多地授權(quán)下屬，使下屬更少取決于領(lǐng)導(dǎo)者；而魅力型領(lǐng)導(dǎo)可能更多地塑造超常能力的形象。第二，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)在任何層級中都可能存在，但魅力型領(lǐng)導(dǎo)是稀有的，只存在于高層之中。第三，與對轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)相比，人們對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)通常是更為極端的和分散的。這種兩級分化的反應(yīng)有助于解釋為什么許多魅力政治領(lǐng)導(dǎo)者是謀殺的對象。魅力概念不具備道德規(guī)范價值，但轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)則不同。Bass和Steidmeier（1999）認(rèn)為，只有道德高尚的領(lǐng)導(dǎo)者才是真正的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者。
根據(jù)上述轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論，筆者歸納出轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者及其行為應(yīng)具有的如下共同要素：轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)找出一個顯著優(yōu)于現(xiàn)在的愿景，并影響、支持下屬去實(shí)現(xiàn)；轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)把下屬的低層次需求轉(zhuǎn)換為高層次的精神需求，注重下屬的成長，公平的對待每個下屬；轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)采取智力手段激勵下屬提出創(chuàng)造性的方法；轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有感召力，即讓下屬心甘情愿為組織犧牲自己時間、精力的能力，為領(lǐng)導(dǎo)者的愿景而奮斗。
案例分析
（一）愿景
韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，20世紀(jì)80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。韋爾奇認(rèn)為 GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè) —— “會跳舞的大象”。
（二）個人關(guān)心
杰克·韋爾奇說，“我的全部工作是人。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)像教練一樣，‘培育’自己的員工，給他們提供機(jī)會去實(shí)現(xiàn)他們的夢想”，“在成為領(lǐng)導(dǎo)前，你的成功同自己的成長有關(guān)；在成為領(lǐng)導(dǎo)以后，你的成功都同別人的成長有關(guān)”。 韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么方面提出了8條原則。第一條：堅持不懈地提升自己的團(tuán)隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會；第二條：不僅要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它；第三條：深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；第四條：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信任感；第五條：有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話；第六條：以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實(shí)際行動；第七條：用于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率；第八條：懂得歡慶。
（三）智力激勵
GE著力創(chuàng)造一種成績與挑戰(zhàn)相平衡的工作環(huán)境。一方面，通過工作喚起人們的成就感，另一方面，讓人們感覺到不學(xué)習(xí)不進(jìn)步就會很難受——讓人們處于一種永不停息、奮勇向前的激勵狀態(tài)。“距離工作最近的人最了解工作”，這是韋爾奇常說的一句話。GE的“群策群力”是GE首創(chuàng)的管理方法之一。 “群策群力”的關(guān)鍵點(diǎn)在于參與其中的每個人都能夠自由、坦誠地發(fā)表各種看法，即“群策群力”首先是進(jìn)行有效溝通的方法。其次，“群策群力”是高效、快速解決企業(yè)內(nèi)跨部門問題的方法。再次“群策群力”能夠積極釋放出員工的能量。最后，“群策群力”還是通用電氣公司企業(yè)文化的重要組成部分，它強(qiáng)調(diào)和提倡無障礙溝通、人人平等、速度以及授權(quán)等。實(shí)施“群策群力”計劃的要求是：尊重企業(yè)中的每一位員工；創(chuàng)造高度坦誠的溝通環(huán)境和條件；為實(shí)施“群策群力”提供足夠的支持；設(shè)定明確的“群策群力”目標(biāo)；及時解決“群策群力”會議所反映出來的問題；最大化地釋放出員工的潛力，使他們成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本動力；傾聽一線員工的想法，并迅速采納實(shí)施；舉行盡可能多的“群策群力”會議。為有效促進(jìn)“群策群力”制度，韋爾奇將“群策群力”的實(shí)施與績效考核結(jié)合起來；堅持要求參與會議的經(jīng)理對每一項意見都要當(dāng)場作出決定，任何人都不能對員工在“群策群力”會議上提出的建議和想法置之不理。當(dāng)員工提出切實(shí)可行的解決方案時，經(jīng)理要迅速采納并實(shí)施。“群策群力”促進(jìn)高效溝通、省去運(yùn)營系統(tǒng)中不必要的工作、釋放員工的潛力以及塑造無邊界的企業(yè)文化。
（四）感召力
韋爾奇的人生標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則非常獨(dú)特，具有強(qiáng)大的感召力。這使他成為一個企業(yè)靈魂和精神的集中代表。韋爾奇認(rèn)為做人首要的準(zhǔn)則是誠實(shí)，誠實(shí)是企業(yè)信譽(yù)的標(biāo)簽，是產(chǎn)品質(zhì)量的通行證。他的誠實(shí)對企業(yè)每一位員工起著決定性的影響和作用。韋爾奇明確GE的使命感和價值觀，通過不厭其煩的溝通傳播到每個員工，并使其落地；在實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中一直起著表率作用，并影響、激勵員工共同實(shí)現(xiàn)愿景；在他任CEO期間，他帶領(lǐng)GE人將一個彌漫著氣息的公司，打造成一個充滿朝氣、富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由其上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1，他所推行的“6個西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。
結(jié)論
本文研究結(jié)果顯示，韋爾奇在GE具有強(qiáng)大的感召力和個人魅力；在GE明確企業(yè)的使命感和價值觀，提出“數(shù)一數(shù)二”的愿景，通過溝通影響員工并積極推行；強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的成功與別人的成長有關(guān)的理念，做到“先為人，后為事”，非常注重對員工成長的關(guān)心和幫助；通過 “群策群力”、“無邊界”等方式激勵員工不斷創(chuàng)造新的價值，追求高層次的目標(biāo)，為企業(yè)的愿景心甘情愿犧牲自己的精力和時間。以上研究表明，韋爾奇具備了轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的諸多特質(zhì)。
當(dāng)然，由于本文的研究對象是特定的個案，得出的結(jié)論和問題只能靠更為廣泛和深入的研究予以驗證和完善。
參考文獻(xiàn)：
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