時間：2023-06-06 09:31:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業經營承包責任制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 本文通過遼陽石化礦區薪酬管理的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發揮，對同類企業具有一定的借鑒意義。
關鍵詞 薪酬分配問題 薪酬分配方案 薪酬管控措施
一、現行薪酬分配狀況
一直以來，遼化公司薪酬分配管理都是認真貫徹執行總部關于工資總額宏觀調控的精神，嚴格按照總部核定的工資總額計劃進行分配的。在保持工資合理、適度增長的同時，進一步深化和完善經營承包責任制，實行工效掛鉤，將工資總額與單位的經濟效益掛鉤，同時根據其他考核指標的完成情況確定各單位的工資增量，合理調整收入差距，促進企業生產經營的發展，保持職工隊伍的穩定。即體現了適度公平的原則，又根據效益情況進行了調控，起到了激勵的作用。
2010年管理崗位人員人均收入7.65萬元，其中：正處級崗位人員為15.27萬元、副處級崗位人員為12.19萬元、正科級（高級主管）崗位人員為8.21萬元、副科級（主管）崗位人員為6.91萬元、主辦崗位人員為6.01萬元、助理主辦崗位人員為5.69萬元。
專業技術崗位人員人均收入6.14萬元，其中：高級崗位人員為7.24萬元、中級崗位人員為6.42萬元、助級崗位人員為5.79萬元、員級崗位人員為5.72萬元。
操作服務崗位人員人均收入5.45萬元，其中：技師崗位人員為6.27萬元、班長崗位人員為5.69萬元。
從上述數據看，同級別的管理人員與專業技術人員收入基本相當，操作服務崗位人員略低，差距主要體現在崗位（崗技）和獎金上。各類人員根據級別不同收入依次拉開，整體表現比較合理。
收入結構中，工資內收入占人均總收入的89.5%，其中獎金占總收入比：管理崗位人員為52.36%、專業技術崗位人員為46.7%、操作服務崗位人員為47.45%。工資結構基本合理，固定收入與工作量和效益掛鉤的獎金在不同人員間的比例略有不同，能夠起到一定的激勵作用。
二、薪酬分配實質及采用方案
回到基本面重新審視薪酬總額，我認為可以從兩個基本方面理解薪酬總額的實質是什么：
一方面，薪酬總額是企業所能用于雇傭勞動力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業就只有這么多錢用于給工人發工資。但是，企業同時還面臨另一個硬約束，由于企業只能被動接受外部勞動力市場既定價格，這樣企業所能雇傭的勞動者的素質水平和數量也就被間接決定了。也就是說，企業只能用既定數量的薪酬、雇傭相應素質和數量的勞動者，以達成企業的經營目標。這就構成了一個硬約束。
公司每年根據總部下達的工資總額，堅持“量入為出、瞻前顧后”的原則，在考慮正常支出項目和額度，留足備用金的基礎上，編制工資總額執行計劃，分配到各所屬單位。在管理上，對工資總額實行歸口管理，工資總額的審批權歸口公司勞資部門，無公司勞資部門審批單，財務不予進帳。在具體執行過程中，我們加強對各單位工資總額提取和發放情況的監督檢查，建立了勞資、財務對帳制度。在日常工資管理工作中，嚴格執行基本工資制度、工資動態運行政策，規范津補貼管理，保證執行政策的統一性，杜絕違規操作。通過上述措施，有效地控制了工資總額的使用。
另一方面，薪酬總額同時包含著激勵機制。在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經營目標，必須給予獎勵，否則就沒有動力去超越目標。也就是說，在前一個硬約束之上，鼓勵花更多的薪酬獲取較之更大的企業收益，這就是一個軟約束；但仍要遵循“兩低于”原則，即工資總額的增長要低于銷售額的增長、人均工資的增長要低于人均銷售額的增長。
而這個激勵機制在現階段已經成為我們主要關注的薪酬組成部分。我們對各單位考核兌現時實行預兌現，每月預兌現時根據效益、營運、服務和人員四類指標進行考核。
我們建立的組織績效考核遵循以下原則：
（1）堅持獎金分配與經營成果和分擔責任相掛鉤的原則。嚴格按各單位業績完成情況考核兌現，使激勵與約束并重，實現貢獻與利益對等，體現競爭公平性；
（2）堅持事業部宏觀指導與層級管理相結合的原則。建立事業部、廠、車間三級績效考核體系，圍繞事業部發展戰略和年度業績目標及工作重點，將事業部整體目標層層分解落實；
（3）堅持“效益優先，兼顧公平”的原則。在按貢獻分配、向一線傾斜、適當拉開差距的同時，兼顧全體員工獎金水平的平衡和同步提高；
（4）堅持利益共享、風險共擔的原則。事業部機關處室獎金與生產經營單位經營成果聯利掛鉤。
同時，我們正在積極探索建立員工個人績效考核，通過制定績效計劃，把組織的戰略目標和崗位工作任務化為員工的目標和行動，并通過績效計劃執行、績效結果評估、績效反饋與改進、績效結果應用等環節，最終達成預期績效目標，實現組織和員工的共同發展。
三、薪酬管控措施
在當下企業經營成本持續走高的情況下，很多企業都試圖加強對薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來。合理控制人工成本是企業加強工資宏觀調控，降低勞動消耗，提高經濟效益，增強市場競爭力的重要措施。我們在加強企業內部管理，控制人工成本方面的主要措施是：
1.嚴格控制職工人數，降低無效勞動支出。嚴格控制人數，首先從源頭抓起，控制新增職工人數；其次，加大分離分流力度，通過多種渠道進行減員；同時，強化編制定員管理，實施管理流程再造，合理設置崗位定員，調整職工隊伍結構。
2.加強培訓，提高職工素質和技術水平，提高勞動生產率。2010年我們開展了各類培訓班，有近15000人次參加了培訓，其中管理和技術人員1151人、操作服務人員1671人。通過培訓，提高了管理水平和技術水平，工作效率得到了提高。
3.嚴格控制工資總額的發放，按照公司核定的工資總額計劃進行分配，在保持職工工資合理、適度增長的同時，堅持效益優先、兼顧公平的原則，進一步完善和深化經營承包責任制，實行工效掛鉤，將工資總額與單位的經濟效益掛鉤，同時根據其他考核指標的完成情況確定各單位的工資增量，合理調整收入差距，促進企業生產經營的發展，保持職工隊伍的穩定。
明確發展目標，確定科學發展思路
進入90年代以來，我們同其它縣（市）國有商業一樣，受到了市場經濟的強力沖擊，多種經濟成份商業的興起，打破了國有商業一統天下的局面。1994年虧損企業達到90％，職工思想極不穩定，失去了發展的信心。
面對嚴峻的形勢，我們新一屆領導班子深深感到：思想守舊，維持現狀，等靠要是沒有出路的，只有發揮自身優勢，加大改革力度，加快發展步伐，調整經營結構才有希望。我們本著“有所為、有所不為”的原則，明確了3年實現當年經營不虧損，5年實現全行業扭虧為盈的發展目標；確定了以改革為先導，以項目為支撐，壯大龍頭企業和支柱產業，帶動全行業走出低谷的經濟發展戰略。幾年來，經過努力達到了既定目標，實現了由商品經營為主向資產經營為主的轉變和由商品流通為主向產業開發為主的轉變，新開發的五大產業項目初具規模，年創效益100多萬元。1998年實現了全行業止虧，2000年實現了全行業盈利100萬元。確保了1700多勞保人員按時開支和離退休人員生活待遇的及時兌現。局連續三年被評為朝陽市扭虧增盈先進單位。
不斷深化企業改革，使商貿企業在適當改革形式上定位
幾年來，我們按照“三個有利于”的要求，因企制宜，因企施策，大刀闊斧地進行了產權制度改革。一是對企業閑置多年的無效資產和邊小微虧網點進行一次性產權出售，盤活資產1300多萬元。二是實行股份制改革，將新開發的肉雞養殖加工產業和超簿餅干加工項目從原企業中分離出來，建立國有控股的股份制企業。三是抓租賃經營。對于資金短缺的六大零售商場和兩個批發企業，實行退出商品經營，柜組、營業場所全部實行職工租賃，個人經營商品，企業經營資產，壓縮費用支出。四是對部分有效益的集體經營企業不斷完善經營承包責任制和法人代表負責制，在內部進行人事、用工、分配三項制度改革，調動職工積極性。五是商辦工業車間，按品牌實行經營承包。六是實行資產重組，以優勢企業兼并劣勢企業。
轉變經濟增長方式，培育新的經濟增長點
轉變以商論商、以流通論流通的舊觀念，發揮優勢向產業化轉移，跨行業、跨區域、多層次、多角度尋找發展的突破口，是我們國有商業擺脫困境的出路所在。多年來，我們始終堅持跨行業發展，培育新的經濟增長點，走出了一條較成功的發展道路。
1995年以來，在資金十分短缺的情況下，我們先后投資1300多萬元，5年開發了6個項目，又自籌資金300多萬元，興建了全市最大的華隆副食品商業城。1996年投資70多萬元改造了南山賓館，改造后以優質服務，取得了較好的經濟效益。1997年投資200萬元，建成了遼西一流的冰淇淋廠，年創產值200萬元。同年，利用食品公司原有小型兔加工車間開發了肉雞養殖加工產業項目。幾年來，在各級政府的關懷下，我們堅持走“公司＋農戶”的產業化模式和低成本擴張的發展道路，取得了較好的經濟效益和社會效益。目前已擁有種雞場4個，2個孵化廠，1個現代化屠宰加工廠，1個肉雞發展事業部。全市發展了9個養殖基地鄉鎮，700戶養殖戶。公司堅持以訂單減少農戶風險，建立了完善的服務防疫體系，以服務和培訓減少養殖風險，極大地調動了農戶養殖積極性。目前已在全國20多個省市建立了穩固的銷售網絡，產銷率達95％。該產業還安置下崗職工240人，消化農村剩余勞動力1000多人，并帶動了運輸、包裝等相關行業的發展。1999年，投資50多萬元，食品廠對原糕點生產線進行改造，開發了超薄餅干生產項目。食品廠利用閑置多年的生產車間，投資300多萬元，引進荷蘭先進的生產設備，開發了低溫火腿腸生產加工項目。今年又投資230萬元，引進先進的罐裝飲料生產線，年加工益源牌綠豆飲料系列產品2000噸。產品上市后，深受消費者歡迎。這些產業項目的開發，為全系統走出困境奠定了基礎，也為今后的發展增添了后勁。
加大招商引資工作力度，推動全系統經濟快速發展
2000年，我們先后引進招商項目51項，引進資金1788萬元，其中大型生產性項目4項，引資額600多萬元，開發了肉食品收購加工生產項目、肉鵝加工、孵化產業項目；三產業項目47項，開發閑置經營場地15000平方米，盤活存量資產100多萬元，較好地推動了全系統經濟發展。
轉換內部經營管理機制，增強干部職工緊迫感和危機感
我們在企業內部大膽地進行了三項制度改革。一是用工上一律打破干部職工界線和終身制，實行全員聘任制。二是工資待遇打破原有國營檔案工資，一律實行按崗位、按貢獻分配。車間實行聯產、聯責、聯質計件工資制，管理人員一律實行崗位彈性工資制，總經理、副總經理實行年薪制，形成了崗位靠競爭，收入看貢獻的良性循環機制。
幾年來堅持改革與發展的幾點體會
產權制度改革是振興國有商業的必由之路。通過產權制度改革實踐，使我們體會到：在市場經濟形勢下，多家經商的競爭局面日趨激烈，國有商業企業只有通過改革在市場中及時定位，才能在激烈的市場競爭中，站穩腳跟，求得發展。
開拓產業化項目是振興國有商業的有效途徑。實踐證明，在經營中，跳出一步，積極開拓產業化項目，就會海闊天空。尤其是縣域國有商業，依靠自身優勢和農村資源，開發農業產業化項目，是占盡天時地利的好項目，企業發揮龍頭作用，一頭連接市場，一頭連接農戶，化解農戶市場風險，調動農戶積極性，使產業化項目能夠得到快速發展，并能取得較好的經濟效益。同時，必須走規模化、集約化發展道路，優先培育壯大龍頭企業，實施牽動戰略，營造大船，闖大市場，提高抑制市場風險的能力。
轉換企業經營管理機制是搞活國有商業的根本保證。在市場經濟的新形勢下，企業要發展，必須打破原有的經營管理模式。再好的企業，再有前途的項目，沒有新的機制作保障，也不會有生機，也不會有更大的發展。因此，必須深化三項制度改革，形成新的運行機制。
一、油田經營考核調整歷程的回顧與認識
適應油田改革發展的調整需要，從20世紀80年代起，油田經營考核工作經歷了四個階段。
第一階段以實物量為中心（1981―1987年）。考核的側重點是原油產量、鉆井進尺、建安工作量、機械加工量和運輸任務等生產任務指標。
第二階段是經濟效益與生產任務并重的生產經營績效考核階段（1988―1996年）。油田把生產承包責任制改進為以效益為中心兼顧生產任務的生產經營承包責任制。管理局和二級單位之間單純的行政隸屬關系轉化為責、權、利相結合的承包經營關系；二級單位之間單純的協作配合、提品和服務關系，轉化為以內部市場運作、甲乙方合同為紐帶的有償服務關系。
第三階段以資產經營責任制為中心（1997―1998年）。油田對采油廠、施工作業、輔助生產、機修運輸和局屬經濟實體等近40個主要生產經營單位實行了內部資產經營責任制，促使各單位增收節支、優化增量資產和盤活存量資產。
第四階段實行以經濟效益考核為中心，兼顧生產任務、成本控制、外闖市場、降本增效的經營目標責任制考核（1999―2011年）。石油石化系統重組后，油田根據集團公司實行的“母子公司、三個中心”的經營管理體制。結合油田實際，勝利油田在全局采取了內控成本、外闖市場、降本增效的經營運行機制，無論是從廣度還是從深度上都有了新的提高，對全局減本降費、增加經濟總量起到了至關重要的作用。
總體上看，油田的考核政策調整始終遵循國家及總部的政策導向變化，并緊密結合油田的生產經營實際，考核指標與配套辦法越來越細化，經濟效益的中心地位愈加突出。
二、油田經營考核現狀與存在問題
勝利油田在經營運行上已形成了四種機制，一是以目標成本管理、投資項目管理為主要內容的管理與控制機制。對采油廠、社區突出強化成本費用控制這個重點，對投資按項目管理模式進行控制。二是以內外部市場為導向的市場經營機制。分公司各單位以關聯交易協議為依據，規范約束油田內部市場各種經濟關系。管理局各單位加大外部市場開拓力度，增加外部市場收入，促使其提高外部創收質量和盈利水平。三是激勵與約束相結合的分配機制。完善考核兌現程序，對二級單位實行效益工資獎懲制度，基本做到了嚴考核硬兌現；對各單位經營班子成員實行風險業績獎懲制度，并執行經營業績問責制以及責任追溯制度。四是事前控制與事后監督相結合的分析監控機制。油田自上而下建立起月度、季度經營活動分析制度，了解、發現生產經營運行過程中的問題與不足，并采取有效措施及時加以解決。
盡管經營考核機制歷經調整完善，但在個別方面仍不能滿足油田經營管理工作的需要。從分公司近幾年的生產經營情況看，投資效率降低和成本上升成為較為突出的問題，盡管有其客觀原因，但經營管理運行機制的不完善也是一個重要原因。例如投資管理上存在著“要錢”機制，投資績效的激勵約束機制有待完善；勘探開發一體化運行機制尚沒有建立起來，勘探與開發部門存在著目標和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激勵考核機制不完善，導致生產單位追求短期利益，忽視長效投入等長期利益。
三、創新完善經營考核機制需要把握的幾個關鍵環節
第一，堅持“統籌結合”。堅持總體目標與績效考核相結合、單位績效與領導績效相結合、結果考核與過程評價相結合、考核結果與激勵約束相互結合、內部市場與外部市場相結合，持續調整完善經營考核政策，充分調動油田內部單位及職工的生產經營積極性。
第二，堅持“持續改善”。根據國家政策導向、中石化戰略調整以及油田自身發展的需求，持續調整經營考核機制，有效應對內外部經營環境變化，發揮好經營運行機制在勘探開發、外部市場、加強管理、提高工作質量等油田重點工作中的導向作用。
第三，堅持“全程監控”。充分發揮內控、ERP、審計、法律事務、效能監察的監督作用，把所有指標納入考核，把所有經營活動納入有效監管，把所有關鍵程序納入內控體系，形成全方位覆蓋與全過程監控的網絡監督體系，保障油田績效考核工作的平穩運行。
四、油田創新完善經營考核機制的主要做法
（一）進一步調整完善指標體系
指標體系反映的是經營考核的目標導向，不斷豐富、完善考核指標體系是經營考核的一項工作。盡管油田已經分板塊建立了考核指標體系，但考核指標還沒有做到全面覆蓋，下一步的工作：一是圍繞增產增效、降本增效、加快發展，豐富完善以內部利潤、資產收益、外部市場創收、運行成本和費用補貼等為主的效益指標體系。二是圍繞建設環境友好型油田、體現以人為本的和諧發展理念，豐富完善以安全環保、節能降耗為主的社會責任指標體系。三是圍繞提高服務質量、夯實發展基礎、改善民生等，豐富完善以工作目標、服務滿意率為主的工作質量指標體系。四是圍繞精細管理和科學管理，豐富完善以開發管理、財務管理為主的基礎管理指標體系。
（二）進一步完善預算分解工作
一是針對油田不同板塊、單位的具體特點，采取要素法與水平法相結合、正算與倒算相結合、經營與生產相結合等方式，科學合理地分解指標。分公司按照“以生產任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優化工作量，以優化的工作量確保生產任務完成”的原則進行經營指標分解，管理局按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路進行指標分解。年度預算指標一旦確定，年內盡量不做調整，減少認賬因素，從而維護預算和考核的嚴肅性、權威性。二是進一步加強對專項資金的管理及考核力度。對社區維修改造、技改、科研、節能、信息等專項資金，實行項目管理，做到專款專用。其中對技改、科研、節能等專項投入，按照一定的回報率落實投入回報，并相應提高單位上交水平或核減費用補貼指標。三是強化對成本的管理及控制。持續壓縮各單位非生產性支出（扣除固定及相對固定費用如折舊、工資等），并相應核減單位補貼指標或提高上交水平。
（三）建立全過程控制與管理機制
一是建立季度考核及排名機制。將各單位類別效益工資從工資中分離出來，按照各部門提供的專項指標完成情況，進行季度考核。因季度完不成指標而扣罰的類別效益工資，年終兌現時，只補發已扣部分的90%，其余10%沉沒。對主要生產經營指標探索實施季度排名，將物質激勵與精神激勵相結合。每季度末，對總交油氣量、單位綜合成本、內部利潤、費用補貼、外部市場創收、噸油氣綜合能耗、居民服務有效投訴率等指標進行排名，并采取在油田季度工作會上進行信息滾屏、領導點評、發通報等方式，將排名結果進行公布。二是強化經濟活動分析制度。按照“通過數據看問題、透過問題看實質、發現問題找措施”的原則，完善一體化的經濟活動分析平臺。采取上市與存續同一平臺、財務部門與職能部門共同參與的模式，重點從勘探開發到石油工程服務、從計劃投資釋放到關聯交易結算等方面進行一條龍式分析，形成 “分專業、分專題、分重點”的分析模式。勘探開發板塊重點分析產量、成本、投資、效益；石油工程板塊以單井和單項分析為基礎，鉆測錄和井下作業實施單井分析，物化探和工程施工實施單向分析；公用工程板塊以單耗為基礎，進行水電暖成本消耗分析；社區服務板塊以班組為基礎，將成本實際發生情況和預算下達情況進行對比分析。三是進一步健全內部監控管理制度。將內控制度與ERP、審計、法律事務、效能監察相互融合，作為油田的“家規”和內部管理法典。修訂完善內控責任管理辦法、授權委托管理辦法、權限指引實施細則等管理制度，把業務流程的執行責任分解落實到責任部門和責任人；加強內控執行、權限審批和評價考核，將“內控制度執行率”指標納入經營承包責任書的考核內容；強化“內控審批”，在確保正常生產性費用投入的前提下，有效降低辦公費、維修費、材料費、技術服務費等費用。
參考文獻：
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關鍵詞：旅游管理；體制改革；問題探析
在改革開放逐步深入的時代背景下，我國在旅游管理體制改革的方面也得到了快速的發展。因此怎樣對旅游管理體系進行改革，以更好的符合旅游業的長遠發展，已經引起了理論界的廣泛關注。對旅游管理體系進行改革不僅是時代創新的一個重要體現，更是順應經濟發展的必然趨勢，同時其也可以更好的符合旅游行業形式變化、發展的實際需求，更是各個旅游企業提升服務質量的必經之路。
一、旅游管理的定義和必要性
所謂的旅游管理就是指旅游行業的管理者為了提升旅游活動的整體質量，以為旅游者提升更為優質的服務，從而運用自身所具有的各個職能，對旅游行業中的各項資源進行計劃、指揮、調節以及監督等一系列的相關活動。關于旅游管理的必要性，首先，旅游管理所開展的根本目的就是為了將旅游部門和國內、外旅游業以及旅游市場之間的關系進行更好的協調。旅游業不僅是一個單獨的部門，更是國民經濟中的重要組成部分，同時其又是一個較為綜合的專業，和國民經濟中的諸多部門有著不可分割的密切聯系。其次，旅游管理也是協調旅游行業內部與其他部門以及企業關系的實際需求。在旅游行業中，各個部門以及各個企業都是開展經濟活動的組織，同時也是開展經濟活動的基礎單位。
二、現階段旅游管理體制改革存在的主要問題
（一）缺少宏觀管理
旅游業屬于我國的第三產業，隨著其發展的迅速加快，很多單位以及部門也相繼成立了飯店、交通服務以及旅行社等企業，這些企業的人事權以及企業產權也歸屬于不同的部門。在旅游行業中，除了青旅、中旅、國旅之外，幾乎各個旅行社都處于同一個系統，這種現狀也就導致了旅游行業的系統出現各自為政以及多頭建設等情況。特別是在市場疲軟以及客源不足的情況下，造成各個旅游企業之間的競爭力加大，從而導致了市場混亂以及內部矛盾等諸多的問題。
（二）產業結構嚴重失衡
首先是商品業整體的開發滯后。商品在旅游創匯中占有著重要的位置，其往往具有勞動密集、成本低以及利益大等諸多優勢，同時也能夠有效的推動工商業的整體發展。但是由于在生產以及銷售體制上缺少完善性，使旅工商出現了嚴重的不協調，一些旅游商品長期的處在自發狀態，在產品品種上也存在著單調、創新不足以及老化等諸多問題，導致其優勢不能夠充分的得以發揮。其次，在旅游交通上也存在著很大的問題，旅游交通由于受到了短線制約，所以長期以來都處于較為緊張的局面。自90年代以來，出現了客源形式良好的局面，在國際航班中也出現了大量的來華游客，因此也就出現了“一票難求”等諸多的狀況，另外在交通口岸的發展以及配置方面也存在著嚴重滯后的問題。
三、完善旅游管理體制改革的有效對策
（一）增強行業整體的管理體制
對旅游行業整體進行體制改革已成為現階段的必然趨勢，旅游管理要求政府的相關主管部門直接的對所屬企業所開展的相關活動進行管理，但是目前這一要求顯然早已不能符合現階段國民經濟迅速發展的時代背景。因此只有真正將部門的相關管理體制轉換成行業整體的管理體系，才能更好的適應目前旅游業發展的實際需求[3]。行業管理可以按照勞務及產品所具有的特點來對企業進行劃分，之后再由政府的相關部分對其開展歸口管理。也可以說，不管旅游企業是處于哪一部門下，從行業整體上看，都是統一歸屬旅游局所進行管理的。與此同時這一行業管理也應合理的轉換主管部門的相關職能，以實現三方面的改革，分別是由微觀轉為宏觀，直接轉為間接、部門轉為行業，從而更好的增強旅游行業整體的管理體制。
（二）完善企業個體的管理體制
首先旅游部門應與有關部門進行協商，以清理掉一些不符合成立條件而創辦的旅游企業，從將政企分開更好的得以推行，已使企業成為自負虧盈的主體。同時也應積極的推進政企分開，以形成一種大型國民企業主導，而中小企業有序發展的格局。從而對企業經營環境進行更好的優化，以創造出企業之間公平競爭的良好條件，并統一進行稅負，靈活制定用工條件，以更深層次的完善和推進企業的經營承包責任制，并以股份制改革為主要方式，對旅游企業進行經營方式的創新變革，根據其所在區域設置相應的經營試點。
四、結論
綜上所述，現階段我國在旅游管理體制改革的過程中還存在著缺少宏觀管理和產業結構嚴重失衡等問題。因此行業的管理者可以通過增強行業整體的管理體制以及完善企業個體的管理體制等途徑進行合理的改善和解決，以有效的提升旅游企業的服務水平，從而為旅游行業的整體發展起到一定的促進作用。更多關于完善旅游管理體制改革的有效策略讓我們在未來的實踐中一起探索吧。
參考文獻：
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關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672－3198(2009)04－0198－02
1 施工項目成本管理中主要出現的問題
1.1成本管理意識不強
目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1.2成本管理沒形成制度、指標沒有量化，成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理-定量不準確，項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1.3人員素質不高，管理手段落后
目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1.4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴置
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損，小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴。遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1.5管理環節松散，沒有形成系統工程
成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中。常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1.6成本管理沒有做到責權利相統一
有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人。更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。
2 優化項目成本的對策
2.1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。
2.2優化成本核算制度。建立科學的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善。以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。
成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系；①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等。制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節
約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁農”的效果。
2.3優化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員，外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。
2.4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。
2.5加強工程施工數量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程置結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余。因管理失控。超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。
關鍵詞；施工企業；工程項目；成本管理
Abstract：Along with market economy gradually improve, the project management in domestic many economic fields promotes gradually, the construction project cost management become the construction project management is one of the edges of heart content. How to strengthen the project cost management, is all construction enterprises are very concern. This paper the current construction enterprise project cost management problems and countermeasures of a simple discussion.
Key words; Construction enterprise; Engineering project; Cost management
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號
引言
近年來，建筑市場的競爭日趨激烈。加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低．施工企業為了生存和發展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空問也很有限。導致企業經濟效益下滑。建筑施工企業的成本管理。主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。項目成本管理是對工程項目建設中所發生的各項成本，有組織、有系統地進行預測、汁劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。
1.當前建筑施工企業項目成本管理的現狀
1.1施工項目成本管理體制不健全
目前，建筑施工企業項目成本管理尚未形成完善的體系，各個部門缺乏相互配合與支持，普遍存在著沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。成本涉及項目施工的每一個階段，是一項綜合指標，雖然施工項目成本是以貨幣形式表現的，但它不單單是財務上的問題，僅靠財務部門并不能有效地解決成本控制，但是現在很多建筑施工企業并沒有成立相關的成本管理部，以至于施工企業在施工過程中塊少系統管理和對項目施工各個階段成本支出的系統控制。建筑施工的生產過程具有一次性的特點，在進行工程成本控制的時候僅依靠事后控制是不全面的。同時也應加強對事前的預控和事中的過程控制。然而當前很多建筑施工企業僅在項目。
1.2單位領導在工程項目管理認識上有誤區
工程項目成本管理是一個全員、全過程的控制，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和現場施工人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些企業的經理一提到成本控制就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本控制責任。試想，如果施工生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好施工合同成本的控制工作。
1.3責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。
1.4缺乏對項目實施全過程的成本控制
項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對己發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。
1.5缺乏質量成本管理和控制。
目前，我國建筑施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系。有很多建筑施工企業在施工規模上升的同時，并沒有相應的工程項目質量成本的風險監控體系，容易發生對工程項目質量監控不力的現象，致使項目工程的質量低劣，造成巨大的損失，有時甚至危及生命安全。如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響了建筑施工企業工程項目的質量。
2. 工程項目成本管理中存在問題的解決途徑
工程項目成本管理必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程，要抓住影響成本費用發生的各個環節采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落的實處。
2.1提高項目經營班子的整體素質，嚴格執行考核獎懲制度
以項目經理為首的項目經營班子，素質高低是項目經營能否成功的關鍵，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目經營班子的整體素質，通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵；對弄虛作假、造成經濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，提高全員參與成本控制的積極性。
2．2建立健全組織機構
項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止造成責任事故時，相互推脫，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態管理。
2.3建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。
2.4加強項目經理的成本效益觀念
成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。受慣性思維的影響，我們的人多數管理人員的經營思想和管理方式一度停留在計劃經濟的水平上。而當前的市場狀況是：低標價中標，高水平管理。在投標階段，為了中標，不得不被動地壓低標價。如果我們對項目的期望值依然停留在定額計價的高度，中標之后，由于標價低，自然會強調虧損的理由，而不去考慮如何以市場成本為標準降低公司自身成本問題，虧損就成了正常的事情，更談不上項目效益。我們必須建立這樣一個思想，就是以市場價格為標準，確立項目成本、項目效益觀念。圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，還應加強教育，使每位員工樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。
2.5進行成本的動態管理
對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案。為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局．即使發生誤差，也已經來不及糾正．因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題．采取措施，控制成本。
2.6確定適宜的質量成本
工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在某一水平。經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。
3.結語
實踐證明，加強施工企業工程項目成本管理是施工企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。施工企業應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。
參考文獻
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關鍵詞：施工企業 財務風險 防范措施
中圖分類號：F275.2
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）11-146-02
一、施工企業的主要財務風險
影響施工企業的因素很多，除了有市場環境變化，競爭加劇、結構調整和技術進步等外部原因外，很多程度上還是由于施工企業內部管理不力。
1.投資風險。隨著市場競爭的加劇，低價中標模式的出現，施工企業經濟效益下降已是不爭的事實。施工企業為了中標，往往把標價越壓越低，承接到合同價較低的項目，管理稍一放松則可能發生虧損，甚至出現項目承接到手就意味要發生虧損，企業處在做不是，不做也不是的兩難境地。在這種的情況下，如果施工企業沒有一整套行之有效的成本控制措施，不能徹底消化壓價讓利因素，潛在的利潤風險極大。投資決策是上層領導對外經營的策略之一，屬風險因素較大的經濟運作活動，一旦決策有誤或既定條件發生變化，就有可能形成投資風險。
2.融資風險。施工企業的資金來源主要有三個方面：自有資金、收回的工程款和外部金融機構貸款。向金融機構大額借款，一旦資金轉不過來將面臨巨大壓力，很可能導致續貸或借新債還舊債的惡性循環，這樣必然會給施工企業帶來更大的財務風險。
3.墊資風險。許多工程項目，甲方為了自身的利益，利用建筑市場僧多粥少、競爭激烈的機會，迫使施工企業簽下了不平等的施工合同。比如墊資施工，一些甲方是沒有資金爭著上，有了資金也盡量不給或少給，施工企業為了爭取到工程的施工權，不得不墊資施工、貸款施工，項目施工管理費用嚴重不足，材料費、設備工具租賃費、人工費不能及時支付，長此以往，使得三角債進一步形成，相關資源價格進一步上漲，使生產經營舉步維艱。承接墊資工程，就可能遇到工程完工卻無法收回墊付資金的風險。
4.款項回收風險。建設方由于種種原因不能履行合同，拖欠大額工程款，往往給施工企業帶來巨大的風險。特別是施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工結算，就可能造成項目財務結算滯后，不能及時回收工程結算尾款，致使施工企業貽誤了及時催討工程款的最佳時機。巨額的工程拖欠款帶給施工企業的風險是：利息負擔沉重，資金周圍困難，壞賬風險增大，直接影響企業的生存發展。
5.訴訟風險。建設單位不能及時支付工程款，施工企業就只能拖欠分包工程款和供料貨款。拖欠之風蔓延，一拖再拖，日積月累，數額大了，施工企業隨時都面臨被分包商和供應商訴訟的風險，還有一些工程項目因施工環境保護、民工工資等可引發多起經濟糾紛，這類訴訟危及施工企業的商業信譽和正常的生產經營活動。
6.成本控制風險。相當一部分施工企業基礎管理薄弱，機制不活，人員效率低下，管理漏洞較多。比如，現場管理混亂，材料浪費丟失，材料消耗與預算脫節；工程質量管理把關不嚴，返工現象時有發生；工程預結算工作松散，該向甲方要的要不回來；分包工程管理、材料設備管理不到位，效益流失。粗放型管理是老牌施工企業積蓄已久的弊端，它帶來的直接后果就是加大工程成本，利潤流失，企業效益低下。
二、施工企業防范財務風險的應對措施
財務風險存在于財務管理工作的各個環節，不同的財務風險產生的具體原因不盡相同。因而，施工企業應根據產生財務風險的具體原因采用防范措施，防范企業財務風險，化解財務風險，以實現財務管理目標。
1.建立投標風險評估機制，合理承接工程任務。在建筑市場競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價中標的大趨勢，企業要科學合理地篩選投標項目，而不是饑不擇食、不分良莠，見標就跟蹤，見標就投，避免僅為提高中標率而造成未中標已虧損，從源頭上做好工程項目的投資控制工作。施工企業取得招標文件后，應當進行深入研究和分析，全面考慮風險成本，正確理解招標文件，把握業主的意圖和要求，全面分析投標人需知，詳細深查圖紙，復核工作量，分析合同文本，建立起投標風險評估機制，從企業自身實力和項目投資盈虧預測企業的風險承受度，最后再決定企業是否投標以及以何種標價投標。另外，要堅持業主資金不到位的工程不能攬，大量墊資的工程不能攬，邊勘察、邊設計、邊施工的工程不能攬，避免投資的盲目性，降低投資風險，防止投資失敗，提高投資的有效性。
2.發揮財務的監控和預警作用，強化資金管理，防范和化解財務風險。在企業的財務活動中，資金始終是值得重視的、高流動性的資產，是企業進行生產、經營的源泉，沒有足夠的資金，企業的生產、經營就不可能正常運轉，企業的經濟效益也無從談起，加強資金管理是防范企業財務風險的重要手段。
施工企業應推行全面預算管理，強化資金預算管理，要建立和完善預算編制、審批、監督、考核的全面預算控制體系，預算范圍由單一的經營性資金收支計劃，擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算，加強資金周轉各環節的可控性，對企業的現金流量實施全程管理和預算控制，高度重視企業支付風險和資產流動性風險；嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動、籌資活動各個環節產生的現金流量進行嚴格管理。針對施工項目高度分散的現實，探索實施資金集中管理的辦法，積極規避財務風險。建立內部結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，實現資金的集中統一和有效監控，降低企業的財務風險。
3.精細化管理，克服粗放型管理帶來的效益風險。施工企業要改變過去單純依賴簡單的規模擴展的粗放管理模式，加大精細化管理的執行力度，為經營狀況的根本好轉奠定良好的基礎。一要對工程材料實行精細化管理，首先要制定縝密的材料采購規程，工程預算部門根據施工圖紙、施工組織部門編制材料計劃并進行審批，物資部門根據批準的材料計劃，對材料進行市場調查，貨比三家，合理采購。二要在材料供應流程管理上要建立嚴格的領發料制度，按照實際施工進度所需的材料領料，對于有消耗定額的材料，實行限額領料制度。項目部要建立健全出庫、入庫臺賬，還要定期組織對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，將實耗數與預算數進行差異分析，為成本分析提高可靠的資料。在材料保管、使用方面進行考核管理，具體到每個施工環節，每個崗位及每個工作人員，獎懲分明，減少材料在施工過程中的消耗量從而降低成本。三要對施工設備、工器具精細化管理，由資產管理部門對其購置、調配、維修、保養、報廢等全面負責。四要對人力資源精細化管理，在整個施工過程中，對人力資源進行統籌安排，合理組織，減少窩工浪費，人力資源部門還要及時了解員工需要，設置激勵機制，防止人才流失。五是對施工過程的精細化管理，加強在合同、質量與安全技術、工程進度方面精細化管理。總之，精細化管理工作應貫穿于整個施工過程，并不斷循環反復，使工程實際成本不斷向目標成本接近，并最終實現工程利潤最大化。
4.加強應收賬款管理，克服巨額拖欠帶來的財務風險。企業對應收賬款的管理，首先要從源頭做起，加強對應收賬款形成事前控制，一要堅決選擇開發戰略、資信狀況好、撥款比例高的建設單位投標。二要認真研究施工合同，把相關條文明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎。三要及時上報施工預算，并按照合同催收工程款。四要建立和完善項目經營承包責任制，將應收賬款周轉率納入責任人主要考核指標，建立獎懲激勵機制，在合同期內收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款處理。五要注意對平時資料的搜集積累，做好證據收集，加快竣工結算清欠速度。六要由專職部門或人員及時建立應收賬款臺賬，對重點外欠款，必須與清收責任人簽訂責任書，按清收難度分等級，根據其對應的難度系數和清欠金額進行獎懲；對惡意拖欠的單位，采取訴訟或仲裁的方式清收。七要實行資金融通，加速應收賬款的變現，企業可將應收賬款作為抵押，在規定的期限取得一定額度借款的資金融通方式，加速應收賬款周轉率。也可將應收帳款讓售，即企業將應收賬款出讓給專門收購應收賬款為業的金融公司。企業只要采用科學有效的應收賬款管理措施，應收賬款的風險是可以防范和降低的。
5.提高財務管理人員的素質，樹立風險意識。施工企業應選用忠于企業、業務素質高、責任心強的人擔任集團公司和分公司、子公司的財務管理人員。會計人員必須具有管理財務、處理信息技術、自我監督和監督企業經濟活動的能力。在現行的市場經濟中，如果會計人員缺乏管理財務的能力，就不能充分發揮參謀、助手的作用。會計人員要運用平時積累的實踐經驗和專業知識，對信息進行客觀的處理，及時發現潛在的風險，最大限度地降低決策可能帶來的風險。高素質的財務人員應對財務風險具備準確的職業判斷能力，能夠準確、及時發現和估計潛在的財務風險。
總之，在競爭日益激烈的今天，施工企業經營是一項具有很大不確定性和充滿風險的事業。施工企業只有增強風險意識，完善風險機制，加強風險防范，才有可能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，贏得市場。
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關鍵詞：負債經營；財務結構；財務杠桿；負債規模
一、負債經營的方式及成因
負債經營，是企業在已有的自有資金基礎上，為了維系企業的正常營運、擴大經營規模、開創新事業等，所產生的財務需求、發生現金流量不足時，經由各種籌資管道，以負債方式，向企業外界籌措資金，使企業所需要的資金及時到位，企業能順暢運作，達到經營目標的一種經營方式。
（一）負債經營常見的方式
1、貸款是負債經營的主要形式。貸款是以償還為條件并支付一定利息的一種借貸行為。貸款手續方便，舉債所需時間較短；方式靈活，期限可長可短，數額也可根據所需而定；購買上也比較方便，舉債人拿到貨款可根據需要和市場情況，自由選擇所需的設備和物資。當然成本也較高，風險較大，貸款條件一般也比較嚴。
2、債券融資。企業可以發行債券從資本市場直接融資，所獲得的資金除了滿足生產經營擴大的需要外，還可以進行兼并收購，直接在市場上獲得生產性資源和非生產資源。
3、租賃。租賃是“借雞下蛋，賣蛋還錢，還錢得雞”的經營舉債形式，企業只需支付一小部分租金，就能得到所需要的設備；在設備投產后，以其收入分期償還租金，因而既節省了資金，又提高了資金的使用效益。
4、商業信用。商業信用是商品生產者之間在商品交易中，以商品形式提供的一種短期信用，是負債經營者之間經濟往來中的舉債形式，也被看作是與租賃并列的一種融資舉債手段。
以上負債經營形式，被當代國內外企業界公認為并列的負債經營舉債手段，其共同點都是債權人不參加負債經營者分紅，不承擔負債經營者的經營風險。
（二）負債經營的成因
1、資本金配置不到位。我國企業長期以來在國家高度計劃經濟條件下運行，國家對企業實行“統收統支”或“半統收統支”政策，從20世紀80年代開始，國家對獨立核算的工、商企業由撥改貸，而企業自身資本積累、自我造血機制沒有形成，企業在經濟高度增長的情況下為求生存、謀發展只有在原相對較高負債率的基礎上繼續舉債，造成負債率越來越高。
2、名譽負債率和實際負債率有較大差異。企業在長期經營中一方面部分金額或絕大部分金額上繳國家，為國家經濟建設做出了貢獻，但另一方面企業自身的消耗得不到完全補償。固定資產磨損價值遠遠高于為補償其消耗而計提的折舊額；企業的存貨由于近年來產品更新換代的加速等原因，其實有價值也嚴重失真；結算資金由于長期以來得不到清理而謹慎性原則又無法真正體現，造成資產不實。如果目前對企業資產質量進行認真解剖，實際負債率遠遠高于名譽負債率。
3、企業自身造血功能不健全。近年來，國家為提高企業的造血機制，采取了一系列措施，如稅前還貸、稅后留利補充流動資金、調整折舊方式等辦法。但這幾年來企業的運行機制一直采用經營承包責任制的方法。主要考核指標是以利潤為中心，造成部分經營者急功近利的短期行為，出現了該使用的政策不到位，該補充的資本金未補充，造成企業資本金嚴重不足等一系列問題。
二、負債經營的好處
負債經營不僅具有可以調劑資金余缺的功能且資金成本低、速度快、非常靈活，還有以下優點：
（一）擴大自有資本利潤率，對企業投資報酬率有加速擴大的作用
在一項投資活動中，若在所投入的資本中，投資者本人所占的資本比例愈小，則其本人在投資活動中所獲的利潤率就愈大，這就是人們實際上都知道的，借本錢開張的買賣的利潤率實際上最高。當投資活動的利潤率超過銀行利率時，投資收益愈多，則它對企業所具有的那部分資本就愈有利，因為付給銀行的利息是不變的。這是投資活動中一個很重要的概念。
（二）為投資所有者帶來杠桿效應并且具有節稅功能
杠桿效應主要體現在降低資金成本及提高權益資本收益率等方面；節稅功能反映為負債利息計入財務費用抵扣應稅所得額，從而相對減少應納所得稅。在息稅前利潤大于負債成本的前提下，負債額度越大，節稅作用越明顯。
（三）加速增強企業的經濟實力，提高競爭能力
在商品經濟條件下，企業經濟增長勢力的大小和發展速度的快慢，已成為衡量企業競爭能力強弱的一項重要標志。假定企業實行負債經營，通過大膽舉債，就能使企業生產和建設所需資金，迅速得到積聚和增加，這無疑為企業的生存和發展提供了必要的先決條件，因此，負債經營是推動企業經濟勢力的增長和促進企業發展的“加速器”。
（四）提高企業在資金使用上的責任心和壓力，使之能自覺地把錢用到點子上
由于負債經營有還本付息的外部壓力，這就使投資者以經濟的觀點來看待投資項目，注重投資的經濟效益評價，克服追求貪大求洋和非生產項目的建設，也促使經營者不斷改善經營管理，以縮小投資的風險。
（五）充分利用社會資金，緩解企業資金緊張
負債實質上是企業充分利用社會資金的有效手段。通過負債把社會閑散資金利用起來，補足企業的資金短缺，使企業得以健康發展。
（六）減輕通貨膨脹的損失
并不是所有費用都會完全反映通貨膨脹的變化，目前，貸款利息和還貸就不受通貨膨脹的影響。因此，用貸款購建的資產，由于通貨膨脹，其重置價值可能已經增加，但還貸付息不受通貨膨脹的影響，故使用貸款是合適的。同時，在通貨膨脹率較高的情況下，企業無法避免與克服通貨膨脹對折舊費用的貶值影響。假如投資資金是來自銀行貸款，則企業可以將折舊費用受通貨膨脹影響而貶值的后果，轉嫁給銀行。
三、負債經營的弊端
如果資金利潤率尚不足以抵償貸款利率，則負債經營正如飲鴆止渴，負債越重，則禍害越深，終致公司或企業破產。
如果資金利潤率等于貸款利率，對資本主雖無害可言，但就整個經濟社會而言，卻等于以有限的資源作無增值的浪費。
如果資金利潤率大于貸款利率時，負債經營雖可使資本主投資報酬率擴大，但同時亦使財務風險加速提高。
擴大企業的財務風險。財務風險是指企業由于利用財務杠桿（即負債經營）而使企業可能喪失償債能力，最終導致企業破產的風險，或者使得股東收益發生較大變動的風險。財務風險只發生在負責企業，就其產生的原因來看，負債風險具有兩種表現形式：現金性財務風險，即在特定時日，現金流出量超過現金流入量產生的到期不能償付債務本息的風險；收支性財務風險，即企業在收不抵支情況下出現的不能償還到期債務本息的風險。企業如果一味追求獲取財務杠桿的利益，便會加大企業的負債籌資。負債增加使公司的財務風險增大，債權人因此無法按期得到利息的風險相應增大，債權人將要求公司對增加的負債提供風險溢酬，這就導致企業定期支出的利息等固定費用增加，同時企業投資者也因企業風險的增大而要求更高的報酬率，作為對可能產生風險的一種補償，便會使企業發行股票、債券和借款酬資的酬資成本大大提高。
可見如果負債經營不當，會使企業陷入高投入、高負債、高風險、低效益、不堪重“負”，甚至是破產的境地。國外公司老板破產跳樓的新聞，國內一些企業資不抵債、明盈實虧、企業之間三角債務惡性循環，導致最終破產的案例不勝枚舉。
企業作為參與市場競爭的獨立主體，舉債過多都會面臨巨大的負債經營風險。如何進行適度負債經營，有效地利用負債經營來捕捉投資機會，既獲得最大盈利又不至于面臨破產的風險是現代企業一直很重視的問題。
四、如何做好負債經營
（一）資金利潤率必須大于貸款利率
在一般情況下，負債成本必須低于投資項目預期回報額，否則，經營無利可圖，任何優惠的籌資條件和誘人的投資項目都是不可取的。因此，最大限度地提高企業經濟效益是負債投入的總原則，合適的負債成本是負債經營的前提條件。資金利潤率必須大于貸款利率，否則負債經營無利可圖。這就要求投資之前，必須進行周密的可行性分析，要有得力的經營班子和經營措施，以保證負債經營的項目有利可圖。
（二）適度負債
所謂適度負債就是按需舉債，量力而行，不超越自身的償債能力。首先，把握好負債率指標；其次，引入償債能力指標；再次，還應考慮一定時期內整個企業營業現金凈增加額，它體現了企業本期為下期提供隨時可支付的財務資源，在一定程度上反映其支付能力。因為企業債務的清償要依據營業現金流轉情況。
（三）保持財務結構的合理性，經營企業必須要有一筆穩妥可靠的自有資金
固定資產與長期負債必須保持適當的比率，流動資產與流動負債也要保持適當的比率，融通工具要有效掌握。企業經營不能建立在依賴經濟“持續繁榮”的基礎上。一般說來，為維持同業之財務風險，成長率高的公司，其負債比可較高，否則應較低。利潤率較穩定的公司，其負債比可較高，否則應較低。貸款利息愈高，則負債比應愈低，反之可較高。競爭劇烈之行業，其負債比應較低。為維持適當的競爭能力，公司的負債比不宜比同業一般水準突出。本公司產品處于成長期、成熟期或衰退期，也是考慮能否用較高負債比的一個因素。
（四）正確運用財務杠桿原理，提高自有資金收益率
財務杠桿原理，是指企業使用一定規模的負債經營，可以提高企業自有資金收益率。這是因為企業稅前收益率的較小變化可以使自有資金收益率發生較大變化。但是財務杠桿也有好壞兩個方面的作用，它既可以使企業獲得較高的收益，也可以使企業遭受較大的損失。所以正確運用財務杠桿的關鍵在于合理地確定負債規模，確定負債規模與自有資金之間的比例，一般認為6∶4或7∶3較為妥當。正確運用財務杠桿，不僅可以提高企業自有資金收益率，而且能有效地增強企業的償債能力。
（五）加強對營運資金的管理
借入資金的投向結構不同，產生效益的時間和水平也不同。一般來說負債經營，一類用于企業長期投入，如固定資產投入；另一類用于日常經營性投入。在決策長期投入時我們要善于利用投資凈現值法、內含報酬率法和現值指數法等相關投資決策方法認真分析項目的可行性。
（六）掌握最佳負債規模，選擇一種比較穩健的籌資模型
企業應兼顧財務杠桿利益和財務風險，充分考慮企業未來時期銷售收入的增長幅度及穩定程度，企業所處行業競爭的情況等因素，以確定最佳負債規模，保持權益資金和負債之間適當的比例關系。這里可以用速動比率、流動比率等指標體系來控制。從理論上講，速動比率控制在1：1比較適宜，流動比率控制在2：1較為適宜。
（七）優化資產結構，建立控制、抵御風險機制
為化解風險，建立行之有效的抵御風險機制。如投入固定資產，技術改造等應采取提取稅前風險補償金，加速折舊補償等辦法。如短期經營性負債，在具體實施過程中應提取削價準備金，產品開發基金，壞賬準備金等，如企業資金不足，存貨過多就應該采取措施積極銷售產成品，降低原材料庫存；如應收賬款過大，就應成立專班，催收欠款；如長期投資不合理，就應檢查合同和協議，及時進行調整，收回投資。
在當今負債經營過程中，還應該培植良好的公共關系。良好的公共關系和善于交際的能力，是現代企業不可缺少的。而公共關系的核心是誠實無欺、講信譽、守信用，是企業的良好形象和魅力，是企業的無形資產，能更好地建立機制，控制和抵御風險。
一、國有資產管理的回顧
國有資產是指所有權歸公民全體而不歸任何個人或法人的由國家依法取得和認定的或者由于資金投入及其收益、撥入經費、接受饋贈等形式形成的各種形態的資產。盡管世界各國制度不同、體制各異、國情也千差萬別，但都有一定數量的國有資產。
西方發達國家的國有資產主要是在第二次世界大戰前后的國有化浪潮中迅速建立和起來的。國有資產從產至今管理方式發生了很大的變化，從其共同性看，國有資產管理體制發展過程可分為三個時期，即：以擴大國有資產數量為主的集權管理時期，這一時期國家集中財力優先發展了一些行業，國有資產數量迅速增大；從集權管理到集權、分權管理相結合的時期；然后又從集、權、分權管理相結合時期發展到如今以控股經營為主多種經濟成分和管理方式作為補充的新型管理時期（兩時期主要為了提高國有資產的經營效益）。
二、經濟學與國有資產管理
西方國有資產管理方式的變化，與西方經濟發展有一定的關聯。在重商主義時期，以國家干預為主，代表人是托馬斯·曼，代表作為《英國得自對外貿易的財富》。后來，英國經濟學家亞當·斯密以其《國富論》為代表的“看不見的手”確立了市場調節，奠定了西方傳統經濟學的理論基礎。二戰的爆發，使資本主義生產力和生產關系的矛盾發展為戰爭對抗，凱恩斯“國家干預論”應運而生。凱恩斯從有效需求不足出發，否認了薩伊的供給創造需求及瓦爾拉斯的市場調節自動實現經濟均衡的傳統經濟學“市場自發論”，提出了以國民收入決定論為中心，以國家干預政策為基調的宏觀經濟學體系，被后人稱之為凱恩斯革命。但長期推行擴張性的財政政策導致財政赤字不斷擴大，結果導致西方國家長期持續的通貨膨脹，也導致了凱恩斯主義危機。以美國弗里德曼為首的貨幣學派、盧卡斯的合理預期學派及薩伊供給學派的新自由主義“市場自發論”的興起，產生了當代經濟學。國有控股公司的普遍出現使世界范圍內的國有資產管理體制出現了新變革，使國家與企業的單一產權關系變為多層產權關系，促進了國有資產與非國有資產在企業一級組織上的相互融合和滲透，形成了多元投資主體并存的國有資產經營格局。
三、我國國有資產管理的演變發展
我國社會主義國有資產產生于時期，是在革命根據地投資建設時開始萌芽的。新建立前后，通過沒收官僚買辦資本形成了建國初期我國社會主義國有資產的基本組成部分。，我國國有資產主要有四部分：
1、國家對全民所有制單位投資形成的資產，以及以全民所有制企業負債經營所獲得的凈資產。
2、根據國家主權原則國家依法占有的資源，如領海、領空、領土及其所屬的自然資源。
3、國內外捐贈的資產和國家依法無償占有的資產。
4、國有資產的附屬物（如土地上的林木），伴隨物（如商譽），孽息物（如資產溢價和自然生長）等，也是國有資產形成的來源。
在國有資產管理體制改革上，我國國有資產管理體制大體可劃分為兩個階段：
第一階段（建國至1978年），以產品經濟為特點的國有資產管理體制時期。此階段中，國有資產所有權和經營權都由政府各部門實行高度集中統一管理，國有企業的生產經營活動（產、供、銷、人、財、物）由政府通過各經濟主管部門以指令性計劃方式直接安排，投資政府無償供給，收益全部上交政府，虧損由財政承擔，資產配置上政府通過行政方式無償劃撥。這種體制的特點是國家行政計劃管理強而有力。但隨著經濟規模的擴大，國有資產存量的增加，弊端則越來越突出。這種體制下，企業為各級行政機構的附屬物，缺乏經營自主權，資產配置上條塊分割、不能靈活流動，不能形成合理的社會化協作。各地、各部門為本地、本部門爭投資、追求資產占有最大化。
第二階段（從1979年至今），國有資產管理體制改革時期。黨的以后，我國對原有經濟管理體制開始進行改革。初期，主要是對企業放權、讓利，逐步減少指導令性計劃，實行價格的“雙軌制”等，后來又進一步提出“兩權分離”的政策，全面推行經營承包責任制。這些措施在一定程度上擴大了企業經營自主權，調動了企業積極性，企業活力有所增強。但由于政府各經濟部門的職能還未達到按照發展社會主義市場經濟的真正要求從微觀、直接的管理向宏觀、間接管理為主的方向轉變，對企業也未真正地解決所有權與經營權適當分離，許多企業經營權沒有得到落實，國家的所有權也未得到保證，因此又進一步提出了國有資產管理體制改革、創新問題。在這種背景下，企業集團國有資產授權經營應運而生。
我國企業集團是由企業間橫向聯合發展而來的。最典型的就是東風汽車集團、第一汽車集團等。這是以大型企業為核心，以系列產品為龍頭組建的企業集團模式。除此之外還有圍繞某個產品項目，按照專業化分工，實現規模經營方式組建的企業集團模式；有以成龍配套關系為紐帶組建的企業集團模式；有以貿工、貿科、貿貿結合為紐帶組建的綜合商社式企業集團模式等，但不同模式的企業集團都是以技術、經濟、產品、成套、流程為紐帶發展起來的。由于市場經濟環境的形成要求企業集團不斷按照市場需要調整產品結構和企業組織結構，對存量資產進行合理配置和重組，通過增量調整存量結構，市場經濟還要求一定的生產集中度、資產集中度和要素的集約化，這樣僅以橫向聯合為基礎的集團內企業間關系十分脆弱，當市場疲軟時，企業相互依靠，市場膨脹時，則各奔東西。產生這些問題的原因歸結到一點，就是集團企業間僅以橫向聯合為基礎，僅有產品技術協作等紐帶是不夠的，還需要以產權為紐帶。
在計劃經濟體制下，企業無論大小都直接與各級政府建立行政隸屬關系，而企業間只有生產協作關系，無其他聯結紐帶。市場經濟發達的國家，經過上百年的企業兼并、聯合、分立、破產，以產權聯結主要紐帶的企業集團已成為市場競爭的主體，這是市場經濟發展的必然趨勢。我國企業經過20年改革，企業間關系發生了劇烈的變化。
在我國，資源的配置尤其是國有企業資產的合理配置，產權的重組，企業組織結構的調整，是否只能通過完全市場化的企業兼并的四種方式，即以現金購買資本；以現金購買股票；以股票購買資本；以股票購買股票來實現。在體制轉軌、改革深化的過程中，東風汽車集團、第一汽車集團、五礦集團等我國組建和發育較早的企業集團就遇到和提出了這樣的問題：同是國有企業，一方是優勢企業，有良好的市場前景，需要擴大生產規模，拓展經營領域；另一方是劣勢企業，由于種種原因，面臨微利、虧損局面，市場前景暗淡或有潛在危機，雙方都有聯合的需要，都希望進行產權重組，由優勢企業兼并劣勢企業，實現資產、經營一體化。重組后給雙方帶來的利益是顯而易見的。實現一體化后，劣勢企業可以實現產品更新換代，贏得市場，扭虧為盈，生產得到迅速發展；優勢企業可以減少重復投資，迅速擴大規模，提高市場占有率。總體上講，資源得到合理配置、資本效益提高。但這樣一個對國有和企業都可以受益的企業兼并行為，如果固守完全市場化的方式，就需要優勢企業出資購買。據調查，這些劣勢企業的凈資產的帳面值都達到上千萬元，甚至上億元。若按重置成本法進行資產評估，價值還會大幅度升值。這樣大的金額即使對實力雄厚的企業來說也是無法承受的。在這種情況下，由國家授權集團公司持有其他企業的股權，通過資產和生產經營的紐帶組成一個有機的整體，形成一個核心企業并與緊密層企業之間應建立資產控股關系，有核心企業進行資產經營顯得尤為必要。
企業集團國有資產授權經營是個新生事物。從世界范圍看，國有資產管理主要集中在兩個方面：
第一，資產所有權和經營權如何分離。這問題中，如何從保障所有權、落實經營權的角度確立兩者內含是問題的核心。如果所有權和經營權的界限劃不清楚，企業要么效益低下，要么國有資產得不到合理控制。我國經過近10年的爭論，現提出了將國家所有權分立為最終所有權與企業法人經營權的思路。在這種思路下，國家只對國有資產及其權益行使終極所有權，而企業則對構成企業法人的全部財產行使經營意義上的權利。從上看，這種提法保護了企業法人產權的完整性和不可侵犯性，而國家作為所有者不直接擁有企業法人財產，只能依據產權關系，對投入的資本及其權益進行管理。
第二，國有資產管理的運行機制問題。這方面國外研究得比較多，有主張國家經營的、有完全租賃經營的，有獨立法人經營的、有按系統工程形式承包的、有控股經營的、還有包含私有化混合經營的等等。這諸多經營方式中，H、K、Radice出適用于所有權資產經營的經理管理控制和所有權控制兩種管理方式。通過經驗研究提出：經理管理控制能夠得到快的增長率，所有權控制能夠獲得高額利潤。
國有資產授權經營是指國家國有資產管理部門將企業集團中緊密層企業的國有資產統一授權給核心企業（集團公司）經營和管理，以授權經營國有資產的方式建立起核心企業與緊密層企業之間的產權紐帶，使緊密層企業成為核心企業的全資子公司或控股子公司。核心企業是國家國有資產的代表，擁有核心企業的法人財產權和緊密層企業的國有資產所有權。核心企業依據國家授權以國有資產所有者的身份推動和實現國有資產的重組，達到使國有資產保值、增值的目的，從而改變過去與密層企業一樣的法人身份，成為既是法人又是所有者的二合身份。國有資產授權經營的實質是調整企業內部運行機制，客觀上表現出企業不屬國家所有，國有資產屬于國有，國家只對國有資產及其權益行使所有權，改變了過去國有企業的內涵，使企業屬于國有變成國有企業的資產及其權益屬于國有。
企業集團國有資產授權經營是中國的發明專利，從其特點上來說，最主要是國有資產授權經營的經營性特點。
目前，我國企業集團國有資產經營主要面臨有兩大難題。
1、集團內部企業法人界限及法人利益協調問題。集團目前存在著兩級法人體制，核心企業為一級法人，代表國家行使企業集團國有資產所有權；所屬緊密層企業又為一級法人，依法具有企業國有資產法人財產權。由于集團內緊密層企業生產發展不平衡，有的企業盈利、有的企業虧損，盈利非常好的企業國有資產力量不足，需要擴大再生產，但由于籌集不到足夠的資金，使生產規模難以擴大，或擴大不到應達到的程度，其效益進一步提高；而虧損企業國有資產閑置得不到利用，因此造成資產閑置浪費。核心企業能否調整集團內企業的國有資產，依據什么調整，怎樣調整才能協調好兩級、三位法人之間的關系，這是當前核心企業面臨的一大難題。
2、集團產品結構調整問題。在集團內部，產品結構調整多是通過技術改造的途徑來實現的。而現技術改造操作上是由下至上組織實施的。下面報計劃，上面批資金。這種操作方式，不宜形成民品的規模經濟。客觀上，集團產品技術改造按這種方式操作，形成了目前集團每個工廠都生產同類產品，集團整體卻沒有產品，且每項產品由1至2個工廠生產，形成了中小產品的生產規模，中低檔民用產品的狀況。這種技改投資方式，把集團肢解成了以廠為單位的許多小塊，限制了集團整體力量的發揮。當然這是在過去歷史背景下形成的，是當時歷史階段的產物，由于企業的發展，由于市場的變化，這種組織方式已不適應了。可否找到一種調整機制，能夠引導資金投向，作到有重點的投資，優化國有資產的配置。這是核心企業面臨的第二大難題。
黨的十二屆三中全會提出國有資產管理應遵循所有權與經營權適當分離。提出這一改革國有資產管理原則的目的是為了落實國有企業的經營自主權，促使企業成為自主經營、自負盈虧的社會主義商品生產者和經營者。“兩權”分離，對企業集團國有資產授權經營具有兩方面的含義。
（1）“兩權”分離是企業內部所有制結構關系的變革。在市場經濟條件下，無論企業經濟效益情況怎樣，從生產關系來考察，企業總是資產所有者、經營者和生產者的集合，所不同的只是三者之間的組合方式，以及由此形成的經營機制。例如，在資本主義商品經濟發展初期，企業是一定資產基礎上的資本家和雇工的集合，并不存在經營者，經營者是由作為所有者的資本家同時兼任。“兩權”分離首先是指所有者與經營者這間的分離，這種分離意味著資產所有權已不再成為執行企業資產經營管理權的必備前提，因而在企業生產經營活動中出現了不具有或不完全具有資產所有權的經營者。但是，這種分離并不是對企業所有權（無論是法律意義上的還是經濟意義上的）與經營權的絕對分離，而是實現二者之間有機結合的一種更為高級的組織形式，或者說是更高生產力水平基礎上的一種企業資產所有權實現方式。事實上，對于一個企業來說，“兩權”分離并不是對企業資產所有權約束的否定，而是通過企業資產組織形式的改變（如從獨資企業轉為股份企業），使原來以集所有者、經營者職能于資本家本人一身為特點的經營管理機制發展成為所有者與經營管理者分工協作為特點的經營管理機制。
（2）“兩權”分離賦予了企業勞動集體以國有資產經營權。如前所述，“兩權”分離是就企業內部所有制結構關系而言的。在這一點上，授權經營企業集團內國有資產的核心企業作為所有者是置身于企業內部經濟關系之中的，而不是游離于企業之外，是企業內部作為資產所有者與集團緊密層企業作為資產使用者之間的關系（所有與使用的關系），是指國家通過核心企業賦予集團內緊密層企業勞動集體以國有資產經營權，而不是賦予它以國有資產所有權。
從法律角度看，產權是財產的法權形態，是指受法律確認和保護的主體對物質財富排它性的歸屬關系，即財產所有權和經營權的關系。這種關系一是資產原始產權，即資產所有權。資產所有者憑借資產所有權對自己的財產享有占有、使用、收益、處分的權力（反映為隸屬關系）；二是法人財產權，資產經營者（企業法人代表）根據資產所有者的授予和委托由其對經營管理的資產行使所有、使用及依法處分的權力。
從經濟角度看，財產所有權經濟權力的集中與分配很重要，其中關鍵是收益的控制權。資產使用著眼點是取得收益，而不是規模。
從管理角度看，財產所有權的另一個重要方面是其權力的正確使用，使用的力度體現在控制權上。控制權力度的大小應能使法人財產權的擁有者做一些其自身如果沒有這種控制而不能正確做的事。控制，避免不了權力集中，但如集中過度，機制不活，管理方式又回到原來老路上去了；集中不夠，失去控制，國有資產會發生流失。所以，集中的“度”是財產所有權管理的核心。資產所有權與法人財產權二者關系為：
（1）主從關系。法人財產權是由原始產權派生的。出資方為原始產權主體，受資方為法人產權主體。法人產權以法人的形成為前提，財產所有權在性質上處于先導地位。由于原始產權的增減、轉移對法人產權具有決定意義，而法人產權的擴大或縮減歸根到底會影響原始產權，所以客觀上原始產權與法人財產權利益共享。
（2）轉換關系。產權是以商品經濟為基礎的，商品經濟自身發展使商品交換的雙方成為不同所有者的對立，財產所有權的——占有、使用、收益和處分權就會自然交由雙方企業法人來行使。財產所有權人由于不直接參與交換活動，所以它的權力也必須要由經營者行使，權力的轉移是必然的。
當前企業國有資產管理體制和企業運行的外部環境強調法人財產權，強調企業法人依法對企業的國有資產享有占有、使用、收益和處分的相應權力。根據企業經營內容不同，“四項權力”可進行不同的組合。占有、使用和依法處分構成企業經營權；占有、使用和收益構成承包經營權；占有和使用構成使用權。但是當法人企業依據企業法人財產權對其經營的資產享有相應的權力時，國有資產固化現象出現了。例如，某企業即使效益不好，發生虧損，企業人員過剩，設備閑置，但如企業不愿向外界流出資產，任何人不能在企業破產前干涉其法人財產；同樣，盈利企業，當企業需要投資擴大再生產時，由于企業具有法人產權，企業有權可以不利用集團內其他企業的閑置資產，而重新購置設備。
由于在市場競爭中效益不可能是常量，時好時壞的事是常有發生的。所以對企業已有的國有資產來說，即使國家把它分配到各個企業法人手中，也不應“一次分配定終身”，企業的國有資產存量也不應是常量，應隨著企業的經營情況發生流動。從計劃到商品經濟繼而到主義市場經濟體制的過程中，企業由原政府部門的附屬物變為自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的商品生產者與經營者，企業財產的法權形態也從原經營權與所有權合一的方式發展為企業法人財產權與財產所有權分離的方式，出現了“兩權”分離。從前后聯系上看，今天的兩權分離是在過去兩權合一的基礎上發展起來的，企業法人財產權不是孤立、自發地產生的，是在生產關系與生產力發展相互適應的矛盾運動過程中產生的。今天，對于處于企業集團核心地位并代表國家經營集團內國有資產的核心企業來說，它不是一個倉庫保管員，機械地、被動地看管集團內的國有資產。由于集團內的國有資產在企業中經營效益不一致，作為國家所有者代表的核心企業有責任促使國有資產從低效益企業向高效益企業流動。若國有資產不能流動或由于原企業法人財產權的限制而不能流動，這樣就又造成了新的生產關系與生產力發展水平的不適應。因此，企業法人財產權的客體或服務主體應是變化的。然而這種操作應在國有資產授權經營的企業集團內部由核心企業根據企業法人財產權客體所對應的經濟效益在一定期間后實行。
四、企業集團資產優化配置機制
企業集團國有資產優化配置，主要是在明確資產關系后對物質、資財的安排，即固定資本和流動資本的安排。企業集團資產經營可分成存量資本和增量資本經營。
存量資本是以物質資料（主要是固定資產包括廠房、機器、設備等）形態存在的資本，它是生產得以進行的基本要素之一，存量資本對生產發展的主要表現在以下三個方面：
第一，存量資本的規模決定著生產的規模。假定資本－勞動比例不變，勞動投入量以及生產所需原材料的數量能夠隨著生產的擴展而擴大，則資本存量的規模越大，生產的規模也越大。但是，如果存量資本的規模脫離了資本－勞動之間的客觀技術關系要求和其他生產要素應提供的客觀可能性，如存量資本規模擴張過度，反而會導致存量資本的規模收益遞減，出現存量資本內部不經濟。
第二，存量資本結構決定著生產從而進一步決定企業集團的生產增長。如果存量資本分布不合理導致資本閑置或不足，或被低效益的生產所占用，或高效益的產品資產占有不足，都會損害資本效率從而影響生產發展。
第三，存量資本邊際效益遞減。存量資本的投入，對生產增長的貢獻是逐漸遞減的，如果沒有其他因素的注入，不能保持生產總處于較高的增長水平。
因此存量資本在企業集團內部流動時，應充分考慮上述三方面因素的影響。上述三方面決定著資產存量優化的基本操作。存量資本在企業集團內部的調整和轉移應主要是指資本存量在集團內部的調整和轉移，是以企業集團經濟效益為中心的資本結構、生產布局的重組過程，這一過程伴隨著存量資本在集團的企業法人財產權客體變更，地點位移或服務主體的改變。
從法人財產權的角度看，資源配置是由與交易相關的因素所決定的，其可由如下兩個基本原則構成：
（1）每一交易參加者的決策原則。這些原則引導著資源配置。
（2）參加者全體及內部各成員之間的相互關系，即成員原則。
在市場機制下，資源配置機制可用向量（M1，M2）表示，其中M1代表自主利益最大化導向，決策是以價格或其他等價變量為主要信息媒界自主做出的。M2代表自主進入或退出主體參加還是不參加市場交易，是由各主體自主作出的，各主體之間完全獨立自主。
在組織機制下，資源配置機制可用向量（01，02）表示，其中01代表以權威為基礎引導公共利益增至最大限度的導向，且決策是由等級組織權威以使整體利益增至最大限度為目標而作出的。02代表穩定而連續的內部關系，組織行為由占支配地位的組織所控制。參加組織即意味著成為組織成員全體的組成部分。
除了M1、M2、01、02以外，M1＋01和M2＋02也有特定的意義。
對于M1＋01，它可指兩種情況。一是交易的決策最終是權威認可的，但形成決策的程序卻包含著M1類型的因素。這種情況對于國有獨資多層法人型的企業集團來說，有利的一方面是引入了自主利益因素。二是交易的最終決策是在M1的環境中自由交換所決定的，但決策的程序要受01型的影響。這種情況類似于企業集團內部企業間的自主聯系，即類似于政府指導下的自由交易。
對于M2＋02，它亦指兩種情況。一是原則上講是02類型的，具有穩定的內部成員關系，但M2的因素是存在的。這種情況相當于企業集團內部企業之間訂立合同合作，其中存在著中斷的可能。二是以M2為基本形式，參加者可以自由進入和退出，組織約束少。
企業集團是一種包含有“組織機制”、“類市場組織機制”和“類組織市場機制”的企業組織群體。就國有、獨資企業集團（如貴航集團）來說，已存在“組織機制”、“類組織市場機制”。但是由于以往企業法人財產權的限制及企業在兼并過程中無力承受的交易費用，使國有資產在集團內整體上沒有發揮出最大效益，出現了一些效益好的企業資產不足（活干不完）；效益差或經營不善的企業沒活干、資產閑置。因此有必要發展“類市場組織機制”方式。
從企業集團的組織結構上看，企業集團有核心層、緊密層、半緊密層、松散層。從降低交易費用角度出發核心企業具有相關企業兼并一體化取向；但從降低組織費用出發，又有以協議、合同等形式聯合相關企業進行生產的取向。兩種取向的合成決定了核心企業在資產優化機制目的上既不是將所有企業一體化，也不是同所有企業都以協議、合同形式聯合進行生產，而是區分出不同層次，以不同產權紐帶進行結合。
國有資產存量優化是企業集團國有資產授權經營過程中最基本也是最主要的問題，它不但涉及到資產經營效益而且還關系到企業現有生產的安排、設備的管理、維護及法人財產所有權等一系列問題。國有資產存量優化是企業生存和發展的客觀需要。企業集團國有資產存量優化主要指：
（1）存量資本的結構優化。優化目的是解決存量國有資產分布不合理或被低效益企業、產品占用的問題。
（2）存量資本的規模優化。即在國有資產存量優化過程中，將沒有規模經濟效益的資產調減，將由于資產占有不足還未達到規模經濟效益的資產補足。
在優化過程中，存量資本的規模效益遞減到一定程度時是優化的界限。對存量資本結構優化時，首先要對集團內企業的經濟效益進行逐一評價，然后根據平均值所處的位置及其余平均數值的大小確定存量資產優化配置的對象組，最后在對擬調增資產配置企業的存量資本與收入增長情況等問題進行的基礎上，確定資產調整、資產調整的配對對象。
國有資產增量優化配置是高一層次的國有資產配置問題，除涉及到集團內、外部情況外，還具有風險性。它是一個資金是否投入、向哪里投入、投入多少、以什么形式投入的問題，多屬于事前運籌，因此又具有更大的自由性及操作性。
企業集團國有資產增量優化，除需要考慮上述問題外，還更多地具有戰略性質，它能夠憑借集團的融資能力，進行整體產品結構調整。因此，企業集團增量國有資產優化配置在具有一般企業增量投資決策特性的同時，還有自身的特點：
增量國有資產的提高注重整體效益，注重以大資金、解決大問題，服從大戰略。
決策的基本依據是政府信息，國家產業政策導向。
運用投資組合方式集資，講究資金成本，更注意投資決策前的基礎和決策秩序。
投資分析是決策是否投資、投資多少、何時投資的根據。由于企業集團的投資數量大、持續時間長、多具有戰略調整性質，所以企業集團在投資決策時著重投資分析。
企業集團資產優化的內部管理，在兩權分離的情況下，企業經營主要動機是追求企業增長最大化，而不是利潤最大化。
在所有權與經營權分離的企業中，提出了所有權對經營權的控制問題。理想的控制情況是企業即能有一個合適的經營規模，資產所有者又能得到合理的收益。
所有權對經營權的控制。有效的所有權控制關鍵在于產權結構的構成和企業集團內部的管理方式。過于分散的所有權（如果沒有一定的限制條件）和管理方式會導致控制力削弱。而過于集中的所有權和管理方式會引起經營效率的下降。日本和英國的管理經驗，所有權對經營權的管理應采取如下作法：
（1） 設立集團管理組織、集中管理事業部。
（2） 通過人事控制、業務控制、資本控制，建立適當的業務考核體系。
（3） 對于經濟效益突出的企業，以經理管理控制為主，管理控制的重點在于把握企業有一個合適的發展速度（一般控制在G點附近）。對于經濟效益偏差其經營管理水平低于平均水平的企業，以所有權控制為主，控制的重點在于獲得最大利潤（將其發展控制在P點附近）。
（4） 對覆蓋面大的產品以所有權控制為主。
五、資產控制和管理
資產控制和管理目前著力點是放在提高資金使用效率上，長遠著眼點應集中于改善資本結構及籌資決策上。受計劃經濟習慣勢力的影響，多數企業在籌資問題上習慣于眼睛向外：向銀行、向上級、向國家要錢，缺乏并忽視了企業自身通過內部挖潛、改變投資組合來改變企業資本結構，通過資本結構的動態改變，促使企業的資金成本不斷降低，從而緩解或解決企業資金不足的問題。
企業內部挖潛，首先應作好企業經濟效益評價工作，根據經濟效益評價的結果，有針對性地制定整改措施。
調整企業資本結構，資本結構是指企業長期資本的構成形態，也是企業資產負債表中長期負債，優先股、普通股等權益結構（不包括短期負債），它指的是一個企業長期的資本構成。
在現實中，決定資本結構的因素很多，除了資本成本，財力風險兩個主要因素外，還有如下一些重要因素：
企業經營的長期穩定性。
管理人員所持的態度。如管理人員不愿使公司的控制權旁落，則可能不愿增發新股，而盡量采用債務融資。相反，如果管理人員不愿冒風險，可能較少利用財務扛桿，盡量降低債務資本的比例。
貸款人和信用評級機構的態度。通常，企業都會與貸款人和信用評級機構商討其資本結構，并且對他們提出的意見予以充分重視。如果企業過高地運用財務杠桿，貸款人未必接受超額貸款要求，或者只在相當高的利率條件下才同意增加貸款，這樣增加了企業額外負擔。
保持借債能力。對于一個經營好的企業，適當增加負債權益比率（改善資本結構），可以增加權益報酬。從短期上看，企業的資產負債比較低，企業給人以較好的財務形象，但從經營上看，資本的平均成本較高，這并非是一種好的決策。由此看來，如何掌握負債權益比率還有一個“度”的問題。
企業增長率。在其他因素相同的情況下，發展速度低可能只通過留用利潤補充資本，而發展速度較快的企業必須依賴于外部籌資。所以增長率高的企業與低的企業相比，會趨向于使用更多的債務。
企業的獲利能力。一般具有很高投資利潤率的企業很少使用債務，因其可以利用較多的留用利潤來解決籌資問題。我認為如果僅用資金使用數量是否夠用來作為是否籌資的標準的話，這樣做可以。但是，如果從資金使用成本的角度來看，這樣還不夠，應該通過發行債券，購買股票等形式，這樣既完成了籌資任務，同時也達到了改善資本結構的目的。
