時間：2023-06-06 09:31:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇合同流程管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
當前個人貸款業務成為各大商業銀行激烈爭奪的市場，但卻時常面臨人員如何有效配置以滿足日益增長的業務量的現實問題。個人貸款銷售流程是否順暢是關系客戶對貸款銀行收單能力、業務處理效率等滿意度的重要工作方面，而流程在日常運轉中往往出現偏離流程最佳狀態、偏離客戶需求，管理人員不知所措的情況。如何有效配置資源、控制流程成為了管理者的難題。很多管理者希望能夠對個人貸款銷售流程實施科學管理。
一、目前個人貸款銷售流程的主要模式及特點
個人貸款銷售流程是指個人貸款從受理至放款期間的流程，反映個人貸款從輸入（收單）至輸出（放款）的狀況，它在于衡量銀行銷售個人貸款的效率以及輸入輸出能力，與個人貸款整體流程的差異在于它側重貸款發放前的各環節管理。目前個人貸款銷售流程主要包括以下幾種模式，每種模式也有自身的特點。
（一）銀行網點全流程銷售模式
貸款銷售在銀行網點，同一經辦人員除完成面對客戶的貸款收單調查的輸入工作外，還要完成系統信息錄入、合同打印等后續輸出工作。模式優點在于：由于不存在外部機構（如樓盤）與經營網點之間的奔波，單筆貸款的處理時間相對較短，同時對工作人員數量的要求不高。模式缺點在于：一筆貸款等待處理的時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；因信息錄入、合同打印等操作性環節由負責貸款調查的重要崗位人員兼任，對用工性質要求較高。
（二）銀行網點全分離銷售模式
貸款銷售在銀行經營網點，貸款收單調查、信息錄入等輸入及輸出環節由不同的經辦人員完成。模式優點在于：單筆貸款的處理時間相對較短；每筆貸款等待處理的時間較短；單個人員業務處理效率和能力較高；輸入及輸出能力有相互調整的空間；降低了操作性環節用工要求。模式缺點在于：各環節間存在交接的時間損耗；任一環節人員配備出現短板時，流程易出現瓶頸，對人員數量要求相對較高。
（三）外部機構及銀行網點全流程銷售模式
貸款銷售在外部合作機構（如樓盤），其中貸款收單、調查的輸入工作在外部機構現場由同一名經辦人員完成；貸款的信息錄入、合同打印后續輸出工作由該經辦人員在銀行網點繼續完成。模式優點在于：對人員數量的要求不高。模式缺點在于：貸款進入輸出階段的時間取決于該經辦員在外部機構現場和銀行網點的時間分布，單筆貸款的處理時間較長；輸入及輸出能力沒有相互調整的空間；對用工性質要求較高。
（四）外部機構及銀行網點全分離銷售模式
銷售地點在外部合作機構，其中，貸款收單、調查的輸入工作由經辦人員在外部機構現場完成，貸款的信息錄入、合同打印等后續工作交由銀行網點的其他人員完成。模式優點在于：各階段換人操作，單筆貸款等待處理時間較短；輸入能力更強、輸出能力更強，輸入及輸出能力可以相互調整；專業化分工使得單人在各階段的處理能力較高； 環節細分后，降低了用工要求。模式缺點在于：多個環節交接的時間損耗較多；對人員數量要求相對較高。
二、實施個人貸款銷售流程管理的意義和目的
不同的模式適應不同的環境及客戶需求，如若客戶需求提升，而模式不變，必然導致效率下降、客戶滿意度減低。“關注需求、關注流程、關注過程、關注結果”是貸款銀行在日常個貸業務經營管理工作中必須關注的內容。客戶需求、流程模式、工作過程、輸出結果有著密切的聯系，忽略任一方面都可會造成流程的不暢、客戶的不滿、效率的偏廢。流程不能放任自流，必須以科學的方法嚴格監控、實施管理。
將流程管理的理論引入個人貸款的銷售階段，實施個人貸款銷售流程管理，其意義在于通過科學的監測和分析方法，指導貸款銀行全面掌握流程運作過程，分析其存在的問題，并針對問題動態地調整和修正流程，實現利用有限的資源保證流程均衡動態運作、達到流程效用最大化、滿足客戶需求的管理目的。
三、個人貸款銷售流程的流程管理思路
（一）個人貸款銷售流程管理的概念
1、個人貸款銷售流程管理
個人貸款銷售流程管理是一種理論，是一種管理方法，它綜合運用六西格瑪流程管理的定義、測量、分析、改進、控制的管理方法，首先將個人貸款銷售流程中各個操作環節進行動作分解，并運用木桶短板原理對流程中的重要效能指標進行測量、監控，找到流程在實際運作中出現的與理論值、客戶需求值的偏差，進而分析找到產生偏差的原因，并針對原因采取通過崗位分設組合、或人員調整等措施來改進流程，達到動態平衡流程的輸入輸出能力、控制流程整體效率的目的。
2、個人貸款銷售流程效能指標
按照“是否與客戶直接面對”的劃分標準，個人貸款銷售流程分為輸入階段及輸出階段。輸入階段是貸款銀行直接面對客戶完成受理、調查的收單階段。輸出階段是指貸款行完成收單后的后續處理階段，更多體現銀行內部的流轉。
個人貸款銷售流程效能指標是衡量流程輸入輸出的處理能力以及流程效率的指標，是對流程管理中的重要要素賦予的科學計算，個人貸款銷售流程效能指標可根據管理者的需求進行設計，主要圍繞“單筆貸款工作天數”、“日輸入（收單）能力”、“日輸出（放款）能力”、“積壓量”四類指標設計較為合理，每類指標細分為“理論值”、“客戶需求值”、“實際值”三種，通過分析效能指標實際值與理論值、與客戶需求值三者之間的差異，達到流程調控的目的。
（二）銷售流程管理的基本思路
1、流程效能指標應滿足客戶需求
滿足客戶需求是流程管理的最終目標，以客戶需求為導向，流程效能指標無論理論值、實際值，均應滿足客戶的需求。對流程模式設計效能指標是流程管理的基礎，首先應根據客戶的關注度有針對地設計效能指標，并要掌握這類指標相對準確的“客戶需求值”、設計“理論值”的測算方式、“實際值”的檢測方式，這是流程管理運用前的基礎準備。
2、流程效能指標實際值應趨于最優的理論值
流程效能實際值與理論值往往存在差距，理論值是指導方向，效能指標實際值趨于理論值是流程運轉最優狀態的表現。
監測效能指標的實際執行情況，與理論執行能力的差異進行對比和分析，分析其是否達到最優狀態，若未達到理論值，說明流程運轉中出現偏差，需進一步找到出現偏差的原因，對流程中的問題及時改進或調整流程模式。
3、動態的分析和調整是流程管理的核心
一是各崗位人員在崗位制衡要求下可動態調整。各崗位人員不是一成不變，是可以根據工作量動態調整的，但單筆貸款的經辦崗位應符合銀行內部管理的崗位制衡要求。
二是人員可分級配置管理。根據崗位的重要性對人員的要求可差別化要求，如貸款調查等重要環節的操作人員應為具備一定經驗的銀行員工，而貸款受理、信息錄入等操作性環節可降低用工要求。
三是流程模式可動態調整，沒有固定的、最優的模式。流程模式沒有固定的、最優的模式，根據客戶需求的變化動態調整發揮出最大效能、滿足這一階段需求的流程就是最優的。
四、流程管理在目前個人貸款銷售流程中的應用
隨著客戶需求的變化或流程中各環節效率的變化，流程都會產生實際效能指標低于理論值、低于客戶需求值的情況，或許在客戶需求變化到了一定程度下，模式不得不逐步改進，方能滿足客戶需求，這就是流程管理的運用。
結合六西格瑪的定義、測量、分析、改進、控制的五個階段的流程管理方法，運用流程管理的基本思路，對個人貸款銷售流程管理進行全程概述。
（一）定義階段――掌握客戶需求值以及流程的效能指標理論值
在定義階段，需要掌握流程的效能指標理論值以及客戶需求值。掌握當前狀態效能理論值是工作開展的基礎，事先結合本行的工作流程特點，設計出與客戶需求密切相關的效能指標，如收單量、放款量、積壓量，并測算各項流程指標的理論值。客戶需求值是實施流程管理的目標、核心，必須掌握客戶需求值，兩項指標均應作為后續管理的依據。
（二）測量階段――測量、統計流程效能指標實際值
在測量階段，主要測量、統計流程效能指標在當前流程下的實際執行值，主要應通過跟崗檢測時間、逐人統計等方式完成，詳細記錄每個操作人員具體到每個操作環節的耗時，每人每天具體環節的工作輸入量、輸出量、積壓量，并進一步統計出各環節的工作輸入量、輸出量、積壓量以及人員配比情況等。
（三）分析階段――比較效能指標實際值與理論值、客戶需求值，查找偏差及原因
偏差一：理論值雖滿足客戶需求，但實際值不滿足客戶需求。引起的原因可能是：流程執行效率低，業務處理的時間拉長；流程中各環節銜接效率低，時間損耗多；基本環節之外的特殊環節耗時增加，降低了流程運轉效率；內部各環節人員配比不合理，某個環節出現了瓶頸；人員配置不足。
偏差二：實際值能滿足客戶需求，但未達到最優的理論值。引起的原因可能是：客戶的需求下降，流程中各環節人員配置未調整，閑置了人力。
偏差三：理論值、實際值均不滿足客戶需求。引起的原因可能是：現行流程人員數量不足；流程本身不能適應客戶需求的變化。
（四）改進階段――針對引起偏差的原因，提出解決方法
在改進階段，針對引起偏差的原因，主要圍繞“調整流程模式――調整物理地點，調整輸入、輸出階段的人員組合模式”、“調配增減人員――針對各環節的輸入輸出能力調配人員”、“提升工作效率――加強人員技能培訓提升單人單環節輸出能力”的思路提出解決方法，最終達到調整流程的輸入、輸出能力的目的。
在人員一定的情況下，動態調整輸入階段和輸出階段的人員配比，階段性增強其中一個階段的人員配置，滿足客戶最急迫的需求。如：集中銷售期，提高輸入階段的人員配置，階段性提升輸入能力，降低輸出能力，滿足客戶對輸入的需求；集中銷售完畢，客戶對貸款輸出要求迫切，則調整人員至輸出階段，提升輸出能力，降低輸入能力。在人員可增加的情況下，增加人員數量，如將“銀行網點全流程銷售模式”調整為“外部機構及銀行網點全分離銷售模式”，或在流程模式不調整的前提下增配輸入階段的人員數量可提升輸入階段能力。
五、流程管理的運用支持
個人貸款銷售流程管理是一套全新的管理理念，要將之運用在實際的業務之中，還需要技術、人員的配套和完善。
以提高建設單位對項目甲供物資設備的標準化管理為目標，提出了通過運用流程管理的理論及方法構建建設單位物資設備管理規范流程的思路，以提升業務管理部門的精細化管控水平，增強項目工程物資設備管理效率。
關鍵詞：
建設單位；甲供物資設備；流程管理；標準化
標準化管理是鐵路建設項目重要的管理手段，甲供物資設備是大中型基建項目建設單位的重要管理對象之一。就項目管理任務及建設單位管理職責而言，加強甲供物資設備管理工作，必須以依法合規為前提，適應項目標準化管理的要求，通過采用科學的方法和手段，有效提升專業管理水平，為順利完成工程項目范圍、質量、進度及費用等第一層面的管理任務提供保障。
1當前甲供物資設備管理中存在的問題
1.1專業管理的標準化體系尚不完善既有的單一的專業管理辦法達不到“全面覆蓋、完備統一、相互聯動”的制度體系目的，實際工作中計劃管理、組織供應、進場驗收、驗工計價等事關項目進度、質量、投資的重要模塊，還沒形成統一完善的專業流程和標準。加之環境外因變化，比如實行施工圖招標后甲供物資設備不再納入施工總承包合同、施行電子招標投標、委托專業公司服務等新情況，給建設單位物資設備管理工作帶來了新的問題，也迫切需要及時地完善相應的制度辦法。有關甲供物資設備管理“做什么、怎么做、做成什么樣”等問題亟需逐一有針對性地解決。
1.2專業實務執行標準的操作性有待提高對建設單位物資管理部門實施具體的業務管理而言，即使在有制度也有職責描述的情況下，如何將責任分解細化到具體的工作項目乃至程序步驟，進而形成人與事的匹配方面，依然缺乏明確性和規范性。甲供物資管理的關聯單位、部門、事項，亦較少形成固定的內外部溝通協作流程和標準細則，比如涉及到需求計劃、設計變更、質量卡控、出入庫管理、驗工計價等多部門參與的環節，有時僅依靠口頭溝通或常用的聯系單等方式來處理“誰來做、怎樣配合、如何改進”等問題，尤其在出現非常規及結合部問題時，大多仍需要業務主管部門臨時主張管理行為，重新整合操作手段，隨意性較大，無形中增加了管理摩擦和資源消耗。
1.3管理從業人員的素質基礎不一實施管理行為的從業人員，無論是建設單位，還是施工、監理單位，其水平高低直接決定著甲供物資設備管理工作的質量和效率。由于在文化修養、素質經歷、業務技能乃至觀念意識包括責任心等方面的差異，專業管理人員在落實管理標準、要求的能力上參差不齊，有的依循長期以來的經驗習慣和約定俗成，有的各自遵循自家企業的管理要求。就某個項目工程的甲供物資設備管理，彼此之間不能達成共識，團隊水平高低起伏，造成管理質效多變，使得管理工作復雜化。
2流程管理方法應用探討
2.1流程管理簡述流程管理理論的推出是工作技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍，其管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法。通過具體的方法工具，對企業業務流程進行梳理、優化、再造，形成一個基于操作性的定位描述，包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評等。實行流程管理，可以幫助企業達成通過制度或規范使隱性知識顯性化、通過精細化管理提高對象的受控程度、通過流程的優化提高內部工作效率的目的，科學地削弱管理操作個性，提高業務辦理指導的可執行度，并快速地實現管理復制。
2.2流程管理在甲供物資設備管理中的應用初探
2.2.1流程梳理。一是管理工作流程調研。首先，對照現行的管理規范化文件，歸納基建項目甲供物資設備管理的范圍、類別，可試將其調研范圍分為招標采購、組織供應、質量驗收、驗工計價等幾大模塊。其次，對照建設管理現行的各項規定、規范，分別就每個調研模塊的大致流程及每個流程的合規性要求（如內容、周期、時限、對象、形式等）進行調研查實，為之后形成的最終流程確定“紅線”框架，奠定合規性基礎。再次，采用管理工具“學習五角星”，從上級主管部門、其他建設單位、施工單位項目部、供應商、內部人員等信息來源入手，考量和完善第二階段形成的流程。重點可從以下幾方面進行：通過上級主管部門對相應工作的辦理要求，以及對已出現問題的整改要求，以其“外部觀察者”的視角，規整業務工作流程，明確流程設計應該考慮的目標；通過施工單位項目部和供應商，獲取不僅僅局限于流程下端的幫助，將其好的想法和行之有效的做法放置于整個管理系統；通過其他建設單位的做法，尋求管理方法的完善和流程確定及改善的啟發；通過內部員工的參與，在獲取建設單位內部銜接流程思路改進的同時，促進其對甲供物資設備管理全過程的深入了解和關聯配合工作的理解認同。二是確定流程梳理范圍。在完成流程調研的基礎上，通過流程選擇來確定流程梳理、優化和再造的目標。涉及到甲供物資設備管理的工作流程繁多，但無需在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，要選擇在“關鍵流程”停車。流程選擇可以遵循“猶太法則”，即選擇出數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用的流程；也可以通過運用“重要性矩陣”，將流程和流程結果進行矩陣排列，把其中重要程度高、績效程度低的確定為最需要改進的流程領域；還可通過流程排序的方法，把每個相關流程以影響、規模、范圍3個指標進行評量，再討論決定進行再造的流程優先級，挑選出關鍵流程。結合實際工作，招標采購模塊中的標書編制、開標評審組織、合同簽訂等環節，組織供應模塊中的需求計劃、生產供貨等環節，質量驗收模塊中的進場驗收、檢測鑒定、調試驗收，驗工計價模塊中的條件確認、計量結果、多方審簽等環節均可選擇確定為關鍵流程進行梳理、改進。三是做好流程描述。一個完整的流程，應體現企業的文化和價值觀，主要包括科學的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核標準、相關文件的指引等方面。第一，明確流程的目標及關鍵成功因素，做到知曉“要什么樣的工作成果以及如何保證成果”。比如招標采購流程的目標是依法合規地達成項目設計要求，達成目標的關鍵因素有技術規格的設計編制、商務條件的調查設定，以及依循合規的時限、程序、形式等；再比如質量驗收流程的目標是保證用于工程建設物資設備的質量完好，達成目標的關鍵因素包括進場驗收、檢驗檢測等。第二，制作流程圖（表），做到知曉“需要干什么工作”。根據明確的流程及其環節制作流程圖（表），便于執行流程的一目了然。第三，描述各環節規范，做到知曉“誰做、在每一節點怎么做、做到什么樣”。重點是要描述各個環節上落實于崗位的具體活動，以及各個崗位之間的各種互動關系。同時，要描述每個具體活動的規范化要求和必須達到的標準。另外，考慮到基建項目甲供物資設備管理工作中必然存在的廉政風險，還應針對易發生廉潔問題的環節，在崗位活動中描述必要的防控措施。四是流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。將完成描述的各個流程分類整理匯總編制成冊，與項目參與各方尤其是建設單位物資設備管理人員的崗位職責配套使用，作為日常工作的指導依據和評定標準。
2.2.2流程優化。實行流程管理后，務必注重實際運用情況的收集，不斷修繕。對執行中存在的問題，要著重從管理及“人、機、料、法、環”等多方面查找流程瓶頸，并以此為問題特性梳理出具體的原因，形成解決方案的依據基礎。對流程整體的完善，可運用ECRS技巧，即在現有工作方法的基礎上，通過“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangemen）t簡化（Simplification）”4項技術，形成對工作流程、操作規程及工作方法的持續改進。
2.2.3流程再造。當流程管理運用于甲供物資設備管理的實際工作并達到一定的成熟度后，通過流程再造，促進物資設備管理關鍵流程的再設計、再優化，促進部門內基于流程的崗位分工優化調整，促進甲供物資設備專業績效管理體系的建立健全，繼而把流程科學、管理新方法和企業文化融為一體，從根本上提升物資設備部門的標準化管理品質。
2.3應用流程管理的效果體現在現有的制度辦法基礎上，配套建立健全了對應的管理、專業流程及相應標準，進一步解決了甲供物資設備管理規范化和標準化問題。通過管理及業務流程的具體描述并形成固定指導手冊，把管理責任分解到具體的工作流程中，落實到了具體部門和崗位上，從而使甲供物資設備管理過程受到主動、定量、閉環的有效控制，克服了管理標準因人而異和管理責任及協作關系模糊的通病，在探索實現建設項目標準化管理的關鍵環節上取得了可喜進步。
3實施流程管理可能遇到的問題及應對措施
3.1思想阻礙和行為習慣挑戰主要是對流程管理理解不夠造成的。尤其是從事具體工作的人員不易于接受新的工作方法，涉及的有關部門也未必完全能夠給予理解和配合。實行標準化管理，必然會采用和推行流程管理，建設單位一定要抓住“人”這個主觀要素，在強化內部傳播與執行的同時，加強與參建各方的溝通，充分地進行管理知識和方法的轉移。
3.2內容繁多不可執行主要是沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理，出現不知從何下手或者混亂下手的情況。在具體實施過程中，需注意在關鍵流程（如供應計劃）確定后，要有對應的宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商接到業主的需求通知單檢查產品庫存或生產準備及組織情況找出可供改進的解決方案雙方同意交貨時間業主），最后才是繪制編寫詳細的流程圖和操作規范。
3.3標準虛設脫離實際一種情況是制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設；另一種情況是流程管理的規范內容沒有跟隨外部環境的變化而及時修訂，導致流程管理與物資設備管理實際運作脫節。這類問題需要強化推行流程運用的力度，并在過程中持續進行及時的動態完善。
3.4界面沖突適得其反由于物資設備管理工作不僅僅牽涉物資管理業務部門，有些實務工作必然會存在跨部門和跨業務單元的流程。如果此類流程之間存在界面沖突，往往只好借助大量的部門協調會議、更多和更復雜的流程來試圖解決，反而遠離了流程化管理的初衷。因此，開展甲供物資設備流程管理，必須在具體方法的運用、具體方案的確定、具體問題的分析等環節形成共識，控制建設單位各部門、各種資源總體效率的平衡。
4結語
一、我司當前內部管理中的針對性問題
進一步整合信息資源，推進公交企業管理。
近日，我們奔赴上海，調研學習包括在上海市公共交通廣告有限公司、上海博協軟件公司取經，其主要內容：1、廣告業務管理系統的構成和應用；2、管理系統實施后對企業管理的效用；3、其他業務系統。上海市公共交通廣告有限公司委托上海博協軟件公司安裝廣告媒體資源管理系統以后，廣告媒體資源管理今非昔比，變化較大。使公交信息系統注入智能化內容，工作效率和企業形象明顯提升。調研中，發現目前我們存在以下幾點問題：一是我們公司全部都是用EXCEL表做，每個公司都有一個管理媒體，一個管理合同的助理負責，各行其是，沒有形成統一的系統。如果需要查詢東西的話，就不是很方便。顯然，傳統的公管理方法已不適應市場經濟的發展；二是廣告媒體資源管理上，沒有導入軟件系統。公交資源配置不優化，沒有充分的利用和整合好媒體資源，流動優勢沒有發揮出來。媒體是我們廣告公司的核心，如何有效、高效的管理媒體是廣告公司的重點。手工作業的過程中往往會有諸如以下的問題難以解決：如銷售人員要了解媒體情況只能通過營銷中心的媒體管理員將資料傳到局域網共享給其他人或是直接去詢問，工作效率低。如媒體何時到期、何時應該上下換畫、何時應該提前售出無法及時的提醒，需要人工查詢，非常費時；四是在媒體銷售上，信息反饋速度遲鈍，公司的上層管理者不清楚媒體的售出時間和銷售時間所占比例，也沒用完善的數據統計分析，通過手動統計，時間長，數據精準度無法得到保證；如客戶信息不完全，客戶情況等在銷售人員手中，易造成客戶流失；五是廣告媒體資源管理人員缺乏必要的專業培訓，需要系統掌握現代化、智能化和電子化的管理知識。
因此，必須用先進的科學技術融合到公交廣告及企業的管理中，從根本上解決目前信息反饋速度遲鈍的缺點，優化公交資源配置和公交設網布站，改變人工填寫單、人工統計、人工寫報表等繁重、落后的管理現狀。建立一個低成本、高效益的廣告媒體資源系統，是十分必要的。
二、廣告業務管理系統的構成和應用
經過調研，我們認識到，上一套比較成熟的廣告媒體資源管理系統，不僅可以徹底改善目前的公交廣告落后現狀，還可以改善整個企業管理現狀，基本實現現代化、數字化和科學化，使企業的形象與經濟效益大大提升。
（一）營運管理
眾所周知，營運管理是公交行業管理的主要內容，而廣告媒體資源管理系統里，就包含營運管理的內容，因為，只有實現營運管理與廣告媒體資源管理的同步發展，才能更好地落實廣告媒體資源管理。
1、在路線管理上，路線管理包括所有路線的基本信息，可方便了解路線情況，包括路段名稱、行車公司、站臺信息（數量和站點名稱、站點周圍環境等）、線路長度等信息。
2、在車輛管理上，每輛車信息登記管理，便于查詢每輛車的路線信息、廣告信息等。
3、在調線查詢上，進行車輛調線記錄登記，便于線路調整情況。
4、候車亭媒體上，候車亭媒體中設置每個站臺的媒體形式，包括媒體編號、規格、亮燈時間、簡易裝置等設備信息和停靠線路等站臺信息。
5、車身廣告調整上，記錄車身廣告調整信息，包括廣告訂單信息、調整前后線路、調整時間、到期時間等。
（二）媒體查詢
營銷人員在簽訂單之前首先會查詢媒體排位情況或媒體空位情況，在確認預定媒體空位的情況下才執行簽訂合同的操作。
1、車輛排位表
顯示每輛車的線路、現廣告內容、現到期日期、預廣告內容、預期、預上刊日期、預到期日期，可供營銷人員在媒體預定前查詢。
2、車輛空位表
以統計表形式顯示每條線路每個媒體類型的每月預定量和空位量。
3、候車亭排期表
顯示每個站臺的候車亭現廣告內容、執行未上刊、預定廣告內容等。
4、刊布率
刊布率是對媒體資源利用情況的統計，可便于領導層隨時調整線路、安排媒體、實現全局調整。
（三）銷售管理
媒體銷售是業務管理的基礎，有效管理銷售過程可以減少銷售支出，提高銷售業績。客戶是銷售的核心環節，客戶檔案管理和日常工作記錄可快速查詢每個業務的客戶拜訪情況；也可查詢每個客戶的拜訪情況，為客戶分析提供數據參考。
1、客戶檔案管理
對客戶資源的登記。可快速查詢每個客戶所有的廣告信息。
2、日常工作記錄
記錄每次客戶溝通的過程。可根據外出記錄，清楚每個客戶的拜訪頻率
3、外出拜訪記錄
外勤登記。可隨時了解人員動向。
（四）合同管理
合同管理是業務管理的核心，只有生成合同后的媒體才真正占位，成為率統計的基礎數據。媒體預定在未生成正式合同前，該訂單只是虛占位。
1、媒體預定
媒體預定是營銷人員在得到客戶意向后對媒體類型的排隊預約操作。預定有效期過后，還未形成正式定單的，預訂單自動消除，無需人工主動消除。該媒自動釋放，可做新的預定。一旦出現重復預定，系統會對后預定單彈出提醒。
2、訂單確認
訂單確認是在訂單有效期內對預訂單的操作，可“取消訂單”，也可“訂單確認”直接生成合同。此處，僅可查詢預訂單，已生成合同的預訂單不再顯示。
3、合同管理
合同管理是對所有確認訂單的信息管理。可以根據營銷人員、客戶、訂單號等條件查詢合同。
（五）財務管理
財務管理對合同金額的管理，包括到款明細、開票明細、應收賬款等。開設了催款通知功能，便于營銷人員及時了解并收回賬款。
1、營銷部門的業績、業務提成等可一目了然。
2、到款明細
記錄每一筆到款金額，包括每個訂單的到款時間、到款金額、到款單位等。
3、開票明細：記錄開票信息。
4、應收賬款：系統會按照要求將應收賬款進行提醒，從而使財務人員不需要一筆一筆單子進行查詢核對。
5、成本結算：根據合同的不同，媒體的不同，進行分門別類的進行成本核算，免去了財務人員以前的一項一項的手工錄入。
（六）設計管理
設計管理是對廣告設計業務的管理。
1、設計申請
設計申請是廣告設計業務提出。
2、車身廣告訂料
車身廣告訂料是對車身設計需要的材料的預定。
3、候車亭廣告訂料
候車亭廣告訂料是對候車亭設計需要的材料的預定。
4、制作管理
制作管理是對制作業務的管理以及日常維護工作的記錄。
5、制作派工
車身廣告訂料是對車身設計需要的材料的預定。可以查詢指定訂單的派工或根據派工狀態篩選。
6、調整
調整是對已廣告的重新調整。
7、日常維護
日常維護是對廣告制作的記錄。
8、廣告監測
廣告監測是對車身、候車亭廣告的監測。系統設置提前5日提醒媒體管理員安排監測。
（七）系統管理
系統管理是對使用系統的用戶、角色、權限的設置。
1、用戶管理
用戶管理是為每個使用系統的用戶開設一個賬戶。
2、角色管理
角色管理是公司內部職務或職能的定義。
3、權限管理
權限管理是對申請的用戶根據其角色的不同配備不同的權限。
4、流程管理
流程管理是對業務流轉節點的設置，可以指定角色執行人。
5、流程管理
流程管理是對業務流程的控制，是數據有效性的保證。
流程管理共分為5個流程-----合同啟動流程、合同執行流程、設計流程、監測流程和補缺補損流程。
（八）提醒警報
提醒警報是在各個功能模塊中對業務的自動提醒功能，是能夠使其輕松應對，避免了廣告到期，但遺忘完成的情況發生。
1、廣告到期提醒
設置廣告到期前15日到期下刊提醒。
2、日程提醒
設置日常工作前一日提醒。
3、客戶事件提醒
設置客戶事件前一日提醒功能。
4、請款警報
設置訂單的請款警報功能。
5、催款警報
設置訂單的催款警報功能。
6、首到款通知
設置訂單的首到款通知功能。
三、管理系統實施后對企業管理的效用
安裝和使用廣告媒體資源管理系統以后，可以為公司日后的發展插上騰飛的翅膀，增收節支，管理到位，工作效率大大提高，企業形象在同行業中也有效提升。具體地講，有以下幾點：
1、實現信息有效的流通：營銷人員隨時查看媒體情況，能快速把握客戶，簽訂合同。
2、提高工作效率：通過業務單據流轉的自動化，避免了傳統單據流轉時由于手工遞送而帶來的工作延誤以及人員、時間的浪費，保證了工作能夠快捷、準確的被處理。
3、實現有效管理：有效監管工作人員的工作情況，實現實時工作任務的監督與催辦。
4、工作流程化更加明了，各個工作崗位和環節，嚴格按照流程規定辦事和操作，有條不紊，工作有序。
5、職責分明：工作崗位與工作職責更加明確，增強人員的責任感，減少工作中的推托、扯皮等現象。
6、降低成本：大大減少辦公開支，降低管理成本。節約時間、節約紙張、節約電話費、傳真費用等，減少了差錯率，提高整體的工作效率。
7、瀏覽器使用方式，無須安裝專用程序，實現遠程辦公和移動辦公，使辦公不再受地域的影響，可以通過網絡連接隨時隨地辦公。
8、信息集中管理、支持企業內部用戶信息共享。
9、采取權限配置的方式，確保數據的安全性。
10、進一步提升精細化管理
11、無紙化辦公：電子化、智能化的管理，實現了無紙化辦公。使工作效率大大提高，工作數據的采集全面而完整。
當然，由于是電子化操作，必須注意系統維護，防止出現系統故障，而使整個系統癱瘓。同時，要注意加強系統管理操作人員的業務培訓和崗位練兵，避免出現操作風險和失誤。
我們與上海的區別就是，他們整個車輛的信息資料他們全部相當的全面，如有車輛變動或年檢，均會第一時間通知廣告公司進行系統資料更新；我們是分了好幾個公司負責的，而我們廣告公司主要就是負責企業的宣傳和廣告營收，如果我們上了這個系統后，也就是希望各營運公司或相關處室能夠大力的配合和支持工作。
四、建立實施該管理系統對我司的挑戰
隨著廣告媒體資源管理系統安裝和使用，進一步提升精細化管理，成為擺在我們公交廣告公司面前的一道新的課題。精細化管理，不僅需要我們的的管理人員掌握一定的現代化管理知識，計算機系統管理經驗，而且，對我們的普通工作人員，也將面臨全新的挑戰，需要熟練掌握媒體資源管理的工作流程，按規定操作，避免出現操作失誤，同時，要為客戶負責，廣告經營管理的過程中，確保廣告效果，實現客戶、公交公司與我公司的多贏格局。
五、建立和實施該管理系統的資金投入和管理流程
關鍵詞：Ac銀行；對公信貸業務流程管理系統；OLPM；信貸業務電子化；技術應用；業務應用；風險管理
2006年，中國進入了WTO，外資銀行與國資銀行一起享受國民待遇，中國金融業的競爭日趨激烈，特別是在業務量占比較大，仍為銀行主要收入來源的信貸業務日趨白熱化。在信貸管理體制方面，西方商業銀行充分利用計算機應用系統的理念，實行額度管理和統一授信的電子化，按業務種類、國別、客戶、行分別核有額度，對單一客戶各項業務的授信統一考慮，集中了控制風險。中國各家商業銀行在2004年以前的信貸業務以手工審批的方式為主，流轉以紙質材料為主，效率低下。AC銀行對公信貸業務流程管理系統(以下簡稱CLPM系統)正是基于信貸經營管理電子化的思想出發，在這樣的國際和國內環境下應運而生。
自2004年12月開始建設以來，AC銀行對公信貸業務流程管理系統己建設成一個銀行企業級的對公信貸業務風險管理與業務操作平臺，具備授信調查、授信審批、放款、貸后監控、資產保全，以及集團客戶管理、擔保管理、額度管理等全方位的業務支持與風險控制功能。隨著CLPM系統全國推廣完成，同時，隨著來自一線人員的使用返饋情況來看，CLPM系統己經成為AC銀行未來信貸管理的基礎操作平臺和數據共享平臺，此系統也己成為其他系統基礎交易供數平臺、為AC銀行建設貸后管理平臺提供了基礎。
以下將介紹AC銀行的CLPM系統技術架構、管理功能應用、風險防范應用。
一、AC銀行CLPM系統設計技術應用
在CLPM系統技術架構設計中，使用了面向對象的分析與設計、組件化設計、對接口編程、四層架構模型和單向依賴、設計模式、反轉控制(IoC)和依賴注入、AOP等設計思想，具體如下：
1.面向對象的分析與設計(OOA／OOD)
CLOOA／OOD基于面向對象方法學，從更自然的對象角度對系統進行分析建模，完成了問題空間到對象空間的映射；同時提供封裝／繼承／多態等基礎概念，指導分析／設計／開發等軟件生命周期，符合分析設計開發人員的思維習慣，利于系統的可重用性、可擴展性和可維護性。
2.組件化設計(component based design)
組件化設計可以加強系統的穩定性和可維護性，各組件之間相對比較獨立，組件間調用基于公布的接口約定，系統的局部改動將不會影響整體，由此企業可以適應業務需求的變動，迅速的替換舊有的組件以滿足工作的需要。
3.對接口編程(programming t0 interface)
對接口編程主要是一種把功能與實現分離以降低耦合度，保持組件之間的相對獨立性的設計思想。通過提供不同的子類實現，使系統有較好的可擴展性，同時增加代碼穩定和健壯性，降低耦合性等等。
4.四層架構模型和單向依賴
多層設計通常會增加一些系統的復雜度，但其有助于提高系統的可伸縮性和系統的可管理／維護性。應注意降低層與層的耦合性，這里我們使用單向依賴來降低層問耦合，同時使用IoC容器來管理這些依賴關系。
5.設計模式(design pattern)
在面向對象的設計開發中，軟件開發人員更加注重以前的設計／代碼的重用性和可維護性。CLPM中使用的設計模式包括：GoF經典模式}J2EE核心模式；EJB設計模式。
6.反轉控制(IoC)和依賴注入(dependency圳ection)
采用IoC，由容器控制程序之間的依賴關系，而非傳統實踐中，由程序代碼主動直接控制。控制權由應用代碼中轉到了外部容器。調用者不必了解被調用者的創建過程甚至自己創建被調用者，從而實現調用者和被調用者的松耦合。同時也為容器提供其它橫切服務提供了便利。
7.AOP(aspect orient programming)
有一些方面(關注點)，如取得／關閉數據庫連接，事務管理，安全控制等，一般在多個模塊或組件中存在，AOP提供了橫切的思想，跨越不同組件，對方面(aspect)提供了集中統一的解決方案，簡化開發，降低耦合性，是OOP的有益補充。
綜上所述，CLPM系統通過綜合運用以上設計原則，實現了組件化、松耦合的設計方案。
二、CLPM系統信貸業務管理功能應用
1.CLPM系統信貸業務授信產品實現
CLPM系統實現了以下九個大類額度業務品種：固定資產貸款、流動資金貸款類、房地產開發貸款、進出口貿易融資額度、透支額度、保證額度、資金交易額度、結算額度等等。
2.CLPM系統審批流程應用
對公信貸業務流程系統總體上分為業務流程管理和信息管理兩大部分。結構圖如下圖：資料來源：OLPM項目組.淺談信貸業務全流程操作電子化(2006年).
對公信貸業務流程管理系統流程分為授信審批流程、合同簽訂流程、放款流程，貸后處理流程，表現在系統中就是額度申請、業務申請、合同申請、支用申請、資產保全、貸后監督及分類流程。
業務流程在業務性質上分為：一般業務、成長之路、速貸通等等。
業務處理流程中的異常流程有：中止、取回、退回、退回修改、補充資料、意見撤消。
貸款發放與授信調查審批流程之間沒有流程的交互，只有授信調查審批流程結束后才開始此項目的貸款發放流程。
貸后管理流程之間沒有明顯的關聯關系，但是與貸前、貸中的流程之間有信息傳遞的關聯關系。
3.CLPM系統授信調查、業務申報審批應用
CLPM系統目前己經實現客戶評級、客戶具體的授信調查、業務申報、業務審批、業務放款，具體情況如下：
(1)授信調查。在CLPM系統中實現的授信調查需完成客戶評價、擔保信息編輯、客戶信息編輯、授信額度申報、信貸業務申報、集團客戶編輯、集團客戶授信調查等工作。
(2)授信審批。授信審批：審批部門對客戶評級、額度授信、債項等申報項目進行審批的業務流程。包括：受理、合規性審查／審核、安排審批事項、錄入審批意見、擬寫審批批復和批復審核、發放等環節。
4.CLPM系統授信發放、貸后監控業務應用
CLPM系統在授信貸款發放方面完成了合同申請、支用、額度登陸，在貸后監控方面完成了十二級分類等功能。具體應用情況如下：
(1)合同申請、支用、放款。CLPM系統會基于已生效的業務批復，為授信客戶發起合同申請以及在合同下進行債項支用的業務流程。包括：合同申請、授信條件的落實、合同信息編輯、抵質押物的引入、額度登錄、以及債項支用等環節。
(2)貸后監控。執行信貸資產檢查：實現對客戶拜訪的記錄，進而實現對客戶首次信貸業務檢查和定期檢查的處理。己實現維護客戶拜訪報告、維護信貸業務首次檢查報告和維護信貸資產檢查報告電子化。
(3)信貸資產十二級分類。通過對完成的信貸資產業務，對該客戶項下的所有債項，按照國際的慣例，進行信貸資產十二級風險分類，以對這個客戶的額度進行貸后管理。
(4)授信業務監控。是將整個建設銀行的信貸業務包括對公批發業務、零售業務進行了貸后的監控，以達到風險可控和可監督的作用。
三、CLPM的風險防范應用
CLPM系統的實現提高了貸款審查、貸款審批、貸后管理的風險防范效率，具體如下：
1.貸款審查階段的風險防范應用
CLPM系統信貸業務審批材料的電子規范化。CLPM系統要求所有的信貸審批、審查內容，都是在系統中填寫，確保了信貸業務提交資料的完整性和規范化，將貸款審查的風險降低到最小
2.信貸業務審批風險防范應用
審批流程電子化，實現審批材料上網，審批流程實現了電子化，防范了審批流程過程中的盲目批準、情緒化批準、苛刻批準、拖延批準、越權批準的風險防范。
案例破解：劉建恒：曾在聯合利華、黛安芬等企業擔任中高級職務，在市場拓展、維護、客情等方面經驗豐富。首倡“最基礎的是最重要的”理念與執行。
潘文富：上海英昂企業咨詢公司、中國經銷商研究中心高級研究員，森潘紡織品貿易公司總經理。
案例陳述：
趙老板，A公司所有人，A公司是多個電子產品PDA、MP3、優盤產品的省級總，在他的帶領下，公司從一個小門面起步發展到營業額近億元、員工20多人的規模，目前還在和一些新品牌談合作，希望明年還有50％以上的增長。
生意越做越大，趙老板也越來越覺得管理上跟不上，自己的精力也越來越不夠用，希望招聘一個富有經驗的人做自己的副手，協助全面管理其日常生意運作。
張經理，原某IT廠商駐該省的辦事處經理，工作5年，業績頗受公司好評，他大學的專業是營銷學。一年前，小張因為工作的關系結識了趙老板。雙方聊得頗為投機，特別是在經營理念、市場操作技巧方面有很多相似的觀點和看法。
小張在趙老板的力邀下，于半年前加入趙老板的公司，擔任副總經理，除管理業務工作外，還大力推行管理規范化建設。但是最近規范化管理好像走人了死胡同，沒有什么效果，整個工作似乎不了了之，無法推進下去。
小孫，公司業務員，進公司3年了，負責該省西部區域的商開發、維護和業務管理。
針對公司近半年推行規范化流程管理的狀況，他們在下面4個問題上各有不同的看法：
1．你認為公司目前最大的問題是什么?2．你認為管理流程規范化對公司有幫助嗎?3．你認為規范化為什么執行效果不明顯?4．下一步怎么辦?
趙老板；公司最大的問題是管理不規范，大家對于很多事情該怎么做沒有一個明確的概念，一旦我出差幾天，家里的事情肯定就會亂套。每當一件事情出現時，大家經常相互推諉，事無巨細都要我拍板。
公司要獲得大的發展；必須靠一個組織的運作，公司內部的管理必須完善起來，特別是人員和流程的管理。這樣即使我出去十天半個月的，家里的業務也是照常開展，這就是我要達到的目標。
張經理制定的一系列的管理流程，非常詳細，每個流程都規定了具體人負責，多長時間完成，整個流程可是厚厚的一大本，一百多頁呢。
我覺得失敗的原因很復雜，最關鍵的是員工的素質不夠，不能理解和遵照執行。很多大企業就是這樣發展起來的，為什么在我們這里就不能夠運行了，這說明是人的問題。不過這個問題很難處理，現在的人很多是和我一起打天下的，有些是親戚和朋友，不好為這些事情說得太多，另外花大價錢從外面請人也不現實。
整個規范化建設我還是要推行，但是該怎么做下去現在還是沒想好!除了流程管理，還有更適合我們的方法嗎?
張經理：這個公司的管理非常混亂，經過多次長談后，趙老板也的確認識到了問題所在，對于管理流程規范化也有了迫切的認識，態度非常積極。這些規范流程都是我根據管理學的知識和原來企業的經驗制定的，方方面面都考慮到了。
搞流程管理最大的好處就是提高工作質量和效率，避免很多不必要的麻煩。
我認為失敗的根源是人的問題，流程下發以后，大家有些不適應也是當初就考慮到了的，畢竟這種變革不是一蹴而就的，讓大家改變已經習慣了多年的運作方式的確很困難，這個時候領導者的態度和表現是非常重要的。
雖然趙老板態度非常堅決，但是執行起來往往是頭一個破壞者，公司里的人員都沒有認識到流程管理的重要性，盤根錯節的各種關系、人員圖方便和不愿意受約束的本性阻礙了流程的實施。
總的來說，規范化失敗的原因在于觸及了大家的利益而導致很多人為的阻礙，而趙老板有意無意的縱容則使這種阻礙越來越猖獗，最后只有不了了之。
下一步怎么辦?如果趙老板不改變他的做法，沒有辦法。
小孫：公司最大的問題是管理混亂，什么都是老板拍腦袋說了算，即使你知道他是錯的也沒有辦法。所以規范化肯定是有必要的，這樣大家該做什么就很明確，有問題除了找老板外就不知道該找誰的問題也會解決了。
不過我覺得這個流程太復雜了，有必要嗎?舉個例子，以前報賬老板一人簽字就可以了，現在要4個人，他們又不清楚情況，多幾道手續而已，最終還不是老板說了算?
還有就是每天要填寫的一堆報表，我不知道那些表格有什么用，我們的主要任務就是把業務做好，把銷量提上去，做這些紙面功夫有什么用?現在光花時間去填表了，哪有時間去跑業務?
再拿合同管理來說吧，很多客戶都是夫妻店，平時往來靠的是相互信任，也沒有出過什么問題，現在又是合同，又是正規發票和公章什么的，晚幾天付款都要這個那個審批，那些老客戶很不適應。其實說白了就是公司不信任我們，怕我們和客戶聯手搞鬼，很沒意思。這種搞法是真的為了公司好嗎?
下一步，規范化還是很有必要的，但是應該做點真正有用的東西。
討論：
1．這次失敗的原因有哪些方面?主要的沖突在什么地方?
2．從制度設計的角度看，經銷商的流程管理應該注意哪些方面?
關鍵詞：電力工程，施工管理，問題，解決策略
Abstract: electric power project construction management level, directly affects the quality and the safety of electric power project. This article mainly for the 10 kV power project construction management guidelines and control measures aimed to continually upgrade electric power construction management level and meet the needs of the people.
Keywords: power engineering, construction management, and solve the strategy
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：
近年來，隨著電力工程項目的要求越來越高，有些公司由于對施工技術沒有進行有效管理，返工或者工期延長的現象越來越多，使企業蒙受損失，企業形象也受到影響。從10kV電力工程項目的實施過程來看，電力施工是其中非常重要的工程之一。它的施工是否正確合理，關系到整個項目的成敗 因此，加強對它的管理是非常必要的。
1 10kV電力工程施工管理的重要性
對10kV電力工程施工技術進行有效管理，可幫助我們規范施工技術的交底，使施工人員對工程規模、程特點及建設意義有很好了解，可幫助其明確施工任務、操作方法、施工工藝、安全文明施工的要求、質量標準、質量保證及節約措施等，可確保施工質量能夠符合規定要求，實現工程項目質量目標。
2 10kV電力工程施工管理中存在的問題
目前，我國10kV電力工程施工管理中存在的問題主要體現在以下幾個方面：
（1）臨時籌建項目部的整體素質不夠高，管理人員及大多數工程技術人員的投資效益觀念淡薄、缺乏施工合同意識、缺少控制造價方面的基礎知識。從而造成設備訂貨時價格假象控制在概算內，而許多隨主機供應的附屬設備沒有在合同中加以明確，最后則要重新訂貨采購 結果往往大大突破控制價。
（2）在整個業務管理流程中，供用電技術工程公司是關鍵，對電力工程起到了龍頭的作用。在公司內部與用戶電力工程有關的部門有業務部、工程管理部和財務部、財務部負責各用戶收取技術咨詢費、工程款、向施工單位撥付工程款和向供應商撥付材料款和設備款，作用是十分明確的。其余的兩個部門則在電力工程進展的各個階段分別擔當各自的職責，這就出現部門間多次的交接，交接多了會影響到力工程施工的進展。
（3）在整個業務流程中尚有些欠缺和不完善之處。如在工程施工結束，進行驗收后，應組織施工單位進行工程決算，并經審核后，才能向用戶收取工程余款和向施工單位，材料供應商和設備供應商支付余款，但是再實際施工管理過程中往往就存在著問題與違規操作。
2 解決10kV電力工程施工管理問題的策略
2.1 加強對10kV電力工程的流程管理
從目前的各種10kV電力工程項目來看，流程管理還有待加強。具體管理措施如下：
（1）管理者和施工人員都要加強自身素質的提高。
（2）管理者還應加強對項目流程的監控流程管理的重點是監管施工執行與工程進度。必須在施工前制定詳細的施工計劃，并且使計劃得到有力的執行。流程管理就是負責監督工程計劃的實施，從根本上講，流程的確定必須要合理。先是雙方簽訂合同，然后設計出施工的方案，最后才是施工、驗收結算。整個流程不允許出現逆流或者缺少哪一環節的情況。如果流程被破壞，那么項目就有可能不能按期保質地驗收 如果項目中途出現資金短缺或者返工的情況，這就說明此項目的流程不合理，在流程管理中要避免這種情況的發生。
（3）管理者各司其職，管理好各自的流程。如果流程出現交叉或者互斥，就應及時對其進行修正。比如施工到某一階段時資金不到位，就應立即與合同方進行溝通，商討相關事宜，或者讓合同方及時提供資金，或者再與合同方簽訂一個修補合同，先墊上資金，這可以根據具體情況而定。發現問題及時處理，就不會耽誤施工進程，也可以使流程規范化，從而控制項目的造價。
2.2 加強對10kV電力工程質量的監管
在工程施工管理過程中，監管是工程質量的有力保障。主要從質量檢測、材料監管及補救措施三方面進行有效地管理與監督。
（1）加強工程個階段的質量檢測。一般來說， 10kV電力工程的施工都是分階段的，并且每個階段施工完成之后都要進行質量檢測，對質量檢測過程的監管是必不可少的。質量監管要按照流程嚴格的執行，在檢測過程中不能因為貪方便省事而省略一些必要的檢測環節，尤其是關于安全方面的檢測，必須要嚴格按照標準執行，因為這關系到施工人員施工時的安全問題，如果檢測不到位，就會對施工人員的生命造成威脅。
（2）加強工程材料的監管。10kV電力工程施工技術的材料監管是防止技術過程中的材料不符合工程的要求，如電線 電纜等 要加強監管，以免造成額外的損失，避免施工人員或其它相關人員與施工材料形成經濟利益，防止其通過工程材料為自己謀取利益。
（3）采取有效的補救措施。當發現工程質量不合理時，應該采取必要的補救措施，但是，注意要使工程造價在可控制范圍之內的情況下實施。補救措施應該要盡可能簡單，要保證工程質量。如發生相關人員換材料的情況，要對其采取相應的處罰措施，不能讓工程留下安全隱患，并且要保證電力工程的質量，這才是監管的目的。
2.3做好電力施工完成后的評估和總結工作
10kV電力工程施工技術的有效管理是建立在以往的經驗之上的，而對電力施工完成后的評估和總結是取得經驗的有效途徑。
（1）做好工程評估工作。評估是對管理過程的有效性進行打分，具體的指標有：電力工程是否如期交付；其質量是否得到保證；施工過程是否出現安全問題等等，在綜合各方面的因素之后再確定其評分、評估的過程要保證公正性，避免讓工程項目組的人員參與，同行評審是一個比較好的方法之一，它的好處是比較客觀，同行專家的觀點也更加專業，不會摻雜個人的主觀想法
（2）總結工程項目經驗。相比評估來說，對于經驗的總結更為重要。施工過程不可能盡善盡美，因此，要對整個電力工程施工技術進行及時的總結，總結不僅是針對好的經驗，對于施工過程中的不足之處也應該進行反思，而且對于問題的反思要更深刻一些。對于好的工作流程及設計，能起指導作用的，可以將其進行規范，使之成為日后工作中的標準，在以后的管理工作中可以進行借鑒，當然，這其中的規范并不是一成不變的，要根據實際電力工程項目中的要求不斷豐富其內涵。
（3）總結施工中的缺陷與不足。還得從管理的角度進行思考，總結施工中的缺陷，并從中找出錯誤的根源并且提出相關的解決辦法，這樣可以避免再走彎路。值得一提的是，總結工作不只是管理者一個人的總結，可以是一個小團體進行集思廣益，對施工過程的問題等提出各自的意見，可以綜合每個人的想法，這樣對某個問題的解決會更有幫助。
3 結束語
綜上所述，要想使10kV電力工程施工管理更加高效，不僅要總結施工管理中存在的問題，提出有效地管理措施，還應加強其它方面的管理，如職責管理和交底的規范化等。在實際施工技術的管理過程中，各個公司的管理方法是有所差異的，應根據電力工程項目建立起相應的管理體系進行有效地管理與監督。
參考文獻
[1]王麗玲.淺談施工中的技術交底[J].黑龍江科技信息，2010(16).
在實施科技管理信息系統之前，城郊煤礦已建立了一套的科技創新體系，及科技創新運行和激勵機制，但在科技管理中仍然存在一些問題：一是科技項目申報不能實現動態管理；二是創新成果的驗收及收購過程不透明，審批進度存在“黑箱”，收購的創新成果不能及時得到共享；三是申報材料管理難度大。因此，急需建立系統化、規范化、科學化和信息化的科技管理系統，通過科技管理平臺，建立規范的科技管理工作流程，激勵更多的技術型人才參與科技創新和技術改造，真正實現科技興礦，科技增效。煤礦科技管理信息化，是以煤礦各項科技管理制度為依據，運用各種技術、經濟和組織措施，對科技項目的計劃申報、過程管理、成果驗收、收購及總結等實行全過程管理，分為前期管理和運行管理兩個階段。研究開發科技管理信息系統的基本任務，就是通過結合信息技術和管理技術，利用計算機輔助科技管理人員的工作，提高管理效率和工作效率；通過工作流引擎、信息流引擎、報表引擎、搜索引擎，建立以業務流程管理與知識管理為核心的工作平臺，提高科技市場運行水平，提高煤礦核心競爭力水平。
2煤礦科技管理信息化功能模塊分析
科技管理信息系統根據城郊煤礦目前科技管理模式，提供涉及各個環節、各個階段、分類有序的資料管理。建立科技項目檔案管理庫，動態跟蹤項目進展情況；建立科技成果庫、人才庫、數據字典；建立科技項目資源管理中心，提供培訓學習資料下載，實現科技創新成果適時更新。科技管理信息系統采用業界領先的具有世界先進水平的協同平臺技術，按照國際化軟件標準開發，提供全面的虛擬社區服務系統。具體功能模塊包括：科技項目管理，科技市場運作管理，優秀論文管理，專利管理，QC成果管理，建議征集管理，創新人才管理，制度文件庫管理及信息中心管理。
2.1科技項目管理模塊
科技項目管理模塊主要針對科技計劃項目的綜合管理。
1）科技計劃項目管理。對河南煤化集團永煤公司（以下簡稱“永煤公司”）下達的科技計劃項目進行管理，針對科技項目的流程制定流程管理，并在項目進行的相應流程中，按照集團公司相關的文件規定，提醒項目相關人員提交相應的文件資料和填寫相關的項目記錄，形成完整的項目流程閉環管理。同時建立礦級科技計劃項目庫，為提取有價值的計劃項目提供基礎。
2）招標項目管理。對永煤公司下達的科技招標項目進行管理，針對科技項目的流程制定流程管理，并在項目進行的相應流程中，按照永煤公司相關的文件規定提醒項目相關人員提交項目階段對應的文件資料和填寫相關的項目記錄，形成完整的項目流程閉環管理，建立礦級招標項目庫以及投標單位信息數據庫。
3）項目合同管理。建立項目實施、項目流程管理，確保所有科技項目都簽訂技術合同，提供合同到期付款提醒等功能以及自動下發通知功能。科學辦理技術合同認證登記，變更和注銷登記。
4）項目實施管理。科技管理部門可對項目執行情況跟蹤檢查，監督科技經費使用情況，協調解決遇到的問題。
5）項目經費管理。針對已立項的科技項目建立項目經費申請和使用臺賬等記錄流程，并提供賬目查詢統計功能。
6）項目成果管理。建立科技項目成果驗收標準，提供項目驗收評議報告和驗收依據，根據評定結果劃分等級，并列入煤礦科技項目成果，建立科技項目成果庫，查詢匯總統計季度、年度科技成果情況。對已完成的科技項目的應用成果執行跟蹤管理，對科技項目的專利申請、版權申請、表彰獎勵等的記錄。
7）項目檔案管理。依據科技項目管理流程，為每個項目建立檔案，包括項目的計劃或招標、項目技術合同、項目實施、項目經費決算、驗收報告以及成果收購獎勵等，根據不同權限劃分查看項目。
2.2科技市場運作管理模塊
1）科技成果申報管理模塊。根據永煤公司對科技項目市場化運作的相關規定，建立科技項目市場運作管理流程。按類進行科技成果的申報，提供申報條件、范圍、標準，對申報情況進行登記，并提供申報成果的查詢、統計功能。
2）科技成果驗收管理模塊。根據成果申報流程處理結果生成驗收證書，并提供驗收成果的查詢、統計功能。
3）科技成果收購管理模塊。根據永煤公司對科技項目市場化運作的相關規定，建立科技項目市場運作管理流程。按類進行科技成果的收購，提供收購條件、范圍、標準，對收購獎勵進行登記，并提供收購成果的查詢、統計功能。
4）科技成果管理模塊。依據尊重產權原則，對科技成果執行獎罰措施。針對違反國家法律、法規或危害公司利益行為，按照集團公司對處罰、處分規定給予相關管理流程。
2.3優秀論文模塊
科技管理信息系統對城郊煤礦全礦優秀論文進行建檔管理，建檔內容主要有：論文名稱、作者、期刊名稱、刊號、發表時間、技術密級、論文附件等，并提供優秀論文的查詢、統計功能。
2.4專利管理模塊
科技管理信息系統對全礦專利情況進行建檔管理，主要內容有：專利名稱、專利類別、專利類型、發明人、附件等，并提供專利的查詢、統計功能。
2.5QC小組管理模塊
1）QC小組組建。在系統中建立QC活動小組，登記小組的基礎資料，并從系統成員中選擇加入到該QC小組中，并進行申報審核。2）QC活動管理。記錄QC小組的活動日志，及在課題調研過程中的各種檔案資料，方便對QC小組進行管理以及研究成果的跟蹤保存。動態跟蹤小組活動，定期掃描不積極參與小組活動的成員。3）QC成果管理。對已完成發表的QC活動成果進行管理提供查詢功能。對QC活動中的活動小組和個人獲得的表彰獎勵進行登記、查詢管理。
2.6建議征集管理模塊
科技管理信息系統對全礦合理化建議進行管理，內容有建議人、建議人職稱、建議內容密級、附件等，并提供合理化建議的登記、查詢服務。
2.7創新人才管理模塊
1）人才庫管理。人才庫的管理分3部分：新建人員信息、刪除人員信息和導出人員信息。2）人才網絡拓撲。創新網絡拓撲分4級結構：網絡拓撲頂層、分管礦領導、單位、人員（技術骨干或技術骨干、技術人才）；人才庫能夠自動生產拓撲或可上傳拓撲圖生成技術創新網絡拓撲頁面（即上傳拓撲后自動在右欄顯示）。3）人才培訓管理。培訓管理分4部分：培訓計劃、培訓列表、培訓報告、報告列表。4）人才創新管理。創新管理分3部分：創新計劃、創新報告和創新活動記錄（創新計劃表、創新報告表）。
2.8制度文件庫管理模塊
1）目錄管理：提供給管理用戶，為科技項目管理上傳的相關管理文件建立管理目錄，方便用戶對文件的梳理和查找。2）文件上傳：在相應的文件目錄中上傳相應主題的文件資料，后其他所有人員均可瀏覽。3）文件查詢：以文件名稱快速模糊查詢保存在系統中的文件資料，方便用戶在眾多的文件資料中找到所需的文檔。
2.9信息中心管理模塊
科技管理信息系統提供管理人員在系統中系統公告，公告的類型可由管理人員自由創建，在的公告信息標題前列出公告類型。
3科技管理信息化實施成效
城郊煤礦科技管理信息化，通過網絡管理方式實現了科技項目管理的規范化、科學化、市場化，從項目跟蹤管理上實現任務追蹤，從資金配置上實現了優先支持，實施意義重大。
1）規范了科技管理工作，提高了科技管理效率。通過科技管理信息化，城郊煤礦建立了對科技項目的申請、審批、執行、驗收、推廣的一體化流程管理，同時通過該系統動態監控各項科研項目的開展進度，實現了對科研成果的數字化管理，規范了煤礦科技管理工作。通過開發高速數據搜索引擎，能協助用戶在最短的時間內在系統中查找到所需要的數據和文件，通過建立靈活的系統用戶權限管理引擎，方便在日常的系統使用操作過程中分配系統的應用權限，提高了科技管理效率。
2）避免信息重復記錄，減少了工作量。一方面通過原始數據共享使科技管理部門和其他各部門之間傳遞的信息可以互相引用、互相參考，不再重復勞作，減輕了工作人員的工作量，也使得數據之間的關系得以體現；另一方面，通過該系統，城郊煤礦建立了科研項目檔案庫，便于及時對項目進行積累和整合，排除了成果的重復建設和收購，從而提高企業的創新能力。
3）實現信息資源共享，增加了企業效益。科技管理信息系統提供了一個開放平臺，有效實現信息傳輸自動化、信息獲取快速化，突破由于部門的劃分和工作模式造成的限制，使每一部分的數據成為有控制的共享，部門不再是信息“孤島”，使數據得到充分利用。同時利用便利的網絡系統，收集相關需要技術創新的信息及將國內外解決此類問題的信息提供給更多專業人才，提高技術創新的質量和科研團隊的能力，激勵更多技術型人才參與科技創新和技術改造，提高生產力，解決實際生產問題。通過實現信息共享與管理，做到信息及時掌握，合理服務創收，實現真正的科技增效。2011年，通過科技管理信息化城郊煤礦創造經濟效益達1000萬元。
關鍵詞：電力營銷 業擴流程 精細化管理 策略
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）03-0316-01
引言
電力企業在我國經濟社會發展過程中占有十分重要的地位，是為我國人民群眾生產生活提供電力產品的重要基礎，隨著市場經濟水平的不斷提升，電力企業也要不斷改革，才能適應新時期的發展趨勢。在當前形勢下，人民對電力企業的服務質量、供電質量的要求越來越高，而且由于人們對電力產品的質量要求越來越高，電力企業必須要對傳統的管理方式進行創新，才能促進企業的可持續發展，在市場經濟環境中獲得更多的用戶。在新時期電力企業要為用戶提供方便、快捷、高效的服務，并且營造一種輕松的消費氛圍，實現電力營銷業擴流程的精細化管理，是電力企業實現服務轉型的重要途徑，最終能夠促進電力企業的轉型發展。
一、電力營銷業擴流程實現精細化管理的作用
1.業擴的概念
業擴的全稱是供電業務擴展，指的是電力企業不斷拓展與電力用戶相關的各種業務的過程，例如在電力企業發展過程中為了給用戶提供更完善的電力服務，提供更穩定安全的電力產品，要新建一個電廠，在新建廠的過程中有許多流程需要辦理，例如申請用電、安裝配電設備、安裝線路、簽署用電合同等，業擴又叫做業擴報裝和業務擴充報裝，是各種新增用電以及變更用電業務的總稱。
2.電力營銷業擴流程精細化管理的作用
在新時期，電力企業不斷轉型發展的過程中必須要對電力營銷業擴流程進行精細化管理，電力企業對電力營銷業擴流程進行精細化管理，其實質是與電力企業所在地區的經濟水平進行結合的基礎上，建立更加完善的供電客戶服務中心，為客戶提供更加高效的電力服務的過程。通過對電力營銷業擴流程的精細化管理，徹底改變了電力營銷業擴流程的機構設置、人力資源分配設置、崗位設置等情況，可以提高電力營銷水平。具體說來，電力營銷業擴流程精細化管理的作用主要體現在以下三個方面：
第一，促進電力企業的可持續發展。通過電力營銷業擴流程的精細化管理，可以實現對電力企業內部員工的優化配置，提高電力企業員工的安全意識、管理意識，并且能夠改變他們的工作態度，從而使得電力企業員工以更加飽滿的工作熱情，為用戶提供相應的電力服務，提高用戶對電力企業的滿意度，從而促進電力企業的可持續發展。
第二，提高電力企業的市場競爭力。隨著我國電力市場的不斷發展，電力行業體制不斷深化改革，對于電力企業而言，實現精細化管理，其實是對電力營銷業擴流程中的各個要素進行控制的過程，有助于電力企業對各種資源進行充分利用，從而提高電力企業的競爭實力。
第三，提高電力企業的執行力。電力企業在發展過程中對各種問題的解決能力以及執行各種指令的效率，直接影響了電力企業的發展水平，在當前的是時代背景下，電力企業必須要提高各種工作的執行力，對企業的運作方式進行規范，對企業的管理目標進行明確，對力營銷業擴流程進行精細化管理，才能讓用戶獲得最及時的幫助，獲得最便捷的服務，不僅吸引了更多客戶，還促進了電力行業的快速發展。
二、傳統的電力營銷業擴流程分析
在傳統的電力企業管理過程中，對電力營銷業擴流程的管理不夠高效及時，一般是對電力商品的特點進行分析，在電力營銷業擴流程開展過程中，注重檢查、審批、審核等工作，導致電力企業發展過程中的人力、物力和財力都出現浪費，而且還不能達到客戶的要求。例如某企業在進行電力營銷業擴流程改造之前，其流程是首先讓電力客戶填寫相關的申請表，然后讓電力企業客服中心的工作人員按照具體的流程對各項業務進行辦理，然后再將辦理的業務提交給上級部門檢查，等到檢查合格之后電力企業再與客戶簽訂用電合同、辦理相關手續，然后企業要安排技術人員到指定地點安裝計量組裝表，并且進行通電，將用戶的資料計入系統中，便于進行后續管理。從這種電力營銷業擴流程模式分析來看，用戶從申請到最終用上電力產品，所經歷的時間較長，而且要經過的環節較多，在電力營銷業擴流程開展過程中要經過多種多樣的業務類型，而且業務太過細化，甚至有的業務出現重復，導致資源浪費。例如從業務擴展工作人員在業務辦理過程中必須要進行現場勘查，但是在施工的時候電力企業還要再進行勘察，導致資源浪費，電力企業成本增加。而且在電力營銷業擴流程管理過程中，各個工作環節之間的銜接性不高，各個環節之間分化比較嚴重，使得電力營銷業擴流程的執行時間較長，執行力度不高。
三、電力營銷業擴流程精細化管理策略探討
1.運用先進的信息技術
信息化是未來發展的趨勢，尤其是在信息技術不斷應用的過程中，對人們的生產、生活、經濟的發展等都帶來了影響。信息化技術在電力企業的管理過程中發揮了重要的作用，傳統的人工管理方式效率低，出錯率較高，在電力營銷業擴流程管理過程中，為了提高管理效率，也必須要加強對各種信息技術的應用。例如某電力企業在發展過程中注重信息化建設，在已經建立的客戶服務中心的基礎上，還加強對用電營銷信息管理系統的研發，將其作為電力營銷業擴流程精細化管理的發力點，對電力營銷業擴流程進行拓展。在用電營銷信息管理系統建設過程中，對多種電力營銷業務進行整合，例如電力用戶的用電檢查、電價電費、用電計量等各個方面的營銷業務，都可以通過電力營銷信息系統實現自動化管理，人們也可以通過這個系統提出自己的需求，電力企業有相關服務人員對用戶的問題進行解答，給用戶提供及時的服務和幫助。運用電力營銷信息管理系統，可以促使電力企業的電力營銷業擴流程精細化管理水平不斷提升。
2.實現電力營銷業擴流程組合
在電力營銷業擴流程管理過程中，為了提高管理效率，則應該要對電力營銷業擴流程中的一些業務進行整合，使得一些業務可以同時執行，有效地縮短業務執行的時間，提高電力營銷業擴流程管理效率。例如在電力營銷業擴流程管理過程中，業擴流程工作人員和施工單位可以同時到現場進行勘察，兩個部門都可以對勘察數據進行共享，從而減少分別勘察帶來的時間和成本浪費；再比如將資質達到要求的施工單位組合在一起，對他們進行集中管理，可以減少由于對各個單位分別管理帶來的問題；再比如可以安排電力客戶委托施工，施工單位則可以對電表安裝、電線接入工作進行驗收，從而簡化電力營銷業擴流程，使得各個電力營銷業務可以及時完成。
3.制定業務主辦制度
在電力營銷業擴流程管理過程中可以制定業務主辦制度，對負責各種業務的主辦人員的職權進行提升，并且可以建立綠色通道，對于一些緊急用戶可以通過綠色通道辦理業務，提高電力企業的服務速度以及服務質量。例如可以以315 kVA為分界點，315 kVA以下的用電方案的制定以及中間檢查等工作，都可以由業擴主辦人員獨立完成，其他部門只需要參與到勘察和竣工驗收即可，但是對于315kVA以上的用電方案，則必須要進行綜合管理，業擴部門和生產部門要同時參與到管理過程中，對自己的職責進行確定，提高電力營銷水平。
結語
綜上所述，電力營銷業務擴展流程是電力企業發展過程中的一個重要內容，是一個完整性、系統性工程。在電力企業的發展過程中要加強對電力營銷業擴流程的精細化管理，提高電力企業的服務質量和服務速度。
參考文獻
[1]孫艷勇.對電力營銷業擴流程精細化管理的探討[J].中國新技術新產品，2014（06）
關鍵詞：10kv 電力配網工程 施工技術 管理
引言
這些年我國電力企業得到了非常快的發展，隨著發展腳步的加快，電力行業的服務要求標準相對提升，對電力配網工程建設的要求也隨之提高。本文對10Kv電力配網工程進行分析，根據10Kv電力配網工程施工技術管理中，出現的一些管理方面的問題，提出合理的解決措施，促進電力企業電力配網工程施工技術管理的優化和完善，提升電力企業的健康穩定發展。
1.10kV電力配網工程施工技術的管理問題
1.1臨時籌建項目部造價控制整體素質參差不齊。臨時籌建項目部門成員缺乏專業的綜合能力，對控制造價方法不熟悉。同時，沒有深入了解施工合同條款，不掌握造價預算知識沒有根據施工現場變化及時變更簽證造成結算無增補依據。由于臨時籌建部門沒有真正認識到采購合同的重要性，沒有在合同中明確簽訂主材設備的附件要求，由此需重新訂貨采購本該隨主材供應的附屬設備，最終將無法合理控制工程造價并阻礙工程進度。
1.2協調、溝通不足施工進展較慢。工程公司在整個施工管理流程中發揮主體性的作用，在作業協調流程中至關重要。在電力工程施工中，工程公司經營部、工程部和財務部各種承擔不同的職責，在實際的電力工程施工中，各個部門在不同的階段將會進行操作不同的業務，只要某個部門耽誤了施工時間，將會降低整個部門之間的工作效率，在最大程度上拖延了整個電力工程施工的進展。
1.3工程竣工歸檔缺乏合理性。在電力工程公司業務流程中還是會存在一些不夠完善的地方，在電力工程項目施工結束后，大多是由相關部門進行驗收工程，確保驗收合格后再向施工單位負責部門進行工程項目資金結算，結算通過審核后，才能向客戶收工程余款。但是在實際的業務流程中可能會出現各種問題，比如驗收工程不符合標準、變更無依據無法順利進行資金結算、資料不規范審核未通過終審等，將會導致工程余款結算糾紛事件的出現。
2.10kv電力配網工程施工技術的管理流程
流程管理就是對工程計劃進行監督并有力實施，包括從施工合同的成立、制定詳細施工計劃和方案、到最后的完工和驗收過程。如何把控好工程項目流程管理這和管理者、施工人員都有關系，管理者要提高自身的素質，加強監控管理流程。施工前，要制定好詳細的施工計劃、方案，精細化設計，優化施工方案；施工中要有強硬的制度做好有力的執行，此流程管理的重點是工程進度和施工操作規范，貫徹“安全第一，預防為主。”的原則，加強安全管理和監督；同時做好質量控制和造價的成本管理，有效控制各個環節的成本投入，以提高經濟效益；最終實現高效優質的電網工程。
3.10kV配網工程施工技術管理
3.1合理制定施工方案。在配網工程施工之前，對施工方案進行制定非常重要。一些電力項目在施工中出現技術性事故，就是因為施工前的準備工作沒有做足，也沒有認識到施工方案和注意事項的重要性。于是，就會出現中途返工、重新設計的現象，不僅延誤了工期，也增加了企業的施工成本。好的施工方案具有可行性，因此在方案確定時首先就要驗證它的可行性，同時考慮到經濟性指標，最終的目的是使方案更加優化，能夠在最大程度上節省人力、物力、財力。
3.2具體分析施工要點。配網工程的實施，要分析施工要點與注意事項：
（1）工程的進度問題。嚴格來說，工程的進度并不完全由人為決定，尤其在電力配網工程中，惡劣天氣條件下，必須保證施工人員的人身安全，因此工程必須停滯。針對這種情況，應該了解當地氣候情況，大致掌握天氣變化規律，將施工選擇在不良天氣發生概率低的時間，從而促進工程的順利進行，縮短施工時間。
（2）工程的安全問題。電力施工和其它施工項目相比，一旦操作過程不當，就會傷害到施工人員的生命健康。因此，最好在停電的情況下施工。如果條件不允許，就要求在施工人員和帶電線路之間進行隔離。按照相關規定，要穿上純棉的工作服，佩戴絕緣工具，降低事故造成的傷害率，同時也提高管理的合理性。
3.3科學管理施工流程。根據當前的電力施工情況來看，10kV配網工程在流程管理上存在一些不足之處。分析這些不足，會發現和施工管理人員的素質有密切的關系。這些人員自身的管理水平不高，對于施工流程沒有專業性的了解，因此整體管理水平無法提高。對于施工流程管理來說，工序的操作要規范是一個方面，還要對施工進度進行科學的安排。這些工作的優化，其前提是對施工方案熟練掌握。因此，施工中要對流程進行監督管理，確保施工技術的合理實施，以此提升工程的質量。具體來說，做到以下幾點：①嚴格按照施工方案執行，但也不是照本宣科，可以根據實際的情況對該方案進行整改和優化。②施工管理并不是單獨的一項內容，應該確保管理工作的合理性，同時采取措施提高施工方案的執行效率，確保施工進度。③將施工安全性作為首要目標，提高對工程的掌控能力。
3.4嚴格監督施工技術。工程管理的前提是技術監督。一般情況下，配網電力工程的管理要分階段進行，每完成一個階段就開展一次質量監督工作，嚴格按照相關標準進行。除此之外，也要對施工材料進行管理，電力線路的采購和儲存要嚴格把關。
3.5優化配電網周圍環境：①對人類的活動進行防范，設置配電網的桿塔時，要遠離道路，同時做上顯眼的標記，涂抹反光漆可以減少交通事故的發生。另外要在桿塔周圍設置警示牌，充分做好預防工作。②保證配電設備質量優良，防止受到外部環境的污染，同時降低自身損耗。在線路敷設上應該盡量避開污染較高的區域，如果必須穿過，就使用絕緣導線進行防腐處理。施工中精心操作，避免配電線路的部件受到污染，能夠確保電力工程供電的安全性和可靠性。
結束語
隨著社會經濟的發展，人們生活水平的提高，電力企業電力配網的工程質量要求也越來越高，工程施工質量的好壞不僅影響著電力企業的經營效率的高低，同時還影響著人們的日常生活工作中的電力保障問題，電力企業在發現管理中出現的這些問題時，一定要進行立即的處理，進行有效的監督，讓電力企業健康問題的發展，為社會人員造福。
參考文獻
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[2]呂紫龍.10kv電力配網工程施工技術管理探討[J].電力建設，2012，37（03）：13-15.
[3]劉偉東.10kv電力配網工程施工技術管理分析[J].科技創新與應用，2013，35（04）：19-25.
領軍企業獎
2013年度中國軟件行業
優秀產品獎
（慧點科技資金費用管控系統、慧點科技合同
管理系統）
慧點科技資金費用管控系統通過建立資金支付業務流程管理閉環，對企業資金支付進行全系統、全口徑和全過程的監督和管控，及時發現企業內發生的重大、異常資金支付情況，合理、有效地控制企業費用的發生，減少不必要的浪費，降低企業總體運營成本。
提到北京慧點科技股份有限公司（簡稱慧點科技），就會讓人想到GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、風險與合規遵從）解決方案。由于一直專注于GRC業務發展，慧點科技在國內GRC領域形成了毋庸置疑的優勢。
在近日舉辦的第十七屆國際軟件博覽會上，慧點科技的慧點科技資金費用管控系統和慧點科技合同管理系統均獲得“2013年中國軟件行業優秀產品”稱號。事實上，慧點科技的這兩個軟件產品，都是圍繞GRC展開的，因而對于慧點科技的目標客戶來說具有天生的優勢。進一步的市場細分和聚焦，成為慧點科技新業務發展的一大優勢。
五大優勢決戰資金費用管控
現代企業對防范支付風險、強化費用控制、降低運營成本的企業管理能力提出了更高的要求，特別是對于集團企業來說，它們不僅要看得到，還要控得住全集團的資金支付以及費用管控活動。企業希望通過資金費用管控解決方案的實施和應用來滿足這些能力提升需求。正是在這一背景下，慧點科技的資金費用管控解決方案業務發展得風生水起。
慧點科技負責資金費用管控業務的業務專家沈喜剛介紹，慧點科技資金費用管控系統以“防范企業支付風險，強化企業費用管控”為理念，圍繞企業資金支付業務管理流程，基于慧點科技先進的Indi Platform工作流平臺，幫助企業實現從資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金預算控制、資金支付，到賬務處理環節的全過程電子化。
“慧點科技資金費用管控系統通過建立資金支付業務流程管理閉環，對企業資金支付進行全系統、全口徑和全過程的監督和管控，及時發現企業內發生的重大、異常資金支付情況，合理、有效地控制企業費用的發生，減少不必要的浪費，降低企業總體運營成本。”沈喜剛說。他介紹，慧點科技資金費用管控系統主要具有五大優勢：
第一，實現資金支付與費用管控業務的閉環管理，提供更清晰的業務洞察。系統采用國際先進的業務工作流自驅動模式，對所有業務資金支付進行流程定制，將資金流轉化成信息流，對資金運行進行全生命周期的管理和監督，形成事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系，有效落實、控制預算。系統通過固化審批環節與權限、預設內控要求與規范、透明化審批過程與結果，從而保障業務規范，有效防范風險。
第二，應用集成，打破信息孤島，提供更全面的業務協同。系統平臺體系架構采用了SOA的理念，能夠比較順利與不同平臺上運行的財務系統、預算系統、結算系統進行集成，使企業內部的財務業務處理更加自動化，從而實現預算、結算以及核算業務協同的財務一體化管理。
第三，集團化的體系框架能夠實現快速部署、快速擴展，滿足全集團推廣要求。隨著企業的發展，其業務流程、組織結構會發生變化，IT系統的容量、用戶數、服務器配置要隨之變化，這要看就IT系具有很強的靈活性。慧點科技集團型Indi platform平臺具有隨需應變的部署和管理能力，能夠很好地適應大型企業經營規模龐大、組織結構復雜、業務動態調整的特點，從而幫助企業達到節省實施成本、降低維護費用、保護前期投資以及充分利用現有資源的目的。
第四，性能卓越，保證對系統的高效支持。面向集團型企業大規模用戶使用的IT系統，系統性能非常重要。慧點科技的集團型Indi platform平臺體系架構能在大規模用戶同時在線訪問保證優異的性能指標，滿足集團性IT系統的不間斷運行。
其五，豐富的大型企業集團實施經驗，為項目成功實施提供保障。廣東粵電集團有限公司、中化石油有限公司、中國藍星（集團）股份有限公司、漢能集團、深圳世聯地產顧問股份有限公司、中國石化揚子石油化工有限公司、中國石化北京燕山分公司、中國航油集團都選擇了慧點科技資金費用管控系統來增強企業財務管控能力。
合同管理系統打動兩個部門
合同管理系統是慧點科技近年來發展的又一重點業務，以及深度挖據市場機會的又一細分市場。慧點科技在深入、細致地對集團型企業合同管理相關業務進行研究分析后，創新性地引入風險管理與內部控制理念，打造出適合集團型企業的合同管理解決方案。
據悉，集團型企業可以通過慧點科技合同管理信息系統的實施和應用，打通原先相對分立的合同立項、簽訂、執行、評估等流程，實現集團公司及其成員企業合同的全生命周期電子化管理，滿足企業內部控制要求，有效管控過程中出現的各類風險事件，并借助全過程評估模式持續提升企業經營管理水平，最終建立企業級合同的全方位管理體系。
慧點科技負責合同管理業務的業務專家劉愛和告訴記者，當前企業用戶對合同管理系統的需求非常強烈。“慧點科技專注的超大型企業有合同管理系統的需求，中型、中小企企業也都有需求。”劉愛和說。
正是因為市場上旺盛的需求，很多軟件廠商都投入到合同管理系統領域來。劉愛和告訴記者，當前慧點科技在合同管理系統市場上的競爭對手主要的四類：其一，傳統的OA廠商，它們通過將合同管理這一模塊的延伸、完善而進入合同管理系統市場；其二，傳統的風險管控解決方案供應商，它們也是通過方案的延伸進入合同管理系統和法務系統領域；其三，一些新興的軟件廠商看到合同管理系統的市場機會而專門從事這類業務；其四，傳統ERP軟件供應商。
劉愛和透露，當前慧點科技在市場上最常見到的競爭對手是第二類和第三類，不過他確信，慧點科技在其目標的超大型企業合同管理系統市場具有很強的競爭力。
他進一步分析說，企業合同管理系統的選擇通常由業務部門（通常來說是法務部門）和IT部門共同決定，而慧點科技的解決方案對這兩個部門來說都具有很大的吸引力。
對于業務部門來說，一方面，長期從事GRC和OA業務的慧點科技非常了解企業都合同全生命周期管理的需求，另一方面慧點科技的合同管理系統可以與其OA系統無縫集成，如果是慧點科技原有OA客戶可以在完全感受不到合同管理系統存在的情況下在OA系統下進行合同管理。不僅如此，慧點科技合同管理系統還能與慧點科技的其他GRC產品緊密集成。
公司銷售人員主要通過拜訪項目的開發商或業主、建筑設計院，以完整技術解決方案、安裝和售后服務，獲得客戶采購訂單后，再按訂單生產。每單金額大，銷售時間長，一般需要6個月甚至更長的時間完成一單銷售。
公司創始人李董是由大學教授下海的企業家，創業初期憑著技術上的優勢和市場幾乎沒有什么競爭，發展很快。那時李董研發、生產與銷售一把抓，銷售人員也不多。隨著企業越做越大，銷售隊伍也日益壯大，但銷售卻沒有同比例的增長，項目成功率還比過去大大減低了。
李董最大的困惑還在于：公司無法準確地掌握某個銷售員正在跟蹤的某個項目的動態、銷售進度和異常情況，換句話說：銷售員從開始接觸某項目起一直到六個月后成功簽單或不成功，這段時間對公司來說是處于管理失控或半失控狀態，按照李董的說法就是進入了“黑匣子”。銷售是否成功就全靠銷售員的職業操守和個人能力了，銷售不成功，浪費了大量時間和金錢不說，銷售人員也失去了在其它項目上的銷售機會。
最近公司銷售部丟了一個三百萬的大單更使李董大為胸悶。事情經過是這樣的：半年前，李董公司的銷售人員小張從省設計院的工程師那里得知：溫州附近的一個縣級市要上一個五星級的酒店項目，很有可能采用這種節能環保型工業鍋爐。李董公司的產品質量和性能要高于國內其它競爭對手、價格也比同類進口產品有優勢，同時公司的地理位置所帶來的人脈關系和售后安裝服務的優勢，也是競爭對手所無法比擬的。雖然這個項目還不能說是一塊嘴邊的肉，但小張認為該項目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴給予支持。為此李董還專門抽調精干的技術骨干充實銷售部的力量，并親自掛帥抓這個項目。
隨后的幾個月李董不斷從銷售部和銷售人員處得到該項目的反饋信息，看起來項目進展得頗為順利，在提交初步方案、技術交流、方案最終確認等技術層面的溝通過程中，客戶均表示滿意。在與客戶有關經辦人員的溝通方面，李董也應銷售部的要求在費用上予以大力支持。雖然工作繁忙，李董在這個項目上也還花了不少的時間，除每周參加銷售的例會外，后期也親自出馬進行高層拜訪，同時動用了不少上層關系前去打招呼。
就是這個公司上上下下每個人認為很有希望的項目，在化了大量的人力和物力，在招標投標的最后一分鐘被告知出局了，中標的竟是李董在幾個月內從沒有聽銷售人員提起過的蘇南的一個企業，最讓李董感到無法接受的是，除了聽說這家企業價格有優勢外，銷售部竟沒有一個人能夠明確的告訴他：這個項目我們到底輸在何處？
公司的銷售體系已經是到了非改不可的地步，李董萌發了尋求外腦幫助的念頭，趁著這次到上海出差的機會，李董慕名來到了上海某咨詢公司尋求解決的方法。
這是采用銷售人員一對一銷售方式，以直銷方式獲得項目銷售訂單的公司普遍存在的問題。其實李董目前公司需要做的就是：根據客戶采購流程建立一套有效的管理體系，我們稱之為“項目銷售的流程管理”，它為項目銷售提供了一個過程管理的工具，能很好地解決李董所說的項目銷售“黑匣子”現象，它也可以保證項目銷售產出與銷售活動的付出成正比例；向銷售管理層提供盡可能早的預警；向銷售隊伍提供系統的管理業務的方法；客觀評估銷售機會提升成功率等等。
工業品的項目采購有單筆金額大、參與決策人多、決策時間長、決策過程復雜的特點，最重要的是客戶采購有固定的流程一般可分為六大步驟：1）內部需求 — 購買決策過程的起點，由內、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客戶對供應商進行初步調查篩選、和洽談；3）制定采購指標4）評估比較 — 招標、投標、客戶進行評標；5）購買承諾 — 客戶定標；6）安裝實施。
客戶沒有完成上一個流程，決不會進入下一個流程。而廠家需要針對客戶采購的六個流程，形成一一對應的銷售流程六個階段，1）開發階段 — 收集客戶信息和評估2）銷售進入階段 — 理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關系3）提案階段 — 影響客戶采購標準，阻截競爭對手 4）招標、投標階段5）商務談判階段6）工程實施階段。
“項目銷售流程的管理”的實質所在就是：通過客戶開發、銷售進入、提案、招投標、商務談判和工程實施六個階段的依次推進過程管理和每個階段關鍵節點的控制，以達到客觀評估銷售機會，制定有效的攻單戰術；了解日常銷售工作的動態、進度，推進客戶關系；及早發現銷售活動中所出現的異常現象，最終成功拿單的目的。
何謂“項目銷售流程管理”中的關鍵節點和關鍵節點的控制。用通俗的話講就是：在銷售流程六個階段中的每個階段，尋找出影響整個項目銷售向前發展的關鍵因素或里程碑式的事件，我們稱為其關鍵節點，比如：商務談判階段的雙方合同的簽訂就是一關鍵點。如果沒有完成或到達設定的關鍵節點，銷售進程是無法進入到下一個階段，即使強行進入到下一個階段項目成功的概率將大大地降低。
銷售流程六個階段是隨著客戶采購的六個流程而循序漸進的向前推進的過程，銷售流程六個階段缺失任何一個階段或沒有達到階段內的關鍵節點，都將影響項目銷售的成功率。所以項目銷售愈早進入，成功的概率愈大；比如：銷售人員是從招投標階段才進入項目的，成功希望就不大了，那就要仔細考慮投入和產出比了，不宜糾纏太深。
經過一個多月的調研和訪談，在掌握大量行業數據的基礎上，咨詢公司為李董公司制定了一套“項目銷售流程管理”體系，明確銷售各階段工作內容和關鍵節點，制定嚴明的管理紀律，要求所有銷售人員遵循標準流程進行工作。同時，利用標準流程管理，對銷售各階段統一的定義或描述，使銷售工作每一環節和每一過程都有據可依，管理層定期對流程進行回顧總結或督查，增加銷售可控性，強化企業對客戶的競爭銷售能力。
一）開發階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：潛在客戶或項目的尋找、篩選和評估。
不是所有項目都是銷售機會，有些項目有資金的風險，有些項目很小不值得跟進和投資，也有些項目的技術要求你的產品無法達到。所以首先需要收集與擬進入項目有關的因素：項目等級、資金狀況、技術要求、客情關系、客戶信譽和與競爭有關的因素：產品、價格、技術方案、售后服務等，在事先建立好的評估模型中進行評估。評估通過，準備進入下一銷售階段；沒有通過，考慮放棄。
關鍵節點：掌握準確的項目信息、對潛在客戶進行評估和篩選
二） 銷售進入階段的工作內容和關鍵節點：
工作內容：理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關系
通過銷售人員的拜訪，了解客戶內部采購的組織結構圖，明確客戶的角色與職能分工，確定影響項目采購決策關鍵人所占的比重，與關鍵人建立良好關系，同時由于項目采購客戶參與人多，還應與客戶中的其他決策者、技術選型者、使用者保持良好關系。培養支持者比避免反對者。
關鍵節點：關鍵人和暗中支持者
三）提案階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：影響或參與制定客戶采購標準
銷售人員通過有效的詢問，了解客戶的需求，你的產品和解決方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能，說服客戶以你公司產品特點、技術標準作為采購標準；或者以銷售人員的專業水平影響和參與制定客戶采購標準，使之對你的產品有利。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的招投標階段工作將是十分有利的。
關鍵節點：客戶采購標準
四) 招投標階段的工作內容和關鍵節點
工作內容：招標會前：領取標書和準備標準招投標文件和招標應答書；招標會現場：公司資質及文件演示；商務發言陳述；產品實物模板演示；回答評委提問。如果發現客戶的購買指標確實對自己不利，可以選擇退出競爭，或者利用這次機會與其建立關系，等待下次機會。
關鍵節點：投標或議標
五）商務談判階段的工作內和關鍵節點
工作內容：略
關鍵節點：合同審批和合同簽訂；
六）工程實施階段的工作內容
工作內容：成功實施項目，與客戶建立長期合作關系。
企業信息化是一個過程，任何企業的信息系統都不是一次性搭建完成的，而在這個過程里，工作流應盡早被引入。在整個信息系統架構中，工作流屬于一個平臺軟件，它的功能類似于一個中間件、操作系統或數據庫，起到的是一個支撐性的作用。
邁向商用化道路
在今天，處在改良式變革關頭的中國企業和政府正普遍面臨著前所未有的組織管理優化與業務過程標準化兩大管理問題，以提高企業綜合競爭力、降低經營成本，為管理軟件廠商提供了巨大的市場空間和機遇挑戰。
隨著中國在管理軟件領域的實踐和全球化技術、標準的成熟，解決固化業務模式的管理軟件正在被市場淘汰。
工作流技術的導入成為扮演這一軟件解決方案的核心角色，并伴隨著軟件產業鏈的成熟逐漸發展出一批以工作流技術為核心的中間件軟件，讓眾多領域的管理軟件供應商將關注點再次聚焦應用，使用戶最終受益。
一百多年前，泰勒首次提出業務流程的重要性后，西方管理學者和IT專家就再也沒有停止過對工作流的思索與實踐的步伐。
上世紀90年代中期，以WFMC為代表的國際工作流組織初步提出了軟件實現工作流管理的理論標準，成為 國內外工作流產品的理論基礎與語義描述規范。
隨著互聯網與企業級軟件架構技術的成熟和企業間國際化競爭的大趨勢，工作流技術不再是人們追捧的明星概念，正在以成熟、紳士的風度扮演著調和用戶與軟件供應商雙贏的良劑，成為實現企業管理在IT信息化建設中的關鍵支撐技術之一。
越來越多的用戶在導入工作流產品后受益，并成為下一代工作流技術發展的需求驅動者，工作流正以市場、供應、技術等多方向大步跨入管理軟件領域。
工作流技術的分類
工作流不是一項私有技術，這也使得該技術四處開花、百家爭鳴，但由于其專業性和較高的技術門檻，在國內外形成一個較為成熟的中間件市場份額。
用戶或領域軟件供應商、行業軟件供應商在導入工作流技術時可有更廣泛、靈活的選擇，自己研發還是采購成熟工作流產品，這也導致形成了以開源工作流和商業化工作流兩大陣營的出現。無論采用開源軟件還是商業化軟件，對于我們來說，最關鍵是要了解自己的需求、目的，下面的分類可能會對即將導入工作流技術的用戶有所幫助。
工作流引擎 該類技術面向底層程序員，關注在靈活的適應能力和可二次開發能力上。通過本地研發團隊完成對流程設計、運行和應用的封裝，形成最終解決方案，一般此類技術的開源項目較多，也有部分商業化工作流產品。由于此類技術仍較為底層，適合有一定研發團隊的用戶采納，風險也較高，代表項目有Shark、OBE等。
工作流中間件該類技術面向應用級程序員，圍繞工作流技術為將企業的組織管理、業務規則管理、流程設計器、客戶端運行框架和運行監控工具融為一體，通過節點掛接URL、事件等方式調用自己的應用程序，成為即可與應用嵌入為一體又可獨立運行的中間件產品。該類中間件在國內有較多商業化產品，但是具備上述完善要素的開源項目不多，代表性的項目有JBoss等。
工作流管理平臺該類技術面向快速交付以工作流應用為核心的軟件平臺技術，遵循平臺復用的思想，從整體軟件架構、流程周期管理、應用快速開發、應用整合、監控分析、運行框架等多個角度提供一體化的管理和開發平臺。
工作流整合平臺該類技術關注在借助工作流實現跨應用整合的業務整合和優化，通過SOA架構和BPEL商業流程可執行語言將內外應用串連到一個完整的商業活動中，此類技術在國外較為成熟，由于中國本土正處于信息化建設的初期階段，尚未發揮最大的價值，將是工作流技術未來的發展趨勢
工作流技術被滲透到各個行業的管理領域，并逐步扮演著一個統一運行模式的驅動技術。在協同辦公、電子政務、分銷管理、項目管理、銷售管理等領域和各個行業應用中，工作流技術將成為這些軟件的技術核心。
工作流技術成為企業發現、設計、運行、監控、優化的核心組件，結合MDA模型驅動架構和Portal技術為用戶提供了零編程交付流程應用的流程管理開發平臺。
協同辦公領域
協同辦公強調以人為中心來管理相關的數據庫、文檔和事務，實現信息在組織、部門、組群、個人之間的高效協同、協作。通過工作流技術，為企事業單位提供一套“可定制化”的高效協同辦公平臺，并充分融入“BPM業務流程管理”和“KM知識管理”特色，通過流程、事件技術將企業中的“人、事件、資源”進行網絡化的協同管理，幫助企業輕松建立“以企業辦公規范為中心、表單和流程為驅動”的高效管理平臺，隨需應用的實現對組織管理規范執行效率以及管理品質的提升。并通過工作流快速建模及應用開發能力將企業的人力資源、資產、項目和銷售等業務領域納入到一個統一、協同的辦公平臺中。
項目管理領域
項目流程管理通過對過程中各個環節、各個節點的控制對項目立項、評審、質量、變更等進行即時監控，降低項目管理成本，達到時時的風險控制，同時也是一種項目知識積累的數據來源。通過工作流技術，為實施不同行業、領域專業PM系統提供的基礎框架和通用流程、應用模型，可以基于該應用套件快速實施出符合最終用戶需求的項目管理系統。流程套件提供了完整的項目周期管理工具，以流程任務驅動，可以對項目的規劃、啟動、立項、執行、變更和結束等各階段進行協作式管理。對項目的人、財、物、時間、目標、風險、變更、協作、知識等關注點提供了標準化功能。
銷售管理領域
在市場營銷過程中，目標消費者位居于中心地位，不同行業對產品的導入階段、營銷布局與核心競爭優勢及競爭策略，可通過導入靈活的流程技術量身定做細微的銷售過程管理工具。
通過工作流技術，能夠為企業建立以銷售過程管理為中心的個性銷售系統，為銷售人員在銷售過程中提供客戶、聯系人、聯系方式、機會跟蹤、銷售文檔、競爭對手、報價管理、合同管理等銷售過程自動化管理工具，幫助銷售人員快速便捷的從各個環節記錄銷售過程，提供銷售漏斗等銷售分析工具。
工作流的未來發展趨勢
Business Process Management,BPM業務流程管理將是工作流平臺技術的未來發展趨勢，根據BPTrends在2005年的業務流程管理軟件全球趨勢分析報告中，工作流技術將成為支撐BPM系統的關鍵核心技術，并正在向應用框架和商用套件等領域擴展，工作流技術在未來將不再是單一技術問題，工作流技術將肩負起解決實際領域、行業業務流程管理的重擔，工作流技術也將在未來將更加平民化、易用化。
隨著MDA模型架構、SOA架構技術的興起和BPM業務流程管理的成熟，工作流將成為企業實現業務管理流程化、自動化的基礎設施，業務流程管理將結合企業管理成為一場沒有終點的業務優化技術。伴隨著工作流中間件和工作流平臺廠商在工作流領域的持續改進與實踐，商業化的工作流產品廠商將成為ISV獨立軟件供應商、集成商交付高效商業應用的雙贏戰略伙伴。
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為什么選擇工作流？
首先做為解決方案提供者的角度來說，CIO/CTO面臨的一個很大的壓力是在于我們為用戶提供的解決方案滯后于我們的用戶的商業策略，我們用戶總是在變化中發展，商業策略面臨著市場、競爭對手的壓力而改變，而我們提供的解決方案卻不能夠快速適應這樣的變化。
工作流技術使這樣的一種解決方案成為可能，同時工作流技術也為用戶企業實現業務流程重組（BPR）提供了實現的平臺。
另外從IT運維的角度來說，目前很多IT公司面臨了一種CTO（總體擁有成本）成本比例的變化趨勢。
