時(shí)間：2023-05-30 09:48:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇城市商業(yè)銀行，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
2007年北京銀行、寧波銀行、南京銀行作為城市商業(yè)銀行的先進(jìn)的代表，率先登陸了證券市場。上市以來，這三家銀行獲得了快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，無論是資產(chǎn)規(guī)模、分支銀行的數(shù)量還是盈利能力都得到了大幅的提高，上市的示范效應(yīng)激勵(lì)其他城商行加速了上市的進(jìn)程。
但另一方面，上市后城商行的身份也在發(fā)生變化，城商行上市后資金相對充裕了，有能力擴(kuò)張了，于是城商行信心開始膨脹，經(jīng)營戰(zhàn)略也在悄悄發(fā)生變化。經(jīng)營范圍不再局限為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)服務(wù)，而是把擴(kuò)張的視野伸向了全國，在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)。在主要的一線城市開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，甚至有些城商行已經(jīng)把分行開在了外地的二三線城市。快速發(fā)展的城商行已經(jīng)越來越不像傳統(tǒng)意義上的為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)服務(wù)的城市商業(yè)銀行，而是快速向全國性股份制銀行轉(zhuǎn)變。
城商行身份的異化引起了有識(shí)之士和決策部門的擔(dān)憂，正是由于對城商行定位的爭議，城商行的IPO已經(jīng)擱淺五年了，第四家上市的城商行至今沒有誕生，不少城商行望穿秋水。2012年6月29日，洛陽銀行召開股東大會(huì)，審議通過了關(guān)于首次公開發(fā)行人民幣普通股股票并上市的議案，成為最新提出上市計(jì)劃的城商行，IPO擱淺五年以后，眾多城商行排隊(duì)爭當(dāng)上市的第二批隊(duì)。可是在城商行給予上市擴(kuò)張之前，我們有必要理清城商行的定位及其上市的意圖，城商行上市后到底想為誰服務(wù)呢？
城市商業(yè)銀行的前身是誕生于20世紀(jì)80年代的城市信用社，經(jīng)歷了近二十年的發(fā)展，大多數(shù)城市信用社已經(jīng)變成了城市商業(yè)銀行。截至2012年6月份，全國共有城市商業(yè)銀行137家，營運(yùn)網(wǎng)電近萬家遍及全國各地，城商行的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了11.51萬億元，占全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)的9.1%。
隨著城商行的發(fā)展，其最初的定位也在發(fā)生變化，成立之初其業(yè)務(wù)定位是為當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，定位為服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)小微企業(yè)的中小信用機(jī)構(gòu)。經(jīng)過多年的扎根地方、經(jīng)營地方、服務(wù)地方，許多城商行已經(jīng)成為當(dāng)?shù)亟?jīng)營體系中最重要的組成部分，個(gè)別的城商行甚至成為當(dāng)?shù)亟?jīng)營機(jī)構(gòu)的老大。伴隨著城市商業(yè)銀行實(shí)力的提升，在做大做強(qiáng)思想支配下，越來越多的城商行不滿足自身角色的定位，逐漸拋棄了服務(wù)當(dāng)?shù)亍⒎?wù)小微企業(yè)的經(jīng)營原則，進(jìn)行所謂的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型的途徑之一就是遠(yuǎn)離中小企業(yè)，向大中企業(yè)靠攏。目前遠(yuǎn)離小微企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略造成的后果是一方面小微企業(yè)由于得不到最為熟悉他們的當(dāng)?shù)爻巧绦械慕鹑诜?wù)，被迫轉(zhuǎn)向其他融資渠道，造成融資成本上升，融資效率下降，小微企業(yè)普遍出現(xiàn)融資困難的情況。另一方面城商行由于受規(guī)模、人才和經(jīng)驗(yàn)等制約，城商行與其他金融機(jī)構(gòu)競爭大客戶并不占優(yōu)勢，因?yàn)闊o法提供大型企業(yè)所需要的全面金融服務(wù)，并不受大客戶青睞，導(dǎo)致進(jìn)軍大企業(yè)的進(jìn)程并不順暢。
轉(zhuǎn)型途徑之二是謀求全國布局，向其他城市擴(kuò)展?fàn)I業(yè)范圍。為了使城商行看起來更像大銀行，城商行紛紛實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，在這種思想的支配下，眾多在當(dāng)?shù)亟?jīng)營很有地方特色，具備屬地優(yōu)勢的城商行紛紛跳到陌生的外地開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，與大型金融機(jī)構(gòu)爭奪客戶，城商行重復(fù)的網(wǎng)點(diǎn)布局造成了無序的經(jīng)營競爭和巨大的金融資源的浪費(fèi)。為了實(shí)現(xiàn)城商行做大做強(qiáng)的規(guī)劃，各地城商行都在急劇的擴(kuò)張，這樣就形成了巨大的資金缺口。在其他補(bǔ)充資本金渠道有限的背景下，為了彌補(bǔ)城商行高速發(fā)展的資金缺口，相當(dāng)一部分具備實(shí)力的城商行把解決資本金不足的希望寄托在上市身上，渴望以上市為契機(jī)，掀起新一輪的擴(kuò)張。
在目前國內(nèi)重開城商行上市的閘門似乎遙遙無期，許多城市商業(yè)銀行甚至打起了H股的主意，如果城商行上市，加劇了城商行定位上的混亂和異化，就是國家金融發(fā)展政策上的失誤，如果城商行懷著這種指導(dǎo)思想上市就是一種戰(zhàn)略上的短視。城商行只有結(jié)合自身優(yōu)勢和區(qū)域優(yōu)勢打造真正的特色銀行才是城商行生存之道，只有在此背景下上市才能給城商行帶來長久的效應(yīng)。
（作者系北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師）
（一）城市商業(yè)銀行概念界定
我國《中華人民共和國商業(yè)銀行法》規(guī)定：銀行是“吸收公眾存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算等業(yè)務(wù)的企業(yè)法人”。城市商業(yè)銀行是指經(jīng)國魚臉批準(zhǔn)，由原各城市信用社組建而成的主要面向城市企業(yè)和個(gè)人并為之提供金融服務(wù)的銀行。政府及監(jiān)管部門給其定位是：服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)城市居民。與中國工商銀行等國有控股商業(yè)銀行和外資銀行相比，城市商業(yè)銀行屬于地方性金融機(jī)構(gòu)。目前我國的商業(yè)銀行已初步形成國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、地方性中小型商業(yè)銀行（包括城市商業(yè)銀行和眾多的農(nóng)村信用社）三個(gè)層次的商業(yè)銀行體系。
（二）城市商業(yè)銀行的主要發(fā)展特征
“具有地域化特征，但己開始淡化”是城市商業(yè)銀行的主要發(fā)展特征。城市商業(yè)銀行是以某一城市為服務(wù)區(qū)域的商業(yè)銀行，與國有商業(yè)銀行相比有其獨(dú)特的地域性特點(diǎn)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一，立足服務(wù)地方。城市商業(yè)銀行由于業(yè)務(wù)的地域性，在本地吸收的存款資金一般只運(yùn)用于本地，減少了本區(qū)域內(nèi)資金的流出，有利于本區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)的成長。同時(shí)城市商業(yè)銀行與地方政府關(guān)系密切，對城市基礎(chǔ)建設(shè)支持力度相當(dāng)大。
第二，為眾多的中小企業(yè)和個(gè)人提供特色金融服務(wù)。城市商業(yè)銀行規(guī)模相對較小，管理層次少，與客戶聯(lián)系密切，決策迅速，具有零售業(yè)務(wù)的比較優(yōu)勢。但是近年來，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展以及自身實(shí)力的壯大，城市商業(yè)銀行原來僅僅服務(wù)于地方城市金融的功能定位己經(jīng)悄然發(fā)生了變化。一些經(jīng)營情況較好的城市商業(yè)銀行開始了新一輪的重組改造，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，謀求在資本市場上市，完善法人治理結(jié)構(gòu)，并開展跨區(qū)域經(jīng)營。從2007年下半年開始，多家城市商業(yè)銀行又掀起了一輪更名熱潮，盡管這些銀行更名后還保留著地方區(qū)域特色，但己經(jīng)明顯地體現(xiàn)出淡化地方城市金融的特點(diǎn)以及逐步成為全國性的股份制商業(yè)銀行的趨勢。
二、城市商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀
（一）兩極分化嚴(yán)重，并呈現(xiàn)明顯的地區(qū)性差異
各地城市商業(yè)銀行是在對不同數(shù)量的城市信用社進(jìn)行重組整合的基礎(chǔ)上形成的，多的可以達(dá)到近百家，少的僅幾家，加之各地經(jīng)濟(jì)，金融總量和發(fā)展水平各不相同，特別是近年來一些東部地區(qū)中心城市經(jīng)濟(jì)迅速崛起，而中西部地區(qū)城市發(fā)展相對緩慢，城市商業(yè)銀行群體內(nèi)部的兩極分化現(xiàn)象日益嚴(yán)重。
（二）社會(huì)信譽(yù)較低
城市商業(yè)銀行組建后，都將自己定位為“市民銀行”并為在市民中樹立良好信譽(yù)做了大量的工作，最終卻鮮有成效，與其他銀行相比差距巨大。
（三）市場份額較小
從市場格局上看，我國國有商業(yè)銀行的壟斷度非常高，擁有遍布全國的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的銀行零售業(yè)務(wù)能力，是我國商業(yè)銀行的巨無霸。城市商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營受限的情況下，又與四大商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營尚未形成合理的分工，業(yè)務(wù)相對集中在傳統(tǒng)的存、貸、匯上，中間業(yè)務(wù)比例比較小，在四大國有商業(yè)銀行均實(shí)行存款全國通存通兌的情況下，大部分城市商業(yè)銀行只能在本地區(qū)實(shí)現(xiàn)通存通兌，由此分流了一部分本地客戶。另外，一些政府部門和單位制定本系統(tǒng)存款不得存入中小金融機(jī)構(gòu)的不恰當(dāng)干預(yù)，使得城市商業(yè)銀行的經(jīng)營雪上加霜。從而導(dǎo)致大量存款從城市商業(yè)銀行向國有銀行，股份制銀行等大銀行轉(zhuǎn)移，造成城市商業(yè)銀行的市場份額下降。
（四）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，公司治理不完善，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱
出于化解地方金融風(fēng)險(xiǎn)的考慮，城市商業(yè)銀行在組建之時(shí)金融當(dāng)局就規(guī)定，地方財(cái)政對其持股比例在30%左右，單個(gè)法人股東的持股比例不得超過10%，單個(gè)自然人持股比例不能超過總股本的2%，從而造成了中國城市商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：地方政府對城市商業(yè)銀行的參與過度―事實(shí)上處于“一股獨(dú)大”的控股地位；股權(quán)過于集中于一個(gè)或幾個(gè)大股東之手；國有企業(yè)或國有控股企業(yè)所持有的股權(quán)比重也很大，而真正關(guān)心銀行生存和發(fā)展的私有企業(yè)、自然人以及外資股東所持股份比重并不大。
（五）市場定位搖擺不定，業(yè)務(wù)特色不突出
城市商業(yè)銀行在成立之初就確立了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場定位。但仍有相當(dāng)數(shù)量的城市商業(yè)銀行實(shí)際采取的卻是采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)發(fā)展與大銀行存在“同質(zhì)同構(gòu)”現(xiàn)象，未能揚(yáng)長避短，不能反映其特色。
（六）產(chǎn)品品種單一、科技含量不高、創(chuàng)新能力較弱
很長一段時(shí)間以來，大多數(shù)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品品種一直停留在信用社時(shí)期的水平上，與國有銀行和股份制商業(yè)銀行相比存在很大差距。
三、城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨的問題
在國有商業(yè)銀行和全國性股份制商業(yè)銀行的夾縫中發(fā)展起來的城市商業(yè)銀行，在激烈的市場競爭中歷練了自身的生存能力。然而，城市商業(yè)銀行由于脫胎于原城市信用社，雖然發(fā)展迅速，但既沒能完全擺脫從原城市信用社沿襲下來的弱點(diǎn)，又在前進(jìn)中產(chǎn)生了新的問題，使得城市商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展壯大受到了限制。
（一）地方政府控股，銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善
對于組建之初的城市商業(yè)銀行而言，30%左右的地方財(cái)政持股比例造成了地方政府事實(shí)上處于“一股獨(dú)大”的相對控股地位，從而為地方政府干預(yù)城市商業(yè)銀行的運(yùn)行帶來了極大的便利，表現(xiàn)如下：
首先，雖然城市商業(yè)銀行大都通過引入現(xiàn)代企業(yè)制度初步形成了對銀行經(jīng)營者的產(chǎn)權(quán)約束，但是地方政府在城市商業(yè)銀行中的絕對控股地位使得銀行實(shí)際上缺乏一個(gè)人格化的產(chǎn)權(quán)主體來行使對銀行的所有權(quán)，由此產(chǎn)生了城市商業(yè)銀行所有者缺位的現(xiàn)象；另一方面，城市商業(yè)銀行的主要管理職位都是由政府推薦并經(jīng)董事會(huì)或股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，有些銀行也會(huì)出現(xiàn)政府直接指派的現(xiàn)象，地方政府一股獨(dú)大難以避免的會(huì)產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”的問題。而對城市商業(yè)銀行擁有實(shí)際控制權(quán)的高管人員可能為了追求自身收入和效用最大化，置銀行所有者和投資人的利益于不顧，利用自身的信息優(yōu)勢對銀行資產(chǎn)的使用、處理和分配加以干預(yù)，甚至可能在銀行發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略和分配方法等重大決策上出現(xiàn)個(gè)人獨(dú)斷現(xiàn)象，使得城市商業(yè)銀行的經(jīng)營決策和日常管理偏離了市場化運(yùn)作的軌道，從而削弱了城市商業(yè)銀行的競爭力。
其次，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理必然導(dǎo)致銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的缺陷。由于城市商業(yè)銀行實(shí)際被控制在少數(shù)政府資本人手中，使得股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等權(quán)利部門不能發(fā)揮正常作用，無法對銀行人行使有效的監(jiān)督。股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，難以保護(hù)中小股東的利益；董事會(huì)并不進(jìn)行獨(dú)立決策，而是通過聽取行長報(bào)告來定度銀行重大事項(xiàng)；行長的政府任命制，使得董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)無法制約高級管理人員的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。
（二）資本充足率仍未達(dá)標(biāo)
資本充足率是銀行實(shí)力的象征，對于防范銀行風(fēng)險(xiǎn)、保障銀行穩(wěn)健經(jīng)營、提高銀行競爭力具有重要意義。借鑒國際慣例，我國銀監(jiān)會(huì)于2004年12月頒布了《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，該辦法規(guī)定，2007年1月1日前，商業(yè)銀行資本充足率必須達(dá)到8%以上。按照這一標(biāo)準(zhǔn)來衡量，截至2007年底，112家城市商業(yè)銀行中仍有17家資本充足率尚未達(dá)標(biāo)。資本不足不僅會(huì)降低城市商業(yè)銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，并且會(huì)成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，削弱競爭力。
（三）業(yè)務(wù)經(jīng)營的地域限制
在“單一城市制”的地域限制下，城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍被局限于所在城市。這在當(dāng)時(shí)的金融環(huán)境下是必須的和合理的。然而隨著城市商業(yè)銀行的不斷發(fā)展壯大，地域限制無疑已經(jīng)成為阻礙其進(jìn)一步發(fā)展的制度瓶頸。首先，由于所在區(qū)域的優(yōu)秀客戶資源有限，城市商業(yè)銀行辦理業(yè)務(wù)時(shí)難免會(huì)傾向性的集中于一些優(yōu)質(zhì)客戶，提高了客戶集中度，增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；其次，由于業(yè)務(wù)范圍被限制在特定的區(qū)域內(nèi)，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)過分地集中在單一的地域中，難以通過資金運(yùn)用的分散化來分散風(fēng)險(xiǎn)，從而降低了分散風(fēng)險(xiǎn)的能力；再次，業(yè)務(wù)經(jīng)營的地域限制人為地分割了金融市場，不符合市場經(jīng)濟(jì)奉行的自由競爭原則，不利于通過市場的手段實(shí)現(xiàn)金融資源的最優(yōu)配置，不利于為城市商業(yè)銀行創(chuàng)造公平競爭的外部運(yùn)行環(huán)境。
中國城市商業(yè)銀行的發(fā)展先后經(jīng)歷了三個(gè)階段。1995年前為第一階段，在這一階段我國共有城市信用社5200余家。1995年5月7日國務(wù)院《關(guān)于組建城市合作銀行的通知》，指出“在城市信用合作社的基礎(chǔ)上，由城市企業(yè)、居民和地方財(cái)政投入組成股份制商業(yè)銀行，其主要任務(wù)是：融通資金，為本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，特別是城市中小企業(yè)的發(fā)展提供金融服務(wù)”，這是城市商業(yè)銀行發(fā)展的第二階段。第三階段從1998年3月13日開始，經(jīng)國務(wù)院同意，人民銀行與國家工商行政管理局聯(lián)名發(fā)出通知，將城市合作銀行統(tǒng)一更名為城市商業(yè)銀行。2004年銀監(jiān)會(huì)提出對城市商業(yè)銀行實(shí)施改造重組，加強(qiáng)聯(lián)合，提高整體發(fā)展水平和市場競爭能力。城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中主要體現(xiàn)出了跨區(qū)域發(fā)展、省內(nèi)并購重組、通過上市或引入戰(zhàn)略投資者改變股權(quán)結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)。如：上海銀行在天津、成都、杭州設(shè)立分行；江蘇省內(nèi)數(shù)家銀行合并建立江蘇銀行；北京銀行等在A股上市。截至2011年，城市商業(yè)銀行利息凈收入占營業(yè)收入比重高達(dá)85.2%，高于大型商業(yè)銀行的76.9%。
2 我國城市商業(yè)銀行績效評價(jià)
2.1財(cái)務(wù)比率分析法
2.1.1安全性分析
商業(yè)銀行的安全性是指商業(yè)銀行在不確定的環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營和發(fā)展，確保儲(chǔ)戶和投資者的資金安全。由于商業(yè)銀行自身的高杠桿性，自有資本少，經(jīng)營條件非常特殊，社會(huì)責(zé)任重大，以及銀行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，必須確保其安全性。安全性是商業(yè)銀行經(jīng)營的基礎(chǔ)，保持較高的自有資本充足率，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和管理可有效加強(qiáng)商業(yè)銀行的安全性。本文選取的衡量商業(yè)銀行資產(chǎn)安全性的評價(jià)指標(biāo)主要有：
（1）不良貸款率。
銀行的不良貸款是指在評估銀行的貸款質(zhì)量時(shí)，把貸款按風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)分為正常、關(guān)注、次級、可疑和損失五類，其中后三類合稱為不良貸款。不良貸款率就是指銀行的不良貸款占貸款總額的比重，是評價(jià)商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)安全狀況最直接的指標(biāo)之一。不良貸款率越高，貸款的回收風(fēng)險(xiǎn)越大，造成銀行的支付能力不足，很容易造成銀行的破產(chǎn)。
不良貸款率=不良貸款/貸款總額
（2）資本充足率。
資本充足率也稱為資本風(fēng)險(xiǎn)（加權(quán)）資產(chǎn)率，是一個(gè)銀行的資產(chǎn)對其風(fēng)險(xiǎn)的比率，用來衡量一家銀行的最終清償能力，反映銀行在債權(quán)人和存款人的資產(chǎn)遭到損失之后，能夠憑借自有資本承擔(dān)損失的程度。資本充足率是保證銀行正常經(jīng)營和發(fā)展所必需的資本比率，充分考慮了銀行不同種類資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)大小，并對各類資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)賦予不同的權(quán)重。資本充足率是目前國際銀行業(yè)普遍認(rèn)可的反映銀行資產(chǎn)安全性最重要指標(biāo)之一，該指標(biāo)越高，說明銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)和清償債務(wù)的能力越強(qiáng)。《巴塞爾協(xié)議》要求的商業(yè)銀行資本充足率應(yīng)該在8%以上，其中核心資本的充足率應(yīng)在4%以上，附屬資本不得超過核心資本的100%。
資本充足率=（核心資本+附屬資本）/加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總額
2.1.2流動(dòng)性分析
流動(dòng)性是商業(yè)銀行支付客戶資金需求的能力，主要表現(xiàn)在客戶提現(xiàn)和貸款支付。資產(chǎn)在不發(fā)生損失的情況下迅速變現(xiàn)的能力是資產(chǎn)的流動(dòng)性，商業(yè)銀行的流動(dòng)性不僅體現(xiàn)在易變現(xiàn)資產(chǎn)的充足性上，也體現(xiàn)在可迅速變現(xiàn)資產(chǎn)不足時(shí)，可以從外部渠道獲得流動(dòng)性的能力。流動(dòng)性可以通過以下指標(biāo)反映：
（1）存貸款比率。
商業(yè)銀行的存貸款比率是用來衡量銀行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的重要指標(biāo)之一，即銀行資產(chǎn)負(fù)債表中的各項(xiàng)貸款總額占各項(xiàng)存款總額的比率。貸款通常被看作是流動(dòng)性最低的資產(chǎn)，而存款則是商業(yè)銀行的主要資金來源，因此，該指標(biāo)越低，意味著商業(yè)銀行資產(chǎn)的流動(dòng)性越好，可以用穩(wěn)定的存款來源發(fā)放新的貸款或進(jìn)行投資。
存貸款比率=貸款總額/存款總額
（2）流動(dòng)性比率。
商業(yè)銀行的流動(dòng)性比率是指商業(yè)銀行流動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負(fù)債的比率，用來衡量銀行流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，能夠迅速變現(xiàn)用于償還負(fù)債的能力。該比率越高，說明銀行資產(chǎn)的變現(xiàn)能力越強(qiáng)，短期償債能力越強(qiáng)，資產(chǎn)流動(dòng)狀況越好。
流動(dòng)性比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債
2.1.3盈利性分析
企業(yè)的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)盈利是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的最重要手段，商業(yè)銀行通過吸收閑散資金，然后集中貸出去，賺取利潤，特別是針對城市商業(yè)銀行，賺取利差是城市商業(yè)銀行最主要盈利來源。盈利性可以通過一下指標(biāo)反映：
（1）凈資產(chǎn)收益率。
凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，是公司稅后利潤與凈資產(chǎn)的百分比，該指標(biāo)反映了股東權(quán)益的收益水平，用來衡量商業(yè)銀行運(yùn)用自有資本創(chuàng)造利潤的能力，該指標(biāo)越高，說明投資帶來的收益越高。
凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均股東權(quán)益
（2）凈利息收益率。
凈利息收益率就是銀行凈利息收入與生息資產(chǎn)平均余額的比值，反映了銀行每一單位生息資產(chǎn)所產(chǎn)生的凈利息收入，近年來，凈利息收益率與凈利差這兩個(gè)指標(biāo)共同成為商業(yè)銀行考核盈利能力備受關(guān)注的熱門指標(biāo)。
凈利息收益率=（利息收入-利息支出）/生息資產(chǎn)平均余額
（3）成本收入比率。
成本收入比率是商業(yè)銀行營業(yè)費(fèi)用與營業(yè)收入的比率，反映了銀行每一單位收入所需要支出的成本，該比率越低，說明銀行單位收入所需要支出的成本越低，則銀行獲取收入的能力越強(qiáng)。
成本收入比率=營業(yè)費(fèi)用/營業(yè)收入=業(yè)務(wù)及管理費(fèi)/營業(yè)收入
2 我國城市商業(yè)銀行績效評價(jià)現(xiàn)狀
本文從財(cái)務(wù)的角度分析城市商業(yè)銀行近年來的發(fā)展?fàn)顩r，可從資產(chǎn)質(zhì)量、流動(dòng)性和資本充足度角度切入，來總體上評價(jià)城市商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)狀況。
2.1資產(chǎn)質(zhì)量顯著提高
商業(yè)銀行運(yùn)作遵循流動(dòng)性、安全性、盈利性平衡管理，安全性就要求商業(yè)銀行確保資產(chǎn)質(zhì)量安全。近些年來，我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不斷強(qiáng)化信貸管理，加快不良貸款的核銷力度，加速財(cái)務(wù)重組步伐，資產(chǎn)質(zhì)量得到明顯改善。特別對于城市商業(yè)銀行而言，經(jīng)過近年來財(cái)務(wù)重組，引入戰(zhàn)略投資者，增資擴(kuò)股，不良貸款率大幅度下降。如表1所示，城市商業(yè)銀行不良貸款率近年來平穩(wěn)下降。
2.2核心資本充足率遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)標(biāo)
根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》要求的商業(yè)銀行核心資本的充足率應(yīng)在4%以上，我國銀行業(yè)為達(dá)到協(xié)議要求，積極調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，適度控制風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)增長速度，充分利用上市、發(fā)行次級債、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、改革重組等方式補(bǔ)充資本金，資本充足水平明顯提高。如表2我國核心資本充足率達(dá)標(biāo)情況：
根據(jù)樣本銀行核心資本充足率的統(tǒng)計(jì)，城市商業(yè)銀行的核心資本充足率遠(yuǎn)高于4%的標(biāo)準(zhǔn)。這說明我國城市商業(yè)銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)能力大為增強(qiáng)。
2.3流動(dòng)性總體上增強(qiáng)
商業(yè)銀行的存貸款比率是用來衡量銀行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的重要指標(biāo)之一，該指標(biāo)越低，意味著商業(yè)銀行資產(chǎn)的流動(dòng)性越好。如表3所示，城市商業(yè)銀行存貸款比率總體上呈下降趨勢，意味著城市商業(yè)銀行流動(dòng)性總體上增強(qiáng)。
3 提高我國城市商業(yè)銀行績效的對策
3.1提高城市商業(yè)銀行規(guī)模效益
應(yīng)鼓勵(lì)城商行在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，銀企合作，擴(kuò)大經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)等形式不斷擴(kuò)充銀行的資本金和存貸款總額，從而形成一定的規(guī)模效益。但在擴(kuò)張的同時(shí)，也應(yīng)該防止不能盲目地追求規(guī)模擴(kuò)張和市場份額所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要在內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新上下功夫，做到高效的自身內(nèi)部管理，以求得業(yè)務(wù)經(jīng)營處于最佳狀態(tài)的規(guī)模區(qū)間。但城市商業(yè)銀行規(guī)模較小，要擴(kuò)大市場的占有份額，要在競爭中求得發(fā)展，就必須實(shí)施“做小、做精細(xì)”的戰(zhàn)略，以小對大、以精細(xì)對粗放，才能取得好的經(jīng)營績效。
3.2增強(qiáng)城市商業(yè)銀行資本實(shí)力
資本實(shí)力嚴(yán)重制約了我國城市商業(yè)銀行的發(fā)展：一方面，由于我國城市商業(yè)銀行歷史包袱沉重，資產(chǎn)質(zhì)量差，資產(chǎn)規(guī)模小，尤其中西部的城市商業(yè)銀行；另一方面，商業(yè)銀行的高杠桿經(jīng)營特征使得商業(yè)銀行必須保持較高的資本充足率。補(bǔ)充城市商業(yè)銀行資本金的主要方式有增資擴(kuò)股、上市融資、發(fā)型金融債等方式，隨著金融市場的發(fā)展，城市商業(yè)銀行可以借助金融市場來補(bǔ)充資本金，增加資本實(shí)力。
3.3擴(kuò)大城市商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)范圍
城市商業(yè)銀行與大型國有銀行還存在著較大的差距，表現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)還集中于存貸款業(yè)務(wù)上，因此應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新力度和提高服務(wù)質(zhì)量，如加大基金托管業(yè)務(wù)、咨詢顧問類業(yè)務(wù)等方面的業(yè)務(wù)，以此來提高自身的盈利水平；同時(shí)加大開創(chuàng)出適應(yīng)市場需求的、知識(shí)、技術(shù)含量高的金融衍生工具交易品種。
【關(guān)鍵詞】隨機(jī)前沿分析方法；城市商業(yè)銀行；效率研究
文章編號：ISSN1006―656X（2014）09-0027-01
一、引言
隨著近年銀行業(yè)改革步伐的加快，商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)與效率問題再次成為理論界、政府和業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)，這其中既涉及銀行改革的市場結(jié)構(gòu)取向抑或治理結(jié)構(gòu)改革取向的理論爭論。本文主要研究的是區(qū)域銀行的效率問題。
在中國，大銀行往往在地域上非常廣泛的地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營，通常很難確定這些銀行的區(qū)域效率。對于一個(gè)典型的大型商業(yè)銀行，我們只能接觸到分布在全國各地的分支機(jī)構(gòu)的合計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。總的數(shù)據(jù)并不能反映銀行的地區(qū)效率。相反，“城市商業(yè)銀行”，最初是根據(jù)一個(gè)城市一家銀行的規(guī)則所創(chuàng)建的，分別位于每個(gè)省（省級或地級市）的中心城市，同時(shí)在省內(nèi)經(jīng)營。從這方面看來，城市商業(yè)銀行非常適合我們就這一課題進(jìn)行研究。雖然在中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)（以下簡稱銀監(jiān)會(huì)）的許可下，自2007年以來一些城市商業(yè)銀行已經(jīng)迅速擴(kuò)大到本省范圍以外，但是絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行仍然在區(qū)域內(nèi)運(yùn)營。
二、中國城市商業(yè)銀行的背景
截至2009年底，共有143家城市商業(yè)銀行不均勻地分布在全國各地。城市商業(yè)銀行就業(yè)務(wù)發(fā)展方面在中國所有類別的金融機(jī)構(gòu)中排名第三，它的前面是五大國有商業(yè)銀行（SOCBs）和12家股份制商業(yè)銀行。中國的城市商業(yè)銀行在中國銀行業(yè)中所占有的總資產(chǎn)，總負(fù)債，權(quán)益，稅后利潤，以及不良貸款不到9%。相比于五大國有商業(yè)銀行在中國銀行業(yè)中所占的主導(dǎo)地位，城市商業(yè)銀行是很小的。
三、方法
（一）城市商業(yè)銀行效率公式的詳述
最常見的效率估計(jì)有非參數(shù)技術(shù)，如數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA ），以及參數(shù)技術(shù)，如自由分布方法和隨機(jī)前沿方法。非參數(shù)方法一般都集中于技術(shù)最優(yōu)，而不是經(jīng)濟(jì)最優(yōu)。因?yàn)槲覀冊诒疚闹邢霃?qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)最優(yōu)及其決定因素，我們采用隨機(jī)前沿方法，并運(yùn)用超越對數(shù)函數(shù)來估計(jì)中國城市商業(yè)銀行的效率。我們意識(shí)到，相對于非參數(shù)方法，參數(shù)化技術(shù)存在一定的劣勢，即得到的效率得分會(huì)依賴于所選擇的函數(shù)形式是否能準(zhǔn)確地捕捉到真實(shí)的生產(chǎn)關(guān)系。在這里，為了管理參數(shù)技術(shù)的這個(gè)缺點(diǎn)，即不準(zhǔn)確的函數(shù)形式可導(dǎo)致函數(shù)形式的設(shè)定錯(cuò)誤，我們添加三角函數(shù)到超越對數(shù)函數(shù)，以形成靈活的傅里葉函數(shù)。
（二）數(shù)據(jù)和樣本的描述
城市商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)是從城市商業(yè)銀行的官方網(wǎng)站和中國領(lǐng)先的財(cái)經(jīng)報(bào)紙《財(cái)經(jīng)時(shí)間》公布的年度報(bào)告中得出。2002年至2010年全省GDP的增長速度和人均GDP均摘錄自中國統(tǒng)計(jì)年鑒。在其他省份有分支的城市商業(yè)銀行被淘汰。在此之后，2002-2009年期間有72家中國城市商業(yè)銀行，174個(gè)銀行年度觀測值被留了下來。在我們的樣本中，浙江省就有10家城市商業(yè)銀行（占據(jù)了銀行數(shù)量的13.89 % ）和38個(gè)銀行年度觀測值（占據(jù)了銀行年度觀測數(shù)的21.84 % ）。城市商業(yè)銀行的數(shù)量和銀行年度觀測數(shù)位居第二的是山東省，有8家銀行（ 11.11 %）和21個(gè)觀測值（ 12.67 % ）。河南省是排名第三，有七家銀行（ 9.72 % ）和13個(gè)觀測值（ 7.47 % ）。其余城市商業(yè)銀行相對均勻地分布在其他23個(gè)省市。觀測分布相對均勻多年來在樣本中2005-2009年的觀測值分布相對均勻，但2002-2004年只有較少的觀測值。
中國城市商業(yè)銀行的平均資產(chǎn)為261.7548百萬元，波動(dòng)系數(shù)為1.29，這說明城市商業(yè)銀行的規(guī)模，平均而言，還是比較小的。非利息收入對總資產(chǎn)0.77%的比例表明城市商業(yè)銀行很少提供其他金融服務(wù)，除了接受存款，發(fā)放貸款。資產(chǎn)負(fù)債表的其他項(xiàng)作為總資產(chǎn)的比例分別是，貸款總額為51.67%，存款總額為77.53%，總成本為24.97%，股權(quán)為59.16%，而投資支出為20.26%。輸入價(jià)格，資金平均為0.0218元和資本為1.0370元。在中國各省人均GDP范圍從最低的6073.04元到最高的52265.57元。
四、實(shí)證結(jié)果
（一）中國城市商業(yè)銀行的效率值
運(yùn)用超對數(shù)函數(shù)和傅立葉靈活的函數(shù)形式對利潤效率所進(jìn)行的估算的統(tǒng)計(jì)信息見表1。
五、結(jié)論
本文采用前沿估計(jì)的基本模型，選擇了合適的投入產(chǎn)出指標(biāo)對我國城市商業(yè)銀行2002年至2009年的效率狀況進(jìn)行了檢驗(yàn)，由于各銀行財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)中存在差異，可能結(jié)果會(huì)存在一定誤差，但與實(shí)際情況和以往的研究結(jié)果存在一致性。
通過分析研究實(shí)證結(jié)果，城市商業(yè)銀行各年平均效率基本在0.8以上，表明我國城市商業(yè)銀行的經(jīng)營具有一定效率，但是也普遍存在一定的無效率。在競爭越來越激烈的今天，如果在擴(kuò)張業(yè)務(wù)的時(shí)候提高管理效率，加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立健全公司治理制度，都不施為商業(yè)銀行提高效率的重要途徑。
參考文獻(xiàn)：
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責(zé)和權(quán)利，完善公司治理的組織體系，形成有效的制衡機(jī)制。加快管理流程的整合再造，通過管理流程整合再造，
全面構(gòu)筑適合現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理體系。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行科學(xué)發(fā)展初探
一、商業(yè)銀行科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵。
科學(xué)發(fā)展觀是我黨深刻分析新世紀(jì)、新階段的新
任務(wù)、新要求而提出的戰(zhàn)略思想。城市商業(yè)銀行是在我
國特定歷史時(shí)期產(chǎn)生的，和國有商業(yè)銀行相比，它具有
規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的特點(diǎn)，然而它又具有立足地方、
服務(wù)中小企業(yè)和城市居民的先天優(yōu)勢，在新形勢下如何
實(shí)現(xiàn)我國城市商業(yè)銀行的科學(xué)發(fā)展是擺在當(dāng)前迫切需要
解決的課題。
二、城市商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)程中存在的問題
（一）公司治理和內(nèi)控制度不完善。
多數(shù)城市商業(yè)銀行未能根據(jù)經(jīng)營管理需要建立完
善的規(guī)章制度。尤其是在公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制方面
缺乏有效的制度約束，造成公司治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部
控制薄弱，業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新能力相對較弱，缺乏必要的
金融分析和管理水平，員工素質(zhì)也亟待提高。這一切都
制約了城市商業(yè)銀行的進(jìn)一步發(fā)展。
（二）戰(zhàn)略缺失。
在我國城市商業(yè)銀行的實(shí)際運(yùn)作過程中，普遍存
在著行為短期化的問題，也就不可能形成科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)
略。正是由于缺乏科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致發(fā)展方向
不明晰、市場定位不準(zhǔn)確、發(fā)展重點(diǎn)不突出，在競爭中
被動(dòng)反應(yīng)多而主動(dòng)出擊少。
（三）觀念落后。
長期以來，受舊體制的影響，城市商業(yè)銀行經(jīng)營
觀念較為落后，例如價(jià)值最大化理念淡漠，風(fēng)險(xiǎn)約束理
念短缺，以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的理念還沒有真
正確立等，但最為突出的問題就是城市商業(yè)銀行尚未形
成適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。
（四）評價(jià)體系欠科學(xué)。
目前，城市商業(yè)銀行評價(jià)體系還不盡科學(xué)，對經(jīng)
營發(fā)展過程中的業(yè)績評價(jià)還存在許多不足。績效考核指
標(biāo)體系不夠完善，評價(jià)方法有待于進(jìn)一步完善，考評體
系的設(shè)計(jì)沒有與銀行的長期發(fā)展規(guī)劃相配套，導(dǎo)致評價(jià)
體系只評估年度具體任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的好壞，年度績效的
結(jié)果，而沒有跟蹤評估計(jì)劃本身的長遠(yuǎn)機(jī)制，使短期年
度考核計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施缺乏有機(jī)的結(jié)合
（五）激勵(lì)不到位。
城市商業(yè)銀行結(jié)合國內(nèi)外銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，已
建立起一些與崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)相結(jié)合的激勵(lì)制度和獎(jiǎng)
懲辦法。但由于思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一不夠，落實(shí)執(zhí)行中激勵(lì)機(jī)制
的完備性和權(quán)威不夠，效果往往在許多地方打了折扣，對
激勵(lì)機(jī)制中懲戒作用的認(rèn)識(shí)和發(fā)揮還不充分，沒有規(guī)范、
嚴(yán)格的懲誡制度，也就無法求得銀行的安定和發(fā)展。
三、實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行科學(xué)發(fā)展的途徑與對策
（一）健全和完善城市商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。
城市商業(yè)銀行改革已成為我國經(jīng)濟(jì)和金融體制改
革的攻堅(jiān)領(lǐng)域，其中形成健全的公司治理結(jié)構(gòu)是城市商
業(yè)銀行改革的核心內(nèi)容，也成為城市商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)科學(xué)
發(fā)展觀的體制基礎(chǔ)。要建立健全股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)
事會(huì)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)以及高級管理人
員之間的職責(zé)和權(quán)利，完善公司治理的組織體系，形成
有效的制衡機(jī)制。加快管理流程的整合再造，通過管理
流程整合再造，全面構(gòu)筑適合現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理體系。
（二）確立正確的市場定位和制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。
城市商業(yè)銀行要在日益激烈的現(xiàn)代金融業(yè)競爭中
實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，從戰(zhàn)略部
署的高度出發(fā)，正確地選擇自己的市場定位和制定具有
可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略。解決市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略問題，
就是要堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展、系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，從而保
證經(jīng)營管理主線明朗、目標(biāo)明確，經(jīng)營策略具有相對連
貫性，有效地提高經(jīng)營管理效率，并使員工真正歸屬于
銀行及其發(fā)展目標(biāo)。
（三）完善考核和評價(jià)體系，建立科學(xué)、合理的
激勵(lì)約束機(jī)制。
建立科學(xué)的考核評價(jià)體系是建立城市商業(yè)銀行現(xiàn)
代金融企業(yè)制度的需要。城市商業(yè)銀行必須通過改革，
建立以利潤為中心的、科學(xué)的綜合考評體系。借助責(zé)任
會(huì)計(jì)建立內(nèi)部核算體系；設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制、市場競爭力等
重點(diǎn)指標(biāo)，加強(qiáng)考核，完善綜合考評體系。在完善考核
評價(jià)體系的基礎(chǔ)上，城市商業(yè)銀行應(yīng)該堅(jiān)持以人為本的
原則，全面推進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制的再造，逐步建立起競爭
一、城市化銀行成本管理中存在的問題
（一）過于重視生產(chǎn)過程的成本管理，缺乏對其他環(huán)節(jié)成本管理的重視性
城市商業(yè)銀行進(jìn)行成本管理往往以短期的最大化利潤為發(fā)點(diǎn)，特別注重商業(yè)銀行內(nèi)部，尤其是資金循環(huán)過程的成本管理。通常是以財(cái)務(wù)費(fèi)用與銷售費(fèi)用為主要的控制對象，而對其他環(huán)節(jié)如理財(cái)產(chǎn)品銷售、售后等環(huán)節(jié)的成本管理則不予以更多的重視。同時(shí)對于城市商業(yè)銀行的外部價(jià)值鏈缺乏一定的重視，通常只是在局限的范圍內(nèi)降低某一方面的陳本，以此來實(shí)現(xiàn)降低成本的目的，而不注重從整體上對成本進(jìn)行控制。
（二）缺乏成本控制意識(shí)，成本控制不到位
在大部分城市商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理工作中普遍都存在一個(gè)問題，就是成本控制不到位的問題。之所以會(huì)產(chǎn)生這一問題是由于部分商業(yè)銀行在進(jìn)行企業(yè)的成本管理時(shí)，忽視對成本的管控，這也導(dǎo)致商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理效率的降低。城市商業(yè)銀行本身就屬于自負(fù)盈虧的企業(yè)，但是有一些小城市的城市商業(yè)銀行由于規(guī)模較小對于成本管控缺乏一定的重視，在日常的經(jīng)營管理工作中缺乏成本控制意識(shí)，忽視成本管控，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理成本與財(cái)務(wù)管理成效之間出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。還有就是由于城市商業(yè)銀行的城市營業(yè)網(wǎng)店比較多，相對于對成本管理的要求也比較好。但是如果在這一情況下，對成本控制不到位，那么就會(huì)導(dǎo)致城市商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理成本長期處于比較高的位置，這種高成本的財(cái)務(wù)管理支出會(huì)導(dǎo)致商業(yè)銀行的總的財(cái)務(wù)管理水平比較低，進(jìn)而影響到商業(yè)銀行的內(nèi)部管理水平的提升和優(yōu)化。
（三）成本管理過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的信息，忽略其他方面信息
城市商業(yè)銀行在成本管理的過程中，對于財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)信息尤為關(guān)注，但是卻對于其他方面的信息選擇性的忽視了。這樣的成本管理方式對商業(yè)銀行指定長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃十分不利。同時(shí)，之關(guān)注于成本管理的成本信息也只是能夠?qū)⒊鞘猩虡I(yè)銀行以前以及當(dāng)時(shí)的成本管理情況反映出來，而無法對企業(yè)今后的成本管理情況進(jìn)行反映。
二、城市商業(yè)銀行加強(qiáng)成本管理的策略
（一）完善成本預(yù)算體系，重視所有環(huán)節(jié)的成本管理
城市商業(yè)銀行要想提高自身的成本管理水平，首先城商業(yè)銀行必須要完善成本預(yù)算體系，這就需要城市商業(yè)銀行將自身的成本管理范圍進(jìn)行明確的規(guī)定，要將城市商業(yè)銀行在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所產(chǎn)生的成本費(fèi)用都納入進(jìn)來，絕不可以只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，要對銷售以及售后等環(huán)節(jié)的成本管理都加以控制。其次城市商業(yè)銀行要進(jìn)行清晰而又明確的責(zé)任劃分，劃分之后，由專門的部門和人員對產(chǎn)品成本、客戶成本以及管理成本等方面進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算，做好成本預(yù)算工作，做好成本預(yù)算工作之后，要針對制定出來的成本預(yù)算進(jìn)行分析預(yù)測，尤其是要對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所產(chǎn)生的隱性成本加以關(guān)注，要經(jīng)過多次分析和預(yù)測之后再進(jìn)行總體成本的預(yù)算，并將其報(bào)給相關(guān)部門。最后在經(jīng)批準(zhǔn)之后確定總體的成本預(yù)算，并將其下發(fā)到各個(gè)責(zé)任部門及個(gè)人，讓其根據(jù)成本預(yù)算進(jìn)行成本控制。除此之外，城市商業(yè)銀行還應(yīng)該建立三個(gè)體系，分別為成本控制體系、成本信息反饋體系、成本監(jiān)督體系、成本激勵(lì)體系。下面我們具體闡述一下這四個(gè)體系，第一成本控制體系，這一體系的建立主要是在日常事務(wù)中控制成本，當(dāng)城市商業(yè)銀行一旦發(fā)生成本控制差異，成本控制體系要及時(shí)的進(jìn)行糾正，同時(shí)還要對可能發(fā)生的成本偏差進(jìn)行預(yù)防。而對這一成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，不僅需要根據(jù)城市商業(yè)銀行的實(shí)際情況進(jìn)行制定，還要隨著城市商業(yè)銀行的發(fā)展變化不斷進(jìn)行完善。第二成本信息反饋體系。這一體系在成本管理中具有十分重要的作用。成本信息反饋系統(tǒng)是指通過建立成本信息系統(tǒng)之后，能夠及時(shí)的掌握和傳遞城市商業(yè)銀行中所有關(guān)于經(jīng)營成本的信息，并能夠進(jìn)行分析和對比。第三成本監(jiān)督體系，城市商業(yè)銀行應(yīng)與自身的實(shí)際經(jīng)營情況想聯(lián)系，要對成本預(yù)算以及信息反饋等過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在監(jiān)督和檢查的過程中，首先必須要全面，要對城市商業(yè)銀行中所有的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的成本支出費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督和檢查。其次要采用多樣的方式，可以采用定期?z查與不定期檢查的方式。最后必須要保證監(jiān)督與檢查具有一定的實(shí)效性，在檢查的過程中一旦發(fā)現(xiàn)問題，一定要將其一個(gè)個(gè)的提出來，并且想出有效的對策來進(jìn)行解決。第四，成本激勵(lì)體系，城市商業(yè)銀行加強(qiáng)成本管理，必須要建立成本激勵(lì)體系。因?yàn)楦咝У某杀炯?lì)體系能夠激發(fā)人的工作積極性。所以城市商業(yè)銀行可以通過定制編制成本控制業(yè)績報(bào)告的方式來激勵(lì)員工。同時(shí)還可以實(shí)施成本否決制，將成本管理與員工的自身經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。
（二）培養(yǎng)企業(yè)全體成員的成本意識(shí)，注重成本管理理念
在城市商業(yè)銀行中，所有的員工都普遍存在缺乏成本意識(shí)，認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門的事情，應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門應(yīng)該關(guān)心的事情，與自身并沒有多大的關(guān)系，所以他們?nèi)狈崆楹头e極性參與到城市商業(yè)銀行的成本管理當(dāng)中來。因此，城市商業(yè)銀行要想要加強(qiáng)成本管理研究，第一必須要培養(yǎng)銀行內(nèi)部全體員工的成本意識(shí)，從管理層到下屬員工，貫徹成本管理的意識(shí)，讓所有的成員都參與到成本管理當(dāng)中來。同時(shí)還必須要讓全體員工都理解成本控制是需要所有人共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)的一個(gè)過程，而不是單獨(dú)的依靠于某個(gè)人就能夠?qū)崿F(xiàn)的，所以全體員工必須要共同為了成本控制而牡蠣。只有全體員工從思想上意識(shí)到加強(qiáng)成本管理對商業(yè)銀行的重要性，他們才會(huì)更加積極和熱情的參與到企業(yè)的成本管理當(dāng)中來。第二，注重成本管理理念，城市商業(yè)銀行，尤其是一些小城市的商業(yè)銀行，必須要更加注重成本管理的概念。要明白成本管理既顯性成本，還包括隱性成本。尤其是對于隱性成本要多加關(guān)注，因?yàn)殡[性成本又被稱之為一種潛在成本，在管理的過程中極其容易被忽略，因此城市商業(yè)銀行應(yīng)該更加注重成本管理理念。第三，城市商業(yè)銀行應(yīng)該培育良好的企業(yè)文化，通過構(gòu)建良好的文化建設(shè)將成本管理理念深入的貫徹到每個(gè)員工的內(nèi)心，讓員工積極參與到銀行的成本管理當(dāng)中來。
（三）了解全面的信息，培養(yǎng)專業(yè)的成本管理人員
城市商業(yè)銀行在成本管理的過程中，除了要關(guān)注財(cái)務(wù)方面的信息之外，對于其他方面的信息也絕對不可以忽略。要在全面了解信息的前提下，加強(qiáng)商業(yè)銀行的成本管理研究。另外城市商業(yè)銀行還應(yīng)該聘請專業(yè)化的成本管理人才，做好銀行的成本管理工作。
《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》和《股份制商業(yè)銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事制度指引》是公司治理的國際一般準(zhǔn)則與我國具體實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，體現(xiàn)了鮮明的時(shí)代性和中國特色，對城市商業(yè)銀行深化體制改革、加快制度創(chuàng)新，提高市場競爭能力，具有重要意義。
1.進(jìn)一步完善股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)各經(jīng)營管理層的議事制度和決策制度。進(jìn)一步細(xì)化、明確股東、董事、監(jiān)事和經(jīng)營管理人員的權(quán)利、義務(wù)，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)的功能作用；根據(jù)發(fā)展需要，對董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹⒈匾慕Y(jié)構(gòu)調(diào)整，聘請會(huì)計(jì)、法律、審計(jì)、管理方面專家作為獨(dú)立董事；建立合理的薪酬制，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，尤其要著手建立、健全經(jīng)營管理層的長期激勵(lì)和約束機(jī)制。
2.逐步調(diào)整和優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是抓住機(jī)遇增資擴(kuò)股，通過定向募集一部分法人資本特別是民間資本入股，吸收更多的中小投資者，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、分散化，并采取措施進(jìn)一步保護(hù)中小股東利益，防止形成控股股東和中小股東間的不平等關(guān)系；二是引進(jìn)新的國際戰(zhàn)略投資者，逐步實(shí)現(xiàn)股權(quán)機(jī)構(gòu)國際化，從上海、南京、西安等地引入境外戰(zhàn)略投資者的實(shí)踐看，效果非常明顯，不僅可以引入境外資金，更重要的是引入國際上先進(jìn)的銀行管理技術(shù)、經(jīng)營理念。
3.逐步完善信息披露制度，提高社會(huì)認(rèn)知程度。信息披露制度是衡量公司治理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，一方面要逐步擴(kuò)大信息披露的數(shù)量，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、審計(jì)和非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息；另一方面逐步提高信息披露的質(zhì)量，主要體現(xiàn)在信息的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性和相關(guān)性。
二、強(qiáng)化市場定位和客戶戰(zhàn)略
城市商業(yè)銀行“立足地方”、“立足中小企業(yè)”、“立足市民”的市場定位和客戶戰(zhàn)略，為城市商業(yè)銀行在與股份制銀行的市場競爭中贏得優(yōu)勢。但與我國金融業(yè)的改革、創(chuàng)新，即入世后面臨的挑戰(zhàn)與要求相比，與更好地滿足城市居民和中小企業(yè)不斷提高的金融服務(wù)需求相比，城市商業(yè)銀行在集中優(yōu)勢資源，確立目標(biāo)市場，尤其是在突出特色服務(wù)的深度和廣度上，還有個(gè)不斷深化和提高的過程。
1.提高對服務(wù)中小企業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)，突出中小企業(yè)銀行特色。在支持中小企業(yè)發(fā)展中，雖然可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大，但同時(shí)也給自身發(fā)展帶來良好機(jī)遇。首先從服務(wù)對稱性看，同樣作為中小企業(yè)的城市商業(yè)銀行，應(yīng)該進(jìn)一步提高對“服務(wù)中小企業(yè)”重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)對中小企業(yè)服務(wù)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化看，在目前乃至今后相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整不斷深入，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)總量中占比將不斷上升，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性將日漸凸現(xiàn)，城市商業(yè)銀行大力支持中小企業(yè)發(fā)展，自身必然會(huì)隨著這個(gè)群體的增長而增長。當(dāng)然在支持中小企業(yè)發(fā)展過程中也會(huì)伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，需要牢牢把握經(jīng)營方向，充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)情況比較熟悉的優(yōu)勢，對不同中小企業(yè)提供個(gè)性化的金融服務(wù)，通過主動(dòng)為他們度身量制金融新品，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)。2.創(chuàng)立與市民聯(lián)系的“綠色通道”，突出市民銀行特色。市民銀行是指擁有健全服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以有力技術(shù)支撐為手段，以創(chuàng)新金融工具為載體，以一攬子代收費(fèi)、代支付項(xiàng)目為核心，能持續(xù)創(chuàng)造出貼近市民日常生活的金融新品、與廣大市民有極強(qiáng)親和力的商業(yè)銀行。城市商業(yè)銀行要集中優(yōu)勢資源，創(chuàng)新與市民生活相關(guān)的金融產(chǎn)品，進(jìn)一步彰顯市民銀行特色.一是創(chuàng)建“綠色通道”，在監(jiān)管部門支持下，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，健全服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，力爭用有形、無形的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在各個(gè)層面、各個(gè)方面都貼近市民、服務(wù)百姓；二是針對城市居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)和收入分配變化趨勢，進(jìn)一步細(xì)分市場，結(jié)合市場消費(fèi)熱點(diǎn)，在個(gè)人住房、汽車、教育、旅游等消費(fèi)信貸領(lǐng)域，以及在銀行卡和為個(gè)人提供多元化、差別化服務(wù)方面加大創(chuàng)新力度，實(shí)現(xiàn)具有城市商業(yè)銀行特征、特點(diǎn)和特長的個(gè)人金融的品牌服務(wù)、系列服務(wù)、規(guī)范服務(wù)。
3.發(fā)揮自身優(yōu)勢，堅(jiān)持正確的市場定位。根據(jù)自身特點(diǎn)與優(yōu)勢，按正確的市場定位制定發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有適合自身特點(diǎn)與優(yōu)勢的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)要共性與個(gè)性相結(jié)合；共性就是應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展；個(gè)性就是牢牢植根于“地方建設(shè)、中小企業(yè)、市民”的市場定位，從而細(xì)分市場、選定自身客戶戰(zhàn)略，形成比較優(yōu)勢。從長遠(yuǎn)目標(biāo)看，城市商業(yè)銀行應(yīng)有步驟、有目標(biāo)地支持地方經(jīng)濟(jì)、支持中小企業(yè)、服務(wù)市民，在“小”、“精”、“專”、“新”、“特”方面做文章，使之真正成為中小企業(yè)和市民的銀行。
三、強(qiáng)化管理創(chuàng)新，努力提升自身核心競爭力
1.構(gòu)筑適合自身經(jīng)營需要、符合自身發(fā)展要求的經(jīng)營管理體制。體制創(chuàng)新從根本上決定了金融創(chuàng)新的發(fā)展空間，決定了金融創(chuàng)新的活躍程度和發(fā)展績效，決策迅速、機(jī)制靈活，是城市商業(yè)銀行的自身特點(diǎn)之一。面對激烈競爭，城市商業(yè)銀行應(yīng)建立一套與創(chuàng)新活動(dòng)匹配、具有快速反應(yīng)能力的創(chuàng)新體制，使業(yè)務(wù)與管理模式創(chuàng)新，在決策層、管理層、執(zhí)行層之間建立一種網(wǎng)絡(luò)化的管理模式，使現(xiàn)有的規(guī)劃、程序標(biāo)準(zhǔn)有自由創(chuàng)新的空間；根據(jù)潛在業(yè)務(wù)發(fā)展需要，增加有利于促進(jìn)金融創(chuàng)新的部門設(shè)置，如成立創(chuàng)新中心、金融工程研發(fā)中心等機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)金融市場監(jiān)測，制定創(chuàng)新規(guī)劃，把握需求趨勢，及時(shí)推出金融新品，促進(jìn)業(yè)務(wù)開發(fā)。
2.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。（1）在發(fā)展中不斷強(qiáng)化“質(zhì)量優(yōu)先”理念，真正把提高資產(chǎn)質(zhì)量、降低信貸風(fēng)險(xiǎn)提到關(guān)乎金融安全與穩(wěn)定、關(guān)乎城市商業(yè)銀行存亡興衰，關(guān)乎廣大存款人和全體股東利益的高度來認(rèn)識(shí)，并在這一理念指導(dǎo)下，切實(shí)追求有質(zhì)量、有效益的發(fā)展；（2）構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立起對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行跟蹤，并涵蓋風(fēng)險(xiǎn)控制、信用、市場、操作、營銷等各方面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)施全面的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、評價(jià)、檢測制度，推動(dòng)整個(gè)城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控能力再上臺(tái)階；（3）嚴(yán)格貸款質(zhì)量五級分類管理制度的全面實(shí)施，加強(qiáng)信貸管理，加大對存量不良資產(chǎn)的回收、盤活、處置力度，積極探索壓縮不良資產(chǎn)的新方式、新途徑、新辦法，與此同時(shí)，更要防止不良資產(chǎn)增量的產(chǎn)生，不斷優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，切實(shí)提高資產(chǎn)質(zhì)量。
四、不斷推進(jìn)人力資源開發(fā)與配置方式創(chuàng)新
銀行的競爭歸根結(jié)底是人才競爭，培養(yǎng)和造就高素質(zhì)、具有創(chuàng)新精神的經(jīng)營管理、技術(shù)人才和員工隊(duì)伍，是推進(jìn)城市商業(yè)銀行創(chuàng)新與發(fā)展的成敗。
1.推進(jìn)人才戰(zhàn)略，加快人才培養(yǎng)。根據(jù)發(fā)展趨勢，創(chuàng)新城市商業(yè)銀行
人事制度，有重點(diǎn)的選拔一批敢于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)新、能夠在未來競爭中帶領(lǐng)城市商業(yè)銀行大展宏圖、引領(lǐng)城市商業(yè)銀行的航向與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)軍者；有重點(diǎn)的引進(jìn)一批業(yè)務(wù)精、經(jīng)驗(yàn)足、能力強(qiáng)、素質(zhì)高的管理者；有重點(diǎn)地引進(jìn)一批精通金融政策法規(guī)、精通金融產(chǎn)品創(chuàng)新、精通金融電子化研發(fā)的專業(yè)性技術(shù)人才；有重點(diǎn)的培養(yǎng)一批善于捕捉市場機(jī)遇、善于發(fā)現(xiàn)市場需求信息、善于維護(hù)客戶關(guān)系的營銷人才。通過多種培訓(xùn)方式，結(jié)合發(fā)展創(chuàng)新的需要，有針對性的對決策、管理、操作等不同層次員工開展各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)通過多種方式強(qiáng)化員工素質(zhì)培訓(xùn)，建設(shè)學(xué)習(xí)型銀行，形成濃郁創(chuàng)新氛圍，倡導(dǎo)創(chuàng)新、鼓勵(lì)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
2.建立科學(xué)的人才資源管理體系，吸引人才、留住人才。要推行薪酬改革，建立起具有市場競爭優(yōu)勢的商業(yè)銀行薪酬體系與分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)待遇留人；將員工的個(gè)人成長與城市商業(yè)銀行的自身發(fā)展緊密聯(lián)合在一起，實(shí)現(xiàn)事業(yè)留人；通過豐富的企業(yè)文化與精神理念，充分承認(rèn)與肯定員工的自我價(jià)值，實(shí)現(xiàn)感情留人。
面對經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，面對金融市場日趨激烈的競爭態(tài)勢，城市商業(yè)銀行經(jīng)過不斷創(chuàng)新發(fā)展思路，不斷創(chuàng)新發(fā)展機(jī)制，不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，努力發(fā)揮比較優(yōu)勢，著力創(chuàng)造經(jīng)營特色，一定能夠走出一條具有鮮明特色的城市商業(yè)銀行創(chuàng)新發(fā)展之路！
參考文獻(xiàn)：
[1]唐旭.中國商業(yè)銀行展望[J].國際金融研究,2007,03:15-16
[關(guān)鍵詞]城市商業(yè)銀行;小微企業(yè);對策建議
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.014
1HA銀行小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
1.1強(qiáng)化小微金融服務(wù)，支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展
2014年以來，HA銀行按照“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險(xiǎn)、促改革”“用好增量、盤活存量”的總體政策要求，積極踐行“小微”戰(zhàn)略定位，走差異化、特色化經(jīng)營道路，堅(jiān)持“穩(wěn)中求進(jìn)”的階段發(fā)展目標(biāo)，著重提高金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，加大對區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的信貸投放和金融支持。截至9月底，投放實(shí)體經(jīng)濟(jì)的信貸總量占總貸款的比重達(dá)88%，較年初大幅提升了16個(gè)百分點(diǎn);小微企業(yè)貸款戶較年初增加412戶，小微信貸投放額在總貸款的占比也從年初的25%大幅提高至36%，全力支持區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
1.2創(chuàng)新小微產(chǎn)品和服務(wù)
在大力擴(kuò)展服務(wù)小微企業(yè)的同時(shí)，HA銀行亦在小微產(chǎn)品及業(yè)務(wù)流程方面加大扶持及創(chuàng)新力度，其中在利率及期限均給予一定的靈活性，做到三至五年循環(huán)使用;在額度方面，專項(xiàng)成立小微企業(yè)債額度，給予小微業(yè)務(wù)開展很大的支持;在產(chǎn)品方面，積極推廣循環(huán)貸系列創(chuàng)新產(chǎn)品，真正解決小微企業(yè)續(xù)貸難的諸多問題。同時(shí)，不斷探索小微業(yè)務(wù)發(fā)展模式，積極與商會(huì)探討合作事宜，擬以“銀行+公會(huì)+企業(yè)”的模式集群式開發(fā)行業(yè)企業(yè)客戶，為特色業(yè)務(wù)開展及小微基礎(chǔ)客戶群體的培育提供有效切入點(diǎn)。
2HA銀行小微企業(yè)信貸存在的主要問題
2.1外部環(huán)境
第一，小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)實(shí)際準(zhǔn)入門檻高。由于企業(yè)自身內(nèi)部管理制度不健全、財(cái)務(wù)制度不夠規(guī)范，無法向金融機(jī)構(gòu)提供全面、準(zhǔn)確可信的財(cái)務(wù)信息，影響了小微企業(yè)貸款的介入。再者，受HA銀行性質(zhì)的限制，對風(fēng)險(xiǎn)忍耐度較低，風(fēng)險(xiǎn)防范把控難度相對較大，審批人員對小微企業(yè)保證擔(dān)保貸款容易產(chǎn)生畏懼心理，提高小微企業(yè)貸款準(zhǔn)入門檻。
第二，缺乏健全的促進(jìn)小微企業(yè)發(fā)展的社會(huì)服務(wù)體系。雖然已與工商局、知識(shí)產(chǎn)權(quán)局、行業(yè)協(xié)會(huì)等搭建了信息共享平臺(tái)，但與小微企業(yè)授信直接相關(guān)的信息共享機(jī)制尚未完善，銀企之間的信息不對稱問題無法解決，還不能實(shí)現(xiàn)小微業(yè)務(wù)的批量化、流程化和規(guī)模化營銷，大大制約了HA銀行小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第三，外部監(jiān)管力度加大，為拓展小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)設(shè)定了更高的門檻。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)《流動(dòng)資金貸款管理辦法》的要求，企業(yè)申請流動(dòng)資金貸款需以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)對企業(yè)流動(dòng)資金需求進(jìn)行合理測算，部分優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)客戶由于財(cái)務(wù)狀況良好，根據(jù)規(guī)定的測算方法測算，企業(yè)并無貸款資金需求，造成銀行無法對其授信。
2.2內(nèi)部管理
第一，擔(dān)保形式單一。由于小微企業(yè)手續(xù)不齊全、尋求優(yōu)質(zhì)企業(yè)提供擔(dān)保的難度較大。再者，小企業(yè)貸款原則上要求采用抵、質(zhì)押擔(dān)保方式，加大小微企業(yè)實(shí)行自助可循環(huán)貸款和簡式快速貸款的難度。
第二，審批程序煩瑣，放貸速度慢。通常材料齊全，報(bào)批也要2周左右。對于企業(yè)經(jīng)營者來說，大多希望在有資金需求的時(shí)候方便快捷地獲得資金。速度決定市場，商業(yè)銀行都在搶奪小微信貸這塊“香餑餑”，并不斷地提高小微信貸服務(wù)效率，目前成都農(nóng)商銀行“速捷貸”最快一天內(nèi)放款，招行發(fā)力小微貸款，最快2日放款，光大“政采快貸”，最快3日放款。
第三，效益回報(bào)率低。分析HA銀行現(xiàn)有的小微企業(yè)戶，其資金回籠、流動(dòng)量、日均存款和戶頭流動(dòng)量等主要指標(biāo)的貢獻(xiàn)率較低。且客戶經(jīng)理的回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大企業(yè)客戶所帶來的，致使客戶經(jīng)理的積極性不高，甚至不愿意做小微業(yè)務(wù)。
3我國商業(yè)銀行發(fā)展小微業(yè)務(wù)的主要做法
3.1加大小微企業(yè)的關(guān)注和投入，形成特有的業(yè)務(wù)模式
第一，泰隆銀行模式――小企業(yè)專業(yè)銀行，立足于本土熟人圈的風(fēng)險(xiǎn)控制模式，定位為“小企業(yè)成長伙伴”，專注小企業(yè)金融服務(wù)。
第二，民生銀行――零售業(yè)務(wù)部和中小企業(yè)金融事業(yè)部兩輪驅(qū)動(dòng)。
第三，招商銀行――公司中小企業(yè)金融部、小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)和零售條線經(jīng)營貸三種渠道推動(dòng)。
第四，建設(shè)銀行――傳統(tǒng)銀行信貸工廠為主，創(chuàng)新型網(wǎng)絡(luò)銀行為輔。
第五，工商銀行――充分利用權(quán)限下放，推動(dòng)小企業(yè)金融服務(wù)。
由此可見，不同商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展模式不一，綜合其成效和存在問題，推動(dòng)小微企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展需做到以下幾點(diǎn)：切實(shí)將小微業(yè)務(wù)作為全行戰(zhàn)略性重點(diǎn);合理界定客戶，采取專業(yè)化的業(yè)務(wù)組長模式;構(gòu)建獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和有效的審批系統(tǒng);綜合開發(fā)客戶資源，充分挖掘客戶價(jià)值。
3.2完善優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率
農(nóng)業(yè)銀行金華分行加大小微企業(yè)服務(wù)力度，實(shí)行小微企業(yè)信貸計(jì)劃單列，設(shè)立小微企業(yè)專營機(jī)構(gòu)，并給予“四直一降”政策：直接調(diào)查、直配規(guī)模、直報(bào)審批、直接考核和降低抵質(zhì)押比，進(jìn)一步簡化流程，提高信貸業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。
民生銀行設(shè)置獨(dú)立的小微金融組織架構(gòu)，在總行層面，設(shè)立小微金融部，負(fù)責(zé)全行小微金融業(yè)務(wù)的規(guī)劃推動(dòng)、產(chǎn)品管理、團(tuán)隊(duì)管理和培訓(xùn)等工作，并獨(dú)立小微業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理;在分行層面，成立小微企業(yè)金融部、售后服務(wù)部，負(fù)責(zé)小微金融的區(qū)域性業(yè)務(wù)規(guī)劃、推動(dòng)與管理等工作，同時(shí)設(shè)立授信評審部，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)小微金融業(yè)務(wù)的審查、審批等工作;在支行層面，以發(fā)展小微金融為主要定位。另外在分、支行層面，專門設(shè)置小微金融的六大專業(yè)團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)劃（產(chǎn)品）經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，銷售經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，審批團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)操作團(tuán)隊(duì)，售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)和理財(cái)團(tuán)隊(duì)等，為小微金融的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了充足的團(tuán)隊(duì)保障。
3.3走特色化道路，堅(jiān)持小微產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新
華夏銀行根據(jù)小企業(yè)特點(diǎn)和融資需求，推出小企業(yè)金融服務(wù)品牌“龍舟計(jì)劃”，依小企業(yè)成長周期，規(guī)劃了三大產(chǎn)品系列，針對各類批發(fā)市場的商圈貸、針對科技園區(qū)的園區(qū)貸、針對文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的文創(chuàng)貸等融資產(chǎn)品，形成以“小、快、靈”為特點(diǎn)的產(chǎn)品體系。
中信銀行積極推出小微企業(yè)融資產(chǎn)品：POS貸（額度一般為客戶月均POS流水量放大3倍最高可貸200萬元，額度可循環(huán)使用貸款期限最長1年）、信捷貸（以快取勝，采用抵押、質(zhì)押、保證和信用擔(dān)保方式，資料齊全可48小時(shí)限時(shí)批貸）、種子貸、商戶貸4項(xiàng)小企業(yè)授信標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，可滿足不同融資條件下小企業(yè)的信貸需求。
3.4積極探索優(yōu)化小微系統(tǒng)平臺(tái)，引領(lǐng)小微試先河
北京華夏銀行積極打造中小企業(yè)金融服務(wù)商，發(fā)展“平臺(tái)金融”，秉承“燒餅上找芝麻”營銷理念，以華夏銀行自主研發(fā)的CPM系統(tǒng)對接供應(yīng)鏈核心企業(yè)、大宗商品（要素市場）和市場商圈管理方等平臺(tái)客戶的財(cái)務(wù)或銷售管理系統(tǒng)，使得銀行、平臺(tái)客戶及上下游及周邊眾多小微企業(yè)成為一個(gè)共同體，構(gòu)建一個(gè)同呼吸、共發(fā)展的全新金融生態(tài)系統(tǒng)。為平臺(tái)體系內(nèi)眾多小企業(yè)提供不受時(shí)間、地域限制的在線融資、現(xiàn)金管理等全流程、全方位、批量化的電子化金融服務(wù)。
民生銀行推出城市商業(yè)合作社和互助基金擔(dān)保貸款，讓商圈內(nèi)分散的企業(yè)實(shí)現(xiàn)物理、結(jié)算、產(chǎn)品、基金、信息五大平臺(tái)的共享，實(shí)現(xiàn)客戶資源的整合和批量開發(fā)的整合。從核心單一品牌“商貸通”向外遞延綜合金融服務(wù)內(nèi)涵，推出以“樂收銀”算和綜合服務(wù)為代表的一攬子綜合金融服務(wù)，以期未來實(shí)現(xiàn)小微金融的數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化和流程化。
4城商行發(fā)展小微業(yè)務(wù)的對策建議
4.1積極轉(zhuǎn)型，構(gòu)建優(yōu)化專業(yè)組織架構(gòu)
基于城商行的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，設(shè)立小微專營機(jī)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，形成經(jīng)營合力，打造一套前臺(tái)抓營銷，做產(chǎn)品制度保障，后臺(tái)進(jìn)行授信審批和風(fēng)險(xiǎn)管控的業(yè)務(wù)模式。按照“四單管理”和“六項(xiàng)機(jī)制”要求，有效配置資源，依托區(qū)域的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、主導(dǎo)行業(yè)和特色經(jīng)濟(jì)，通過細(xì)分客戶，塑造核心基本產(chǎn)品和行業(yè)特色產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)小微業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)與差異化發(fā)展。
4.2優(yōu)化配置，建立小微金融資源保障體系
首先，在信貸新增資源有限的情況下，全力保障小微信貸的投入占比，計(jì)劃單列，專項(xiàng)使用。優(yōu)化各條線資源配置，優(yōu)先保證小微信貸的增長。其次，通過各種渠道選聘小微金融人才，根據(jù)小微信貸員的工作規(guī)范和說明，在招聘制度、人才晉升通道、授信方式、管理方式、工作方式、考核方式等多方面進(jìn)行了改革，建立了完善獨(dú)立專門的選人、用人、留人的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，不斷充實(shí)和加強(qiáng)小微金融的關(guān)鍵崗位，優(yōu)先滿足小微條線的人員配置需求。再者，在持續(xù)降低全行利潤費(fèi)用率的情況下，優(yōu)先保障小微金融發(fā)展所需要的財(cái)務(wù)等資源。
4.3打造專業(yè)隊(duì)伍，提升核心競爭力
建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)立相應(yīng)的小微企業(yè)貸款營銷指標(biāo)，對營銷人員發(fā)展小微企業(yè)貸款給予比大額貸款更為優(yōu)厚的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)小微信貸人員的積極性。建立小微信貸人員的培訓(xùn)制度，提升員工的業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平。同時(shí)，有計(jì)劃地招聘臨時(shí)工，引入新活力，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。一是大大降低了人工成本;二是資源型員工可直觀拉動(dòng)存款等業(yè)績指標(biāo)的增長。此外，積極建立符合小微信貸業(yè)務(wù)的銀行文化體系，增強(qiáng)員工的歸屬感，充分調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，進(jìn)一步提升銀行競爭力。
4.4優(yōu)化流程，嚴(yán)防風(fēng)險(xiǎn)
創(chuàng)新金融服務(wù)，加大力度支持小微企業(yè)。
積極開展“信用滿園”工程，加強(qiáng)貸款流程監(jiān)督，貸前信息搜集審核，嚴(yán)格按照“有保有壓、區(qū)別對待”原則;貸款發(fā)放從嚴(yán)，堅(jiān)持四問，即客戶資金需求，借款用款，還款來源和經(jīng)營狀況四方面;貸后監(jiān)管從嚴(yán)，增設(shè)專職貸后檢查監(jiān)督崗，從而有效降低風(fēng)險(xiǎn)。
4.5創(chuàng)新特色融資產(chǎn)品和服務(wù)，推動(dòng)批量化營銷
積極開展各項(xiàng)小微企業(yè)金融服務(wù)，立足于區(qū)域資源，依托其特色的產(chǎn)業(yè)集群，在還款方式、擔(dān)保方式、服務(wù)機(jī)制等多各方面大膽創(chuàng)新、先試先行，設(shè)計(jì)相應(yīng)的金融產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)防控手段，開展批量集群式營銷，為上下游小微企業(yè)提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)小微企業(yè)的批量化營銷。同時(shí)不斷優(yōu)化資產(chǎn)抵押、質(zhì)押、第三方企業(yè)保證、企業(yè)聯(lián)保、組合擔(dān)保、商業(yè)用房按揭融資業(yè)務(wù)在內(nèi)的多樣化擔(dān)保方式，輔以軟性約束條件，彌補(bǔ)完全抵押授信方式的發(fā)展限制，提高專業(yè)化能力，充分滿足不同成長階段、不同資源稟賦行業(yè)小微企業(yè)的金融服務(wù)需求。
4.6大力打造先進(jìn)的、高度商業(yè)智能的IT管理系統(tǒng)
針對小微信貸整體業(yè)務(wù)運(yùn)作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，貫穿于貸前、貸中及貸后的客戶整個(gè)生命周期流程，涉及客戶貸款申請、資料收集、影像掃描、資料存檔、外部征信評級、貸款核貸款審批、合同簽訂、貸款回收、不良催收及資產(chǎn)保全流程等。此外，開發(fā)專門針對小微信貸業(yè)務(wù)的“小微企業(yè)信用評分模型及審批系統(tǒng)”“差異定價(jià)與額度決策模型”“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)”等具有核心競爭力的技術(shù)，挖掘客戶信息的潛在價(jià)值。同時(shí)，系統(tǒng)平臺(tái)要始終以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)客戶信息與業(yè)務(wù)交易信息的互聯(lián)互通，打造成功能齊備、高度協(xié)同、信息高度整合、商業(yè)智能、擴(kuò)展性高的新一代先進(jìn)IT管理系統(tǒng)。
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模式一:做大做強(qiáng) 綜合定位
基本內(nèi)涵
在規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”規(guī)律的作用下,城商行也有做大規(guī)模的沖動(dòng)。為實(shí)現(xiàn)做大規(guī)模的目標(biāo),從城商行的情況來看,所謂“做大做強(qiáng) 綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式,就是指那些規(guī)模較大的城商行,在堅(jiān)持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上,努力拓展各類客戶、市場和經(jīng)營地域,不斷完善產(chǎn)品線,獲取各類市場資格,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大,朝著全國性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。
所需條件
城商行采取“做大做強(qiáng) 綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式,首先必須具有一定的規(guī)模。只有在規(guī)模較大的情況下,城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標(biāo)的約束,拓展和服務(wù)大型客戶,才具有服務(wù)大型客戶的能力,并在業(yè)務(wù)開展過程中處于平等地位。其次,城商行應(yīng)具有跨區(qū)域發(fā)展的資格。經(jīng)營地域限制被打破,城商行的業(yè)務(wù)開展將不再受制于地方經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)和客戶的多元化成為可能,從而為綜合定位的實(shí)施提供條件。再次,城商行需要具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。與專注于某些業(yè)務(wù)或客戶的定位模式不同,綜合定位需要城商行在市場拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)控制以及資本補(bǔ)充等各方面具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。最后,較強(qiáng)的品牌影響力。對于大型銀行而言,相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強(qiáng)的同質(zhì)性,其在市場上的競爭力更大程度上是通過品牌體現(xiàn)出來的。因此,對于那些擬采取“做大做強(qiáng) 綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式的城商行來說,成功的關(guān)鍵在于形成較強(qiáng)的品牌影響力。
優(yōu)劣分析
對于城商行來說,進(jìn)行戰(zhàn)略定位面臨的最大問題就是對客戶的“取、舍”問題。而“做大做強(qiáng)、綜合定位”型戰(zhàn)略定位繞開了這一問題,并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場,在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式,從現(xiàn)實(shí)來看,采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實(shí)力排名靠前的城商行,如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長期來看,在綜合定位模式下,城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢將逐漸喪失,“小而全”的經(jīng)營模式使得其業(yè)務(wù)特色并不突出,核心競爭力缺乏。如果城商行不能在做大規(guī)模的同時(shí),提升綜合實(shí)力,進(jìn)而培育起較強(qiáng)的綜合競爭力,其長期發(fā)展將不容樂觀。
典型案例――北京銀行
北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)”;另一方面又提出了“以市場化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國際化為方向,以跨區(qū)域經(jīng)營、公開上市等為手段,打造信譽(yù)卓著、穩(wěn)健經(jīng)營、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行,并逐漸發(fā)展成為信譽(yù)優(yōu)良、管理科學(xué)、運(yùn)營高效、服務(wù)一流的國際金融集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然,北京銀行的戰(zhàn)略定位是做大做強(qiáng)、綜合發(fā)展,而不是專注于中小企業(yè)金融服務(wù)。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下,北京銀行積極實(shí)施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴(kuò)張、國際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營”等策略,全方位拓展業(yè)務(wù)和市場,取得了明顯成效。
成功實(shí)現(xiàn)上市,成為資產(chǎn)規(guī)模最大的城商行。截至2009年末,資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5334億元,存款4469億元,貸款2734億元。在2009年最具價(jià)值品牌排行榜上,北京銀行品牌價(jià)值達(dá)57.54億元人民幣,成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。
初步構(gòu)建全國性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年年末,在天津、上海、西安、深圳、杭州、長沙等地設(shè)立了六家異地分行,異地分支機(jī)構(gòu)達(dá)到19家。
綜合化經(jīng)營取得突破。獲準(zhǔn)收購北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司所持有的首創(chuàng)安泰人壽保險(xiǎn)有限公司50%的股權(quán),成為首批試點(diǎn)入股保險(xiǎn)公司的國內(nèi)商業(yè)銀行;獲準(zhǔn)成立全國第一家消費(fèi)金融公司,成為國內(nèi)首家設(shè)立消費(fèi)金融公司的商業(yè)銀行。
模式二:依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透
基本內(nèi)涵
中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢。城商行成立伊始就確定了“服務(wù)中小企業(yè)”的基本市場定位。經(jīng)過十多年的發(fā)展,一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競爭優(yōu)勢,并建立起一套專門針對中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機(jī)制和組織架構(gòu)。基于此,所謂“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透”型戰(zhàn)略定位,就是指城商行充分發(fā)揮在中小企業(yè)業(yè)務(wù)方面的先發(fā)優(yōu)勢,始終堅(jiān)持并不斷深化服務(wù)中小企業(yè)的市場定位,做深做透中小企業(yè)業(yè)務(wù),不斷完善產(chǎn)品和服務(wù)體系,建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機(jī)制、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng),形成專業(yè)化經(jīng)營模式,打造中小企業(yè)特色銀行。
需要條件
理論上講,大多數(shù)城商行都存在成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。但事實(shí)并非如此。首先,采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,即城商行所在城市的民營經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)發(fā)達(dá)。這也是為什么中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次,城商行必須有清晰的定位,始終堅(jiān)持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。從城商行發(fā)展歷程來看,幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業(yè)作為主要客戶,并形成一些好的做法。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大,相當(dāng)一部分城商行偏離了這一定位,逐步走上了做大企業(yè)、大項(xiàng)目的道路,原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢也逐漸喪失。而那些堅(jiān)持下來的城商行恰恰是目前中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得最好的。再次,城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。只有高管任期長期化,才能確保其制定的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施,避免因追求短期效應(yīng)而使長期戰(zhàn)略束之高閣。事實(shí)也表明,那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長期穩(wěn)定。最后,城商行應(yīng)當(dāng)建立和配備適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機(jī)制、科技系統(tǒng)以及人才等,形成專業(yè)化經(jīng)營模式,才能確保中小企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)。
優(yōu)劣分析
將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實(shí)可行的選擇,長期堅(jiān)持并不斷深化這一定位,將服務(wù)中小企業(yè)作為一項(xiàng)事業(yè)來做并不是件容易的事情,且對城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。首先,選擇這一定位將意味著較慢的規(guī)模擴(kuò)張速度,在國內(nèi)銀行業(yè)仍較為重視規(guī)模的情況下,對城商行高管層是一大考驗(yàn)。其次,由于中小企業(yè)的特點(diǎn),定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價(jià)去開展此類業(yè)務(wù),并適應(yīng)中小企業(yè)的特點(diǎn)調(diào)整服務(wù)模式和運(yùn)行機(jī)制。這意味著短期內(nèi)城商行需要為此投入較大資源。再次,由于中小企業(yè)的波動(dòng)性較強(qiáng),從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績呈現(xiàn)相應(yīng)的波動(dòng)性。最后,在政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的引導(dǎo)和支持下,越來越多的銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中小企業(yè)市場,競爭日益激烈。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢,必須保持較強(qiáng)的創(chuàng)新能力,以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場。這對經(jīng)營管理相對較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。
典型案例――臺(tái)州市商業(yè)銀行、包商銀行
臺(tái)州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。
臺(tái)州市商業(yè)銀行自成立以來始終堅(jiān)持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略定位,專注于中小企業(yè)金融服務(wù),努力打造經(jīng)營特色,已成為臺(tái)州和全國中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過市場細(xì)分,有效地避開了銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭,贏得了客戶和市場的認(rèn)同,實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長。截至2009年末,總資產(chǎn)達(dá)到337億元,總貸款209億元,總存款296億元;不良貸款率為0.31%;總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別達(dá)到2.46%和35.19%,大幅超過同業(yè)平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場定位密切相關(guān)。臺(tái)州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶近4萬戶,戶均貸款余額為42萬元,遠(yuǎn)低于同業(yè)水平,充分顯示了其現(xiàn)實(shí)做法與戰(zhàn)略定位的一致性。基于良好的業(yè)績和突出的特色,臺(tái)州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng),在由《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國商業(yè)銀行競爭力評價(jià)報(bào)告”中,獲得“全國大型城市商業(yè)銀行競爭力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。
包商銀行是定位于中小企業(yè)并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間,包商銀行從一家名不見經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機(jī)構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽(yù)全國、各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)跨入全國先進(jìn)行列的大型城商行,其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴(kuò)大,2009年末的總資產(chǎn)為812.38億元,是成立初(7.12億元)的114倍。包商銀行的優(yōu)秀表現(xiàn)在很大程度上歸因于其在小企業(yè)金融服務(wù)方面的不斷探索和成功實(shí)踐。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”,并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶,在可持續(xù)發(fā)展的前提下,通過為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案,積極履行社會(huì)責(zé)任,努力成為一家具有國際影響力的、受人尊敬的、中國最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略,包商銀行在小企業(yè)金融服務(wù)方面進(jìn)行了積極探索。2005年12月在國內(nèi)首開先河,與國家開發(fā)銀行合作開辦小企業(yè)貸款,并得到了德國IPC公司專家的技術(shù)指導(dǎo)。在學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)信貸理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上,通過不斷實(shí)踐、創(chuàng)新、總結(jié),逐步形成了自身的知識(shí)、技術(shù)體系,建立起真正適合小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)體系,并將小企業(yè)業(yè)務(wù)成功打造成全國知名的業(yè)務(wù)品牌。
模式三:尋找藍(lán)海 差異化定位
基本內(nèi)涵
我國銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象,一方面是各類商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競爭,扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū),爭相追求大客戶、大項(xiàng)目;另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱,中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時(shí)滿足。在此背景下,差異化、多元化發(fā)展將是我國銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。對于城商行來說,形成核心競爭力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路,尋求并實(shí)現(xiàn)差異化定位。所謂“尋找藍(lán)海 差異化定位”,就是指城商行從當(dāng)前銀行服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)(包括地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等不同緯度)入手,選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場定位,以避開同質(zhì)化競爭,形成差異化定位和競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)特色化發(fā)展。
需要條件
差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍(lán)海。“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位模式的首要條件是,城商行的董事會(huì)和高管層就藍(lán)海業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)成共識(shí),并將其確定為戰(zhàn)略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機(jī)制等,以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實(shí)。其中尤以考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過科學(xué)的考核機(jī)制引導(dǎo)各級經(jīng)營管理人員和分支機(jī)構(gòu)認(rèn)同戰(zhàn)略定位,積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí),由于藍(lán)海類銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高,城商行必須從傳統(tǒng)的針對大中型客戶的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對此類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。
優(yōu)劣分析
“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于,城商行可以繞開同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,從而避開自身的短板――規(guī)模小、資源少、經(jīng)營管理能力不強(qiáng),并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢――扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過差異化定位,逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢,打開發(fā)展空間。此外,這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢,有利于解決我國存在的銀行服務(wù)不均衡問題,從而得到監(jiān)管機(jī)構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu),短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費(fèi)較大成本,因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長期堅(jiān)持。這對當(dāng)前市場化程度較高、面臨來自各方面業(yè)績壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。
典型案例――哈爾濱銀行
哈爾濱銀行率先進(jìn)入小額信貸領(lǐng)域,形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色,成為“尋找藍(lán)海 差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。
哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國內(nèi)一流、國際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo),并提出“用3〜5年時(shí)間建設(shè)成為國內(nèi)一流的小額信貸銀行,用5〜10年時(shí)間建設(shè)成為國際知名的小額信貸銀行”。為此,該銀行將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個(gè)人經(jīng)營貸款、小額農(nóng)貸等四大市場,并堅(jiān)持以“小”為主,突出抓“小”不放“大”,走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色,該行與國際小額信貸組織法國沛豐協(xié)會(huì)、美國行動(dòng)國際、國際金融公司(IFC)等開展合作,探索本土化與國際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式;加強(qiáng)研發(fā)和系統(tǒng)支撐,在北京成立中國小額信貸研發(fā)中心,自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng),形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系;積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品,推出了“乾道嘉”系列小額貸款,包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個(gè)產(chǎn)品;努力打造一支專家型的小額信貸隊(duì)伍,目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名,占信貸隊(duì)伍總?cè)藬?shù)的70%,小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進(jìn)小額信貸技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,形成異地復(fù)制能力。
截至2009年末,哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元,占信貸資產(chǎn)總額的60%,收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%,總體不良率控制在1%以內(nèi),取得良好的效益。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計(jì),哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位,走出了一條獨(dú)具特色的小額信貸發(fā)展之路。
模式四:瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合
基本內(nèi)涵
商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵,分別為持續(xù)的資本補(bǔ)充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶群、強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍以及先進(jìn)的科技系統(tǒng)。因此,來自于擁有豐富資源的大股東的支持對商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。所謂“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位,就是指城商行獲得大股東的資源支持(或者為客戶群,或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等),重點(diǎn)圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)市場、客戶或者渠道的快速擴(kuò)張,并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展,從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。
需要條件
顯然,實(shí)施“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是,城商行擁有較強(qiáng)產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢的大股東,且該股東對城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下,股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來的好處,從而對城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵(lì)刺激。通常情況下,擁有龐大客戶群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實(shí)業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng),并在短期內(nèi)見效。此外,由于銀行業(yè)的特殊性,出于風(fēng)險(xiǎn)控制的考慮,監(jiān)管機(jī)構(gòu)對大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴(yán)格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)規(guī)定。
優(yōu)劣分析
“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于,通過大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持,城商行可以迅速擴(kuò)大市場和客戶群,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會(huì)給城商行帶來巨大的品牌效應(yīng),提高市場影響力。當(dāng)然,過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風(fēng)險(xiǎn),即過大比例的業(yè)務(wù)來自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問題,城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是,城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題,如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時(shí)期股東非法經(jīng)營事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話說,城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時(shí),既要獲得大股東的支持,與大股東保持緊密合作關(guān)系;同時(shí)又要保持一定距離,嚴(yán)格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定,避免因大股東過度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營管理而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
典型案例――昆侖銀行
昆侖銀行(原克拉瑪依市商業(yè)銀行)是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年,中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行,持有92%的股份,將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實(shí)際運(yùn)營總部設(shè)在北京,并將發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排,昆侖銀行將瞄準(zhǔn)三大服務(wù)群體,即中石油集團(tuán)企業(yè)以及相關(guān)客戶資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面,將主要服務(wù)于石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款;同時(shí)服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理,提供資金清算、結(jié)算、擔(dān)保等集中化管理服務(wù);與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合,開展多樣化的個(gè)人住房貸款和住房開發(fā)融資服務(wù)。在未來跨區(qū)域發(fā)展方面,根據(jù)計(jì)劃,昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設(shè)立分行。目前,昆侖銀行正與中石油集團(tuán)旗下的加油站網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合,開發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當(dāng)然,由于昆侖銀行成立時(shí)間不長,其最終效果尚難判斷,但昆侖銀行開辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式,即“瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合”。
模式五:依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展
基本內(nèi)涵
“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處,兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下,城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位,通過集團(tuán)內(nèi)資源的整合,形成協(xié)同優(yōu)勢,支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展,并形成特色。
所需條件
城商行實(shí)施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團(tuán)。也就是說,城商行是該集團(tuán)的子公司,這是其獲得集團(tuán)資源支撐的基礎(chǔ)。其次,集團(tuán)內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng),這是城商行成功實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵,也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下,金融控股集團(tuán)更容易給城商行帶來直接的協(xié)同效應(yīng)和資源支撐,比如集團(tuán)下的保險(xiǎn)、信托、證券、基金等子公司,既可以為城商行帶來客戶和提供渠道;同時(shí),又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補(bǔ)和促進(jìn)。最后,監(jiān)管政策也在很大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管,尤其是對保險(xiǎn)公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制,將使得金融控股集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢大大降低。換句話說,能否取得監(jiān)管機(jī)構(gòu)的認(rèn)可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。
優(yōu)劣分析
依托整個(gè)集團(tuán)的資源支持,城商行無疑會(huì)取得更快、更好的發(fā)展。而在金融控股集團(tuán)模式下,保險(xiǎn)、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺(tái),為客戶提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外,通過集團(tuán)內(nèi)客戶、系統(tǒng)、渠道、產(chǎn)品等的整合,尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中,可以大大降低城商行的營運(yùn)成本,并提高運(yùn)作效率。
典型案例――平安銀行
平安保險(xiǎn)集團(tuán)下的平安銀行是城商行中實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。
(一)評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建
本文分兩個(gè)層次構(gòu)建商業(yè)銀行競爭力評價(jià)指標(biāo)體系：現(xiàn)實(shí)競爭力指標(biāo)；潛在競爭力指標(biāo)，所用指標(biāo)數(shù)據(jù)多數(shù)來自于各上市銀行的年度報(bào)告。本文將樣本數(shù)據(jù)分為3組：全國性股份制銀行為第一組，股份制商業(yè)銀行為二組，城市商業(yè)銀行為第三組。對于銀行的選取，由于考慮到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和獲取數(shù)據(jù)的難易程度，樣本的選擇都以上市銀行為主。第一組：工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行。第二組：浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行。第三組：南京銀行、北京銀行、寧波銀行。
(二)現(xiàn)實(shí)競爭力
現(xiàn)實(shí)競爭力。主要表現(xiàn)為商業(yè)銀行的流動(dòng)性、盈利性和安全性。參考國際上對銀行業(yè)這”三性”的考評，主要集中于資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力和流動(dòng)性這三個(gè)方面。
1、盈利能力分析
城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)收益率平均為1.48％，而國有股份銀行和股份商業(yè)鋃行的資產(chǎn)收益率分別為11.7％和1.03％。這說明城市商業(yè)銀行的盈利水平尚可，均高于股份制銀行和國有銀行，反映其利用銀行資產(chǎn)獲利能力較為高效。
2、資產(chǎn)質(zhì)量分析
安全性指商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中，通過降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資金損失，努力保全資產(chǎn)的能力。城市商業(yè)銀行的資本資產(chǎn)率為9.58％，均高于國有股份銀行的6.40％和股份商業(yè)銀行的4.48％。這是由于城市商業(yè)銀行通過改制和上市，在資本市場上籌集資金，改善了資本結(jié)構(gòu)，提高了自有資產(chǎn)的比率。
3、流動(dòng)性分析
商業(yè)銀行經(jīng)營的流動(dòng)性是指商業(yè)銀行必須具備應(yīng)付客戶提取存款和滿足客戶必要貸款的能力。城市商業(yè)銀行的流動(dòng)性比率為56.56％，均高于國有商業(yè)銀行的44.95％和股份商業(yè)銀行的47.96％，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的流動(dòng)性。存貸款比率是表明銀行資產(chǎn)流動(dòng)的另外一個(gè)重要指標(biāo)。一般來說，存貸比率小于或等于75％為佳。城市商業(yè)銀行的存貸款比率為61.36％，相比股份商業(yè)銀行的存貸款比率74.01％。通過對比分析城市商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行的流動(dòng)性指標(biāo)，可以看出，城市商業(yè)銀行存貸款比率較低，發(fā)生支付危機(jī)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)較小，但是有較多的資產(chǎn)不能帶來收益，應(yīng)該加大資金頭寸的調(diào)撥管理，提高銀行網(wǎng)絡(luò)的結(jié)算速度。
(三)潛在競爭力
潛在競爭力。反映的是競爭力背后的原因或者決定因素，即基于對現(xiàn)實(shí)競爭力分析的基礎(chǔ)，重點(diǎn)分析構(gòu)成銀行競爭力的主要制度性影響因素，如銀行的法人治理結(jié)構(gòu)、金融創(chuàng)新能力、人力資源等等，以顯示競爭力狀況的延續(xù)能力。
1、公司治理結(jié)構(gòu)
治理結(jié)構(gòu)主要是指商業(yè)銀行的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)是否完善、有否合理的激勵(lì)等，這些都將影響商業(yè)銀行競爭力的強(qiáng)弱。中國城市商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理必然會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的缺陷，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)由于地方政府在城市商業(yè)銀行中處于控股地位，因此，它們在決定董事長和行長人選方面有很大的影響力。依據(jù)此制度選派的城市商業(yè)銀行高管人員更多考慮其政績，而非實(shí)現(xiàn)全體股東利益最大化，難以保證銀行持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。(2)盡管各城市商業(yè)銀行普遍采用股份制的組織形式，并且按照公司法的規(guī)定建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但在實(shí)際運(yùn)作中，由于占控股地位的國有資本和集體資本的所有人缺位，委托關(guān)系不明確，無法對銀行人形成有效的監(jiān)督。(3)目前各城市商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)并沒有完全體現(xiàn)商業(yè)化原則，仍帶有很強(qiáng)的行政性激勵(lì)色彩。
2、金融創(chuàng)新
在金融創(chuàng)新的較量中，股份制商業(yè)銀行占據(jù)上風(fēng)。北京銀行、寧波銀行等已經(jīng)在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌錾献龃笞鰪?qiáng)，但少數(shù)商業(yè)銀行的“大”和“強(qiáng)”只是表現(xiàn)在串通的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尤其是存、貸款領(lǐng)域，這當(dāng)然是由于城市商業(yè)銀行密集的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢、地緣優(yōu)勢以及股份制商業(yè)銀行的信貸退出戰(zhàn)略，同時(shí)也恰恰說明了城市商業(yè)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外，尤其是金融創(chuàng)新領(lǐng)域缺乏競爭力。城市商業(yè)銀行雖然也進(jìn)行了機(jī)構(gòu)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等一系列金融創(chuàng)新活動(dòng)，但卻未能取得根本性的發(fā)展，金融新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率還很低。
3、人力資源
商業(yè)銀行不僅是一個(gè)資本密集型行業(yè)，而且是一個(gè)知識(shí)密集型行業(yè)。雖然城市商業(yè)銀行的人員素質(zhì)有了一定的提高，但與國內(nèi)同業(yè)相比差距還是較大的。只有提高整體人員的文化水平，借鑒國際銀行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，才能適應(yīng)金融業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。
二、提升城市商業(yè)銀行競爭力的策略
(一)完善城市商業(yè)銀行的內(nèi)部治理構(gòu)
良好的銀行公司治理是銀行長期穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展的重要保證。城市商業(yè)銀行完善公司治理的目的，就是通過制度約束和監(jiān)督機(jī)制，正確地處理好地方政府和城市商業(yè)銀行的關(guān)系，以解決好在地方政府控股情況下，城市商業(yè)銀行的決策、監(jiān)督和專業(yè)化管理問題。因此，要以公司治理為核心，完善公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)，建立現(xiàn)代股份制銀行的法人治理結(jié)構(gòu)，為銀行持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展提供保障。
(二)加強(qiáng)城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新
目前，城市商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新中常常處于被動(dòng)模仿的地位，缺少利用金融創(chuàng)新來占領(lǐng)市場的主動(dòng)權(quán)。城市商業(yè)銀行賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是市場的差異化，而要在差異化的市場上尋求競爭優(yōu)勢，只有創(chuàng)新，用新的金融產(chǎn)品和服務(wù)滿足當(dāng)?shù)鼐用窈椭行∑髽I(yè)的需求。城市商業(yè)銀行應(yīng)該充分發(fā)揮體制優(yōu)勢，根據(jù)市場需要和自身狀況，開發(fā)貼近客戶需求的特色產(chǎn)品。在個(gè)人業(yè)務(wù)方面：根據(jù)客戶的需求變化，不斷進(jìn)行金融工具的創(chuàng)新，推出科技含量高的新型存款品種如個(gè)人支票、旅行支票、貨幣市場存款等。在對中小企業(yè)服務(wù)方面：針對中小企業(yè)的不同發(fā)展階段需要，開發(fā)一些適合中小企業(yè)的金融產(chǎn)品。
一、城市商業(yè)銀行運(yùn)用交叉銷售的市場背景
從國際金融業(yè)來看，實(shí)行綜合經(jīng)營已成為金融業(yè)發(fā)展的潮流。世界各國的金融機(jī)構(gòu)都致力于借助交叉銷售方法來發(fā)掘和利用更好的市場機(jī)會(huì)，通過更大范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)控制成本、提高投資回報(bào)，甚至實(shí)施全球擴(kuò)張。一些大規(guī)模的綜合金融集團(tuán)以及金融服務(wù)零售商開始出現(xiàn)，如威爾斯·法格和諾維斯等都是新世紀(jì)中發(fā)展起來的著名金融零售商。他們所取得的成績都為交叉銷售在我國銀行業(yè)的應(yīng)用和推廣提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
從國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展來看，由于中小企業(yè)在存貸款、現(xiàn)金管理、支付結(jié)算和財(cái)富管理等方面都有廣泛的需求，對銀行也保持較高的“粘性”，成為目前眾多商業(yè)銀行交叉銷售的重點(diǎn)目標(biāo)。自2006年后，光大銀行、中信銀行、平安集團(tuán)、民生銀行等一些商業(yè)銀行或金融集團(tuán)開始積極探索交叉銷售，不僅在銀行內(nèi)部產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售，還包括銀行代銷保險(xiǎn)、基金、貴金屬等跨行業(yè)的交叉銷售，并取得良好的業(yè)績。
從城市商業(yè)銀行的市場定位來看，我國城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位普遍立足中小客戶群，將中小企業(yè)作為重要的服務(wù)對象，以寧波銀行為例，目前，寧波銀行80%的客戶為中小企業(yè)、民營企業(yè)，70%以上的貸款投向這些企業(yè)。這種差異化競爭策略，有效地避開了城市商業(yè)銀行與國有四大銀行和全國性股份制銀行的正面交鋒。
二、交叉銷售對城市商業(yè)銀行的重要意義
由于交叉銷售的出發(fā)點(diǎn)是滿足客戶的潛在需求，真正實(shí)現(xiàn)了以“客戶為中心”的營銷策略，對于立足中小客戶群開展業(yè)務(wù)的城市商業(yè)銀行來說具有三方面的重要意義。
第一個(gè)方面，可以有效保持客戶，降低客戶流失率。據(jù)研究，某銀行發(fā)現(xiàn)使用該銀行2個(gè)產(chǎn)品的客戶多為該銀行8～10年的老客戶，使用3個(gè)產(chǎn)品的客戶多為該銀行10～11年的老客戶，而使用8個(gè)及其以上產(chǎn)品的客戶多為18～20年的老客戶，這表明客戶留在銀行的時(shí)間與客戶使用該銀行產(chǎn)品的數(shù)量之間存在一種正相關(guān)的關(guān)系。雖然這不能表明兩者之間存在著某種因果關(guān)系，但是至少可以說明兩者存在一種相互強(qiáng)化的作用。因此，通過交叉銷售，隨著銀行提供的客戶滿意的服務(wù)增多，客戶就傾向于從銀行購買更多的服務(wù)，從而更大程度地增強(qiáng)客戶的忠誠度，有效保持客戶，降低客戶流失率。
第二個(gè)方面，可以降低營銷成本，提高利潤率。從成本方面來考慮，交叉銷售可以降低營銷成本。交叉銷售是建立在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上的，這種方法是依靠與客戶的長期關(guān)系來增加利潤，隨著商業(yè)銀行與客戶關(guān)系的不斷深入，向客戶銷售的邊際成本不斷降低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于開發(fā)新客戶需要花費(fèi)較高的建立成本以及由于客戶與商業(yè)銀行的熟悉所帶來的溝通、服務(wù)等成本。據(jù)美國銀行業(yè)估計(jì)，對顧客銷售2個(gè)產(chǎn)品，每年可從他身上獲利22美元；銷售數(shù)量增至4個(gè)，獲利增至113美元；銷售數(shù)量增至6個(gè)，獲利額將躍升至147美元；一旦銷售數(shù)量達(dá)到9個(gè)以上，獲利額將激增至391美元。因而，通過交叉銷售，銀行可以在不增加成本或在成本不斷降低的情況下增加利潤。在如今金融行業(yè)競爭越來越激烈的情況下，降低營銷成本的意義也越來越重要，而交叉銷售恰好可以滿足這一要求。
第三個(gè)方面，可以挖掘潛在客戶，有效開展?fàn)I銷活動(dòng)。通過交叉銷售，可以搜集到大量的有關(guān)客戶的有用信息，并從中分析客戶的行為模式和購買規(guī)律，從而從中發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的需求并及時(shí)提供相應(yīng)產(chǎn)品來滿足客戶的需求。因而，交叉銷售對于城市商業(yè)銀行挖掘潛在客戶，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以及提高營銷活動(dòng)的精確性都十分有幫助的。從競爭的角度來考慮，對于一些類型的金融產(chǎn)品（例如抵押貸款），客戶可能只有有限的需求。也就是說，如果客戶從一個(gè)商業(yè)銀行購買了這些產(chǎn)品中的一個(gè)，他們不可能從競爭對手中購買另外一個(gè)相同的產(chǎn)品。因而，如果城市商業(yè)銀行實(shí)施有效的交叉銷售，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)讓客戶將競爭對手拒之門外。
三、城市商業(yè)銀行開展交叉銷售幾點(diǎn)建議
基于交叉銷售能有效地提高中小企業(yè)的滿意度和忠誠度，降低客戶流失率，更能通過降低成本的方式提高利潤，成為銀行提高利潤的核心驅(qū)動(dòng)力，越來越多的城市商業(yè)銀行將“交叉銷售”運(yùn)用于中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，成為重要的營銷手段，并取得非常良好的效果。實(shí)踐證明，城市商業(yè)銀行能否獲得交叉銷售的驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵在于是否擁有明確的戰(zhàn)略產(chǎn)品、高效的CRM系統(tǒng)、得當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。
應(yīng)細(xì)分市場，鎖定目標(biāo)客戶群，確定產(chǎn)品組合，促進(jìn)交叉銷售。當(dāng)前，在中小企業(yè)融資難、融資貴的現(xiàn)象未見根本緩解的背景下，便利高效的授信業(yè)務(wù)將是眾多城市商業(yè)銀行開展交叉銷售時(shí)主要的核心產(chǎn)品。實(shí)踐證明，城市商業(yè)銀行根據(jù)特定客戶群的金融需求和自身實(shí)際確定產(chǎn)品組合，能顯著提升交叉銷售的效果。這是因?yàn)殒i定產(chǎn)品組合不僅能滿足客戶最急需的業(yè)務(wù)需求，同時(shí)可以方便于客戶經(jīng)理面向相應(yīng)的產(chǎn)品組合，有針對性地提高專業(yè)知識(shí)，加大了產(chǎn)品組合的銷售力度，從而整體提高銷售效果。如，河北銀行面向成立時(shí)間短、資產(chǎn)規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)期客戶推出的創(chuàng)業(yè)亨通，專門針對年輕群體推出的，為年輕群體提供“網(wǎng)上銀行+手機(jī)銀行+信用卡靈活分期+基金定投+住房消費(fèi)貸款”綜合金融服務(wù)的“e生活”產(chǎn)品組合。
應(yīng)充分利用CRM系統(tǒng)收集客戶信息，滿足客戶需求。CRM系統(tǒng)關(guān)注的是市場與客戶，其作用主要在與客戶直接接觸的部門，包括管理客戶整個(gè)生命周期的各個(gè)階段，為銀行提供了對客戶及所購買金融產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)、跟蹤和服務(wù)等信息化手段和功能。盡管一些城市商業(yè)銀行已經(jīng)初步建立了CRM系統(tǒng)，但沒有得到應(yīng)有的重視和利用，存在CRM系統(tǒng)的客戶信息較少、數(shù)據(jù)不全等問題，無法對交叉銷售形成有效地支撐。因此，城市商業(yè)銀行應(yīng)該從以下兩個(gè)方面進(jìn)一步開發(fā)和完善并充分利用CRM系統(tǒng)。一是通過CRM系統(tǒng)，集成網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、短信平臺(tái)等多種渠道將客戶在咨詢、購買及使用金融產(chǎn)品等方面的信息在各個(gè)部門之間實(shí)現(xiàn)共享，并以此為基礎(chǔ)，對客戶進(jìn)行分析，把客戶的需求進(jìn)行歸納，把客戶的群體進(jìn)行分類，從而采取個(gè)性化的服務(wù)，最大限度地實(shí)現(xiàn)交叉銷售；二是利用CRM系統(tǒng)，提高銀行、員工對客戶的服務(wù)能力。CRM系統(tǒng)讓客戶在產(chǎn)生購買欲望或者服務(wù)請求最為迫切的第一時(shí)間能夠迅速找到一名最合適的員工來準(zhǔn)確處理、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。哪怕是一名不十分熟悉銀行業(yè)務(wù)的呼叫中心坐席代表，也可以利用CRM，查找出符合客戶實(shí)際情況的產(chǎn)品組合，使交叉銷售成為可能。
當(dāng)前社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，城市商業(yè)銀行跨區(qū)發(fā)展的步伐也隨之加快。新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，城市商業(yè)銀行在公司治理、內(nèi)部控制和IT系統(tǒng)方面也有了新的要求，這促使城市商業(yè)銀行改進(jìn)和變革業(yè)務(wù)流程以提高自身的業(yè)務(wù)能力。在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)方面更需要提高運(yùn)營效率，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制能力，即實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中運(yùn)營。本文立足于城市商業(yè)銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中運(yùn)營的分析討論，闡述會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理對城市商業(yè)銀行的重要意義，并對商業(yè)銀行會(huì)計(jì)集中處理的管理模式給出建議。
【關(guān)鍵詞】
城市商業(yè)銀行；會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)；集中運(yùn)營
隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國內(nèi)銀行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈。如今是信息科技的時(shí)代，城市商業(yè)銀行提升核心競爭力的手段不再局限于拓展業(yè)務(wù)層面和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，更多表現(xiàn)在服務(wù)水平的提升，以實(shí)現(xiàn)“部門銀行”向現(xiàn)代化的“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。為實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，提高商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，我們可以借鑒國際銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化銀行經(jīng)營管理流程和業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離、業(yè)務(wù)集中后臺(tái)處理，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，提高商行運(yùn)營效率、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和成本控制能力。
1 商業(yè)銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理的模式
會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是依托于統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，由業(yè)務(wù)處理中心采取跨網(wǎng)點(diǎn)、跨地區(qū)集中核算方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理的組織模式。具體表現(xiàn)為商業(yè)銀行依托成熟的IT技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、影像傳輸和工作流控制等，按專業(yè)化、集中化、扁平化和前、中、后臺(tái)分離的原則逐步建立起符合現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理規(guī)律的“大總行——小分行”管理模式，實(shí)行銀行業(yè)務(wù)的集中處理。
集中處理體系分為前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)受理和后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心，利用信息技術(shù)分割處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心以流水線式的專業(yè)化業(yè)務(wù)處理方式處理非柜面業(yè)務(wù)和操作風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)新型銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理模式。
新型業(yè)務(wù)處理模式分離了業(yè)務(wù)受理與作業(yè)處理，統(tǒng)一流程制約和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，使后臺(tái)處理中心和網(wǎng)點(diǎn)形成流水線式工作，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制手段的系統(tǒng)化和過程化，降低人為處理帶來的操作失誤，提高執(zhí)行力，保證商行內(nèi)部控制的一貫性。
2 推行商行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理的必要性
會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)是銀行業(yè)務(wù)的核心，實(shí)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是信息時(shí)代下銀行發(fā)展的趨勢，是提高銀行運(yùn)營效率和加快對現(xiàn)有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的改革的必然選擇。
2.1 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是銀行業(yè)發(fā)展大勢所趨
2005年10月，中國銀監(jiān)會(huì)主席劉明康首次提出“流程銀行”的概念之后，這種新的銀行理念被各銀行家迅速接受，興起銀行業(yè)務(wù)改革的熱潮。而早在20世紀(jì)80年代中期，歐美國家的商業(yè)銀行已經(jīng)率先在銀行業(yè)推動(dòng)了管理體制改革，各商業(yè)銀行采用超大型計(jì)算機(jī)建設(shè)高度集中的后臺(tái)業(yè)務(wù)中心，以計(jì)算機(jī)技術(shù)處理跨度較大的產(chǎn)品與部門的數(shù)據(jù)集成問題，集中化管理模式被國際銀行業(yè)廣泛采用。在國內(nèi)，民生銀行最先建立后臺(tái)處理中心，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中處理；招商銀行在1999年于總行層面建立了“單證處理中心”以集中處理中小規(guī)模分行的國際結(jié)算業(yè)務(wù)。
2.2 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理是釋放柜面資源，提升專業(yè)能力的需要
在傳統(tǒng)的“部門銀行”模式之下，幾近所有的業(yè)務(wù)處理都由網(wǎng)點(diǎn)——會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的基本單位來完成。傳統(tǒng)模式下，與客戶真正接觸的前臺(tái)營銷人員不足的同時(shí)，需要大量的會(huì)計(jì)操作人員崗位配備。在建立后臺(tái)業(yè)務(wù)處理之后，客戶可以通過任一網(wǎng)點(diǎn)獲得全面的功能支撐，每一個(gè)單獨(dú)的網(wǎng)點(diǎn)都是銀行綜合業(yè)務(wù)處理平臺(tái)的窗口，而不是傳統(tǒng)意義上的獨(dú)立經(jīng)營單位。與此同時(shí)，專業(yè)化的分工能保障銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)高質(zhì)量地完成，又使各個(gè)部門在充分發(fā)揮其專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，相互制約，提高工作效率。分工作業(yè)之后，前臺(tái)人員能以更多的時(shí)間與精力專注到營銷產(chǎn)品和服務(wù)客戶，業(yè)務(wù)處理中心人員能夠?qū)Ｗ⒂趯?shí)務(wù)操作，熟悉業(yè)務(wù)規(guī)范，提高業(yè)務(wù)處理效率。
2.3 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理有助于提高城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力
由于成本約束壓力較大，城市商業(yè)銀行普遍實(shí)行人員精簡策略，幾乎沒有崗位輪換，崗位之間的相互制約不足。在操作風(fēng)險(xiǎn)的防范和處理上，通常采用現(xiàn)場控制和事后控制，前者受管理者主觀因素，如業(yè)務(wù)水平、工作時(shí)間和內(nèi)控意識(shí)的制約較大；而后者在采取矯正措施時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生。現(xiàn)場和事后控制都不能有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)范防。業(yè)務(wù)集中處理模式下，對單據(jù)要素審核時(shí)，變傳統(tǒng)的人工審核為二次錄入系統(tǒng)控制，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)審核的硬控制；將單據(jù)的影像切分，由系統(tǒng)隨機(jī)分配給后臺(tái)處理中心柜員處理，實(shí)現(xiàn)了前臺(tái)與后臺(tái)分離，形成了多崗位相互制約，達(dá)到運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的過程控制。
3 對于建立銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理管理模式的建議
3.1 控制會(huì)計(jì)單據(jù)的真實(shí)性審核
商業(yè)銀行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理模式下實(shí)行前后臺(tái)分離，后臺(tái)的業(yè)務(wù)操作僅憑借前臺(tái)掃描上傳的原始單據(jù)的影像，并不接觸原始單據(jù)。因此營業(yè)機(jī)構(gòu)要從源頭上杜絕會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理的風(fēng)險(xiǎn)，就要加強(qiáng)對原始單據(jù)真實(shí)性的審核。
3.2 加強(qiáng)內(nèi)部管理，高質(zhì)高效地完成作業(yè)處理
為了保證后臺(tái)作業(yè)的有效實(shí)施，需要將現(xiàn)有業(yè)務(wù)根據(jù)專業(yè)化要求進(jìn)行梳理分拆和組合，刪除流程中不必要的環(huán)節(jié)，從而串接出完整高效的工作流程。根據(jù)“崗位制約”原則系統(tǒng)合理地進(jìn)行定向崗位分配。對于重整后的業(yè)務(wù)需要重新制定其業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)則，規(guī)范業(yè)務(wù)操作，使嚴(yán)密組織、有效監(jiān)控核算過程，避免新的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。
3.3 進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高集中管理模式下員工素質(zhì)
加強(qiáng)員工操作理論和操作實(shí)踐的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，促使員工適應(yīng)集中管理模式下的業(yè)務(wù)操作，確保從業(yè)人員具備相應(yīng)的崗位操作能力，降低操作人員主觀原因致使的操作風(fēng)險(xiǎn)，對于出現(xiàn)頻率較高的錯(cuò)誤操作重點(diǎn)解決，防止類似差錯(cuò)再次發(fā)生。建立業(yè)務(wù)素質(zhì)高、具備高度責(zé)任心與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的專業(yè)化員工隊(duì)伍。
【參考文獻(xiàn)】
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