時間：2023-05-29 18:22:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建設(shè)項目計劃書，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
本篇文章目錄導(dǎo)航：
【題目】迷你高爾夫創(chuàng)業(yè)項目計劃書
【第一章】高爾夫休閑項目創(chuàng)業(yè)方案研究緒論
【第二章】M公司休閑高爾夫創(chuàng)業(yè)項目概況
【3.1-3.2】迷你高爾夫運動館行業(yè)環(huán)境分析
【3.3-3.5】 【第四章】項目的戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式
【第五章】休閑場館建設(shè)項目運營管理
【第六章】創(chuàng)業(yè)項目財務(wù)管理與風(fēng)險控制方案
【結(jié)論/
1、封面頁
這是容易被忽視的部分。有很多機(jī)構(gòu)認(rèn)為內(nèi)容比形式更重要。其實，形式是可以更好地表現(xiàn)內(nèi)容的。另外，項目計劃書也是能使資助機(jī)構(gòu)了解和認(rèn)識我們的一個很重要的窗口，表現(xiàn)得專業(yè)與嚴(yán)謹(jǐn)，是絕對可以得到加分的。
封面可以只簡單地寫上項目名稱和日期，也可以包括以下信息： 項目名稱;申請(執(zhí)行)機(jī)構(gòu);通訊地址;電話、傳真、E-mail;聯(lián)系(負(fù)責(zé))人;
還可以把銀行賬戶、律師、審計機(jī)構(gòu)等信息列在封面頁上。
另外，如果是向某一機(jī)構(gòu)籌款的話，最好在前面加封簡單的附信。由于一份項目計劃可以提交給多個資助機(jī)構(gòu)，這就需要一個個性化的附信，要以“某機(jī)構(gòu)某人”為開頭，以表明你對該機(jī)構(gòu)的重視與尊重。
2、項目概要(總論)
這是最重要的一部分，也是讀者最先閱讀、瀏覽的部分。要知道基金會的項目經(jīng)理們每天都會收到大量的申請要求，他們也許沒有足夠的時間“看”完所有的項目 計劃書。所以，項目?概要?部分將成為影響“初選”結(jié)果的決定因素;在概要部分，要把你認(rèn)為重要的所有信息匯集起來。概要一般要包括：機(jī)構(gòu)的背景信息、使 命與宗旨;項目要解決的問題與解決的方法;項目申請方的能力和以往的成功經(jīng)驗，等等。
需要特別指出的是：盡管項目概要部分排在計劃書的前半部，但實際上，這一部分是要在寫完所有計劃書以后，才動手寫的。
3、項目背景、存在的問題與需求
在這一部分，需要詳細(xì)介紹存在的問題以及為什么你要設(shè)計這個項目來解決這些問題。要充分地說明問題的嚴(yán)重性與緊迫性，最好能提供一些數(shù)據(jù)，這樣不但可以 充分地說明問題，同時還能表明你對這一項目的了解。此外，你還可以使用一些真實、典型的案例，以便在情感上打動讀者，進(jìn)而引起他們的共鳴。要說明項目的起 因、邏輯上的因果關(guān)系、受益群體及其與其它社會問題之間的關(guān)聯(lián)等。
一般來講，這一部分包括以下主要信息：
*項目范圍(問題與事件、受益群體);
*導(dǎo)致項目產(chǎn)生的宏觀與社會環(huán)境;
*提出這個項目的理由與原因;
*其它長遠(yuǎn)與戰(zhàn)略意義;
4、目標(biāo)與產(chǎn)出
在使資助機(jī)構(gòu)確信“問題”的存在以后，明確提出你的解決方案。機(jī)構(gòu)間的合作是被鼓勵的。如果你還有其它的機(jī)構(gòu)合作伙伴，也要明確說明。
在這一部分中你要詳細(xì)地介紹你的項目計劃、項目的總體目標(biāo)、階段性目標(biāo)與任務(wù)，以及各目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)。總體目標(biāo)是一個長期的、宏觀的、概念性的、比較抽 象的描述。由總體目標(biāo)可以分解成一系列具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、帶有明確時間標(biāo)記的階段性目標(biāo)。比如，“減少文盲”是總體目標(biāo)，“到2005年10 月，使200個農(nóng)村婦女達(dá)到認(rèn)識1000字”就是一個具體目標(biāo)。對目標(biāo)的陳述一定要非常清楚。最重要的是，制定的目標(biāo)要切合實際。不要承諾你做不到的事 情。要牢記，資助者希望在項目完成報告里看到的是：項目實際上實現(xiàn)了這些既定目標(biāo)。
5、受益群體
在這一部分中， 你要對項目的收益群體做一個更加詳細(xì)的描述。有必要時，你還可以把收益群體分為直接受益和間接收益群體。比如NPO信息咨詢中心的能力建設(shè)項目的直接收益 群體是國內(nèi)NGO和NGO的從業(yè)人員，但間接收益群體卻是NGO的服務(wù)對象。因為通過能力建設(shè)，提高了NGO的服務(wù)能力與效率，從而使之能為其服務(wù)對象提 供更好、更多、更完善的服務(wù)。又比如一個殘疾人服務(wù)機(jī)構(gòu)，其直接收益群體是殘疾人群，間接收益群體則是他們的家庭，甚至是整個社會。
許多資助 方都希望受益群體能從始至終地參與到項目之中。尤其是在項目的設(shè)計階段，受益群體的參與更加重要。你可以在附件中列出受益群體參與項目的活動，包括組織受 益群體參加的討論會、會議主題、時間、參加人員等;同時，也讓資助方了解到你的項目不但是針對受益群體而設(shè)計的，而且，得到了他們的廣泛支持與認(rèn)可。
6、解決方案與實施方法
通過以上的部分，你已經(jīng)清楚地解釋了存在的問題及你希望完成的事情。現(xiàn)在，需要介紹你如何達(dá)到目標(biāo)，即采用什么方法、開展什么活動來實現(xiàn)這些目標(biāo)。
在介紹方法時，你要特別說明這種方法的優(yōu)越特性。你可以同時列舉出其它相關(guān)的方法，并對它們進(jìn)行比較，還可以引用專家的觀點和其它失敗或成功的案例，等 等。總之，要充分說明你選擇的方法是最科學(xué)、最有效、最經(jīng)濟(jì)的。同時，也要說明你的機(jī)構(gòu)在采用這種方法時，也存在一定的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。
此外，還要提到為了執(zhí)行這一解決方案，都需要那些條件與資源，包括：誰?在什么時候?使用什么樣的設(shè)備?做什么樣的事情?做這些事情的人要具備什么樣的能力與技能等。最好能在附件中詳細(xì)描述一下主要工作崗位的職務(wù)要求。
7、項目進(jìn)程計劃(時間表)
在這一部分中，要詳細(xì)地描述出各項任務(wù)的先后順序以及起始時間。可以用一個帶有時間標(biāo)記的圖表來表示，這樣，就可以一目了然地告訴讀者 “在什么時候做什么”，以及各項活動之間的關(guān)聯(lián)與因果關(guān)系。
8、項目組織架構(gòu)
在這一部分中，要描述為了達(dá)成上述目標(biāo)，需要什么樣的執(zhí)行團(tuán)隊和管理結(jié)構(gòu)。執(zhí)行團(tuán)隊?wèi)?yīng)包括所有項目組成員：志愿者、專家顧問、專職人員等。他們與這個項 目相關(guān)的工作經(jīng)驗、專業(yè)背景、學(xué)歷等也非常重要。執(zhí)行團(tuán)隊的經(jīng)驗與能力往往在很大程度上決定了項目的成敗，所以，這也是資助方非常關(guān)心的問題。
另外，還要明確項目的管理結(jié)構(gòu)。應(yīng)該明晰地寫出項目總負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其它各分項目的負(fù)責(zé)人。如果是兩個或多個機(jī)構(gòu)合作完成一個項目，還要說明各機(jī)構(gòu)的分工。工作流程也要很清楚，要說明各項工作的先后順序、邏輯關(guān)系等。
9、費用、預(yù)算與效益
這一部分所要提供的決不僅僅是一個費用預(yù)算表(當(dāng)然，預(yù)算表也是很重要的，你可以把它放在附件中)，而是要敘述和分析預(yù)算表中的各項數(shù)據(jù)、總成本與各分 成本，包括人員、設(shè)備的費用等。其中，人員經(jīng)費類別可以包括工資、福利和咨詢專家的費用;非人員經(jīng)費類別可以包括差旅費、設(shè)備和通訊費等。如果已經(jīng)有了一 部分資金來源，也要注明。而且，要很明顯地寫出你還需要總數(shù)為多少的經(jīng)費上的支持。
上面提到的是投入，還有一個很重要的部分是產(chǎn)出的效益。
往往很多NGO在項目計劃中不談效益，錯誤地認(rèn)為NGO的服務(wù)是不談效益的。事實上，除國際上正在推行的NGO合理收費外，NGO服務(wù)的另一大特點是產(chǎn)生巨大的社會效益。盡管社會效益比較難量化，但你還是可以盡量找一些數(shù)據(jù)來分析一下社會效益，那怕只是估算也好。
比如，一個戒毒人員的服務(wù)機(jī)構(gòu)雖然為吸毒人員提供免費的服務(wù)，沒有任何收入，但是，還是可以估算出通過服務(wù)于一個吸毒人員，可以減少哪些方面的社會問 題，可以對吸毒人員的醫(yī)療費用、失業(yè)、犯罪等相關(guān)費用進(jìn)行估算。總之，你越明確地算出單位成本的投入可以產(chǎn)生的效益，就越能說明你的方法的優(yōu)越性，也就越 能得到資助方的同意。
另外，與項目相關(guān)的財務(wù)與審計方法也要在這部分中提到。
10、監(jiān)控與評估
監(jiān)控是項目實施過程中非常重要的部分，監(jiān)控的執(zhí)行機(jī)構(gòu)與人員(可以是理事會、資助方或其它第三方機(jī)構(gòu))、監(jiān)控任務(wù)等都應(yīng)該寫在項目計劃中。與之相關(guān)的還 有項目團(tuán)隊的自我評估計劃。項目進(jìn)行中的評估報告比項目結(jié)束的評估還要重要。在項目的不同階段進(jìn)行評估，可以使你及時地發(fā)現(xiàn)問題，盡早地解決。同時，可以 使資助方得到一個信息，那就是你們不但提出了一個很好的計劃，而且可以很好地實現(xiàn)這個計劃。請注意，項目的實施方法是資助方評判是否給予資助的一個非常重 要的因素。
有兩種可供參考的監(jiān)控和評估方式。一種是衡量結(jié)果，另一種是分析過程。其中一種或者兩者都有可能適用于你的項目。你選擇何 種方式將取決于項目的性質(zhì)和目標(biāo)。無論選擇何種方式，你都需要說明你準(zhǔn)備怎樣收集評估信息和進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，以及在項目進(jìn)行到哪些階段時，進(jìn)行階段性的評 估。評估活動及時間也應(yīng)該包括在項目實施計劃的時間表當(dāng)中。無論是監(jiān)控報告還是評估報告，都應(yīng)該包括：項目的進(jìn)展與完成情況、原定計劃與現(xiàn)實狀況的比較、預(yù)測未來實現(xiàn)計劃的可能性等。
除總體評估報告外，還要提供一些子評估報告。比如，項目中期的審計報告等。
11、附件
任何你認(rèn)為重要的文件或篇幅太長而不適于放在正文中的文件，都可以被放在附件當(dāng)中，比如：機(jī)構(gòu)的介紹、年報、財務(wù)與審計報告、名單、數(shù)據(jù)、圖表等。
你也可以把那些在正文中會干擾讀者或使他們的興趣偏離主題的部分放到附件當(dāng)中，但一定不要忘了在正文中標(biāo)明：詳細(xì)情況，請察看附件***。
總之，附件的目的是使正文緊湊、干凈;同時，如果讀者對某些問題的細(xì)節(jié)感興趣的話，他還可以在附件中找到需要的內(nèi)容。
在把上面的所有部分都寫完以后，現(xiàn)在，你可以回來寫項目計劃書的最開頭部分——“概要”部分了。
概要一定是高度概括性的，語言要簡練、清晰，最好在半頁左右，最長也不要超過一頁。剛開始寫概要時，你可能會認(rèn)為哪一部分都很重要，都想放在概要部分 中。沒關(guān)系，如果你寫了一個很長的概要，你可以一點一點地把它縮短。不要怕，你最后留下的一定是最重要的。另外，如果希望把項目計劃書遞交給國際機(jī)構(gòu)，把 一個項目計劃全部翻譯成英文的難度很大。這時，一個簡單的處理辦法就是只把概要和目錄部分寫成雙語。
至此，一個完整、全面的項目計劃書就宣告完成了。雖然這只是你開展籌款工作的第一步，但萬事開頭難，有了好的開始，就有希望取得好的結(jié)果。
祝大家工作順利!
附：項目計劃書概要范例：
*封頁：(日期、項目名稱、公司名稱及聯(lián)系方式)
*目錄
*項目概要(總論)
*項目背景： (問題、現(xiàn)狀、數(shù)據(jù))
*目標(biāo)與產(chǎn)出：(針對“問題”的解決方案、進(jìn)程劃分、可量化的階段性結(jié)果)
*項目受益方： (目標(biāo)群體、數(shù)據(jù)、范圍)
*項目實施計劃： (需要的投入、必要的內(nèi)外部資源、計劃的執(zhí)行程序)
*時間
表： (每一階段、每工作的開始和結(jié)束的時間)
*項目組織架構(gòu)： (參與人員的責(zé)、權(quán)、工作流程)
*費用控制： (費用預(yù)算、財務(wù)規(guī)則、審計制度)
*監(jiān)控與評估： (如何發(fā)現(xiàn)問題并及時糾錯)
*附件：
文件
名單
預(yù)算清單
圖表</P< p> 一、項目提出的背景和必要性
包括國內(nèi)外現(xiàn)狀、知識產(chǎn)權(quán)狀況和發(fā)展趨勢；技術(shù)突破對產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步的重要意義和作用；項目可能形成的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和市場前景。
二、國內(nèi)外市場分析
包括國際市場狀況及該產(chǎn)品未來增長趨勢、國際市場的競爭能力、產(chǎn)品替代進(jìn)口或出口的可能性；國內(nèi)市場需求規(guī)模和產(chǎn)品的發(fā)展前景、在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢和市場占有率。
三、項目主要開發(fā)和建設(shè)內(nèi)容
包括項目的主要科技攻關(guān)內(nèi)容、項目目標(biāo)及開發(fā)任務(wù)。
四、項目實施的技術(shù)方案
包括項目的技術(shù)路線、工藝的合理性和成熟性，關(guān)鍵技術(shù)的先進(jìn)性和創(chuàng)新點；產(chǎn)品技術(shù)性能水平與國內(nèi)外同類產(chǎn)品的比較；項目承擔(dān)單位在實施本項目的優(yōu)勢。
五、項目實施的現(xiàn)有基礎(chǔ)
包括項目承擔(dān)單位注冊地點、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)和負(fù)債情況、員工構(gòu)成、主要業(yè)務(wù)和主要產(chǎn)品、生產(chǎn)規(guī)模、主要裝備和技術(shù)水平、近年來經(jīng)營狀況；對引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收、創(chuàng)新的后續(xù)開發(fā)能力；企業(yè)資質(zhì)、信用和融資能力等。
六、項目組織機(jī)構(gòu)和人員安排
包括項目的組織形式、產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟運作機(jī)制及分工安排；項目的實施地點；項目承擔(dān)單位負(fù)責(zé)人、項目領(lǐng)軍人物主要情況；項目開發(fā)的人員安排。
七、項目實施進(jìn)度計劃
包括項目階段考核指標(biāo)（含主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，可能取得的專利尤其是發(fā)明專利和國外專利情況）及時間節(jié)點安排；項目的驗收指標(biāo)。
八、項目資金需求及來源
包括項目新增總投資估算、資金籌措方案（含自有資金、銀行貸款、科教興市專項資金、推進(jìn)部門配套資金等）、投資使用計劃。
九、項目經(jīng)濟(jì)和社會效益分析
包括項目未來三年或五年生產(chǎn)成本、銷售收入和利稅估算；財務(wù)內(nèi)部收益率、投資回收期、投資利潤率、財務(wù)凈現(xiàn)值等指標(biāo)的動態(tài)財務(wù)分析；社會效益分析。
十、項目風(fēng)險分析及應(yīng)對措施
包括項目技術(shù)、市場、資金等風(fēng)險分析及應(yīng)對措施。
十一、其它需要說明的事項
十二、有關(guān)附件
1、項目承擔(dān)單位工商登記營業(yè)執(zhí)照（復(fù)印件）；
2、企業(yè)資質(zhì)證書、專利證書、特殊行業(yè)許可證和產(chǎn)品獲獎證書（復(fù)印件），
3、上年度《資產(chǎn)負(fù)債表》、《損益表》、《現(xiàn)金流量表》及審計報告（復(fù)印件）；
4、項目銀行貸款承諾書、自有資金證明材料（原件）；
關(guān)鍵詞 計算機(jī) 軟件開發(fā) 項目 進(jìn)度控制
中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1計算機(jī)軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制影響因素
計算機(jī)軟件開發(fā)項目由于其自身特性，影響其進(jìn)度管控的因素主要分為以下幾種：
（1）開發(fā)過程的不可見性。軟件項目產(chǎn)品區(qū)別于其他建設(shè)項目，是邏輯實體，不是具體的物理實體，是抽象的，因此過程可見性差。很難按照建設(shè)項目的里程碑標(biāo)準(zhǔn)去對照檢查其質(zhì)量和效果。
（2）開發(fā)過程的多變性。軟件產(chǎn)品需要把思想、概念、流程、算法、組織等多種概念融合在一起的。因此，對于這種產(chǎn)品的具體功能，客戶一開始不會有全面確切的想法，往往會在開發(fā)過程中要求增刪，變動中就會造成新問題的產(chǎn)生及解決過程，打亂原有的開發(fā)進(jìn)度。
（3）草率的開發(fā)進(jìn)度計劃制定。軟件產(chǎn)品開發(fā)基本上每次都是一個全新的創(chuàng)造過程，沒有現(xiàn)成的實例參考或現(xiàn)成的模塊可拼接，很難進(jìn)行內(nèi)容難度的預(yù)估，因此計劃制定的一般比較草率，草率會導(dǎo)致兩個問題：如果計劃過松，會增加編排人員的放松心理；如果過緊，就會導(dǎo)致編程人員的趕工心理，往往會因進(jìn)度不保證質(zhì)量，造成后期總體的返工，導(dǎo)致超期。
（4）純手工作業(yè)錯誤率高。軟件產(chǎn)品開發(fā)是一種純手工作業(yè)的勞動密集的工作。這就需要極其細(xì)致復(fù)雜的思考和高度的精神集中。同時還是無法避免出錯。并且一旦出錯往往到后期才會發(fā)現(xiàn)，這就造成了返工，這也就對進(jìn)度的控制造成很大影響。
（5）項目資源變動的影響。軟件開發(fā)項目資源的變動造成進(jìn)度影響的主要是人力資源。軟件開發(fā)進(jìn)度中時間和工作量并不是均等分配的。業(yè)內(nèi)稱為80/20的工作特點，即80%的項目工作可以在20%的時間內(nèi)完成，并且這80%的項目工作不一定是在項目的前期，而可能是分布在項目的各個階段，而剩余的20%的項目工作大部分是在后期需要80%的時間。這就往往給領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理以項目進(jìn)度快或時間寬松的錯覺，而進(jìn)行項目組人員的調(diào)動。這就會造成項目后期的被動。同時軟件開發(fā)工作每個人有每個人的編程操作手法，同時比較注重個人經(jīng)驗，即使后期補(bǔ)充人員，也基本上無法立即進(jìn)入項目工作，他需要一個培訓(xùn)學(xué)習(xí)熟悉的過程，也就直接影響了預(yù)期的進(jìn)度。
2計算機(jī)軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制辦法簡述
2.1合理的項目計劃編制
要進(jìn)行項目管控的前提是要有合理的項目計劃指引，但是因為軟件項目自身的多變性，就需要制定匹配其特點的項目計劃書。軟件開發(fā)項目計劃編制建議注重以下兩點：
（1）漸進(jìn)明細(xì)方式。初期的項目計劃可以制定的粗一些，隨著項目的進(jìn)展，項目計劃跟進(jìn)細(xì)化。待客戶需求的明確，就應(yīng)該對項目計劃進(jìn)行調(diào)整修訂，并制定出書面的變更手續(xù)，得到項目干系人的確認(rèn)和認(rèn)可，確定較為準(zhǔn)確的工期。對于較大的軟甲開發(fā)項目可以采取工作結(jié)構(gòu)的多次分解法，即根據(jù)項目初期大框制定一級的WBS，隨著細(xì)化在在概要設(shè)計完成以后制定出較為準(zhǔn)確二次 WBS，根據(jù)代碼模塊或組件的合理劃分而得出的二次 WBS。同時隨著計劃的明確，對項目的分工和進(jìn)度進(jìn)行及時的調(diào)整，使項目的計劃符合項目的變化，使項目的進(jìn)度符合項目的計劃。
（2）團(tuán)隊參與計劃制定。通過團(tuán)隊討論的形式進(jìn)行計劃編制，團(tuán)隊成員應(yīng)包括客戶方、公司領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員成員盡量涵蓋整個項目干系人，這一方面有利于參考多方意見，確保計劃的合理性。避免因為趕工造成的錯位問題返工。另一方面通過這種方式更容易達(dá)成共識。便于后期的項目工作開展，一定程度上增加了組員的責(zé)任感，在工作中就可以更加認(rèn)真仔細(xì)，減少出錯率。
2.2組織和策略保障
（1）組織和機(jī)制支持。項目進(jìn)度控制應(yīng)該由部門經(jīng)理和項目監(jiān)控人員共同進(jìn)行，部門經(jīng)理參與可以發(fā)揮其人事行政的職能，他們通過軟件開發(fā)項目可以更好的了解項目成員的工作狀態(tài)和工作能力，決定項目成員的考核、升遷和職業(yè)發(fā)展。項目成員也會因為對他們有切身利益有關(guān)的管理人員而表現(xiàn)出較好的狀態(tài)，減少出錯率。
（2）例行的項目階段匯報和計劃。項目負(fù)責(zé)人按照預(yù)定的每個階段點定期在與項目成員和其他相關(guān)人員充分溝通后，向相關(guān)管理人員和管理部門提交一份書面項目階段工作匯報與計劃，內(nèi)容包括：項目計劃執(zhí)行情況，下一步計劃安排，解決的和遺留的問題，資源申請，協(xié)調(diào)和人員配置調(diào)整及其他相關(guān)問題，這樣有助于將項目進(jìn)度公開，同時可以借力解決各種項目需求，最重要的是確保人力資源的穩(wěn)定。避免管理者隨意調(diào)配造成進(jìn)度影響。
2.3進(jìn)度落后的補(bǔ)救措施
根據(jù)Brooks原則，對滯后的項目增加人手可能引起項目的更加滯后。當(dāng)項目進(jìn)度滯后時間，而是項目經(jīng)理要全面分析項目進(jìn)度延遲的原因，如果確實是交付期不合理，就應(yīng)該通過溝通變更交付期，以免趕工造成其他嚴(yán)重后果。同時還應(yīng)該從技術(shù)、組員的工作心態(tài)、環(huán)境等方面查找原因，找到提高效率、加快進(jìn)度的方法。
3結(jié)論
綜上所述，計算機(jī)軟件開發(fā)項目的進(jìn)度控制存在一定特殊性和難度，但是抓住其關(guān)鍵影響因素，通過合理的計劃編制以及實施中的組織策略支持，并且對于滯后的問題做出理智的思考分析，還是對進(jìn)度控制工作有一定的積極意義，希望本文對業(yè)界同行有所幫助。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：工程管理概念；工程管理特點；具體措施
中圖分類號：TL372+.3；文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ；文章編號：
隨著我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)不斷深入，工程建設(shè)項目日益增加，其管理效果的優(yōu)良直接影響著工程組織的效率和職工質(zhì)量安全。對工程項目而言，工程管理肩負(fù)著計劃職能、組織職能、控制職能及協(xié)調(diào)職能，關(guān)系著組織設(shè)計、組織行為及調(diào)整是否合理，關(guān)系著組織關(guān)系協(xié)調(diào)及配合關(guān)系協(xié)調(diào)的問題。面對當(dāng)前工程管理效率低、組織不合理等缺陷，有必要進(jìn)一步分析與論述工程管理的概念、工程管理的特點和工程管理的具體措施，提高工程管理效率以更好地為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。
1工程管理概念
工程管理是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃及約束，達(dá)到保證工程質(zhì)量、縮短工期、實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。由此可見，工程管理并不是單純的學(xué)術(shù)問題，更關(guān)乎著工程建設(shè)項目實施的具體問題，以及實現(xiàn)工程管理“質(zhì)量、進(jìn)度、成本”三大管理與控制目標(biāo)的和諧問題。
工程質(zhì)量、工程進(jìn)度和工程成本三大目標(biāo)是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，既存在著矛盾又存在著統(tǒng)一。要想有效提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，必須合理確定三大目標(biāo)，找到三大目標(biāo)之間的平衡點，才能實現(xiàn)“低成本，高效益”的經(jīng)營管理目標(biāo)。為了促進(jìn)三大目標(biāo)和諧發(fā)展，應(yīng)當(dāng)做好以下管理工作。
1.1工程項目計劃管理大型工程項目的管理工作是紛繁復(fù)雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學(xué)的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業(yè)主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)，經(jīng)過科學(xué)分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機(jī)動性，以便在項目實施過程中根據(jù)施工現(xiàn)場的變化情況，及時調(diào)整計劃內(nèi)容，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.2確定工程管理各階段的任務(wù)及目標(biāo)
為了保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)將工程項目實施的所有工作細(xì)化，并確定每個細(xì)化工程的任何及目標(biāo)。在工程項目實施過程中，對各項任務(wù)及目標(biāo)的完成情況進(jìn)行實時監(jiān)測和評價，及時糾正和改進(jìn)工作中不良行為，保證工程項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.3管理和控制工程進(jìn)度
工程進(jìn)度作為工程項目管理三大目標(biāo)之一，其管理工作從項目建設(shè)書批準(zhǔn)之日就應(yīng)當(dāng)抓緊運行。工作人員應(yīng)當(dāng)充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關(guān)系，確認(rèn)各項建設(shè)活動所學(xué)時間，然后制定工程進(jìn)度計劃，并在項目實施過程中根據(jù)情況變化作出適當(dāng)調(diào)整。倘若遇得大型建設(shè)項目，工程進(jìn)度控制決不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，應(yīng)當(dāng)對建設(shè)項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機(jī)械設(shè)備租賃等。
1.4管理與控制工程成本
無論發(fā)包商還是承包商，經(jīng)濟(jì)效益都是其經(jīng)營管理的主要目標(biāo)。因此，對工程項目建設(shè)資金進(jìn)行管理與控制是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)和必要內(nèi)容，也是將成本投入控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的有效措施。在工程項目成立后，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合工程量、定額套用及單位單價等內(nèi)容計算得出工程所需的直接建設(shè)資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學(xué)的概預(yù)算，提高建設(shè)資金的使用效率。
除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設(shè)資金，進(jìn)行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發(fā)生。比如，通過有效控制設(shè)計變更減少承包商索賠等。
1.5管理與控制工程質(zhì)量
質(zhì)量問題一直都是工程管理的關(guān)鍵內(nèi)容。如果工程質(zhì)量不能得到可靠保證，導(dǎo)致出現(xiàn)較為嚴(yán)重的質(zhì)量問題，不僅影響施工企業(yè)的形象，也會嚴(yán)重降低經(jīng)濟(jì)效益，以及造成其他嚴(yán)重后果。因此，在項目工程整個生命周期內(nèi)，都必須采取合理的、有效措施減少影響工程質(zhì)量因素的發(fā)生。比如，制定質(zhì)量控制技術(shù)書。
1.6其他管理
除了以上工程管理內(nèi)容，人力資源、材料采購管理等管理也是非常重要的內(nèi)容。因此，相關(guān)人員在工程建設(shè)項目實施過程中，不僅需要做好工程進(jìn)度管理、工程成本管理和工程質(zhì)量管理，還要做好人力資源、材料采購等管理內(nèi)容。
2工程管理特點
2.1每個工程建設(shè)項目都具有特點的管理程序和管理步驟
由于工程建設(shè)項目大多以單件形式存在，具有一次性和單件性等特征，決定了每個工程項目都具有獨特的經(jīng)營管理目標(biāo)。為了有效實現(xiàn)各個項目特點特點目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對其采取針對性的管理程序和管理步驟。所以說，每個工程建設(shè)項目都具有特定的管理程序和管理步驟。
2.2應(yīng)以項目經(jīng)理為中心運行相關(guān)管理工作
由于工程建設(shè)項目經(jīng)營與管理具有較大的風(fēng)險和責(zé)任，為了有效降低工程風(fēng)險和提高管理效率，應(yīng)以項目經(jīng)理為中心，從人力、技術(shù)、設(shè)備、材料、資金等方面入手做好計劃管理、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等相關(guān)工作。同時，在項目實施過程中應(yīng)當(dāng)授予項目經(jīng)理絕對的權(quán)利，使其能夠及時處理臨時出現(xiàn)的情況，有效解決各種問題。
2.3現(xiàn)代化信息管理手段應(yīng)用較為普遍
高速發(fā)展與進(jìn)步的現(xiàn)代化信息技術(shù)，為工程管理提供了技術(shù)水平高的、有效的管理工具，推動了它的應(yīng)用及普及。比如，決策技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等現(xiàn)代化管理手段在工程項目中的應(yīng)用，不僅提高了工程管理的效率，也為工程圓滿完成提供了有力保證。另一方面，現(xiàn)代項目大多是涉及多學(xué)科的系統(tǒng)工程，必須依靠現(xiàn)代化管理手段。這也是現(xiàn)代化信息管理手段在工程管理中應(yīng)用較為普遍的原因之一。
2.4工程管理具有動態(tài)控制特點
實際上，工程項目實施是一個動態(tài)的過程。為了保證工程建設(shè)項目目標(biāo)的實現(xiàn)，在項目實施過程中必須采用動態(tài)管理與控制的方法，階段性地考察實際情況與計劃目標(biāo)的差異。針對問題采取有效糾正措施，使項目實施逐步向最終結(jié)果逼近。因此，工程管理具有動態(tài)控制的特點。
3加強(qiáng)工程管理的具體措施
3.1建立工程項目管理體制
為了強(qiáng)化工程管理效果與作用，應(yīng)當(dāng)在施工企業(yè)內(nèi)部實行三級管理體系，即集團(tuán)—公司—項目經(jīng)理管理責(zé)任制。集團(tuán)負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行程序，并對其進(jìn)行檢查與指導(dǎo)；公司負(fù)責(zé)對工程實施成果進(jìn)行檢查與評價；項目經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的巨頭實施工作。當(dāng)三級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)實現(xiàn)密切配合時，工程管理工作才會取得較好的成果。
3.2建立并健全工程管理制度
大型工程項目的管理工作通常是復(fù)雜的、工作量巨大的，項目實施過程中隨時可能出現(xiàn)預(yù)料之外的情況，沒有一個健全的管理工作制度很難保證工程項目的正常實施。所以，應(yīng)當(dāng)建立并不斷深化經(jīng)營決策管理制、隸屬公司負(fù)責(zé)制、項目經(jīng)理責(zé)任制、責(zé)任追究制度等。
4結(jié)束語
工程管理是一項復(fù)雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。無論是發(fā)包商還是承包商，作為一種經(jīng)濟(jì)組織都以追求最優(yōu)化經(jīng)濟(jì)效益為最終目標(biāo)。因此，工程管理工作應(yīng)當(dāng)圍繞這一生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設(shè)項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 馬敬讓. 我國工程管理現(xiàn)狀之淺談[J]. 河南建材，2009，(06) .
[2] 車東進(jìn)，張秋月. 淺談工程管理中的三大目標(biāo)控制[J]. 中國科技信息， 2010，(03) .
【關(guān)鍵字】建設(shè)項目；工程造價；全過程管理
建設(shè)項目一般是指企事業(yè)單位等獨立組織按照需要根據(jù)總體設(shè)計方案進(jìn)行施工的具有獨立完成相應(yīng)生產(chǎn)、工作等功能的工作系統(tǒng)或者部門的建設(shè)工程。建設(shè)項目的完成具有一定的復(fù)雜性，在實際管理工作中，可以分成分項工程項目來進(jìn)行細(xì)化管理。作為世界上第二大經(jīng)濟(jì)體，我國的各種公共項目、基礎(chǔ)建設(shè)項目逐漸增多，因此建設(shè)項目的管理成為整個社會共同面臨的一個問題。有效的工程造價管理不僅是為了企業(yè)能夠創(chuàng)造更高的效益，也是為全社會創(chuàng)造更多的效益。本文以某燈飾商貿(mào)城的建設(shè)為例，分析了全過程管理中問題，并提出了相應(yīng)的解決對策。該項目由中山市某鎮(zhèn)某村集體投資建設(shè)，總用地面積12.7萬平方米，總建筑面積11萬平方米，工程投資約1.7億。
一、投資概算階段
在建設(shè)工程初期，如果能夠進(jìn)行有效地工程造價事前控制，就會有事倍功半的效果。因此，在建設(shè)項目的初期，要進(jìn)行投資概算。即在項目計劃書中，對于項目投資資金的利用情況做出具體的規(guī)劃，使項目參評人能夠了解資金使用的基本情況。當(dāng)前我國的建設(shè)項目投資概算中，往往存在很多問題。項目計劃人忽視市場變化、沒有與項目工程師進(jìn)行很好地溝通，從而忽視了必要的技術(shù)要求。項目負(fù)責(zé)部門投資概算意識比較差，缺乏事前的管理和控制。如在燈飾商貿(mào)城建設(shè)之前，忽視了投資概算問題，造成了施工后期資金周轉(zhuǎn)不良，從而影響了工期。如果要解決這些問題，提高投資概算的準(zhǔn)確性，首先需要項目概算負(fù)責(zé)部門具有全局眼光和前瞻性。要想做好從全局的角度出發(fā)思考問題，就要實現(xiàn)各個部門的有效合作。建設(shè)項目的完成需要設(shè)計部門、施工部門、質(zhì)檢部門的合作。因此，在進(jìn)行項目概算之前，有關(guān)負(fù)責(zé)人需要與其他部門進(jìn)行溝通，獲得必要的技術(shù)要求或者原材的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，避免后期預(yù)算時，由于沒有進(jìn)行明確的界定，而使得項目的概算沒有實際意義。另外，要想做到前瞻性，需要資金概算部門進(jìn)行相應(yīng)的市場調(diào)研，對于市場的變化情況有所了解。
二、工程招標(biāo)階段
成功的招標(biāo)能夠為項目選擇優(yōu)秀的承包商，進(jìn)而起到節(jié)省費用和提高項目工程質(zhì)量的雙重效果。而成功的招標(biāo)需要招標(biāo)方進(jìn)行合理地規(guī)劃，做好各項目準(zhǔn)備工作。而當(dāng)前，在我國很多建設(shè)項目的招標(biāo)中，招標(biāo)方為了節(jié)省項目資費，從而盲目壓低價格，承包商為了中標(biāo)，在實際施工建設(shè)中出現(xiàn)了偷工減料的行為。這些行為導(dǎo)致項目的施工質(zhì)量大大下降。另外，很多投資方急于求成，為了盡快完工，一再壓縮工期。過短的工期導(dǎo)致很多豆腐渣工程的產(chǎn)生。在該燈飾商貿(mào)城的建設(shè)中，招標(biāo)文件要求工程工期為半年，而定額工期則為一年多，兩者相差太多，容易引起施工質(zhì)量問題。因此企業(yè)為了成功地招標(biāo)，為項目選擇合適的承包商需要做好各項規(guī)劃工作。首先，委托造價咨詢機(jī)構(gòu)從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)角度對設(shè)計圖紙?zhí)岢鲑|(zhì)疑或合理化建議，以完善圖紙，優(yōu)化設(shè)計深度，使標(biāo)底更趨合理化。合理的中標(biāo)價格方可確保承包商在盈利的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按合同施工，確保項目的質(zhì)量。另外，要嚴(yán)格進(jìn)行招標(biāo)文件的審核，對造價、工期等關(guān)鍵性專用條款如與相關(guān)法律法規(guī)、規(guī)范相沖突，需重新修訂。如燈飾商貿(mào)城的招標(biāo)工期明顯過短，應(yīng)重新計算、修正工期。
三、工程實施階段
在項目建設(shè)施工階段，往往會存在很多不確定因素，導(dǎo)致工期的延誤。尤其像燈飾商貿(mào)城這樣的大型工程項目，工期延誤的問題會更突出。雖然在項目進(jìn)度管理比較到位，但是由于全面協(xié)調(diào)能力差，最終還是由于資金問題延誤了工期。因此，在施工建設(shè)階段要進(jìn)行嚴(yán)格的工程進(jìn)度款審批控制，確保建設(shè)資金的合理安排。要安排高素質(zhì)的工程進(jìn)度控制人員參與施工階段的工期控制，嚴(yán)格記錄工期，通過合理地運用一些科學(xué)方法，來進(jìn)行工期的合理計算，如關(guān)鍵路徑、動態(tài)規(guī)劃等。另外，由于施工中存在很多不確定因素，往往在施工中需要進(jìn)行設(shè)計方案的變更等。如項目的設(shè)計方案在施工時不具有可行性或者受到施工環(huán)境的限制而無法實現(xiàn)。而如果要更改原來的方案，那么當(dāng)初的項目資金預(yù)算就難免需要改變。如原材料用量發(fā)生增減、原材的種類需要替換等。在這個過程中，需要嚴(yán)格審查工程變更費用，避免出現(xiàn)資金利用狀況不明確、資金浪費或者流失等問題的出現(xiàn)。針對這個問題，業(yè)主需及時做好與設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢等部門的溝通，避免出現(xiàn)重復(fù)計算、方案造價過高等不良現(xiàn)象的出現(xiàn)。
四、工程竣工結(jié)算階段
在工程竣工結(jié)算階段的管理是工程造價全過程管理的重要階段。在這個階段往往會出現(xiàn)合同外變更以及其相關(guān)價格的爭議問題。如燈飾商貿(mào)城項目在竣工結(jié)算階段，消防方案增加費用約1000萬。針對這些問題，我們可以采取以下措施。首先，要嚴(yán)格核查竣工結(jié)算資料的完整性，對照招標(biāo)文件、合同、項目設(shè)計圖紙，落實工程變更、現(xiàn)場簽證的結(jié)算內(nèi)容和范圍是否與招標(biāo)文件及合同的規(guī)定相一致，工程量的計算是否與清單規(guī)范、定額計算規(guī)則相符等。重點檢大簽證內(nèi)容是否有重復(fù)計費、是否與現(xiàn)場一致，避免重復(fù)計費、虛假簽證現(xiàn)象的發(fā)生。
對于合同外的變更、增加工程等事項，需要設(shè)計方、施工方等多方關(guān)系共同協(xié)調(diào)，嚴(yán)格按照相關(guān)程序規(guī)定，進(jìn)行變更事項的確認(rèn)、核算。對于增加工程的價格，也要通過檢查工程的具體情況，確認(rèn)其價格是否合理、真實。另外，負(fù)責(zé)人員還要以市場行情為基礎(chǔ)去進(jìn)行增加工程的價格核定，避免由于市場價格波動等情況引起的不合理。
五、工程竣工決算階段（后評估階段）
建設(shè)項目竣工決算，是對造價全過程管理工作優(yōu)劣評價的重要體現(xiàn)。投產(chǎn)運營之后，項目投資除建安工程費、咨詢服務(wù)費（勘察設(shè)計、監(jiān)理、咨詢等）外，還有建設(shè)管理費、設(shè)備設(shè)施維護(hù)費用等。如燈飾商貿(mào)城建成以后，業(yè)主尚需配備專職工程部門，負(fù)責(zé)樓宇建筑、電氣設(shè)備等的維護(hù)、管理問題，其運營費用應(yīng)納入項目投資管理范疇。竣工決算階段的造價管理一項重要指標(biāo)體現(xiàn)在項目前期業(yè)主對建設(shè)管理費（如業(yè)務(wù)招待費）的控制上，應(yīng)以國家所倡導(dǎo)厲行節(jié)約為原則，嚴(yán)格遵守相關(guān)財務(wù)規(guī)定，將其控制在投資概算的建設(shè)管理費額度內(nèi)。而建筑、設(shè)備等的維護(hù)、管理，其費用的高低則與實施階段的工程質(zhì)量、工期管理息息相關(guān)，前階段質(zhì)量、工期控制好，方可降低后期的維護(hù)費用，真正體現(xiàn)造價全過程管理的核心價值。
六、小結(jié)
全過程工程造價管理關(guān)系著項目的效益，對于項目開發(fā)商、承包商等實現(xiàn)成功經(jīng)營具有十分重要的意義。因此，有關(guān)部門和企業(yè)應(yīng)該從實際出發(fā)，認(rèn)真對待工程造價全過程管理過程中的問題，順應(yīng)工程造價管理發(fā)展的新趨勢，充分運用各種科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)管理手段。只有這樣才能更好地促進(jìn)建設(shè)項目工程造價的發(fā)展，使之為企業(yè)自身和社會創(chuàng)造更多的價值。
參考文獻(xiàn)：
[1] 呂麗萍.項目業(yè)主對工程造價的全過程管理與控制[J].企業(yè)導(dǎo)報，2010.（6）
項目名稱：設(shè)施農(nóng)業(yè)建設(shè)項目
扶貧資金類別：財政扶貧資金項目
項目編號：1
項目性質(zhì)：新建
項目申報單位：農(nóng)業(yè)局
項目立項日期：XX年9月1日
項目審查或批復(fù)文件：
項目單位：
法人代表：
縣鄉(xiāng)設(shè)施農(nóng)業(yè)建設(shè)項目
一、申請理由
位于東南西部，有個行政村，個村民小組，戶農(nóng)戶，人口人，全鄉(xiāng)耕地面積畝，人均占有耕地畝，人多地少，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，為切實改變這一狀況，增加農(nóng)民收入，我們充分利用緊鄰城和國道，交通便利，水土條件適宜種植瓜果蔬菜這一優(yōu)勢條件，在大力推廣溫室大棚，就目前已建成大棚來看，經(jīng)濟(jì)效益十分明顯，但是由于建設(shè)大棚的投入較大，單靠本鄉(xiāng)的財政和農(nóng)民集資建設(shè)有一定困難。因此，為有效拉動城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，切實幫助貧困戶脫貧致富，我縣特申請財政扶貧資金在建立設(shè)施農(nóng)業(yè)項目。
二、項目概要
XX年—XX年在建立設(shè)施農(nóng)業(yè)項目主要申請國家財政扶貧資金進(jìn)行建設(shè)，重點在的喀拉巴格林
（3村）、阿克庫克村
（5村）、阿熱買里村
（8村），恰克月庫村
（9村）、古勒巴格村
（2村）、尤喀克霍加村
（7村）、喀拉巴什糧臺村
（11村）、喀拉巴升村
（15村）共八個村新建溫室大棚60個，資金總投入60萬元，項目工期XX年1月-XX年11月。
三、項目提出依據(jù)
第一，地理環(huán)境好
地理位置緊鄰城，交通便利，因此，很早就開展了設(shè)施農(nóng)業(yè)，目前全鄉(xiāng)有大棚總數(shù)個，而且農(nóng)戶也都有一定的溫棚栽植技術(shù)和經(jīng)驗。
第二，生產(chǎn)地理好
土壤、水肥條件較好，農(nóng)民平均文化素質(zhì)較高，樂于接受，使用新技術(shù)、新生產(chǎn)方法。
四、項目內(nèi)容及規(guī)模
①XX年開始動工新建喀拉巴格村
（3村）、阿克庫什村
（5村）、阿熱買里村
（8村）、恰克日庫依村
（9村）的設(shè)施農(nóng)業(yè)項目。其中喀拉巴格村新建大棚7座，阿克庫村
（5村）新建大棚10座，阿熱買里村
（8村）新建大棚8座，恰克日庫依村
（9村）新建大棚7座，每棚標(biāo)準(zhǔn)地理面積為70×10m（長×寬），每棚預(yù)算為10000元，地理工期為XX年4月-XX年10月。
②XX年動工新建古勒巴格村
（2村）、尤喀克霍加村
（7村）、喀拉巴什糧臺村
（11村）、喀拉巴什村
（15村）設(shè)施農(nóng)業(yè)項目。其中古勒巴格村新建大棚7座，尤喀克霍加村新建大棚7座，喀拉巴什村糧臺村7座，喀拉巴什村7座，每棚標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)面積為70×10m（長×寬），每棚預(yù)算為10000萬元，建設(shè)工期為XX年4月-XX年10月。
五、項目的管理方式和實施計劃
1、設(shè)施農(nóng)業(yè)建設(shè)是促進(jìn)農(nóng)民增收，切實幫助農(nóng)民脫貧致富的有效途徑，為確保建設(shè)工作正常開展進(jìn)行，縣政府主要領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)同志將直接對此項目進(jìn)行監(jiān)管。
2、嚴(yán)格資金管理，保證專款專用
項目建設(shè)資金由扶貧辦統(tǒng)一管理，實行報帳制，保證工程質(zhì)量和資金使用，確保專款專用。
3、嚴(yán)格招投標(biāo)，確保工作質(zhì)量
對于設(shè)施農(nóng)業(yè)溫室的建設(shè)工程要求較高，為此，我縣將公開招標(biāo)，堅決使用有建設(shè)資質(zhì)等級的施工隊伍，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，確保工程質(zhì)量。
實施計劃
建設(shè)項目分為兩部分：
第一部分分為三個階段：
第一階段：準(zhǔn)備階段。籌備建設(shè)3村、5村、8村、9村設(shè)施農(nóng)業(yè)土建工程，時間XX年1月—XX年4月。
第二階段：實施階段。對3村、5村、8村、9村溫棚建設(shè)及項目開始實施建設(shè)，時間XX年4月—XX年10月。
第三階段：檢查驗收階段。工程完工后對工程質(zhì)量進(jìn)行檢查驗收，時間XX年10月—XX年12月。
第二部分：
第一階段：籌備階段。籌備建設(shè)對2村、7村、11村、15村設(shè)施農(nóng)業(yè)土建工程，時間XX年1月—XX年4月。
第二階段：實施階段。對2村、7村、11村、15村溫棚建設(shè)及項目開始實施建設(shè)農(nóng)業(yè)土建工程
時間XX年4月—XX年10月。
第三階段：檢查驗收階段。工程完工后，對工程質(zhì)量進(jìn)行檢查驗收，時間XX年10月—XX年12月。
六、扶貧效益分析
我縣開展設(shè)施農(nóng)業(yè)已有兩年，經(jīng)過兩年的調(diào)研得出結(jié)論：一個棚種一茬早熟西、甜瓜，可收入3—4千元，兩年可收回建棚投資，而農(nóng)民經(jīng)過培訓(xùn)后，種植一茬早熟西甜瓜，可收入5—6千元，加上一茬夏菜，每棚收入可突破萬元，當(dāng)年即可收回建棚成本，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀，并且，高收入可大大刺激農(nóng)民學(xué)習(xí)新技術(shù)，使用新技術(shù)的積極性，形成一個良性循環(huán)，社會效益極好，是幫助農(nóng)民脫貧致富的一個有效途徑。
關(guān)鍵詞：專項資金 審計 建議 措施
1.緒論
近年來，隨著中央財政不斷加大對專項資金的投入，如何分配、管理和使用好這些資金，確保科學(xué)分配、規(guī)范管理和安全合法有效使用，最大限度地發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，已成為當(dāng)前黨和各級政府關(guān)注的重點工作，加之有關(guān)部門強(qiáng)化了管理、監(jiān)督力度，從總體上看專項資金分配和管理使用情況是好的。但專項資金審計仍然存在一些不容忽視的問題。下面就我在工作中發(fā)現(xiàn)的一些方面做一簡要說明。
1.1思想認(rèn)識發(fā)生偏差，改變投向
對于專項資金發(fā)放渠道，從中央到縣，要經(jīng)過省、市、縣多個主管部門，往往會層層“拔毛”或變相使用，這主要是由于領(lǐng)導(dǎo)干部的認(rèn)識發(fā)生了偏差。部分領(lǐng)導(dǎo)大局意識不強(qiáng)，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)為專項資金是公款，只要公用，不裝私囊，就沒有問題。于是不以國家和群眾的利益為重，只考慮本部門和局部利益，不惜虛夸濫報，擠占挪用。對于這些，作為為地方政府服務(wù)的審計部門來說真的是很無奈。
1.2前期費用無法界定
每個專項資金的使用，目前通常存在前期圍繞項目而發(fā)生的前期費用，按說項目單位應(yīng)當(dāng)有所投入，但通常都在項目資金到后支付，并且項目支出中列支的前期費用的數(shù)額還較大，有的甚至占到整個項目資金的30%左右，對于審計人員來說在較短的時間就很難對這些前期費用到底是用于人員經(jīng)費、公用經(jīng)費還是項目費用做出界定，其合理性、合法性難以審清。
1.3以國家相關(guān)政策為由，撥貸私營企業(yè)
有的項目資金由于其使用涵蓋范圍廣泛，如果監(jiān)督不到的話，致使一些權(quán)力人，以國家政策規(guī)定的名義，撥入私營企業(yè)，若正當(dāng)使用無可非議，但如果以“人情”、“暗股”等形式撥入或貸入私營企業(yè)，就會滋生腐敗。因為私營企業(yè)不在我們的審計范圍之內(nèi)，即使去審計那些企業(yè)配不配合又是另外一說，必竟人家背后有棵“大樹”靠著呢。
綜上所述，專項資金審計，由于上述的“不確定”因素存在而難以審實、審?fù)浮徢澹瑥亩箤ｍ椯Y金審計“失真”而形成“盲點”。針對專項資金存在的“盲點”問題，作為審計部門并不能聽之任之，應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的建議和措施：
2.審計建議
2.1對于各級項目資金經(jīng)過部門時挪用、截留等情況，各級審計部門要密切配合，追回資金，嚴(yán)查處理，確保資金使用安全性；對于違反專項資金使用的部門和責(zé)任人，要加大公告力度，對相關(guān)的人員堅持誰審批、誰負(fù)責(zé)、追究誰的原則，加大處罰力度，增強(qiáng)法律的震懾力。
2.2對前期費用，建議項目最高權(quán)力的部門對前期費用使用的范圍、用途，做出嚴(yán)格的規(guī)范，以制度管好前期費用，防止過多、過濫，確保有效資金使用在項目上。
2.3加大專項資金審計的延伸力度，增加資金使用的透明度，對使用了這些資金的企業(yè)不管在不在審計監(jiān)督的范圍之內(nèi)，只要使用了財政資金都必須接受審計監(jiān)督。
3.審計措施
3.1將專項資金審計與基本建設(shè)項目審計相結(jié)合，以核實項目支出的正確性。
專項資金多數(shù)是以建筑工程、水利工程、道路建設(shè)等形式實施的，多數(shù)項目都可通過審計工程決算的辦法，核實專項資金的使用情況。審計必須牢牢抓住項目建設(shè)、專項資金、工程決算和資金運用的軌跡來進(jìn)行監(jiān)督，全面客觀地反映項目的建設(shè)情況。審計除了對資金撥付環(huán)節(jié)進(jìn)行審計外，還應(yīng)加強(qiáng)對項目建設(shè)情況的審計。一方面審計有關(guān)項目建設(shè)支出賬，檢查支出的真實性、合理性、合法性；另一方面深入項目建設(shè)現(xiàn)場，對項目質(zhì)量、項目數(shù)量等進(jìn)行實地核對，對照項目計劃書中建設(shè)內(nèi)容審核其完成情況，看其是否符合計劃要求，有無舊工程新決算、小工程大決算等套取國家專項資金等違法違規(guī)問題。因此將專項資金審計與基本建設(shè)項目審計結(jié)合起來，是深化專項資金審計的需要。
3.2加強(qiáng)對專項資金的管理、分配、撥付和使用情況的監(jiān)督
關(guān)鍵詞：船舶電力拖動系統(tǒng)；教學(xué)改革；教學(xué)組織形式；課程建設(shè)
中圖分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）24-0221-02
一、船舶電力拖動系統(tǒng)課程發(fā)展的主要歷史沿革
學(xué)校于1978年開設(shè)船舶電氣自動化專業(yè)，船舶電力拖動系統(tǒng)成為該專業(yè)的主干課程。該專業(yè)始終以培養(yǎng)船舶工程應(yīng)用型人才為辦學(xué)目標(biāo)，堅持以培養(yǎng)學(xué)生實際工作能力的指導(dǎo)思想開展教學(xué)與人才的培養(yǎng)。自本課程開設(shè)以來，在強(qiáng)化基礎(chǔ)知識、基礎(chǔ)理論教學(xué)的同時，突出實踐能力的訓(xùn)練。經(jīng)過多年的摸索和課程建設(shè)，改革和完善了課程知識體系和教學(xué)模式，編寫了一系列教學(xué)文件，并積極采取措施大力推進(jìn)教學(xué)改革，特別是工學(xué)結(jié)合模式的研究與實踐，都取得了很大的進(jìn)展。2001年專業(yè)調(diào)整后，電氣工程及自動化專業(yè)劃分出電力傳動和船舶電氣兩個專業(yè)方向。船舶電力拖動系統(tǒng)是電氣工程及自動化專業(yè)的主干課程，是一門應(yīng)用性較強(qiáng)的專業(yè)限定課，在專業(yè)的整個課程體系中，占有重要地位。近年來，隨著船舶電力拖動系統(tǒng)課程學(xué)時數(shù)的縮減，以及學(xué)生的不斷擴(kuò)招，該課程的教學(xué)也應(yīng)進(jìn)行了一系列的改革來為適應(yīng)教學(xué)評估和教學(xué)改革的要求創(chuàng)造條件。我校物流工程學(xué)院電氣自動化系根據(jù)現(xiàn)有師資力量和實驗室以及085建設(shè)項目，卓越工程師教育培養(yǎng)計劃等實際情況，為了讓學(xué)生更好地了解船舶電氣工程學(xué)科的發(fā)展趨勢，保持課程內(nèi)容的先進(jìn)性，在課程內(nèi)容以及體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革和探索，以充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和主動性，并取得很好的教學(xué)效果。
二、課程內(nèi)容和組織方式
《船舶電力拖動系統(tǒng)》是船舶電氣自動化的核心專業(yè)特色課程，主要內(nèi)容包括船舶電力拖動基礎(chǔ)、船舶常用低壓控制電器、船舶電氣基本控制電路、船舶典型控制電路、船舶鍋爐控制電路、船舶鍋爐控制電路、船舶甲板機(jī)械的電力拖動控制電路、舵機(jī)的電力拖動控制電路和船舶電力推進(jìn)系統(tǒng)等。課程主要介紹電力拖動系統(tǒng)的基本理論和船舶電力拖動與控制系統(tǒng)的組成、工作原理及相關(guān)的基礎(chǔ)知識。通過本課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)生掌握電力拖動系統(tǒng)的運行性能和基本計算，熟悉船舶主要機(jī)電設(shè)備，拖動系統(tǒng)的線路與原理，及船舶電氣控制的原理，側(cè)重反映了船舶電氣自動化的新技術(shù)；培養(yǎng)學(xué)生分析和解決實際問題的能力，為今后從事船舶電氣工程領(lǐng)域的技術(shù)工作打下基礎(chǔ)。為了尊重個性，發(fā)揮特長，加強(qiáng)學(xué)生船舶電力拖動系統(tǒng)分析和設(shè)計能力培養(yǎng)，在課程組織方式進(jìn)行實踐，對在電氣工程及其自動化、自動化專業(yè)，打破了行政班級的界限，根據(jù)學(xué)生的基礎(chǔ)、興趣和特長按層次分流培養(yǎng)的試點。從實際船舶電氣工程出發(fā)，將理論教學(xué)與實驗教學(xué)緊密集合，加強(qiáng)習(xí)題課與課堂討論環(huán)節(jié)，并輔以課外組織創(chuàng)新團(tuán)隊、開設(shè)專家講座等多種形式，已逐漸彌補(bǔ)了學(xué)生實踐能力培養(yǎng)方面的缺陷，并取得顯著成效。
三、船舶電力拖動系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)
隨著科學(xué)技術(shù)和航運事業(yè)的發(fā)展，船舶電力拖動系統(tǒng)課程內(nèi)涵在不斷加深。本門課程為有志從事船舶電氣自動化專業(yè)領(lǐng)域工作的學(xué)生而開設(shè)。通過本課程的學(xué)習(xí)使學(xué)生掌握船舶電力拖動基礎(chǔ)知識，掌握船舶電氣控制線路的工作原理和分析方法，使學(xué)生具備從事船舶電氣工作的基本能力。表1所示為船舶電力拖動系統(tǒng)課程內(nèi)容體系結(jié)構(gòu)，包括教學(xué)內(nèi)容、能力培養(yǎng)和評價標(biāo)準(zhǔn)。
過程中應(yīng)結(jié)合專業(yè)的實際情況，結(jié)合科技發(fā)展，不斷探索課程的教學(xué)內(nèi)容和組織形式，以培養(yǎng)高素質(zhì)的人才。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄭華耀.船舶電氣設(shè)備及系統(tǒng)[M].大連：大連海事大學(xué)出版社，2005.
[2]潘芳偉.電氣控制與PLC工學(xué)結(jié)合特色課程建設(shè)研究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2009，（28）.
[3]趙殿禮.船舶電氣設(shè)備與系統(tǒng)[M].大連：大連海事大學(xué)出版社，2009.
[4]薛士龍.上海市第四期本科教育高地建設(shè)項目計劃書[Z].2010，（5）.
[5]薛士龍.上海海事大學(xué)重點專業(yè)電氣工程及其自動化專業(yè)介紹[Z].2004，（5）.
[6]國務(wù)院.國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）[Z].2010，（6）.
[7]國務(wù)院.國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）[Z].2010，（6）.
[8]教育部.“卓越工程師教育培養(yǎng)計劃”[Z].2010，（6）.
[9]上海海事大學(xué)發(fā)展規(guī)劃處（高教所）.“085工程”建設(shè)年度總結(jié)[Z].2012，（12）.
1．1項目管理水平比較落后并且施工管理方法還待完善
在施工項目管理中，項目管理水平比較落后，在路橋施工項目的采購管理中，落后情況更是嚴(yán)重，這樣在很大程度上減少了項目利潤，并且在采購過程中還會受到其他客觀因素的影響，從而導(dǎo)致采購的材料質(zhì)量不能達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這也是導(dǎo)致工程質(zhì)量低主要原因。除此之外，施工管理方法還有待完善，在路橋施工現(xiàn)場中，需要管理的人員比較多，想要做好管理工作，一定要注重施工管理方法，施工管理方法的好壞往往會決定工程施工進(jìn)度、施工質(zhì)量等，這顯示出施工現(xiàn)場管理工作的重要性。
1．2施工管理人員水平不高
有很多路橋項目的管理人員管理水平不高，這也是路橋項目管理中存在的重要問題之一。路橋項目管理中，管理過程比較繁雜，這就要求管理人員對工程的實施流程熟悉，并具有一定的管理能力、管理知識及技術(shù)能力等。在現(xiàn)有的管理人員中，其管理能力及管理素質(zhì)不能達(dá)到相應(yīng)的管理需求，這樣在管理過程中管理效果不明顯，甚至?xí)霈F(xiàn)的情況，這樣在很大程度上使路橋項目管理受到了很大的限制。
2路橋項目管理在工程建設(shè)中的實例及作用探究
2．1路橋項目管理在工程建設(shè)中的實例
某高速公路工程第四合同段，該路段全長10km，路基寬度為25．4km，路基長度為6．3km，中橋90km／座，大橋3000km／座，鋼筋混凝土蓋板13道，合同凈價2045萬元。在對工程的數(shù)據(jù)進(jìn)行初步統(tǒng)計后，一定要考慮工程建設(shè)中影響因素，比如施工材料、施工設(shè)備、施工人員等，進(jìn)行系統(tǒng)地項目管理。在進(jìn)行成本控制中，要對人力物力成本進(jìn)行核算，然后要制定相應(yīng)的管理制度，并對施工人員的行為加以約束，從而更好地保證施工質(zhì)量，提升施工效率。除此之外，還要對材料的購買及設(shè)備的采購進(jìn)行監(jiān)管，從而更好地保證材料質(zhì)量，以免由于偷工減料對公路的整體質(zhì)量造成影響。建設(shè)施工中，要有專門的技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場指揮，減少不合理施工現(xiàn)象出現(xiàn)。施工完成后，此高速公路在工程合同段取得了重大突破，并提前完成施工任務(wù)，這樣減少了成本的支出，使施工效率得到了很大提升。
2．2路橋項目管理在工程建設(shè)中的作用探究
通過上述分析可以看出，每一項工程的實施都要有好的管理系統(tǒng)，當(dāng)然，在路橋項目工程建設(shè)中也一樣。只有做好路橋項目管理工作，才能保證工程建設(shè)順利實施。路橋項目管理在工程建設(shè)中的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：首先，可以減少工程建設(shè)成本支出，避免由于成本控制不當(dāng)給企業(yè)帶來不必要的損失；其次，保證后續(xù)工作的穩(wěn)定快速進(jìn)行，從而減少在實際施工建設(shè)中出現(xiàn)誤工、施工效率低、質(zhì)量不合格的問題發(fā)生；再者，可以更好地減少工程建設(shè)的風(fēng)險系數(shù)，使工程建設(shè)更加安全、順利，從而達(dá)到保證施工企業(yè)最大利益的目標(biāo)。除此之外，這種管理方法還可以增加工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)的透明性，減少工程中不必要的花費。
3提升路橋施工項目管理水平具體方法
路橋施工項目管理就是要施工單位應(yīng)用相應(yīng)的管理知識及管理方案，從而在保證施工質(zhì)量的同時，減少施工成本，使施工單位獲取最大利益，可以在工期、效益和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點。只有提升項目管理水平，實現(xiàn)項目管理與企業(yè)發(fā)展高度結(jié)合，才能幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益。
3．1要做好工程項目計劃工作及工程項目的協(xié)調(diào)工作
在工程項目管理工作中，管理情況復(fù)雜多變，如果沒有科學(xué)合理解決問題的方案，后續(xù)的工程就無法順利進(jìn)行，甚至?xí)率故┕て髽I(yè)受到巨大的經(jīng)濟(jì)損失。工程項目中具體內(nèi)容主要有合同文件、地形地貌、質(zhì)量要求等各方面信息，根據(jù)這一系列的信息制定成具體的工程計劃書，要保證計劃與實際進(jìn)度相結(jié)合，當(dāng)然還要考慮氣候條件給工程帶來的影響。在實際工程管理工作中，一定要根據(jù)客觀情況來做出相應(yīng)的補(bǔ)救措施，此外，還要做好控制工作，這樣才能保證工程計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。
3．2工程項目進(jìn)度管理的具體措施
工程項目管理工作要遵循工程項目管理原則，在建議批準(zhǔn)書下發(fā)時才可以進(jìn)行管理工作。要對各個項目實際完成進(jìn)度進(jìn)行管控，對各種活動之間內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行分析，制定出與實際工程相復(fù)合的進(jìn)度計劃；還要對控制進(jìn)度的變化情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，尤其在比較繁雜的大型建設(shè)項目中，不僅要控制好施工進(jìn)度，還要對可能影響施工進(jìn)度的情況進(jìn)行分析。
3．3對項目成本的管理及成本預(yù)測
項目成本管理工作是在保證工程質(zhì)量及施工進(jìn)度的前提下，對施工項目實施中所產(chǎn)生的費用等，通過一系列的預(yù)算、策劃控制好成本的支出，并在最大限度內(nèi)減少成本支出的一種科學(xué)合理的管理方法，該管理方法主要通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)，從而實現(xiàn)利益的最大化。成本管理的內(nèi)容相對比較廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本分析和成本考核等。
3．4項目質(zhì)量與制度的管理
在路橋項目質(zhì)量管理方面，一定要根據(jù)項目的實際情況建立起質(zhì)量保證體系。質(zhì)量保證體系是由承包單位質(zhì)保系統(tǒng)與監(jiān)理單位質(zhì)量控制系統(tǒng)相輔相成、有機(jī)聯(lián)系而構(gòu)成的一個具有特定功能的整體，是為保證產(chǎn)品能滿足技術(shù)設(shè)計和有關(guān)規(guī)范規(guī)定的質(zhì)量要求而構(gòu)成的有機(jī)整體。除此之外，要確定工程項目質(zhì)量要求及技術(shù)規(guī)范，要對總體項目執(zhí)行情況加以評析。要根據(jù)工程的實程際情況進(jìn)行分析總結(jié)，總結(jié)完成后，還要制定相應(yīng)解決方案，這樣可以減少不滿意情況出現(xiàn)。在制度的管理方面，要求施工單位要制定管理制度，并按照要求成立專門的組織機(jī)構(gòu)，這一組織機(jī)構(gòu)主要對工程的實施方案及工程處理過程中發(fā)現(xiàn)的問題加以處理，并負(fù)責(zé)工程項目過程中的管理工作、考核工作等，從而保證工程項目按計劃完成。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞:工程項目；內(nèi)涵；組織結(jié)構(gòu)
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
引言
做為建筑施工企業(yè)，其內(nèi)部的工作重點主要是工程項目管理，因為企業(yè)80%以上的成本及主要利潤均來自工程項目。為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強(qiáng)化工程項目管理，組織高效的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
1、工程項目管理內(nèi)涵
（1）工程項目計劃管理。主要過程是：收集各方面信息，匯總并制定一份連貫、一致的計劃書，在項目實施過程中，要根據(jù)現(xiàn)場變化情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）項目風(fēng)險管理。工程項目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險，及時調(diào)整對策，使正面事件影響擴(kuò)大，把負(fù)面事件影響減到最小。
（3）工程項目進(jìn)度管理及過程控制。主要是指確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目。
（4）投資控制及費用管理。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
（5）質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目進(jìn)展情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心，跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。
（6）人力資源管理。有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。
（7）溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。
（8）采購管理。工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。
2、工程項目管理組織結(jié)構(gòu)
（1）直線制組織結(jié)構(gòu)：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求項目負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。
（2）職能型組織結(jié)構(gòu)：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點是職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)當(dāng)代建設(shè)項目技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點。缺點是：易形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行。
（3）直線職能制的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：以直線為基礎(chǔ)，在項目經(jīng)理之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
（4）矩陣組織結(jié)構(gòu)：一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：
機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點
項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
3、我國建設(shè)工程項目管理制度的特點
我國建設(shè)工程施工項目管理，已經(jīng)成為一項在全國范圍內(nèi)推行的重要建設(shè)管理制度，與國際上的工程項目管理比較有以下重要特點：
（1）向國際慣例學(xué)習(xí)。在這方面，學(xué)習(xí)世行投資的云南“魯布革水電站工程”建設(shè)經(jīng)驗是最典型的體現(xiàn)。正是在這個工程項目上，我國學(xué)習(xí)了工程建設(shè)監(jiān)理和施工項目管理，并進(jìn)行了工程試點，為全面推行這兩種項目管理打下了基礎(chǔ)。
（2）在改革中發(fā)展。實行工程項目管理本身是一項重大改革，而不進(jìn)行相應(yīng)體制的配套改革，工程項目管理也就不具備條件。
（3）政府大力推進(jìn)。一是政府號召學(xué)習(xí)“魯布革水電站工程”項目管理經(jīng)驗，以此啟動了中國的工程項目管理；二是政府做出了項目管理的發(fā)展計劃；三是政府制定了相應(yīng)法規(guī)。
（4）教育與培訓(xùn)先行。成功的管理依靠高素質(zhì)的人才，國家建設(shè)行政主管部門作出決定，工程建設(shè)監(jiān)理人員和項目經(jīng)理必須接受培訓(xùn)，取得培訓(xùn)合格證后，方準(zhǔn)進(jìn)入該項管理崗位。
（5）典型引路。我國為引導(dǎo)工程項目管理事業(yè)的發(fā)展樹立了兩種典型：一種是工程管理典型，如京津塘高速公路、北京國際貿(mào)易中心、京九鐵路等。另一種是個人典型，國家每兩年評選一次全國范圍的優(yōu)秀項目經(jīng)理，建設(shè)部在全國范圍內(nèi)開展學(xué)習(xí)宣傳優(yōu)秀項目經(jīng)理先進(jìn)事跡的活動。
4、施工項目管理實施的要點
（1）轉(zhuǎn)變觀念，提高抓項目管理的自覺性。首先，制定企業(yè)改革的總體思路，全面落實承包責(zé)任制，把主攻方向集中在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換上，促使精兵強(qiáng)將上項目。其實，進(jìn)行管理層和作業(yè)層的分離，成立項目經(jīng)理部，實行風(fēng)險抵押，全額承包，獨立核算。
（2）建立市場機(jī)制，為項目管理提供良好的環(huán)境。首先，劃小核算單位，實行分灶吃飯，調(diào)動起企業(yè)和分公司兩級積極性。各分公司實行獨立核算，自負(fù)盈虧，風(fēng)險抵押，超額分成。其次，優(yōu)化市場，為項目創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。賦予項目經(jīng)理部“班子的組閣權(quán)、材料的采購權(quán)、資金使用和分配自”等多種權(quán)力，使項目經(jīng)理部形成自我激勵，自我約束，自我調(diào)整，自我發(fā)展的運行機(jī)制。
（3）加強(qiáng)內(nèi)在機(jī)制建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)活力。①抓承包，包死基數(shù)。向項目發(fā)包，確定的承包基數(shù)，應(yīng)準(zhǔn)確合理，使項目經(jīng)理感到數(shù)字算得準(zhǔn)，實事求是，實現(xiàn)目標(biāo)有可能。承包基數(shù)一經(jīng)確定，沒有特殊情況不能改變。②抓核算，保效益。由于包死基數(shù)，促使項目經(jīng)理把加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算貫穿在施工全過程。③抓管理，明確責(zé)任。在項目管理內(nèi)，在機(jī)制上要堅持調(diào)查研究，不斷規(guī)范項目經(jīng)理的管理行為，制定諸如《項目施工承包管理暫行條例》等項目管理的一些企業(yè)規(guī)則，形成比較完整的項目管理體系。④抓服務(wù)，堅持考核。在推行項目管理的過程中，要堅持做到兩手抓，即一手抓服務(wù)，一手抓考核。⑤抓管理，堅持思想政治工作。進(jìn)行項目管理，要得到廣大職工的理解和支持，這就需要開展長期不懈的思想政治工作。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；工程管理；管理策劃；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中圖分類號：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言：傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型工程項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、職責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強(qiáng)、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問題。對于大型房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。
一、房地產(chǎn)策劃的重要性
房地產(chǎn)策劃是連接市場需要和項目開發(fā)建設(shè)的中間環(huán)節(jié)，是開發(fā)商將潛在的市場機(jī)會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實市場機(jī)會，從而實現(xiàn)企業(yè)自我發(fā)展的有效手段。因此可以說，房地產(chǎn)策劃是關(guān)系房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。個人認(rèn)為項目策劃是預(yù)先對整個項目進(jìn)行定位和包裝然后通過一些列的宣傳手段完成項目銷售目的，實現(xiàn)預(yù)期利潤。下面本文簡單論述一下做好房地產(chǎn)策劃幾點淺見：
1、清楚房地產(chǎn)市場產(chǎn)品的特點：
在進(jìn)行項目策劃之前，我們首先要清楚自己是在對什么樣的產(chǎn)品進(jìn)行策劃，這類產(chǎn)品有著什么樣的特點。
商品住房，是一種很特殊的商品。住房可以通過市場自由買賣也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由國家統(tǒng)一分配，并不是一種可以買賣的商品。但是隨著我國實現(xiàn)住房改革后，住房成了一種商品，可以買賣，但仍要受一定限制的商品（個人之間買賣住房，需要到房管部門辦理過戶手續(xù)，并繳納契稅等法律的限制）。有一個安身之所是人類生存的最基本需求，而馬斯洛的“需求層次理論”也將安全需求列為僅次于飲食（生存）以外最重要的需求。同時我們國家人口眾多，18億畝的土地紅線決定了土地的稀缺性，這同樣決定了商品住房在我們國家具有價格高，很可能具有唯一性消費的特點。在一個像濟(jì)南章丘這樣的三線地級城市買一套商品住房都需要五十萬元，這基本上是一個普通家庭一輩子最大的支出。但對于高收入人群來說，住房從某種意義上是身份的象征，高貴奢華的高檔社區(qū)代表了居住者顯赫的社會地位。
2、進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位：
進(jìn)行項目策劃，定位是關(guān)鍵。項目定位是在目標(biāo)客源建立的基礎(chǔ)上，為最大限度的滿足客戶的需求而對項目的整體把握。它是圍繞目標(biāo)市場將項目的功能、形象作特別的有針對性的規(guī)定。在什么位置建什么檔次的樓盤，建多大面積的戶型，在進(jìn)行策劃之前都要很準(zhǔn)確的弄清楚這些問題。高、中、低端樓盤的定位，中式風(fēng)格、歐式風(fēng)格等項目建筑形式的定位都很重要。在一個低端樓盤的項目里搭配古典浪漫的歐式風(fēng)情建筑，顯然是不合適。甚至可以打破傳統(tǒng)的按人口、地域、收入等要素進(jìn)行項目定位的做法，重新針對未來十年最具潛力的購房者群體設(shè)計、建造具有定制意義的房子。
3、以人為本，通過差異化的手段完成房地產(chǎn)項目策劃：
在個房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈的年代，更要注重以人為本，通過差異化的手段完成好項目策劃。注重人們對住宅新功能的要求，例如強(qiáng)調(diào)舒適性、注重娛樂性和多功能等方面的要求，在設(shè)計的細(xì)節(jié)方面做好項目策劃。
二、房地產(chǎn)工程項目管理的特點
l、實踐性
工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。
2、獨立性
工程項目管理單位雖然是非投資方，不負(fù)責(zé)籌措資金，但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務(wù)，不受其他干擾和干預(yù)，認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé)，運用科學(xué)分析方法和手段，做出符合實際的結(jié)論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
3、靈活性
一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機(jī)動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。
4、系統(tǒng)性
工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系，不因一個小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會化，管理結(jié)果商品化。
三、建設(shè)工程項目管理內(nèi)容
因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊(yùn)含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使開發(fā)商獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：
l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)
一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，分析偏差，采取措施，加強(qiáng)控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定
為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。
3、工程項目進(jìn)度管理及過程控制
工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的綜合體開發(fā)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進(jìn)度。如設(shè)計，資金使用，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，價值功能實現(xiàn)的客觀條件等等。
4、投資控制及費用管理
投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的全過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
5、質(zhì)量管理
確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。
6、人力資源管理
有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的向上進(jìn)取心和技能。
7、溝通信息
確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。
8、采購管理
工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)簽定合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。
9、項目風(fēng)險管理
工程項目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴(kuò)大，把負(fù)面事件影響減到最小。
結(jié)束語：
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是發(fā)展項目的范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度的四個基本要素管理。在項目實施過程中工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制，控制的基礎(chǔ)是項目管理規(guī)劃研究，從而實現(xiàn)知識管理和控制；執(zhí)行能力同樣重要，團(tuán)隊建設(shè)和溝通交流決定了項目管理團(tuán)隊的執(zhí)行能力，是建設(shè)高績效的項目管理團(tuán)隊重要保障。這些因素都在時時刻刻影響著房地產(chǎn)開發(fā)質(zhì)量，需要我們管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考。
參考文獻(xiàn)：
[1]梁世連，惠恩才、工程項目管理學(xué)[M]、大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001、
[2]夏信華、項目管理淺論[J]、建筑時報，2006，(6)：89—90、
關(guān)鍵詞：ICT 運營商 項目管理 體系構(gòu)架 系統(tǒng)分析 模塊
ICT應(yīng)該包括了電信業(yè)務(wù)和電子信息業(yè)務(wù)，它融合了通信技術(shù)與信息技術(shù)，創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)體系與系統(tǒng)，為企業(yè)和政府提供多方信息流通服務(wù)。ICT相比于傳統(tǒng)運營商不僅僅擁有通信類業(yè)務(wù)，還將IT信息技術(shù)與CT通信技術(shù)結(jié)合，為市場提供更為先進(jìn)高效的集成業(yè)務(wù)。
一、運營商ICT項目管理體系的管理特點與問題分析
在我國，各大運營商的ICT項目管理體系構(gòu)建還處于初級階段，所以無論從技術(shù)還是經(jīng)驗上都有所欠缺。比如還沒有掌握市場和客戶隨時變化的實際需求，在跨系統(tǒng)信息整合與交互技術(shù)方面還并不到位。另外就是ICT項目涉及到第三方客戶自身組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的相關(guān)事宜較多，所以在構(gòu)建ICT項目管理體系過程中需要克服許多復(fù)雜問題，做到井井有條。
另一方面，就目前我國運營商的ICT業(yè)務(wù)運營來看，項目體系構(gòu)建的管理理論和技術(shù)流程還并不成熟，所以在建設(shè)過程中許多突出的管理問題也影響了整個ICT體系構(gòu)建的進(jìn)度，應(yīng)該綜合考慮運營商ICT項目的管理特點與待解決的問題來為其管理體系框架的建設(shè)做好準(zhǔn)備。
（一）ICT項目的管理特點
從定義上看，ICT的產(chǎn)生達(dá)成了對IT與CT二者的結(jié)合，為客戶提供集成業(yè)務(wù)，它建立于基礎(chǔ)通信任務(wù)之上，現(xiàn)在稱之為“整體信息通信業(yè)務(wù)”。在該業(yè)務(wù)中，運營商首先要收集客戶的項目信息及各種建設(shè)要求，然后規(guī)劃設(shè)計于ICT的項目工程中，以項目承包者的角色完成任務(wù)。它不屬于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，也不屬于區(qū)域網(wǎng)絡(luò)投資工程，而是以客戶的角色出現(xiàn)來代建設(shè)、操作和維護(hù)ICT項目。
ICT項目的周期長于傳統(tǒng)運營項目，一般在半年左右。并且它的基本規(guī)模投資也在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目的3～4倍以上，整體項目規(guī)模都較大。項目投資大、規(guī)模大且構(gòu)建周期長就說明了它的項目建設(shè)復(fù)雜性，一般的項目都含有若干個子項目，所以ICT管理體系要針對每個子項目進(jìn)行分類管理，而且其子項目之間具有相關(guān)關(guān)聯(lián)，需要在管理過程中加以重視。再者，ICT管理項目具有一定的可塑性，即可以按照客戶的個性需求進(jìn)行定制化建設(shè)，這對運營商來說是常規(guī)建設(shè)以外的工作，極易提升項目管理的難度與風(fēng)險，需要和客戶之間妥善協(xié)商，探討可行性之后方能決定可否實施。
（二）待解決的問題
根據(jù)表1所示，ICT業(yè)務(wù)項目在各個環(huán)節(jié)所消耗周期明顯要長于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目，這說明ICT項目管理體系構(gòu)建照比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT項目的管理體系構(gòu)建過程中，也存在一些比較突出的問題。比如說管理體系及方法還不夠完善，ICT對我國各個企業(yè)運營商來說還是較新的業(yè)務(wù)模式，缺乏相關(guān)的管理理論與工具支撐。同時，ICT項目的管理信息系統(tǒng)也不夠健全，許多信息資源的交換還依然停留于紙面，而且沒有行之有效的監(jiān)控手段進(jìn)行實時監(jiān)管，所以ICT項目的體系構(gòu)建過程依然缺乏對控制、進(jìn)度、考核以及針對于各個子項目而開展的關(guān)聯(lián)性保障，整體來看項目的管理效率不高。
二、運營商ICT項目管理體系的構(gòu)建
（一）構(gòu)建思路
為客戶構(gòu)建ICT項目管理體系，就是為了將有限的人力、物力和財力結(jié)合于一體，利用可行性強(qiáng)的高效率手段在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)成相應(yīng)的目標(biāo)，并保證項目的質(zhì)量。有效的ICT項目管理體系建設(shè)一定要具備時效性、計劃性和對資源利用的引導(dǎo)性與控制性。目前各大運營商所提供的ICT項目管理體系構(gòu)建都是基于項目計劃、啟動、建設(shè)執(zhí)行和完成的全程式閉環(huán)管理設(shè)計，所以它的建設(shè)內(nèi)容、責(zé)任主體和項目投入都更細(xì)致，對質(zhì)量進(jìn)度的要求也更高，可以滿足客戶在日后運維中行使內(nèi)部控制和各種精確化管理工作。
按照現(xiàn)代企業(yè)信息化管理的標(biāo)準(zhǔn)來看，ICT體系構(gòu)建的技術(shù)拓展性也在不斷提升，它真正結(jié)合了企業(yè)在項目體系運營過程中所存在的各種現(xiàn)實管理問題，并將該問題有效延伸，利用專業(yè)化的方式對所出現(xiàn)的問題進(jìn)行了有針對性的加強(qiáng)，完善了體系建設(shè)之于系統(tǒng)的管理優(yōu)化。就國內(nèi)中國電信公司來看，ICT項目管理體系的構(gòu)建主要囊括了以下思路：首先，ICT項目管理體系的構(gòu)建是基于項目管理理論而展開的，它是項目管理體系的分支集合。這里引用到了PMI（Project Management Institute）美國項目管理協(xié)會中的九大知識領(lǐng)域作為ICT體系建設(shè)的理論指導(dǎo)依據(jù)，包括了項目的整合、范圍歸納、風(fēng)險、進(jìn)度、成本、人力、質(zhì)量、風(fēng)險、溝通、采購等管理模塊，它們都是可以適用于ICT項目管理過程的核心模塊。
其次，為了滿足客戶的各項個性化需求，還要開展專業(yè)性延伸工作，它可以為周期漫長且項目內(nèi)容復(fù)雜的ICT體系加強(qiáng)管理力度。同時它也分析和把握了每一個ICT體系構(gòu)建階段的關(guān)鍵要點，并予以專業(yè)性指導(dǎo)，以信息化系統(tǒng)的建設(shè)來支撐項目全部的專業(yè)性延伸理論，使體系形成一定規(guī)模。
以圖1中描述所示，ICT項目管理體系從計劃、啟動、執(zhí)行到收尾要經(jīng)歷四個階段，它們都各自承擔(dān)不同的工作任務(wù)，而且都存在各個階段的技術(shù)關(guān)鍵點。除此之外，還有專門負(fù)責(zé)研究ICT項目管理體系組織結(jié)構(gòu)的組織體系建設(shè)部分，它負(fù)責(zé)為ICT項目組織結(jié)構(gòu)，建立項目經(jīng)理管理機(jī)制，并且能夠分析項目團(tuán)隊的工作要點，為體系組織建設(shè)最好的基礎(chǔ)資本。ICT項目信息管理部分則負(fù)責(zé)體系建設(shè)中對所有信息的管控、共享與交換。
最后，還有ICT項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)部分，該系統(tǒng)為ICT項目管理提供最為可靠的系統(tǒng)技術(shù)支撐，能夠幫助管理體系實現(xiàn)各種技術(shù)支持下的電子操作流程，尤其對資料文檔的管理能力最為突出。
（二）ICT項目管理體系的構(gòu)建過程
ICT項目管理體系的構(gòu)建注重組織管理，它能夠幫助體系建設(shè)實現(xiàn)計劃、規(guī)范與操作，以信息技術(shù)實現(xiàn)管理過程。在這一套管理過程中，ICT項目過程管理模塊起到了重要的工具作用，比如幫助項目管理實現(xiàn)了各種文檔、報告及報表的歸納整理，同時為體系建設(shè)的每個階段提供可交付的信息成果。
1、關(guān)于ICT體系的項目組織建設(shè)
不同的ICT項目具備不同的特征，運營商要注意辨別，根據(jù)不同的現(xiàn)實情況對其實施不同的過程管理理論，為ICT項目提供具有各種屬性的模塊，在建設(shè)中健全I(xiàn)CT項目全過程，豐富管理體系。目前還有一些運營商用傳統(tǒng)的項目組織管理模式來實施項目，這很容易降低項目的成功率，從而降低客戶的滿意度，這也是ICT體系的項目組織建設(shè)環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)疏忽，最影響管理體系建設(shè)的部分。所以為了提升ICT體系中項目組織的完善度，加強(qiáng)管理體系建設(shè)，提高管理效率，就應(yīng)該圍繞項目的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造展開調(diào)查，利用PMI理論為項目組織建設(shè)提供理論模型，并將其付諸于實踐當(dāng)中。
具體的模型主要有3種，職能型、項目型和矩陣型，其中最主要的就是職能型，它屬于層次結(jié)構(gòu)分布。在ICT項目中，職能型組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)提供多層次的項目組織形式并進(jìn)行專業(yè)化分工，它來源于傳統(tǒng)組織模式，但是在技術(shù)層面上被賦予了ICT的管理思路，具有創(chuàng)新性。由于ICT項目管理體系還沒有完全應(yīng)用于目前市場，所以許多運營商仍然在沿用傳統(tǒng)項目組織結(jié)構(gòu)模式，尤其以這種職能型組織結(jié)構(gòu)為主。該模式與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式契合點很多，比較容易開展，但是它的優(yōu)點與缺點也非常鮮明。比如說，由于采用了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，所以它的標(biāo)準(zhǔn)化特點明確，不需要客戶定制內(nèi)容，在工作任務(wù)節(jié)點控制方面十分準(zhǔn)確。而且在各個任務(wù)節(jié)點之間具有標(biāo)準(zhǔn)化銜接處理，它更有利于職能型模型的組織結(jié)構(gòu)展開，尤其是對一些數(shù)量較多且規(guī)模小的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目來說十分有效，它充分的發(fā)揮了這些項目中有效的組織結(jié)構(gòu)資源，達(dá)到了節(jié)約成本的目的。
同時，職能型組織結(jié)構(gòu)也存在問題，因為不能自定義定制內(nèi)容，很可能會出現(xiàn)所定制內(nèi)容不是客戶所想要的，這樣的管理體系建設(shè)就不能讓客戶的利益得到保障，浪費了項目建設(shè)的成本。所以從設(shè)計方向來看，職能型組織結(jié)構(gòu)理論模型適合于面向運營商本部門的自我內(nèi)部建設(shè)，而并非適合于為外部客戶制定項目。
2、關(guān)于ICT體系的項目過程管理建設(shè)
所謂ICT項目管理體系構(gòu)建的過程是基于PMI理論提出的，它包括了計劃、啟動、操作、控制和收尾五階段流程。其中操作和控制在過程進(jìn)行中時同時展開的，這兩項可以合并為一項叫做“項目執(zhí)行”。所以ICT項目的生命周期為四大階段。在ICT項目管理體系中要遵循管理特征的變化，例如一般特征與知識領(lǐng)域。在項目中，ICT項目內(nèi)容決定了項目特征的特殊性，同時也決定了該選擇何種管理模式來展開項目的過程管理建設(shè)，所以說在項目管理過程中的每一環(huán)節(jié)都很重要。
以下舉例某運營商在ICT項目過程管理建設(shè)中的實際操作。運營商在操作過程中明確了過程管理建設(shè)中的每一個關(guān)注點，并對工作流程進(jìn)行了分析。第一步，啟動項目并展開計劃，此流程是項目未開工之前的準(zhǔn)備過程，直到項目開工批復(fù)后都是計劃籌備階段。該步的關(guān)鍵節(jié)點是為項目立項并批復(fù)項目建設(shè)周期。第二步，展開采購工作。采購工作主要有3項，物資采購、設(shè)備采購和設(shè)計采供。另外根據(jù)實際需要還可以進(jìn)行工程服務(wù)商采購，第三步，召開技術(shù)方案聯(lián)會，共同審批項目技術(shù)及計劃實施方案。會議中主要協(xié)調(diào)各項技術(shù)的采用，工程項目中所存在的協(xié)調(diào)問題以及進(jìn)度明確，并對參建單位進(jìn)行職責(zé)分工。第四步，開始項目施工。該階段的關(guān)鍵節(jié)點主要是關(guān)于時間，它包括了工期的計算與各項設(shè)備的測試時間等等。另一方面，ICT項目管理過程建設(shè)體系中必不可少的項目協(xié)調(diào)管理、支出管理和文件檔案管理也是必須要履行完成的，它決定了ICT管理體系建設(shè)的質(zhì)量。最后是竣工階段。它的時間節(jié)點主要是在項目驗收之后提交申請的一段時間內(nèi)。該階段主要管理的內(nèi)容就是竣工材料的歸納、驗收申請的提交和驗收整改工作。評估后，ICT項目管理體系就要展開項目的運行管理工作，這是一個長期的過程，主要是日常運維，也包括了一些竣工后復(fù)查等環(huán)節(jié)，同時也要配合好相關(guān)單位做好項目體系建設(shè)后的決算審計工作。
3、關(guān)于ICT體系的項目信息管理建設(shè)
項目信息管理建設(shè)運作于ICT項目管理體系建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)，它作為工作節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)化文檔管理者身份存在。例如項目計劃書、周報、月報和績效評價表的建立、管理等等。因此ICT項目信息管理模塊應(yīng)該是管理體系建設(shè)的核心。它為運營商展開ICT項目管理決策提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。而且利用資料文檔的電子管理流程，規(guī)范化了信息管理系統(tǒng)的接口保護(hù)，提升了文檔電子管理的安全性，讓所有涉及項目的信息都具有唯一性。而在資料文檔管理納入的ICT項目過程管理中，它也能夠幫助項目過程管理提供操作過程的可交付成果，為項目的順利竣工提供理論基礎(chǔ)。
運營商ICT項目管理體系在建設(shè)過程中存在許多技術(shù)操作難點，它為客戶呈現(xiàn)了一個復(fù)雜的項目管理過程。在這其中，ICT項目的組織體系建設(shè)模塊、過程管理模塊和信息管理模塊為ICT項目管理體系的建設(shè)提供了科學(xué)依據(jù)和建設(shè)基礎(chǔ)，提高了項目體系構(gòu)建的成功率和客戶的滿意度，解決了體系建設(shè)在傳統(tǒng)模式下所存在設(shè)計疑難，值得進(jìn)一步深化研究。參考文獻(xiàn)：
[1]陳濤.某通信公司ICT業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究[D].北京郵電大學(xué)，2007.1-5.
