時間：2023-05-29 18:21:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商市場開發(fā)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
X公司是一家新建的中型方便面企業(yè)，企業(yè)雖然資金雄厚，但缺乏方便面行業(yè)運營經(jīng)驗，可又求勝心切，設(shè)想在兩年之內(nèi)，使其產(chǎn)品在本省的覆蓋率達到90％，成為本省第一品牌。企業(yè)投產(chǎn)后就開始對全省市場全面出擊，結(jié)果市場其興也勃焉，其亡也忽焉。不出半年，由于盲目的市場擴張、粗放的管理、短視行為，最終導(dǎo)致全省綜合覆蓋率達到45％的市場開始出現(xiàn)萎縮，并走向沒落的不歸路，時至今天已是奄奄一息，瀕臨倒閉。究其原因，這一切“罪孽”的最終根源，都是該企業(yè)的“掠奪性市場開發(fā)”。
何謂掠奪性市場開發(fā)?掠奪，搶劫、奪取、破壞也。而所謂掠奪性市場開發(fā)，就是那種缺乏戰(zhàn)略觀念和長遠考慮，以過度透支企業(yè)資源、市場資源、客戶資源等為代價并不計未來后果，最終造成市場資源快速枯竭，產(chǎn)品生命周期縮短的一種短期市場開發(fā)行為。
掠奪了什么
掠奪性市場開發(fā)行為存在于很多企業(yè)，表現(xiàn)形式不一而足。讓我們來看一看它都有哪些具體表現(xiàn)。
1．掠奪分銷商資源。由于很多企業(yè)在制訂銷售計劃時，缺乏對市場容量的科學調(diào)查和判斷，又急于提升銷量，銷售目標往往不切合市場實際。重壓之下，業(yè)務(wù)人員就容易“鋌而走險”，造成對渠道資源的掠奪性開發(fā)。
案例：x企業(yè)新開發(fā)的一個區(qū)域市場，根據(jù)當時的渠道分銷能力，一個月正常的銷售額應(yīng)在10萬元左右，可月銷售額目標卻被定為20萬元，并且如果連續(xù)兩個月沒有完成任務(wù)，業(yè)務(wù)員就要自動下崗。于是，管轄該市場的業(yè)務(wù)員不得不“想方設(shè)法”對客戶進行壓貨，最終貨是壓下去了，但終端數(shù)量有限，終端消費力較弱，分銷渠道由此堵塞，導(dǎo)致產(chǎn)品快過保質(zhì)期了，還大量壓在一級商、二級商手里，于是倒貨竄貨，降價銷售現(xiàn)象出現(xiàn)井噴，分銷商賠得幾乎血本無歸，找企業(yè)要政策補償卻遭到拒絕，渠道迅速崩潰。再開發(fā)新的渠道時，因前期的不良影響，新渠道開發(fā)難度巨大。
2．掠奪消費者資源。為了快速提升消費者的品牌認知度和忠誠度，達到銷量提升的目的，一些廠家往往不顧成本大搞促銷戰(zhàn)，有時基至忽視產(chǎn)品質(zhì)量和包裝形象，最終落下個“大促大銷，小促小銷，不促不銷”的結(jié)局。
案例：x企業(yè)在前期市場開發(fā)中，曾舉辦“再來一包”和“開包中數(shù)碼相機”的開包刮卡有獎促銷活動。產(chǎn)品推廣前期中獎比例高達40％，消費者在巨大的利益誘惑面前，幾近瘋狂。然而巨額的促銷成本使企業(yè)無法承受，“再來一包”的促銷中獎比例下降到5％，而“開包中數(shù)碼相機”更是一個都沒有。另外，前期促銷時產(chǎn)品供不應(yīng)求，“蘿卜快了不洗泥”，產(chǎn)品質(zhì)量也出現(xiàn)了下滑。結(jié)果，促銷不但沒有使消費者對品牌產(chǎn)生良好印象，反而使品牌信任度迅速下降。促銷結(jié)束后，銷量也迅速下降，消費者資源迅速枯竭。
3．掠奪價格資源。合理的價格體系是企業(yè)和經(jīng)銷商獲取利潤的重要保障，而很多企業(yè)的產(chǎn)品在進入市場時，為了快速實現(xiàn)市場份額最大化，往往把價格手段作為最有效的競爭武器，掀起一輪輪價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)最終也許打贏了，但產(chǎn)品價格卻一路走低，很難再提升起來。最后，銷量盡管上去了，卻是以“賠錢賺吆喝”為代價，各級渠道成員利潤微薄甚至虧損，企業(yè)也沒有效益。
案例：x企業(yè)為了在某區(qū)域市場應(yīng)對競品沖擊，在業(yè)務(wù)人員不斷申請下，價格政策一放再放，甚至都到了產(chǎn)品成本的底線。最后，競品是被打下去了，但產(chǎn)品價格卻再也提不上來。由于價格政策過于透明，利潤空間一再壓縮，經(jīng)銷商的盈利水平十分低下甚至虧損，于是紛紛拒絕銷售，企業(yè)在該市場陷入困境。
4．掠奪終端資源。有的企業(yè)非常重視終端工作，在市場開發(fā)前期，把主要的精力放在終端的開發(fā)和投入上。這樣的思路本身是沒有錯的，但為了達到其短期的銷售目的，在終端開發(fā)時往往不計成本、沒有規(guī)劃地與競品比拼，最終抬高了終端進入的門檻，也容易把自己置于壁壘之外。
案例：x企業(yè)在進入一地級城市時，將社區(qū)終端作為主攻對象全面開發(fā)，并提出建設(shè)500家專銷終端計劃，與終端簽訂專銷協(xié)議，設(shè)立全年專銷獎和季度銷量獎。每個終端只要保證專銷，年獎500元，在年度專銷的前提下，根據(jù)銷售額設(shè)計了3萬、5萬、10萬、15萬等四個獎勵檔次，分別獎勵分體式單冷空調(diào)、29英寸彩電、電動自行車、名牌摩托車。
一開始，終端反應(yīng)熱烈，合同簽訂順利。但康師傅、統(tǒng)一，華龍等名牌方便面在當?shù)赜休^高的品牌忠誠度，許多消費者在終端指名購買這些品牌，而X品牌新人市場，品牌知名度較低，許多終端為了照顧生意，開始違反專銷協(xié)議，從暗到明地銷售以上品牌的產(chǎn)品，并且還要求x企業(yè)按協(xié)議支付專銷獎勵，由此廠商之間產(chǎn)生矛盾。同時，x的專銷終端計劃傷害了競爭品牌的終端銷售權(quán)，遭遇強烈反擊，兩個強勢品牌也開始實施專銷終端計劃，而且獎勵額度比x更大，許多終端受利益驅(qū)使，開始背叛X移情別戀。
x企業(yè)對終端的過度開發(fā)，引發(fā)了與終端因獎勵問題的矛盾，并引起競爭對手在終端對x的強力反擊，讓它在終端難以招架，終端資源過早枯竭。
5．掠奪產(chǎn)品資源。一些企業(yè)在開發(fā)市場時，急功近利，在產(chǎn)品推廣中不是集中資源單點突破，而是全面開花，造成資源分散，首尾不能兼顧，資源供應(yīng)鏈中斷，產(chǎn)品之間相互沖突，有的企業(yè)技術(shù)能力不足以支撐生產(chǎn)一些中高檔產(chǎn)品品類，為了牟取暴利，就拔苗助長，以次充好，“新瓶裝舊酒”，蓄意拔高產(chǎn)品的檔次和價格，對一些本不屬于自己的中高端消費人群進行“掠奪”，最終“雞飛蛋打”。
案例：X企業(yè)將距企業(yè)120公里的某地級市作為核心的戰(zhàn)略市場進行開發(fā)，實施低、中、高檔產(chǎn)品全線出擊，并且在該市設(shè)立了5家一級分銷商，全部低、中、高檔產(chǎn)品，但沒有實行嚴格的分區(qū)域銷售，而是在公司統(tǒng)一的指導(dǎo)價格前提下，隨意區(qū)域銷售。企業(yè)為了保持市場穩(wěn)定，要求不同分銷商同檔次產(chǎn)品時，要不同品種和包裝，結(jié)果5家分銷商了18個品種。產(chǎn)品快速鋪市后，市場上好像升起了萬國旗，花花綠綠，x品牌沒有一個統(tǒng)一的形象，讓消費者眼花繚亂。而且，分銷商之間在開發(fā)二級商和終端商時出現(xiàn)沖突和重疊，為了拉攏他們，分銷商犧牲自己的利潤向他們讓利，結(jié)果x品牌的價格體系很快出現(xiàn)混亂，許多產(chǎn)品渠道利潤迅速為零甚至出現(xiàn)了負利潤，渠道成員積極性嚴重受挫，逐漸放棄無利潤產(chǎn)品的銷售，這些產(chǎn)品也迅速進入衰退期和死亡期。
6．掠奪信譽資源。人無信則不立，商無信則無利。企業(yè)經(jīng)營，誠信是第一準則和要務(wù)。而一些業(yè)務(wù)員為了達到快速實現(xiàn)銷量增長的目的，
很多時候采用“假傳圣旨”的方式，以犧牲企業(yè)及個人信譽為代價，向經(jīng)銷商亂許愿、亂承諾，最后卻無法兌現(xiàn)，有的業(yè)務(wù)員隱瞞企業(yè)給經(jīng)銷商的返利和促銷政策，私自截留，中飽私囊。這兩種現(xiàn)象使企業(yè)時商業(yè)信譽嚴重受損，經(jīng)銷商對企業(yè)失去信任，企業(yè)的信譽資源枯竭也加速了區(qū)域市場的衰竭。
案例：X企業(yè)下屬一家調(diào)味料企業(yè)的銷售人員，在市場開發(fā)前期為完成巨額的銷售任務(wù)，在區(qū)域經(jīng)理的默許下，違反企業(yè)營銷政策，向經(jīng)銷商許諾如果超額完成年度任務(wù)，年終超額部分將給予3％返還。經(jīng)銷商信以為真，大量銷售x產(chǎn)品并超額完成120萬元的銷售額，但按銷售人員的許諾，經(jīng)銷商應(yīng)得的3．6萬元返利營銷總經(jīng)理卻不認可，因為沒有他的書面指示，經(jīng)銷商大鬧無果之后，不再銷售X企業(yè)產(chǎn)品，廠商反目成仇。
掠奪性市場開發(fā)的原因，不外乎以下幾種：
“催熟”的市場
1．想“一口吃個胖子”。首先，一些中小企業(yè)主不顧自己實際的資源狀況，就提出“做區(qū)域銷量第一”、“爭做市場第一品牌”等“狂熱”口號，并付諸行動，對市場進行瘋狂掠奪。其次，一些企業(yè)主受目光短視、利益驅(qū)動等眾多因素的影響，也往往會做出一些掠奪性市場開發(fā)的行為。比如，為了牟取暴利，不惜生產(chǎn)和推廣劣質(zhì)產(chǎn)品、原本企業(yè)“白紙黑字”、“鐵板釘釘”的營銷政策卻不予兌現(xiàn)、“放空炮”等。
2．薪酬考核體系存在誤區(qū)。企業(yè)的薪酬考核體系，是銷售人員所有工作的指揮棒。企業(yè)為了達到快速上量、上規(guī)模的目的，往往使銷量目標凌駕于所有目標之上，甚至把其作為唯一的考核指標，從而造成方向上的錯誤引導(dǎo)。虛高的銷售目標往往是造成掠奪性市場開發(fā)行為的主要原因。比如，企業(yè)下達的銷售目標壓力太大，營銷人員在完不成就要影響自己前途、聲望或利益的情況下，投機鉆營，鉆企業(yè)的政策空子，誘使經(jīng)銷商大量進貨，而不考慮市場消化不暢造成的后果，把掠奪行為掩蓋在目標達成的光環(huán)下。
3．陷入市場份額最大化的陷阱。一些企業(yè)為了實現(xiàn)自己對某一區(qū)域市場的牢固掌控，往往不顧市場的實際承受能力，就給銷售團隊和業(yè)務(wù)人員簽下占有率、覆蓋率等指標第一的“軍令狀”。受此影響，業(yè)務(wù)人員在操作市場時便有急躁或急功近利心理，投機性強，他們往往一廂情愿地透支企業(yè)、市場或客戶資源，以實現(xiàn)短期之內(nèi)市場份額最大化的目標。
4．營銷人員私利驅(qū)使。有些企業(yè)在新市場開發(fā)初期，為了激勵營銷人員的積極性，往往會給予薪酬和獎金方面的特殊政策，而且是階段性的。營銷人員為了在特殊政策時期內(nèi)得到豐厚的報酬，會用盡一切辦法鼓動經(jīng)銷商大量進貨，而在自己得到豐厚回報的同時，經(jīng)銷商因過度庫存，產(chǎn)品滯銷甚至過期，從而造成市場過早進入衰退期。
掠奪性市場開發(fā)的危害顯而易見，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．市場過早進入衰退期，加速市場死亡。以掠奪性手段開發(fā)的市場，是“催熟”的市場，虛弱、沒有張力和活力，只能過早進入成熟和衰退期。所以對市場進行掠奪性開發(fā)的企業(yè)，也必然會受到市場的懲罰，長不大、活不久。
2．市場開發(fā)成本虛高，信譽受損。掠奪性市場開發(fā)，往往是伴隨著前期的大幅市場投入虛張聲勢做起來的，市場投入過于集中和冒進，資源投放偏離健康的方向，從而產(chǎn)生一些不正常的開發(fā)行為，而這些行為最終必將使企業(yè)本身受到損傷。因此，不論掠奪性市場開發(fā)行為是由誰引起的，最終必然導(dǎo)致企業(yè)信譽受到損害。
3．夾生飯難做，市場恢復(fù)緩慢。掠奪性市場開發(fā)，最容易導(dǎo)致市場的“夭折”，即“中途死亡”，從而出現(xiàn)“夾生市場”。而這種掠奪對市場資源的破壞，短期內(nèi)是難以有效恢復(fù)的，市場再次開發(fā)的難度遠遠高于第一次開發(fā)，甚至不會再次啟動，永遠成為一個死市場。
究竟誰是掠奪性市場開發(fā)的“幕后黑手”呢?我們來深層次地分析一下它的誘因。
誰是掠奪的“幕后黑手”
1．什么樣的人? 按照影響輕重程度，依次應(yīng)該是企業(yè)老板、銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，還可能是經(jīng)銷商。企業(yè)老板急功近利的掠奪性思想，會通過營銷負責人制訂的方針政策體現(xiàn)出來，最后必然體現(xiàn)在業(yè)務(wù)員的操作執(zhí)行中。當然，也不排除那些投機性、功利性較強的業(yè)務(wù)人雖，“狐假虎威”地做出一些掠奪出來，包括那些急于表現(xiàn)，但策略缺乏、能力不足、光會打價格戰(zhàn)的業(yè)務(wù)人員。
另外一種情況，就是經(jīng)銷商短期意識嚴重，在市場開發(fā)前期利用企業(yè)的優(yōu)惠政策，掠奪性地進行過度鋪貨和銷售，而不重視市場維護，造成市場管理和服務(wù)不到位，品牌開發(fā)受損，市場快速萎縮，而此時經(jīng)銷商可能已經(jīng)漁利后撤退。
2．什么樣的企業(yè)?由于大企業(yè)在市場開發(fā)規(guī)劃、流程、市場管控等方面都較為規(guī)范，因此在大型的現(xiàn)代化企業(yè)，這種掠奪性市場開發(fā)行為相對較少。掠奪性開發(fā)大量出現(xiàn)在一些中小企業(yè)或新企業(yè)，迫于生存或發(fā)展的需要，他們往往不計后果，同時他們也知道沒有被掠奪的市場還很多，所以掠奪一處后又會去掠奪其他市場。
3．什么樣的市場?掠奪性市場行為的產(chǎn)生，主要出現(xiàn)在一些尚未開發(fā)的新市場，即一些“處女地”市場，或一些市場資源先前受到破壞的“老市場”。在新市場，由于產(chǎn)品、客戶、市場資源等一切都是新的，因此容易讓他們產(chǎn)生掠奪的沖動，而在“老市場”，由于市場資源已被染指，對他們來說已沒有新鮮感，他們往往會“破罐子破摔”，更容易產(chǎn)生投機性的掠奪行為。
4．什么樣的營銷階段?掠奪性的市場開發(fā)行為，一種是處在中小企業(yè)的市場發(fā)育階段。在此階段，由于是粗放式的營銷管理或開發(fā)模式，造成隨意開發(fā)、盲目開發(fā)，甚至誰開發(fā)就歸誰的無序現(xiàn)象，從而為掠奪性市場開發(fā)提供了滋生的溫床。另一種則是處于市場或市場上某一產(chǎn)品從成熟期向衰退期轉(zhuǎn)變的階段，企業(yè)或業(yè)務(wù)人員會通過促銷或其他方式進行自殺式的掠奪性開發(fā)，榨干市場上的最后一滴血。
防治結(jié)合反掠奪
掠奪性市場開發(fā)是一種危害較大的短視行為，企業(yè)要想預(yù)防掠奪性市場開發(fā)行為的產(chǎn)生，必須從以下幾個方面著手，防患于未然。
1．企業(yè)高層管理者必須從思想上高度重視。企業(yè)高管必須對掠奪性市場開發(fā)造成的危害有深刻認識，提高防范意識。尤其是企業(yè)的營銷決策人，要認識到市場資源是稀缺的、不可再生的，一旦遭到毀壞，企業(yè)將付出慘痛代價。營銷管理人員要在企業(yè)的營銷規(guī)劃、銷售管理制度、日常激勵體系中，不斷地灌輸這些危機意識，更好地利用市場資源，使市場開發(fā)得以良性發(fā)展。
2．制定長遠的市場戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。杜絕掠奪性市場開發(fā)行為的出
現(xiàn)，企業(yè)要實現(xiàn)自上而下的思想革命，即企業(yè)要按照短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，做好市場的開發(fā)部署，不急躁、不短視，有計劃、有步驟地開發(fā)市場。
3．建立。健全規(guī)范的市場開發(fā)制度。開發(fā)哪些市場?為何要開發(fā)這些市場?這些市場對于企業(yè)有何意義?對這些問題都要有一個通盤考慮，并制定較完善的開發(fā)規(guī)章制度，明確開發(fā)階段及其使命。沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)只有規(guī)范了市場開發(fā)制度，掠奪性市場開發(fā)行為才有可能得到根除。
4．改善績效考核機制和體系。企業(yè)的薪酬激勵設(shè)計模式，決定了營銷工作的導(dǎo)向。因此，要想避免掠奪性市場開發(fā)行為出現(xiàn)，就要盡量拋棄以銷售目標為主要導(dǎo)向的薪酬激勵機制，改為以過程考核為主導(dǎo)的績效激勵模式，加大綜合指標考核。市場開發(fā)不僅要考核銷量，還要考核市場維護、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道建設(shè)、客戶關(guān)系、價格秩序、團隊建設(shè)等，通過注重過程管理，狠抓細節(jié)，掠奪性市場開發(fā)才會被有效預(yù)防。
5．嘗試一站式“首開負責制”。營銷團隊里業(yè)務(wù)人員的輪崗換位，為掠奪性開發(fā)市場提供了機會和借口，因此推廣“首開負責制”有助于上述問題的解決。比如，誰開發(fā)的市場，誰就要負責到底，在其負責期間，所有事情一概由該業(yè)務(wù)員負責，以此來掃除業(yè)務(wù)員不負責任、無序、盲目的開發(fā)行為。通過“首開負責制”，有助于增強業(yè)務(wù)員的責任感、使命感，可以有效地避免投機性的掠奪開發(fā)行為出現(xiàn)。
6．實施PDCA循環(huán)管理法，對企業(yè)資源進行科學管理。掠奪性市場開發(fā)行為的出現(xiàn)，往往跟企業(yè)對于資源尤其是促銷資源使用的無序、混亂有很大關(guān)系。比如，在對市場沒有很好調(diào)研的前提下，僅憑業(yè)務(wù)員的“一紙雌黃”，企業(yè)就盲目投入大量人、財、物資源，造成資源透支，市場被過度掠奪。要規(guī)避這一現(xiàn)象，企業(yè)必須實施PDCA循環(huán)管理法，即在營銷管理過程中實施計劃、執(zhí)行、檢查、改進四個環(huán)節(jié)的循環(huán)管理，這樣事事有計劃，人人抓落實，時時有檢查，處處有總結(jié)，天天有改進和提高，使營銷資源得到科學管理，市場運作方能健康有序進行。
由于B藥業(yè)以前從來沒有涉足過第三終端市場的開發(fā)，而W總原來所在企業(yè)在2005年就曾經(jīng)做過第三終端市場的開發(fā)，所以B藥業(yè)老板給了W總充分的放權(quán)：制定最好的銷售和績效政策、品種采購、人員隊伍建設(shè)等。于是，W總信心滿滿的開始了在B藥業(yè)的第三終端市場開發(fā)之路。
轉(zhuǎn)眼間一個月過去了，經(jīng)過精挑細選招聘了10個有5年以上市場操作經(jīng)驗的地辦經(jīng)理，并給他們每個人都配置了5-10名縣區(qū)經(jīng)理。同時，根據(jù)以前運作的經(jīng)驗，W總也通過各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)選擇四家普藥廠家區(qū)域獨家；也通過與B藥業(yè)老板的多次溝通，制定了績效考核提成方面的優(yōu)選方案；在市場開發(fā)方面，制定了以產(chǎn)品訂貨會為切入點的市場開發(fā)模式……萬事俱備只差人員到市場上面開發(fā)了。
然而，當這支幾十人的隊伍放到市場，真正開始區(qū)域市場開發(fā)的時候，W總裁發(fā)現(xiàn)遠不是自己設(shè)想的那樣。連著兩個月，事業(yè)部與總部核算的經(jīng)營業(yè)績都是負數(shù)，每次都會被老板單獨約見談話。關(guān)鍵是目前的這套市場開發(fā)運作體系，在兩個月的運轉(zhuǎn)過程中并沒有讓人看到希望，市場推進舉步維艱。隨之而來的則是市場人員因為沒有掙到錢人心不穩(wěn)，地辦經(jīng)理每天想著克扣市場費用中飽私囊，縣級業(yè)務(wù)人員則迅速流失。另一方面，因為前期招商模式運營下個人商與目前體系的不兼容，市場摩擦在相關(guān)區(qū)域也此起彼伏。
面對一連串問題的出現(xiàn)，向來是意氣風發(fā)的W總也陷入了困惑。通過在市場上面將近半個月的走訪，與其他廠家的溝通和調(diào)研，和公司業(yè)務(wù)人員一起開展第三終端市場，問題的脈絡(luò)逐漸清晰起來：
其一：經(jīng)營思路不清
在開發(fā)第三終端市場之初，沒有與公司的實際相結(jié)合。畢竟B藥業(yè)一直以招商為主要經(jīng)營模式，經(jīng)過幾年的發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)開發(fā)了一大批做各個區(qū)域的商，當然不乏以第三終端市場操作為主的。公司一刀切的進行市場自營，與他們產(chǎn)生了較大沖突。而另一方面，在事業(yè)部尚且沒有能力和經(jīng)驗進行全省范圍市場操作的情況下，就貿(mào)然進行大兵團作戰(zhàn)要一下子開發(fā)整合省區(qū)市場，直接導(dǎo)致市場進展不利，而相關(guān)投入巨大。
其二：人員結(jié)構(gòu)不合理
而在第三終端市場開發(fā)的人員方面，W總延續(xù)以前在大企業(yè)的操作模式，想通過招聘一些有行業(yè)經(jīng)驗的員工來帶領(lǐng)隊伍進行市場深挖，這個本無可厚非。但是卻忽視了開發(fā)第三終端市場要求業(yè)務(wù)人員長期駐在縣鄉(xiāng)級市場一線，而這些有幾年工作經(jīng)驗的員工大多成家立業(yè)，家庭負擔使得他們不可能一直呆在市場一線。雖然公司也出臺了諸如：用當?shù)毓潭娫捗刻靾罂记诘闹贫取５钦嬲袷刂欢啵骷墭I(yè)務(wù)人員抵觸情緒很重，無心開展工作。
其三：經(jīng)營模式不合理
W總制定的以自建隊伍進行鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、診所為主體的訂貨會模式開發(fā)第三終端市場，產(chǎn)生了一個很嚴峻的問題：經(jīng)營費用的居高不下。由于前期一些人沒有操作過第三終端市場，訂貨會的相關(guān)流程把控不嚴，在就餐、招待、禮品、配送等各個方面都或多或少的存在浪費的現(xiàn)象，加到一起在很驚人。按照業(yè)內(nèi)普遍的55%的企業(yè)運營成本空間核算，連著兩個月核算各項費用都幾乎達到這個底線，事業(yè)部沒有盈利空間。
三個看似簡單，卻直接關(guān)乎事業(yè)部存亡的問題很現(xiàn)實的擺在W總的面前。何去何從，必須慎重。經(jīng)過連續(xù)幾天與業(yè)內(nèi)朋友的溝通探討，針對B藥業(yè)的實際情況和市場競爭情況，一條全新的市場經(jīng)營模式被重新梳理了出來。
1、
兩個模式經(jīng)營
就是結(jié)合B藥業(yè)前期招商的實際情況，將公司品種分為兩類，原有品種還
以招商為主，通過組建招商業(yè)務(wù)部，派駐市場招商經(jīng)理，協(xié)助各個地市的商將銷量做起來。而新引進的區(qū)域品種，則以第三終端市場開發(fā)為主，由第三種業(yè)務(wù)部操作。這類品種做好產(chǎn)品的市場價格體系保護，只供應(yīng)第三終端渠道客戶，不招商、不放藥店，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、診所有充足的盈利空間。
2、
主抓試點市場
對區(qū)域市場通過調(diào)研進行細分，收縮戰(zhàn)線確定6個樣板市場。而原有的其它
市場操作人員，進行崗位重新界定，淘汰真正不合格的人員。其它人員統(tǒng)一收到樣板市場。同時，強化地級經(jīng)理在公司運營體系中的重要作用，適合目前模式的留下來，通過績效考核當隊伍做成績。沒有合適的地級經(jīng)理的區(qū)域，事業(yè)部總部直接管理，通過一到兩個月的市場競賽，從中選擇有業(yè)績、有人品的縣級經(jīng)理提拔到地級經(jīng)理的崗位上。而在試點市場，擺脫單獨依靠訂貨會進行第三終端市場開發(fā)的手段。合理利用現(xiàn)有各種資源，進行掃街拉單、禮品壓單、小套餐拉單、客戶轉(zhuǎn)介紹簽單等各種手段，提升每個縣級市場業(yè)務(wù)人員的第三終端市場操作技巧，總部配套提供各種技巧培訓(xùn)和市場操作手冊指導(dǎo)。目的，就是通過這樣的手段，可以提高試點市場的操作效果，為以后向其他地市市場復(fù)制提供寶貴的經(jīng)驗。
3、
多種經(jīng)營模式并存
而對于現(xiàn)有的區(qū)域市場，充分借鑒其它在第三終端市場操作較為成功企業(yè)的
的經(jīng)驗，采取多種模式的市場操作手段。
A、自營市場：通過B藥業(yè)自建隊伍，在區(qū)域市場進行全方位的第三終端市場開發(fā)，企業(yè)承擔所有的市場開發(fā)費用；
B、底價大包：吸納前期與企業(yè)有不錯合作基礎(chǔ)的商或業(yè)務(wù)人員，將公司品種打包交給這些人操作，通過簽訂合作協(xié)議來或?qū)⑦@些人納入公司的在職人員建制，約束他們積極主動的銷售公司品種，并給市場支持和銷售返利。
C、費用大包：根據(jù)各個區(qū)域業(yè)務(wù)人員的實際情況，企業(yè)與業(yè)務(wù)人員實現(xiàn)費用包干的模式來經(jīng)營當?shù)氐谌K端市場。給予這些業(yè)務(wù)人員一定比例的市場開發(fā)費用，由這些人員負責當?shù)氐氖袌鲩_發(fā)。公司不再負擔任何費用，市場開發(fā)的所有費用都由銷售額來決定，這樣就如同業(yè)務(wù)人員拿著公司的錢在做自己的生意，他們通過合理制定銷售政策節(jié)約費用，獲得比以前按照銷量拿提成要高很多。
“我明年才能回到北京，今年都在廣州。”12月9日對《財經(jīng)國家周刊》記者說這句話的，是負責亞運會轉(zhuǎn)播的廣州亞運會轉(zhuǎn)播公司總裁馬國力。
此前，馬國力先后擔任過中央電視臺體育部主任、北京奧林匹克轉(zhuǎn)播有限公司首席運營官。而他現(xiàn)在的本職工作是瑞士盈方體育傳媒集團中國公司首席執(zhí)行官，這個公司全權(quán)負責中國籃協(xié)的商業(yè)開發(fā)。
馬國力個人職位的變換騰挪，也是中國體育資源市場化過程的一個映照。
籃球作為開展聯(lián)賽職業(yè)化改革的先鋒之一，現(xiàn)在被詬病為市場化的倒退。在市場化和非市場化的徘徊中，籃球的贊助資源逐漸被釋放開發(fā)出來。而這些資源正是由國家體育總局下屬的中國籃協(xié)負責統(tǒng)一管理和授權(quán)開發(fā)的。
為此有人說，體育的“舉國體制”，在實施層面實際上是“國家體育總局體制”，體育總局通過控制體育資源來獲得經(jīng)營性資源。眼下，最大的資源就是賣贊助。按照“沒有不賺錢的專業(yè)協(xié)會”金牌注意力資源開發(fā)邏輯，這已漸次成為一個巨大的商業(yè)資源寶藏。
到底是體育的市場化，還是體育主管部門的市場化？這是有人稱為“舉國金牌戰(zhàn)略”下的一些市場開發(fā)的追問。
籃協(xié)江湖內(nèi)外
12月10日，2010~2011賽季CBA聯(lián)賽開幕。17支參賽隊伍的服裝，都是同一個體育品牌――安踏。這是延續(xù)了數(shù)年的贊助，安踏是CBA聯(lián)賽的主贊助商。除此之外，各個俱樂部隊的每一件比賽服靠近肩膀的位置，還多了一個UPS（快遞品牌）的商業(yè)標識。
“你就看比賽服上有多少個小塊，每個小塊都意味著贊助費。”中體產(chǎn)業(yè)競賽集團副總裁王奇告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，這是企業(yè)贊助球隊的一種慣常模式。比如中國乒乓球隊，“長虹贊助乒乓球隊的一個胸前標牌，一年就是5000萬。”現(xiàn)在中國乒乓球隊的胸前有三塊這樣的商業(yè)標牌。
對體育總局下的各個運動中心而言，金牌是最重要的吸納資金的資源，“其實最大的資源是國家隊，只要有金牌就會有關(guān)注度，也就有了可賣的贊助資源。”王奇說。
相對冷門的項目，贊助的營收也不太困難。比如皮劃艇，“我覺得一年吸收1000萬也不成問題。”王奇說，北京奧運會時水上運動中心的贊助商是燕京啤酒，其中在合同中就有這么一項：如果拿了金牌，一塊金牌獎勵100萬。
而對于職業(yè)化較早的籃球界，贊助資源可以花開幾朵，除去國家隊之外，籃協(xié)的贊助資源還包括對CBA聯(lián)賽的贊助以及球星個人的贊助。
2004年4月5日，時任體育總局籃球運動管理中心主任李元偉發(fā)表了著名的“東莞講話”，開始提出對聯(lián)賽的結(jié)構(gòu)以及商業(yè)開發(fā)的一攬子改革。
“暗標”?
匹克體育用品公司公關(guān)部負責人侯立東告訴《財經(jīng)國家周刊》記者：“如果CBA聯(lián)賽贊助到期后，再進行招標，匹克還將繼續(xù)參與。”他這句話的背后，是6年前的一次贊助失手。
2004年CBA聯(lián)賽的主贊助商發(fā)生更迭。據(jù)匹克董事會主席許景南回憶，匹克與籃協(xié)簽訂了兩年的贊助合同，包括了從2003賽季開始的兩個賽季。但在第一個賽季結(jié)束之后，籃協(xié)提出贊助費用翻倍，也就是在第一年400萬的基礎(chǔ)上，提高一倍第二年達到800萬元。
“談判中我們也作了讓步，提出提高到600萬元，但是與籃協(xié)最終沒有達成一致。”許景南說。最終的結(jié)果是匹克沒有續(xù)約，在許景南的印象里，CBA聯(lián)賽的招標是“暗標”。
此后安踏與中國籃協(xié)簽訂了一份長期合同，一直持續(xù)至今。對于到底是不是“暗標”，歷史親歷者李元偉沒有給出一個確定的說法。
“國內(nèi)的籃球贊助資源就這么多，所以大家都是擠破了頭去爭。”侯立東說。
但早期不是這樣。不同于中國強勢運動項目在洲際賽事上獲得金牌所帶來的資源吸引力，由政府資源派生的體育資源經(jīng)營的關(guān)注度并不穩(wěn)定，這也就造成了其贊助資源的不穩(wěn)定。
李元偉將出現(xiàn)這些問題的原因歸結(jié)為，聯(lián)賽的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清，投資主體地位不明確，缺乏對投資方市場收益的激勵機制；聯(lián)賽有關(guān)各方?jīng)]有形成利益共同體，聯(lián)賽缺乏品牌管理與運作的戰(zhàn)略；商務(wù)運作方式陳舊，缺少專業(yè)化的運作機構(gòu)和高素質(zhì)的專業(yè)人才；俱樂部盈利困難，贊助商缺乏忠誠度并不斷流失等。
一位當年在籃協(xié)工作過的員工回憶說，當年的籃球聯(lián)賽幾乎年年招商，后來逐步職業(yè)化后，籃球招商漸漸有了很大的起色，成為了大家爭奪的核心贊助資源。
在2004年、2005年前后，一些國際品牌陸續(xù)推出了贊助籃球聯(lián)賽。
也就是在2004年，安踏開始作為CBA聯(lián)賽的主贊助商，包括了對17支俱樂部的裝備贊助，以及對裁判服裝等一攬子聯(lián)賽參與人員的贊助。
在贊助市場逐漸火爆起來后，各個運動中心基本都成了一個下屬實體公司，負責市場開發(fā)方面的事務(wù)，直接對接贊助企業(yè)。
籃協(xié)的“近親”
在中國籃球協(xié)會的市場開發(fā)格局中，有這樣幾個公司圍繞其間：瑞士盈方公司、中籃公司以及巴斯格博公司等。
眼下全面負責市場開發(fā)的公司是盈方公司。2005年5月瑞士盈方與中國籃協(xié)簽定合作方案，成為CBA聯(lián)賽商業(yè)推廣伙伴。這家純市場化的體育運營公司，負責開發(fā)的項目包括了CBA聯(lián)賽、WCBA（女子職業(yè)籃球賽），以及國家隊的推廣等，“由盈方公司來主導(dǎo)市場開發(fā)，其他的公司可能就是做一些補缺的服務(wù)業(yè)務(wù)。”王奇說。
盈方中國的掌門人是原中央電視臺體育部主任、CCTV-5的創(chuàng)始人馬國力。
“外界都認為中國籃球的市場開發(fā)是‘盈方中國’在經(jīng)營，實際上外界可能不是很清楚，我們是與中籃公司成立了一個合資公司‘中籃盈方’。”馬國力透露，這個公司按照股權(quán)50：50成立，董事長由中籃公司出任，經(jīng)營人員基本都是盈方的管理人員。
中籃公司是中國籃球協(xié)會的一個下屬實體，“籃協(xié)在中籃有股份，在巴斯格博沒有，但是這些下屬經(jīng)營性公司都或多或少與相應(yīng)的運動中心有著‘近親’關(guān)系。”王奇說。
盈方從2005年開始經(jīng)營中國籃球市場開發(fā)，直到去年還未盈利，但這并不影響中國籃協(xié)每年的收入。“盈方跟籃協(xié)簽的是一個保底合同，打比方說，一年付給籃協(xié)一個億，如何經(jīng)營，籃協(xié)不管。”馬國力說。
馬國力透露，瑞士盈方總部從盈方進入中國開始，一共投入了3000萬美元，這是以盈方內(nèi)部貸款的方式投到盈方中國的，“從去年開始收支才基本持平，預(yù)計今年可以實現(xiàn)盈利。”
對于CBA聯(lián)賽而言，其實還有一塊是電視轉(zhuǎn)播權(quán)。“現(xiàn)在來看，是籃協(xié)給央視付出轉(zhuǎn)播費的，但是不會太多，因為沒有競爭。”馬國力說。
在籃球國家隊明星隊員的贊助方面，“姚明和易建聯(lián)在美國打球，都有自己的經(jīng)紀人，跟我們這邊沒有太多的關(guān)系。我們現(xiàn)在主要的經(jīng)營權(quán)益是國家隊隊員的肖像權(quán)。”馬國力表示。
伴隨著體育資源的全面商業(yè)開發(fā)興起，中國體育界的商業(yè)開發(fā)思路也開始發(fā)生了一個系統(tǒng)化的變化，“打包開發(fā)”的思路開始成型。
曝光率最大的贊助
亞運會剛剛結(jié)束，安踏被人稱為此次運動會曝光率最高的贊助商。
這其中就涉及到了運動員的“穿衣格局”。服裝贊助領(lǐng)域主要有以下幾類：第一類是領(lǐng)獎服、場邊服、候場服；第二是競賽服和訓(xùn)練服；第三類是禮儀服裝。
安踏簽署的合同，實際上是鎖定了“三裝之王”――“領(lǐng)獎裝備”，以及一個官方稱謂“中國奧委會及中國體育代表團合作伙伴”。這是中國奧委會企業(yè)贊助合作的最高層次，其設(shè)立的第二和第三層次分別是“中國體育代表團贊助商”和“中國體育代表團供應(yīng)商”。
可以拿來作為歷史映照的是北京奧運會。中國代表團的領(lǐng)獎服是阿迪達斯，各競賽隊在比賽時穿的是自己的贊助服裝。最常見的一個場景是，比賽時穿耐克或者李寧，而到了場邊或者在獲得獎牌后需要緊急換上阿迪達斯服裝，對于頻頻奪牌的中國代表團而言，這當然是最集中的“曝光時刻”。
安踏對中國奧委會的贊助就囊括了2010年冬奧會、2010年亞運會、2012年的倫敦奧運會等11項世界性和區(qū)域性的比賽的“中國體育代表團”的頂級贊助權(quán)益。這被很多人稱為一場豪賭。歷史的影子并不遠，曾經(jīng)有一家叫格威特的企業(yè)拿了大規(guī)模贊助后企業(yè)陷入困境，因為這樣的頂級贊助權(quán)益對于一家民營企業(yè)來說，是一個巨額數(shù)字。
安踏未公布這個數(shù)字。但國家體育總局副局長、中國奧委會副主席王鈞曾說，這個數(shù)字是歷史上所有單項市場開發(fā)最高標的額的三到四倍都不止，按照單項市場開發(fā)最高數(shù)字過億元計算，這個數(shù)字應(yīng)該是數(shù)億元。
“采用這種公開、公正、透明的原則來招標，這是第一遭。”與此對照的是，“此前的贊助基本上談之前就知道是誰了。”安踏副總裁張濤說，這一次招標并不是采取簡單的“價高者得”的原則，而是一個權(quán)重體系，贊助報價和財務(wù)安排只占到權(quán)重的50%，其外，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)能力占到15%，應(yīng)征企業(yè)形象占8%，市場營銷方案、應(yīng)征企業(yè)對體育作出的貢獻分別為13%和10%。
在此標2008年5月開始征集的時候，應(yīng)征者聚集了國內(nèi)國外一線、二線的主要體育廠商體育品牌，幾乎所有對競技運動關(guān)注的企業(yè)都參與到其中。與此前的各層次贊助招商不同，這一次的招標采取了嚴格的評審措施，評委是從國家體育總局各個管理中心，以及局機關(guān)中選出二十八九位處司級以上干部作為有資格的評委候選人，然后聚到一個地方封閉，現(xiàn)場隨機抽出9位評委，再進行封閉式打分，不允許出去、也不允許攜帶通信設(shè)備，一天之內(nèi)評出。
家電下鄉(xiāng)暴露的問題
自國家正式推出家電下鄉(xiāng)政策以來，國內(nèi)家電業(yè)掀起了一場空前的“上山下鄉(xiāng)”潮。在出口萎縮，一、二級城市市場飽和的現(xiàn)狀下，三、四級市場對家電企業(yè)意義重大，家電下鄉(xiāng)也受到農(nóng)村消費者的熱烈歡迎，但也出現(xiàn)了不少執(zhí)行上的問題。
第一，部分企業(yè)將農(nóng)村市場作為低價低質(zhì)、庫存滯銷品的傾銷地。一些企業(yè)認為，啟動農(nóng)村市場就是城市消化不了的產(chǎn)品到農(nóng)村找出路，利用家電下鄉(xiāng)政策把農(nóng)村當成積壓、過時商品的處理地；或者仍然戴著“有色眼鏡”看待農(nóng)村市場和農(nóng)村消費者，認為農(nóng)村市場就等于低端市場，只要產(chǎn)品價格夠低，怎么做都行，一味在產(chǎn)品價格上做文章，忽視產(chǎn)品質(zhì)量。
第二，終端網(wǎng)點數(shù)量少，抑制市場需求。根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至2009年4月，全國家電下鄉(xiāng)銷售網(wǎng)點備案超過13.2萬個，覆蓋所有縣鄉(xiāng)。但是全國共有2860個縣及縣級市、41040個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（截至2006年底數(shù)據(jù)），13.2萬個網(wǎng)點均攤下來，平均每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)約3個，對于地域遼闊、消費分散的農(nóng)村市場來說，無疑遠遠不夠。不能方便購買，就意味著抑制消費需求。這一問題的存在很大程度上是由于家電企業(yè)長期將城市市場作為主流市場，對三、四級市場開發(fā)不足。
第三，售后服務(wù)跟不上。在眾多的下鄉(xiāng)產(chǎn)品中，除個別一線品牌已著手在全國鋪開縣鄉(xiāng)級售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)，多數(shù)家電企業(yè)只是在縣城設(shè)個售后服務(wù)網(wǎng)點，部分品牌甚至連“一縣一點”都做不到，幾家企業(yè)共用一個售后服務(wù)網(wǎng)點的情況更是非常普遍，導(dǎo)致消費者買到容易修理難。
第四，產(chǎn)品不對路影響銷量。一方面是產(chǎn)品選擇的問題。安徽省商務(wù)部門的數(shù)據(jù)顯示，安徽省2009年3月份下鄉(xiāng)空調(diào)銷量僅為48臺（截至2009年4月末總銷量僅為1080臺），相對于冰箱47652臺、彩電16150臺而言，下鄉(xiāng)空調(diào)銷售顯然遠遠低于預(yù)期。另一方面是下鄉(xiāng)產(chǎn)品自身的問題，如產(chǎn)品性能配置不適合農(nóng)村市場，款式設(shè)計有問題，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置不合理導(dǎo)致消費者“高不成、低不就”等。
第五，定價不合理導(dǎo)致經(jīng)銷商拒推，下鄉(xiāng)產(chǎn)品遇兩難。下鄉(xiāng)家電均有最高限價和型號限制，為了讓更多型號入圍，部分廠家不顧市場實際壓價投標，在上游成本固定、零售價格受限的情況下，整個分銷渠道的“價格－利潤”體系被人為壓縮。在銷量沒有達到經(jīng)銷商預(yù)期的情況下，為了彌補利潤損失，經(jīng)銷商開始“掛羊頭賣狗肉”，利用下鄉(xiāng)家電將顧客吸引到店后，對下鄉(xiāng)產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務(wù)、補貼費用、兌換程序等進行惡意詆毀，推銷其他利潤更高、價格相當?shù)碾s牌產(chǎn)品。
家電下鄉(xiāng)問題原因解析
家電下鄉(xiāng)之所以會遇到上述種種問題與困難，表面上看固然與家電企業(yè)準備不足、倉促上陣有關(guān)，但從深層次分析，問題遠不止于此。具體分析如下。
家電下鄉(xiāng)絕不僅僅是一次行業(yè)促銷，而是一個戰(zhàn)略事件，將引發(fā)和加速國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的整合，而很多家電企業(yè)沒有認識到這一點。
從本質(zhì)上講，家電下鄉(xiāng)政策是一次以國家為主導(dǎo)、家電企業(yè)負責執(zhí)行的三、四級市場開發(fā)，這將不可避免地引發(fā)一場以三、四級市場為重點的市場爭奪戰(zhàn)。市場爭奪的結(jié)果是完成對整個國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的整合，包括對上游制造企業(yè)和下游分銷渠道的整合。整合完成后，我國家電產(chǎn)業(yè)格局將進入成熟的穩(wěn)態(tài)市場競爭階段。
預(yù)計4～6年后，隨著家電下鄉(xiāng)政策的全面完成和鋪開，我國家電產(chǎn)業(yè)的最后一塊戰(zhàn)略性市場——中國農(nóng)村市場將被3～4家領(lǐng)先企業(yè)所瓜分與壟斷（分品類），而每個品類的領(lǐng)先企業(yè)也將最終成為中國家電產(chǎn)業(yè)最終勝出者的競爭候選企業(yè)。從這個意義上分析，這場三、四級市場爭奪戰(zhàn)同時是中國家電產(chǎn)業(yè)的一次大規(guī)模的整合戰(zhàn)，超過半數(shù)以上的家電企業(yè)，尤其是那些已經(jīng)被迫退出一、二級市場而以三、四級市場作為利基市場的中小企業(yè)，由于失去利基市場將被收購、兼并甚至淘汰，小部分企業(yè)則依靠定位規(guī)模有限的細分市場偏安一隅，作為市場補充者得以存在。
從整合的順序和節(jié)奏來看，前期將是同一品類的內(nèi)部整合，如冰箱行業(yè)整合、洗衣機行業(yè)整合等，經(jīng)過整合決出第一輪勝者。第一輪整合主要是通過在市場上硬碰硬地廝殺爭奪，以產(chǎn)品競爭手段直接擊敗對手。第一輪整合時間較短，預(yù)計在4～6年內(nèi)完成。第一輪整合完成后，將開始不同品類間的整合，主要通過兼并、收購等資本競爭手段完成。第二輪整合需要的時間預(yù)計會比較長，可能是8～10年甚至更長的時間。
同時，家電下鄉(xiāng)直接造成市場結(jié)構(gòu)的重大變化，將對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭格局形成重大影響和沖擊，甚至可能完全顛覆現(xiàn)有格局。
目前的家電業(yè)競爭格局是以一、二級市場為重心為基礎(chǔ)逐步形成的，所謂的領(lǐng)先企業(yè)僅僅是在一、二級市場具有局部的、暫時的優(yōu)勢，并不是真正意義上的“全面領(lǐng)先”。家電下鄉(xiāng)政策的推出將大大加快三、四級市場開發(fā)步伐，市場規(guī)模迅速放大，市場地位迅速提升，會改變以往家電業(yè)完全以一、二級城市市場為重心的市場格局，市場重心將逐步形成一、二級市場與三、四級市場并重，甚至隨著三、四級市場進一步成熟而使其市場規(guī)模和地位超過一、二級市場的新格局。新的市場結(jié)構(gòu)必然形成新的競爭格局。
未來的家電領(lǐng)先企業(yè)只有在一、二級市場，三、四級市場同時取得領(lǐng)先優(yōu)勢，才是不容置疑的“全面領(lǐng)先”，也才會形成最終的競爭格局。對于目前的市場領(lǐng)先者來說，能夠繼續(xù)在三、四級市場領(lǐng)先意味著鞏固原有優(yōu)勢，更有資本和能力成為未來的產(chǎn)業(yè)整合者，否則將喪失目前得之不易的領(lǐng)先地位。對于目前的市場挑戰(zhàn)者來說，能夠在三、四級市場取得領(lǐng)先優(yōu)勢意味著有機會顛覆現(xiàn)有的競爭格局，成為新的領(lǐng)先者。對于目前的市場追隨者和參與者來說，在其最后一塊自留地——三、四級市場上更是面臨生死關(guān)。
在不少家電企業(yè)看來，農(nóng)村市場的運作就要盡可能“土”。如果這個“土”，是指適應(yīng)當?shù)厥袌鰧嶋H情況，當然不錯；但如果一不小心回到了行業(yè)和企業(yè)發(fā)展初期的懵懂、粗線條式操作，就有點危險了。而從一些家電企業(yè)的集體行為上判斷，他們恰恰屬于后者。
第一，重產(chǎn)品，輕品牌。將庫存滯銷品銷往農(nóng)村、售后服務(wù)跟不上等問題說明部分企業(yè)還停留在做產(chǎn)品的初級營銷階段，忽略了品牌建設(shè)的重要性。原因可歸結(jié)為：首先，三、四級市場銷售規(guī)模還不夠大，消費極為分散，在沒有獲得足夠利潤前，企業(yè)不愿意加大品牌推廣與建設(shè)費用；其次，企業(yè)輕視三、四級市場，對農(nóng)村消費者缺乏研究和了解，想當然地認為農(nóng)村消費者還沒有形成品牌意識，只是簡單的價格導(dǎo)向型，不需要加大品牌投入或者可以晚投入。
第二，重跑馬圈地，輕精耕細作。部分企業(yè)忙于追求銷量與利潤，是做短期的銷售而非做長期的市場。為了解決空白市場無網(wǎng)點的問題，他們用“大篷車下鄉(xiāng)”代替渠道和終端建設(shè)，這樣雖然能夠迅速形成銷售并且場面熱鬧，但是伴隨著大篷車的離去，銷售迅速“人走茶涼”，市場依然空著。企業(yè)不應(yīng)簡單追求銷量，要有做市場的理念，對區(qū)域市場精耕細作，將區(qū)域商培育成區(qū)域市場的運營管理平臺，并以此為中心，按照一縣一點、一鎮(zhèn)一點的要求規(guī)劃和發(fā)展下級經(jīng)銷商、終端零售商，對區(qū)域市場實現(xiàn)長期、有效覆蓋，獲得可持續(xù)的銷售與利潤。
第三，廠商博弈而不是廠商價值一體化。在“做銷售”的理念指導(dǎo)下，上游廠家與下游渠道之間是典型的交易關(guān)系，玩的是零和游戲，廠商博弈成為必然。一些渠道商拒推部分下鄉(xiāng)家電，在銷售過程中“掛羊頭賣狗肉”，根源就在于上游企業(yè)對銷售利潤分配不公。這些企業(yè)完全以自我為中心，在國家限價的情況下，首先給自己留出充足的費用與利潤空間，然后根據(jù)情況適當給商留出空間，到終端零售商就只能“啃骨頭”了，引起終端零售商的反彈是必然的。廠商價值一體化要求廠家與下游渠道共同以市場份額為目標，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在市場操作上高度協(xié)同，共同投入，共同致力于市場爭奪，共同做大市場蛋糕并實現(xiàn)市場份額最大化，在此條件下雙方都能獲得更多回報。
除了上述兩大原因，組織和隊伍問題、精準化策略缺失問題，都是導(dǎo)致家電下鄉(xiāng)問題重重的重要因素。
基于三、四級市場的企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型
隨著三、四級市場地位的提高，以及圍繞三、四級市場的產(chǎn)業(yè)整合即將開始，面對全新的市場、全新的渠道和消費者，原有的以一、二級城市市場為基礎(chǔ)的營銷模式已經(jīng)不能保證企業(yè)在新的競爭環(huán)境中繼續(xù)獲得優(yōu)勢，因此三、四級市場的營銷轉(zhuǎn)型就顯得尤為必要。
家電企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型需要重點從以下幾方面入手：
1.理念轉(zhuǎn)型
企業(yè)只有充分認識到家電下鄉(xiāng)以及三、四級市場的戰(zhàn)略意義，從戰(zhàn)略高度來看待這一問題，才能避免各種短期行為，避免把家電下鄉(xiāng)當做純粹的促銷行為，避免短視引發(fā)的諸多問題。
在充分認識下鄉(xiāng)的戰(zhàn)略意義的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要樹立四種運作理念：做品牌、做市場、精耕細作、廠商價值一體化。
2.重心下移
開發(fā)三、四級市場要求企業(yè)的營銷重心下移。一方面是市場重心下移，從以往的以一、二級市場為重心轉(zhuǎn)變到一、二級與三、四級市場并重，尤其在市場開發(fā)初期需要給予三、四級市場政策傾斜，加大人才和資源投入。另一方面是市場管控重心下移，與三、四級市場管理相適應(yīng)，加大分權(quán)力度，管控重心從省會城市（大部分企業(yè)在省會設(shè)立辦事處或分公司）逐步下移到地級市甚至縣級市，最大限度貼近市場，加快整個管理鏈的反應(yīng)速度。
3.組織與隊伍轉(zhuǎn)型
組織轉(zhuǎn)型。由于三、四級市場具有典型的多元化、多層次的特征，消費者需求千差萬別，不能按照城市市場的統(tǒng)一標準去研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品、定價、推廣等，而是需要企業(yè)個性化地響應(yīng)，這對企業(yè)的研產(chǎn)銷一體化提出了更高的標準和要求。企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，建立高度協(xié)同的研產(chǎn)銷一體化組織，徹底轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，提升組織的創(chuàng)新速度和反應(yīng)速度，最大化組織效率。
隊伍轉(zhuǎn)型。由于三、四級市場的經(jīng)銷商普遍以個體戶為主，還沒有進入公司化組織運作階段，文化層次低，營銷理念和手段落后，經(jīng)營散漫無序，與一、二級市場經(jīng)銷商有很大差距，需要上游企業(yè)給予更多的指導(dǎo)和扶持，甚至面對面地培訓(xùn)都不夠，還要手把手地教，同時需要強化市場管理。這些都需要企業(yè)建立一支不但自身業(yè)務(wù)突出而且具有培訓(xùn)能力的顧問式營銷隊伍，因此，現(xiàn)有營銷隊伍必須實現(xiàn)從“業(yè)務(wù)高手”到“管理高手”、“培訓(xùn)高手”的能力轉(zhuǎn)型。
4.渠道模式轉(zhuǎn)型
從省代、區(qū)代模式到小區(qū)域運作模式。
家電企業(yè)目前的渠道模式是以省或地級市為單位的區(qū)域模式，市場開發(fā)與管理主要圍繞一、二級市場展開，三、四級市場由于銷量有限不受重視，并且這種模式的管理中樞都設(shè)置在省會和地級市，根本無法深入廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)四級市場，不適應(yīng)三、四級市場開發(fā)與管理的要求。
根據(jù)渠道發(fā)育程度（以家電連鎖進入程度和經(jīng)銷商數(shù)量、營業(yè)規(guī)模為指標）和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展程度（以社會商品人均零售額為指標）的不同，我們將國內(nèi)三、四級市場分為四類市場（見圖1）：終端型市場、半終端半渠道型市場、渠道型市場和培育型市場。終端型市場中家電連鎖占據(jù)優(yōu)勢地位，傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商數(shù)量少、規(guī)模大，并且主要依托于家電連鎖進行分銷，消費者理智而成熟，品牌意識很強。半終端半渠道型市場中家電連鎖與傳統(tǒng)經(jīng)銷商兩強對立，雖然家電連鎖已經(jīng)取得一定份額，但專賣店、百貨超市等傳統(tǒng)渠道依然較強，消費者正在趨于理性并具有一定的品牌意識。渠道型市場中家電連鎖尚未進入或者剛剛進入，還處于弱勢，傳統(tǒng)經(jīng)銷商和傳統(tǒng)渠道占據(jù)絕對優(yōu)勢甚至壟斷市場，消費者不太成熟，品牌意識剛剛覺醒。培育型市場尚處于市場發(fā)展的初級階段，該類市場中不但沒有家電連鎖，即使傳統(tǒng)經(jīng)銷商與傳統(tǒng)渠道發(fā)育也尚不成熟和完整，完全以實力小、能力弱的小經(jīng)銷商為主，還沒有形成成熟的渠道體系，需要上游廠家投入時間和資源給予扶持與培育，而且消費者容易受廣告、促銷誘導(dǎo)，缺乏理性，品牌意識比較弱。
按照區(qū)域市場精耕細作的市場開發(fā)要求，需要根據(jù)目標市場的類型，對渠道模式進行改革和轉(zhuǎn)型，建立相應(yīng)的以地級市、縣級市為單位的“小區(qū)域模式”，即以一個地級市為單位或者幾個縣級市為單位設(shè)立商，建立廠家市場管理分支機構(gòu)。小區(qū)域模式能夠最大限度地貼近市場，有助于實現(xiàn)區(qū)域市場精耕細作。需要注意的是，在小區(qū)域模式下，需要對原有的省級總代和部分地代進行轉(zhuǎn)型。
除小區(qū)域模式以外，成立區(qū)域銷售公司，將資源從上游企業(yè)下放到地方，同樣能夠降低管理重心，提高反應(yīng)速度，實現(xiàn)區(qū)域市場精耕細作，這是近兩年家電行業(yè)渠道變革的新方向。
5．基于小區(qū)域模式的營銷精細化管理
在原有的區(qū)域模式下，企業(yè)主要是對一、二級市場商進行管理，三、四級市場的二級經(jīng)銷商管控主要由其上一級商負責，廠家對其沒有特別具體的管理要求，因此本質(zhì)上是一種粗放式的渠道管理。
在小區(qū)域模式下，企業(yè)的渠道管理重心下移到地級市和縣級市，這對經(jīng)銷商管理也提出了更高的標準和要求，必須從原先的粗放式管理過渡到精細化管理（例如針對三、四級市場經(jīng)銷商的終端管理、庫存管理、銷售管理、導(dǎo)購管理、培訓(xùn)管理等），否則以三、四級市場經(jīng)銷商的營銷素質(zhì)和能力，將很難保證渠道分銷的效率。
(作者系北京和君咨詢有限公司深度營銷團隊高級咨詢師）
Abstract: This paper provide the reference for those who is engaged in the related industries through analysis of the value of the sport licensing management and the similarities and differences with sports sponsorship.
關(guān)鍵詞:體育特許經(jīng)營;價值;體育贊助;異同
Key words: sport licensing;value;sport sponsorship;similarities and differences
中圖分類號:F713.50文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)20-0016-02
0引言
體育特許產(chǎn)品(licensed products)是指帶有體育運動隊、體育賽事組委會、體育聯(lián)盟、體育協(xié)會等體育組織的標識、徽記、口號、吉祥物形象等標志(logo)的產(chǎn)品。
從市場營銷的角度來看,體育特許產(chǎn)品經(jīng)營有著重要的價值:對于體育組織而言,可以為體育組織帶來直接經(jīng)濟收入,是眾多體育組織的重要收入來源,每年世界范圍內(nèi)的體育特許產(chǎn)品收入約為170億美元[1] ;經(jīng)營體育特許產(chǎn)品還有助于體育組織與消費者建立緊密聯(lián)系,增強消費者的品牌忠實度;還有助于擴大體育組織的品牌知名度,提升品牌價值;還可以借助體育特許產(chǎn)品生產(chǎn)商的品牌影響力讓體育組織的品牌進入新的市場。
對于進入體育特許產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域的生產(chǎn)商來講,經(jīng)營體育特許產(chǎn)品也有助于增加收入和擴大品牌影響力,許多企業(yè)看到這種經(jīng)營方式的有利局面,紛紛參與到體育特許產(chǎn)品經(jīng)營活動之中,如美國橄欖球職業(yè)聯(lián)盟的體育特許產(chǎn)品生產(chǎn)商就有150多個。
我國的體育贊助市場發(fā)展較快,形成一定市場規(guī)模,幾乎所有的賽事(無論商業(yè)性質(zhì)還是公益性質(zhì)的),都開展了不同規(guī)模的體育贊助活動。但是體育特許產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展遠遠落后。從經(jīng)營風險的角度來講,體育特許產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)承擔的風險較大,產(chǎn)品生產(chǎn)商要承擔產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù),還要面臨產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品銷路等各環(huán)節(jié)面臨的風險。因此,企業(yè)更愿意進入體育贊助市場,這是導(dǎo)致我國體育特許產(chǎn)品市場規(guī)模較小的重要原因之一。另一方面,對體育特許產(chǎn)品經(jīng)營的缺乏了解也是另一重要影響因素。本文期望通過對體育特許產(chǎn)品經(jīng)營價值的分析和體育特許產(chǎn)品經(jīng)營與體育贊助活動異同的分析為從事相關(guān)經(jīng)營活動的部門提供參考。
1體育特許產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)涵及其重要價值
1.1 體育標志產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)涵體育特許產(chǎn)品經(jīng)營是由體育組織和生產(chǎn)商簽訂合同,授權(quán)生產(chǎn)商在其生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品上使用體育組織的標志,同時收取一定費用的合作經(jīng)營行為。這種經(jīng)營方式實質(zhì)上是體育組織無形資產(chǎn)的一種交易方式,體育組織把體育標志的使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給生產(chǎn)商,允許其用于生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)品上。其中,體育標志權(quán)所者――體育組織稱為許可人,獲得體育標志使用權(quán)的一方――標志產(chǎn)品生產(chǎn)者稱為被許可人。這種經(jīng)營方式在品牌市場營銷的時代十分常見,通常稱為許可經(jīng)營、特許經(jīng)營或授權(quán)經(jīng)營(licensing),在現(xiàn)有的體育期刊、學術(shù)著作中通常稱為體育標志產(chǎn)品經(jīng)營、體育特許經(jīng)營或體育特許產(chǎn)品經(jīng)營,如北京奧運會的特許經(jīng)營就是指帶有奧運標志的產(chǎn)品經(jīng)營。筆者認為,這種經(jīng)營方式就其外在表現(xiàn)形式而言,表現(xiàn)為體育標志產(chǎn)品的經(jīng)營,就其交易實質(zhì)而言屬于體育標志權(quán)的許可經(jīng)營、特許經(jīng)營或授權(quán)經(jīng)營(licensing)。
體育特許產(chǎn)品可以分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品,有形產(chǎn)品是指帶有體育組織標志的實物產(chǎn)品;無形的體育特許產(chǎn)品是在非實物性產(chǎn)品上使用體育組織的標志,一般用于服務(wù)行業(yè),如某體育組織的指定入住酒店或指定旅行航空公司;近年來國內(nèi)外著名運動員借助自己的個人影響力為產(chǎn)品進行代言或做廣告,也是一種體育特許產(chǎn)品的經(jīng)營。
1.2 體育特許產(chǎn)品經(jīng)營的重要價值對進入體育標志產(chǎn)品經(jīng)營活動中的體育組織和體育特許產(chǎn)品生產(chǎn)商來說,經(jīng)營體育特許產(chǎn)品對兩者都有益處。
1.2.1有助于體育組織與消費者建立緊密聯(lián)系、帶來直接經(jīng)濟收入、擴大品牌知名度體育標志代表體育組織的形象,體育特許產(chǎn)品則成為了溝通體育組織與支持者之間情感聯(lián)系的橋梁和紐帶。購買、使用體育特許產(chǎn)品表達了消費者對體育組織的追隨和支持,有效的開發(fā)體育特許產(chǎn)品營銷可以提高消費者對體育組織品牌的忠實度和歸屬感,與消費者建立緊密的聯(lián)系。
體育特許產(chǎn)品可以為體育組織帶來直接的經(jīng)濟收入。經(jīng)營體育特許產(chǎn)品的收入是世界上許多體育組織市場開發(fā)收入項目中僅次于電視轉(zhuǎn)播權(quán)及體育贊助收入的另一大收入來源。國際上一些大型賽事如奧運會、世界杯等有著強大影響力的國際型賽事的體育標志產(chǎn)品收入相當可觀。1988年的韓國漢城奧運會就有特許經(jīng)營商62家,為韓國奧組委帶來1880萬美元的收入;1996年的美國亞特蘭大奧運會特許經(jīng)營商125家,創(chuàng)造了9100萬美元的收益;雅典奧運會僅23家特許經(jīng)營商便帶來了6150萬美元的收入[2]。一些國際知名的職業(yè)體育聯(lián)盟、體育協(xié)會的體育標志產(chǎn)品收入也十分可觀,如美國橄欖球職業(yè)聯(lián)盟(NFL)每年的體育標志產(chǎn)品銷售可達到三億美元左右[3]。同時,體育組織還可以利用標志產(chǎn)品生產(chǎn)者已有的銷售渠道進入新的市場,獲得更多的機會接觸新的消費者,培養(yǎng)消費者對體育組織品牌的認知度。體育特許產(chǎn)品經(jīng)營是體育組織市場開發(fā)不可或缺的重要組成部分。
1.2.2 有助于體育特許產(chǎn)品生產(chǎn)商增加收入和擴大品牌影響力
體育特許產(chǎn)品生產(chǎn)商可以借助體育組織在廣大體育消費者心目中的良好形象來銷售自己的產(chǎn)品,在增加收入的同時對企業(yè)的品牌進行宣傳,使自己的產(chǎn)品和品牌獲得新消費者的認可。
總之,體育特許產(chǎn)品的經(jīng)營是體育組織與體特許志產(chǎn)品生產(chǎn)商借助對方品牌的影響力實現(xiàn)兩者品牌雙贏的合作經(jīng)營方式。
2體育特許經(jīng)營(licensing)與體育贊助(sponsoring)的異同分析
體育贊助以及體育特許經(jīng)營是體育組織市場開發(fā)的重要部分,兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系,也有部分重疊的經(jīng)營領(lǐng)域。
2.1兩者的相同之處都是參與經(jīng)營活動的企業(yè)借助體育組織品牌形象進行自身品牌推廣的營銷行為,都是借助體育組織標志權(quán)的經(jīng)營,在經(jīng)營過程中都會獲得體育組織的標志的使用權(quán)。
2.2兩者的區(qū)別體育贊助商往往擁有一系列的權(quán)利,如廣告權(quán)益、體育組織推廣活動參與、在體育組織印刷品上企業(yè)標志的體現(xiàn)、體育標志使用在企業(yè)產(chǎn)品外包裝上并可標注為指定產(chǎn)品、冠名權(quán)、合作伙伴稱號等等。體育特許經(jīng)營商往往只能獲得在生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品上使用體育標志的權(quán)利,對體育標志使用的權(quán)利范圍較少,因此參與體育特許經(jīng)營的準入費用一般低于體育贊助的準入費用。體育特許經(jīng)營的重要特點就是“標志互用”,體育組織與企業(yè)的標志會同時出現(xiàn)在產(chǎn)品上,借助對方的品牌形象對自己的品牌進行宣傳,并且有機會進入新的市場。如,某知名家電產(chǎn)品與某體育組織進行體育特許經(jīng)營計劃,雙方在家電產(chǎn)品上互用標志,原來家電產(chǎn)品的消費者可能原來并不是該體育組織的消費者,因為購買該家電產(chǎn)品而對體育組織產(chǎn)生了解,發(fā)展成為體育組織的消費者。同理,體育組織的消費者也可能成為該家電產(chǎn)品的消費者。這是一種雙贏的品牌營銷策略。
體育贊助活動中則更強調(diào)企業(yè)借助體育組織的品牌進行各種形式的宣傳,增加自身品牌的曝光率,如獲得體育組織運動裝備供應(yīng)商的企業(yè)在提供的產(chǎn)品中可能只顯示自身的品牌標志,并不顯示體育組織的標志。
體育贊助和體育特許經(jīng)營在經(jīng)營形式上有部分重疊和相似之處,如指定產(chǎn)品,在產(chǎn)品外包裝上使用體育組織的標志等形式。但在體育組織市場營銷計劃中,為了擴大市場開發(fā)領(lǐng)域,一般體育贊助和體育特許經(jīng)營(體育標志產(chǎn)品經(jīng)營)都是有著各自不同的經(jīng)營計劃和方案。
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從各種情況來看，還是開發(fā)方式有誤。
我們開發(fā)縣級市場時很順利，因為這里的市場特點和消費環(huán)境，與城市大致相同。用我們在城市里的開發(fā)經(jīng)驗，很容易做市場。但是，再往下一層，到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場時，市場特點就完全不同了。
農(nóng)村市場產(chǎn)出判斷之誤區(qū)
誤區(qū)一：農(nóng)村消費者品牌觀念很弱。
過去認為農(nóng)村消費者的品牌觀念非常薄弱，只追求價格便宜。但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，這里的消費理念其實更加固執(zhí)：由于購買比較慎重，加上擔心假冒偽劣，所以他們更衷心于已經(jīng)熟悉、被鄉(xiāng)鄰驗證為質(zhì)量可靠的品牌，而且重復(fù)購買率較高。
誤區(qū)二：農(nóng)村市場的消費總量龐大，消費能力大有改善。
農(nóng)村消費者的收入來源主要還是依靠出外打工，種地收入只能解決吃飯問題，而一遇到生病、結(jié)婚、蓋房等大事，家庭資產(chǎn)可能很快成為負數(shù)。
有人認為，農(nóng)村消費者雖然消費能力弱小，但乘以10億那該是多大的數(shù)字!這只是一廂情愿的想法：鄉(xiāng)村里外出打工者很多，還有人舉家搬遷外地打工，農(nóng)村長留人口難以統(tǒng)計，所以我們只能說，農(nóng)村市場潛力巨大，而不能說農(nóng)村市場銷骨巨大。
誤區(qū)三：農(nóng)村市場產(chǎn)品開始向中高檔發(fā)展。
農(nóng)村消費者也已經(jīng)呈現(xiàn)兩極分化態(tài)勢，相對于多數(shù)留守人員，干部、固定工作者、小生意主，小企業(yè)主成為農(nóng)村中高檔產(chǎn)品的潛在消費者，而這些消費主要發(fā)生在縣級市場，鄉(xiāng)村級消費市場的主流依然是低檔。因而市場產(chǎn)生的利潤還是很單薄。
誤區(qū)四：面對金融危機的沖擊，抓緊啟動農(nóng)村市場。
有統(tǒng)計說，正常年份里，僅珠三角一地的外來打工者每年匯回家鄉(xiāng)的資金就高達2200億元，可以想象到打工的收入對鄉(xiāng)村經(jīng)濟的支撐。現(xiàn)在的情況是，失業(yè)的人員回鄉(xiāng)后，帶回來的錢少了，市場容量不會加大，本地消費更加疲軟。
低成本開發(fā)模式之嘗試
農(nóng)村市場的產(chǎn)出率和回報率，并沒有想象的那么大。
過去采用大投入、大產(chǎn)出的方式，陷入了虧損的泥潭。因此我們采用了新的開發(fā)模式，農(nóng)村市場開發(fā)既不能太超前，又不能太落后，緊緊跟隨市場趨勢，使市場開發(fā)形成一個良性循環(huán)的軌道，具有良好的造血機能。
產(chǎn)品策略：推針對性產(chǎn)品。
農(nóng)村市場一直是假冒偽劣產(chǎn)品的重災(zāi)區(qū)，因為這里既要求價格便宜，又會嚴重要面子、搞攀比。因此，不要認為銷往農(nóng)村的產(chǎn)品的商標就要土氣一些，就要有“濃郁的農(nóng)村氣息”。
我們專門設(shè)計了農(nóng)村市場針對性的特制精品M：商標設(shè)計精美，極具現(xiàn)代化氣息，很有檔次感。容量依然采用大瓶裝，因為小包裝讓農(nóng)村消費者感到不實惠，正好把城市市場中已經(jīng)逐步淘汰的640ml的玻璃瓶利用上來，節(jié)省了投入。
產(chǎn)品宣傳上，強調(diào)是原有產(chǎn)品的升級，高檔產(chǎn)品平民價格，滿足消費者的虛榮心。
效果
改變了過去產(chǎn)品土氣的形象，無論是產(chǎn)品的價格還是包裝，都更具有了競爭力。過去是農(nóng)村市場促銷，直接影響到城市里的產(chǎn)品價格體系。有了針對性的產(chǎn)品后，不進入城市市場，可以有針對性地對農(nóng)村市場進行支持，也不會產(chǎn)生沖突。
價格策略：逐步提升。
農(nóng)村消費者對價格的敏感度很高，零售價格提高一點，銷量馬上就會降低。
價格微調(diào)，既不能影響到現(xiàn)有消費者的選擇，又要產(chǎn)生價格操作空間。
原有產(chǎn)品的主流價格是終端12元/件(每件9瓶)，零售1.8元/瓶。而M產(chǎn)品的設(shè)計，終端價格定為13元/件，零售給提升到2元/瓶。消費者對于每瓶提升0.2元的產(chǎn)品可以接受，而終端銷售我們的產(chǎn)品，每件可以多賺0.8元。這個價差雖然不能成為終端推廣M的主要驅(qū)動力，但是可以減少接受我們產(chǎn)品的阻力。
而且在產(chǎn)品微利的情況下。每件多賺1元錢，給我們留出了寶貴的市場操作空間。可以加大市場投入，在產(chǎn)品促銷、渠道服務(wù)上下工夫。
效果
過去針對農(nóng)村市場的價格戰(zhàn)，有的產(chǎn)品的終端價格不到10元/件，我們稱之為競品。競品就是賠錢賺吆喝，現(xiàn)在M產(chǎn)品已經(jīng)逐步取代了競品，成為農(nóng)村市場的主流，避免了我們進一步虧損。這也符合我們的判斷，農(nóng)村市場的產(chǎn)品要用最合適的，而不是最便宜的。
渠道建設(shè)：適當深入。
過去要求每個鎮(zhèn)都要設(shè)立經(jīng)銷商，后來才發(fā)現(xiàn)，各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟發(fā)展并不均衡，大鎮(zhèn)由于商品豐富，慢慢會成為周邊幾個鎮(zhèn)的商業(yè)中心，而小鎮(zhèn)的經(jīng)銷商由于銷量很低，無法保證利潤，后來就慢慢死掉了。由于配送代價高，大鎮(zhèn)的經(jīng)銷商也沒有向村莊延伸的激情，只是坐店經(jīng)營。
為此，重新劃分市場，強鎮(zhèn)吞并小鎮(zhèn)，讓經(jīng)銷商的市場連成片，終端的數(shù)量擴大，讓經(jīng)銷商的配送效率更高。另外鼓勵采用一些代價更低的三輪車，為終端提供服務(wù)。以后公司又出臺了一系列針對村莊終端的促銷活動，讓銷量放大，讓經(jīng)銷商獲得利潤，降低成本。
同時，不再硬性規(guī)定廠、商的業(yè)務(wù)員對村莊終端回訪。由于路途遠，目標分散，業(yè)務(wù)員一天只能回訪幾個地方，效率很低。對于這些村莊終端的網(wǎng)絡(luò)維護，回訪改以電話為主，即方便了解情況，又能讓終端有被尊重的感覺，可以這到維護的目的。
但是在過節(jié)時，比如2008年春節(jié)，我們印制了一些掛歷，進行大批量的贈送，在贈送的過程中就完成了回訪任務(wù)。
效果
在一年的時間內(nèi)，各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)大致上覆蓋完全，村莊的骨干終端的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已成雛形，并建立起了鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端檔案。
促銷方式：低成本投入。
過去認為，只要能把貨壓給經(jīng)銷商，就不愁銷售。結(jié)果是經(jīng)銷商庫存滿滿的，市場還是銷不動，就形成了“腸梗阻”。
農(nóng)村市場的渠道推力集中在終端，因而促銷資源也要下沉到村級終端。
為此，針對農(nóng)村市場終端促銷，我們制定的政策是，15送1、25送2的政策，鼓勵終端一次性多進貨，這樣能夠讓渠道商在同樣利潤率的情況下，多賺錢，提高積極性。
針對消費者的促銷方法是利用一些過時的、倉庫中積壓的促銷品，城市市場消費者不在乎，可是用到農(nóng)村市場卻大受歡迎，比如看似沒人要的宣傳畫反而可能被瘋搶。
這樣的終端促銷活動沒有針對經(jīng)銷商，可是由于終端大批量進貨，例如一個終端最少要進貨15件，這樣經(jīng)銷商送貨一次就能賺到30元，對于經(jīng)銷商來說還是有賺頭的，提高了經(jīng)銷商的積極性。
眼光敏銳＋思維創(chuàng)新
近年來，安徽省委、省政府大力實施“東向發(fā)展、中部崛起”的發(fā)展戰(zhàn)略，全省國民經(jīng)濟快速發(fā)展，縣域經(jīng)濟尤其活躍，“兩區(qū)一商”市場呈現(xiàn)出千帆競發(fā)的發(fā)展勢頭，成為拉動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。區(qū)域內(nèi)既有傳統(tǒng)的加工工業(yè)、貿(mào)易業(yè)，又有新型的電子、生物醫(yī)藥、IT等產(chǎn)業(yè)，聚集了大量的人流、物流、資金流和信息流，對速遞、物流、商業(yè)信函、儲蓄等服務(wù)需求旺盛，服務(wù)水平要求很高。而郵政在這一領(lǐng)域的市場占有率較低。為此，安徽省郵政公司黨組果斷提出，加強“兩區(qū)一商”市場開發(fā)，搶占發(fā)展的制高點。
普查＋重點調(diào)查
為摸清全省“兩區(qū)一商”市場情況，為市場開發(fā)提供真實準確的資料，全省各級郵政部門開展了大規(guī)模的“兩區(qū)一商”市場調(diào)研。調(diào)研活動得到了省公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，省公司領(lǐng)導(dǎo)親自部署并密切關(guān)注調(diào)研進展情況。省公司統(tǒng)籌安排調(diào)研活動，印發(fā)了“兩區(qū)一商”調(diào)查表、大客戶用郵情況調(diào)查表，要求對本地工業(yè)園區(qū)的級別、產(chǎn)值、客戶用郵種類、規(guī)模、選擇途徑等進行詳細的調(diào)研。在第一階段進行全省普查，由各局自行調(diào)查并將調(diào)查結(jié)果上報。第二階段選擇“兩區(qū)一商”市場較多的合肥、蕪湖、阜陽、蚌埠、安慶和天長5市1縣作為樣本進行重點調(diào)查。6市縣局調(diào)研人員深入園區(qū)管委會、企業(yè)、商戶進行走訪，查閱資料，聽取意見，查看場地情況。通過調(diào)查，全省郵政部門基本掌握了縣及縣以上“兩區(qū)一商”的規(guī)模分布、郵政局所設(shè)置、服務(wù)水平、大客戶用郵、競爭對手情況和郵政的市場占有率，掌握了大量的原始數(shù)據(jù)。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)全省“兩區(qū)一商”市場存在兩個共同現(xiàn)象：
一是市場潛力大，但競爭激烈。“兩區(qū)一商”市場呈現(xiàn)了較快的發(fā)展勢頭，僅重點調(diào)查的市縣“兩區(qū)一商”市場產(chǎn)值就近1500億元，區(qū)內(nèi)企業(yè)、商戶普遍對速遞、物流、金融等業(yè)務(wù)有較大需求。但參與“兩區(qū)一商”市場服務(wù)的競爭對手較多，尤其是速遞、物流業(yè)務(wù)，各類大小速遞、物流公司紛紛搶占這一市場，在部分地區(qū)和業(yè)務(wù)的爭奪中，郵政已喪失主導(dǎo)地位，客戶和市場流失現(xiàn)象不容忽視。有的區(qū)域郵政速遞市場占有率不足30%，物流市場占有率不足10%。
二是郵政服務(wù)能力不足，無法滿足市場需求。郵政局所布局不盡合理，局所服務(wù)半徑最大的達到20公里，多數(shù)在3～7公里之間，不能形成對園區(qū)的有效覆蓋，無法為客戶提供便捷的用郵服務(wù)；業(yè)務(wù)開辦范圍有限;大客戶服務(wù)不到位，絕大多數(shù)局所沒有大客戶服務(wù)臺席，不少區(qū)域沒有上門營銷、攬收的人員車輛。
組織領(lǐng)導(dǎo)＋資源投入
為加強對“兩區(qū)一商”開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，省公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，成立了由市場經(jīng)營部牽頭、省速遞物流局、省函件局、省集郵公司等多個部門參與的項目組。各市局也按照省公司的要求成立了相應(yīng)的項目組，制定了業(yè)務(wù)開發(fā)方案。
根據(jù)郵政在“兩區(qū)一商”基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，省公司要求各局加大資源投入，一些局加大了人、財、物的投入。據(jù)統(tǒng)計，全省在“兩區(qū)一商”共新增營業(yè)網(wǎng)點20處，增加人員373人，投入各種車輛241輛。今年一季度，省公司又投入100輛車輛主要用于速遞的攬收投遞。為擴大郵政業(yè)務(wù)的知名度，全省針對“兩區(qū)一商”的企業(yè)、商戶開展了以速遞物流、商函為重點的業(yè)務(wù)宣傳。省公司制作了統(tǒng)一的宣傳版本以電子版形式傳送到各局，供各局在“兩區(qū)一商”粉刷墻體廣告、懸掛宣傳條幅、印制郵送廣告。部分局與當?shù)亻_發(fā)區(qū)管委會或物業(yè)管理公司聯(lián)系，適時召開業(yè)務(wù)推介會，播放郵政業(yè)務(wù)專題片，由營銷人員直接向客戶進行現(xiàn)場展示。省公司投入100多萬元在合肥—南京、合肥—蚌埠、合肥—安慶、蚌埠—宿州、宣城—杭州等主要高速公路出入口速遞劉翔形象、長三角次晨達、郵政賀卡、數(shù)據(jù)庫商函等高架廣告。
客戶細分＋重點公關(guān)
如何開發(fā)市場、抓住客戶，是“兩區(qū)一商”的落腳點，各局根據(jù)前期調(diào)研情況建立了大客戶檔案，進一步細分市場、細分客戶類型，確定重點開發(fā)客戶名單,根據(jù)客戶對郵政業(yè)務(wù)的認知度和競爭對手情況，按照省公司“速遞物流先行，其他業(yè)務(wù)跟進”的策略進行市場拓展，取得了較好的成效。去年7月份，安慶局與市經(jīng)濟貿(mào)易委員會聯(lián)合下發(fā)文件，在全市中小企業(yè)推廣直復(fù)營銷、速遞物流及金融業(yè)務(wù)，由市政府辦公室牽頭邀請了安慶市“兩區(qū)一商”市場70家重點中小企業(yè)召開了“郵企資源對接會”，播放了郵政業(yè)務(wù)宣傳PPT幻燈片，代表們現(xiàn)場參觀物流倉儲和函件廣告分局名址中心、設(shè)計制作中心。8月份，該局借助“全夜航”集散中心轉(zhuǎn)場的有利時機，召開了速遞業(yè)務(wù)大客戶座談會，來自當?shù)亍皟蓞^(qū)一商”的20多個EMS大客戶代表參加了會議。這一系列有效措施，拉近了郵政和客戶的距離，函件分局在郵企資源對接會后開發(fā)了天禾藥業(yè)、英德利集團、賽遠保健、華源橄欖油、環(huán)通汽貿(mào)等企業(yè)客戶，寄發(fā)商函近2萬件。速遞分局在大客戶座談會后，開發(fā)了環(huán)新活塞環(huán)集團、安科余良卿和匯達豐制藥、劉氏蜂廠、萬古制衣、鴻潤羽絨集團等企業(yè)的國內(nèi)國際速遞業(yè)務(wù)，使其原來走民營快遞的郵件轉(zhuǎn)投EMS。合肥市局與園區(qū)管委會聯(lián)系，召開各類業(yè)務(wù)推介會,分批邀請園區(qū)內(nèi)企業(yè)負責人或市場部經(jīng)理參加，項目組成員攜帶筆記本電腦現(xiàn)場解說，重點推介數(shù)據(jù)庫營銷、長三角次晨達、郵資封片、工資等業(yè)務(wù),制作印發(fā)開發(fā)手冊200本、對外宣傳手冊4000本、速遞實用信息速查手冊2萬本。今年“五一”前夕，開發(fā)區(qū)項目組抓住園區(qū)內(nèi)“美的集團•中國國家跳水隊、游泳隊主贊助商”一周年紀念的商機，精心策劃，重點公關(guān)，歷時半個月，成功制作紀念郵冊2000套。今年4月初，項目組和郵票公司抓住安徽省地稅舉辦首屆大型企業(yè)地方稅收知識邀請賽的商機，成功與安徽省地稅局達成合作，開發(fā)制作高檔鉑銀紀念郵冊1000冊、個性化郵折1000套，形成業(yè)務(wù)收入64萬元。還開發(fā)了肥西三崗第五屆安徽省花卉博覽會商函、隆平高科10萬枚郵資封等。
業(yè)務(wù)收入＋觀念更新
關(guān)鍵詞:中原通信 服務(wù)品牌 樹立
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）09-270-03
在市場經(jīng)濟條件下，競爭實際上是一場通過改善產(chǎn)品和服務(wù)來爭奪用戶的“戰(zhàn)爭”。許多服務(wù)行業(yè)都在嘗試改進各種服務(wù)方式，改善服務(wù)態(tài)度，提高服務(wù)質(zhì)量，不斷擴大市場份額，以此來樹立自己的服務(wù)品牌，創(chuàng)造自己的服務(wù)文化及內(nèi)涵，從而推進企業(yè)有效發(fā)展。在行業(yè)服務(wù)越來越趨于同質(zhì)化的趨勢下，技術(shù)門檻越來越低，越來越易于模仿，通過凸顯“特色品質(zhì)”或“特色服務(wù)”來謀求競爭優(yōu)勢也越來越艱難，而服務(wù)品牌越來越成為吸引消費者注意力、承載消費者偏好的重要營銷手段。如何創(chuàng)造一種與企業(yè)價值觀密切聯(lián)系、滲透、融合，與企業(yè)目標市場或特定用戶群體的生活方式、消費觀念以及意識形態(tài)和諧互動的個性化服務(wù)品牌，發(fā)揮其潛移默化的影響力和創(chuàng)造力，使品牌戰(zhàn)略有機地融于企業(yè)整體戰(zhàn)略，已成為所有服務(wù)型企業(yè)的共識和目標追求。
一、服務(wù)是企業(yè)發(fā)展永恒的主題
作為一個已經(jīng)主動或被動參與市場競爭的通信業(yè)務(wù)提供商來說，優(yōu)質(zhì)的前后臺服務(wù)應(yīng)該是所有工作的出發(fā)點和落腳點。在當前的通信市場，以往那種固定通信“一支獨大”的環(huán)境已不復(fù)存在，用戶對電信服務(wù)的選擇日趨多樣。搶占市場、贏得客戶要靠服務(wù)，保住市場、留住用戶更要靠服務(wù)。特別要注意的是：由于對不良事件的傳播“倍增”效應(yīng)，一次失敗的通信服務(wù)，比如僅僅是一個電話障礙不能及時修復(fù)，可能導(dǎo)致現(xiàn)有的或者潛在的客戶大量流失，而這種影響幾乎是無法補救的。
服務(wù)無小事。它不僅能為企業(yè)帶來市場和客戶，同時也是傳播文明的一個窗口。在通信市場競爭激烈的態(tài)勢下，更能體現(xiàn)出服務(wù)與生存、服務(wù)與發(fā)展的內(nèi)涵。無論考慮經(jīng)濟利益，或是社會效益，無論著眼企業(yè)的興衰，或是文明的進步，惟有服務(wù)決定著市場，決定著企業(yè)的發(fā)展興衰。
中原通信緊緊抓住優(yōu)質(zhì)服務(wù)在激烈市場競爭中制勝的法寶，立足油田，拓市場、優(yōu)服務(wù)、強管理、謀發(fā)展，加快由“基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營”向“綜合信息服務(wù)”的轉(zhuǎn)變，努力提升通信服務(wù)品牌形象。截止到2011年底，全網(wǎng)擁有固定電話用戶保持在8.2萬部、寬帶用戶近4萬戶。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)應(yīng)用了數(shù)據(jù)專線、VOIP遠距離通信、5.8G無線傳輸、安防監(jiān)控、GPS車輛監(jiān)控、網(wǎng)絡(luò)電話、無線固話、衛(wèi)星通信、視頻會議和緊急疏散廣播等綜合業(yè)務(wù)，不斷滿足主業(yè)單位和用戶個性化需求。同時利用運營商無線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢開展業(yè)務(wù)合作，拓寬服務(wù)領(lǐng)域。中原通信業(yè)務(wù)市場結(jié)構(gòu)初步實現(xiàn)了由單一語音業(yè)務(wù)向語音、數(shù)據(jù)、圖像、流媒體于一體的綜合通信信息業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。
在鞏固與拓展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，中原通信從來沒有忽視過服務(wù)質(zhì)量這個“軟實力”。近年來，建立健全了社區(qū)化營銷服務(wù)體系，持續(xù)完善“四個體系”建設(shè)，制定并規(guī)范了各類服務(wù)制度和工作標準，不斷推進服務(wù)工作制度化、規(guī)范化。通過440投訴平臺、現(xiàn)場抽查、錄音暗訪、社會監(jiān)督等方式，切實加強服務(wù)監(jiān)督考核，主動接受用戶監(jiān)督；堅持每年開展一項營銷服務(wù)提升主題活動，充分利用節(jié)假日開展營銷促銷，制定多樣化、個性化業(yè)務(wù)套餐，積極引導(dǎo)用戶消費。同時持續(xù)強化營銷服務(wù)隊伍建設(shè)，不斷提升全員服務(wù)意識和工作質(zhì)量。中原通信在中原油田社會化服務(wù)質(zhì)量考核中始終保持較好的成績。
但是，中原通信作為全局推進信息化的排頭兵，若想得到更有效的發(fā)展，搶占到更大份額的市場，除了上述這些“常規(guī)動作”外，就必須在服務(wù)中有新思路、新舉措，不斷開創(chuàng)新局面，實現(xiàn)新突破，及時有效的調(diào)整適應(yīng)新的競爭趨勢的服務(wù)策略。
二、構(gòu)建服務(wù)鏈是創(chuàng)新服務(wù)品牌的關(guān)鍵
企業(yè)要鞏固自己服務(wù)品牌的強勢地位，最有效的手段就是不斷地進行改革和創(chuàng)新，使品牌的內(nèi)涵更加深刻、理念更加精辟、積淀更加厚實。目前，隨著各大電信運營商實現(xiàn)“全業(yè)務(wù)”經(jīng)營，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源趨向平衡，同業(yè)競爭加劇，而價格競爭的有限性和破壞性使人們不再過度關(guān)注，服務(wù)競爭成為了通信市場競爭中的主要特征，而服務(wù)也就成為了通信企業(yè)的生命線。
事實上，服務(wù)在不同的時期有著不同的內(nèi)涵。我們再僅僅談?wù)摯翱诜?wù)恐怕已不合時宜，為此，圍繞市場開發(fā)，應(yīng)建立完善一套客服系統(tǒng)和流程，構(gòu)建新的服務(wù)管理模式。即創(chuàng)建以流程控制為主的服務(wù)閉環(huán)管理鏈條。
參加16日晚工商深度溝通對話會議的企業(yè)代表主要有江蘇博西家用電器銷售有限公司團副總裁王偉慶、艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司市場總監(jiān)程珂、艾美特電器(深圳)有限公司總部長丁和華等。零售商代表包括遼寧興隆大家庭王喜東、江西四平家電晏小如、昆百大電器段蟒、濮陽黑天鵝王艷華、浙江麗水聯(lián)城猶煥華、赤峰海達電器盧建東等二十余家區(qū)域家電零售企業(yè)高管以及大型商代表浙江欣鋒電器的鄭洪鑫、沈陽興業(yè)利達家用電器有限公司的趙滿君等。北京《現(xiàn)代家電》雜志社總編傅教智主持本次工商對話會議。
品牌商闡述對三四級市場開發(fā)的思路
首先各品牌企業(yè)的參會代表介紹了本企業(yè)對三四級市場開發(fā)的一些具體措施。王偉慶提到，西門子的戰(zhàn)略一是提供更好的新產(chǎn)品，二是依托客戶分銷，三是要保證客戶有利潤。丁和華介紹說，艾美特的做法是先在縣級市場高端人群中發(fā)展，然后再慢慢讓更多的人接受，向下滲透。程珂提到，A.O.史密斯的經(jīng)營理念是讓客戶滿意。在三四級市場的開發(fā)時，企業(yè)會做好市場價格保護，避免不同商家之間的惡意價格競爭，會考慮客戶在經(jīng)營中單位面積內(nèi)的效益，會針對地方連鎖有專供的產(chǎn)品推出，另外，重視為三四級市場提供好的服務(wù)，讓A.O.史密斯的消費者體驗到企業(yè)的服務(wù)，避免經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品之后的后顧之憂，使三四級市場的開發(fā)更具持續(xù)性。
經(jīng)銷商為品牌企業(yè)做好三四級市場診脈開方
對于三四級市場的開發(fā)上，參會的經(jīng)銷商并沒有跟廠家要政策，要資源，而是給廠家開藥方，提出了一些做好三四級市場的建議，這對制造商來講具有非常實用的價值。昆百大電器的段蟒提出，工廠對于三四級市場投入資源的不對等問題，除產(chǎn)品、贈品、價格、促銷活動等問題之外，軟資源的投入最為缺乏。工廠如果真的重視三四級市場，應(yīng)重視對三四級市場經(jīng)銷商的培訓(xùn)，包括對三四級市場辦事處的職能都需要調(diào)整，增加培訓(xùn)的職能。遼寧興隆大家庭電器的王喜東總經(jīng)理也提出，要做好三四級市場，需要廠商合作進行長期的投入。四平電器的晏小如提出，希望廠家的決策層不要只關(guān)注一二級市場的銷售數(shù)據(jù)，要多關(guān)注區(qū)域家電零售企業(yè)。
可以說，本次的溝通會非常成功，參會企業(yè)及經(jīng)銷商都是暢所欲言，在積極為廠家提
建議的同時，也坦然提出本企業(yè)做三四級市場時遇到的困惑，希望品牌企業(yè)加給解惑。對于代表們提出的問題，參會的企業(yè)高管都一一為經(jīng)銷商進行了答復(fù)，并表示非常高興大家提出這樣的問題，希望經(jīng)銷商以后有問題可以給他們發(fā)郵件，他們一定會重視大家的意見。相信有些辦事處做得不好，企業(yè)監(jiān)督不到位的地方，希望經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)問題后直接發(fā)件，一定會積極為大家解決問題。
在一二級市場不景氣的情況下，三四級市場大有潛力可挖，這一話題討論對于參會代表有很重要的現(xiàn)實意義，雖然會議時間有限，但溝通無限，參會廠商代表交換名片，交流信息，為今后廠商間的進一步溝通合作奠定了良好基礎(chǔ)，因此會議也受到了參會代表的一致肯定，有代表在會后即通過微博發(fā)表自己的參會感受，認為通過工商溝通會議，使自己得到了很多以前不了解的信息，參加這樣的會議非常有必要。
成立區(qū)域家電零售企業(yè)俱樂部為工商溝通合作搭建平臺
對于工商深度溝通會，《現(xiàn)代家電》總編傅教智提出，三四級市場的渠道有兩個特點，一是大部分商是二級，二是零售市場是以區(qū)域家電連鎖為主的終端，市場有獨特的地方。做好三四市場對于廠家來講一是挖掘市場需求，開發(fā)針對三四級市場特點的產(chǎn)品。二是管理好職業(yè)團隊。三是對待客戶的態(tài)度，守信，立足于長期合作，真正做到讓客戶滿意，保護好市場。四是重視地方家電連鎖，適當傾斜資源，有長期打算，有適當?shù)耐度耄欢軌蜃龊萌募壥袌觥Ｎ迨菑S家和商家一定要共同努力，共同去開發(fā)下級客戶。作為經(jīng)銷商，根據(jù)廠家對三四級市場的政策變化，調(diào)整自己的管理措施和營銷措施，以更好地與品牌商合作，挖掘三四級市場的商機。
一、永州概述
永州市自古雅稱“瀟湘”，位于湖南省南部，五嶺北麓，湘粵桂三省區(qū)結(jié)合部。永州市現(xiàn)轄九縣兩區(qū)，總面積2.24萬平方公里，人口566萬人。
二、市場前景
近年來，永州市大力推進工業(yè)化和城市化進程，綜合經(jīng)濟實力明顯增強。特別是近幾年隨著永州市經(jīng)濟的不斷發(fā)展，永州市企業(yè)與經(jīng)濟保有量呈快速增長趨勢，工業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)和商貿(mào)、房地產(chǎn)、旅游、信息廣告業(yè)的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)與商務(wù)市場的興起，都為網(wǎng)絡(luò)與商務(wù)在永州市場的拓展具備了更為廣闊的空間。
目前永州市場的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展都是沒有規(guī)模性的小攤販、作坊式，我們公司所創(chuàng)造的規(guī)模和品牌將會是國內(nèi)較前端性的品牌網(wǎng)絡(luò)與商務(wù)，而我們的產(chǎn)品其廣泛和規(guī)模之結(jié)構(gòu)，及運作方式正好可以補充我市目前的網(wǎng)絡(luò)與商務(wù)產(chǎn)品空缺線，補充了我市目前的產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，完全可以獲取更多更新的利潤點。
三、產(chǎn)品市場銷售模式
網(wǎng)絡(luò)與商務(wù)在永州的市場開發(fā)可通過直營銷與分營銷兩種模式進行。
1、直營銷模式
冷水灘區(qū)作為永州市的首府，是永州經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)，其廠礦、工業(yè)、企業(yè)、信息、商貿(mào)的發(fā)展速度和保有量均居永州各縣、區(qū)之首，市場潛力巨大，加上我們公司在冷水灘將建立完善的直營銷網(wǎng)絡(luò)、渠道和終端，做直營銷是比較合適的。起量快，利潤也比較可觀。冷水灘市場做好了對周邊縣區(qū)的市場也有比較大的拉動作用。
2、分銷模式
在永州市各縣，區(qū)建立分銷商，借助他們的網(wǎng)絡(luò)渠道，迅速提升公司知名度，使公司產(chǎn)品快速面市。
四、市場操作與利潤分析
1、在廠礦、工業(yè)、企業(yè)、信息、商貿(mào)比較集中的區(qū)、縣、重鎮(zhèn)進行重點開發(fā)，以公司優(yōu)勢的產(chǎn)品及整體形象作為品牌來推廣，以中、低的優(yōu)勢價格來起量、創(chuàng)利潤。采用各種廣告和促銷方式來發(fā)展和鞏固客戶。再以公司各位同仁在這個行業(yè)渠道關(guān)系，再將及進行深度開發(fā)，把現(xiàn)有的準客戶和潛在的客務(wù)資源很好地發(fā)揮出來，利用好我方當?shù)厝穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，力爭三個月內(nèi)建設(shè)各服務(wù)連動網(wǎng)點，完成區(qū)域市場10家以上的網(wǎng)絡(luò)連鎖商開發(fā)，鎖定重點終端客戶，有效客戶，一般客戶，使客戶數(shù)量要保持在總市場客戶量的40以上為佳。
2、以冷水灘區(qū)做為直營銷市場，另有零陵區(qū)，祁陽縣等十個縣、區(qū)分銷市場，由于永州市場的廣闊和復(fù)雜，為了合理地進行開發(fā)，需要安排專人進行縣、區(qū)市場的開發(fā)，積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)連鎖的建設(shè)，及產(chǎn)品經(jīng)銷商和兼職業(yè)務(wù)員的開發(fā)，隨著客戶穩(wěn)定，銷售量的增長和市場推廣費用降低，使公司的純利潤率可以占銷售總額的30以上，永州市場冷水灘區(qū)月銷售額以二萬元*12個月計等于25萬元/年，另九縣一區(qū)每個縣區(qū)月銷售額以八千元計：10*八千*12個月等于96萬元/年。以此計算總銷售額可達120萬元以上。
總之，事在人為，我堅信通過我們公司廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)和社會關(guān)系加上公司職員的全力以赴，大家共同努力把每一件事都落到實處，那么公司的產(chǎn)品發(fā)展在永州市場的前景是光明的。
所謂“招商”，單就字面意思而言，就是用產(chǎn)品通過合適的媒介招來經(jīng)銷商銷售。事實上，目前國內(nèi)大多數(shù)的中小招商企業(yè)也是這樣做的，花相當大的精力在各種展會、各種媒體渠道信息上面找到合適的產(chǎn)品。再通過展會和媒體向下級商傳達相關(guān)信息，從而吸引全國各地打款提貨，一旦收到貨款、發(fā)出貨物，招商全過程就宣告結(jié)束。
在這個所謂的“招商環(huán)節(jié)中”，企業(yè)要做的只是：
? 和廠家簽訂購銷合同，發(fā)下訂單倉庫等待產(chǎn)品到貨；
? 頻繁參加全國和地方的藥交會，鋪天蓋地發(fā)放各種夸大其詞的招商材料；
? 在各種網(wǎng)站和平面媒體招商廣告，以求最大限度的增加產(chǎn)品的曝光率；
? 招聘幾個聲音甜美的招商專員，通過電話的軟磨硬纏忽悠客戶提貨；
……
但是，當這些招商企業(yè)沉浸在成功招商取得較大利潤的喜悅中的時，你可曾想到你面臨的問題：
1、 商是否有能力實現(xiàn)市場操作？
商有大有小，實力不一，渠道不同。面對這么多產(chǎn)品，這些商是否
有能力成功打進各種渠道，特別是他操作的你企業(yè)的產(chǎn)品。這將很大程度上決定企業(yè)產(chǎn)品對渠道的占有程度，乃至公司的在該渠道的未來銷售。
2、 產(chǎn)品是否已經(jīng)成功銷售到患者手中？
面對日益競爭激烈的市場，產(chǎn)品有效的達到患者的手中，得到患者的認可，
從而激發(fā)其二次、三次乃至多次購買，才是最終決定產(chǎn)品本身生命力的有利保障。沒有患者認可的產(chǎn)品不會有市場，而患者根本看不到的品種照樣沒有市場。
3、 商下次進貨的時間是什么時候？
任何企業(yè)做市場都希望市場是永存的，并且取之不盡、用之不竭。從這個意
義上來講：商進貨的頻率、進貨的額度很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展。所以，商下次進貨的時間就對企業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要。
4、 面對日益嚴峻的市場競爭格局，未來企業(yè)發(fā)展方向在哪里？
當生產(chǎn)企業(yè)紛紛自營渠道，派駐大規(guī)模人員隊伍精耕細作一線市場，進行臨
床開發(fā)、物流合作和第三終端深度挖掘的時候，只是在辦公室里郵寄資料、打電話招商的招商企業(yè)的優(yōu)勢在哪里？明天又會怎么樣呢？
現(xiàn)實殘酷，時不我待！被動招商只是為他人做嫁衣，就必須要求招商企業(yè)不僅要想法設(shè)法“招”：招到好的產(chǎn)品，招到盡可能多的經(jīng)銷商。更要學會“商”：管理好這些經(jīng)銷商，經(jīng)營好經(jīng)銷商市場。從而形成完整的產(chǎn)品流通循環(huán)，真正實現(xiàn)企業(yè)的全方位成功經(jīng)營。
綜合起來，招商企業(yè)可以從以下幾個方面著手：
1、 確定主導(dǎo)媒體，傳播招商信息
現(xiàn)在已經(jīng)進入媒體海洋時代，各種媒體數(shù)量繁多、針對面不一、效果有好有
壞、價格高低不平。從媒體細分角度來講，每類媒體都會起到信息傳播的作用，但是每類媒體單體的效用又不是絕對化的。如果針對每種媒體都進行巨額資金投入，肯定會取得較好的收益。但是，考慮企業(yè)經(jīng)營費銷比，任何企業(yè)也不會全面撒網(wǎng)而求重點捕撈的，特別是針對普遍存在的中小招商企業(yè)而言，更是如此。
有效媒體評估
要想選擇最優(yōu)媒體進行招商信息投放，就必須要詳細掌握各種媒體的特性，已經(jīng)性價比的問題。可以選擇3個月左右時間，在涉及到醫(yī)藥招商的相關(guān)媒體：網(wǎng)站、報紙、雜志等進行實驗性投放，每周進行效果評估，從而篩選效果最好的媒體，進行重點投放。
分類媒體投放
在確定了媒體情況之后，就要明確該如何進行分類信息的投放：
? 哪種媒體對“臨床品種”的招商信息最有效？
? 那種媒體對“專科專柜炒作品種”的招商信息最有效？
? 哪種媒體可以有效宣傳公司的“市場流通品種”？
? 那種媒體可以最大限度的提升企業(yè)的品牌形象？
? 圍繞藥交會應(yīng)該選擇什么樣的媒體組合最有效？等等。
2、 確定主導(dǎo)區(qū)域，深度市場挖掘
任何企業(yè)的市場操作都不可能是全面推進，總會根據(jù)市場實際情況，分重點、
分步驟市場開發(fā)。對招商企業(yè)來將，不可能像生產(chǎn)型企業(yè)那樣，派駐大批人員進行市場開發(fā)，往往需要集中優(yōu)勢兵力于一點，對某一個區(qū)域進行主動性經(jīng)營，通過不同渠道資源的深度挖掘，成功打造出一個樣板市場、明星市場，來影響其它區(qū)域商。
實行主導(dǎo)區(qū)域操作，不是人為的割裂市場推進的整體性，而是希望可以集中企業(yè)優(yōu)勢的人力、物力和財力于重點市場，強力打造出明星商和樣板市場，通過榜樣的領(lǐng)導(dǎo)作用，最終影響其它區(qū)域，形成全面銷售的大好格局。
3、 配合各級，個性化市場操作
中國地大物博，不同的地方有不同的實際情況。人們的購買習慣、用藥習慣、
【關(guān)鍵詞】大學生旅游 市場開發(fā)
自教育制度改革以來,高校的連年擴招,在校大學生人數(shù)的不斷攀升,一個龐大的蘊藏著巨大的商機的大學生旅游消費市場日漸形成,大學生旅游市場正逐步成為中國旅游市場的新亮點,因此在充分調(diào)研大學生旅游市場現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上分析其的可操作性,大學生旅游市場存在的問題,進而確立大學生旅游市場開發(fā)的策略。
一、大學生旅游市場的特征
1.旅游消費水平較低
大學生仍屬于消費一族,他們的日常生活費用主要來源于家庭,大學生在經(jīng)濟上對父母的依賴性還是非常大的。所以旅游消費對于大學生而言在現(xiàn)階段仍是屬于奢侈消費。他們渴望外出旅游,但由于經(jīng)濟來源的制約,消費能力不高,因此,他們一般對旅游的條件要求不高。
2.旅游時間比較集中
大學生的主要任務(wù)是完成學業(yè),因此只能利用課余時間旅游。而他們的閑暇時間主要是周末、法定假日、寒暑假,大約有170天假期,約占全年的47%。其實大學生的時間不僅于此,有人經(jīng)過統(tǒng)計分析得出大學四年時間可以讀完3.3個本科,可見大學生閑暇時間較多。
3.出游方式呈現(xiàn)多樣性
現(xiàn)在大學校園內(nèi)通過網(wǎng)絡(luò)尋找一起出游的同學已經(jīng)逐漸成為一種潮流,志同道合的年輕人一起出游,都選用AA制,不但能拓寬自己人際交往,在選擇上又有更大自主權(quán)。另外假期單騎遠征、情侶自助游等其他的旅游方式也越來越受到大學生的歡迎。出游方式的多樣化反應(yīng)了大學生的個性化趨勢明顯。
4.大學生容易接受新產(chǎn)品、新消費和新的生活方式
大學生作為一個集中的旅游群體,旅游決策易受同學或朋友等相關(guān)群體影響。再加上旅游信息不對稱等原因,大學生旅游常常沒有充分的前期準備,情緒易波動,從眾心理顯著;同時,由于市場集中,群體間聯(lián)系廣泛,旅游信息傳遞迅速。他們消費心理、消費習慣尚不穩(wěn)定,消費需求具有較大彈性和可誘導(dǎo)性;他們感性消費、個性消費、群體消費、社交娛樂傾向明顯,因此旅行社可以充分利用這一點進行相關(guān)的產(chǎn)品推銷。
二、大學生旅游市場開發(fā)的可行性
1.大學生旅游市場的規(guī)模巨大
自1999年教育制度改革以來,在政府要求之下,全國各高校連年擴招,在校本專科學生人數(shù)日益增多。這幾年的招生人數(shù)以每年高達30%的速度遞增,到2005年年底,全國高校在校大學生人數(shù)己經(jīng)達到1508. 6萬人。根據(jù)教育規(guī)劃,高等教育到2007年將進入大眾化階段,適齡青年上大學的比例將達到15%,到2010年達到20%。龐大的大學生消費市場已逐漸成為旅游企業(yè)必爭的重要陣地。
2.大學生的旅游動機強烈
雖然大學生已經(jīng)從繁重的高中課業(yè)中擺脫出來了,進入了相對輕松的大學生活,但是大學生的活動范圍往往局限于教室、食堂和宿舍的三點一線。枯燥的生活和他們所面對的壓力使得他們有著強烈的出游愿望,渴望走出校園,親近大自然,使他們的身心徹底放松,消除憂愁與煩惱。并且自古中國就有教育旅游、認知旅游的存在,以及“行萬里路,破萬卷書”的古訓(xùn),使得當代大學生一擁有較多的閑暇時間,就迫不及待地背上書包走出校園去體驗行天下的感覺。
3.旅游設(shè)施的日趨完善
我國旅游業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展,已經(jīng)具備了相當規(guī)模,基本能滿足中國旅游市場發(fā)展的需要。其中青年旅館、大學生旅游網(wǎng)等與大學生旅游市場相關(guān)的旅游基礎(chǔ)設(shè)施開始嶄露頭角,并得到市場的肯定,如第一家青年旅館于1998年在廣東肇慶七星巖景區(qū)建立以后,相繼在北京、上海、大連等各大城市開設(shè)了100多家分館,初步形成一定規(guī)模網(wǎng)絡(luò)體系。這都為大學生旅游市場的開發(fā)提供了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)。景點門票價格相對較高,部分大學生有跟旅行社旅游的愿望,但一般的旅行社都以團體報價,靈活性較差。
三、開發(fā)大學生旅游市場的戰(zhàn)略
1.確定營銷的層次,來提高品牌影響力
大學生對旅游市場,以及旅游產(chǎn)品的提供商知之甚少,由此造成的信息不對稱,極易造成其對品牌的依賴性。因為在他們看來,品牌意味著品味、安全系數(shù)高,服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)態(tài)度好這樣的既定價值性判斷。因此從某種程度上來說,誰能越先成功打造自己的具有良好口碑的優(yōu)質(zhì)品牌,誰就能越早形成自己的競爭比較優(yōu)勢。
2.注重產(chǎn)品價格比
產(chǎn)品提供商,必須在充分估計到此種條件下,設(shè)定一個比較客觀理性的收費標準,杜絕定價過程中虛高虛低等商業(yè)欺詐行為。市場需求的不同,決定了產(chǎn)品的價格高低。不同銷售狀態(tài)下,同一產(chǎn)品可能產(chǎn)生一定的價格差。因此產(chǎn)品提供商,必須根據(jù)時節(jié)的不同,及時的調(diào)整價格。這樣有利于盤活閑散資源,吸引更多的大學生客源,創(chuàng)造更多的利潤。
3.采取靈活多樣的產(chǎn)品宣傳推廣方式
在校園的廣播臺、電視臺對在校大學生的精神生活有著較為強大的影響作用,而且比一般的校外媒體具有更強的親和力,因此產(chǎn)品提供商通過給其提供贊助的方式,發(fā)揮這個平臺的作用,會起到較為良好的效果。
參考文獻:
[1]朱鎮(zhèn).我國大學生旅游空間行為特征分析[J].利技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2005,(6).
