時間：2023-05-29 18:18:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商管理程序，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
由于市場激烈競爭導致賣方市場向買方市場轉變，使得采購-付款環節成為舞弊風險的高發區。作為企業運營管理中的一項重要業務循環，采購-付款中各個環節都存在著潛在的舞弊風險。其中商業賄賂尤為嚴重。作為企業管理者對此應當有充分的認識。
由于采購項目范圍廣闊，不同的采購項目和不同的采購環節就要采取不同的預防措施。同時這些預防措施需要配合使用方能生效。企業采購事項主要包括：生產原材料采購、外協加工產品采購、設備采購、備品備件采購、工程材料采購，各種服務，如保險、水電氣、軟件，甚至外包項目等。
企業采購與付款循環從實踐的角度看，主要可以分成六個環節，分別是供應商開發、簽訂采購合同、下達采購訂單、驗收貨物、確定應付賬款、支付貨款。這六個環節中每個都有其關鍵控制點。其實在這六個業務環節外，還有一個非常重要的貫穿業務全部的業務就是內部計算機網絡系統。筆者將結合各個業務環節中存在的舞弊風險談一談預防的措施和方法。
組織牽制法
預防舞弊風險的一個重要措施就是建立組織牽制。這在財務會計領域中已經普遍得到采用。在采購領域中，同樣需要采用組織牽制法。組織牽制應當包含在以上六個采購環節中。
例如在供應商開發環節，為了預防傳統的供應商開發中的舞弊行為，目前企業普遍采用供應鏈管理模式。建立合格供應商目錄清單并且規定從目錄中選擇供應商。在開發供應商的過程中，采購部門的職責受到嚴格限制。決定采購哪家企業的產品，主要取決于負責供應鏈開發的質量工程師。根據企業的質量管理規定，負責供應鏈開發的質量工程師將負責對擬進入企業供應商目錄的商家或廠家進行全面的質量評審。類似通用和福特一類的大公司，其質量工程師具有否決不合格廠家進入供應商目錄的權利。這樣做的目的就是通過引進質量部門，將采購過程中的供應鏈開發的部分職權分散到非采購部門，從而達到內部牽制的目的。
同時，在決定供應商是否能進入企業的供應商目錄過程中，為了預防質量工程師的舞弊，由企業成立的、由多個部門組成的采購管理委員會將最后共同做出決定。目前許多大型企業會根據實際情況成立一個跨部門的采購管理委員會。該委員會通常由采購部、財務部、質量部以及物流部等有關部門及公司高層主管人員組成，采取合議方式決定企業的重大采購業務，主要包括：確認合格供應商、批準重大采購合同、討論付款計劃等。再比如，在下達采購訂單環節，許多企業將該權力劃歸到物流部門。采購部完成簽署采購合同后，具體下達訂貨數量的職權就劃歸到物流部門。在驗收貨物環節，檢驗的權利則又轉到質檢部門和物流部門共同行使。在確定應付賬款和支付貨款環節，確認應付款的權利由生產部門(或物流部門)和財務部門共同行使；支付貨款則由財務部依據公司財務政策和采購委員會確定的付款計劃辦理付款。
因此說組織牽制控制法貫穿于整個采購付款循環之中。主要是通過分散職權、部門牽制和多重決策的辦法為舞弊的發生設置重重障礙，這種看似繁瑣的方式會在實際運營中提高整個企業的運營效率并降低成本。
多家詢價集中供應商
眾所周知，獨家采購除了容易導致供貨不穩定的風險外，還是導致采購舞弊的重要原因。為此當前的一些跨國企業通常會在確定供應商前展開多家詢價的過程。通過對眾多潛在供應商進行全面考察后，確定一到兩家供應商為企業供貨。這個政策本身就具有預防采購舞弊風險的作用。多家詢價可以提高找到最佳供應商的機會；集中供應商則可以擴大采購數量，達到降低采購成本和簡化采購管理的目的。過去那些采用太多供應商供貨的辦法，雖然表面看來可以提高供貨的穩定性，增加供應商之間的競爭，從而降低采購成本。但從長遠來看，并不利于企業。當供應商數量太多后，每家得到的配額都不多，其后果就是質量下降并且演繹出劇情復雜的舞弊大戲。在保證供貨穩定的前提下，集中供應商應當是預防采購舞弊風險的重要手段。把握好獨家采購與集中采購的度，是企業制訂采購政策要考慮的關鍵。
利益沖突回避
作為內部控制的重要政策和措施，利益沖突回避也同樣適合采購-付款循環的各個業務環節。企業內控部門和人事行政管理部門，應當定期對企業所有敏感崗位的員工進行利益沖突調查。在采購-付款循環中的各個業務崗位的員工當然也是被調查對象。這里的人員包括：所有采購部采購業務人員；設備管理部的設備工程師；質量部參加供應商開發的質量工程師、質量檢驗人員、理化室分析化驗人員；物流部的庫房管理員、過磅稱重人員；生產部領料人員(或者物流部生產現場領料人員)；財務部所有會計人員，包括ERP系統電腦錄入人員。在招聘上述崗位業務人員前，人力資源部業務人員應當對擬招聘人員進行利益沖突調查。當上述人員和供應商以及公司內部的上級主管人員之間存在潛在利益沖突關系時，公司就應當要求這些業務人員回避。而這些業務人員自己也應當主動提出回避要求。關于《利益沖突調查》筆者曾經在以往的內控交流文章中有過介紹。這里特別需要注意處理好這種情況：當個別處于關鍵崗位、具有特殊技能的主管或專家，如果和供應商之間存在潛在利益沖突關系時，通常的做法是該業務人員的意見僅作為參考，或者根據實際情況引入第三方進行判斷。
采購人員保證書和員工自律承諾
在預防采購舞弊風險中，職工的自律承諾，特別是采購業務人員的事先保證是其中的一個重要措施。企業內控主管人員應當根據各個業務環節，針對風險不同分別起草業務人員保證書格式，然后對業務人員進行培訓。最后由業務人員簽署歸檔。
涉及到采購-付款循環的承諾主要有采購人員保證書和員工自律申明。在這些保證書和申明中，主要內容是針對行業和業務中存在的潛在舞弊風險和業務事項，事先對業務人員的行為進行特別規范，這和企業管理程序中的要求有一定不同，但卻是構成管理程序的一部分。采購人員保證書主要針對采購人員特別設計。內容主要包括：承諾遵守公司內控管理政策，遵守和供應商、商的交往原則、收禮政策，遵守信息規矩等。特別要對自己違反申明承諾后的公司處罰事先做出接受承諾。保證日后不出現處罰難以落實的情況。
企業可以根據本行業的采購環境、行業特點以及過去經常發生的舞弊情況等具體設計，保證采購人員和相關業務人員對內控政策事先有充分的了解。對于高級管理人員則通常需要填寫自律申明；對網絡管理人員(企業內部網管人員)則要有職業自律申明。采購人員保證書和員工自律申明以及網管人員職業自律申明對采購-付款業務中的六個業務環節都具有預防舞弊風險的作用。
員工行為守則
在跨國公司中，企業通常會在內部制定一套員工行為守則。其中的一部分如收取禮品政策和公共關系處理規定中，都會明確規定禁止員工接受各種形式的商業賄賂。員工行為守則對包括采購業務人員在內的全體員工均有效。該政策也對整個采購-付款環節有效。
舞弊案件舉報規定
為了預防各種舞弊行為的產生，企業也會建立特別的舞弊案件舉報處理規定。企業的內部審計、內部控制、紀檢監察等有關部門會設立一個舞弊案件舉報中心，接受來自企業員工或外部相關單位和人員的舉報。這里包括來自供應商的舉報。
舉報中心可以分為：企業內部舉報中心和總部舉報中心。總部舉報中心通常可以由內控部、總部紀檢監察等有關部門聯合組成。舉報中心的有關聯系方法應當在企業內部予以公布。也應該列入企業與供應商簽署的陽光協議中。當供應商在和企業相關業務人員處理各個業務過程中，如果發現企業員工利用職權對供應商提出不合理的利益要求時，或者供應商在拒絕了員工的非法要求后，受到該員工的無理刁難等情況，則可根據刁難者的級別情況分別向不同的中心提出舉報。對于涉及企業高層管理者或主管采購業務的管理者，供應商可以直接向集團舉報中心舉報。舞弊案件舉報規定同樣對全部采購-付款環節有效。
訪問供應商制度
作為控制和預防采購舞弊風險的重要政策，企業應該制訂內控和內審人員對供應商進行訪問的規定。企業除了高層領導――總經理、主管采購的副總經理和財務總監要定期或不定期地訪問供應商外，內控人員或者內部審計人員也應當在檢查審計過程中，對被審計單位的供應商進行隨機抽查訪問。
內控人員訪問供應商可以直接了解供應商對被審計企業相關人員的看法。內控人員在訪問供應商時，將告知供應商關于有關人員訪問的具體規定。如果供應商向內控人員舉報的情況經調查后確認屬實，被審計企業的相關業務人員將立即被調離工作崗位并受到紀律處分。絕不能給企業員工留下日后報復供應商的機會。內控或內審人員直接訪問供應商，可以從特殊渠道對本企業員工遵守企業規定起到監督和威懾作用。內控人員訪問供應商機制可以對采購-付款循環中的各個主要業務環節的舞弊風險產生預防作用。
日常業務處理程序或政策
在企業制定的一系列預防舞弊風險的政策措施中，其實最重要的措施就是日常的業務處理程序或政策。有許多程序和政策一開始的目標通常是為了解決成本、效率和質量控制方面的問題。但是在實際運用這些管理程序時，對這些程序或政策只要稍加調整就可以起到預防潛在舞弊風險的作用。
就預防采購-付款循環中的舞弊風險來說，這些業務處理程序或政策就有許多，包括：
(1)采購政策中的“貨比三家”原則。即對企業的重大采購事項，應當進行多家比價然后擇優選擇。該政策的初始目的是為了采購到質量與成本匹配最合理的產品，從而在選擇供應商時采取的一項政策。但是后來發現，這樣做的好處還可以預防獨家采購所形成的舞弊風險。作為當前國際上采購中的主流政策規定，多家詢價已經被大多數企業所采用。
(2)質量管理中的檔案管理規定。為保持對購買產品的質量進行追溯，企業要求采購部對所有購買的產品建立供應商檔案。這種供應商檔案的建立，可以避免采購業務人員壟斷采購信息，從而預防采購人員和供應商之間建立非正常的業務關系。
(3)各種質量標準和檢驗程序。建立企業的生產質量標準，原來的目的是為了控制產品質量。但是在驗收供應商的產品質量時，這些質量標準可以在一定程度上預防供應商和檢驗人員形成特殊關系。
(4)5s管理。所謂“5s”管理是指生產過程中的一種現場管理辦法。5s來自日文seiri(整理)、seiton(整頓)、seiso(清掃)、eiketsu(清潔)、shitsuke(修養)發音的第一個字母“s”，所以統稱為5s。5s活動不僅能夠改善生產環境，還能提高生產效率、產品品質、員工士氣，其實還有預防包括采購舞弊風險的作用。5s通常會被使用在庫房管理過程中。整潔良好的庫房環境，可以有效預防貨物驗收環節的潛在舞弊風險。
(5)精益生產管理思想。所謂精益思想是“組織和管理產品開發、作業、供應商和客戶關系的業務系統，與過去的大量生產系統相比，精益生產以消耗較少的人力、空間、資金和時間制造最少缺陷的產品，以準確的滿足客戶的需要”。在具體實施精益生產過程中，減少存貨是其中的一個重要內容。為了達到降低存貨的目的，企業必須實行包括按訂單生產方式購買原材料，預防產生超額存貨。這里除了有降低存貨和提高存貨周轉率的作用外，精益生產思想還可以在一定程度上預防采購-付款循環中的訂貨環節潛在的舞弊風險，主要是超額采購風險。以求多賣產品擴大銷售數量是供應商的基本目的，下達訂單的業務人員為此通常容易和供應商形成特殊的利益關系。
(6)庫房管理程序。在庫房的收發檢驗規定中，有許多規定直接具有預防存貨收發過程中舞弊風險的作用。這里包括：度量衡的檢查、稱量規定；貨物理化指標取樣、分析和鑒定規定；貴金屬和危險化學品庫房的收發管理規定；露天堆場的管理規定等等。這里特別要強調的是對供應商不合格品的讓步接受管理規定等等。
(7)采購合同審核程序。企業對采購合同設置內部審核程序，一方面可以避免和供應商之間日后產生各種商務糾紛的風險，同時也具有約束采購部業務人員和供應商之間的行為。
1.物資管理超市化經營可以采用先進的現代信息管理手段，對物資管理程序進行科學、規范管理，提高物資管理過程中信息的傳播，讓用戶直接面對市場，達到零層管理的目的，并使物資采購環節保持著透明化特點。另外，物資管理超市化經營能夠避免分散采購和管理物資中出現的問題，由于在分散采購和管理物資時，范圍會得到不斷擴大，這樣會增加出現問題的幾率。采用超市化經營，對物資進行統一集中采購，將物資管理中出現問題集中放在一個點上，從而可以嚴格控制和管理物資，防止物資管理過程中出現問題。
2.物資管理超市化經營模式集中管理大量超儲物資，利于對物資進行有效調劑，減少損失。同時超市化經營模式可以發揮采購優勢，形成具有大規模采購，使用單位和產生廠家組建一個全方位的互動機制，提高物資采購質量，可有效提升產品品牌力量。
二、物資管理超市化經營模式的應用
1.采用信息技術，推動物資管理向現代化方向發展。在對物資進行統一計劃、采購、儲備、資金和核算時，為了實現全方位的管理和控制，可以采用信息網絡技術。在對企業各個部門之間物資需求計劃、采購計劃及物資、出入庫、供應商等管理進行網絡化控制時，構建一個軟硬件管理平臺，利于管理部門、用戶之間能夠及時溝通，并可以及時了解庫存信息，對庫存物資進行有效調劑。同時管理部門采用信息技術對物資進行管理，可以減少信息傳送所耗費的時間，為企業決策及時提供科學有效的物資庫存信息。由規范性的決策程序對物資管理，提高資金周轉的速度，避免出現不合理占用儲備資金的現象，對庫存成本進行科學控制。使物資管理、資金流及工作人員均進行網絡化監管，使物資管理具備著市場化、規范化和程度化的特點，提高物資管理超市化經營模式的信息化水平。
2.創新物資管理方式。物資管理超市化經營模式對物資管理模式進行有效創新，各個職能部門分別管理物資管理、物資配送、售后服務、財務結算等工作。并要建立有效的績效檢查考核機構，對物資管理、配送、售后服務和財務結算等工作進行監督和考察，并對各個部門相應的業務內容進行科學規范的管理和調節，規范物資管理程序。
3.加強對供應商的管理。使用單位與供應商建立長期的合作伙伴時，要對供應商信譽進行科學有效的考核，并對供應商定期實施市場準入管理制度，同時供應商可以對物資超市的機電產品、材料等進行代銷。各個使用單位可以根據自身需求，在物資超市選擇資金所需要的材料，在使用后可進行結算手續的辦理。這樣可以對物資進行合理控制和庫存，減少物資管理所花費的成本，降低儲備資金占用，實施低成本物資管理，保證運營的高效率。比如烏海能源公司建立物資超市管理系統，由烏海能源本部對物資進行管理庫存，烏海能源公司與各個原產商、物資公司和廠礦之間建立良好的戰略伙伴關系，實現雙贏，減少生產成本。在2009年，物資管理管理系統在四個煤礦得到應用，并取得良好的效果。并且物資超市化管理系統的建立，有著通暢運行，可以減少庫存物資，提高資金周轉的速度，增強物資管理的科學化和精細化。
三、加強物資管理超市化經營模式應用措施
1.有效轉變企業所有工作人員的觀念，幫助他們樹立牢固的市場意識、競爭意識、服務意識和效益意識，能夠認識到規范化的物資管理流程可有效提高企業經濟效益的重要性。
2.制定規范性的管理制度，為物資管理超市化經營模式奠定基礎。在具備了規范化的管理制度，不管是在物資采購還是售后服務等環節，都有規范的管理制度，堅持科學管理，提高超市化經營的操作性，增強物資管理水平。
3.建立完善的組織結構。為了有效實施物資管理超市化經營模式，建立完善的組織結構，以此更加適應企業物資管理的需求。
4.制定準確的有預見性的物資采購計劃，有效細化物資采購過程。加強對物資采購整個過程的管理，優化采購方式，根據市場需求，細化物資采購。
5.完善供應商評估制度。首先要建立完善的供應商信息檔案，選擇具有發展潛力的供應商。其次要定期對供應商的動態進行評估，有效預審供應商的資格。同時也加快物資管理的信息化水平，建立完善的物資管理信息化系統。
四、總結
【關鍵詞】銀企互聯;SAP系統;接口
一、銀企互聯在馬鋼ERP項目中的應用概述
隨著馬鋼經營理念的轉變和管理水平的提高,需要資金集中管理、提高資金使用效率、降低經營成本以滿足財務管理的需求。網上銀行的出現,雖然在一定程度上滿足了這部分需求,但還不能完全解決個性化服務、財務信息與銀行賬務信息一致性的問題。為此,馬鋼在ERP項目實施過程中,推出了網上銀行銀企互聯,通過SAP系統的界面就可以享受賬戶查詢、信息下載、轉賬支付等服務,并可根據需要自行在SAP系統中定制更多的個性化功能,實現多方式多級別的權限控制。
馬鋼以工行作為首家實施銀企互聯的銀行。馬鋼、顧問方以及工行的技術人員對需求方案以及接口的詳細設計進行了多次討論調研,最終確定在馬鋼銀企互聯實施項目中實現以下需求:馬鋼SAP系統銀行付款下傳電子銀行支付、銀行到款通知上傳馬鋼SAP系統;銀行收支業務當日及累計交易查詢、銀行存款余額實時查詢;銀行電子對賬單上傳馬鋼SAP;票據托管信息下傳、票據托管查詢及撤銷信息下傳、票據審核確認等接口?？紤]到馬鋼企業的發展以及信息化水平的提高,為了降低馬鋼今后與其他銀行進行集成的開發及維護成本,同時增加接口的靈活性與可擴展性,在《馬鋼銀企互聯接口技術規范》中統一規范了各商業銀行與馬鋼SAP系統之間的接口技術細節。在此基礎上,除票據托管相關接口外,其他的銀企互聯接口已經擴展到了中行、徽行和建行。
二、馬鋼銀企互聯各接口及相關的功能開發簡介
(一)電子支付指令管理程序與銀行付款指令下傳接口
在SAP系統編制完付款憑證之后,不會立即觸發電子支付,而是根據開發的系統功能《FI09――電子支付指令管理程序》,按財務管理的權限進行控制。本功能開發與“FI006――銀行付款指令下傳接口”關聯緊密,主要完成SAP系統中電子支付指令的生成、審批及下達。
(二)到賬通知上傳SAP接口與后續處理功能開發
由SAP系統定時主動發起客戶到賬通知查詢請求,電子銀行收到請求后即刻將到賬通知發送給企業。到賬通知包含所有銀行交易,銀行不重復發送到賬通知,SAP提供到賬通知處理界面。
(三)當日/累計收付明細查詢上傳接口
在SAP系統中設計的當日收付明細查詢和累計明細查詢是同一個界面,點擊“當日收付明細查詢”或“累計收付明細查詢”按鈕,立即觸發相應接口,接口程序會按照既定的邏輯判斷并向對方電子銀行發送查詢指令包。當SAP系統接收到銀行的返回包之后,會按預定的格式顯示當日/累計收付明細信息。
(四)電子銀行余額查詢接口
在SAP系統中設計了電子銀行余額查詢界面,點擊“余額查詢”,會直接觸發本接口,根據輸入的銀行賬號和相關的數據庫表判斷對方接口銀行后,向相應的銀行發送指令包。當SAP系統接收到銀行的返回包之后,會按預定的格式顯示查詢賬戶的余額信息。
(五)電子對賬單上傳SAP接口及自動對賬程序功能開發
1.馬鋼SAP系統每天定時向電子銀行系統發送對賬單
查詢請求,也可手工觸發。對于電子銀行每天定時上傳的對賬單,SAP系統開發的“電子對賬單自動對賬程序”能夠根據對賬單接口表相應字段內容,自動生成“銀行對賬憑證”。
2.對于馬鋼SAP系統中已經錄入的會計憑證(涉及銀行存款科目的),由被授權的財務人員在SAP系統特定的界面輸入記賬日期區間,點擊“生成對賬憑證”,則系統會自動根據一定的邏輯生成“企業對賬憑證”。
3.SAP系統自動生成對賬單,列示所有的銀行未達賬項和企業未達賬項。
(六)票據托管信息下傳接口
在SAP系統中根據授權在票據托管的選擇屏幕選擇要進行托管的票據,點擊“托管”按鈕,會立即觸發本接口,SAP系統根據選擇的托管票據將票據的相關信息及托管指令發到對方銀行。隨后,SAP系統會將銀行反饋的托管是否成功的信息顯示出來,并保存到中間表中。
(七)票據托管查詢信息下傳接口與票據托管撤銷信息下傳接口
1.在SAP系統的托管票據查詢界面點擊“查詢”,則系統會立即發送托管票據查詢的指令包給電子銀行系統,按預先設計的格式和條件顯示所有托管票據明細信息。
2.若需要撤銷相關票據的托管,可在查詢屏幕上選中需要撤銷托管的票據,點擊“撤銷托管”按鈕,觸發“票據托管撤銷信息下傳接口”,將撤銷托管票據相關信息及取消托管的指令發送到對方銀行。
3.收到“取消托管成功”的指令,SAP系統則將相應票據的狀態信息更改為“4――撤銷托管”;如果收到“取消托管未成功”的指令,則不修改票據狀態信息。
(八)票據審核確認信息上傳接口
1.在SAP系統中將票據托管成功后,應將票據交到托管銀行,由銀行工作人員對票據是否可以托管進行鑒定;銀行工作人員鑒定完成之后,將票據是否可以托管的信息上傳到SAP系統。
2.SAP系統收到票據正確可以進行托管的信息之后,自動將系統中相應票據的狀態更改為“托管”; 若銀行驗明票據為不可托管,也將信息上傳SAP,并將票據退還馬鋼,SAP系統不進行票據狀態的更改,財務人員則進行后續沖賬處理。
三、對啟用馬鋼銀企互聯接口的幾點考慮
馬鋼與工行的票據托管和電子銀行余額查詢相關接口已于2008年底前正式投入使用,現就其余的六個接口的啟用談幾點考慮。
(一)信息查詢相關接口可以先行啟用
對于當日收付明細查詢上傳及累計收付明細查詢上傳接口,由于只是對電子銀行信息的查詢,在接口測試及準備工作(如馬鋼內部單位開戶的賬號與銀行存款科目、業務范圍的對應關系表的維護;各單位財務相關人員的授權等)全部完成的情況下,可以考慮先行開通。
(二)銀行付款指令下傳接口的啟用應具備一定的基礎條件
在業務和系統的安全性不存在問題的條件下,銀行付款指令下傳接口的啟用還必須具備一定的基礎條件:SAP系統中供應商主數據的信息應準確、完善。
1.供應商主數據的銀行信息方面。在《電子支付指令管理程序》“支付指令的生成”邏輯中,“對方賬號”和“對方賬號名稱”信息是取系統中對應的供應商主數據中維護的相關銀行信息,而且不允許手工修改。目前SAP系統已經創建的供應商有8 270個,但是有銀行信息的只有4 239個,還有近
4 000個已創建的供應商主數據中沒有相應的銀行信息。其原因大致有以下兩個方面:
(1)期初沒有提供供應商資料。在2007年12月1日財務上線期初,雖然部分供應商沒有提供任何主數據維護資料,但由于必須導入供應商掛賬的期初余額,需要創建供應商主數據。后續沒有補提相關資料的,會導致供應商主數據的銀行信息等均為空。
(2)提供銀行代碼與銀行名稱對照表的時間跨度較長,且不及時。目前由銀行按中國人民銀行統一的銀行代碼與銀行名稱對照清單從系統外提供給馬鋼,然后由馬鋼對數據進行加工后維護SAP系統中的銀行主數據。在上線期初和財務上線后供應商主數據的維護過程中,都存在根據開戶銀行名稱在SAP系統中無法找到銀行代碼的情況,導致相應的銀行信息無法維護。
2.供應商主數據的地區信息方面。對于2007年財務上線期初沒有提供相關資料且后續也沒有提供的供應商,目前系統中只有供應商編碼和名稱,國家和地區字段為空。但在“電子支付指令管理程序”中提及銀行跨行付款需要知道對方供應商的城市名稱,并設計從供應商主數據中根據維護的國家和地區字段抓取相關信息。
3.基于以上兩點分析,建議在銀行付款指令下傳接口正式啟用之前,必須做好以下基礎工作。
(1)必須與銀行方面確定銀行代碼與銀行名稱對照表的提供頻率,最好與中國人民銀行的頻率保持一致,以確保馬鋼在收到供應商的開戶資料時能在系統中找到銀行代碼,在主數據中維護相應的銀行信息。另外,銀行方面最好能提供銀行主數據的增量(新增銀行代碼)和變量(已有代碼的銀行名稱變更)部分,而不是每次將全國所有的銀行代碼(目前系統中已經有7萬多條)提供給馬鋼,這樣會給馬鋼的銀行主數據維護工作增加很大的難度。
(2)在馬鋼收到最新完整的銀行代碼清單后,需要對以前收到的所有供應商資料在系統中進行復查,特別是對于開戶銀行資料已經提供,但系統中供應商主數據的銀行信息為空的需要進行補充維護;對每個供應商的國家和地區信息維護的正確性進行復查。此項工作的工作量非常大,適宜于在財務甩賬并運行正常后由供應商主數據維護人員完成。
(3)對于一直沒有提供供應商相關資料的,在電子銀行付款指令下傳接口正式啟用前,相關單位財務科必須提交相關資料,并由供應商主數據維護人員在系統中進行維護。否則一旦發生該供應商的電子銀行付款請求,系統會提示報錯無法支付而影響正常業務的開展。
(三)銀行付款指令下傳接口、到賬通知上傳SAP接口、電子對賬單上傳SAP接口三者之間的關系及啟用順序分析
1.“到賬通知上傳SAP接口”上傳的內容包括所有的
“收款的到賬通知”和“付款的到賬通知”。若是付款到賬通知,如果SAP系統已經編制了這筆付款的會計憑證,則會自動將電子銀行的交易流水號回寫入相應付款憑證的“分配”字段,而且,如果“銀行付款指令下傳接口”不先啟用,仍采用目前付款憑證編制后到銀行柜面進行付款的方式(此稱“線外付款”,通過銀行付款指令下傳接口的方式稱為“線內付款”),會導致“到賬通知上傳SAP接口”的處理邏輯產生問題。因為在此接口設計之初,假設的條件就是所有的付款通過電子銀行接口下傳,不能存在“線外付款”的情形。據此分析,“銀行付款指令下傳接口”應當比“到賬通知上傳SAP接口”更早或二者同時啟用。而且“到賬通知上傳SAP接口”一旦啟用就必須規定不允許存在“線外付款”的情形。
2.若“到賬通知上傳SAP接口”上傳的為收款到賬通知,SAP系統會根據一定的邏輯判斷自動生成相應收款憑證的借方銀行存款行項目,同時將交易流水號自動寫入該行項目的“分配”字段?！半娮訉~單上傳SAP接口”在電子銀行對賬單上傳到SAP,會自動形成ZY憑證類型的銀行對賬憑證;財務人員根據功能開發“電子對賬單自動對賬程序”生成ZX類型的企業對賬憑證后,正是根據ZX和ZY憑證類型的銀行存款科目的金額和分配字段(存放銀行回傳的交易流水號)進行自動清賬,自動生成電子對賬單。可見,“到賬通知上傳SAP接口”應當在 “電子對賬單上傳SAP接口”之前或二者同時啟用。
3.從以上兩點分析可見,銀行付款指令下傳接口、到賬通知上傳SAP接口、電子對賬單上傳SAP接口三者要么在所有條件具備的情況下同時啟用,要么先啟用“銀行付款指令下傳接口”,再啟用“到賬通知上傳SAP接口”,最后啟用“電子對賬單上傳SAP接口”并進行電子對賬單的自動生成。
(四)銀企互聯的安全性考慮
由于銀行付款指令下傳等非查詢接口的啟用意義重大,需要從安全性方面進行評估。
關鍵詞：物資管理；超市化經營模式；儲備資金
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
物資管理超市化經營模式是由物資管理部門對企業生產建設所需要的物資進行管理，對物資進行統一的計劃、資金、采購、庫存和調劑。企業建設物資管理超市化經營，由使用單位自主選擇物資，并將統一采購優勢進行充分發揮，進行有效的超市化經營，對所需要物資進行有效的物流配送。從而降低企業積壓物資，減少儲備資金占用情況，從而提高企業經濟效益。下文對物資管理超市化經營模式進行全面分析，以此優化企業資金。
一、物資管理超市化經營模式的優勢
1.物資管理超市化經營模式有著高度集中的采購權，由企業對物資進行直接控制，這樣可以有效調節和管理物資管理和供應，并能夠及時解決采購和供應過程中出現的問題。
2.物資管理超市化經營模式按照訂單采購配送體制，增加物資采購，減少采購成本，降低庫存儲備的數量。
3.物資管理超市化經營模式利于控制儲備資金，容易相互調節庫存物資，減少在分散管理采購和庫存物資時所產生的各項費用，比如物資管理費用和物流費用。超市化經營可集中調配資金，并統籌使用。減少各部門之間不平衡資金，降低各部門之間生產發展的不平衡，促進企業整體運行。
4.物資管理超市化經營可以采用先進的現代信息管理手段，對物資管理程序進行科學、規范管理，提高物資管理過程中信息的傳播，讓用戶直接面對市場，達到零層管理的目的，并使物資采購環節保持著透明化特點。另外，物資管理超市化經營能夠避免分散采購和管理物資中出現的問題，由于在分散采購和管理物資時，范圍會得到不斷擴大，這樣會增加出現問題的幾率。采用超市化經營，對物資進行統一集中采購，將物資管理中出現問題集中放在一個點上，從而可以嚴格控制和管理物資，防止物資管理過程中出現問題。
5.物資管理超市化經營模式集中管理大量超儲物資，利于對物資進行有效調劑，減少損失。同時超市化經營模式可以發揮采購優勢，形成具有大規模采購，使用單位和產生廠家組建一個全方位的互動機制，提高物資采購質量，可有效提升產品品牌力量。
二、物資管理超市化經營模式的應用
1.采用信息技術，推動物資管理向現代化方向發展。在對物資進行統一計劃、采購、儲備、資金和核算時，為了實現全方位的管理和控制，可以采用信息網絡技術。在對企業各個部門之間物資需求計劃、采購計劃及物資、出入庫、供應商等管理進行網絡化控制時，構建一個軟硬件管理平臺，利于管理部門、用戶之間能夠及時溝通，并可以及時了解庫存信息，對庫存物資進行有效調劑。同時管理部門采用信息技術對物資進行管理，可以減少信息傳送所耗費的時間，為企業決策及時提供科學有效的物資庫存信息。由規范性的決策程序對物資管理，提高資金周轉的速度，避免出現不合理占用儲備資金的現象，對庫存成本進行科學控制。使物資管理、資金流及工作人員均進行網絡化監管，使物資管理具備著市場化、規范化和程度化的特點，提高物資管理超市化經營模式的信息化水平。
2.創新物資管理方式。物資管理超市化經營模式對物資管理模式進行有效創新，各個職能部門分別管理物資管理、物資配送、售后服務、財務結算等工作。并要建立有效的績效檢查考核機構，對物資管理、配送、售后服務和財務結算等工作進行監督和考察，并對各個部門相應的業務內容進行科學規范的管理和調節，規范物資管理程序。
3.加強對供應商的管理。使用單位與供應商建立長期的合作伙伴時，要對供應商信譽進行科學有效的考核，并對供應商定期實施市場準入管理制度，同時供應商可以對物資超市的機電產品、材料等進行代銷。各個使用單位可以根據自身需求，在物資超市選擇資金所需要的材料，在使用后可進行結算手續的辦理。這樣可以對物資進行合理控制和庫存，減少物資管理所花費的成本，降低儲備資金占用，實施低成本物資管理，保證運營的高效率。比如烏海能源公司建立物資超市管理系統，由烏海能源本部對物資進行管理庫存，烏海能源公司與各個原產商、物資公司和廠礦之間建立良好的戰略伙伴關系，實現雙贏，減少生產成本。在2009年，物資管理管理系統在四個煤礦得到應用，并取得良好的效果。并且物資超市化管理系統的建立，有著通暢運行，可以減少庫存物資，提高資金周轉的速度，增強物資管理的科學化和精細化。
三、加強物資管理超市化經營模式應用措施
1.有效轉變企業所有工作人員的觀念，幫助他們樹立牢固的市場意識、競爭意識、服務意識和效益意識，能夠認識到規范化的物資管理流程可有效提高企業經濟效益的重要性。
2.制定規范性的管理制度，為物資管理超市化經營模式奠定基礎。在具備了規范化的管理制度，不管是在物資采購還是售后服務等環節，都有規范的管理制度，堅持科學管理，提高超市化經營的操作性，增強物資管理水平。
3.建立完善的組織結構。為了有效實施物資管理超市化經營模式，建立完善的組織結構，以此更加適應企業物資管理的需求。
4.制定準確的有預見性的物資采購計劃，有效細化物資采購過程。加強對物資采購整個過程的管理，優化采購方式，根據市場需求，細化物資采購。
5.完善供應商評估制度。首先要建立完善的供應商信息檔案，選擇具有發展潛力的供應商。其次要定期對供應商的動態進行評估，有效預審供應商的資格。同時也加快物資管理的信息化水平，建立完善的物資管理信息化系統。
總結
在運用物資管理超市化經營模式時，要對物資管理超市化經營模式進行有效分析，加快物資管理的信息化水平，建立完善的物資管理信息化系統，并從各個方面加強物資管理，從而減少儲備資金的占用，推動企業更好發展。
參考文獻：
[1]李永群.物資管理超市化經營模式研究[J].價值工程，2010，36（22）：556-559.
[2]王立魁.企業物資的超市管理模式[J].中國電力企業管理，2001，34（20）：113-115.
集團采購管理辦法一一、總則
(一)、為規范本集團及下屬生產企業的采購工作，特制定本制度。
(二)、本制度適用于集團公司及集團下屬各生產企業的采購活動。
二、采購原則
(一)、嚴格執行詢議價程序
凡未通過招標確定供應商價格的物品的采購，每次采購金額在20xx元以上，必須有三家以上供應商提供報價，在權衡質量、價格、交貨時間、售后服務、資信、客戶群等因素的基礎上進行綜合評估，并與供應商進一步議定最終價格，臨時性應急購買的物品除外。
(二)、合同會簽制度
固定資產的采購合同，必須經過有關部門如生產管理部、質量部、財務部、審計部、生產企業總經辦、設備維修部共同參與，調研匯總各方意見，經公司分管領導審核，總經理批準簽約。屬集團采購的項目，應報總裁批準。
(三)、職責分離
采購人員不得參與物資和服務的驗收，采購物資質量、數量、交貨等問題的解決，應由采購部根據合同要求及有關標準與供應商協商完成。
(四)、一致性原則
采購人員定購的物資或服務必須與請購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場條件不能滿足請購部門要求或成本過高的情況下，及時反饋信息供申請部門更改請購單作參考。如確因特定條件數量不能完全與請購單一致，經審核后，差值不得超過請購量的5%-10%。
(五)、最低價搜尋原則
采購人員隨時搜集市場價格信息，建立供應商信息檔案庫，了解市場最新動態及各地區最低價格，實現最優化采購。
(六)、廉潔制度
所有采購人員必須做到:
1、熱愛企業，自覺維護企業利益，努力提高采購材料質量，降低采購成本。
2、加強學習，提高認識，增強法治觀念。
3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請，更不能向供應商伸手。
4、嚴格按采購制度和程序辦事，自覺接受監督。
5、工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
6、努力學習業務，廣泛掌握與采購業務相關的新材料、新工藝、新設備及市場信息。
(七)、招標采購
凡大宗或經常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應通過詢議價或招標的形式，由生產、質量、財務、審計、采購、總經辦等相關部門共同參與，定出一段時間內(一年或半年或一季度)的供應商、價格，簽訂供貨協議，以簡化采購程序，提高工作效率。
對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標間隔時限外，還應隨著掌握市場行情，調整采購價格。
三、采購程序
(一)、供應商的選擇和審計
1、原輔材料的供應商必須證照齊全，具有生產產品的合法證件。變更原輔材料的供應商必須經過送樣檢驗、小試、中試，征得生產、質量部門同意。必要時，報有關管理部門批準備案。
2、對于大宗和經常使用的商品或服務，采購部應較全面地了解掌握供應商的生產管理狀況、生產能力、質量控制、成本控制、運輸、售后服務等方面的情況，建立供應商檔案，做好業務記錄，會同企業生產、質量、采購部門對供應商定期進行評估和審計。
3、固定資產及零星物資采購在選擇供應商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應商為中間商時，應調查其信譽、技術服務能力、資信和以往的服務對象，供應商的報價不能作為唯一決定的因素。
4、為保證原、輔、包材質量的穩定，供應商也應相對穩定。
5、為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發生，對于生產運營所必需的商品，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進行交互采購。大宗商品應同時由兩家以上供應商供貨，以保證貨源、質量和價格合理。
6、對于零星且規格繁雜的物資，每年度根據部門預算計劃統計造表交采購部門，向三家以上供應商詢價，經有關部門及采購部門綜合評估后，選擇合適的供應商，簽訂特約供貨協議，定期結算。
集團采購管理辦法二資源簡介(以下內容從原文隨機摘錄，并轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。)1、采購總則
1、1為規范集團公司采購工作，特制定本制度。
1、2本制度適用于集團公司內各分公司的商務采購活動。
2、采購原則
2、1、嚴格執行詢議價程序進行采購，必須有三家以上供應商提供報價，在權衡質量、價格、交貨時間、售后服務、資信、客戶群等因素的基礎上進行綜合評估，并與供應商進一步議定最終價格，臨時性應急購買的物品除外。
2、2、大宗材料、特殊材料或技術要求比較復雜材料的采購，必須經過工程技術部、生產部、銷售部和客服部參與，調研匯總各方意見，經公司領導審核批準方可實施采購。材料采購需要相關部門配合的，相關部門不得找理由拒絕。
2、3、采購人員必須參與貨物和服務的驗收，采購貨物質量、數量、交貨期等問題的解決，應由采購部根據合同要求及有關標準與供應商協商完成
2、4、采購人員采購的材料或服務必須與采購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場條件不能滿足采購部門要求或成本過高的情況下，及時將信息反饋給銷售、客服或工程技術部供更改采購單作參考。
2、5、所有采購人員必須做到以下廉潔制度:
2、5、1自覺維護企業利益，努力提高采購質量，降低采購成本。
2、5、2加強學習，提高認識，增強法治觀念。
2、5、3廉潔自律，不能向供應商伸手。
2、5、4嚴格按采購制度和程序辦事，自覺接受監督。
2、5、5工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
2、5、6努力學習業務，廣泛掌握與采購業務相關的新材料及市場信息。
3、采購程序
3、1供應商的選擇
3、1、1供應商必須證照齊全，具有相關資質及履約能力。
3、1、2對于經常使用的材料或服務，采購部應較全面地了解掌握供應商的管理狀況、質量控制、運輸、售后服務等方面的情況，建立供應商檔案，做好記錄，會同客服、銷售、生產、工程技術部門對供應商定期進行評估和審計。
3、1、3在選擇供應商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應商為中間商時，應調查其信譽、技術服務能力、資信和以往的服務對象，供應商的報價不能作為唯一決定的因素。
3、1、4為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發生，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進行交互采購。
3、2采購程序
所有的材料或設備的采購，如沒履行以下相關手續，采購部有權拒絕采購。
3、2、1工程材料或外銷成品所用材料須由合同當事人將所需材料報各公司采購助理。由采購助理與合同當事人確認材料名稱，規格，數量及技術要求后填寫采購申請單發財務部，財務部在確認收到客戶訂金后將采購申請單電子版發采購部，采購部在收到采購申請單，銷售合同復印件后方可進行材料的采購。采購申請中如果沒有填寫項目編號/合同編號，應退回。
3、2、2固定資產及大型生產設備的采購，由各使用部門報綜合管理部統一申請。報請總經理審批后交采購部門采購。
3、2、3車間零星物品采購，由各使用人員據實填寫采購申請單，由生產廠長審批，最后交采購部門采購。
3、2、4工地急用或零星材料，由工地項目負責人或安裝單位本著節約成本的原則直接就近采購，事后報采購部備案。
3、2、5采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部門協調工程技術部、財務部及銷售或客服部共同完成，報公司領導審批。工程技術部、使用部門負責采購物品的適用性，財務部門負責預算控制、合同付款條款的審核，綜合管理部負責合同風險條款的審查。采購部負責合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信息的收集。同時，與供方和生產廠家聯系貨物接送的時間、方式、到貨情況、質量反饋及確認售后服務事宜。
3、2、6采購過程中發生變化時，銷售部或需求部門出具采購變更申請，由主管領導簽字確認后交采購部執行。
集團采購管理辦法三為了嚴格管理和控制公司采購物資的質量和價格，規范公司的采購管理行為，堵塞采購環節的漏洞，有效降低企業的經營成本，特制定本制度。
一、比價采購管理的實施原則:
公司的比價采購管理要嚴格遵循以下原則:
(1)決策民主化;
(2)操作透明化;
(3)權力分散化;
(4)采購規范化;
(5)效益最大化。
在此基礎上構筑全公司的比價采購管理體制。
2、公司實行集團公司和各分公司、子公司三級管理的比價采購管理模式。
具體分工辦法如下:集團公司成立采購管理辦公室，由公司總工程師分管領導，與各分公司的采購管理部門按采購效益最大化的原則進行分工管理。集團采購辦公室具體負責經辦由集團集中統一采購的材料物資如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原輔材料。
(3)提出制定和調整采購物資控制價格的建議;
(4)對供貨單位和價格有否決權;
(5)檢查處理違反公司比價采購管理制度和損害公司利益的行為。
3、集團公司采購管理辦公室的主要職責是:
(1)根據市場信息及時提供價格建議;
(2)嚴格控制和執行比價采購小組確定的采購價格;
(3)自覺接受比價采購管理小組的監督，按程序開展工作;
(4)建立價格信息網絡及臺賬;
(5)采購人員隨時注意市場價格的變化，并及時將信息反饋給比價采購管理小組。
4、特殊情況的處理辦法:
當比價采購管理在實施過程中，出現特殊情況時，比價采購管理小組無法裁定的，上報公司總裁，由總裁依據公司比價采購管理的實施原則進行裁定。
四、比價采購管理程序
1、由各物資使用部門在保障生產經營和管理需要的前提條件下做好采購計劃，并建立健全計劃管理工作，將物資采購計劃與財務預算管理統一起來，以公司預算為前提和依據，按月制定采購明細計劃，按比價采購的分工上報各級比價采購管理辦公室，經比價采購管理小組批準后方可進行比價采購。
2、采購部門在采購前，必須先進行廣泛的市場調查，然后由比價管理小組召集有關成員，集體研究，對所采購的物資貨比三家，進行綜合評價，統一意見。堅決杜絕采購中的權力行為和個人行為。采購部門根據研究的結果，在比價采購辦公室審核備案，辦理采購物資價格審核單后具體執行。
3、各類物資采購不論簽訂合同與否，都按此程序辦理。
4、對于價格低、采購量不大且不經常使用的物資，暫不按比價采購程序管理。但必須事先經過比價采購辦公室確認。
5、在比價采購工作中，要逐步實行公開招標采購，以降低采購成本。為此，公司要求，只要具備條件，各分、子公司對大宗物資的購置及其它經營活動所需物資都要進行公開招標，公司總部比價管理小組將指導和配合企業的招標活動。
6、對由集團公司進行統一采購的材料物資，分別付款的管理辦法。由公司采購部門統一進行采購統籌管理，各分公司和子公司分別進行付款。對各分公司和子公司的物資采購計劃實施網絡化的適時管理，在保障生產經營前提條件下，以最近的距離和最短的采購時間統一要求供貨商配送物資材料。由各使用單位按照約定的付款期限進行付款。
7、對集團所屬分公司及集團總部所需辦公設備、辦公用品、清掃用品以及勞保用品，統一歸口到公司采購辦公室進行集中采購，在貨比三家的基礎上實行定點采購，以取得規模采購效益，最大限度地降低采購成本。
五、采購部門要建立物資采購分類流水臺賬，詳細記錄供貨單位的全稱、商品名稱、規格型號、質量標準、價格、付款條件、聯系電話 及聯系人等情況，隨時備查。
六、違反比價采購管理處罰規定:
煤礦的安全生產不僅需要大型的設備，材料等物資，還需要很多的零星配件、材料、低值易耗品、日雜用品等物資進行采購。采購的零星配件品種多，價值低，金額小，組織招標采購，一是供應商因數額小不樂意參加，二是組織人員市場聯合采購，工作量大、浪費人力物力，經濟上不合算；三是品牌、質量檔次參次不齊，不同價位差距很大，參與采購的人員不可能對所采購物資都懂行，所以組織招標采購或組織聯合采購均難以做到質優價廉。鑒于上述情況按照“把繁瑣的事情簡單條理化、把重復的事情做仔細”的思路，讓各部門報需求計劃，按照市場及供應商經營范圍打包招標“戰略供應商”，這樣既輕松的解決了采購資金周轉困難問題，又減少了浪費、有效地堵塞了采購過程的漏洞，甚至可以零庫存，“戰略供應商”就是我們的臨時倉庫。
一、采購的零星物資范圍
對我們集團下屬企業而言，是指授權自購金額較小的物資及礦管零星物資，包括工具、配件、零星材料、日雜用品和低值易耗品等經常使用的金額較小的物品。
二、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的具體操作
1.將零星采購的物資根據供應商的經營范圍分門別類進行打包，所打包的物資品種盡量不要超出供應商的經營范圍，但也不可范圍太小，因為太小勢必導致需要招標的供應商多，不便于日后的管理。
2.考察擬投標的供應商以及主要招標物資的品牌、質量檔次、價位，在市場考察的基礎上確定打包范圍，認真制定招標文件，為招標做好準備工作。
3.開標過程中，評標時一是側重供應商所經營的品牌、質量檔次，然后比價位；二是注重供應商的信譽、實力及售后承諾。招標時要向投標供應商闡明所招標的只是目前急需的主要物資品種，一旦中標類似物資仍有其供應，而且品牌、檔次不得低于招標要求；關于價格問題：招標范圍的物資市場價格發生大的變化（包括降價）或讓其供應招標范圍外的類似物品，可以按采購計劃先供貨以不高于市場價格為原則報價，若甲方經市場考察認為偏高時以雙方共同考察為準確定；若合作過程中發生欺詐行為，甲方隨時有最終合同的權力。
4.合同簽訂后的履約監督管理：一是監督所供物資的品牌、質量檔次是否低于招標時的要求；二是經常組織有關部門參加了解市場行情，監督供應商所報價格是否弱低于市場價格。發現問題及時溝通協商，協商不成時終至合同，另行招標。
5.合同簽訂后的采購管理：需求計劃按照管理程序審批后，供應或物資管理歸口部門通知供應商供貨；貨到后按程序組織驗收，若發現價格問題及時上報“物資招標領導小組”請求進行市場考察，若價格沒有問題或經考察協商確定價格后辦理入庫及付款手續。
6.對戰略供應商進行考察，財務狀況是一個企業實力的體現，戰略供應商財務狀況好，能夠及時供貨，指標系統性強，指標科學性發展快，指標的實用性，指標的可比性，定量指標與定性指標都較好，那么就可以確定“戰略供應商”。
7.確定了“戰略供應商”,建立“戰略供應商”供應商庫,分門別類把供應商的相關信息存檔,需要時調出檔案,進行聯系對其所供應物資的質量檔次、價格進行市場考察，發現問題及時溝通協調解決,可以防止供應商的欺詐行為；需要物資時由物資歸口管理部門通知供貨，既方便了需求方又為“戰略供應商”企業“薄利多銷”創造了穩定的利潤。
三、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的優點
存在的優點：
1.把繁瑣的零星物資采購簡單條理化，既提高了采購的工作效率，又提高了物資采購管控水平。
2.能有效防止奸商欺詐行為，便于達到所購物資“物美價廉”目的。建立長期合作關系，符合供應商薄利多銷的心里，要保持長期業務關系，必須在供貨質量上下功夫而且價格又要合理。
3.物資采購人員只負責通知按照采購計劃通知供貨，按程序規定確定的價格辦理結算手續，沒有決定供貨價格的權力，有效防范了采購過程的廉潔問題。
4.先供貨后結算既掌握了物資采購的主動權又能緩解資金暫時緊缺及零星物資結算的困難。
四、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的缺點
存在的缺點：
1.履約能力是供應商按所要求的時間和地點，以及按規定的數量和質量交貨的能力，也即供應商的合同執行能力，如果供應商不按時履約，準時把指定的產品送到指定的地點，必定會影響生產計劃，從而會引起大量的浪費和供應鏈傳遞的障礙。
2.供應商是否能按所要求的規格、數量、質量和略低于市場價格及時供貨，一旦發生履約能力差而又沒有及時招標新的供應商時，必定會影響正常供應。
五、招標“戰略供應商”采購零星物資管理模式的應用及推廣
在一個典型的服務器群中,來自諸如Citrix、A10、Crescendo、Radware、Zeus、Brocade、Cisco和F5的ADC有助于保證服務的請求會被發送到最佳服務器。確定最佳服務器的方法有很多。當然,這個服務器首先必須是可用的;然后,理想情況下最佳服務器是服務器群中處理最低負載的那個服務器。ADC也還有其它的功能,包括卸載SSL流量的處理負載,以及TCP卸載和多路復用技術。
應用交付控制器如何支持虛擬化
各種超級管理程序與ADC交互的方式是不一樣的。而且,雖然VMware保持著超級管理程序主導供應商的地位,但是IT組織也越來越多地使用其它的超級管理程序,包括Citrix Xen、Red Hat KVM和Microsoft Hyper-V。
出現多個超級管理程序所帶來的問題是每一種系統都有各自不同的管理系統,而每個系統與ADC的交互方式會由于使用不同的交互API而各不相同。企業必須在選擇一個或多個超級管理程序之前了解這些接口。
應用交付控制器和VM分發
ADC所面臨的其中一個挑戰是,當超級管理系統,如VMware vCenter,創建和移動VM時仍然能夠繼續執行負載均衡和流量導向。
在許多情況中,超級管理系統會與服務器通信,并根據之前定義的臨界值創建新的VM或移動已有的VM,如80%的CPU使用率。ADC必須能夠持續地將流量導向VM,即使它們被移動了。
一般地,一個外部會使用ADC所支持的其中一個控制API與ADC進行通信。這通常是基于Simple Object Access Protocol (SOAP)、Command Line Interface (CLI)或導向重配置的。這個可能是VM內的一個啟動腳本,或者可能是負責啟動VM分發的分發/管理。這個分發/管理可能是外部流程編排系統的一部分,或者是超級管理系統編排功能的一部分。
ADC也必須支持VM的反分發。超級管理系統可以禁用一個VM,從而在允許這個VM繼續維持現有會話連接的同時阻止新的連接出現。這個VM必須進行定期檢查,以確定什么時候開始它不再接受連接,這時它就可以被刪除,而它所占用的IP地址就可以被回收。
VM在服務器之間的移動可能比創建一個VM更復雜。如果VM被移動到同一個數據中心的同一個子網中的另一臺服務器上,那么流量可以繼續發送到相同的IP地址,而ADC將繼續執行標準的流量管理功能。如果VM被移動到同一個數據中心的不同子網的一臺服務器上,那么其中一個方法是在新的VM上建立新的連接,而同時將舊的VM保留在原處繼續處理現有的會話,然后再按照上一段所說的方法發分發這個舊的VM。
虛擬化的應用交付控制器有哪些不足
在不同的數據中心的服務器之間移動VM是非常有挑戰的工作,在某些情況下,ADC是無法處理這些問題的。
例如,Cisco和VMware都表示,在不同數據中心的服務器之間移動VM時,源和目標VMware ESX服務器之間的最大往返延遲時間不能超過5毫秒。銅線和光纖中的光速大約是120,000英里/秒。在5毫秒內,光可以移動大約600英里。由于5毫秒是往返延遲,那么數據中心之間的距離最多不超過300英里。而且,300英里是假設源和目標ESX服務器之間的WAN鏈路是絕對直線的,而且數據在傳輸時不能夠在路由器或其它設備上有任何的延遲。這兩種假設是幾乎不可能滿足的。
為了支持不同數據中心的服務器之間的VM遷移,有一種方法是擴展VM之間的VLAN和原先數據中心的ADC到接收端數據中心的ADC,然后VM的移動就像在相同數據中心的服務器之間一樣進行。但是每個ADC供應商實現這種方式的方法各不相同。
關鍵詞 采購風險控制
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
公司采購流程運行成功與否將直接影響到單位生產流程、銷售流程以至整個供應鏈流程。在現代企業的經營管理中，采購已變得越來越重要，它是保證生產經營順利開展的首要環節。只有控制好本環節的風險，找出存在的問題和解決辦法，才能合理保證企業供應鏈的穩定與高效。中天能源有限公司為了控制采購風險，對本公司采購業務的流程進行了梳理，分析了存在的主要風險和實際操作中存在的問題與不足，并相應找出了與之匹配的應對問題與降低風險的辦法，公司將此項業務作為一項系統工程，建立和實施一套統一、高質量的企業內部控制規范體系，通過不斷更新完善此體系，不僅提高了企業內部管理水平和風險防范能力，而且促進了公司在同類企業中的競爭能力，為公司健康穩定發展奠定了良好的基礎。
一、采購的主要風險
由于公司目前處于項目建設期，采購成本占工程總成本的比例很大，并且設備及材料的質量好壞和能否及時送達也直接影響工程質量和進度，在采購過程中，存在許多人為和市場方面的不確定因素，可能導致無法實現既定的采購目標，從而給公司造成損失。
（一）存在采購制度風險。公司采購制度缺失，因而形成采購業務流程的缺陷。中天公司成立不久，屬項目建設的初期階段，許多業務的管理制度和規范尚未建立，有的制度雖然已經建立，但存在制度本身由于崗位設置缺失等原因導致的不規范、不細致、不相容職務未分離、與公司項目建設實際情況不銜接等情況，使工程采購工作無章可依，存在工程采購工作混亂的局面。
（二）存在采購計劃風險，沒有形成規范的采購計劃或采購計劃安排不合理，市場變化的趨勢預測不準確，工程圖紙設計存在缺陷，沒有專業的技術人員進行采購計劃的制定，或采購計劃本身制定的不合理，可能導致未及時提出采購需求或提出的采購需求不恰當，影響工程建設進度或造成資源閑置的浪費。
（三）存在招標風險。公司的招標管理制度不完善，或已經制定的合理的制度未能嚴格執行。包括未嚴格按工程供應商中標管理流程進行招標，招標文件編制不完善，不全面，不合理，招標采購程序不規范，導致采購合同簽訂障礙，或供應商選擇不當，甚至可能導致舞弊現象的發生，從而極大地影響工程項目的質量和成本。
（四）供應商管理風險。企業未能建立科學的供應商評估和準入制度，未能確定合格供應商清單，導致選擇供應商上存在極大的盲目性，對供應商的考察、評定往往匆忙、不客觀、不準確，可能導致公司與資質較差、信譽不佳的供應商合作，不僅會引發法律糾紛，還會影響工程項目的進度和質量，更可能對公司生產經營造成長遠的影響。
（五）驗收風險。采購驗收不規范，驗收缺乏管理制度和流程，公司未能對材料設備進行科學有效的驗收或驗收程序不規范，驗收人員專業性不強，驗收不合格品處理不當或無人真正去追究，可能導致材料設備不合格，嚴重影響工程質量，造成工程成本的虛高。
（六）支付風險。企業存在預付賬款和定金審批不嚴，缺乏授權審批制度，特別是對大額預付賬款缺乏監控和追蹤核查，同時缺乏對預付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回風險的分析程序，存在未按合同約定支付材料設備預付款、貨款，可能導致形成資金風險和公司的信譽損失。
二、工程采購風險的主要控制措施
為了有效地控制采購風險，順利實現采購目標，中天公司制定了有效的應對措施。
（一）完善制度體系
中天公司建立健全了《采購管理辦法》、《招標管理辦法》、《供應商引入管理辦法》、《工程采購管理流程》、《合同管理辦法》等一系列制度，分別對公司的采購計劃、采購方式、招標管理、供應商管理等進行了明確的規范。
（二）健全采購計劃管理程序
公司建立了采購申請制度，依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。公司的采購業務相對集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，由熟悉市場的采購部門人員來決定貨源和發出購貨訂單，這樣可以增強管理控制力度，并能夠實現批量采購的規模經濟效應。具有請購權的部門對于預算內采購項目，要嚴格按照預算辦理請購手續，并根據市場變化提出合理采購申請。對于超預算和預算外采購項目，要先履行預算調整程序，由具備相應審批權限的部門或人員審批后，再辦理請購手續。
（三）規范招標采購
中天公司確立了“以招標采購為主，以詢比價、直接委托和零星采購為輔”的采購原則。
1.招標信息。采購部根據項目專項采購計劃啟動單項招標，包括招標時間安排、招標方式選擇，經業務主管審訂后報請成本分管領導審批。招標采購主管在單項招標審批通過后，根據項目規模、特征，編制招標信息，經公司領導批準后，在主管部門監督下招標信息。
2.投標方資格審查。采購部根據公告規定的時間在招標主管人員監督下，接收潛在投標人報名和組織相關部門進行資格預審，對合作良好的承包商，報名后即可取得競標資格，并要根據采購金額的大小對潛在投標人進行現場考察。
3.確定入圍企業。招標采購主管負責匯總各部門資質材料，并根據招標部門要求準備相應表單和材料編制入圍報批文件，按公司授權體系依次提交到部門負責人、工程分管領導、成本分管領導分別進行審核，審核通過后再報招投標決策機構評審通過。
4.招標文件編制與審批。入圍單位確定后，采購部組織各部門編制招標文件，填寫《招標文件會簽審批單》，經工程管理部、項目管理部、法律事務部、財務管理部、成本管理部、審計部會簽，依次報公司經理辦公會審批通過。
5.確定中標方。招標采購主管嚴格按照《工程供應商招標采購管理流程》組織發標、踏勘與答疑、開標、評標等工作，最后確定中標方。
6.簽訂合同。招標采購主管組織向中標單位發放中標通知書，向落標單位發放落標通知書，并根據《合同管理辦法》組織合同簽訂工作。
（四）完善供應商管理
供應商是工程項目管理的重要組成部分，供應商選擇恰當與否將直接影響工程成本和工程質量。
1.供應商開發。成本管理部通過公司各項目、各部門以及公開渠道搜集供應商資源，開展行業市場信息調研，從行業標準、生產規模、主營材料、品牌價格、性能指標等方面詳細了解符合 項目要求的供應商信息，組織供應商填寫《供應商信息登記表》并根據要求提交相關資質文件。成本管理部對供應商資料進行初步審查，審查合格的供應商進行考察評審階段。成本管理部組織相關部門對工程供應商進行考察，并將考評合格者報公司成本分管領導審核，總經理審批后列入后備供應商庫。
2.供應商履約評價。成本管理部定期組織相關部門從供貨能力與生產安裝力量、產品質量與安裝質量、現場支付與配合情況、竣工驗收評定情況、售后服務與滿意度等方面對材料設備供應商進行履約評價，填寫《材料設備供應商履約評價表》并按公司授權體系提交公司相關領導審核通過。對于不合格的供應商，列入《不合格供應商庫》，對于有待改進的，經合理授權審批后由供應商進行改進，并由項目管理部監督執行情況。
3.供應商信息庫管理。公司建立供應商信息庫，包括《合格供應商庫》、《不合格供應商庫》及《后備供應商庫》。成本管理部負責對供應商信息庫進行動態更新管理。
（五）加強工程物資驗收
工程物資到貨后，項目管理部組織相關部門到貨驗收。驗收過程中，監理單位負責按供貨合同驗收貨物質量，并對其型號、規格等參數進行審核；施工單位負責審查其外觀質量、數量并接收。如整批材料設備都合格，則由施工單位接收并投入施工，如屬部分或全部不合格且無法使用但可重新供貨，則由監理單位發出部分拒收或全部拒收的通知。監理單位在發拒收通知時應考慮是否影響工期，如不影響工期，則安排供應商重新發貨，如影響工期，則及時通知項目管理部尋找代替方案，并由成本管理部根據《合同管理流程》辦理索賠。
摘要：政府采購在我國已試行了多年,在取得了許多可貴經驗的同時,也暴露出不少缺陷,尤其在我們加入WTO以后,越來越多地要受到國際慣例的制約,對規范性、法治性、“三公”性以及透明性的要求更高。因此,借鑒市場經濟發達國家經驗,從國際比較的角度出發,結合我國目前政府采購試行的一些特點與問題,找出今后完善我國政府采購的最佳途徑,是我國財政改革的當務之急。
關鍵詞：政府采購;程序;方式；國際比較
政府采購，就是指國家各級政府為從事日常的或為了滿足公共服務的目的，利用國家財政性資金和政府借款購買貨物、工程和服務的行為。政府采購方式就是指政府在采購貨物、工程和服務時應采取什么方式和形式來實現。政府采購按招標范圍分為公開招標采購、選擇性指標采購和限制性招標采購；按是否具備招標性質分為招標性采購方式和非招標性采購方式；按采購規模分為小額采購、批量采購和大額采購；按采購手段分為傳統采購方式和現代化采購方式；按招標階段分為單階段招標采購和兩階段招標采購；按政府采購途徑分為政府采購機構直接購買、委托中介機構采購、租賃和雇傭。下面主要以英國和美國為例,在介紹其政府采購制度的基礎上提煉出我們可以借鑒和完善之處。
一、國外的政府采購制度
(一)英國的政府采購制度
當前國際上通行的政府采購制度起源于歐洲，而英國又是世界上最早實行政府采購的國家，英國政府采購的基本特征可以用16個字來概括，那就是分散決策、預算控制、個人責任、議會監控。一般經過以下幾個過程：制定采購計劃――確定采購需求――執行采購方式――簽訂采購合同――履行合同――采購評估。成功的采購定位為：通過適當的渠道，以適當的價格獲得適當數量、適當質量的商品或服務，并在適當的時間送到適當的地點。
1制定采購計劃。預算支出部門一般制定三年的采購計劃，由財務計劃和業務計劃兩部分組成，編制的計劃遞交到財政部備案和匯總。財政部有專門的管理人員負責備案支出，對三年計劃每年進行一次評估。主要是評估當年的采購計劃安排的合理性，并對當年各部門支出作出總額控制的分配建議。
2確定采購需求。各預算支出部門完全可以根據本部門的需要進行采購。采購部門在確定采購需求上，承擔有一定的咨詢義務。一些歷史長、規模大的采購部門或采購機構，對于一些經常性、固定的物品還制定標準，進行標準化采購。
3執行采購方式。政府采購的基本方式可以概括為：一是競爭性投標。根據歐盟政府采購指令等規定，公共采購超過一定數量的必須在歐盟官方雜志上公告，實行國際競爭性招標。在英國，貨物或服務超過10萬英鎊、工程超過350萬英鎊。對于以價格為主要因素，相對容易的合同，各部門多采取公開招標的方式，讓任何對合同感興趣的供應商都參加投標競爭。二是對于較復雜的合同，如私有經濟項目，則應采取協商和競爭投標相結合的方式進行；三，對于少數極為復雜的合同，采取競爭性的協商談判方式。四，對于極廉價的采購，采用單方投標的方式，以及投標后再協商的方式，有利于改進合同細節。
4簽訂采購合同。歐盟采購指南或者財政部制定的政府采購指南，以及一些采購行業協會的有關文件里，都有合同范本可以參照。短期的、一次性的采購行為，采用固定價格合同。長期的采購行為，需要可變價格合同。合同期限沒有特別的規定。但不同采購金額的合同必須由不同授權權限的采購官員負責簽訂，以明確采購職責和權限。
5履行合同。合同簽訂后一般不可改變，并隨即按合同約定履行合同。政府采購資金的支付實行即期付款。一般在收到發票及收據30日內，要將貨款支付給供應商。對于提前付款，可享受早期付款折扣。從支付人看，實行自行采購的或委托采購的，由預算支出單位或用戶支付；實行集中采購，由財政部門統一支付。
6采購的評估。為了對采購進行監督，以及分析和評估采購人員的能力，采購結束后要進行評估。不同的采購機構或采購機構，評估的方式往往不同。較為嚴格的采購評估是聘請獨立的財務分析公司和專家進行抽查，被抽到的采購項目從計劃制定到合同履行的全過程都要進行非常嚴格和仔細的審查。
（二）美國的政府采購制度
作為典型的西方市場經濟國家，美國也是世界上較早實行政府采購制度的國家之一。美國政府采購制度有如下一些特點：法規完備、充分競爭和申訴監督。美國政府采購的主要程序有：
1.政府采購方式
A、密封投標。密封投標制是美國政府采購的基本方式。
在密封投標方式下，政府一個一攬子招標文件，其中說明招標的項目、項目的規格標準和特殊要求，（如果項目涉及建筑或者特殊設備的設計和生產，允許報價包括工程技術或者建筑圖紙的費用）。邀請潛在的投標人閱讀全部招標文件并提交投標文件，政府對投標文件進行分析后，確定符合招標文件要求的投標，然后進行公開開標。按照規定，合同項目應該授予給價格最低的可靠負責的投標單位。這種采購方式曾經被譽為保證政府采購高效、公正和減少腐敗現象的最佳選擇。
B.競爭性建議。在兩次世界大戰的軍事采購中，對密封招標方式的嚴格要求有所降低，競爭性建議（選擇性招標）的采購普遍被采用。就是采購主體在了解了供應商的建議、報價和如何履行合同的基礎上，選擇其中幾家進行招標。這種采購方式有一定的適應性，但因它賦予合同官員采購的決策權而使政府對之持謹慎態度。在原則上采用密封招標方式的前提下，立法對選擇性招標的例外適用條件采用列舉式予以規定。
C．競爭性談判。目前，美國政府經常通過競爭性談判的方法采購商品和服務。它適用于征求建議書，和評標標準包括價格因素和非價格因素的采購項目。這種方法的具體步驟是，政府報價邀請書，要求潛在的供應商提出競爭性報價以滿足政府提出的要求。然后政府在可接受的報價范圍內，單獨與每一個供應商進行談判，以評估報價中存在的區別之處，最后確定出最優惠、最能滿足政府要求的報價。這種方式靈活、質量有保證，甚至采購成本低于密封投標，所以被認為是政府采購在市場經濟中得到最佳利益的最好途徑。
D，其它方式。政府采購方式也是在不斷變化發展的，具體程序越來越趨于合理簡潔以適應不斷變化的市場需要。美國政府采購還采用其它方式，如采購卡、定點協議等，適用于10萬美元以下的采購項目；如果政府機關可以證明所需產品或服務是一般公司不能提供的，在報請有關部門批準后，可以采用獨家采購方式。政府采購的電子化是今后的改革方向。
2.供應商資格評審程序
A、回應性和負責任性。供應商資格評審首先要確定供應商的回應性和負責任性?！盎貞浴笔侵赣嘘P供應商的投標文件或者說報價符合并且達到了某一政府投標書的要求。衡量回應性是通過對供應商提供的投標文件或者說報價是否完全符合招標項目的所有要求進行評價?！柏撠熑涡浴笔侵腹贪凑枕椖恳舐男泻贤哪芰?。即供應商不僅要有一個符合政府招標文件的一個回應性投標文件，而且必須具備履行該合同的能力。履行能力包括供應商的財務狀況、具備相應的營業執照或許可證、利用自身實力履行合同的意愿和決心，以及不折不扣執行合同的誠意。
B、阻止和終止程序。供應商評審制度中還包括這兩個程序。所謂阻止就是政府決定在某一期限內禁止與承包商或供應商簽訂合同。而中止是指政府決定無限期地禁止某一供應商與政府簽訂合同，通常是因為阻止決定沒有結論或其它原因。
3.投標申訴程序
在合同簽訂過程中，或者合同簽訂后，沒有得到項目合同的投標人或者認為在實施招評標過程中政府沒有嚴
格執行或者違反政府采購規則和原則，或者認為在政府邀請和投標過程中經濟上受到損失的任何一方，可以向美國國會下屬機構――美國會計總署進行投訴。投訴人也可以就其投訴內容和理由向有關政府機關提出申訴，以解決糾紛。投訴書應寫明：被申訴人名稱、地址、合同項目和邀請書號碼、申訴依據、處理請求等。有關政府機關應在接到申訴后25日內向審計總署提交處理決定的報告。由審計總署具體解決政府采購爭議在美國具有較高的權威性，這不僅因為它隸屬于美國國會，更因為它是獨立于行政機關之外的獨立機構。
4.合同的修改與中止程序
合同的修改與中止是美國政府采購合同實施程序的重要組成部分，受到嚴格規范。
A、合同的修改。按照美國政府采購規則要求，合同的修改必須以官方正式書面的形式進行。通常合同應當包含一個標準的“修改”條款，用于說明合同修改的程序。政府需要依據這些程序進行修改以保證供應商執行修改的條款，而承包商也必須遵守這些程序，以保證他在執行修改條款時得到賠償。
B、合同的中止。原因有兩個，一是違約，二是政府利益考慮。前者是供應商違約，如承包商在履行中拖延或者違反合同要求，政府有關向承包商提出中止合同，要求其賠償損失。如果延期是由于政府引起或政府原因，導致承包商履行合同成本提高，則政府應當承擔承包商對損失的索賠要求，并采行其它減輕損失的方法。政府還有權力在任何時候為了政府利益而中止合同。政府決定“為政府利益而中止合同”時無需對為什么中止合同進行說明，但必須出于善意。
5.糾紛解決程序
在政府采購中發生合同糾紛，一般不告不理，即要由承包商先向合同官員書面提交賠償請求，包括具體的賠償數額及其索賠理由、有關信息和文件、法律依據等。合同官員應當對承包商的索賠請求作出決定。只有在提出索賠請求、提交索賠證明并由合同官員作出決定的基礎上，承包商才能在不服從合同官員決定的情況下，就其索賠請求進一步要求行政復議或者司法審查。
二各國政府采購制度對我國的啟示
從各國家的政府采購實踐來看，除了各自不同的國情所導致的具體措施不同以外，有許多共同的特點可供我們借鑒。
1具有明確的政府采購原則，主要遵循三條原則:一是競爭原則。二是透明原則。三是效率原則。
2具有廣泛的采購范圍和多樣的采購方式。在西方國家，凡政府所需、自身又不能生產或提供的商品和勞務均可向社會采購。
3具有完備的政府采購管理程序。西方國家政府采購過程一般包括三個階段:第一確定采購需求。第二，簽訂采購合同。第三，管理、執行采購合同。
4具備專門的管理機構和人員。政府采購作為財政制度的組成部分，其政策一由財政部門負責制定，在財政部門內部設立專門機構，監督管理政府采購有關事宜。
5比較健全的政府采購法律和規章制度。為了加強對政府采購的管理，實現政府采購的目標，一些國家制定了比較完整的政府采購法律及制度。各國除了基本法規以外，還規定了大量的配套法規、補充條例和實施細則等。
（廣西師范大學經濟管理學院；廣西；桂林；541006）
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中圖分類號：F407.6文獻標識碼： A
隨著工程招投標制的不斷完善,市場競爭日益加劇,電力施工企業失去了壟斷市場,利潤空間被壓縮。施工企業只有進一步加強成本控制,才能更好地生存和發展。物資采購是施工企業成本管理的一個重要環節,據統計,目前建安工程直接費用中材料費一般達60%左右,搞好物資采購管理,對降低工程成本、提高企業的經濟效益意義重大。1電力施工企業物資采購的特點
電力施工企業的物資采購與其它企業相比,有如下特點:物資數量大,品種規格多,型號繁雜;采購物資的專用性強,對質量的要求很高,一旦出現質量問題將會直接影響到電網的安全運行;需求量不穩定,要求的供貨周期短。2電力施工企業采購管理的薄弱環節
2.1管理不規范,多頭采購。由于電力施工企業具有點多面廣的特點,有的企業將材料費劃撥到各個分公司或項目部,由其自行采購,從而形成多級、多頭采購,造成管理混亂,成本失控的局面。
2.2成本控制不到位,采購過程監控力度不夠。由于電力施工企業物資的規格品種繁多,采購工作量大且具有復雜性,目前許多企業雖然已經意識到加強物資采購成本控制的重要性,但在具體實施中,對采購成本的控制還不到位,對采購過程的監控力度不夠。
2.3采購模式落后,流動資金占用量大,缺乏對供應渠道的管理。目前有的企業的物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統的管理模式上,一方面為了保持一定的庫存,占用了企業大量的流動資金;另一方面只重視對采購物資的管理,缺乏對供應渠道的管理,供需雙方未建立穩定的協作關系,以臨時的或短期的合作機制為主,造成了競爭多于合作,進而導致了采購過程的不確定性。
3優化采購管理的措施
3.1規范采購管理,控制采購成本
3.1.1實行歸口管理,集中批量訂貨采購集中批量采購是實現降價節支的前提,符合市場經濟發展的需要,它具備分散采購無法比擬的優勢。由于采購批量大,供應廠家便于合理安排生產,降低單位生產成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業有點多面廣、分散管理的特點,但物資采購歸口物資部門進行,才能為實現集中批量打下基礎。物資部門對工程物資統一采購、供應管理,使采購批量加大,采購成本降低,實現規模效益。物資部門歸口負責采購產品的控制和管理,并進行檢查指導、監督和考核。
3.1.2規范物資招標采購程序
物資招標采購是規范采購行為、保證采購產品質量、降低采購產品成本的重要方式。招標采購是通過投標者之間的充分競爭,使招標人能以較低的價格和較高的質量、較好的服務獲得設備或材料,可以防止的產生,有利于采購的公平和公正。企業在招標采購中,應按國家的招標投標管理辦法執行,履行國電公司、省級電力公司制定的招標管理制度。并根據相應的管理制度,結合實際情況,制定了切實可行的物資招標采購管理辦法及招標采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標方式進行采購,確實不便招標的,則采取議標方式。電力施工企業的物資采購招標主要以邀請招標方式為主,邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設立招標領導小組及評標專家庫,紀檢審計部門參與并監督,評標專家根據投標廠家的報價、技術水平、業績、售后服務等情況評定出合同談判單位的先后順序。
4.施工企業物資集中管理的設想
4.1 成立物資管理中心
在公司總部成立采購中心，中心作為實施集中采購的歸口部門負責全公司采購工作的管理。施工企業的特點是點多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實現集中采購的基礎。 相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執行，那還是多頭采購各自為戰。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業都會設立）管理，主要承擔的職責主要是集中采購管理。
4.2 制定管理程序
成立采購中心后， 由采購中心負責制定公司的集中采購流程，流程包括采購預算編制、采購的實施、采購過程監督、采購結算管理等全過程。 采購中心負責采購的招標、談判、合同簽訂，項目部負責材料的驗收、存儲，其中結算工作由項目部收集結算原始資料編制結算書，并通過內部審核后交采購中心審核。
4.3 采購范圍的界定
集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經濟的集中采購，不合理也不適應市場發展。 集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。 工程上經常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。
4.4 采購的全流程管理
采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標、采購合同的簽訂、采購的實施、采購的結算、采購工作審核。采購計劃制定要準確、前瞻、統籌，采購計劃的制定，由專業技術人員負責制定采購計劃，計劃的制定要嚴謹、準確，既要考慮實際用量和一定富余量，又要嚴格核算避免浪費，采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現場倉儲費用增加的情況下，及時提出采購需求。 采購招標秉承公正、公開、公平的原則。 采購合同采用經過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風險發生。 采購的實施過程中，注重信息溝通，在材料驗收時，注意留好原始憑證。采購結算必須制定完備的流程，層層把關，在項目部審核是必須有包括項目經理在內的兩人以上參與結算資料的審核。 在項目結束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執行情況和采購管理的績效。
4.5 集中采購供應商的管理
做好供應商的管理是確保集中采購順利進行、降低采購成本的重要環節。 批量的集中采購形成買方市場，為施工企業降低采購成本提供了良好的市場環境。 大多數施工企業都有合格供應商名錄，應該在眾多的供應商中選擇信譽好、能力強的供應商作為主要供應商，在與主要供應商加強合作的基礎上，發展輔助供應商，主輔相結合，優勝劣汰，不斷的充實和更替供應商名錄，保持供應商團隊的活力。使供應商管理為集中采購保駕護航。 由于施工單位的項目分布區域廣，盡量發展銷售網點覆蓋廣的供應商。
5.結語
采購管理是企業的一項很重要的管理職能,采購水平的高低直接影響到企業的經濟效益。如何優化采購管理,降低材料成本已成為電力施工企業內部管理的重要內容。參考文獻：[1]生寶來. 施工企業物資集中采購管理探討[J]. 經營管理者,2013,02:167.
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一、供應商管理總體現狀
目前XX單位供應商管理的制度和流程較健全，針對供應商的管理內容，都有相對應的管理辦法。首先，供應商進入有一定的管理程序要求；其次，針對供應商評價，有相應的評價規定和相應的評價準則，每年兩次對供應商進行績效評價，并簽發相應的績效評價報告給相關單位，并要求部分單位進行整改；編制合格供應商目錄等目錄，控制其采購供應商的選擇等。雖然目前XX單位的供應商管理規定較完善，但是也存在著一些問題，總的來說有以下方面：
1.制度方面。①多部門管理供應商，導致不同的部門針對其業務制定不同的制度規范；制度規范存在業務交叉和空白。②供應商管理制度體系化不足。
2.實施過程中的具體問題。①供應商管理部門較多，不同的部門承擔不同的職責范圍，存在著權限職責交叉。②供應商績效評價程序存在其他未考慮的影響因素，需對其績效評價體系進行優化。③目前XX單位的供應商數目眾多，外購供應商（包括商）已有400多家，這些供應商配套能力參差不齊。④部分供應商，特別是一些成件供應商生產能力有限，在研制階段配套較好，在生產階段之后出現進度和質量等問題。
任何管理都是處于不斷推進的過程中，供應商管理也處于不斷推進的過程中，雖然存在一些不足，但是隨著不斷地改進完善，供應商管控能力將不斷提高。針對制度、職責方面的供應商管理問題，本文此處不再贅述，建議通過流程優化等手段來明確。本文主要針對實施過程中存在的具體問題，結合工作中的一些想法，提出以下建議。
二、供應商管控建議
按照供應商管理的時間順序，供應商管理的內容可劃分為供應商的選擇和評價、供應商的過程管理和供應商的績效評價。要管好供應商，上面的三方面缺一不可。下面分別從這三方面提出相關建議，以供參考。
1.供應商的源頭管理。目前物資配套的重難點大多是一些重要的關鍵器件，這些關鍵器件因為技術難度和供應商的生產能力等原因，嚴重制約著XX單位的產品裝配進度。經過分析，本文發現導致類似問題的主要原因之一就是供應商的源頭控制力度不夠。供應商源頭控制是供應商管理的重要內容，使用符合XX單位實際情況的管理方法，提高供應商的源頭控制能力。①供應商考察。供應商考察是供應商選擇的初始階段。從目前配套情況來看，供應商生產能力有限是配套的主要風險之一。建議在最初選擇和評價供應商的時候，從嚴考察，加嚴供應商的進入門檻；其次，在考察時，采購部門要參與其中，廠家的生產能力需作為主要評價指標之一。②雙廠家配套。在嚴格批次管理的條件下，對于因為技術難度或者二次配套件停產斷檔等原因影響XX單位產品質量和進度的重要關鍵器件，目前最好的辦法就是在產品最初方案階段選擇供應商時，就應考慮關鍵重要件的雙廠家配套。另一方面，合理運用雙廠家競爭關系，限制產品的漲價幅度。
2.供應商過程管理。首先，XX單位目前外購供應商有幾百家，其中各個產品共用的廠家占了絕大部分，很多新產品配套器材的供應商都是其他產品的供應商，只有部分新研物資因為技術的難度和特殊性等原因，選擇了新廠家。其次，XX單位目前的供應商在技術水平、生產能力、管理水平等方面存在著差異，所以應針對這些不同層次的供應商實施不同的管理，以確保管理的重點性和層次性。①供應商的全面管理。目前采購部門接收到的需求計劃有重要元器件，有過程輔助材料，對這些需求計劃的供應商進行審核的時候，發現由于目錄按照產品分類的方式問題，不能涵蓋所有需供應的器材，使得審核合同的時候存在無法判斷的情況；另外，如存在某產品所需的過程輔料是否納入合格供應商目錄管理等問題。針對上述情況，建議產品合格供應商目錄重點控制直接配套最終產品的配套物資，對于輔料等物資建議編制一個統一的輔料合格供應商目錄進行控制，保證所有所需外購物資都處于可控狀態。②供應商的層次管理。目前XX單位已有幾百家供應商，能力參差不齊，且供應的物資對最終產品的重要性也存在差別。目前XX單位為了加強供應商管理，提升供應商管理效率，了《供應商分類管理辦法》。采購部門根據外購的類型、功能特性、設計成熟性、制造復雜性、采購數量等因素，將供應商分類了四類。如今XX單位關于分類管理已經實現了供應商的初步分類，且已經編制了初步的管理要求，今后應細化管理要求，實現分層后的差異化管理，提高管理效率。應加強Ⅰ類及Ⅱ類供應商的過程監控，對重點供應商的供應能力和后續供應能力進行監控。對出現質量或進度問題的Ⅰ類及Ⅱ類供應商進行質量審核，確認其質量管理體系的有效性等措施。③產品生產前的配套能力確認。在采購過程中發現，部分器件，特別是一些重要的元器（成）件，在產品研制階段配套質量表現良好，但是在產品生產后，頻繁出現進度嚴重拖延和質量問題。為了避免在以后的產品出現類似情況，采購部門可以和其他相關部門聯合在產品生產前對重要供應商的配套能力進行核查評價。配套能力確認應包含兩方面，分別是配套產品的可生產性及供應商的生產能力。要核查評價供應商的配套能力，需從以下幾方面進行：a.建立供應商配套能力評價標準。評價標準可根據人、物、料、法、環、測等方面來制定，具體的標準請參考表1。b.建立相關的評價小組。采購部門、工藝部門、現場裝配部門等相關部門成立專門的評價小組，針對配套供應商的清查結果進行判斷，確認是否可基本保障批次物資需求。c.根據核查評價結果，評價小組應制定其相應的后續措施，以保障供應商在后續批次階段物資供應的進度和質量。
3.供應商的績效評價。供應商的績效評價既是供應商管理的最后一步，又是供應商管理的新的開始?？冃гu價的目的是根據已經發生的數據分析結果指導以后的管理。目前的供應商績效評價體系正常運行，最終數據結果能夠在一定程度上反映出供應商的綜合水平。但是還是存在一些需完善改進的地方，主要在以下方面：a.完善供應商績效評價體系，建議按照器材上述分類來對器材進行績效評價，細化評價原則；b.嚴肅數據收集，如實數據反映廠家供貨情況；c.根據數據反映的情況，挖掘廠家存在的問題，分析其后續潛在風險，制訂措施。
三、結論
一、現狀及問題
目前，很多企業在標準化采購工作上主要存在著以下問題，需要加以完善和改進。一是標準化采購工作的協同推進機制還不完善，考核評價機制還沒有建立，設計部門、物資部門、用戶單位相互割裂，沒有形成工作合力，標準化采購工作推進難度大。二是物資需求分散，物料“萬國牌”問題突出，無法集成需求批量。三是現有物料編碼數量龐大，一物多碼，一碼多物，非自然屬性的個性化編碼多。四是物資采購業務和管理信息系統沒有有效整合，業務操作仍然繁鎖，工作效率低。
二、措施及建議
1.需求標準化方面
（1）抓好日常生產需求標準化。需求主要來源于工程項目和日常生產，目前工程項目標準化建設已逐步實施，建議日常生產也應像工程項目一樣，設立標準化機構和組織，建立考核機制，否則會制約今后標準化的推進。
①對于生產檢維修和大修物資，盡可能統一主機選型，完善備件清單，減少非標物資計劃提報；對通用性程度較差的生產性物資，在后續更換供應過程中盡量統一選型。
②對一般通用物資，按照“歸類產品性能、還原產品本質”的原則，統一規范產品名稱和技術標準，解決同類產品非標參數繁多、命名不規范的問題，推進產品規格型號和品牌數量的整合優化，減少需求提報“萬國牌”現象。
（2）抓好工程項目建設標準化
①項目申報單位在在開展可行性研究、總體設計、基礎設計審查等相關環節，要加強標準化設計內容審查，賦予物資部門項目會簽權。項目采購策略編制中，將工程項目所需設備材料的標準化工作列入策略審核的重要內容之一。
②項目竣工后，要將項目的標準化成果固化為生產裝置及系統單元工程建設標準化內容。對已經實施標準化的，應出臺項目標準化審查制度，各設計院必須按要求統一執行，同時要有獎懲措施。
③對已有的裝置設計方案進行清理、歸類、優化，設計單位要統一標準，固化成標準設計方案，逐步形成標準裝置設計手冊。
（3）抓好成套設備的標準化。成套設備在工程項目中經常出現，由于不是由設計院設計，而是由供應商設計，如果不提前規劃，備品備件就會五花八門，標準化采購就會成為空話。建議成立專門小組，梳理標準化系列，對于以打包形式采購的成套設備，要求供應商按照企業統一工程規定進行設計，提高標準化程度。
2.采購標準化方面
（1）推進采購技術標準化
①編制采購標準化手冊，將成熟的采購技術條件規范、企業標準化設計成果、標準化管理程序等內容匯編成冊，強化企業執行意識，推進標準化成果在物資采購中的應用。
②建立健全企業采購技術條件規范。收集整理工程項目、重要關鍵裝置的采購技術條件、采購技術要求，通過開展技術評審，統一技術選型和產品配置，統一生產檢驗標準，匯編形成一整套的采購技術條件規范。
（2）推進技術協議標準化。技術協議是采購的重要依據，目前各企業、各院所技術協議格式均不統一，在技術交流中扯皮事情較多，給物資訂貨帶來很大困難。另外，在技術協議簽訂過程中有關制造商交付給設計方的前期資料不統一，對處于被動狀態的供應商，設計方隨時可以更改需求，往往也成為設計不能按時交付資料的借口，使物資采購處于被動。應加快各訂貨技術規范的建立，同時規范相關技術資料的交付明細與時間。
3.管理標準化方面
（1）實現制度流程標準化。做好對管理制度體系、制度執行情況進行診斷評審、修訂完善，確保制度體系全覆蓋、全過程，簡約規范、實用有效。
（2）基礎資料標準化。對供應商考察選用標準、招標書、評標標準、協議文本等，統一進行流程固化、剛性執行，加強規范操作、提高效率。
（3）實現績效考核標準化。就是要建立一套標準化的業務運行考核體系，統一考核程序、檢查方法和評價標準，推進物資工作一套制度執行、一個辦法考核、一個標尺衡量，對標準化采購工作成效進行評估。
（4）實現基本信息標準化。在推進統計數據標準化工作中，應該對物資供應管理的常用名詞、指標、計算方法、數據采集，制定規范化、標準化的解釋和釋義，保證數據來源、指標計算、數據統計準確、真實、可靠。
4.信息標準化方面
（1）建立標準化的業務操作平臺。整合企業電子系統的操作界面，建立統一、規范的工作平臺，確保業務操作在一個界面，使業務操作程序化、簡單化，確保業務流轉順暢、高效。
