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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇降本增效方案措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：采油企業 降本增效管理 效益最大化
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）07-135-03
中原油田分公司采油五廠管理著胡狀、慶祖、劉莊3個極復雜斷塊油田，已有20個區塊43個油藏單元投入開發，動用含油面積45.4km2，石油地質儲量6568萬噸，可采儲量1458萬噸?，F有3660名員工。下設17個機關科室、6個油藏經營管理區、兩個科研單位、11個輔助單位、1個勞務輸出單位。管理著1142口油水井，開井894口，64座計量配水站，114個單拉井點，1座聯合站，4座中轉站，2座注（污）水站，兩座變電所。資產原值57.32億元，凈值26.65億元。
近年來，面對穩產難度加大、噸油成本上升的嚴峻形勢，采油五廠緊緊圍繞效益最大化和可持續發展兩大目標，堅持“一切成本都是可以控制的，一切工作都是可以優化增效”的理念，不斷探索實踐，創新建立了采油企業基于全程優化的降本增效管理模式，將降本提效、優化增效、管理創效貫穿于勘探開發、油藏經營、企業管理的全過程，實現了全員參與、全程優化、全面提升，最大限度地提高了油藏經營管理水平，實現了油藏開發效益的最大化。
一、采油企業基于全程優化的降本增效管理的產生背景
基于全程優化的降本增效管理是采油企業不斷提高油藏經營管理水平，有效降低開發成本，達到效益最大化，實現持續有效發展的具體實踐，是提升油藏經營管理水平的探索創新。
1.全程優化的降本增效管理是降低單耗的必然選擇。采油企業基于全程優化的降本增效管理，按照投資成本一體化的運行思路，樹立“今天的投資就是明天的成本”理念，以生產經營流程為主線，在勘探、開發、生產等環節中，開展決策優化、過程優化、精細管理，以單耗指標的降低保證系統效益的最優化。
2.全程優化的降本增效管理是精細管理的核心內容。基于全程優化的降本增效管理，對油藏經營管理的人、財、物、技術等各種資源要素進行全方位全過程優化，將降本增效管理精細到生產經營的各個環節，提高整個經營活動的效益和效率。
3.全程優化的降本增效管理是提升效益的關鍵所在。采油企業基于全程優化的降本增效管理體系，通過儲量、開發、生產和經營水平的一體化評價，將過程優化增效貫穿于每一個管理環節，將績效目標責任落實到每一個管理單元和崗位員工，帶動油田整體決策水平和實施水平的提高。提高資本的營運效益，促進企業整體效益的提升。
4.全程優化的降本增效管理是持續發展的重要保證?；谌虄灮慕当驹鲂Ч芾恚ㄟ^體制、機制的創新和生產、技術、管理的集成優化，以及油藏經營管理方案的科學編制和有效實施，實現投入、產量、效益、可持續發展相統一的目標。
二、采油企業基于全程優化的降本增效管理的內涵特征
采油企業基于全程優化的降本增效管理，是立足油藏開發管理全過程，應用最優控制理論，尋找最優實施方案，把握最優控制規律，優化降本增效措施，實現效益最大化的管理體系。通過采油企業各層次管理人員、崗位員工全員實施，最大程度地降低技術決策的機會成本、生產組織的隱蔽成本和管理運作的經營成本，實現采油企業效益最優化和持續發展兩大目標。
三、采油企業基于全程優化的降本增效管理的主要做法
1.構建管理網絡，責任落實到位。根據內部組織機構及不同層次責任主體的控制能力，逐級落實責任主體，將管理責任細化落實到部門、單位、崗位和個人，最大限度地發掘全員參與成本管理的潛能。
（1）落實管理部門管理責任。管理部門主要負責全廠要素成本的控制，按照分解的39項要素成本分別落實到不同的管理部門。其中：開發地質部門通過調整優化新井、側鉆井工作量等方法控制折舊。技術管理部門負責油藏開發管理，技術分析和技術決策，確保實現全廠措施效益目標、管理產量目標和可持續發展指標。生產管理部門負責現場作業、測試、射孔、車輛的統籌部署，在保證生產的高效運行的同時控制與生產相關的成本費用。對于作業措施費、電費等管理部門交叉的重點、難點成本實行項目組管理，將同一費用各環節的成本控制責任，落實到不同的管理部門。
（2）落實基層單位管理責任。油藏經營管理區負責生產成本管理，確保實現管理產量目標和操作成本目標；生產輔助單位負責生產輔助業務，確保實現產值利潤目標和成本控制目標；基層班（站）負責單井、井組注采管理、生產維護，確保實現單井、井組產量目標及節點成本控制目標。當目標的控制措施涉及到不同控制主體時，按照責任與能力相匹配的原則細分目標，設立分目標或單項目標，以便于有關聯的單位承擔相應的責任。
（3）落實各級人員管理責任。廠領導按分工負責技術決策、經營決策的審定把關，承擔分管系統的產量、成本、內部利潤；廠中層干部承擔本單位（部門）的產量、成本、效益目標，單位副職承擔分管業務專項目標，技術管理人員承擔油藏開發項目組責任目標和方案決策管理目標；專業技術研究人員承擔所管油藏措施效益、管理產量和可持續發展目標；崗位工人按標準完成好各項工作，落實分解后的產量和單項成本管理責任，實現全員全過程管理。
2.細化指標設置，目標管理到位。準確測算指標，優化設置目標，建立與能力相匹配、與責任相統一的目標管理體系，是落實全員成本目標管理責任、實現降本增效的基礎。
關鍵詞：降本增效 運行機制 措施
作為鋼鐵加工企業，河北邢臺XX公司近幾年在面臨原材料價格持續增長，市場萎縮，產品盈利能力持續降低的情況下，通過構建降本增效管理機制，建立降本增效保證措施，實現了內部產品成本較預算連年降低，拓展了產品盈利空間，保持了企業穩定增長?，F將其在降本增效工作上的一些經驗做法共享給大家。
1 建立降本增效常態管理機制，使降本增效工作有章可循
1.1 確定工作目標和方向。每年年初，公司通過職代會形成公司年度工作指導方針，明確提出了降本增效工作的方向和要求。
1.2 建立工作例會制度。公司領導班子利用每周一經理辦公會時間，集中研究公司降本增效運行情況，專題聽取各業務分管領導上周降本增效工作匯報，查找在營銷、生產、技術質量、設備運行、基礎管理等工作運行中遇到的困難和問題，制訂解決方法和措施，確定下一步降本增效工作重點。利用每周四調度會，各車間、科室匯報降本增效工作進展情況，重點工作落實結果和初步效果。
1.3 建立每月成本運行分析會制度。為便于降本增效工作的過程控制，公司長期堅持了每月成本分析會制度，總結各車間、科室各項成本費用指標超降情況，分析變化原因，查找管控過程中存在的不足和問題，制訂改進方案。同時對各個節點的成本管控工作進行點評，建立預警預報制度。
通過訂目標，建制度，抓管理，嚴考核，形成了公司降本增效工作的常態管理機制。
2 強化基礎管理，提高運行質量
2.1 建立全面預算包保體系。為保證運行年度預算指標的實現，結合公司全面預算管理目標，在進行上年度運行情況總結的基礎上，根據指標壓縮空間，建立壓縮控制目標，自2009年開始實施降本增效目標管理以來，成本費用指標環比降低了21%。
2.2 實施逐級分解落實，建立包保體系。為保證壓縮目標的實現，公司建立管理科室、車間班組、個人三級指標分解體系，明確指標責任人，制定指標包保措施和實施方案，對動力費、修理費、產品外委加工費、經營活動費等重點控制費用和熱處理淬火機床、熱處理爐等重點部位實施全面全過程監控，做到“橫向到邊，縱向到底”，點、線、面緊密銜接，做到管理不留空擋和死角。
2.3 建立和完善降本增效日?？己宿k法。把成本費用指標完成情況作為內部經濟責任制考核的主項指標，實行20%工資設定與成本指標完成掛鉤考核，考核額的30%與各級單位主管工資掛鉤。通過考核體系的建立，把公司降本增效工作的壓力傳遞到了公司的每一名職工身上。
3 以降本增效為主線，細化公司各項專業管理工作
3.1 貫徹“開源”增效的管理理念，從經營龍頭抓起，在進行盈利能力分析的基礎上，實施功能計價營銷模式。一是對承接的每一項產品都按工序進行盈利能力測算，在對毛坯成本、加工階段成本、期間費用等成本構成分析的基礎上，對產品在區分不同材質定價的同時，對產品加工難易程度、包裝選型、配套部件以及交付運輸、付款方式等方面進行成本測算。通過測算，對訂單劃分為不同盈利能力的級別，區別接單和生產。實行“毛利低的產品研究著干、毛利適中的放開干，毛利較大的獎勵著干”的模式。二是強化市場營銷過程中的成本意識，產品定價要逐筆進行成本測算，把產品的附加成本考慮到產品定價中去。三是進一步壓縮庫存，降低應收和資金占用。加強與用戶的信息溝通，及時掌握用戶的經營狀況和資金狀況，指導內部生產組織，做到產銷銜接均衡；對庫存產品分類管理，對長庫齡產品經用戶確認無法提貨的，及時進行改制或改銷，減少資金占用。
3.2 內部生產組織以推行拉動式生產管理為切入點，提高生產效率，降低生產成本。一是在內部生產系統，實施拉動式生產管理模式，以產品用戶發貨為起點，實施工序倒退，發貨向生產要成品，生產向車間要進度，車間向經營要訂單，經營向用戶要市場，形成環環相扣，保證生產組織效率。二是推行準時化生產，加快產品周轉速度，壓縮生產在制，減少資金占用。三是建立生產材料物資使用和廢舊物資回收臺賬，對每一項材料物資的去向做到有據可查，對廢舊物資實施分類回收，殘值形成公司的收入。
3.3 強化產品實物質量管理，實施工藝降成本。技術部門深入做好工藝優化工作，通過深入開展QC攻關，針對不同產品的加工工藝開展工藝優化，減少生產投入。一是全面抓產品實物質量的提升，把“減少廢品、降低返修率”作為質量降成本的核心工作，開展加工質量等級明星競賽、千件產品無返工競賽等活動，把質量的提升作為現場降成本的重點，實現一次加工合格率的提升。二是持續做好產品的市場適應性研究，技術研發部門積極做好產品的新技術、新材料、新工藝的研發和推廣工作。保證生產投入更經濟、效益產出最大化。三是加大現場標準化操作的實施，提高產品質量的管控力度。實施百分百按圖紙加工和防錯糾錯活動，并將防錯糾錯工作由質量管理向生產組織、安全、設備管理延伸，每月進行工作回頭看，對實施措施進行完善固化。四是實施職工技能培訓，提高操作水平。結合現場操作中的質量事故、返工返修事例，組織職工技能練賽，提高職工操作水平，減少設備非正常生產消耗，降低費用。
3.4 加強設備能耗管控，實施設備降成本。緊緊圍繞服務生產、保障安全穩定運行工作目標，把設備設施的管理重點放在現場，以提高保養水平、維修水平為切入點，深入貫徹了“預檢、預修、穩定、提高”設備管理要求，通過強化設備檢修計劃落實，尤其是設備故障的解決能力，降低了設備故障停機和能源消耗。一是進一步強化全員節能意識，加大辦公設備、設施的降耗工作的檢查力度，對水、點、暖等能耗資源實行一對一責任落實，保證每一項浪費都有人制止和管理。二是加大裝備的功能開發，對現有設備操作能力進行挖潛，通過小改小革提升設備的加工范圍和加工能力，提高加工效率。三是鼓勵開展降本增效工作創新。公司建立創新項目專項評審獎勵制度，按創新項目產生的效益的比例進行獎勵，激發了全員的降本意識，使降成本成為全員的一種自覺行為。
3.5 提升管理人員責任意識，實施管理降成本。面對不斷改進和提高的降本增效工作，公司管理層沒有止步不前，而是不斷挖掘新的降本增效點，不斷提升降本增效工作改進意識和工作理念。一是進一步強化各級管理人員的降成本工作意識，組織進行了全員討論，統一思想認識，從思想上提出了“降成本”無處不在，管理永無止境。二是在降本增效工作行動上，求細求嚴，對每一項支出都要算細帳、算小帳，每一級管理單元都樹立了當家理財的觀念和意識。
公司對各項重點控制費用，在嚴格執行計劃、審批的同時，設定限額報銷和按指標完成程度提取的辦法，有效控制了費用的發生。對辦公用品的采購和發放，建立詳細的配發標準和領用程序，優先采用可重復使用的耗材，實施無紙化辦公等；對公務電話費實行限額包干，超限部分由所在單位承擔；對車輛使用單位實行費用承包，對司機實行百公里耗油考核等一系列措施。在各項管理過程中，關鍵是突出一個嚴字，保證了運行的可控性。
通過對該公司降本增效工作的總結和分析，認為該企業采取的措施取得了顯著成效，在企業面臨嚴峻的市場形勢下，取得了良好的效益。
參考文獻：
[1]趙振智，滕濤.油田企業戰略價值鏈分析及其管理應用思考[J].價值工程，2011（08）.
關鍵詞：企業 降本增效 “三三”管理
中石化股份有限責任公司催化劑長嶺分公司（原長煉催化劑廠）于1970年建成投產，產品涵蓋催化裂化、催化重整、加氫和吸附劑等，是國內銷售規模最大、產品覆蓋面最廣、產品品種最齊全的催化劑生產企業。
1.降本增效項目“三三”管理的產生背景
1.1 催化劑長嶺分公司在積極實施“低成本擴張戰略”的過程中形成了具有自身特色的PASI降本增效管理辦法
我公司與國際大公司相比，突出的問題就是成本偏高。從全球催化劑定價看，歐美較高，國內中等，東南亞包括臺灣地區價格最低。國內催化裂化催化劑價格大概比東南亞包括臺灣地區高30%左右，加氫劑高20%左右。
2009年開始，我公司提出實施低成本擴張戰略，即通過降低生產成本實現生產規模、產品種類、銷售市場、利潤空間的擴張，并逐步形成了具有自身特色的PASI降本增效管理辦法。
PASI是“以全員參與為基礎、以科學分析為前提、以項目管理為主線、以兩個創新為手段”的關鍵詞的英文拼頭的縮寫。
P——（參與）Participation
A——（分析）Analysis
S——（項目管理）Subject Management
I——（創新）Innovation
1.2在深化降本增效項目管理的實踐活動中，到2012年，催化劑長嶺分公司形成了更具實際應用和推廣價值的降本增效項目“三三”管理模式
PASI降本增效管理辦法是在公司愿景目標“建設具有國際競爭力的綜合型企業”以及“實施低成本擴張戰略”等戰略舉措出臺后，順應戰略發展的產物。到2008年初步形成具有自身特色的降本增效“三三”管理模式。
2.降本增效項目“三三”管理的基本內容和目的
作為降本增效工作的主線，項目管理的作用在于把工作內容具體化，并得以落地實施，通過一個個看得見、摸得著的項目形成降本增效工作的“合力”。“三三”管理就是項目管理包括的三個主要步驟（輸入/事前規劃、處理/事中控制、輸出/事后反饋），且每個步驟包括三個主要環節。
降本增效的目標作為這一管理模式的一個非常重要的輸入參數，是通過對市場及資源的分析、上級下達的生產經營目標、企業贏利能力、管理能力、人力資源狀況等一系列重要因素進行科學分析后產生的。近幾年，催化劑長嶺分公司面臨嚴峻的生產經營形勢：高附加值的加氫劑、重整劑市場面臨周期性的低谷，上級下達的利潤目標年年看漲，干氣、液態烴、水、氧化鋁、貴重金屬等價格上漲帶來的年減利因素逐年增加。催化劑長嶺分公司一直把技術創新和管理創新作為推動企業發展的兩個輪子，已經形成了具有獨特優勢的自有技術和專有技術，并積累了比較明顯的管理優勢。通過專家研討，我們把降本增效的年目標確立在消化這些減利因素。
3.降本增效項目“三三”管理的實施
3.1事前規劃
通過對產品成本結構的定性分析，確定可變成本（主要包括原輔材料、燃料動力等）是降本增效工作的重點，并在此基礎上確定“降低質量成本、降低庫存、降低能耗”的主攻方向。
應用上述定性分析，在進一步分析得到我單位部分工序質量保證指標過于寬松、無效庫存居高不下、能耗相比國內同行業差距較大的基礎上明確降本增效工作的主攻方向。
按照經濟學家帕雷托的20/80法則——關鍵的少數和次要的多數，項目管理不能胡子眉毛一把抓，而要突出重點，提高效率。我們把項目按照預期效益、重要程度、條件的成熟度等區分為A（重點）、B（一般）、C（預備）三類，予以不同的關注程度，投入不同的資源和精力，確保項目的整體推進。A類項目的實施方案要報公司審批備案，部門要提供相應的資源；B類項目由車間具體組織，部門要予以協調和指導；C類項目主要是在年內進行“孵化”，摸索條件，為下年度的項目創造條件，由申報單位匯報進展情況。
3.2事中控制
①聯合檢查、部門抽查與項目調整
聯合檢查是指由公司領導帶隊，主管經理和機關相應部室參加，利用3天左右的時間對下屬車間降本增效項目的管理進行現場辦公，主要形式是聽匯報。公司領導可以對某些問題進行現場拍板，機關部門領導可以就某些問題進行協調。
部門抽查是由生產質量部以及其他專業主管部門對項目進行現場驗證，取得項目的實地的第一手資料，確保項目無虛報。
聯合檢查和部門抽查的情況都以《綜合快訊》的形式下發到車間、班組，使催化劑長嶺分公司降本增效的信息及時傳遞。
②事中控制的關鍵影響因素
事中控制的好壞決定于三個關鍵因素，一是管理職能的分配和運作，二是管理流程的安排；三是技術創新和管理創新要實現有機的融合。
生產質量部負責項目的立項受理、組織評審和過程檢查、通報檢查的情況以及負責項目的效果驗證，及經濟技術指標的審查、工藝流程改進的批復以及協調全公司降低能耗工作；設備部負責設備攻關改造項目的審查和實施等。明確管理職能有利于部門之間協調工作，杜絕扯皮、推委現象，齊心協力把工作做好。
對降本增效工作而言，技術創新就是吸納新技術并迅速溶入經濟系統使之轉變為生產力，并產生經濟效益；而管理創新主要是指管理理念的創新、新管理辦法的出臺、人事及分配制度的調整和創新等。“企業繁榮中孕育著毀滅自身的種子，要防止這種毀滅的唯一對策就是堅持不斷創新”，我們認為創新是能夠永續存在和不斷發展的唯一原動力，實現技術創新與管理創新的融合是推動降本增效工作的強大動力。
3.3 事后反饋
項目總結是由申報單位的項目負責人在年底根據項目實施的情況對其進行總結，總結的內容包括項目的實施過程、效益測算、管理經驗、下一步保持及改進措施等，是項目管理過程中非常重要的一個環節。項目總結必須由申報單位主要領導審閱并簽署意見后，報生產質量部。
生產質量部收到項目總結后組織生產質量、技術發展、財務、設備預算等職能人員對項目進行部室聯評，結合過程檢查的情況剔除一部分沒有效益的項目，把一部分效益不明顯但有可能運行的項目反饋給申報單位作為來年的項目。
王金貴:
石油加工嚴細管理的引領者
王金貴,男,1991年7月畢業于石油大學化學工程系石油加工專業,煉油高級工程師,現任河南油田石蠟精細化工廠副總工程師。在生產技術管理中,他不斷學習探索新工藝、新方法,借鑒先進經驗,善于運用科學管理方法和數學模型解決問題。2011年負責南陽石蠟精細化工廠《增產93#汽油組分》項目,通過做好原料、生產工藝、產品調和“三個優化”,努力提高裝置汽油收率,2011年累計增產93#5.27萬噸,累計增效1476萬元。
嚴謹求實,勇于創新
他始終瞄準國內同類企業的先進指標,狠抓基礎管理工作不放松。2005年,他主持對糠醛精制裝置進行技術大改造,裝置處理能力提高到15萬噸/年;主持對酮苯裝置進行技術改造,使裝置處理能力提高到14萬噸/年;石蠟、微晶蠟的產量大幅度增加,每年可多創經濟效益1000多萬元。在特種蠟車間擔任主任的三年里,他組織了口香糖專用蠟、橡膠防護蠟、地板防潮蠟、微晶地板防水劑等多品種的開發與生產?？谙闾菍Ｓ孟灝a品出口歐盟,實現了出口創匯,并填補了國內生產的空白。2009年,他被任命為生產管理部部長,而這時,局重點工程項目:10萬噸/年汽油加氫芳構化及制氫聯合裝置和8萬噸/年特種蠟擴能裝置施工建設項目開始被提上日程,他認真了解工作進度,對各項生產技術進行詳細摸底對比,做到心中有數。2010年年底裝置建成后一次性試車成功,生產出了合格的國Ⅲ汽油組分,使特種蠟的產量和品種大幅度提升。
節能降耗、降本增效
為了降本增效,為了找準加工損失與行業平均水平存在的差距,他到每一個裝置現場去確認、分析,找出節能優化措施。2010年,他提出多項節能措施,使一度持續升高的加工成本迅速得到遏制,節電441萬度,節約蒸汽3.1萬噸,累計增效758萬元。在面對精蠟廠噸加工原油費用高的問題時,他通過不斷創新、優化,提高企業經濟效益。他還帶領技術人員刻苦鉆研,對催化裝置的生產工藝、節能降耗等難題進行攻關,制定出《催化裝置原料劣質化應對措施》、《降低催化裝置生焦量》會議紀要,實現裝置少產干氣和焦炭,累計增效331萬元。他根據股份公司《關于增產汽油的通知》要求,結合精蠟廠煉油裝置實際,與生產車間管理技術人員、崗位操作人員共同摸索,在做好裝置的平穩操作上,從操作的溫度、壓力等方面進行優化,對操作參數進行調整,使增產93#組分油項目起到了明顯的效果。2011年,93#汽油組分累計產量85907噸,累計增產5.27萬噸,累計增效1476.1萬元,同時精蠟廠還獲得了中石化總部給予的1099.5萬元的增產獎勵。
陳鳳君:
精查細找的稠油熱采專家
陳鳳君,女,1989年畢業于重慶石油學校石油及天然氣開采專業,高級油藏工程師,現任河南油田第二采油廠地質研究所生產室主任。2011年,她負責《優化細化注汽管理,減少低效無效注氣》項目,通過抓好每個環節的優化和精細注氣過程管理,實現增收2036.59萬元,完成計劃的181.4%,油汽比連年下降的勢頭得到遏止。
學無止境,科研創新碩果豐
多年的工作實踐使她深深體會到知識的重要性,在取得長江大學石油工程專業本科學歷的同時,她還利用業余時間學習了《難動用儲量開發稠油開采技術》、《水平井油田開發技術文集》等近年來出現的新技術、新知識,更新和充實了自己的知識儲備。她在普通稠油控水穩油途徑研究方面有自己獨到的見解,獨立編寫了12篇注水區塊注采綜合調整方案,保證了注水區塊一直處于良性開發狀態。獨立編寫了三個井組的七輪次蒸汽驅方案,使三個井組累積增油1.2萬噸。她先后有13項科研、節能、降本增效和合理化建議獲得局級獎,2項科研成果獲廠級一等獎,在國家期刊和國家核心期刊上6篇。
勤于鉆研,勇于創新
在主抓全廠注汽管理方面,她結合稠油“淺、薄、稠、散、小”的油藏特點,系統總結和研究了稠油熱采20年來注汽技術的得失,創造性地提出了稠油熱采“嚴把注汽六關”的管理技術,詳細闡述了“注汽井從注汽選井的優化到現場生產的監控”一系列過程中的關鍵點和控制節點,為熱采井有效、高效注汽提供了技術指南,是采油二廠稠油開發23年來的重大管理成果之一。為提高注汽運行符合率,她改變了以往注汽運行由地研所一家負責的做法,提出了廠生產各部門聯動、相關領導審核把關的運行思路。這一做法標志著注汽運行管理由粗放型向精細化轉變,月度注汽運行符合率平均提高了10個百分點。
狠抓管理,跟蹤調整穩運行
針對稠油生產波動大的特點,她創造性地提出了“五個跟蹤”和“兩個調整”來確保生產運行的平穩。“五個跟蹤”即:措施運行跟蹤、新井投產進度跟蹤、鉆井運行跟蹤、產量運行變化分析跟蹤、重點試驗和重點措施跟蹤。通過“五個跟蹤”,及時發現生產中存在的問題并制定出相應的措施對策,再通過“兩個調整”來確保各項生產指標的順利完成:調整注汽運行,調整措施工作量。通過精心地跟蹤、監控和調整,全面完成了2010年的各項生產開發指標。為了將全廠月度生產形勢、存在的問題等清晰、準確地反映出來,避免措施決策上的失誤,她每天早出晚歸,查閱和參考大量資料,精心組織匯報材料,贏得了同行和領導的高度贊賞。
方云:
【關鍵詞】商業銀行 內部審計 成本 效益
一、降本增效的概念
降本增效顧名思義就是降低成本，增加效益。它是一個古老而永恒的話題，可以說從有了商品剩余、商品交換開始，人們便有了核算成本的概念，隨著企業的出現、發展，我國社會主義市場經濟體制建立和深入推進，降本增效在組織發展過程中的作用日益凸顯。對企業而言，降本增效更多的體現了一種企業文化、企業精神和企業責任。在當前嚴峻市場形勢和特殊的經濟條件下，探尋內部審計，為組織增加價值成為當前內部審計從業人員必須要面對的課題。內部審計部門需增強人人降本增效的理念和意識。何況成本意識也是不容忽視的一條重要市場法則。
二、內部審計降本增效主要內容
商業銀行內部審計是一個隨著商業銀行內部審計體制改革其內容不斷發展變化的一項重要工作?，F代內部審計的主要內容可分為以內部審計組織架構的模式、財務活動為對象的內部財務審計活動和以經營管理活動為對象的經濟效益類審計等三項內容。從其工作內容和工作方式來看，內部審計工作的降本增效可以概括的理解為三層含義：一是內部審計架構、公司管理體制機制的合理性；二是對商業銀行降本工作的監督檢查、內部控制制度執行的有效性；三是審計工作本身的降本增效、項目執行、資源配置的合理性等。其中：內部組織架構、人員管理、績效考核有效實施是否符合合理性、有效性、科學性等；監督檢查降本增效包括對財會制度制定執行的嚴格性和合規性進行檢查、對內部控制制度的有效性進行監督評價等；審計工作降本增效主要包括審計工作的有效性和效益性，也是管理審計和效益審計主要內容的延伸、審計項目是否有社會性，是否符合社會熱點難點，能與時俱進反映商業銀行階段工作的社會價值創造力和為高管層決策提供有力的證據支持，當然，這其中都包括資源配置主要內容。
三、內部審計工作降本增效的基本路徑
基于內部審計工作的主要內容和含義，結合工作實踐，商業銀行內部審計要實現降本增效，其基本路徑主要表現如下：
（一）通過深化內部審計改革降低成本
深化內部審計體制改革，不斷激發員工的工作熱情，提高審計人員素質，建立適應現代商業銀行運行模式的運行機制，也是降低成本的重要一環。內部審計想要發揮作用，滿足管理層與治理層的需求，就必須有適當的組織地位及較高的職業勝任能力。地位的高低和人T素質決定了內部審計發揮作用的大小和作用效果，因此，商業銀行要把深化內審改革作為降本增效的重要工作內容之一。
（二）通過運用現代企業管理降低成本
要降低成本，必須抓住管理這個綱?，F代企業制度即以權責明確、管理科學為條件的新型企業制度，企業資產具有明確的實物邊界和價值邊界；科學的領導體制與組織管理制度就是要將目標管理和經濟責任制相結合；合理的組織結構，在生產、銷售、財務、研發、質量控制和勞動人事等方面都形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。現代企業管理即以建立現代企業制度為前提，強化成本核算，變成本的靜態控制為動態控制，把成本管理融入審計全員、全過程、全方位的成本控制格局的過程。
（三）通過創新內部審計方法降低成本
審計方法創新即要逐步實現由單一的、傳統的財務收支審計為主，向經濟責任審計、管理績效審計、財經法紀審計等多種相互結合的審計方式轉變。近年來，隨著市場經濟縱深發展，各種經濟活動呈現出前所未有的活躍期，隨之產生了許多風險案件頻發、資金鏈斷裂、老板跑路等現象，審計成本迅速上升。如何在增加額外審計項目的不利情況下降低成本，提高效力成為內部審計新的工作目標，商業銀行必須樹立審計方法創新是降低成本重要途徑的觀念，通過新方法運行，提高非現場審計技術，開辟降低成本的途徑。
（四）通過提高質量控制水平降低成本
審計質量與審計成本之間有著極為密切的關系。一方面控制審計質量要增加成本；另一方面審計成本的下降會對審計質量產生不利的影響，如何在二者之間找到平衡點，做到成本最低、審計質量最優，就要制定和運用各項政策和程序，采用科學的組織手段和技術方法，降低工作成本，提高工作效率，以便達到規定的質量水平。一是樹立審計質量控制的理念。二是強化對審計質量的控制管理。三是加強對審計質量的評價活動和結果運用。持續開展促進審計質量控制和評價工作，使其成為一種常態。
（五）通過因地制宜開展項目降低成本
在完成總行統一安排項目的基礎上，各分局要根據“守土有責”總的原則和工作要求，因地制宜開展自選審計項目，結合審計區域特點和當時經濟狀況，適時開展一些難點、熱點項目，在此基礎上，能夠做到精確指導，精準打擊，這對商業銀行降本增效將起到事半功倍的效果。不同的區域有不同的經濟特點，不同的文化背景，其企業發展的歷程也呈現出很不一樣的特點，降低成本的首要條件便是了解基礎上的化解。所以，因地制宜開展項目是內部審計降本增效工作中能帶來顯著效果的工作。同時，“功成不必在我”，審計工作任重道遠，眼光必須放在長遠。
（六）通過適時開展審計調研降低成本
調研是調查研究的簡稱，指通過各種調查方式系統客觀的收集信息并研究分析，對各項工作未來的發展趨勢的預判，其最大的益處就是在正式開展工作時，能夠做到有的放矢、一矢中的。所以，調查研究是開展好一切工作的前提，也必然是開展好審計項目的必要條件。適當的調研，能應對形勢發展變化情況下提出的新課題、新挑戰；能看到事物發展變化的前因后果、一項業務或產品由量變到質變的過程；能為后續開展的項目奠定良好的基礎；能充分揭示問題風險，提出防范和控制措施?？傊?，能為即將開展的項目提供助推動力和有益的幫助，是最經濟的審計成本。
當然，降本增效是一個長期的過程，不可能一蹴而就，效果的取得也不是顯而易見、立竿見影的，因此，需要從業者抱著一顆持之以恒的心，堅持不解開展下去。
參考文獻
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霞浦供電公司改制4年來，通過精細化管理，調整采購策略，強化采購管理，引入招投標競爭機制，大力推進廢舊物資處置等辦法，切實從采購源頭上降本增效，從清倉利庫中“淘金”，有效確保了企業資產的保值增值。
第一招：精打細算
“如何花最少的錢，買到最好的物資，充分挖掘供應鏈利潤?！毕计止╇姽驹谖镔Y采購工作中努力尋找供應鏈上的“利潤增長點”，在保障供應的同時，多方位、多渠道向采購、管理要效益，著力下好挖潛增效“這盤棋”。
為切實做到降本增效，霞浦供電公司在物資采購工作中以“干事、干凈”主題教育活動為主線，相繼出臺了《物資采購管理辦法》和《廢舊物資回收和集中處置的效能監察實施方案》等文件，通過召開挖潛增效動員會，層層傳遞壓力，上下統一了“向采購、管理要效益”的認識。與此同時，利用每月召開的物資管理工作例會，進一步宣傳貫徹降低成本增效理念，積極“挖找”新的效益增長點。
在此基礎上，根據每年年初制定的電網建設規劃框架，提出全年總體降本增效的奮斗目標，通過制定降本增效具體措施，物供部門廣泛進行市場調研，靈活運用市場競爭機制，以“性價比”為原則，采取競爭采購、招投標等多種方式，切實從采購源頭上降本壓費，努力為企業提供質優價廉的產品。
第二招：“降”心獨具
針對電力設備供應市場中的電纜、開關等產品，成本透明度低、壓價余地大等特點。該公司積極引入合格、成熟的供應商，采取捆綁競標、公開競價等方式，努力降低采購成本。在改制以前，原有的工程建設、物資采購以及辦公用品采取“獨家采購”模式，現在改為集中招標，量大價優；有的品種原來是“切蛋糕”，給好幾個供應商做，現在找“性價比”最優的供應商整體打包，想方設法降低采購費用。
2008年4月份，該公司對25千伏東關變電站實施技改，就戶外單接地隔離開關的采購事宜，與山東、江蘇、浙江等數家供應商進行談判。以捆綁采購項目競標為籌碼，迫使供應商降低競標單價，在原先報價基礎上，每組隔離開關價值降低了6000元。
2008年上半年，霞浦供電公司物資采購金額達到1107元，完成招標項目151項，完成率100％，節約資金累計219.37萬元。
第三招：抓大不放小
針對不同的物資采購，該公司靈活運用不同的競爭采購模式，盡可能為企業節約采購資金。2008～5月，該公司須采購變電站“兩票”管理系統。物供部門通過市場調研，得知兄弟單位在采購同一類型系統上，有一家供應商的產品質量和售后服務都較好。在與兄弟單位協商后，想通過區域聯合的方式，達到降低采購成本的目的。然而，經過與供應商的三輪談判，都未達到理想的價格。為能把價格壓到合理水平，物供部門在深入研究市場的基礎上，選擇了國內5家有較強實力的供應商，公開進行招投標，經過幾輪商談，最終以低于市場預估價5.5萬元成交。對批量小、規格型號雜的材料，該公司采用詢比價訂貨，盡量減少中間環節，提高直供比率，如辦公桌、電腦配件等辦公設備，物供部門通過套標，就近采購，每年為企業節省資金約30多萬元。
無論是大件設備，還是極不起眼的辦公用品，該公司抓大不放小，在降本增效上做“細”文章，千方百計為企業增收節支。
第四招：廢舊利新
在常人眼里，廢舊物資如同“垃圾”。然而，近年來，霞浦供電公司通過公開、透明處理廢舊物資，使之“變廢為寶”，取得了實實在在的效益。2008年，該公司又將廢舊物資處置列為“重點效能監察項目”，努力挖掘廢舊物資的“含金量”，為企業爭創效益。2007年，該公司已完成報廢固定資產處置和廢舊材料回收金額100多萬元。
該公司針對電網建設、大修技改工程、新農村電氣化建設中折舊設備逐步增多，以及抗臺救災重建中受損物資處理，從拍賣方案的制定、流程審核、底價審批、資金結算等方面設立丁關鍵控制點，對廢舊物資的拍賣進行全方位、多角度的過程控制，使廢舊物資處置工作有序進行。
在此基礎上，該公司物供部門還及時向供電所、輸變電檢修部等一線生產部門通報物資庫存情況，最大限度地使用庫存貨品，減少設備閑置和資金占用。同時加快賬外可用廢舊物資的利用，充分利用大檢修有利時機，加強物供與各生產部門的協調，積極組織一線人員進行深入、細致的研討、交流，提出從廢舊利新中“摳”效益的具體措施，充分盤活、利用賬外物資使用效益。如，前不久受強熱帶風暴“海鷗”影響，牙城鎮后山村一臺配變燒毀，在審核牙城供電所上報搶修物資清單后，物供部門積極與供電所協調，在廢舊物資設備中找到1臺規格尺寸相近的配變，直接為企業節約采購資金3.5萬元。
此外，霞浦供電公司在實施“集中交易，陽光操作”的物資采購原則基礎上，認真落實招標分權機制，實現薦標、評標、定標“三分離”，通過依法公開招投標信息，嚴格組織招標，嚴格資質審查，認真編制招標文件等務實舉措，確保了工程交易活動有序、集中、公開、透明。
關鍵詞：標準化建設 精益管理 降本增效
一、標準化建設與精益管理、降本增效
（一）標準化建設與精益管理
著名的豐田生產方式的創始人、“精益生產的教父”大野耐一認為精益管理就是美國的IE+豐田的企業文化，而美國的IE是現代工業的產物，是企業標準化的重要工具。四屆新鄉獎得主弗里?萊克教授認為工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎，他認為“你必須把流程標準化，繼而使其穩定，然后才能談持續改進”。今井正明在其探討持續改進的知名著作《持續改進――日本競爭成功之鑰匙》指出，任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改進。精益管理關注企業各方面業務流程中的浪費，進行價值流分析，查找浪費點、改善點，進行精益改善活動。標準化則規定了企業業務開展各個環節和要素應該達到的基本要求，精益管理所取得成果也需要標準化來固化，因此，標準化建設是精益管理的基礎。
（二）標準化建設與降本增效
一方面，通過企業標準化建設，進行成本控制，在企業成本形成過程中，按照計劃階段所制定的標準，對成本形成過程中耗費的各項生產費用進行指導、限制和監督，對于出現的偏離標準的差錯及時采取措施予以糾正，使實際成本的各項費用支出或勞動耗費，被限制在規定標準范圍之內，以保證達到企業降低成本的目標；另一方面，通過企業標準化建設，進行效能建設，通過企業標準化建設，固化工作流程和節點，要求員工按照標準開展工作，正確的做事，從而取得理想效果。企業降本增效是標準化建設的當然結果。
二、標準化建設步驟
結合當前煙草商業企業標準化建設實踐，筆者認為，企業標準化建設可分為提煉標準、制定標準、演練標準、執行標準、完善標準等五個階段。
（一）提煉標準
標準來源于企業工作和管理實踐，是對企業經營和管理業務的總結，它蘊含于企業每項業務、每個崗位、每天的工作當中。首先，梳理文件。對企業現行制度、體系文件、科技創新成果、經驗、好的做法等，進行全面梳理。其次，優化流程。采取價值流分析、BPR等方法分析梳理活動流程，明確流程節點，優化活動流程，提煉文件管理標準。第三，識別管理活動和業務活動，運用各種工具方法對管理活動和業務活動進行識別，提煉技術標準。
（二）制定標準
制定標準是企業標準化建設的核心部分，標準制定科學與否關系著企業標準化建設的成敗。首先，全員參與。標準化是集體活動，需要系統全員的參與，特別需要中高層領導階層的介入，從而提高標準制定的權威性、科學性、有效性。此階段，可引入專業咨詢公司輔助，但切不可主次顛倒。其次，成果轉化。企業管理活動和業務活動中的經驗、做法以及管理創新、科技創新成果等，需要進一步轉化，并納入相對應的工作標準和管理標準當中。同時，對照《煙草商業企業標準體系構成與要求》查看有無漏項，確保標準體系文件全覆蓋。第三，評審標準。標準制定之后，要由企業標準化建設委員會對管理標準、工作標準、技術標準等進行評審，確保標準的科學性。
（三）演練標準
具體可分為以下三個子階段：首先，制定演練標準。結合工作實際，制定《演練標準作業指導書》，印發實施。其次，編制演練計劃。下發《關于提報標準演練計劃的通知》，明確演練時間、演練頻次、演練類型等等，下屬單位、部門填報演練計劃，提交標準化技術委員會討論決定。常見的演練類型包括實戰演練、崗位練兵、培訓、知識競賽、操作技能競賽、演講比賽等。第三，實施標準演練。根據《標準演練計劃》，制定《演練方案》，組織實施標準演練活動。演練結束，填寫《演練記錄表》《演練總結報告》，組織參演人員對演練中暴露出來的問題制定改進措施計劃，并組織按照計劃中規定的責任和時限要求，及時采取措施予以改進。
（四）執行標準
1.牽引機制建設。首先，明示企業標準化的宗旨和方向，要滿足各相關方的要求，并與企業的總體發展方向保持一致。其次，根據企業發展的總體要求和標準化方針，策劃和確立對企業標準化工作可測量評價的、具有持續適用性的一項或多項目標指標。第三，圍繞企業標準化方針和目標，制定企業標準化中長期規劃，并根據標準化工作規劃，制定標準化工作年度計劃。
2.動力機制建設。一是加強組織領導，提高思想認識。一般要成立以主要領導為組長、分管領導為副組長、各科室（部門）為成員的領導小組，強化組織領導；二是加強宣貫培訓，強化標準化隊伍建設，提高標準意識；三是大力開展標準演練活動，通過搶答知識競賽、崗位練兵、實戰演練等標準演練活動，營造良好氛圍，促進學用結合。
3.約束機制建設。一是加強標準監督，開展部門自我檢查、自我評價等日常監督檢查，結合內部審核和監督審核情況，及時糾正不符合項，確保標準得到正確執行。二是將標準化工作納入業績考核，提高標準化工作所占分值權重，發揮考核導向作用。
（五）完善標準
為確保標準的適宜性、充分性、有效性，需要定期完善標準，可采取以下幾種方式：
一是演練完善。通過標準演練，結合實際工作尋找標準未覆蓋點，按照提煉、制定標準的方法，對標準進行再補充再完善；二是文件評審。定期組織文件評審，開展文件糾錯改進活動。在執行標準的過程中，按照 PDCA管理模式，對標準進行適時評審，對不適用的標準進行更新，實現標準的持續改進；三是內部審核。由標準化主管部門定期組織內部審核和管理評審活動，發現問題，及時改進；四是外部審核。可聘請專業咨詢公司全面開展外部審核工作，確保標準化的落地實施。
當前，國家經濟發展呈現新常態，既有發展機遇，也有挑戰。作為煙草企業，要主動適應、把握新常態，大力開展企業標準化建設，提高產品和服務質量，提升管理水平，推動企業科學持續發展。
參考文獻：
一、鉆井成本的類型
本文對鉆井成本類類型的劃分主要是依據鉆井目的類別開展的，其主要是以構建油氣層結構為目的的鉆井，主要包括開發井與探井兩種，其中探井又可以分為預探井、詳探井與地層探井三種。
（一）預探井。預探井指的是在已發現的油氣圈閉以及已確定的有利圈閉上，以進一步探明油氣儲量與邊界、發現油氣藏為目的而鉆探的探井。
（二）詳探井。詳探井又被稱為評價井，指的是在已發現的油氣圈閉上，以了解油氣層產能與結構變化、發現油氣藏為目的而進行的鉆探探井。
（三）地層深井。地層深井指的是以了解地層的厚度、巖性、時代、區域地質構造、生儲蓋的組合為目的的鉆探探井。
（四）開發井。開發井指的是為了開發油氣田而鉆的各種注水注氣井、采氣采油井，或是在已開發的油氣田內，為了保證一定量的油氣產量以及掌握低下情況的變化而鉆的補充井、擴邊井、調整井以及檢查資料井等。
二、影響鉆井成本的因素
第一，價格因素。目前價格因素起作用主要是因為人工費及材料費的大幅上漲。第二，技術因素。不同油井在施工過程中所需用到的技術有所不同，在一定程度上也影響到了鉆井的成本。第三，政策因素。政策因素的影響主要表現為國家、中石油或地方政府的相關政策，如征地價格、設備攤銷標準、安全環保要求的變化等。第四，管理因素。市場競爭機制的引入使各企業注重控制造價，鉆井成本有所下降。
三、鉆井降本增效措施
（一）精確勘探部署。精確探勘不熟可以有效降低探勘成本與開發成本。對于勘探成本的降低，石油企業可以采用最先進的地震技術，提高資料解釋精度與圖形分辨率、地震資料質量。同時還應對每個探井進行精心設計，避免不合理設計的發生，提高探井的成功率，減少干井的數目。對于開發成本的降低，要對開發方案進行科學編制，并以現場的變化反饋為依據，做好方案的調整工作，采用多底井、水平井等先進鉆井技術，充分利用壓裂酸化技術、優質泥漿技術、大斜度定向井技術等，提高鉆井的成功率以及單井的產量，從而降低開發成本、增加開發效益。
（二）加強項目投資管理。油田的勘探開發是一項投資巨大、風險極大的投資活動，這種投資風險性的特點就要求我們在做出決策時必須采取謹慎原則，無論是勘探投資、還是開發投資，都要始終堅持以經濟效益為中心，在項目實施前要進行充分的經濟論證，通過項目前期評估，科學地預測項目的經濟可行性和項目贏利能力，切實做到先算后干。在勘探投資管理上，要加大物探的前期工作力度，精心部署井位，少打干井，提高探井成功率。在開發投資管理上，實行投資項目負責制，嚴格做好投資預算，優選方案，盡量減少因設計不科學或失誤造成的浪費和損失。項目投資通過這樣的前期評估，可以科學地預測項目的可行性和贏利能力，找出合適的項目和項目的設立方法。
（三）建立適應于精細化管理的投資成本管控模式。相較于傳統宏觀財務管理而言，精細化管理更加注重細節方面的處理，細致的對企業的每一項業務、開支都會進行監督管控，從而提高企業財務管理的效果。對于石油企業自身特殊的現狀而言，應綜合考慮鉆井投資費用的審批體系、鉆井投資成本的預算體系、ERP系統的材料領用系統、信息傳遞體系、賬務系統的核算體系、業績評價考核體系等，制定出科學的考核獎懲機制，方便鉆井投資成的精細化管理的開展。同時，企業也應制定健全的日常工程項目管理制度，對非生產性的支出大力控制，從而在投資成本管控模式中引入成本管理的作業模式，改善鉆井生產過程。
（四）優化施工工藝。第一，通過改進施工工藝，可減少套管、鋼管、泥漿、安全閥等各項材料費用的支出成本。一是可采用尾管射孔完井技術；二是通過加強地層對比，做好隨鉆分析，卡準目的層位，提前完鉆；三是優化技套鋼級。第二，采用隨鉆測井替代常規測井。隨鉆測井是指把測井儀器放在鉆頭上，讓鉆?^長上“眼睛”，一邊鉆進一邊獲取地層的各種資料。常規測井通常是在鉆探完成后才進行測井，地層的參數有可能與剛開鉆時的略有差別。第三，通過精細地層對比，卡準完鉆井深，在實現地質目的的前提下，不打一米多余進尺，可節約進尺費用和錄井費用。第四，采用鉆機整拖鉆井技術，可節約鉆機原平臺搬遷費用；采用活動鉆井基礎，可節約基礎澆筑費用；利用土工格柵替代軟地基處理，可節約材料費用；利用老鉆井平臺進行鉆探可以減少新建平臺征地的座數，從而可以節約鉆井投資成本。
關鍵詞：建筑施工；成本管理；成本控制措施
1加強成本管理、降本增效的意義
建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即施工項目在施工的全過程中所發生的全部施工費用支出的總和，包括直接成本和間接成本。
2目前建筑施工企業施工成本管理存在的問題
在我國，許多建筑企業成本核算工作沒有系統開展。現在行業發展到了成熟期，建筑企業發展的重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。施工企業主要以施工項目為主，企業管理的好壞也決定著企業競爭力的強弱。我國施工企業在推廣項目管理的過程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向只重安全、進度和質量管理，輕視成本管理，從而造成企業的成本控制只停留在理論研究上，在工程施工實踐中卻未能真正有效地運用。建筑施工企業在成本管理及成本控制中也存在很多問題，主要表現在以下幾個方面。（1）缺乏相對完善的成本管理組織機構，沒有一套行之有效的成本控制和成本考核制度，在企業現行的組織結構中，一般不設專門的成本管理部門，成本控制和管理的部分職能，被分解在與之相關的不同部門，實際工作中的協調配合流于形勢，成本控制和管理環節被放在次要部位，沒有一套符合實際且行之有效的內部成本控制和成本考核制度，影響企業的經營效益。（2）全員成本管理意識薄弱。有效的成本管理必須全員參加，同心協力，各負其責，成本控制工作才能效果顯著。企業成本控制的現狀，表現為各級主管領導和相關部門管理人員成本管理和控制意識較強，而生產部門各級領導和職工往往只重視安全生產和生產任務，在生產過程中的各種浪費現象和不合理耗費以及產品質量問題引發的損失不以為然，使成本管理只是個別部門和人員的事情，成本管理收不到預期的效果。（3）施工方案問題項目中標后，必須結合施工現場的實際情況，制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。如考慮項目參加人員的素質，數量，機械設備的技術狀況和特點，項目所在地的自然地理條件、企業的設計要求和結構特征等，擬定幾種施工方法和施工程序，以進行技術經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的施工企業施工中，不少施工企業都不進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，這種情況是因為我國施工企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系。因此，要有效的，系統的控制企業成本首先要從企業施工準備階段做起，制定出最佳的施工方案。
3企業成本控制的措施及方法
3.1建立一套可操作的成本管理控制體系
施工企業以項目部為單位，建立成本管理控制體系，項目部應明確施工成本控制的目標，根據成本控制體系對施工成本目標進行分解，并量化、細化到每個部門甚至于每一個責任人，從制度上明確每個責任部門、每個責任人的責任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化施工成本管理觀念，要求人人都要樹立成本意識、效益意識，明確成本管理對單位效益所產生的重要影響。
3.2加強施工過程成本控制
（1）組織項目部及施工單位全員進行成本控制學習，提高全員參與意識。根據企業的要求，項目部組織召開專題會議進行討論研究，上下齊心，抓項目成本管理。（2）優化現場施工管理：①強化工程施工計劃的計劃管理，不斷的提高生產效率。尤其是工序方面，項目部要組織各方召開現場會議，將參與各方發動起來，對工序做出調整，使得工期更趨于合理，降低總成本。②在施工的過程中要根據工程的特點，明確各分部工程的重要節點和關鍵工序，并責任到人，跟蹤完成，以避免計劃不周導致時間上的浪費。（3）加強物資管理工作：避免材料的損耗，加大物資管理是項目降本增效的另一個重要措施。物資儲量和消耗量的高低直接影響整個工程的成本，因此項目部從物資消耗定額的制定到物資的發放都實行嚴格控制；首先，在材料的進場驗收方面加大管理。材料員每天要對進場材料進行驗收，要求供貨方提供出廠證明，通過雙重把控以防供貨商供貨不足造成直接成本增加。再次，對進場的材料建立收料與發料臺賬，做到日清月結。每月做成本分析把當月的實際用量與理論用量進行對比，找出節約與浪費的原因，及時制定糾偏措施確保項目實際物料消耗水平不高于預算水平。工程中標后，項目部必須立即組織力量，充分考慮當地自然環境、水文地質、氣象氣候和交通運輸等條件，編制科學合理的施工組織設計，并對施工方案進行技術經濟分析，作為編制施工預算的依據。施工組織設計的科學性、合理性，使施工成本合理。建筑施工企業工程項目成本控制，作為一種科學的管理活動，通過技術、經濟和管理活動來達到預定目標，降低工程成本，實現經濟效益。在成本管理活動中，成本控制是最重要的環節。工程項目成本控制在滿足合同條款要求的前提下，對施工過程中發生的各種費用支出，采取各種措施進行嚴格的監督，及時糾正偏差總結經驗，保證工程成本目標的實現，促進企業經濟效益的提高。
參考文獻
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一、降低物流成本是降本增效的重要源泉，也是轉型升級的有效途徑
《方案》把降低物流成本作為降低企業成本的重要內容，抓住了降成本的重點。降低物流成本既具有微觀經濟實體降本增效的現實意義，更具有推動社會經濟實現轉型升級的戰略意義。真正體現了《方案》提出的“堅持全面系統推進和抓住關鍵環節相結合，堅持解決當前問題與著眼長遠發展相結合”的原則。
首先，降低物流成本是降本增效的重要源泉。當前，我國經濟已經進入以轉型升級為主線的發展階段，經濟發展正在由規模速度型向質量效益型轉變，企業和社會經濟的效益源泉只有通過提高效率來形成新的利潤空間，而通過物流模式創新是提高經濟運行效率的根本動力，特別是在勞動力成本、能源資源成本剛性上漲的背景下，降低物流成本是降低實體經濟成本的重要源泉。
統計數據顯示，一方面，我國物流效率總體偏低，物流成本水平仍然偏高；另一方面更要認識到現階段降低物流成本具有巨大的潛力和巨大的空間。不僅如此，通過物流效率提高，最根本的是能夠最大限度地降低企業和社會經濟整體運行成本。
其次，以降低物流成本為契機，創新現代物流模式是企業和社會經濟實現轉型升級的有效途徑。物流涉及到企業生產經營的各個環節，涉及到各個產業和社會經濟各個領域。在經濟新常態下，物流成本降低不可能通過粗放式規模擴張均攤消化掉，必須通過創新來實現。降低物流成本，必將推動物流技術、管理方法、組織方式、運營模式等一系列創新發展，在整合資源，優化流程的基礎上，使企業生產經營的各個環節更加協同，產業和行業之間發展更加協同，各地區之間發展更加協同，推動供給側結構性改革不斷深入，實現企業轉型升級，轉變經濟發展方式。體現了《方案》提出的“堅持降低企業成本與提高供給質量相結合”的原則。
二、降低物流成本需內外結合，雙管齊下
《方案》提出降低實體經濟企業成本“五個結合”的原則中，明確指出要“堅持降低外部成本與企業內部挖潛相結合”，要遵循內外結合、雙管齊下，切實降低企業物流成本，切實提高供給質量。
《方案》強調改善物流發展環境，降低物流成本的意見非常具有針對性，具有可操作性，也能夠落地實施。一是強調創新發展。大力發展運輸新業態。重點是創新兩個體系和三種模式。其中兩個體系是：創新與健全物流標準體系，其創新點在于提高標準體系流程化水平，推動物流與制造，生產與流通的融合發展。創新與完善城市物流配送體系，從提高物流便利化水平入手，整合資源、優化流程、提高效率。三種模式創新分別是多式聯運、甩掛運輸和無車承運模式。這在發達國家已經是比較成熟的物流模式。關鍵是要加快基礎設施互聯互通，完善標準規范，提高互聯網技術應用水平，做好政策協調，深化改革創新，更大范圍內推廣實施。二是要規范執法，減輕企業負擔。包括合理確定公路運輸收費標準，規范公路收費管理和監督執法，規范機場鐵路港口收費項目，清理不合理服務收費。重點是要完善法律法規，清理不合理收費項目，杜絕亂罰款，以罰代管的現象，關鍵是要加強監督管理。三是簡政放權，降低制度性的物流成本。《方案》明確提出“著力降低制度易成本”。這一條也同樣適用于降低物流中的制度性成本。從物流費用構成看，我國物流中的管理費用明顯偏高，其中相當一部分在于制度性成本造成的。所以，簡政放權，降低制度性物流成本是降低物流成本的重點之一。
《方案》也明確提出，企業要挖掘內部潛力降低成本。企業從物流的角度降低成本，最根本的途徑就在于創新物流模式，加快向供應鏈管理模式轉型升級。在供應鏈平臺基礎上做好三件事情：一是在更大范圍內充分整合資源，在資源整合的基礎上，實現資源共享；二是提高供應鏈全流程的優化水平，提升物流效率；三是加強供應鏈各個環節、各企業的協同能力，提升物流便利化水平。
三、降低物流成本的目標科學合理現實可行
《方案》明確提出經過1―2年的努力，降低實體經濟企業成本工作取得初步成效，3年左右使實體經濟企業綜合成本合理下降，盈利能力較為明顯增強，其中物流成本較大幅度降低。社會物流總費用占社會物流總額的比重由目前的4.9%降低0.5個百分點左右，工商業企業物流費用率由8.3%降低1個百分點左右。這個目標是科學合理的，也是經過努力能夠實現的。
一是從社會經濟發展規律看，物流成本具有內在的變化規律，與經濟發展階段密切相關。隨著經濟發展由短缺經濟進入到過剩經濟階段，在經濟結構沒有發生實質性轉變的背景下，物流成本在較高水平上存在一個高位平臺期。經濟轉型期，物流成本處于回落期。在過剩經濟背景下，產能過剩導致供需矛盾凸顯，“高成本、低效率”的問題水落石出，在這樣的背景下，推進經濟結構調整、化解產能過剩，降低物流成本成為必然選擇，在這一過程中，物流成本不斷下降。經濟轉型完成后，物流成本處于平穩期。物流成本不是一味降得越低越好。當經濟轉型完成以后，經濟結構得到優化，社會經濟穩定協同，也要求物流成本穩定在一個合理適度的水平，以保證在協同發展基礎上的互利共贏?，F階段，我國經濟社會正在從過剩期向轉型期發展，隨著物流模式創新發展，物流成本明顯處在快速下降期。
一、指導思想
貫徹黨的十七大和十七屆三中全會精神，深入落實科學發展觀。按照慶局關于開展“三節約”活動部署，充分認識開展“三節約”活動的重要意義，組織和動員廣大員工，進一步增強主人翁責任感，強化成本、效益和節約意識，從點滴做起，從自身做起，廣泛深入開展“三節約”活動，為開創我局各項工作作出新的貢獻。
二、總體目標
開展“三節約”活動，要認真貫徹中央經濟工作會議精神，深入學習實踐科學發展觀，按照國家電網公司關于開展“三節約”活動的總體要求，全面貫徹慶局黨組的各項決策和部署。
總體目標：通過開展“三節約”活動，使廣大干部員工牢固樹立勤儉辦企業的觀念，增強勤儉節約的自覺性，推動我局健全和完善降本增效的長效工作機制，達到各項消耗指標明顯降低，可控管理費用明顯降低，非生產性支出明顯降低，全面完成我局2009年的各項工作目標。
三、組織領導和職責分工
（一）建立領導機構
為加強對我局“三節約”活動開展的組織領導，經研究成立“三節約”活動領導小組，負責活動方案的審批，活動的組織領導，領導小組成員如下：
1、組織領導
成立明水電業局“三節約”活動領導小組。
組長：局長
副組長：
副局長
副局長
副局長
副局長
工會主席
成員：綜合辦主任
用電科長
生計科長
安裝公司經理
人勞科長
財務部主任
付調度主任
蘇組織委員
李紀檢委員
尤宣傳委員
貴物資科長
張稽查所長
馬客戶服務中心主任
李電能計量所長
領導小組下設由各成員部門有關人員組成的辦公室。辦公室設在局工會。為做好“三節約”活動的組織檢查指導工作，決定成立“三節約”活動工作組，成員如下：
組長：峰
成員：紅男
（二）保障措施
1．明確分管領導。各單位（部門）要明確“三節約”活動的分管領導，加強對此項工作的組織領導，負責按照《實施方案》的要求，組織本單位“三節約”活動的開展。
2．建立信息聯絡制度。各單位（部門）至少報送一名信息聯絡員，負責及時報送本單位（部門）活動開展情況的有關信息；查收工作組發出的各種通知信息；
3．編輯出版活動簡報，在主題教育活動開展過程中，將擇優刊登各單位（部門）報送的內容。
4．加強宣傳與檢查。各單位（部門）要充分發揮現有宣傳陣地作用，加強活動情況的宣傳報道，及時發掘推廣活動中的好經驗和好做法，大力宣傳活動中涌現的先進典型，努力營造人人皆知、全員參與、爭做貢獻的良好氛圍?；顒舆^程中，工作組將加強對活動的檢查、指導，發現問題，督促整改，確?；顒尤〉脤嵭А?/p>
5．與中心工作相結合。要把“三節約”活動與學習實踐科學發展觀活動相結合，與全局重點工作相結合，促進本單位（部門）全年各項工作任務的圓滿完成
四、工作安排
根據慶局開展“三節約”活動的意見，我局“三節約”活動的開展總體上分為宣傳動員、組織實施、總結提高三個階段。
（一）宣傳動員階段（2月－4月）
1．按照公司開展“三節約”活動總體部署，結合工作實際，研究制定我局《關于開展“三節約”活動的實施方案》，成立“三節約”活動的領導小組和工作組，做好工作部署。
2．充分發揮輿論宣傳作用，通過形勢宣講、演講比賽等宣傳教育載體和活動，講形勢，講任務、講責任、講貢獻，大力宣傳本次活動的目的和意義，動員廣大員工積極投身“三節約”活動，形成人人關注、全員參與的良好氛圍。
（二）組織實施階段
1．在學習教育、統一思想、提高認識的基礎上，各部門、各單位要結合工作實際，組織員工認真查找當前工程建設、安全生產、市場營銷、經營管理等環節中影響成本效益的重點和難點，明確改進目標，提出改進措施，注重實際效果，狠抓工作落實，并將具體組織實施工作進展情況以文字形式報活動工作組。
2．開展“為降本增效獻計獻策”活動，各單位（部門）根據實際工作情況，組織本單位（部門）員工開展活動，圍繞增收節支、降本增效，征集合理化建議。
3．廣泛開展群眾性創新活動。發揮我單位的優勢，進一步深化“創建學習型組織、爭做知識型職工”活動，通過多種形式的技能培訓和崗位練兵，增強廣大職工立足崗位，降本增效的能力。
（三）總結提高階段
1．各單位（部門）要認真查找活動中存在的差距和不足，并就進一步深化“三節約”活動提出意見和建議，全面總結開展“三節約”活動的情況、取得的成效。
2．對各單位（部門）開展“三節約”活動的情況及各單位針對自查結果的整改落實情況進行檢查。
3．大力發掘和宣傳活動中涌現的先進典型，發揮示范作用，把“三節約”活動貫穿于創建文明單位、文明員工等各種群眾性精神文明創建活動之中。及時總結和推廣三節約”活動的好經驗、好做法，以點帶面，不斷推動活動的深入開展。
五、要求和保障措施
（一）深化細化預算管理，充分發揮預算的管控作用
將預算管理作為深入開展“三節約”活動的重要抓手，進一步拓展預算管理的廣度和深度，提高預算的覆蓋面和準確性。突出過程控制，增強預算執行力和調控力。進一步細化預算項目，擴大可控費用管理范圍，把不可控因素變為相對可控，把不確定因素變為相對確定。對科研項目、信息化建設等支出全部納入可控費用管理。嚴格執行國家政策法規，規范企業年金、住房公積金和住房補貼等社會保險的管理。
（二）加強工程造價管理，嚴控小型基建工程開支
采取積極有效的管理措施，加強對小型基建項目的科學管理，實施全過程管理和工程費用的全過程控制，嚴禁超標建設，嚴格控制工程造價。
加強小型基建項目的預算管理，提高工程項目預算的相對準確性，嚴格按照設計標準進行施工，盡可能減少建設過程中的調概項目，進一步考慮安全、質量、成本、建設進度等因素，合理組織現場作業，降低作業人工成本。加強施工現場管理，減少浪費。加強工程造價資料收集，強化過程造價有關因素的預測和控制。組織開展基建和技經人員的專業培訓，提高技經、定額人員業務素質。強化基建項目審查，取消非外包項目不合理收費。加強工程結算和竣工決算管理工作，杜絕不合理費用列支。
（三）深化成本管理，堅決壓縮無效支出
拓展成本管理范圍，完善科研項目開支全過程管理；加強廢舊物資再利用和設備處置管理，避免重復投入和浪費；大力壓縮各項管理費支出，確保可控管理費用較2008年年初預算下降10％。加強日常費用管理，推進辦公用品集中采購和配送工作，從嚴控制辦公用品消耗，在確保保密工作需要的情況下，推進無紙化辦公，節約紙張等耗材；努力節約水電支出，杜絕“長明燈、長流水”等浪費現象；精簡會議數量，嚴格控制規模；嚴格執行差旅費管理制度，減少出差頻次，壓降差旅費支出；加強公務車輛管理，嚴格控制公務車量配置數量和標準，努力降低車輛運行維護費用；從緊控制招待、宴請規模和標準，嚴禁鋪張浪費。從嚴審批專項支出，重點做好對科研項目、業務宣傳、課題研究等支出項目的審查。
一、精益管理的內涵和意義
(一)精益管理的內涵
精益管理的精髓：精意為精簡、精細、精良，旨在提高效率;益意為趨利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不僅要關注降低成本，同時還要以創造價值為目標做正確的事。簡言之，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地降低成本。
(二)精益管理對煙草企業的特殊意義
宏觀經濟下行壓力加大，卷煙市場消費能力持續下降，同時政府控煙措施不斷強化，煙草企業面臨外部市場萎縮的風險，要繼續保持利潤處于較高增長水平就必須實現管理轉型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化財務管理。
二、精益化財務管理的要求和作用
精益化財務管理涉及到財務管理的全要素和全流程，既是局部細節的精細化，也是總體目標的最優化。精益化財務管理在企業的籌資、投資、營運資金、成本管理等過程中，要求消除每一個環節、流程的誤差和缺陷，不斷關注并優化財務管理流程，利用最小的資源、較短的時間創造最大的價值，達到效益最大化。精益化財務管理有助于企業建立無間斷流程，實現全面動態管理。精益化財務管理要求企業建立精準有效的財務數據庫和數據鏈，從而幫助企業及時把握生產經營動態指標，以便于圍繞利益最大化的目標去適時的調整生產經營管理策略。
三、煙草企業推進精益化財務管理的實施要點
煙草企業要深化精益化財務管理措施，強化關鍵性財務指標管理，深挖降本增效潛力，提高企業經濟效益，促進企業的經營目標實現和良性發展。在具體實施中應重點關注以下方面：
(一)推進財務流程優化再造
全面梳理業務流程，整合、優化關鍵業務流程，優化組織結構和業務模式，理順內部資源整合優化與業務協同，建立完善的會計基礎規范和核算制度、預算管理、成本管理、風險管理、會計監督等制度體系，重視過程控制的精細化和財務監控，構建精益化財務管理長效機制。
(二)建立投資評價指標體系
煙草企業把投資目標和企業價值最大化這一根本目標結合起來，選擇合適的投資標的、方式和渠道。根據精益管理的思想重新設計評價投資方案的指標體系，評價標準和計算方法，從更多的方面和更細的層次分析投資項目的可行性。
(三)強化現金流管理
將資金管理提高到核心目標，強化資金時間價值觀和現金流量觀，提高貨幣資金保值增值水平。不僅要側重于企業賬上的現金或現金流，更要拓展到整個產業鏈條上，運用供應鏈金融工具，將上下游的現金流打通，提高調動資金資源的能力。同時，優化資金使用結構，提高資金利用率，堅持節流與開源并重，管好錢，用好錢，建立全省統籌的資金營運增收機制，提高資金資本運作水平。
(四)統籌平衡應付應收計劃
根據自身生產經營活動的需要，適當、精準、合理的持有現金額度，運用理財方法，統籌平衡應付應收計劃，保持適當的存貨規模和數量。僅僅把現金為王作為一句口號已遠遠不夠，資金管理者應該調查現金的來源和走向，獲知現金赤字或者盈余的時間軸。
