開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中小企業管理研究3篇，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

中小企業管理研究篇1

1引言

提高全面預算管理效率是所有企業戰略管理中具有決定性的競爭力優勢。中小企業在發展的過程中往往存在重業務而輕管理的情況，在進行管理的過程中，中小企業只做業務預算，忽視其他作業預算，導致企業管理過程中存在一定的缺陷，整體經營效率不高，增加企業經營的成本，影響企業的獲利。近年來，我國市場競爭壓力越來越大，企業為了實現穩健的發展，需要在經營的過程中最大程度的降低成本，提高企業的核心競爭力。全面預算管理的實施為企業管理水平的提升創造了條件。本文在研究的過程中，將對全面預算的相關內容進行分析，對目前中小企業全面預算管理中存在的問題和不足進行研究分析，并以此為基礎，提出相應的措施，旨在為中小企業全面預算管理的穩健發展創造條件，具體內容如下。

2企業全面預算管理概述

2.1全面預算管理的含義預算是一種系統化的管理方式，是指在管理的過程中用相應的制度和要求對企業的財務、實物以及人力資源等資源進行合理地分配，來達到企業發展中的戰略性的目標，在進行管理的過程中可以通過預算管理的方式對企業戰略目標的實施進度進行分析，對企業管理中資金以及相應資源的使用情況進行監督和管理。全面預算管理是通過預算方式對企業經營管理過程中所涉及的各類資源進行優化配置，確保經營活動擁有資金的保障，完成資源的考核以及控制的管理方式，通過全面預算管理方式實現企業經營活動進行有組織管理，以達到企業經營管理中既定的經營目標。全面預算管理是對企業發展中某一特定時間內的生產、經營活動進行針對性的財務計劃，通過資源的合理分配和規劃來實現企業該階段的利潤目標，降低企業管理中的成本，提高企業的核心競爭力。

2.2企業全面預算管理的意義和價值預算管理是信息化經濟背景下，企業財務管理創新發展的方向，企業在發展的過程中，面對風云變化的市場環境，為進一步確保企業的穩健發展，采用預算管理實現全面模式對提高企業管理能力，實現發展目標具有保障作用。戰略目標是企業經營中，針對各環節以及階段制定的經營目標，在實施的過程中，通過全面預算方式能將大的內容進行細化，將抽象的目標變成實際具有可操作性的內容，以確保戰略目標的實現。預算管理能將資金使用情況控制在可控的范圍內，降低成本，提高經營效率。全面預算管理是對企業各組織、各單位經營管理活動中相關資源進行控制和分析，在管理中能提高企業資源的使用率，通過預算配置以及調度的方式來對企業的資源進行最佳的安排，避免了各組織、單位生產經營中存在資源浪費、擱置以及使用率低等缺陷。全面預算管理中能及時對下一年度以及下一階段企業的經營情況進行初步分析，能有效管理經營風險，降低企業管理過程中存在的風險。全面預算能對階段下經營活動的開支情況進行調整，將資金用在“刀刃上”，避免資源浪費。對于中小企業而言，能增加經營利潤，維持企業的運作。

3目前中小企業全面預算管理中存在的主要問題

目前中小企業全面預算管理中普遍存在全面預算管理意識不足、管理體系不健全、預算編制科學性不足、考核機制不健全等問題。

3.1全面預算管理意識不足全面預算管理是企業實現綜合管理，提高資源利用率的重要保障，對實現企業階段性戰略目標具有推動性作用，但目前，我國中小企業在全面預算管理的過程中，對預算管理的重視程度不高，未能正確意識預算的重要性。一是企業在進行全面預算管理的過程中沒有相應的組織保障，大部分企業在全面預算管理的過程中都沒有設置專門的預算管理機構，通常情況下，相應的管理工作都有財務管理部門進行承擔。在實際管理的過程中，中小企業老板缺乏相應的管理意識，在進行管理的過程中忽視“全面”的內涵，重業務預算輕其他預算，導致全面預算管理工作不能落到實處。二是在管理中全面預算管理沒有獲得員工認可，主要表現目標數字定太高員工完成積極性不高，授權及信任度沒有，只壓業績指標，費用權限不給，導致員工跟老板在管理上對立，預算執行開展不了。三是全面預算工作人員企業觀念意識程度不夠，在全面預算工作中，忽視全面預算管理的戰略性意義，不能正確意識到全面預算管理工作的重要性。

3.2管理體系不健全管理體系是企業進行全面預算管理的基礎，是管理過程中最重要的內容之一，是開展全面預算管理的保障。但我國企業在發展的過程中存在重業務，輕管理的情況，導致全面預算管理體系不健全，不能及時針對企業發展的實際情況完善相應的管理體系，使得管理體系在真正的管理工作中失去指導和約束的作用。全面預算管理體系不健全，主要體現在：一是缺乏預算標準流程和規范，在體系構建的過程中，忽視預算標準和構建，導致全面預算管理重缺乏相應的流程規范，管理工作開展沒有制度的約束，存在管理質量低、管理效率低等情況。二是組織架構不合理，在調查研究中發現，我國大部分中小企業在進行管理的過程中都存在組織架構不合理的情況，老板既是董事長，又是部門經理，既是上級又是下級，這種尷尬的關系嚴重打亂各部門職能的發揮。全面預算管理更側重于事前規劃，預算部門需要事前跟老板進行有效的溝通的交流，在預算編制前的需要明確企業各組織功能及工作職責。特別是在管理的過程中要加強全面預算管理單位與業務部門之間的交流，“業財融合”管理方式對提高管理質量，優化管理結構具有重要的意義和作用。三是各部門之間缺乏的共同目標和責任擔當。中小企業各部門在沒預算指標前，都是各自為政，出問題不會積極需求解決，而是往上報告給老板，老板針對問題需要多次組織夸部門會議解決，這樣的溝通效率非常低，而且做好沒獎勵，出問題要擔責。

3.3預算編制科學性不足企業在全面預算管理的過程中未能針對具體的項目制定相應的預算管理方案，部分企業在管理中借鑒優秀預算管理方案，但在借鑒的過程中存在照搬制度的情況，未能針對本企業發展的實際情況進行針對性的改進，導致所借鑒的優秀預算管理制度不符合企業發展的實際情況，甚至出現阻礙企業進行資源優化配置的情況。中小企業全面預算編制的過程中，沒有依據市場環境以及企業的發展的實際制定相應的目標數據，預算編制大部分采用權威式預算編制模式，主觀性太強，下級缺乏責任感和動力，全面預算管理制度在實施的過程中缺乏一定的科學性和實效性，管理的質量效率不高，相關的管理制度缺乏一定的靈活性，不能有效應對企業業務活動開展過程中受市場環境影響，不斷變化的情況。

3.4考核機制不健全考核機制是有效約束和監督全面預算管理的重要保障，用以確保全面預算管理活動中各項管理活動順利開展的情況。目前中小企業全面預算管理的過程中存在全面預算考核機制不健全的情況。部分企業在管理的過程中缺乏分析考核的措施，獎懲制度不健全，不能有效的對全面預算管理的相關制度進行約束和管理。在進行考核機制制定的過程中，沒有充分體現所有人在利益上的博弈，只有互相博弈，才能相互制約、相互促進。

4加強中小企業全面預算管理的對策建議

針對中小企業全面預算管理過程中存在的問題和不足，在進行管理的過程中應制定相應的解決措施，比如，在進行管理的過程中提高企業領導層以及預算工作者的全面預算管理意識、健全相應的管理體系、制定科學性的預算編制以及健全考核機制等。

4.1強化全面預算管理意識企業在發展的過程中，應做到強化全面預算管理意識工作。全面預算管理意識是開展全面預算管理工作的重要保障，是我國企業發展過程中的重要內容。企業在強化全面預算管理意識中應組建相應的預算管理機構，在進行管理的過程中建立健全相應的監督管理機制，優化管理結構，設置專門的預算管理機構，并明確其相應的管理責任和義務。首先，對老板要充分溝通預算重要性、對公司的有利之處及要執行全面預算需要的準備工作協助事項。其次，加強對各組織、各單位之間的協調管理，提高領導層以及各組織、各部門工作人員全面預算管理的效率和質量，增強相關工作人員全面預算管理意識。企業在發展的過程中，按期進行全面預算管理的培訓，營造積極的企業環境和氛圍，使相應的工作人員在日常工作的過程中能潛移默化的意識到全面預算管理的重要性。在進行管理的過程中，強化全面預算管理意識，提高相關管理人員的重視程度，有助于促進各項全面預算管理工作的開展。

4.2健全管理體系管理體系是企業開展全面預算管理的制度保障，對規范全面預算管理流程，提高預算管理效率和質量具有重要意義，企業在發展的過程中應建立健全全面預算管理體系。首先，在管理的過程中應制定全面預算標準流程和規范，為全面預算管理工作的開展提供一定的參考。制定相應的預算標準，使企業在全面預算管理的過程中能有一定的參考，規范管理的流程以及管理的內容。其次，在進行管理的過程中優化企業組織架構，全面預算管理工作內容涉及企業內各部門以及各組織之間的業務管理活動，在進行管理的過程中對其資源進行優化配置，在進行管理的過程中應加強全面預算管理部門與企業其他組織之間的交流和溝通。“業財融合”是市場環境發展中，企業進行財務改革的主要方向之一，企業在進行全面預算管理的過程中，優化組織架構，為實現“業財融合”提供一定的條件和基礎。最后，企業在管理的過程中，引進相應的信息技術，構建線上交流平臺，以確定各組織部門之間能進行有效的溝通，在進行管理的過程中，對建立健全管理制定，落實全面預算管理制度具有保障意義。

4.3制定科學的預算編制企業在進行管理中，應制定科學預算編制制度，我國大部分企業在進行管理的過程中，都存在全面預算編制靈活性較差的情況，為完善相應的管理制度，確保全面預算管理制度具有更強的實用性，企業應加強科學預算編制的制定。企業借鑒全面預算管理制度時，企業結合自身的實際情況，針對性的改進和優化，在進行管理的過程中，要制定“彈性”的全面預算編制。全面預算管理是針對企業某一階段性的目標進行資源配置的管理制度，最終要以實現企業的戰略性目標為基礎，在進行管理的過程中要堅持實現戰略性目標的要求，同時，預算管理中，要根據市場環境的變化以及業務活動的具體開展情況進行針對性的改進。做好風險管理，全面預算管理是事前管理，在進行編制的過程中，要結合市場環境以及企業實際，對戰略目標實施中可能會面對的風險進行預見性的分析，制定相應的風險管理制度，以確保全面預算管理的實用性和科學性。

4.4健全考核機制考核機制在企業全面預算管理中具有監督、激勵等作用，對提高管理效率和質量具有建設性意義。在進行管理的過程中，實現預算管理與績效考核的相關內容進行結合，在進行管理的過程中采用綜合性的管理方式，將全面預算管理制度同績效考核的內容進行結合能進一步激發全面預算工作人員的責任感，提高責任心，優化組織結構。其次在進行管理的過程中，健全考核指標，針對全面預算管理工作的特點，在進行管理的過程中制定合適的考核指標，以確保考核制度在管理的過程中具有實用性，確保監管制度能真正的得到實施，其約束作用得到保障。考核指標結合實際工作，避免出現工作繁重的情況，要保障考核制度的可操作性。堅持公平、公正、公開的考核原則，以確保考核工作的透明性。

5總結

隨市場經濟發展，市場競爭會越來越激烈，中小企業經營發展過程中經營風險的發生概率也隨之增大。全面預算管理措施作為企業防控經營風險最重要的舉措之一，為企業經濟效益最大化目標的順利實現打下了堅實的基礎。由于很多中小企業在實施全面預算管理策略時都出現了各種問題，這些問題得不到切實有效的解決必將影響到企業集團的長期可持續發展。本文在探討的過程中針對中小企業全面預算中的意識、制度等問題進行了針對性的分析，并針對性的提出相應的措施，企業全面預算管理發展的過程中應提高企業領導層以及預算工作者的全面預算管理意識、健全相應的管理體系、制定科學性的預算編制以及健全考核機制，為企業全面預算管理制度的優化提供了一定的參考。

作者:段智華 單位:深圳市晉年貿易有限公司

中小企業管理研究篇2

一、引言

中小企業為我國的經濟發展做出了突出貢獻，尤其是華東和華南較發達的地區更是如此，但其質量問題也不容忽視[1]。中小企業存在的形式主要有兩種：生產最終消費品或生產中間產品。限于發展經歷和物質條件的約束，大多數中小企業以生產中間產品的供應商形式存在[1]，因此，中小企業質量問題將沿著供應鏈向下傳遞，嵌入大企業的最終產品中。由此可見，中小企業的質量問題涉及整個社會，問題不解決，最終將使整個經濟受到影響。質量管理一般認為它受到組織的文化特點、制度因素和基礎設施等各個方面的影響[1]，同時管理、組織、規劃、監測等各個環節均有可能導致質量問題，是一個系統工程[2]，要把質量做好，需要進行全面質量管理實踐。然而，關于中國企業質量問題的研究依然非常有限[3]，大家普遍關注的質量問題也是由企業的領導作用引起的，如領導者的質量認知、關注取向、管理缺陷等[3-5]，不規范的質量管理方式嚴重影響了質量的提升。

二、概念辨析和理論回顧

（一）質量和質量管理質量作為產品的一種自然屬性，最初被定義為符合規定要求的程度。質量管理則是為了達到產品的這種屬性要求而進行的管理活動，經歷了質量檢驗、統計質量管理、全面質量管理的階段[6]。從全面質量管理的角度來看，產品質量除了與生產過程密切相關外，還受到企業經營中的其他環節和全體員工的影響，以后的ISO9000各版本標準也基本沿用了這一理念，2008版的界定更強調以質量為中心，以全員參與為基礎，是通過讓顧客和所有利益相關方受益，從而達到長期成功的一種管理途徑。

（二）質量管理的兩個分析角度質量管理有兩方面的概念內涵：一方面是系統管理的內涵。ISO9000（2008版）關于質量管理的界定，突出了從利益相關方看待質量的客觀要求。從這一要求出發，供應鏈上的質量管理應該是一種供需雙方進行合作的行為。供應鏈的存在，客觀要求進入供應鏈的企業共同按照最終客戶的要求實現生產目標，要求對在供應鏈上的過程重新定義。另一方面是“軟硬”結合的內涵。“硬”指技術，包括技術檢測和統計/匯報以及過程控制因素[6]，“軟”指管理，包括管理層投入、員工投入/培訓和學習等。關于軟的面和硬的面的影響關系，一般認為存在從軟質量管理到硬質量管理，再到質量業績的關系。

（三）面向供應鏈的質量管理質量管理的成效如何反映在質量管理業績中。質量管理業績指與主要競爭者相比的最終產品缺陷率、次品在全部產品中的比率、保證金占銷售額的比率、質量成本占銷售額的比例。其中，質量成本定義了與質量活動相關的成本，可分為預防成本、檢測成本、內部失敗成本和外部失敗成本。在質量管理的兩個分析角度下，中小企業面向供應鏈的質量管理分析邏輯如圖1所示。

三、中小企業質量管理問題的代表性現狀

由于經濟發展較早，我國東南沿海一帶的企業率先遇到了需求環境的變化和企業發展的瓶頸，轉型升級的問題最為迫切，本文就選擇五家中小企業作為分析對象，它們分別是某品牌電池企業的供應商中相對規模較大和較穩定的代表，分別生產鋼殼和商標，企業概況如表1所示。

（一）軟質量管理實踐1.管理層投入關于管理層投入問題，主要受如下兩個因素影響：第一，企業經營者對眼前利益的追求。在訪談中，受訪人員都認為一個企業做成什么樣，“最核心的是企業老板（經營者）的指導思想，這個思想決定了執行的人把事情做成什么樣”，例如，B企業的技術部主管認為老板出于經濟效率（成本）的考慮，并不想改變當前的做法，D企業的技術主管則認為老板是為了保持企業的靈活性才不愿過程管理規范化。第二，管理者經歷的路徑依賴。當被問及如何看待管理對于產品質量的影響時，他們承認企業發展到一定規模，不規范也不行（B企業），但是老板多年來就是這樣做過來的，讓他們“改變他們認為最有效的做法并非一朝一夕的事情”（D企業）。2.員工投入/培訓和學習雖然大家希望成為品牌商的供應商，但似乎都不太愿意為此多做些什么，兩家企業（A、C）在成為品牌商的供應商之后沒有任何變化，多是進行簡單的“復制”。盡管其他三個企業（B、D、E）指定了對口聯絡人員，但在品牌商的項目經理看來，這也僅是為了表達“重視”，在生產線上并沒有區別，“大多數企業”都是拿過品牌商的產品要求就對照參數進行生產，并沒有任何事前的培訓和溝通，做得最好的企業B，也“基本沒有針對性的培訓”。

（二）硬質量管理實踐1.技術檢測和統計分析/匯報在進入正式生產之后，中小供應商的做法基本是依照固有的生產節奏和做法進行，當品牌商項目經理向對方索要質量記錄和生產報告時，一般技術人員的直觀反應是：“只要把產品給你們拿出來了就行，這些東西是我們自己的事情。”在這樣一種意識的籠罩下，企業都沒有定期的質量檢測和成型的質量記錄，部分企業采用事后檢驗的方式（如A、C），即僅在產品生產出來后進行檢驗。匯報的方式也不是主動向客戶提交生產和檢驗報告，而往往是品牌商發現問題，反饋到供應商，供應商根據質管人員的經驗判斷，調試參數，進行再生產，直到問題解決為止。其結果往往是如果一個原因持續幾天找不出來，則整個生產線就要停工幾天，且發現問題的整批產品都要報廢，損失巨大。2.過程控制嚴格地說，品牌商和供應商之間針對質量問題的交互過程還不能算是嚴格意義上的過程管理，只能算解決問題的過程。中小供應商解決質量問題的方式一般有以下幾種：輕率下結論：由于沒有系統的檢測和記錄，只能憑直覺和經驗給出判斷，為了讓客戶感到問題輕微和態度積極，會輕易給出結論。典型的例子是B企業，“B企業的技術完全沒有問題，但其對于質量的管理并不認真”。如當品牌商提出鋼殼表面油污過重，影響刻線的問題時，B企業立刻給出“沖洗時間不夠長，會增加沖洗時間”的答復，但油污問題依然存在，B企業又立刻給出“是由于沖鉆上潤滑油的問題，馬上改正”的答復，問題依然存在。而真正的原因是設備的技術改進使表面的涂層導致了鋼殼的油污問題，但由于沒有系統的質量數據，質管人員無法排除可能因素，只能靠猜測。討價還價：有時問題是顯然的，明顯是供應商質量管理不到位的結果，但供應商既不想承擔損失，也不想承認不足，一般就會討價還價。如A企業由于檢驗工作做得不到位，交給品牌商的外殼在尺寸上經常偏離約定好的允許范圍，在發生尺寸偏離后，不是從自身去尋求解決之道，而是與品牌商討價還價，認為品牌商的質量要求過于苛刻。C企業的鋼殼時常發生顏色不一致的情況，便以品牌商的標準太難做到為由，尋求討價還價，卻掩蓋為了節省控制成本，不愿定時定點調節設備參數的真正原因。討價還價的結果是問題拖延或品牌商做出讓步，有時供應商雖承認問題所在，但一拖再拖，也會起到同樣功效。推卸責任：供應商態度更強硬的情況是推卸責任或拒不承認錯誤。如C企業在與品牌商合作的過程中，遇到問題的典型做法就是推卸責任，不愿去找導致問題的真正原因；D企業交給品牌商的包裝和商標經常出現色差和尺度偏離，解決的辦法很簡單，調節顏料的使用參數即可，但其不愿花費過多的時間和成本，就把責任歸為原料成色問題或品牌商標準問題；E企業交給品牌商的商標有時會與設計不一致，在自己能夠解決問題的情況下不愿去解決，總是找各種理由推脫。由于更換供應商會涉及更高層次的問題，也無益于眼前問題的解決，所以遇到類似問題，品牌商一般也只能讓步接受，最終是全價值鏈一起受損失。

（三）面向供應鏈的中小企業質量管理問題邏輯供應鏈質量管理要求供應鏈中的企業通過有效的質量成本投入來提升產品質量，而通過避免或降低無效的質量成本產生來降低成本，從而提高競爭力。其中有效的質量成本投入是降低無效成本的基礎。但在我們的案例中，五家企業的經營者出于企業自身的成本控制需要，認為質量管理是低效益的活動而不愿在加入品牌商的供應鏈時投入額外的有效質量成本，節省了專職質量管理人員甚至整個職能部門的設置，不愿在事前進行必要的培訓，而生產中又沒有定期和規范的質量檢測，致使供應鏈質量管理產生困難：首先，供需之間的正常質量管理活動無法順利進行，影響了供應鏈上的有效溝通；其次，當出現質量問題時，因為缺乏必要、準確的數據記錄，難以追蹤問題產生根源；最后，又因缺乏專職人員，實際導致無具體責任人員的問題，質量問題反復出現。其結果就是，質量事故不斷出現、生產線頻繁停工、生產節律的紊亂向供應鏈延伸，結果使整個生產鏈返工和時間成本高漲。將“成本”而非“質量成本”作為關注焦點，使得企業無法認知到有效質量成本的意義，以至于“犯了精明的錯誤”，降低了自己的競爭力。

四、討論與啟發

本文的研究，可以回答文章開頭提出的幾個問題：第一，領導質量意識的形成。我們的研究發現有兩個原因影響中小企業領導的質量管理意識，一是出于成本考慮不愿規范化質量管理的措施和過程，二是管理者的路徑依賴影響規范化質量管理實踐措施的采取。在當今仍然是第一代創業者經營下的私有中小企業，還沒有建立起完善的企業治理和管理制度，企業的管理仍然由所有者一人說了算的背景下，這兩個特點依然具有較大的影響。第二，領導的質量意識與質量管理全過程中相關因素的聯動關系。本文發現，領導的質量意識對質量管理中的其他因素都有較大的影響，這仍然可以用私有企業人治的邏輯來解釋，因為企業其他級別的管理者和技術人員都是老板的雇員，當然最終的服務對象是老板，所有的行為符合老板的意圖是毋庸置疑的。第三，在價值鏈中對質量控制文化和措施擴散的抵制。深究其原因則是品牌商對采購成本的壓制導致了自己在質量博弈中的劣勢。本研究的現實啟示有三個。首先，應該認識到中小企業的質量根本在于管理者（所有者）的個人認知水平，因此廣大中小企業管理者的質量意識要提高。其次，廣大中小企業急需管理的規范化，這種規范化不僅僅是質量管理措施的規范化，更需要從內部整個管理制度上進行規范化。規范的質量管理僅僅體現為硬質量管理和涉及基層技術管理人員的培訓、學習等的規范化，而研究顯示，這些因素不但處在強烈的領導干預之下，自身的事實功能存在與否也由領導意志決定。最后，應該認識到中小企業的質量管理問題既是全社會質量管理問題的一部分，又對全社會的質量管理具有強烈的影響，是一個系統工程，要想提高中小企業的質量管理水平，減少質量問題的影響，相應管理部門要強化質量管理的文化建設和制度建設，塑造一個要為自己的過失買單的制度環境。結合當前的現實環境，“供給側改革”要解決的根本問題就是企業產品的質量問題，因為質量不能跟隨消費者的需求能力和購買能力而提升，導致了有效需求不足的問題，本研究即是從企業層面對這一問題的回應。

五、結論

針對中小企業的質量管理中嚴重的問題，本文用一個代表性供應商群案例，分析了面對供應鏈的中小企業質量管理行為及由此導致的質量業績問題，深入解析了質量管理各個環節的問題和相互聯系，反映了中小企業在面對客戶時的基本情況。即基本不做面向供應鏈的規范化改進，也不按客戶的質量管理要求進行定期檢查，要么根本沒有檢測和報告，要么事后檢測，出了問題不主動溝通，事后改變標準或尋找借口是常見現象，這種面對問題的不合作態度，最終導致了整個供應鏈的質量問題和競爭力下降。

作者:程杰

中小企業管理研究篇3

公司將全面預算管理作為現代社會財務工作中必不可少的環節，因此，全面預算管理工作對公司未來發展有著非常關鍵的現實意義。現階段，更多的公司開始實施全面成本管理模式，不過在實施過程中仍然存在多方面的問題。有效的預算管理工作能夠保障企業的資源得到更好利用，在企業生產經營過程中進行協調，規避企業資源浪費，使得企業資金成本增加，并且預算管理可以為實現公司戰略目標奠定牢固的基礎。但是當公司進行全面計劃管理工作時，雖然可以為公司經營發展提供物質基礎，為公司在國民經濟不斷發展過程中發揮推動作用，但是，在實際工作中出現的問題還是需要我們進行分析和探討，以及能夠及時發現問題，做出相應的解決對策。

一、中小企業全面預算管理的現實意義

全面預算管理作為一種現代企業管理模式，不僅能夠提高企業管理的效率，還可以對企業資源得到優化配置，規避浪費，使資源得到有效利用，并且在企業管理水平和規范公司的各項規章制度上起到很重要的作用。對于中小企業整個經營管理模式來說，全面預算管理是一個整體性、全過程以及全員性的經濟管理手段，通過采用全面預算管理可以更快實現公司的戰略目標，以及對公司的經營發展產生積極影響。首先，對于中小企業來說，全面預算管理能夠對企業資源高效利用產生非常重要的作用。隨著社會主義市場經濟體制改革不斷推動和落實，我國各個企業的管理模式不斷改革，企業通過預算編制、預算執行、預算分析等對各項經營活動進行全方位管控，從而對中小企業的人力、技術等各類資源進行優化配置，達到充分利用。公司的戰略就是公司的發展策略，真正保證公司戰略的高效執行，就需要高度重視公司全面預算管理的有效實施。所以，企業預算管理工作有效進行，不僅是能夠使得企業資源優化配置，更能夠使企業戰略有效實施。其次，中小企業預算管理是企業對員工進行業績考核的重要保障。全面預算過程貫徹企業生產經營的整個鏈條，而企業的整個生產經營離不開員工的努力，其中有效的獎勵懲罰機制和分配機制是企業員工努力工作和學習的重要動力。員工的工作能力越強，在企業中的工作就越重要，同時為企業帶來的效益就越高。當員工出現超標完成工作或者是個人原因導致失誤而給企業的經濟利益帶來損失，企業需要根據員工自身能力和工作態度以及業績進行相應獎勵或是懲罰。與此同時，通過企業預算管理工作能夠充分調動員工的工作積極性，使企業員工的個人目標以及企業目標得以實現。所以，中小企業預算管理工作的全面開展，對于企業員工的工作也具有重要意義。最后，各個中小企業都是以盈利為目的，從生產到銷售的各個環節都是以預算作為基礎，各個環節的預算管理都是需要管理人員站在確保企業盈利水平得到保障的位置上，有能力把握好市場的發展方向，立足于企業全局，科學預測企業的盈利能力，使現有的企業資源得到有效利用，從而降低企業的投資風險，減少企業的投資盲目性，使企業的決策能夠順利執行，企業的市場經濟行為都是從市場角度出發，進一步提高企業的盈利能力。所以，企業全面預算管理能夠提高企業的盈利能力。

二、中小企業全面預算管理工作出現的問題

（一）全面預算管理目標不明確企業實施全面預算管理工作的首要目標，是實現企業的戰略目標，而實現企業戰略目標的首要任務，是考慮企業全面預算管理的重要性。否則，一味地進行預算管理就會漠視公司戰略目標及對公司預算管理的指導作用，也不會重視對公司總體規劃的重要性，只在乎公司眼前的利潤。而這種預算管理方式只能夠讓公司在短期內利潤有所增加，無法為企業長遠利益提供保障，所以企業如果不建立明確的戰略目標，就會使企業的利益受到損害。

（二）中小企業全面預算管理組織體系不健全由于大多數中小企業全面預算管理沒有專門的組織管理體系保障，也就是說，企業全面預算管理的組織管理體系并不完善，這導致企業的全面預算管理工作并沒有合理性和科學化。公司計劃管理中必須進行預算編制和計劃的實施，但大多數公司都是由財務管理機構完成這一系列工作，公司全面預算編制只是依靠財務管理機構是無法實現的，它需要大量財務管理信息和數據。要想獲得這些財務信息或是數據，首先需要公司各部門進行支持與協調，同時要求公司確定財務管理目標，以公司總體視角掌握財務管理信息與預算數據。其次，需要企業編制合理的預算報告，使公司預算編制具備科學性與合理性，而不能導致公司預算管理制度的嚴謹性與權威性受負面影響。最后，公司整體預算管理工作組織體制的完善能夠促進公司預算管理的高效實施。

（三）中小企業全面預算管理工作的執行性不高中小企業全面預算管理編制，應該根據企業的戰略目標的發展和經營計劃來編制，圍繞企業的核心工作，考慮企業的發展方向和企業的實際情況。許多公司由于在預算管理工作中牽涉方面較多，經營業務的范圍比較廣泛，從而對公司預算管理造成一定的影響，也因此在公司預算管理中，需要進行預算編制、預算分析，以及預算執行。而在這些工作中存在不足，就使得企業預算管理工作和企業實際情況結合不夠緊密，出現預算管理工作流于形式，造成與企業實際脫軌，預算編制與預算執行等偏離，影響了企業計劃實施的效果。公司預算指標的制定與實施存在隨意性，在計劃制定過程中，不能將公司的經營策略與現實狀況緊密結合起來。由于缺乏客觀判斷，只顧及相關部門的利益，這樣將導致公司有關成本費用計劃出現失控的局面，進而影響企業戰略目標的實現，造成企業資源的浪費，制約企業的經濟發展。

（四）中小企業全面預算管理的考核機制不健全中小企業全面預算管理的考核是企業內部管理控制的重要組成部分，對于企業內部提升員工工作的積極性，具有積極作用。健全的考核機制能夠促進企業預算管理工作的順利進行，使得管理人員嚴格執行考核制度。缺乏完善的考評制度就無法客觀反映公司的預算績效實施方案，公司預算管理沒有得到完善，就無法有效地監管公司預算編制、計劃實施，以及預算分析等過程，傳統的考核制度缺少實效，嚴重影響公司的預算管理工作。在開展預算工作企業績效考核時，對公司各個部門的員工預算編制和計劃實施狀況沒有有效和科學的評價。預算機制的不完善不能夠合理運用計劃成果，不能夠改善和調整公司的成本管理中存在的問題，易造成企業發展的惡性循環。

（五）對企業現金流量的預算管理和控制不重視在當前市場經濟背景下，一個企業的發展和生存能力與企業的現金流量息息相關，如果企業的資金周轉出現問題，即便是處在盈利的情況下，也會對企業生產經營產生嚴重的影響。一個企業的信譽主要體現在債務的償還能力，如果這方面出現問題將會影響企業的生存，目前部分中小企業在預算管理中，把業績和利潤作為主要對象而忽視現金流的管理。

三、中小企業全面預算管理工作的建議

（一）充分認識預算管理的重要性公司在預算管理中能夠充分認識到公司預算管理的重要意義，進一步明晰了公司戰略目標和公司價值所在，進一步貫徹了預算管理的基本準則，健全預算管理考核制度，提高預算管理水平，在公司生產運營流程中全面宣揚了公司預算管理工作的重要意義。提高了職工對全面預算管理工作的意識，而基層人員則是公司預算培訓工作的具體實施人，通過培訓可以使職工對公司預算管理的認可度更高，能夠明確自己的工作目標，將企業預算管理與自己工作的業績掛鉤，正確對待企業預算管理工作。再者，企業管理者也要認識到企業預算管理工作并非公司財務部門所能夠獨立進行的工作，是需要公司內部各個部門互相配合和參與，而且公司財務部門也很難完全評估出預算管理能否滿足公司的現實情況，特別是需要業務單位注意全面預算管理的必要性。

（二）健全中小企業全面預算管理組織體系目前，唯有充分關注公司的全面預算組織管理體系的建立，方可高效地全面開展預算管理。在公司成本管理中需要成立全面預算管理委員會和預算管理辦公室，預算管理委員會由企業決策層來領導，并且由分管領導擔任副領導人員，預算辦公室由企業財務部門負責，財務經理主持預算管理中心的日常工作。計劃辦公室決定調整預算編制的工作內容，管理預算編制過程中與物流管理的相互協調，制定預算編制的工作計劃，統一處理預算編制過程和計劃實施中發生的問題，對計劃工作人員實行全面考核，以保證計劃工作的順利完成。企業加強各個部門之間的聯系以及相互協調，明確任務，保證工作的順利進行，提升公司全面預算管理的效能與品質，促進公司的計劃任務充分履行，促進公司全面發展戰略目標的達成。

（三）加強中小企業戰略目標對預算管理的重要性中小企業應該結合實際情況，統一制定預算編制，確定預算編制的要求以及預算基礎表格，明確預算指標計算口徑和預算方法，并且根據不同預算項目特點，運用綜合預算方法進行預算編制。明確的企業戰略目標對企業全面預算管理工作有重要指導作用，而實現企業的戰略目標則是通過企業計劃管理提高經濟效益，只有在企業戰略目標明確的前提下，企業全面預算管理工作才在具體實施之中，兼顧并實現企業的經濟利益。讓企業全體人員明確認知企業戰略目標對于企業預算管理的重要性，讓預算人員知道企業要想獲得在市場經濟中的競爭優勢，就必須清楚認識到企業全面預算管理的重要性，必須有效依靠企業戰略目標的指導作用，而且企業全面預算管理實施就是企業戰略目標實現的一個重要工具。當前部分企業財務管理部門將單一數據直接反饋到領導和運營部門，為了避免此類情況應建立預算數據反饋模型，除了基本的三個財務常規報表外，還必須以企業實際運營情況，分析地區、產品等預算執行情況、現金利潤情況。基于人工成本占運營成本較大比例，應該反饋人均銷售收入、人均利潤貢獻情況等。同時，反饋報表不應該局限于EXCEL報表模式，可以建立靈活有效的圖表模式，讓對財務數據不敏感的報表使用人使用起來更直觀、更簡單。

（四）加強中小企業全面預算執行力度中小企業真正進行全面預算管理工作的前提條件，就是加大對企業預算管理工作的實施力度，同時完成企業全面預算管理工作的基本程序，也是對企業預算管理的重要基礎。首先，公司必須建立嚴格而完善的制度，目的就是使企業能夠全面預算管理工作的順利進行，進一步提高企業的預算執行力，企業在預算編制過程中還需要制定科學計劃以及管理成本體系，明確企業戰略目標以及企業的管理方式，使得企業的預算管理工作得以順利進行。其次，強化企業預算管理基礎工作，關系到企業預算管理之后的工作是否能夠順利進行。企業預算管理基礎工作包括財務信息的統計以及數據的整理、對企業員工預算管理認知的培訓、預算管理指標的明確等。總之，預算管理工作的基礎工作，在企業預算管理中有著關鍵性的意義，唯有先落實好企業預算管理工作的基礎工作，才可以提高企業全面預算管理的順利進行。最后，及時調整和改進企業預算管理方法，把企業的戰略目標分散到各個部門中，將二者整合起來，實現公司總體的預算編制，將預算編制提交給公司成立的預算委員會加以評估，增強公司預算編制的科學性和可執行性，以便促進預算編制得以成功實施，公司必須對各個單位的信息和財務數據嚴格把控，以使公司預算編制科學合理，能夠快速實施。

（五）重視企業現金流量的管理與控制無論一個企業規模多大，現金流是其根本，務必重視現金為王的基本策略，加強現金流量的預算和后續管理。另外，在績效考核的經濟項目設置上，應該側重于應收賬款的回款率及應收賬款周轉率等經濟指標。在資源分配上也應該側重于現金牛的項目、商品、客戶或區域上。

四、結語

中小企業高效發展，以及各項活動的順利進行都離不開企業全面預算管理的實施。如果企業全面預算管理流于形式，企業員工沒有工作積極性，那么整個企業的經濟發展便落后于其他企業，逐漸在激烈的市場競爭中被淘汰。總之，企業全面預算管理作為當代中小企業管理中優秀的管理模式之一，能夠對企業自身情況與發展戰略目標相結合，是對企業全面預算管理工作的評價。企業通過在國際市場競爭中，對企業全面預算管理工作實行科學計劃的管理制度，進一步強化對企業全面預算管理工作實施中的質量控制，從而使企業全面預算管理工作的績效考核系統得以全面完善，進一步創新公司的全面預算管理，促使公司經營發展水平得到穩步提高，實現企業的可持續發展。完善企業各項制度，進一步優化企業資源配置，保證企業全面預算管理的可實施性，是目前各個中小企業的發展策略。

參考文獻：

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[2]刁偉濤,孫曉萱,沈亮.“本”中窺“債”略見一般——基于預算報告的我國地方債務治理概覽[J].中央財經大學學報,2022,(03):3-14+26.

作者:張振宇 單位:甘肅大河科技有限公司