開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇國有企業(yè)集團資金集中管理探究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

集團資金集中管理，是在集團母公司成立資金結(jié)算中心或申請設(shè)立集團財務(wù)公司，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將集團全部資金集中到資金結(jié)算中心或者財務(wù)公司形成“資金池”，由集團母公司或財務(wù)公司進行統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。由于眾多大型國有企業(yè)均采用集團化管理模式，呈現(xiàn)出分、子公司數(shù)量龐大、地域分布廣闊、營業(yè)范圍繁多的特征，實施資金集中管理具有重要的現(xiàn)實意義。

一、國有企業(yè)集團實施資金集中管理的政策依據(jù)

國有企業(yè)集團實施資金集中管理，具有充分的政策依據(jù)。《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》（國辦發(fā)〔2000〕64）規(guī)定“實行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制。充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各單位實行統(tǒng)一結(jié)算。嚴格按照銀行賬戶管理辦法開立和使用銀行賬戶，結(jié)算賬戶統(tǒng)一歸口管理，取消內(nèi)部各單位違規(guī)開立的銀行賬戶，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象”；《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》（財企〔2001〕325號）規(guī)定“母公司應(yīng)當(dāng)建立以現(xiàn)金流為優(yōu)秀的內(nèi)部資金管理制度，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理，明確資金調(diào)度的權(quán)限和程序，控制負債規(guī)模并改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)資金成本”。

二、國有企業(yè)集團實施資金集中管理的意義

（一）改善企業(yè)效益

由于眾多國有企業(yè)集團均跨地域經(jīng)營，受資源稟賦、區(qū)域經(jīng)濟狀況等多種因素影響，容易出現(xiàn)部分下屬企業(yè)資金盈余較多而另一部分企業(yè)負債較多的情況，母公司合并報表存款和貸款雙高的現(xiàn)象明顯，在大量資金冗余的同時支付巨額財務(wù)費用，嚴重影響企業(yè)效益。實施資金集中管理，建立統(tǒng)一的“資金池”之后，集團可以優(yōu)先利用內(nèi)部結(jié)余資金滿足部分下屬企業(yè)的資金需求，減少外部融資，節(jié)省財務(wù)費用，提升企業(yè)績效。以一個資產(chǎn)總額1000億元的集團為例，如果其貨幣資金占比為10%，則通過資金集中管理，可以形成100億元的“資金池”，將其中的50%的資金用于滿足下屬企業(yè)日常流動性而另外50%用于歸還部分下屬企業(yè)的外部負債，按負債利率5%計算，每年可節(jié)省財務(wù)費用2.5億元（100×50%×5%）。

（二）強化資金監(jiān)管

傳統(tǒng)的集團型財務(wù)管控主要通過全面預(yù)算管理和財務(wù)檢查，強調(diào)對成本支出的限額控制和事后管理，缺乏對具體支出事項的事前控制。通過資金集中管理，可以實現(xiàn)集團公司對資金支付的事前審批，從而在資金支付前進行管控，特別是對于經(jīng)營風(fēng)險較高、支付金額較大的下屬企業(yè)可以進行重點管控。

（三）提升債務(wù)風(fēng)險防范能力

采用資金集中管理模式，一方面可以憑借資金優(yōu)勢，加強集團公司與銀行的協(xié)調(diào)能力，增加銀行授信規(guī)模，提升融資能力；另一方面，當(dāng)個別下屬企業(yè)存在還本付息資金缺口時，集團可以通過“資金池”實現(xiàn)內(nèi)部資金調(diào)撥，及時高效地將資金撥付至資金需求方，確保全集團資金鏈安全，及時化解債務(wù)風(fēng)險。

三、國有企業(yè)集團實施資金集中管理的模式

（一）財務(wù)公司

財務(wù)公司是中國銀保監(jiān)會批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)，由企業(yè)集團內(nèi)部集資組建，其宗旨和任務(wù)是為本企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金。財務(wù)公司的設(shè)立需滿足一系列要求，如資產(chǎn)負債率和利潤總額需達到一定標(biāo)準(zhǔn)、具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗等，設(shè)立難度較大。目前，銀保監(jiān)會已批準(zhǔn)設(shè)立財務(wù)公司超過150家，其中國有企業(yè)集團設(shè)立的占比過半。財務(wù)公司作為經(jīng)銀保監(jiān)會批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)，在集團范圍內(nèi)可以吸收成員單位的存款，實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理。

（二）集團資金結(jié)算中心

集團資金結(jié)算中心為集團母公司的內(nèi)設(shè)部門，可以與財務(wù)部合并也可單獨設(shè)置。通過集團公司內(nèi)部管理制度及相關(guān)協(xié)議約定，借助現(xiàn)金管理信息系統(tǒng)，由集團公司設(shè)立母賬戶，下屬企業(yè)設(shè)立子賬戶，通過母子賬戶的模式，由集團資金結(jié)算中心將所屬企業(yè)資金進行集中管理。在資金集中管理過程中，集團公司可根據(jù)賬戶性質(zhì)選擇資金保底歸集、實時歸集和虛擬歸集三種方式。

四、提升國有企業(yè)集團資金集中管理水平的建議

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)

資金是企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)秀資產(chǎn)，資金集中管理將改變下屬企業(yè)的資金支付方式，強化集團對下屬企業(yè)的資金監(jiān)管，必然面臨下屬企業(yè)的阻力。因此集團主要領(lǐng)導(dǎo)，特別是集團一把手必須高度重視，通過嚴格管理銀行賬戶開銷、嚴格考核資金集中度等方式，督促下屬企業(yè)配合完成資金集中管理工作。

（二）建立收益共享機制

資金集中管理之后，集團母公司或者財務(wù)公司通過內(nèi)部有償資金調(diào)撥、購買理財或辦理定期存款等方式將產(chǎn)生可觀的收益。同時下屬企業(yè)因停止理財和辦理存款等業(yè)務(wù)必然帶來經(jīng)濟效益的下滑，容易產(chǎn)生抵觸情緒。因此，資金集中管理應(yīng)充分考慮下屬企業(yè)的利益，通過開設(shè)各類內(nèi)部理財產(chǎn)品、提高內(nèi)部存款利率或者由重要下屬企業(yè)參股財務(wù)公司等方式，讓下屬企業(yè)共享資金集中管理的紅利。

（三）優(yōu)化資金集中管理方式

為了確保資金集中效率并減少財務(wù)人員工作量，集團應(yīng)該選擇科學(xué)的資金管理方式，如采用“保底歸集+實時歸集+虛擬歸集”相結(jié)合的方式，基本戶采用保底歸集方式以提升下屬企業(yè)日常費用支付的靈活性，收入類賬戶采用實時歸集確保資金及時上收，對貸款類等特殊賬戶僅采用查詢以滿足監(jiān)管需求等。

參考文獻：

[1]楊同勝.集團公司資金集中管理機制構(gòu)建探討[J].企業(yè)經(jīng)營,2018(17)

[2]王曉航.現(xiàn)金池視角下的企業(yè)集團資金集中管理模式探析[J].中國市場,2015(34)

作者簡介：李朝（1986.6-），男，四川人，碩士研究生，會計師。