發布時間：2022-07-30 11:02:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇知識型員工薪酬管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業對知識型員工薪酬管理的現狀
1.投入和產出不相匹配
現在很多的企業形式上已經建立了有效的評估機制，但是對員工的評估結果卻沒有真正的納入到薪酬管理當中，而且很多企業對員工進行業績評估存在非公平、公開和公正等問題，也正是因為這樣才導致了很多的知識型員工對于企業的滿意度和忠誠度不斷的下降。
2.薪酬管理的內容比較的陳舊和單一
很多的企業在薪酬激勵的時候沒有長久的支持力和執行力，雖然現在很多的企業出現了一種新的股權激勵現象，但是實際上這樣的一種激勵依然是金錢的激勵。但是在實際的工作當中，知識型員工在滿足了物質要求之后，更重要的則是需要精神上的獎勵。
二、對全面薪酬管理模式的分析
全面的薪酬管理模式主要就是指企業在為員工支付薪酬的時候可以分成內在和外在薪酬兩部分，而將這兩個部分組合在一起就是全面薪酬管理模式。外在的薪酬主要就是指企業為員工提供的可以用貨幣來進行衡量的價值，而內在的薪酬主要就是指企業為員工提供的不可以用貨幣來進行衡量的獎勵價值，即價值認可或精神嘉獎。
1.進行全面薪酬管理模式的一些關鍵點
首先就是需要為知識型員工提供具有競爭力的薪酬，高薪酬可為員工帶來更好的滿意度和成就感。合理的績效薪酬制度以及良好的管理就可以起到優勝劣汰的效果，從而來留住那些比較優秀的員工。員工的薪酬應該要和他的技能相結合，在建立技能評估制度的時候，應以員工的能力高低作為重要指標，從而來確定員工的薪酬,在確定工資標準的時候，應該要從技能的最低到最高來劃分出不相同的工資級別。獎勵機制也應做到有效和規范，在人力資源的管理過程當中，實施有效的獎勵機制最為非常關鍵。
有人就曾經說過，如果沒有激勵的話，那人的能力和積極性就不能全部激發出來，反之，就能夠充分發揮其潛能。進行激勵的時候，應該要堅持公平、公正、公開的原則。因為知識型的員工他們的文化水平都比較的高，所以對于個人發展的成就感以及潛能是他們考慮的主要因素，而且獲得的薪酬也應該要和他們的貢獻相匹配，如果企業不能夠很好的滿足這些要求，那么他們可能就會考慮離開，另謀高就，所以企業在設置獎勵機制的時候，應該要滿足知識型員工的需求，并具有針對性。其次就是企業應該要和員工多進行溝通，如果采用封閉式的制度，員工既不能夠看到別人的報酬，也不了解自己對企業的貢獻和價值，這樣的話不能很好的起到激勵和滿足員工的作用。最后要做好員工的職業發展規劃以及工作設計。
2.設計全面薪酬管理模式的流程
首先是對員工的職位進行分析，在確定員工薪酬的時候，對員工的職位分析是基礎，企業的人力資源部門和其他的相關部門領導應該要合作來對員工的職位編寫說明書。其次就是對員工的職位進行評價，對企業員工的職位進行科學的評價，可以很好的解決等級和差異的問題。
3.對員工的薪酬進行調查
這樣就可以很好地解決對外的企業之間的競爭問題，企業在對知識型員工的薪酬進行確定的時候，需要和勞動力市場的平均水平進行參考，在進行薪酬調查的時候，最好是能選擇那些和自己企業具有競爭關系或者是同行業的企業，對于知識型員工的招聘方式和流失的去向應該要重點的考慮。
4.對員工的薪酬進行定位
在對同行業的薪酬數據進行分析之后，然后在根據企業的實際情況選擇合適的薪酬標準。
5.設計薪酬的結構
在對知識型員工的薪酬進行確定的時候，應該要考慮他們的職位等級、個人的績效以及個人的資歷和技能。而在薪酬的結構上和它們相對應的就是職位工資、績效工資以及技能工資。最后就是實施和調整薪酬的體系，為了能夠使得薪酬制度具有一定的適用性，所以那些比較規范的企業都會定期的對薪酬制度進行調整。
三、結語
在對知識型員工進行薪酬管理的時候，要讓他們感到滿意不能只考慮有比較高的收入，因為知識型員工對于自己的長遠發展以及成就感也是比較重視。所以企業在對知識型員工進行管理的時候應該要從外在和內在兩方面入手，在企業的內部應該要建立健全的知識型員工的薪酬管理制度和體系，除了要給知識型員工提供滿意的收入之外，還應該要向知識型員工提供一些金錢無法衡量的各種獎勵，在進行薪酬管理的時候應該要合理，而且還應該要對薪酬管理進行不斷的完善和優化，使企業和員工之間能夠達到真正的雙贏。
作者：彭寶劍 單位：廣州金安源節能科技股份有限公司
摘要：隨著時代的不斷進步，知識型員工在企業所占的地位開始越來越重要，因此，企業對知識型員工的薪酬管理成為了企業加大市場競爭力的重要環節。文章將通過分析知識型員工的概念與特點，并且對現如今知識型員工的薪酬制度所存在的問題進行深入探討，從而提出有關企業知識型員工的薪酬管理策略，來保證企業在激烈市場競爭中的生存與發展。
關鍵詞：薪酬管理；知識型員工；管理策略
在當今社會，人力資源是提高企業市場競爭力的優秀因素，而知識型員工作為企業人力資源中較為優秀的一部分，對加強企業在激烈市場競爭中的生存力與發展力起到了關鍵作用，因此，如何吸引更多的知識型員工和保證現有的知識型員工不流失，是企業人事管理工作的優秀任務之一。而薪酬制度的管理是一個企業吸引優秀人才和激勵員工最為有效的方式，因此，制定與知識型員工的特點相適應的、科學的、有吸引力的薪酬管理制度，是企業吸收更多優秀人才，并激勵現有知識型員工的首要任務。
一、知識型員工的概念和特點
（一）知識型員工的概念
知識型員工最早的概念指的是那些善于運用知識信息來創造財富，在具體的工作中動腦思考多于動手的員工。這類型的員工大多富有創造能力，能通過自己的判斷與分析賦予原有產品更多的附加價值。在我國，知識型員工被界定為那些在企業中通過自己的知識信息所賦予產品的價值比他們動手所賦予產品的價值的要高的一類員工，比如，企業中的研發人員、創意人員等。
（二）知識型員工的特點
（1）目的性較強。與企業普通的員工不同，知識型的員工一般具備比他人高的學歷，或者是擁有他人所沒有的技能專長，并且這類型的員工也具有較高的職業素養，能夠在工作中進行自我管理和約束。
（2）流動性較高。由于市場競爭的日趨激烈，各企業對優秀人才的需求也逐漸增大，但知識型員工屬于稀缺資源無法滿足市場競爭的需求，因此企業會提出優厚的條件來吸引知識型員工的加入，這也就決定了知識型員工較高的流動性。
（3）自主創新能力。知識型員工由于自身的高學歷或是專業的技能被企業所需求，他們擁有一定的自主創新意識，因此，他們希望能在工作中發揮自己的創新能力，而不是按照既定的步驟有序的執行。
（4）實現自我價值的愿望強烈。知識型員工相較于普通的員工會有更高精神層次的需求，他們希望通過自己的努力能夠為企業或是社會做出貢獻，并且希望自己的勞動成果能夠被大眾所認可，從而實現自我的價值。
（5）自我個性強烈。知識型員工大多具有突出的個性，他們尊重科學實際，崇拜知識真理，會不斷地對科學進行探索和認知，同時他們不懼怕權威，有時甚至會挑戰權威。
（6）難以監控工作流程與衡量勞動成果。知識型員工所從事的工作大多具有創造性，因此，他們的工作可以服從自身的主觀意識進行隨意的支配，不會有既定的流程，也沒有固定的工作場所，所以，對于他們的工作流程企業難以實施監控。并且，一般從事創造性工作的知識型員工都會以小組的形式進行工作，所呈現的產品也是小組成員共同努力的成果，因此對他們個人為企業所創造的效益也不能有效地衡量。同時，有時他們所查UN改造出的產品本身所具有的市場價值也不鞥做到準確的評估。
二、目前我國知識型員工的薪酬管理所存在的問題
目前，我國知識新員工的薪酬管理所存在的問題大致可以分為以下的四個方面：
（一）知識型員工的理念不健全
目前，我國仍有大部分的企業沒有建立起健全的與知識型員工相關的理念，時常會將知識型員工與其他普通員工之間混為一談，是知識型員工無法得到企業對他們應有的重視，在很大程度上降低了知識型員工對企業的滿意度。
（二）知識型員工的薪酬制度不完善
大對數企業不能對知識型員工的職位給予科學的評價，因此知識型員工薪酬制度的建立也并不完善，并且缺乏相對科學的制度管理，使得知識型員工對薪酬的滿意度較低。
（三）知識型員工薪酬的測算方式不科學
知識型員工根據他們自身的知識結構和技能水平可以劃分為不同的類型和不同的行業。因此在薪酬的測算方式上也應當有不同的標準，但目前我國還有很多的企業對于知識型員工的薪酬測算采取同樣的標準。
（四）對內在薪酬的不重視
知識型員工除了有對外在薪酬的徐企業之外，他們往往更加關注內在薪酬，而現在也有部分企業可以給知識型員工較為公平的外在薪酬，卻忽視了內在薪酬的公平性，因此缺乏對知識型員工的激勵，使他們在很大程度上會降低工作的積極性。
三、企業對知識型員工的薪酬管理策略
（一）根據知識型員工的特點建立科學的薪酬測評體系
根據知識型員工自身的特點可以從三個方面考慮來建立科學的薪酬測評體系：第一，專業性的測試。國家有相關的技術協會，企業可以根據相關協會對知識型員工所具備的專業水平進行的測評來制定相應的薪酬標準；第二，企業自行制定。企業科根據市場形勢以及發展需要對知識型員工的薪酬進行測評，但要注意做到公平公正；第三，相關人力資源部門的檔案記錄。企業可抽調知識型員工在人力資源部門的相關檔案記錄，通過將其他企業對知識型員工的工作能力和工作態度所做的評定作為依據，來制定知識型員工的薪酬標準。
（二）建立全面薪酬的管理模式
全面薪酬的管理模式指的是企業支付給知識型員工的薪酬需要包括外部薪酬和內部薪酬兩個方面。其中外部薪酬是指以貨幣的形式支付給知識型員工應有的工作報酬，內部薪酬則指的是給予知識型員工為公司所創效益的各種獎勵。
（1）制定獎懲制度。較高的薪酬會提高知識型員工對企業的滿意度，而實施有效的獎懲機制則會提高知識型員工的工作積極性，保留工作態度認真、工作能力較強，淘汰工作態度馬虎、做事敷衍了事的員工，可以為企業帶來更大的效益。
（2）重視內部薪酬。相較于外部薪酬來說，知識型員工會更加注重企業所給予的內部薪酬，并且內部薪酬與員工的滿意度之間也有只較為密切的關聯。因此，企業應當重視給予知識型員工的內部薪酬，通過職位的調整，提供進修的機會等來提高知識型員工的滿意度。
（3）薪酬實現公開透明化。大多數的企業對于員工的薪酬都采取保密處理，并且要求員工不得私下交流薪酬水平，使得知識型員工無法確定自己在企業中的價值。因此，企業應當要實現薪酬的公開透明化，不僅是外部薪酬的公開透明，內部薪酬也要公開透明，讓企業所有的員工都能清楚地獲知別人升職加薪的原因，從而來調動知識型員工的工作積極性。
（4）加大員工的參與力度。加大員工的參與力度指的是讓知識型員工參與到薪酬制度的制定和管理中，使企業的薪酬制度能夠最大程度上符合知識型員工的需求，同時這也是促進知識型員工與企業管理者充分交流的一個過程，有利于提高知識型員工對企業的滿意度和忠誠度。
作者:趙鵬 單位:四川工商學院
摘要:知識型員工薪酬管理問題是企業必須面對的問題。文章就知識型員工薪酬管理中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。
關鍵詞:知識型員工薪酬管理薪酬激勵
一、知識型員工的含義與特征
(一)知識型員工的含義
關于知識型員工的概念學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時指的是某個經理或執行經理。50多年后，知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領，已成為現代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業組織中的一個特殊團體。加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe,2000)認為:“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”她認為管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
本文所探討的企業知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業的人員。這一概念有三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術;二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業，為實現企業(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發人員、管理人員、工程技術人員及專業人員(財會人員)等。
(二)知識型員工的特征
1.知識型員工勞動復雜性程度高，勞動過程難以監控，勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規則越來越沒有用，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。
2.知識型員工自我意識高，工作主動性強，創造性能強，流動意愿也比較高。知識型員工具有較強的自主意識，他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且，他們對自己職業感覺和發展前景有著強烈的追求，他們不希望終身在一個組織中工作，所以他們由追求終身就業的職位轉向追求終身就業的能力，由忠于自己所在的企業轉向忠于自己所從事的事業。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動。
3.知識員工追求高薪，但關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補償，另外，知識型員工的工作是創造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發現，他們追求公平的天性使他們關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。
4.知識員工具有強烈的自我價值實現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價值的實現，并且強烈期望得到單位和社會的認可。因此他們更熱衷于做具有挑戰性的工作，渴望自我價值的最大展現。
二、企業知識型員工薪酬管理方面存在的問題
(一)從觀念上看
雖然很多企業戰略管理層已經開始逐步認識到人力資源、尤其是知識型員工對企業創造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償，從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機制上看
絕大多數企業還沒有建立有效的業績評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現和發揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關統計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個單位。
(三)薪酬內容上缺乏創新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學習的“股權激勵”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發揮，對全面薪酬的實施還巫待加強。
(四)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業就走上了另一個極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰略上看
缺乏宏觀指導，不能通過薪酬設計來關注和反映企業目標，不能有效地激勵員工行動與企業目標保持一致。
三、知識型員工薪酬管理策略
(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導知識型員工薪酬設計
全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。
(二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能
這就要求企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標準，如果采取一定的公式計算，根據經營業績，由于個人努力而增加績效的按規定發放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。
(三)切實加強薪酬管理基礎工作，建立科學全面的績效考核機制，并把考核結果落實到薪酬管理中，加強薪酬的長期激勵功能
第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業績考核制度。任何優秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此，企業必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。
(四)實現價值分配要素的多元化
在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎上建立一個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業能夠全力地創造價值，科學地評價價值，合理地分配價值。
(五)及時了解知識型員工的需求，實行差別化管理
企業在對知識型員工進行激勵時應充分了解、掌握他們需求及需求特征，只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面，發現需求—按需激勵;另一方面，引導需求一一按需激勵。尤其是后者，一改以往被動迎合員工需求狀況，而改為引導員工向更健康、更高層次需求發展，組織再依此進行激勵，往往會達到另一番絕妙境地。滿足企業知識型員工的需求是調動他們積極性的基礎，根據前面對企業知識型員工的研究分析，企業應重視知識型員工需求的滿足，引導知識型員工的需求，最后要依據他們需求特征來實行差別化管理，切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業知識型員工，否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現象。
摘 要：在現代的人力資源管理工作當中，對知識型員工的薪酬管理已經成為了非常重要的部分，而且也受到了越來越多的人關注。文章就企業知識型員工的特點和薪酬管理的現狀進行簡單介紹，針對現在管理當中存在的問題提出了一些相關意見。
關鍵詞：知識型員工；薪酬管理；人力資源
1 對知識型員工的特點介紹
1.1 知識型員工的目標性比較強
在企業當中，知識型員工的學歷都比較高，具有一定的專長，而且個人綜合素質比較高，他們在工作當中，對于自我管理和自我引導比較重視，從而會去努力實現自己的目標。
1.2 知識型員工的流動性比較大
在現在社會當中，對于智力和知識的資本需求競爭變得越來越激烈，人才的缺失情況嚴重、人力資本的回報性比較高、人才的增值空間比較大等都營造了知識型員工的流失。
1.3 知識型員工的自我價值的實現愿望比較強烈
知識型員工的層次需求都比較的高，自我價值的實現也比較的注重，事業心強烈。
1.4 知識型員工的個性比較強烈、突出
他們對于知識非常尊重，信奉科學，一般不喜歡趨炎附勢和隨波逐流，傳統管理很束縛這類員工，造成企業人才流失。
2 企業對知識型員工薪酬管理的現狀
2.1 對企業的所有員工都是一視同仁
雖然現在很多的企業管理層都已經開始認識到人力資源的重要性，特別是知識型員工對于企業發展的重要性，但是他們在對知識型員工的認識方面還不夠深入，對知識型員工性格特征的了解也還不夠，所以企業的管理層是不可能讓知識型員工參與到企業的價值分配制度安排當中，未能完善設置相應的獎勵機制來對知識型員工進行充分的補償，最終導致企業在對待知識型員工時和普通的員工一樣，知識型員積極性未能充分發揮出來。
2.2 投入和產出不相匹配
現在很多的企業形式上已經建立了有效的評估機制，但是對員工的評估結果卻沒有真正的納入到薪酬管理當中，而且很多企業對員工進行業績評估存在非公平、公開和公正等問題，也正是因為這樣才導致了很多的知識型員工對于企業的滿意度和忠誠度不斷的下降。
2.3 薪酬管理的內容比較的陳舊和單一
很多的企業在薪酬激勵的時候沒有長久的支持力和執行力，雖然現在很多的企業出現了一種新的股權激勵現象，但是實際上這樣的一種激勵依然是金錢的激勵。但是在實際的工作當中，知識型員工在滿足了物質要求之后，更重要的則是需要精神上的獎勵。
3 對全面薪酬管理模式的分析
全面的薪酬管理模式主要就是指企業在為員工支付薪酬的時候可以分成內在和外在薪酬兩部分，而將這兩個部分組合在一起就是全面薪酬管理模式。外在的薪酬主要就是指企業為員工提供的可以用貨幣來進行衡量的價值，而內在的薪酬主要就是指企業為員工提供的不可以用貨幣來進行衡量的獎勵價值，即價值認可或精神嘉獎。
3.1 進行全面薪酬管理模式的一些關鍵點
首先就是需要為知識型員工提供具有競爭力的薪酬，高薪酬可為員工帶來更好的滿意度和成就感。合理的績效薪酬制度以及良好的管理就可以起到優勝劣汰的效果，從而來留住那些比較優秀的員工。員工的薪酬應該要和他的技能相結合，在建立技能評估制度的時候，應以員工的能力高低作為重要指標，從而來確定員工的薪酬，在確定工資標準的時候，應該要從技能的最低到最高來劃分出不相同的工資級別。獎勵機制也應做到有效和規范，在人力資源的管理過程當中，實施有效的獎勵機制最為非常關鍵。有人就曾經說過，如果沒有激勵的話，那人的能力和積極性就不能全部激發出來，反之，就能夠充分發揮其潛能。進行激勵的時候，應該要堅持公平、公正、公開的原則。因為知識型的員工他們的文化水平都比較的高，所以對于個人發展的成就感以及潛能是他們考慮的主要因素，而且獲得的薪酬也應該要和他們的貢獻相匹配，如果企業不能夠很好的滿足這些要求，那么他們可能就會考慮離開，另謀高就，所以企業在設置獎勵機制的時候，應該要滿足知識型員工的需求，并具有針對性。其次就是企業應該要和員工多進行溝通，如果采用封閉式的制度，員工既不能夠看到別人的報酬，也不了解自己對企業的貢獻和價值，這樣的話不能很好的起到激勵和滿足員工的作用。最后要做好員工的職業發展規劃以及工作設計。
3.2 設計全面薪酬管理模式的流程
首先是對員工的職位進行分析，在確定員工薪酬的時候，對員工的職位分析是基礎，企業的人力資源部門和其他的相關部門領導應該要合作來對員工的職位編寫說明書。其次就是對員工的職位進行評價，對企業員工的職位進行科學的評價，可以很好的解決等級和差異的問題。
3.3 對員工的薪酬進行調查
這樣就可以很好地解決對外的企業之間的競爭問題，企業在對知識型員工的薪酬進行確定的時候，需要和勞動力市場的平均水平進行參考，在進行薪酬調查的時候，最好是能選擇那些和自己企業具有競爭關系或者是同行業的企業，對于知識型員工的招聘方式和流失的去向應該要重點的考慮。
3.4 對員工的薪酬進行定位
在對同行業的薪酬數據進行分析之后，然后在根據企業的實際情況選擇合適的薪酬標準。
3.5 設計薪酬的結構
在對知識型員工的薪酬進行確定的時候，應該要考慮他們的職位等級、個人的績效以及個人的資歷和技能。而在薪酬的結構上和它們相對應的就是職位工資、績效工資以及技能工資。最后就是實施和調整薪酬的體系，為了能夠使得薪酬制度具有一定的適用性，所以那些比較規范的企業都會定期的對薪酬制度進行調整。
4 結 語
在對知識型員工進行薪酬管理的時候，要讓他們感到滿意不能只考慮有比較高的收入，因為知識型員工對于自己的長遠發展以及成就感也是比較重視。所以企業在對知識型員工進行管理的時候應該要從外在和內在兩方面入手，在企業的內部應該要建立健全的知識型員工的薪酬管理制度和體系，除了要給知識型員工提供滿意的收入之外，還應該要向知識型員工提供一些金錢無法衡量的各種獎勵，在進行薪酬管理的時候應該要合理，而且還應該要對薪酬管理進行不斷的完善和優化，使企業和員工之間能夠達到真正的雙贏。
【摘要】 知識型員工是企業的優秀人力資源,其薪酬管理是企業競爭中最關鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據企業對知識型員工薪酬問題存在認識上的誤區,認為采用全面薪酬管理模式,可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識型員工,使企業和員工達到雙贏。
【關鍵詞】 知識型員工;薪酬;全面薪酬管理
美國著名的管理學家彼得?德魯克提出了知識工作者的概念,加拿大著名的學者弗朗西斯?赫瑞認為:“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”筆者認為,知識型員工是在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工,他們具備較強的學習能力和創新能力,才華橫溢而又充滿個性。
21世紀是知識經濟的時代,知識型員工的管理對每個企業的生存發展是極為重要的,知識型員工的薪酬管理更是企業競爭中最關鍵也是最敏感的管理問題之一。企業制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。
一、知識型員工的特點
(一)具有較強的目標性
企業中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數知識型員工都擁有較高的學歷和一定的專長,個人素質較高,注重工作中的自我引導和自我管理,努力實現自己的目標。
(二)具有高度的流動性
當今社會,對知識和智力資本需求競爭日趨激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求,從而使他們有較高的流動率。
(三)具有自主創新性
知識型員工擁有較強的創新意識,他們擁有企業生產需要的知識,具有某種特殊技能,他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘,而是富有活力的細胞體。知識型員工的自主創新性使組織具有長久的活力。
(四)具有強烈的自我價值實現愿望
知識型員工通常具有較高的層次需求,注重自我價值的實現。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果,對他人、對企業、對社會有所貢獻,并得到社會的認可和尊重,從而實現自身價值和職業夢想。
(五)具有強烈的個性
知識型員工大多個性突出。他們尊重知識,崇拜真理,信奉科學,而不愿隨波逐流、人云亦云,更不會趨炎附勢,懼怕權勢或權威。相反,他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。
(六)工作過程難以直接監控,勞動成果難以衡量
知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作,其工作過程沒有固定的流程步驟,從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性,甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同,靈感和創意可能發生在任意的時間和場合。因此,對知識型員工的工作過程很難實施監控,傳統的操作規程對他們也沒有意義。在知識型企業,員工一般不獨立工作,他們往往組成工作團隊,通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此,勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結晶,這給衡量個人的績效帶來了困難,因為分割難以進行。除此之外,成果本身有時也是很難度量的。
二、知識型員工薪酬管理現狀
在知識經濟時代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標的強有力工具,薪酬不僅具有保障功能,更重要的是有激勵功能和導向功能,它能引導員工產生有利于企業戰略的行為,并對良好的行為結果進行激勵。
傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構,每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量,鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的,薪酬沒什么彈性可言,不能正確引導知識型員工重視企業和團隊整體價值的增長,不利于激發知識型員工工作的自主性和創造性,也不利于吸引和挽留稀缺知識型員工。
目前我國知識型員工薪酬管理現狀主要表現在以下幾個方面:
(一)將知識型員工和普通員工混為一談
很多企業還沒有完全建立起知識型員工的理念,沒有將知識型員工和普通員工嚴格地區分開來,使知識型員工沒有得到充分的重視,因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。
(二)薪酬制度不健全
許多企業職位評價工作十分薄弱,薪酬管理處在經驗管理階段,缺乏科學管理的基礎,因此薪酬制度陳舊不健全。
(三)知識型員工的薪酬計量方法單一
薪酬水平偏低,其價值度也沒有合理的測評標準。目前,知識型員工大概可分為知識型銷售人員、科研人員、高層管理人員,而我國很多企業還沒有將三者的價值度標準區分開來。
(四)績效考核不科學、欠公平
大多企業對知識型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性,很多知識型員工反映,就因為績效考核的不公平性導致他們對企業的滿意度和忠誠度下降。
(五)重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”
企業關注對知識型員工薪酬管理的結果公平而忽視程序公平管理。
(六)對知識型員工的激勵太少
獎金和補貼種類繁多、項目繁雜,發放中的平均主義和隨意性較大,往往沒有激勵作用,而用去的資源往往占工資總額的一半左右。
(七)知識型員工工作積極性不高
現行的崗位技能工資以技能為主,年資的影響過大,不利于調動知識型員工的積極性。由于難以實現同工同酬,嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。
三、全面薪酬管理模式
所謂“全面薪酬管理模式”,即企業將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是為員工提供的可量化的貨幣性價值;“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。
(一)全面薪酬管理的關鍵點
1.為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度,一個結構合理、管理良好的績效付酬制度,應能留住優秀的員工,淘汰表現較差的員工。
2.重視內在報酬。對于知識型的員工,內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系。因此,企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬,讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。
3.把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度,以雇員的能力為基礎確定其薪水,工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。
4.增強溝通交流。現在許多企業采用保密工資制,提薪或獎金發放不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺,人們既看不到別人的報酬,也不了解自己對企業的貢獻價值,這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。
5.讓員工參與報酬制度的設計與管理。知識型員工對報酬制度設計與管理更多地參與,無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中,針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與知識型員工之間的相互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
6.調薪方式透明公開。例如,朗訊在加薪時做到對員工盡可能地透明,讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談,根據你今年的業績,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企業加薪的總體方案出臺后,人力總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流,告訴員工當年薪酬的總體情況,市場調查的結果是什么,今年的變化是什么,加薪的時間進度是什么。
7.形成規范有效的激勵機制。實施正確的激勵機制是人力資源管理的關鍵所在。正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說:“如果沒有激勵,一個人的能力發揮不過20%～30%;如果施以激勵,一個人的能力則可以發揮到80%～90%。”激勵應公正、公平、公開,只有堅持“三公”原則,激勵才能起積極作用。美國知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量實證研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工的文化水平較高,因此,他們更多的是考慮其個人發展的潛能和成就感,并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的薪酬,當不能滿足他們這一要求時,他們大多會另謀高就。所以,企業在進行激勵設定時應針對性地滿足知識型員工的需要,從而激發其工作的積極性。另外,企業還應注意對工作進行設計,因為對于知識型員工而言,有意義和富有挑戰性的工作本身就是一種激勵因素。
(二)全面薪酬管理的流程設計
1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎,企業管理層要結合企業的經營目標,在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
2.職位評價。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務掛鉤,這有助于解決等級差異問題。
3.薪酬調查。薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定知識型員工的工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業,重點考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
5.薪酬結構設計。在確定知識型人員薪酬時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間,而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點,然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。
6.薪酬體系的實施和調整。為保證薪酬制度的適用性,規范化的企業都要對知識型員工薪酬的定期調整做出規定。
四、結論
令知識型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入,他們還特別注重個人發展的潛能和成就感。針對我國現階段知識型員工薪酬管理的現狀,本文認為對知識型員工的薪酬管理應從內在和外在兩方面著手,建立系統的全面薪酬管理體系,不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現的各種獎勵價值,合理地進行薪酬管理,并且不斷地進行調整和完善,使企業和知識型員工達到雙贏。
