發布時間：2022-05-29 10:17:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業人力資源論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業人力資源管理中薪酬管理的價值分析
1.提高企業人力資源管理的合理性。
薪酬管理制度是人力資源管理的重要組成部分，在一定程度上能夠代表企業人才管理的宗旨以及人力資源管理的整體特征，是企業人力資源管理的具體表現。在企業合理內部管理基礎上的創建合理的薪酬管理制度，能夠更加合理地分配企業的人力資源，促使企業所有的人才能夠發揮自身最大的作用，進一步增強企業人力資源管理的科學性與合理性。
2.增強企業的凝聚力。
判斷一個企業薪酬管理制度是否合理，其中一個重要的標準就是企業管理者是否能夠從企業員工的根本利益出發。在保證企業職工基本生活需求的基礎上，最大限度的提高企業的經濟效益才是最合理的。因為當職工滿足于自身生活需求之后，沒有了后顧之憂才能夠全身心地投入到企業生產和建設中。同時，科學的薪酬制度能夠提高員工對企業的信任程度、認知度以及歸屬感，進而增強企業的凝聚力，為企業的發展留住更多的人才。
二、薪酬管理在企業人力資源管理中的實施要點
1.創建科學的薪酬管理與體系。
只有采用科學、高度戰略管理體系，才能夠對企業人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業更加健康、穩定、可持續地發展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環節，必須始終堅持務實原則，同時為企業的發展制定長期目標，避免出現盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現象，保證企業制定的薪酬管理體系能夠與企業的未來發展、生產以及組織有機結合，然后再根據企業的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業的發展具有至關重要的作用。
2.創建完善的績效考核體制。
績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業人力資源管理部門應該創建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業人力資源管理部門應該將企業的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業職工的工作能力、業務水平以及職業素養等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業崗位。
如果企業崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業的發展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業的薪酬管理出現問題。因此，企業應該根據自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發在崗職工的工作積極性。
4.人本主義的薪酬管理。
人本管理是企業薪酬管理的優秀內容，逐漸受到許多企業的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發員工的工作主動性、積極性和創新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業人力資源管理效率。特別是企業能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發揮自身才能的制度空間，讓企業的所有職工都能夠參與到企業的人力資源管理中，發揮其應有的才能，進一步地提高企業人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經逐漸地成為企業人力資源管理創新的重點內容。
三、結語
總而言之，當今社會人才是第一生產力，企業想要在激烈的市場競爭中站穩腳步，必須做好企業的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應用在企業人力資源管理中，能夠有效地提高企業的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業的凝聚力，對企業的可持續發展具有至關重要的作用。
作者：李亞楠 單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司煉鐵部
1企業人力資源管理工作中存在的風險
1.1由于人力資源管理制度引發的風險
一旦企業擁有占據企業內大部分比例的簽訂無固定期限合同的員工，企業對于員工的工作期限將無法完全的控制，尤其對于大型企業來說，簽訂無固定期限合同的員工比例必然會越來越多；同時，簽訂期限較為短的勞動合同將會在長期合同的影響和對比下越來越少，簽訂長期合同的員工將會越來越多。從長遠來看，《勞動合同法》的規定在保護員工工作利益的前提下，積極的改善了員工的工作環境，但也會在一定程度上削弱員工在日常工作的積極性，尤其是那些簽訂無固定期限合同的員工的積極性，降低員工在日常工作中的創新能力，導致企業在人力資源管理的工作中存在一定的風險。
1.2由于人力資源管理成本引發的風險
由于人力資源管理成本引發的風險主要有兩種，分別是由于勞動合同成本終止帶來的成本風險和企業違規造成的成本風險。首先，在《勞動合同法》中對企業簽訂的勞工合同有硬性的規定內容為當企業方想要終止勞動合同時，那企業方必須對勞動方付出一定的經濟補償，通常經濟補償的費用為合同停止前勞動者一個月收入的一半。這條法律的規定就代表著一旦企業方想要主動終止勞動合同，就必須對勞動方付出一定的經濟代價。同時，當企業在對員工安排了一定量的工作任務時，企業必須給予員工賠付相應的賠償金，這也是雙方勞動合同在《勞動合動法》中的硬性規定，同樣是由于勞動合同成本終止帶來的成本風險之一；其次，由于企業違規造成的成本風險主要包括自員工工作之日起，工作時間滿一月但是不滿一年依然沒有簽訂勞動合同的企業要向員工支付雙倍的工資、企業違反《勞動合動法》規定不與員工簽訂無固定期限勞動合同；同時，應向勞動者支付從應該簽訂無固定合同的時間開始算起的雙倍工資、企業單方面解除勞動合同必須向勞動者支付雙倍的賠償金、企業沒有按照《勞動合同法》規定向員工支付加班費用時必須支付賠償金等內容。
1.3由于人力資源日常管理工作引發的風險
由于人力資源管理工作引發的風險主要包括企業在沒有與勞動者簽訂勞動合同就開始使用勞動者勞動能力的違法行為帶來法風險、企業在計算勞動者工作年齡時沒有將勞動者在其他企業的工作年齡計算在內的違法行為帶來的風險以及人力資源管理制度不夠完善帶來的其他風險等內容。
2運用合同管理規避人力資源管理工作風險的措施
2.1簽訂完善、合理、合法的勞動合同
在企業的人力資源管理工作過程中，企業必須與勞動方根據企業的實際情況，依照《勞動合同法》中對勞動合同的簽訂的規定，簽訂雙方都能夠認同的勞動合同，勞動合同的內容應該對雙方的權責義務有清晰明顯的描述，勞動合同應該以書面形式簽訂并且經過勞動方的簽名和企業的簽名同時認證。按照《勞動合同法》的規定，企業方應該在使用勞動者一個月內就簽訂雙方的用工合同，從現實意義上來說，勞動合同的簽訂不僅能夠規定雙方在勞動關系中的權利與義務，還能夠穩定勞動者的工作情緒從而有效提升勞動者的工作積極性，提升人力資源管理工作的效率，降低人力資源管理工作中的風險。
2.2規避無固定期限合同簽訂帶來的風險
對于即將簽訂無固定期限合同的員工，企業在與之簽訂無固定合同的過程中必須得到員工的切實確認和簽字，同時，對于可能由于無固定期限合同引發的風險在附屬的合同中清晰說明規定員工的行為再次交由員工簽訂，避免因為簽訂無固定期限合同員工突然反悔帶來的人力資源管理上的風險。
2.3按照法規規定解除勞動合同
對于勞動合同的解除和停止，企業方應該依照《勞動合同法》中對于合同解除的規定依法進行，辦理好相關的程序，以書面的形式向員工提醒勞動合同解除的種種注意事項；同時，企業可以要求員工遞交辭職書，使員工主動解除勞動合同，不用支付合同終止帶來的賠償金。
作者：張子垚 單位：陜煤集團神南產業發展有限公司
一、知識經濟環境下企業人力資源管理的概述
人力資源管理指的是通過招聘、培訓等形式對企業員工進行的調動和任用，以滿足企業當前和未來發展的需要，提升企業的經濟效益和社會效益。相較于非人力資源，人力資源的管理更為關鍵。因為人是活的，人決定著企業發展的目標，操控著企業向著這一目標前進的各種動作。而出于競爭，一個企業的人力資源管理又不可能被其他企業熟知，所以，人力資源管理往往是企業優秀競爭力的重要體現。隨著經濟時代的來臨，知識成為最主要的生產要素。企業間關于設備和財力的競爭也開始向知識和智力的競爭轉變。在這種情況下，作為知識和智力擁有者的“人”就成了企業創新發展的特殊資源，擁有知識型人才的企業無疑成為企業經濟發展的關鍵。為此，人力資源管理的作用，其目的之一就是要培育知識經濟環境下的知識型人才，企業針對知識開發的獨特性，實行有效的人力資源管理至關重要。
二、知識經濟環境下企業人力資源管理的原因
1.社會環境的使然
新時期新環境，科技水平不斷提高，網絡數字化技術不斷發展。人們已經基本擺脫了傳統生產模式的制約，機械化、工業化穩步前行。隨著以互聯網為代表的高新技術的掌握與運用，社會進入了一個快餐化、碎片化、信息化的時代。大機器、大設備已經越發少見，轉而是精致小巧的高科技產品進入了人們的視線。知識經濟是與信息經濟緊密相連的，知識經濟的關鍵是知識生產率，即創新能力，只有信息共享，并與人的智能相結合，才能高效率地產生新的知識。所以，數字化、網絡化、信息化是信息共享，新知識生產的技術基礎。在這種情況下，人才競爭便越演越烈。新的社會環境，工作現狀，要求一批有知識、有能力的知識型人才，優化現有的人才結構，而如何引進人才，實現企業人力資源的開發與管理便成為當下企業發展的重點。
2.經營環境的要求
脫離時代的企業是不能長治久安的，與時俱進向來是企業以求發展的根本之道。知識經濟環境下，為了求得發展，企業的經營環境勢必發生變化，向知識、信息的道路轉變。這時，對人力資源管理的水準，及企業員工的素質便有了新的要求。傳統型人才勢必遭到冷落，知識型員工勢必得帶重視。因此，以知識與智能為基礎，做好人力資源的開發與管理工作就顯得十分重要。另外，企業生產組織結構的扁平化也體現了企業在知識經濟環境下的與時俱進，企業的結構層次越發精簡，對員工的要求就明顯提高。在這樣的構成中，知識水平高、創新能力強的員工的地位尤其突出，他們不僅自身素質較高，在關注時間的彈性和工作的自主權上也別開生面，這一切都是適應知識經濟發展的體現。所以，傳統的人力資源管理對這樣的人才肯定是行不通的，根據新特點新情況，重新設計開發人力資源管理，激發人才的積極性與主動性，激活企業的優秀競爭力，是企業今后不遺余力需要做的事情。
三、知識經濟環境下企業人力資源管理的策略
1.注重開發培養以打造智能型人才
智能型人才指的是一批擁有高深專業知識并能及時利用咨詢獲取最新知識的人才，知識經濟，信息時代，智能型人才該是企業最需要的人才。因而企業在人力資源的管理過程中，特別要重視對智能型人才的選拔和培養。就人才的招聘而言，科學有效的選拔機制和途徑必不可少，因為只有這樣，才能為人才的真正招聘做好鋪墊。科學有效的選拔與招聘方式多種多樣，可選用人格測驗、情景模擬測驗等手段，以保障人才招聘的言之有物。就人才的培養來說，只重理論不重實踐是不可行的也是落后的，必需將專業的培訓與企業的發展有機結合，尤其要注重創新能力的培養。隨著社會主義優秀價值觀的公布，在培養知識和技能的同時，也要注重對人才道德品質和健康人格的培養，如愛崗敬業、誠實守信、團隊合作等等。通過以上一系列內容的強化和創新，人力資源的開發與管理就會有營養，結合人才培養的策略，按照企業發展的實際情況規劃人手，制訂目標，人才的供求就會平衡，人才的水平就會提升，企業的管理就會有序進行。
2.突出戰略地位以形成競爭的優勢
上世紀八十年代，西方企業在經濟發展中遇到了一個突出的問題，那就是企業兼并。當時，為了推動企業能夠更及時有效地向前發展，企業紛紛制定明確的發展戰略，戰略管理逐漸成為企業管理的重點。作為戰略管理的重中之重，人力資源管理往往影響著企業戰略發展的未來走向。戰略性人力資源管理指出，企業的人力資源管理要與企業的經營戰略相結合。在知識經濟環境下，還必需與人才的招聘和錄用掛鉤，從人才的角度制定人力資源管理計劃。突出知識經濟下人力資源管理的戰略地位，就要把人才視為是企業未來競爭力的籌碼。究其根源，就在于太多的競爭優勢容易被模仿，比如打廣告，某個企業憑借廣告優勢崛起之后，這種競爭手段很快就會被其他企業效仿，可以說不能成為企業競爭的長效形式。但人力資源的經驗卻很難被模仿，因為它具有一定的隱蔽性，同時是企業結合自身的特色發展起來的一種管理模式，即使被公開，其他企業也不可能加以用之。這也就是為什么同樣是人才，有的企業就能留住他并發揮他的才干，而有的企業卻無法留住他的原因之一。
3.構建學習型企業以提升集體能量
美國著名管理學家彼得?圣吉(PeterSenge)指出，“未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”他提出學習型組織的五項修煉，自我超越、改善心智、共同愿望、團隊學習和系統思考。通用電氣前CEO杰克?韋爾奇(JackWelch)也強調：最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及將其迅速轉化為行動的能力。從這些言論中，不難發現，構建學習型企業對于提升企業集體能量的重要性。學習型組織是企業人力資源管理不遺余力需要努力做的事情，員工之間的狀態應該是既合作又競爭，強調知識的共享。為此，就必須鼓勵企業員工間的溝通與交流，使他們互相滲透，指出缺點，學習優點。隨著知識經濟時代的深入發展，市場瞬息萬變，競爭日趨激烈，人力資源管理無疑成為促進員工間通力合作，發揮集體精神，形成集體文化氛圍的優秀紐帶。
四、結語
總而言之，企業人力資源管理在知識經濟時代下被賦予了新的內涵，這既是社會環境的使然也是企業經營環境的必然要求。今后，注重打造智能型人才、突出人力資源管理戰略地位和構建學習型企業極其重要，這將是知識經濟下企業人力資源管理的關鍵。
作者：朱洪杰 單位：中國銀行北京市分行
一、人力資源精細化管理水平的必然性
人力資源管理的有效性可以幫助人們順利的完成自己的工作，并且提高人們繼續學習能力以及研究能力，提高員工的積極主動性，最大程度的強化團隊建設的凝聚力量，形成一個和諧的工作環境。沿線地方經濟發展跟公路管理企業兩者之間存在非常緊密的聯系。不斷強化企業人才隊伍的建設，進一步強化企業的整體服務意識，提升企業的服務質量，提高公路管理經營意識的科學性，最后，使公路企業不斷提升自身經濟效益，并且吸納更多的投資者，促進社會發展。人力資源管理建設自始自終是一個被廣泛關注的問題，目前社會發展是堅持以人為本，需要管理好企業的人才隊伍，所以，精細化管理應運而生。精細化管理從根本上體現“以人為本”管理理念，精細化管理具備很強的實踐意義。公路人力資源管理需要在重視全員化精細化管理的同時重視全過程精細化管理。把工作貫徹落實，不留死角，有利于企業實現預期的管理目的。
二、公路人力資源精細化管理的幾點辦法
公路企業開展人力資源進行管理的過程中，需要針對不同類型的人才采取相對的管理方法，這樣才可以實現預期的目的，提升人力資源管理的效率，為公路部門的人才發揮工作潛力提供切實的保障。目前環境下，公路部門得到了進一步的完善，主要依賴力量型的、實干型人才。雖然職位設置的不同，實干型人才均會在自己的職位上發揮自己的潛能，時刻保持一個踏實認真的工作態度，所以，實干型人才可以很好的適應大部分崗位工作的需求，特別是部分崗位，它們需要付出很長的時間、很大毅力以及精力才能擔任，實干型人才則可以很快的上崗工作。所以，公路部門在進行管理的過程中，首先要建設一個較為健全的職位體系，把各個職位的特點以及擔當這個崗位的責任需要的能力系統的表現出來，建立健全一個層次感強的管理系統。借助這個管理系統為實干型人才提供相應的工作準則，為日后工作人員的績效考核提供切實的保證，同時，可以通過建設崗位能力模型來有效的改善人力資源總體管理效果，公路部門在日常的工作過程中，需要不斷提升人力資源管理的綜合性以及全面性，實現全程化的管理方法，需要按照一個崗位的實際需要，把人才分配到相應的崗位中去。與此同時還要不斷強化對實干型人才的教育培訓，讓人才更快的掌握的專業知識，總體提升人才整體的工作素養。
公路管理部門的工作涉及的面非常廣，所以在一定程度上要將崗位的具體責任全部體現出來，有利于讓實干型的人才在開展工作的過程中有一定的參考以及標準。主動型人才跟實干型的人才相比較而言，主動型人才具有非常顯著的特征，那就是可以在需要的時候毛遂自薦，將自身的專業技能最大程度的發揮出來，與此同時對周邊的人起著一種模范帶頭作用，活躍工作氛圍。公路人力資源的管理制度的建設需要從根本上考慮主動型人才的特點，不斷健全以及完善實現轉崗激勵機制。單位部門發展會影響到人才崗位調整以及互換，因此，在進行人力資源的管理的過程中，需要做到的是培養一部分能夠擔任不同類型崗位的主動型人才。轉崗激勵機制的完成能夠在一定時期內將公路企業的人員配置價值最大程度的發揮出來，與此同時還能夠保持發展的活力。
我國公路企業在開展管理的過程中存在的問題是：企業各個部門的工作人員缺乏強烈的學習積極性，造成公路企業內部缺少復合型人才，同時造成內部人員轉崗時出現不必要的麻煩，通過一個完善的轉崗激勵機制，可以有效的提升工作人員的學習積極性，同時提升他們的整體專業技能。公路企業需要不斷鼓勵各個部門的工作人員，使員工保持從技能要求較低的領域轉向技能要求更高的領域。精細化管理的開展可以將各個員工的能力最大程度的激發出來，為公路管理部門的不斷發展提供相應的保障。所以，公路管理部門發展的過程中，在人力資源的管理方面需要留有足夠的伸展空間，借此鼓勵和激勵員工，與此同時做好績效考核以及評價工作，為部門的員工創造一個良好的工作氛圍。除此之外，還要做好文化建設，充分掌握大眾的心聲，通過各種類型的活動不斷強化員工與員工之間以及上級和下級之間的交流。
三、總結
綜上所述，公路企業的發展很大程度依賴于人力資源的精細化管理，人力資源的精細化管理具有不可或缺的重要作用。想要更深層次的挖缺人力資源的巨大潛力，就需要針對不同類型的人才展開不同的管理以及培訓，有利于充分優化人才結構，實現公路企業的可持續發展。
作者：王艷芳 單位：浙江省德清縣農村公路養護管理中心
一、加強人力資源計劃管理的措施
人力資源計劃由人力資源總體計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃及人力資源管理政策調整計劃這幾個部分組成。電力企業要想加強人力資源計劃管理，就必須認真把握人力資源計劃內容，遵循兩個前提原則:充分考慮電力企業內外部環境的變化、做好當前電力企業的人力資源供給。這樣才能夠確保人力資源計劃管理工作與實際情況相適應，真正服務于電力企業的發展目標，做好風險的預防工作;能夠有效地保證對電力企業的人力資源供給，更深層次地對人力資源進行管理與開發。加強電力企業人力資源計劃管理，需要做到遵循以下流程:
1.診斷并評價現有人力資源狀況
如果沒有掌握本企業人力資源的實際情況，那么難以保證人力資源計劃的科學合理性，造成人力資源的浪費。在這個過程中需要注意四點:全面掌握本企業的人力資源狀況，判斷本企業的人力資源結構是否合理，運用“評價中心”或其他測評技術來評估重要人才，對人力資源狀況進行總體統計。人力資源計劃管理人員可以通過人力資源調查來進行，例如利用調查表來幫助管理者評價組織中的人才;利用職務分析來準確做好人才規劃工作。只有這樣，人力資源部才能夠擬訂出科學合理的職務說明書及職務規范。
2.科學預測人力資源需求及供給
電力企業的經營目標及發展戰略直接決定其未來人力資源的需要。因此，人力資源計劃的制定必須要與以電力企業的經營狀況、財務計劃指標、現有員工狀況為依據，這樣才能確定年度人力資源總量及工種、崗位、職務等結構性指標。其次，需要科學制定招募、辭退、下崗分流及轉崗調配的計劃;通過對比人員短缺崗位與人員剩余崗位的需求技能，來進一步解決人員剩余與短缺問題。總之，要能夠維持人員供求的平衡，
3.科學制定人力資源發展方案
電力企業人力資源管理部門需要全面評估自身人力資源的現有狀況及未來需求，進而掌握人力資源的短缺程度及后期可能出現超員配置的領域。然后，將預測結果與后期人力資源的供應推測進行綜合分析，從而擬訂出人力資源發展方案，發展方案主要包括人力資源總體計劃、人員配置計劃、職務編制計劃、教育培訓計劃及人力資源管理政策調整計劃等等。
二、加強電力企業人力資源計劃管理的關鍵
目前電力企業人力資源計劃管理存在的問題主要表現為:重技術操作而輕系統規劃、重結果管理而輕過程控制。為了提高電力企業人力資源計劃管理水平，筆者認為需要做好以下幾個方面的工作:電力企業全體人員需要統一思想，將人力資源計劃納人企業長期規劃及年度工作計劃的范疇。做好各部門的協調工作，電力企業各部門是用人的一線部門，對人員的變化需求最為了解，電力企業可以定期組織各部門領導人員召開專項會議，使各部門共同參與制定人力資源計劃。提高人力資源管理部門的計劃指導能力。
例如可以通過分析本企業人員的數量及年齡，繪制出符合本企業的人力資源長期變化曲線;通過分析人員能力及知識結構，制定各崗位卡片，做好各崗位人員替補準備工作，提高人力資源利用率;分析電力企業的崗位情況，幫助員工合理規劃職業生涯，使員工的職業生涯規劃與企業發展戰略相統一。財人力資源計劃進行全程管理并做好及時上報工作。完善配套管理制度，在人力資源培訓中確定培訓項目并制定培訓周期;在將人力資源計劃管理指標納人部門績效管理工作;根據人力資源部門及各部門負責人在人力資源計劃管理工作完成情況，在薪酬管理制度中設立與之相對應的薪酬待遇。將人力資源計劃管理納人ERP系統，進一步簡化人力資源計劃管理流程，提高人力資源計劃管J則之平。
三、結束語
綜上所述，人力資源計劃管理是電力企業管理工作的重要組成部分，是最具有戰略性及主動性的。電力市場競爭環境的日趨激烈，給人力資源預測工作增加了難度。電力企業在人力資源計劃管理方面還處于起步階段，如何通過人力資源計劃管理來促進電力企業的穩健發展，需要各電力企業在實踐工作中不斷探索與研究。
作者：張愷 單位：國網湖北省電力公司孝感供電公司
一、對人力資源管理的基本認識
現代企業人力資源管理主要研究的是企業的人力資源管理和配置問題，研究如何實現企業人力和人才資源的合理配置。它與傳統的人事管理存在很大的差別，摒棄了傳統的管理思想，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有創造性潛力的動態資源，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。現代的人力資源管理不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是努力創造寬松的氣氛，為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和個性得以充分發揮。現代人力資源管理不再容忍人才的浪費，也杜絕濫用權力造成的傷害人才的情況產生，而秉承可持續的人才發展觀。
二、對高新企業人力資源管理現狀的探討與分析
1.人才流失嚴重
招聘的人員有一大部分是學校的應屆畢業生，花費大量的時間和精力來培養一個新員工，努力為員工的成長提供良好的環境，但是這些卻依然難以滿足每個人的要求，很多人在公司學習一段時間就會跳槽，甚至一些經驗豐富的工作人員，在積累了一定的人脈關系以后，最終也會選擇離開。
2.用工風險大且成本高
2008年實施的“新勞動合同法”減少了員工辭職的限制，這樣方便了勞動力的自由流動，也導致員工突然離職的可能性增加，這就加大了企業的用工風險，而與“新勞動合同法”配套的《勞動爭議調解仲裁法》加重了舉證義務，給用工增加了更多約束，用工稍有不慎，就有可能出現違規現象，容易與員工產生法律糾紛，并面臨勞動仲裁敗訴的風險。新勞動合同法在賦予了勞動者更多權利的同時也要求企業承擔更多的責任，越來越要求更多的保護勞動者的合法權益，因此企業在違反了相關規定時，要面臨的譴責和懲罰更加嚴重，同時人員的頻繁流動也會導致企業的用工成本大大增加，整個的成本增加，為企業增加負擔。
3.企業的績效考評體系不夠完善
在許多企業，績效考評體系對于大多數員工來說只是一個形式，績效考評并沒有發揮其本應發揮的作用，績效考評只能流于形式，雖然擁有自己的績效考核系統，但也存在一些問題。首先是工作分析不夠全面，崗位職責模糊。判斷一個崗位工作完成與否的依據不夠明確，這就使得崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評。此外，企業內部各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，考評結果難以體現公平，容易導致某些員工產生不滿情緒。其次是績效考核的標準設計不科學，考核標準十分模糊，簡單的將崗位工作劃分為“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”等幾個類型，但沒有明確的標準如何確定這些結果以及他們之間有何區別，被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。
4.福利缺乏吸引力
伴隨著社會的進步與發展，人們對于生活的要求不再僅僅是解決簡單的生活問題，如衣食住行等，更為重要的是，能否真正獲取更多的福利，這種福利既有來自物質方面，同樣也有來自精神層面的。然而，目前在福利方面對員工缺乏吸引力，主要還是傳統的物質獎勵，如獎金等。
三、以我公司為例，研討高新企業人力資源管理的新模式
1.樹立先進的人力資源管理理念
作為企業的管理者，我公司從以下幾個方面著手努力：第一，充分認識企業人力資源管理的重要性人力資源管理歸根結底是對人的管理，因此做好人力資源管理工作，有助于激發員工工作的積極性和主動性，進而使其以主人翁的高度責任感投入到實際的工作中去，為企業帶來更大的利潤和價值。第二，提高企業優秀競爭力人力資源管理與企業未來的持續發展息息相關，企業之間的競爭歸根結底還是人才之間的競爭。因此，必須從企業的戰略出發，做好人力資源管理工作，實行公開公平的選拔、培育與激勵、整合與開發、輪崗與晉升機制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企業的優秀競爭力，為企業的發展提供強有力的保障。
2.加快推進員工職業生涯規劃
職業生涯規劃是吸引人才和留住人才的一項重要舉措，所以職業生涯規劃應該根據員工個人的具體情況，結合我公司的實際來進行。具體來說應做到以下幾點：第一，繼續擴大人力資源管理部門的作用，繼續將其放在戰略性部門的地位。人力資源管理部門采用多種管理手段，把人力資源管理作為一個有效的增值環節，為企業各個部門吸引和招納更多的人才，支持和促進各部門的發展；第二，將員工個人的職業生涯發展計劃與企業的人力資源規劃結合起來，建設專業的人力資源管理團隊，促進員工個人與企業的共同進步，提高他們的專業知識水平，讓他們掌握更多專業管理手段，加快企業人力資源管理實現國際化、科學化、規范化的程度。第三，定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，保持企業的人力資源制度在動態中不斷完善，隨時注意根據企業的外部競爭環境、企業的發展階段等對其進行適應性調節。
3.構建高效的績效管理體系
績效考核的結果是公司人力資源管理其他環節的重要依據，績效考核系統經常為制定人力資源管理決策提供信息，以準確評估為基礎的薪資決策能夠提高員工的士氣來提高公司業績，有利于保證公司績效考核的公平性，促進企業與員工的共同成長。為此，我公司人力資源管理部門以及部門管理者是這樣做的：第一，設計一個高效的績效評估體系。將企業的整體發展目標作為績效考核的依據，進行分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。當然，績效評估體系一定要全面完整，體現其公開性、公正性和公平性；第二，為績效評估實施者提供培訓，使他們掌握科學的績效評估知識和評估辦法，保證績效評估的科學有效；第三，建立績效評估監督體系，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統的滿意度來評價績效考核，加強溝通與發饋，這樣才能保證績效考核結果的公正和公平性，消除員工的憂慮，促進員工工作效率的提高。
4.具有行業競爭力的薪酬體系
薪酬是員工最為關心的環節，為此，對于高新企業而言，其人力資源管理部門應當完善薪酬體系，以吸引更多的人才。為此，我公司根據員工的不同情況確定不同的薪酬待遇，拉開薪酬差距，同時薪酬分配向關鍵、高技能、高貢獻人員傾斜能力評估、創新力評估等為基礎，合理的薪酬差距也是激發員工不斷進步的動力，把物質獎勵與非物質獎勵結合起來，全方位促進員工的發展。同時，在薪酬體系完善的過程中也強調工作的內在報酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責任感等，使員工在工作的過程中實現自己的價值，發現工作的樂趣留住人才。
四、結論與建議
綜上所述，我們不難看出高新企業人力資源管理的重要作用。為此，我們一定要樹立先進的人力資源管理理念，進而采取多種有效措施和途徑不斷去實施、去踐行，充分尊重人才，真正基于人才的實際需要去建構薪酬體系和績效管理體系等；與此同時，讓員工真正參與到人力資源的管理過程中來。只有這樣，才能真正發揮人力資源管理的積極效用。
作者：劉紅梅 單位：北京興昌高科技發展有限公司
一、新時期煤炭企業人力資源管理中存在的主要問題
在現今的煤企人力資源管理工作中，還僅僅只留于表面，大多只是進行作業性以及行政性的人力資源管理工作，因此，煤炭企業人力資源配置不合理，優化配置機制不完善等問題相當嚴重。人才是企業生存發展的關鍵，也是企業最重要的資源，所以，煤炭企業中最重要最稀缺的資源就是人才資源。然而在煤炭企業中人才資源的價值并沒有體現出來，企業內部缺乏完善的獎懲機制來提高員工工作積極性，員工的認同感和歸屬感不足，人才流失的現象極其嚴重。現在，煤炭企業采取粗放式的方式進行人力資源的管理和開發工作，對人力資源管理的工作缺乏認真、細致的研究，人力資源管理的意識和目標都及不明確，導致煤炭企業的人力資源管理遠遠落后于其他行業。
二、新時期煤炭企業人力資源管理對策
（一）制定人力資源規劃
1.為了人盡其才，才盡其用，一定要設計一個完備的人力資源開發體系，通過規劃政策留住優秀人才，防止人才流失。
2.設計合理的績效考核體系，根據工作量以及工作崗位合理配置人力資源，處理好人力成本以及工作成本的關系，按照員工績效來支付工資。
(二)建立公平的用人機制
1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公開，通過組織考核、群眾推薦以及公開競聘等多種渠道選拔部門領導，給予有能力、有素質的員工施展才能的機會。
2.公平調解矛盾。當工作中出現矛盾時，一定要及時進行溝通，采取當事人雙方的意見把握好度進行調節，為員工創建一個和諧向上的工作環境，增強員工的工作熱情。
（三）幫助員工設計職業生涯，建立有效的激勵機制
1.設置合理薪酬。新時期煤炭企業要根據社會經濟發展和消費總體水平來設置員工的收入。
2.為員工提供施展才能的職場空間。員工工作是否得到企業的認同，是通過員工地位體現出來的。但是煤炭企業的干部崗位數量較少，不能滿足優秀員工的需求，所以，應該設置技術公眾崗位，給予員工發揮專業技能的機會，通過初級工、高級工、技師等多種級別崗位來擴張員工施展才能的空間。
3.為員工設計職業生涯規劃。煤炭企業不單單能夠為員工提供五險一金等正常保險，還應該為優秀職員解決住房問題。在提供住房保障的時候，應該根據員工工齡的長短以及工作貢獻的大小來確定該名員工享受住房公積金的層次。煤炭企業還應該為員工設置合理的職業生涯規劃，讓職工最長能夠在6年內買房，職員明白自己在煤炭企業的發展規劃之后，就會提高工作積極性，努力奮斗和打拼，實現員工和企業的雙贏。
（四）建立科學的開發機制
新時期煤炭企業要建立科學的人力資源開發機制必須做到以下兩點：
1.引進緊缺人才。現在的煤炭企業人力資源管理僅僅只停留在成本管理的基礎上，忽視了資本運營的重要性，應該引進專門的理財專家，為企業更大更強提供基礎。
2.營造良好的成才環境。員工對企業的未來發展前景存在預期，這種預期是和個人發展預期相關聯的，只有具備光明的發展前景才能讓員工看到希望，從而盡心盡力為企業做事，將個人前景與企業前景結合起來努力奮斗。
（五）強化培訓，提高素質
凝聚人才、促進人才、培育人才是企業培訓的三大重要人才培養目標，為了提高員工的創新素質，煤炭企業應該為員工提供創新能力和實踐能力的培訓，提升員工的創造性思維能力。尤其是高級管理人員的素質培訓，應該針對該名員工自身特點以及工作中存在的問題有目標有針對性地進行培訓，爭取用最優成本達到最大的效果，只有如此才能適應愈漸激烈的市場競爭，為煤炭企業爭取更多的生存空間。同時，應該充分利用現代化信息資源，通過網絡媒體進行在線培訓，鼓勵員工進行自我培訓，注重員工培訓的質量和效果，有目標有規劃的根據員工個人需求進行崗位能力培訓。
三、結論
總之，新時期煤炭企業人員超編，員工素質偏低，專業技能人員不足以及激勵制度缺失等問題是人力資源管理上的嚴重不足，企業應該采取科學合理的方式制定人力資源管理規劃，強化培訓，建立有效的激勵機制，為員工設計職業生涯規劃，大力開發煤炭企業的人力資源，為促進企業的持續穩定健康發展提供強大的智力支撐和人才保障。
作者：楊陳香 單位：大同煤礦集團同家梁礦
一、薪酬激勵
薪酬激勵是激勵機制中最重要也是最有效的激勵措施。員工為了薪酬而辛勤勞作，員工在工作的時候為了得到更高的薪酬而努力的發揮潛在能力。薪酬激勵的方式有年薪制、考勤獎勵、銷售激勵及利潤分享等，除了以上的激勵方式，同時還要注重對職工的工作態度及行為方式等進行綜合評估，考慮員工的行為模式在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業績來評定薪酬所帶來的負面作用。新時期中小企業里那些盡心盡力向客戶提供優質服務的職工，不僅宣揚了公司的企業文化和價值觀，而且對企業的發展存在著潛在的推動作用，如果他們的付出得不到回報，那么將會打擊到他們的工作積極性和工作熱情。企業運用薪酬的誘惑使得員工提高工作積極性，努力實現工作目標，從而有效的提高企業生產效率，最終促進整個企業的發展。達到企業盈利的同時，可以使員工的能力得到很好的提升，從而實現自我價值為企業創造更多的財富。
二、培訓激勵
培訓激勵對員工的教育和管理具有重要的作用，能夠有效的調動員工學習積極性和主動性從而有效的提高員工知識水平。激勵有助于提高培訓效果，很多員工在進行企業知識培訓時心不在焉，學習態度不認真，使得培訓效果不是很好，激勵可以使培訓得到持續發展，企業進行培訓的對象是員工，如果員工沒有學習欲望自然培訓也就達不到預期的效果，所以企業使用激勵手段來激發員工學習積極性，對學習充滿熱情，主動參加企業培訓，最終收到培訓的預期效果。新時期中小企業要結合自己的實際情況，建立一個科學的、有效的培訓激勵機制，以解決員工培訓不足、學習積極性不高的問題。制定符合企業特點的培訓體系。
三、績效激勵
公平有效的績效評估可以充分的發揮人力在資源利用中所扮演的關鍵角色，同時能達到企業各項能力與資源的整合，提高組織工作效率、達成組織目標、促進共同的發展，所以，績效評估旨在起到一種杠桿作用來達到激勵效果。科學、合理的績效評估體系不僅是企業能否吸引人才、留住人才的關鍵，同時也是企業能否充分發揮有人力資源潛在優勢的保證。
四、獎罰激勵
獎罰激勵也是中小企業管理中常用的一種激勵措施，獎罰形式通常有：表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等。對工作表現好的以及為公司做出貢獻的員工要加以表揚，管理人員對員工的贊賞會激發員工工作熱情，以飽滿的精神狀態投入工作。對那些在工作中消極怠慢的人要加以批評，處分。獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵能力中，但是如果應用不當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。
五、信任激勵
新時期中小企業對員工的信任可以喚得員工的忠誠度與創新動力，企業通過信任、鼓勵、尊重、支持等情感對員工進行激勵，信任激勵是最持久的激勵措施之一，管理人員一個期待的目光，一句信任的話，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度密切相關，管理人員只有相信每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。
六、結語
有效的利用激勵措施可以充分提高員工工作的積極性與工作效率，新時期中小企業應當針對自己的情況，制定激勵機制措施，利用各種激勵措施來增加員工對企業的忠誠度，使得企業能夠留住那些優秀的人才。新時期中小企業也有義務公布有關激勵機制的相關規定，在對員工進行考核時，要使用具體、量化及通用的考核指標，使得激勵措施實現公開與公平，提高企業的人力資源管理水平，激發員工的創造力與積極性，從而促進企業的發展。
作者：毛媛 單位：山東法因數控機械股份有限公司
一、新時期加強煤礦企業人力資源管理的必要性
（一）人力資源配置不科學
煤礦企業人力資源缺乏長遠規劃，造成人力資源的質量和數量很難與企業發展相匹配。企業在實際用人過程中存在人力資源浪費與不足共存的矛盾現象。我國煤礦企業職工人數過剩，市場上人才競爭激烈，很難爭到需求的人才，市場供小于求。此外，在企業內部很多崗位變動性小，存在論資排輩現象，造成員工沒有危機意識和競爭意識，很難高效利用現有人力資源。
（二）人才培養機制不健全
煤炭企業人才流失嚴重。企業管理直接影響到職工的積極性和忠誠度，煤礦企業工作環境以及存在很多不足的管理現狀導致職工調離或辭職現象十分嚴重，極大影響了煤礦職工隊伍的穩定性。此外，煤礦企業缺乏對企業員工的培訓或者培訓力度不夠。煤礦企業一直以來都是將生產管理和生產效益放在第一位，忽視人力資源管理和培訓。不健全的人才培養機制最終影響煤礦企業的經濟效益和工作效率。
二、新時期煤礦企業人力資源管理創新舉措
（一）創新人力資源管理長遠規劃
煤礦企業人力資源管理部門根據企業崗位實際需求，采用調配方式進行人員配置。調配的具體做法是先針對本單位內部崗位進行調配，當內部崗位調配不開時再選擇全礦范圍進行調配。采用層級管理與扁平化管理相結合，對企業人員與部門的管理采用科學統籌的方式，最終確定適合煤礦企業發展的管理機制。以工作目標責任書的形式將目標分解到每個人，通過制定目標進行績效考核。抓好定崗定責，結合煤礦企業實際生產情況制定出符合煤礦企業發展的人力資源管理長遠規劃。
（二）創新激勵機制
隨著煤炭行業的發展，煤礦企業人力資源管理也不斷發展變化，激勵機制包含了薪酬、職位、權力等多項措施，既要有工資、保險、福利、補貼、獎金、股權分紅等常用薪酬措施，也要包括職位晉升、權力分配等激勵機制。不同的激勵措施可以滿足不同需求的人，可實現員工的自我價值追求。創新激勵機制有助于促進員工工作積極性。
（三）創新人力資源配置
當前煤礦企業大部分經過了體制改革，人力資源管理體系也應隨之創新。一套有效、適合的人力資源管理體系是煤礦企業運行機制健康良好運行的重要保障。創新的人力資源管理應以效率、產量、規模為前提，要將合理、高效、精簡作為原則，將企業編制與員工需求協調好，采取效率定編制的形式，實現一職多能、競爭上崗的配置機制。人力資源管理部門要依據煤礦企業自身特點，針對職工不同特質進行合理配置，將人力資源配置達到最佳。完善企業人才流動機制，充分發揮企業技術人才和管理人才的各自專長。
（四）創新人才培養機制
首先要選好人才，做好煤礦企業招聘工作，在招聘員工時要將職業發展規劃、發展潛力以及價值觀作為考量應聘者的重要指標。其次要用好人才，煤礦企業采取人盡其用，適才適崗，競爭上崗的用人原則。然后要培養好人才，對企業員工進行定期培訓，提升員工自身素質。最后要留住人才，通過激勵措施，情感維系等方式將職務、薪酬與職工期望值相匹配。
三、結語
新時期加強煤礦企業人力資源管理是煤礦企業發展的需求，針對存在的問題，強化人力資源配置創新，創新激勵機制，創新人力資源長遠規劃，為人才創造良好的企業環境。煤礦企業人力資源管理部門要切實領會新時期企業發展需求，做到科學管理，最終促進煤礦企業蓬勃發展。
作者：劉鑫 單位：開灤（集團）蔚州礦業有限責任公司單侯礦
一、價值工程概述
1.基本概念。
所謂人力資源的價值工程，指的就是將價值工程原理應用在人力資源的管理中。通過分析人力資源的功能，力求降低成本、提高功能，最終實現人力資源的價值。如果將人力資源當作一種產品，那么人力資源的功能就是為企業提供的效用，這一點的衡量標準就是績效考核。而成本則是指人力資源從進入企業開始，到離開企業為止，所支付的所有費用。從這個角度考慮的話，該成本可以分為引進成本、使用成本、開發成本、離職成本等多個方面。價值工程就是對功能和成本的對比，確定在人力資源上的投資是不是應該。應用價值工程的理念，企業的人力資源管理工作從成本論改變為利潤論，有利于員工為企業創造更多的價值。
2.研究對象。
在企業的人力資源管理工作中應用價值工程，目的在于獲得企業所需的人才，降低人才的流失率，減少人才浪費的風險。簡單來說，也就是以最低的人力資源成本，獲取最大的人力資源功能。從這個角度出發我們能夠發現，企業怎樣獲得人才，怎樣管理人才，怎樣建立起科學的合理的薪酬制度，怎樣培養勞資關系、員工關系等，都是人力資源價值工程的研究對象。
二、基于價值工程的人力資源管理模型
1.人力資源價值模型。
根據價值工程的定義，結合人力資源管理可以得出價值模型是：人力資源價值=人力資源功能/人力資源成本。值得注意的是，盡管績效考核能夠衡量人力資源的功能，但是做不到全面性。因為人力資源除了能夠用貨幣特性表現以外，還有許多非貨幣特性，例如綜合素質、發展能力、工作經驗等，這些可以稱之為個人特質。因此，人力資源價值=績效考核×個人特質/成本，以下就分別對人力資源成本、績效考核、個人特質的計算進行詳細闡述。
2.人力資源的成本計算。
從前文的論述中可以知道，人力資源的成本包括很多方面，因此該成本的計算就是各個成本的總和。這其中，引進成本指的是企業在決定應用某個人力資源過程中的一切成本，包括招募、選擇、錄用、安置等。盡管該成本受到社會經濟、勞動量需求等方面的影響，但可以近似看作一個常量。使用成本指的是在應用人力資源過程中的成本，常見的例如工資、福利、獎金等。開發成本則主要指的是培訓和繼續學習，目的在于提高人力資源的價值。離職成本是離職補償、空職成本等。除此之外，大部分企業還有一項保障成本，也就是日常所說的五險一金。
3.績效考核的計算。
所謂績效考核，就是掌握員工在崗位上的行為表現和工作結果。首先要劃分績效等級，然后計算人力資源創造的利潤和單個員工創造的利潤。其一，績效等級的劃分，常用的方式是平衡計分卡，其中包括財務、顧客、內部流程、學習培訓四個方面，計算出這四項的評分，通過加權處理即可劃分績效等級。其二，人力資源利潤的計算，要考慮到人力資源成本和歸屬收入兩個方面。其中，歸屬收入是企業收入的一部分，會受到多種因素的影響。人力資源利潤的計算是：歸屬收入—人力資源成本。其三，單個員工利潤的計算，以績效等級為依據，將員工劃分到相同的等級中。具體計算公式是：每個等級員工利潤=每級得分/總得分×人力資源利潤，單個員工利潤=每個等級員工利潤/員工數量。
4.個人特質的計算。
從心理學的角度來看，個人特質可以分為智商、情商、體格等部分。在智商層面，包括了學習能力、創新能力、知識水平等內容；情商則是人際溝通能力、協調合作能力、主動性等；體格就是健康狀況。對個人特質進行計算，通常要定性、定量相結合，首先制定考核標準，然后由相關的考核人員對員工進行考察，最終得到一項評價得分。
三、提高人力資源價值的方法
1.成本不變，提升功能。
在人力資源管理過程中，通過分析人力資源的功能，改善人力配置情況，但是不再增加成本，以此來提高人員和崗位的適應性，促使人力發揮出使用價值，最終實現投入和產出比的提升。
2.增加成本，提升功能。
對于物質資源來說，存在一次開發、二次開發的問題，因為一旦形成了最終的產品就不存在開發性了。但是人力資源不同，對人力進行使用的過程，同時也是在開發的過程，并且開發是可持續性的，通過培訓、學習等途徑發揮出人力的最大潛能。
3.降低成本，提升功能。
在當前的經濟和社會發展過程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人們生活水平的提高，使得最初的物質需求轉變為精神需求，人們工作在崗位上除了基本的生存需求以外，更多的是為了實現自身價值，追求精神愉悅。因此，在公開場合下對員工的一句夸贊甚至比私下獎勵100元更能發揮出效果。
4.功能不變，降低成本。
在人力資源管理工作中，經常遇到的一個現象就是，面對同一個崗位，會有不同層次能力的人員應聘。在這種情況下，能力較低的人員如果能夠滿足崗位需求，就不要使用能力較高的人員。我國企業中，崗位招聘時往往不考慮實際需求，一味地追求高學歷，既導致了人才的浪費，也增加了企業的人力成本。
5.降低功能，降低成本。
對人力資源進行配置和管理，其出發點在于企業發展的戰略目標。因此人力資源要為企業的發展而服務，支持戰略轉變。在人力資源管理中，將管理方法和企業經營結合在一起，不斷調整、優化，對重要的崗位加強管理，同時對多余的崗位精兵簡政，從而實現人力成本的降低。
四、結語
綜上所述，本文站在企業發展的角度，闡述了價值工程在人力資源管理中的應用。通過建立人力資源價值模型，分析企業的人力資源情況，分別對成本、績效考核、個人特質等進行計算，從而使人力資源得以合理配置在各種崗位上。這樣做，有利于發揮員工的潛能，實現人才的物盡其用，并最終推動企業的穩定持續發展。
作者：楊艷 單位：鄭州煤電股份有限公司
一、管理現狀和存在問題
受地域文化、經濟水平和行業特點等因素影響，煤炭企業多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經濟時代的經驗，多數已經不能適應當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領域內，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質偏低、局部人浮于事；經營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內部員工良性流動機制缺失、對企業存在嚴重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業發展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。
1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是員工缺少市場化的職業發展理念，國有企業吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業缺乏活力和朝氣；二是企業管理者對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區；三是在具體工作上仍然停留在傳統生產企業對于勞動力的認識、配置等事務性管理階段，沒有上升到戰略性人力資源開發利用的高度。
2.用人機制僵化，員工職業發展道路不暢。
一是人員定崗定員標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、人才匱乏”的現象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發展形成了機制性障礙；三是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調配等方式，不利于人才的流動、培養和使用，不利于市場手段的有效發揮；四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統陳舊，職工子女、復轉軍人被動接收和安置，市場化招聘規模有限，限制了企業所需人才的引進。
3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。
目前，國有煤炭企業薪酬制度多數沿用上世紀的崗位技能結構工資制度（實質上是一種“等級工資制度”）。部分企業雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現聯系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯結在一起，從本質上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統分配辦法，薪酬激勵效應不明顯。
4.員工考核機制缺失，認識存在較大偏差。
員工考核內容通常以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據考核對象的不同對考核內容進行細分。定性考核標準多，缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業績，導致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現代化的員工考核體系障礙重重，多數員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設提高兩張皮，從本質上來看，是企業內良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的優秀內容，三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現代企業發展要求。“改革是由問題倒逼而產生”。人力資源改革就是要轉變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現代企業發展要求的科學先進的管理機制。
二、人力資源管理改革策略
（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理
員工三大序列是操作序列、專業技術序列、管理序列的統稱，根據各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業技術、管理三個序列進行職業晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發展通道，實現職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發展通道，鼓勵員工多元化發展。通過對員工職業發展三條通道的建設，使管理、專業技術和操作崗位人才在各自職業生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業通道發展，實現自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現象。優化管理、專業技術，崗位操作三種人才結構比例，全面提升技術、技能人才力量，實現人才全面發展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進能出、職務能上能下、競爭擇優、動態管理的用人機制。領導班子成員要在現代企業制度的規范下實行董事會聘任的職業經理人制度。專業技術人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。
（二）推行定員編制管理，提高勞動生產率
開展“四定”標準編制工作，制定機構設置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理，實現機構設置、崗位設置和人員編制管理的制度化、規范化和科學化，進一步控制用工規模，提高勞動生產率。按照精簡高效、職能優化、因事設崗的原則對企業組織機構設置、管理人員職數、崗位設置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業發展戰略要求，滿足生產經營和改革發展的實際需要，提高組織機構運轉效率和人員投入產出效率。組織機構設計要基于企業業務流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經營范圍相近的單位，理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設置既要著眼于現實，又要著眼于發展，要以機構的職能、目標為依據，按照工作流程需要進行崗位設置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業未來發展需要，在數量上預留一定的空間，要以提高人均生產效能為優秀，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。
（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發揮其激勵效能
在薪酬分配模式上要以企業利潤分享為基礎觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎，以崗位績效為主要衡量依據，根據員工履行崗位職責情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發揮工資的激勵和調節職能。管理人員在任期內實行年度崗位績效工資制，依據企業的經營管理情況和管理人員在任期內的業績表現，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業的經營狀況和工作進展掛鉤，既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業績表現相匹配。同時，上市煤炭企業針對高級管理人員還可通過股權或期權激勵來實現，使高級管理人員能夠分享公司業績增長帶來的收益。外聘專業技術人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現。
（四）全員素質提升，人力資源變“資本”
1.變招工為招生，推行社會化招聘。
推行“變招工為招生”，推動企業在用工制度上由招收勞務型員工向培養技能型員工轉變，嚴把人員入口關，從源頭上解決員工隊伍的素質問題。推行社會化招聘制度，對企業所有的用工需求，全部通過外部和內部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業觀念，通過自主擇業、就業、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現就業和崗位調整。
2.分層分類培訓，提升全員素質。
管理人員以提高經營管理水平為優秀，在強化講授式教學的基礎上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業技術人員以提高專業水平和創新能力為優秀，按照專業類別分項，進一步加強繼續教育和知識更新培訓，強化專業技術人員的基礎培訓；要以技術研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地，突出技術研究、技術攻關、技術創新等方面人才的培養。操作崗位人員以提升安全生產意識和熟練精湛的操作技能為優秀，以技能大師工作室為主要訓練提升基地，強化基礎培訓、現場培訓、實操培訓，提高員工的安全技能、操作技能和現場應急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術大拿、崗位標兵等優秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設工作，讓更多技術技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通，進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。
3.推行工作標準化，規避行為風險。
推行操作行為標準化，要結合企業工作特點，制定各工種、各崗位工作標準，規范員工行為，達到“工作樣樣有標準，行為處處有規范”的效果，使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業，上標準崗、干標準活，杜絕違章指揮、違章作業和違犯勞動紀律的現象發生。在企業生產現場，同一臺或同一類機器設備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標準動作，養成行為習慣，可以最大化地避免錯誤操作的發生，減少安全生產事故。
4.做好智力資本儲蓄，創辦企業大學。
建立一所立足企業、面向社會的企業大學，以此為平臺，將企業發展過程中所積累的各種有益經驗向所有員工進行傳播，以培養符合企業實際需求的各類人才。可以在企業內外部聘用各類在某一領域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，培養企業內部三大序列人才，使整個企業形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。
5.正面引導績效考核工作，激發員工內生動力。
首先完善績效考核體系，發揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用，優秀工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業內良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導，注重考核結果的反饋，考核者要將考核結果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結果的應用，嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優評先、任職晉升掛鉤。
三、結語
總之，受地緣文化和煤炭行業特殊性的影響，國有煤炭企業人力資源工作整體滯后于我國發達地區和其他行業的發展水平，所涉及的歷史問題尤為復雜，這便決定了在這一領域改革必定要尊重當地經濟和政策的特殊環境，要扎牢基礎，穩步推進，從文化領域變革開始逐步推進。觀念的改變是優秀，競爭意識的培養是重中之重，管理基礎更要進一步夯實，必須把握住這一次在國企經濟體制改革的大好機遇，選擇好突破口，從人力資源管理發力，為即將到來的一場規模宏大的社會變革和為國有煤炭企業的再次輝煌鑄就堅實的基礎。
作者：白正午 單位：晉煤集團人力資源管理中心
一、人力資源成本會計概述
1.人力資源成本會計工作的內容。
根據對人力資源成本會計概念的解釋，人力資源成本會計工作包含以下三方面內容：第一，人力資源成本的確認，即確定企業哪些資本的應用屬于人力資源管理的成本，并且對這些成本進行統計學的定義和分類；第二，人力資源成本的計量，即對已經確定的那些屬于人力資源的成本結構的具體數量進行統計并進行會計學分析；第三，將人力資源成本進行會計學統計和計算，將人力資源成本會計工作的結果上報給企業經營者，以便企業經營者進一步進行企業管理和企業規劃。實際上，人力資源成本的確認、計量和實際報表使用都是人力資源成本會計工作的主要內容。
2.探討人力資源成本會計應用的意義。
在知識經濟時代，企業由于對知識資本的載體——員工特別重視，企業員工自身所具備的職業技能、知識水平和其他與知識發展相關的心理素質都成為“知識資本”的一部分，這就意味著企業人力資源管理不能再以固定的規章制度和絕對的崗位說明為管理規則，對員工的管理也不能局限于“員工對企業和組織的責任”，而應該把管理目標放在“通過管理企業員工，使知識資本能夠被高效利用”方面，這就涉及到除了員工出勤、完成工作之外的員工心理發展和員工生活狀態等多種問題，因此，企業人力資源管理的工作范圍，將從“企業事務”擴展到“員工個人事務”。為了使作為“知識資本”的員工對自身的工作效果有所理解，使員工的“知識資本”使用情況能夠“可視”、“可測評”，在企業內部，人力資源管理對員工工作評價原則應有所改變，而人力資源成本會計應用正式這一系列人力資源管理方法應用的基礎。
二、人力資源成本會計的應用現狀
1.人力資源成本的確認。
人力資源成本指的是企業人力資源獲取、積累和使用過程中所運用的一切企業成本，其中包括在人力資源獲取時應用的招聘場地租賃費用、獵頭的中介費用等；還包括人力資源積累過程中對員工培訓費用、針對員工績效給予的獎金以及績效工資等。因此，在人力資源成本確認的過程中，企業會計要計算人力資源的取得成本、開發成本以及使用成本和離職成本。人力資源的取得成本確認可以通過企業在招聘過程中產生的費用來計算，因此，會計工作人員可以很清晰地將這部分成本呈現出來；人力資源的開發成本可以通過企業在員工培訓過程中的花銷來計算，但是對于開發成本來說，其主要的內容是員工培訓花銷，并不意味著只是員工培訓花銷，其中管理者對員工的教育也應該被計算進去；人力資源的使用成本可以通過企業對員工支出的一切使用費用而計算出來，這部分成本比較明顯，但同時，企業對員工的支出不僅僅是物資，還包括對員工的精神獎勵，如彈性工作時間和休假等，這些內容也應該被折算成成本；人力資源的離職成本通過員工離職時企業給予的工資和補償計算，包括企業主動辭退員工所產生的補償成本、員工主動離職造成的低效成本以及由于職位空缺造成損失，也成為空職成本，補償成本和低效成本可以很容易被確定下來，而空職成本則需要進一步評估才能確定。
2.人力資源成本的計量。
計算人力資源成本的具體數額是對人力資源成本的計量，進行人力資源成本計量也是企業人力資源成本會計應用的內容之一，進行人力資源成本計量可以使人力資源成本直接參與到企業成本核算當中，使企業管理者和經營者能夠對人力資源成本使用以及成本效益有一目了然的理解。計算人力資源成本的方法有以下幾種：第一，歷史成本法，即人力資源的原始成本計算，包括招聘、培訓員工所產生的一系列成本，這種成本計量方式能夠快速計算出人力資源的成本，但是并沒有將當下市場變化納入到人力資源成本中。人力資源作為知識資源的載體，實際上是可交易的，而歷史成本法計算得到的人力資源成本不可變更，真實性有待商榷；第二，重置成本法，這種成本計量方法考慮到當下人力資源市場的變化，于是按照現在人力資源市場的狀況去評估企業中人力資源獲得所花銷的資金，以此作為人力資源的成本。重置成本計算方法尊重市場的客觀規律，但是卻沒有考慮到企業中一些重要的人力資源的更換意義；第三，機會成本法，這種成本計算方法將關注點放在員工離職給企業帶來的損失方面，以損失作為企業人力資源價值的“鏡子”，但機會成本法要計算的內容十分復雜，很容易出現誤差。對于一般企業來講，使用歷史成本法作為企業人力資源成本計算的根本方式，采用重置成本法考察企業人力資源資本的增長水平并與人力資源的價值相比較，得到人力資源的利潤率，采用機會成本法控制員工離職造成的損失，都是人力資源成本會計應用的主要途徑。
3.根據人力資源成本會計所采取的管理措施。
人力資源成本會計的管理指的是使用企業會計和財務管理方式，通過管理會計的工作來保證人力資源成本核算結果的可利用性。人力資源成本會計管理的基礎是企業的會計制度，即企業對會計工作提出哪些要求、會計應該在哪些時候對企業的經濟效益計算負責、會計應該提供給企業管理者怎樣的財務報表以幫助企業管理者進行人力資源管理或企業管理以及企業成本控制。目前，人力資源成本會計應用已經成為我國大多數企業進行人力資源管理以及企業成本管理中的重要組成部分，其中一個十分明顯的表現就是在08年世界金融危機來臨之時，我國大部分企業都采取了裁員的行為以縮減人力資源成本花銷，但企業沒有裁掉的是那些高級技術員工，在金融危機過去之后，許多企業又再度給予這些高級技術員工更高的報酬以鼓勵他們繼續在企業中努力工作，這是企業領導者根據金融危機之后人力資源獲得成本和置換成本提高而采取的管理措施。企業通過對會計工作的管理能夠得到符合實際的人力資源成本會計信息，再根據這些會計信息采取必要的管理措施，是人力資源成本會計應用的最終表現。
三、人力資源成本會計的應用問題及原因
1.人力資源成本會計意識不足。
因為受到傳統觀念與現實條件的約束，我國不少企事業單位都還沒有建立起鮮明的人力資源會計意識。雖然有的企業進行了一定的嘗試與探索，但依然因為這樣那樣的原因而擱置了。除此之外，大部分企業的管理層對人力資源會計的重視也不夠。因為受到會計大環境的影響，不少國有企業還是沿用舊有的運營模式。這些企業對人力資源會計沒有深刻的理解，也很少在經濟運行中運用這些經營理念。當前，國內的人力資源市場發展依然較為滯緩，企業的用人機制還處在極為單一的狀態，所以，總體而言，國內的人力資源會計管理依然不夠健全。國內的不少企事業單位為還是沒有足夠的能力去大力推行人力資源會計。
2.人力資源成本會計的預測性弱。
國內的不少企業，一般情況下，都會花費人力與物力去衡量本企業人力資源的價值，但對于人力資源會計對企業未來人力資源需求的預測則大半都被忽略了。然而事實上，企業人力資源需求預測能夠保證相關的工作人員用合理的成本效益，來完成企業生產經營任務的工作。企業人力資源投資決策通常是由財務會計或人事管理等部門，根據企業生產經營決策的總體目標，采用科學有效的經濟分析方法，并細致分析未來人力資源投資方案有可能導致的結果，在此基礎之上，再提出最優投資決策方案。由此可以看出，它是各種方法的綜合運用，涉及的部門較多，所以，如果沒有較為全面的預測數據，這種決策也是無法真正實施的。
3.人力資源成本會計估算不準確。
在具體的操作運行中，人力資源最大的障礙就是計量問題。首先，受各種外部條件的影響，譬如管理水平、工作條件、福利待遇等，以及個人因素的影響，例如個人的學習能力、學習興趣、天賦等，內外兩方面的因素就導致了人力資源價值的不確定性。這種不確定性也是人力資源不容易被計量的原因之一。其次，在具體的操作運行中，不管是采用貨幣作為計量單位，還是采用其它方法來計量人力資源的價值，都會因為人力資源價值的不確定而導致計量結果的不確定。
4.人力資源成本會計應用反饋不足。
人力資源成本會計應用表現在人力資源管理方面，人力資源管理效果的高低又體現在員工的職業態度和組織忠誠度等方面，員工在企業工作績效的提升是人力資源成本會計應用的結果。但實際上，企業在總結人力資源管理工作時，卻很少把員工工作績效、職業心理等變化歸因在人力資源成本會計應用上，人力資源成本會計應用反饋的不足使很多會計工作人員在計算人力資源成本時也很少能考慮到會計信息的實用性，久而久之，這項工作就變成了表面的核算工作而缺少實際價值。
四、解決人力資源成本會計的應用問題的對策
1.加強人力資源成本會計理論研究。
經過長時間的調查研究，我國已經形成了人力資源會計理論框架，但在人力資源會計實際應用方面，其理論研究還比較滯后，并且存在著諸多較為突出的問題，這對人力資源會計的應用無疑是一個較大的阻礙。所以，相關工作人員需要進一步加強對人力資源會計理論問題的研究，尤其是應用問題的研究。除此之外，還應當積極推動國內外的交流合作，主動學習國外的先進經驗，以便為建立適合我國發展的人力資源會計體系打下牢固的基礎。這樣，人力資源會計在推行過程中，也就有了具備說服力的理論支撐。另外，因為人力資源在計量與核算等方面的要求非常之高，工作極為復雜，需要的投入也更多，所以，人力資源就需要建立一支具備高素質的專業隊伍從事這一份工作。從總體上提升人力資源會計工作人員的整體素質，強化其工作人員的隊伍建設，有助于人力資源會計的順利實施。
2.創新人力資源成本計算方式。
人力資源成本的計算方式是按照目前我國大多數企業人力資源的來源、置換和管理中的細節而界定和選擇的，但是，隨著市場經濟的全面發展以及經濟全球化的趨勢增強，很多企業的員工來源不再是招聘或者獵頭公司推薦，而是來源于合作公司的置換或者是子公司推薦等，這些員工在市場上具有很大的價值，并且由于在公司就職多年，他們的人力資源獲得成本和歷史成本都比較低，這一類員工是企業的寶貴財富，因此在計算人力資源成本時不能僅以現有的成本計算方法進行平價，還應重視到員工在企業中的影響力等要素。因此，在進行人力資源成本計算時，要求會計員工進行一些創新，將員工在企業中的人脈和在行業中的影響力也計算進去，將員工離職可能造成的連帶成本損失進行計算，以確定員工的實際價值。
3.建立人力資源會計制度體系并加強會計行為監督。
當前，我國的人力資源會計理論大多是從國外引進來的，有許多是不符合我國社會經濟的發展狀況的。為了使國外的人力資源理論適應國內的發展狀況，就必須要創新人力資源會計理論體系，同時完善人力資源會計制度體系。完善制度體系，就要不斷借鑒吸收外國的研究成果和相關經驗，并且加強自身的研究創新，在兩者的相互結合中，制定出適合我國社會發展的人力資源會計制度體系，從而推動人力資源會計在我國社會經濟中的應用。另外，由于不同類型的企業對人力資源的要求不同，對人力資源會計的需求也有很大出入。譬如，像會計師事務所、軟件公司、律師事務所等人力資本密集型行業對人力資源都有極高的要求。而一些勞動密集型行業對人力資源會計的需求相對來說則更寬松。所以，不同企業也應該根據自身不同的性質和特點，借鑒相關的理論知識，創新符合本企業的人力資源會計制度體系。
五、結語
綜上所述，人力資源成本會計是目前企業會計工作的主要內容，而人力資源成本會計的應用則為企業人力資源管理工作和企業成本管理提供了基礎。現代企業將員工看作是企業的知識資本，因此，對員工招聘、培訓和管理所動用的一切財力都被視為人力資源成本的一部分。企業人力資源成本會計應用的主要內容即是對人力資源成本進行確認和計量，然后將其進行會計統計，作為企業成本分析的一部分，為企業管理者進行企業管理提供資料。人力資源成本會計應用成為目前現代企業管理中的重要環節，但實際上應用效果還有待提高。深化和更新人力資源會計管理的理論基礎、創新會計核算方式、加強人力資源會計制度體系的建設并對會計行為進行監督，是提高人力資源成本會計應用的方法。
作者：王琳 陳瑤 單位：中國有色礦業集團有限公司
一、企業中薪酬管理現狀
1.薪酬管理缺乏科學性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業，現今許多企業都借其他企業的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業出現了“內部分家”的現象，即薪酬管理體系與企業發展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業沒有合理的人力資源規劃，也制約著企業的人才競爭力和可持續發展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業付出的貢獻制定其應得報酬的決策。許多企業也根據自身發展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業沒有摒棄傳統的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業發展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業缺乏薪酬管理方面的專業人才，而大部分的領導層也對薪酬管理少有了解，導致企業薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業薪酬管理不完善的結果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機制。
獎勵機制在薪酬管理中起到發動機的作用，為了企業的優秀競爭力，應制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業發展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態度。
二、企業中薪酬管理創新對策
1.薪酬管理與企業發展需求相符。
不同時期的不同企業，薪酬管理制度也應不盡相同，各企業應制定與自身發展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業發展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業處于穩定階段，則可以將重點放在員工應得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務行業來說，應將重點放在服務能力和客戶反映上，實行提成制度。
2.薪酬管理應人性化。
企業與人才不僅是雇傭與被雇用的關系，同時也是合作關系，企業與人才的選擇是雙向的。企業若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業的薪酬管理必須要人性化發展。例如企業應多關注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業應該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業業工作的員工，企業應予以特殊福利。
3.薪酬管理應制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規范化的按勞分配意味著企業需要制定考核制度。考核制度可以同行業的其他企業的薪酬分配為借鑒，根據企業自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結果合理分配員工應得的薪酬。這不僅有助于企業的薪酬管理規范化，還可以促進員工之間的相互學習。
4.實行獎勵機制。
獎勵機制是推動企業發展的發動機，員工的工作積極性與企業的獎勵機制緊密聯系，因此企業應該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩定，還可以激發新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質獎勵入手，將員工的工作表現與其相應報酬和所得榮譽聯系起來。
三、結語
綜上所述，只有建立與企業相符的薪酬管理體系，完善人性化管理，制定考核制度，實行獎勵機制，才能加強員工主觀能動性，提高企業績效，最終實現強大的企業人才競爭力，使企業向更好的前景發展。
作者：徐宏麗 單位：國網烏魯木齊供電公司
一、鹽湖化工就業與社保現狀之間存在的問題
1、認識上錯誤，員工管理缺乏針對
目前一些鹽湖化工行業的企業認為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業的脊梁，加強對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎其實是對普通員工的管理，員工在一個企業占有最大比例，從某種意義上講，廣大員工甚至比個別人才對企業的發展更為重要。員工是一個企業興盛的實施者、執行者，只有廣大員工的整體素質才能推進企業目標的順利實現。對于鹽湖化工企業而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業管理經營理念聯系起來，凝聚成一種環環相扣的里外夾攻共同為企業服務。
2、機制不完善，培訓缺乏全面性
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關系到企業發展成敗的大事，而加強員工業務能力及綜合素質培訓是提高員工乃至整個企業水平的一種必要途徑，一個企業，一定要有相對完善的員工培訓機制，不斷的引領員工汲取打的、更進一步的專業知識，才不會讓企業發展停滯不前，相對于新建的鹽湖化工企業來說，員工培訓工作理念為重要。目前的化企業在加強員工培訓的問題上存在錯誤認識：（1）認為培訓費時無用，培訓計劃制定不夠完善，敷衍了事，、缺少關于培訓結果的考核機制等問題；（2）培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法順利開展。
3、勞動關系雜，工會組織缺乏管理
勞動關系既是經濟關系和社會關系的一大“基石”，又是企業和諧的“晴雨表”，而在鹽湖化工企業中，工會組織并沒有切實履行好表達和維護職工合法權益的基本職責。由于勞動者在工作是對企業的認識不高，特別的對于一些不懂法律的勞動者來說，只要工資高就行了，且企業工資分配機制不完善，在招聘員工時，不幫員工買保險，在享受社保制度上，職工還存在后顧之憂，勞動安全衛生得不到有效保障，在勞動關系方面，尤其是職工在就業、勞動保護方面存在突出問題。
二、鹽湖化工人力資源管理改進對策
1、提高管理者的素質，促進人力資源管理各項制度落實處
人力資源管理制度是每個企業管理者必須履行的職責，企業管理者應該具備良好的政治思想素質，具有強烈的事業心和高度的工作責任感，具有創新意識，善于學習，具有敬業精神，具有調動員工積極性的能力。通過對這些能力的提升，更加明確了企業管理者應當發揮的領導作用，通過自我完善，自我提高素質，在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責任，確保企業各種政策、制度、組織績效間的密切聯系，維護企業人事政策和制度的連貫性，促進企業更好的成長和壯大。
2、發揮工會組織的作用,減少和避免勞動爭議
充分發揮工會組織的作用,切實維護勞動關系切實推進企業人力資源管理法制化進程。在企業人員配置方面，按需設崗，以崗定人。在勞動關系管理方面，按國家勞動保障法的有關規定，及時與職工簽訂勞動合同，按期繳納社保、醫保、養老保險資金。規范企業用工,減少和避免勞動爭議。在安全生產管理方面，由于生產企業的特殊性，要特別關注職工安全生產管理，安全是企業的生命線，一時一刻也不能放松安全生產，增強職工安全生產防護和保護意識，適時開展多種形式的安全生產教育，在職工中培養成良好的安全生產習慣，增強安全生產意識，制定實施嚴格的安全生產管理制度，形成人人關心安全生產的工作局面。
3、實施積極的就業策略，幫助企業員工再就業。
（1）開展就業培訓。
通過張掛橫幅宣傳的形式，鼓勵員工積極參加技能培訓，注意及時推廣就業市場熱門搶手的各類職業資格等級證書，及時擴大培訓專業層次面，鼓勵員工參加勞動局舉辦的職業技能資格證書考核，對文化學歷層次偏低的學員，則鼓勵他們參加如上崗培訓等類型的技能培訓，把專業等級從初、中級工覆蓋到初、中、高級工、技師隊伍的建設中，開展與校企的合作，送教上門、聯合辦學、分段培訓，提供訂單式的培訓服務，使廣大員工參與職業技能培訓學習成為自覺行動，使每一位學員在培訓中學有收獲，不同程度地提高他們的文明素質和技能素質，提高他們對市場化社會的適應能力，也克服了學員由于缺少文化而懼怕學習的心理，從而實現有目標、有計劃地促進就業。
（2）加大扶持力度。
有效利各項促進就業、創業優惠政策，結合鹽湖化工企業的實際，采取合理措施，做好勞動者靈活就業優惠政策、高校畢業生就業優惠政策、自主創業優惠政策、就業和創業免費培訓政策、困難人員就業社保補貼等政策，對就業困難的員工實行重點幫扶，落實好他們的，社會保險補貼、崗位補貼等，幫助其實現再就業。
三、小結
21世紀是人才的世紀，21世紀的企業競爭是人才的競爭，留住人才才能實現企業的可持續健康發展，因而現代鹽湖化工企業要將員工就業培訓與勞動關系管理當作人力資源工作的重點，有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平，從而獲得良好的經濟效益，帶動鹽湖資源的開發建設，促進地方經濟的發展。
1、機械行業人力資源的現狀
1.1總體素質偏低，結構失衡
今年年初由中國機械工業聯合會、中國機械冶金建材工會組成的聯合調查組對87家機械行業國有大中型企業335565位職工的調查統計：技師、高、中、初級和無等級工分別占工人總數的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月對31159位就業人員的調查，高、中、初級技工的比例為13：24：63，離發達國家4O：45：15的比例相去甚遠。這種素質狀況遠不能適應高、新、精設備對操作工的需要。
1.2各技術等級工供不應求，高技能人才奇缺
據有關部門公布的數字，目前全國數控機床操作工有6O萬人的缺口。勞動部門的企業用工需求調查也顯示：目前東莞高級技術人才缺口達5萬名以上，人才市場上頻現“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級技師”的情況；沈陽高級車工需求倍率是1：6．7；深圳一家企業開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級鉗工；浙江省城調隊前不久對杭州、寧波、紹興、臺州4地19家企業的調查結果表明：高級技師的缺口率達93.8%；去年年底勞動保障部對廣東、福建和浙江省進行了實地調研，結合當年4月份對全國4O個城市技能人才狀況的問卷調查和二季度113個城市勞動力市場供求狀況分析，得出如下結論：技工短缺尤其是高技能人才嚴重短缺的現象在全國范圍普遍存在，在機械制造業發達的地區尤其嚴重，已經不能滿足經濟發展需要。
2、人力資源在機械行業存在的問題
2.1人力資源在管理范圍上的錯誤認識
目前一些機械行業的企業認為為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業的脊梁，加強對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎其實是對普通員工的管理，從某種意義上講，普通員工甚至比人才這個企業的脊梁更為重要。因為沒有好的員工就沒有最終的顧客滿意和企業目標的實現。對于機械企業而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業管理經營理念聯系起來，凝聚成一種難以抵制的力量為企業服務。
2.2講究短期管理效果，缺少長遠眼光
人力資源管理是一項系統工程，其運營涉及到多方面，需要眾多職能部門配合協調，其內容包括用人制度、激勵機制、考評機制等，即存在標準體系的建立，又存在滾動式的考核評價，既要培訓又要組織配置，是個系統運作的過程，這要求企業應有相應的時問投放，資金投入，才有規模效益。
2.3缺乏人本觀念，難以理解管理精髓
人力資源要以人為本，重視人，關心人，充分調動人的主動性和創造性，營造員工與企業休戚與共的使命感和責任感，共同實現組織的直接目標和最高目標。盡管人力資源管理這個名詞對一些機械行業的企業管理者來說早已耳熟能詳，但事實上有相當一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至還僅僅停留在形式上，還沒有認識到把員工視為企業戰略伙伴的重要性，仍在以權力、行政命令、職務級別等方式管理員工，將員工視為機器的附屬和延伸部分，從而使員工成了機械的死人，而不是一個有積極性創造力、與企業同心同德有集體歸屬感的活人。
2.4對機械高技能人才的評價、激勵和流動機制還沒有形成
雖然近幾年各種技能認證考試不斷推出，但在技能人才評價方式上，還存在年齡、比例、資歷和身份界限；雖然高薪聘請技能人員的信息經常可見，但是技能人才的整體薪資還處于較低水平，良好的激勵和流動機制還沒有形成。雖然各企業都有一整套分配制度，但對技能人才的報酬分配不合理，薪金過低，對技術攻關的獎勵承諾無法兌現，這些普遍存在的情況大大挫傷了高技能人員的積極性。
3、造成機械行業人力資源短缺的原因
3.1重視不夠
由于傳統觀念的影響，在社會上普遍存在著重學歷教育，輕職業教育；重學歷文憑，輕職業技能的傳統觀念，使技能型人才在社會上不能得到應有的重視和尊重。這不僅造成了人才結構的不合理，也在源頭上流失了“高技能人才”。
3.2投入不足
長期以來我國對人力資本的投入甚少。全國職工教育經費只占職工工資總額的1%，但實際上據對上海、北京機械行業調查僅占人工成本的0.7%。機械行業近幾年在改革中由于制造業人才培養所需的設備價格高、使用率低；生源少，學校辦學積極性也不高，許多單位把技工學校撤了，而我國大多數國有企業對培訓也不夠重視，沒有認識到培訓是一項投資，總認為培訓是一種成本，能省則省。
3.3待遇偏低
有些單位把技術工人的勞動等同于簡單勞動或低級勞動，即使成了高級技工，在工資福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人員。勞動力市場抽樣調查結果顯示，我國技術工人的平均年收入僅為7000元至1萬元。在北京，初級工年收入1.1萬元，而技師也只有1.5萬-1.8萬元，使技術工人職位的吸引力越來越小。
4、發揮人力資源在機械企業的支撐作用
4.1更新觀念，建立現代人力資源管理機構
現代人力資源管理源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理，是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。因此，要改變機械行業人力資源的現狀，必須按照現代人力資源管理的要求，建立一個能根據機械行業的發展趨勢和本企業的發展戰略目標、經營計劃以及不同的發展階段，制定科學、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現代人力資源管理機構。從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力并掌握機械行業各技術工種的分析技術，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的技能人才資源，知道怎樣去引進企業急需的技能人才，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。這樣一支人力資源管理的專業隊伍，是實現人力資源管理的必要條件。
4.2樹立“以人為本”的觀念
人力資源是企業提高綜合實力，在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實表明：同樣的設備、同樣的原材料，不同機械企業生產出來的產品質量相差很大。因此，企業要生存、要搞活、要發展、要做大，必須首先盡快地轉變觀念，重視人力資源的開發和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業是什么？企業說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。”
4.3建立充分有效的激勵機制
在企業發展中，確保員工隊伍特別是高級管理隊伍的凝聚力是十分重要的，而靈活有效的激勵機制對調動員工積極性，增強員工隊伍的凝聚力是至關重要的。針對不同群體，采用不同的激勵方法和措施，使他們始終保持高昂的工作熱情。注重人力資本的激勵包括物質的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企業建立有效的激勵機制明確哪些是應該獎勵的，哪些是不應該獎勵的，哪些是將來會得到獎勵的，至關重要。通過綜合運用明確的正式和非正式獎勵辦法，全力支持員工對企業發展所做出的努力，使員工全身心投入并服從企業發展的全過程。
4.4加強對員工的教育培訓和考核工作
隨著知識經濟的快速發展和企業發展的不斷深入，員工的知識、技能和文化理念也需要不斷地進行更新，提高技能和科技水平，以適應市場經濟發展的需要，因此，機械企業就需要經常的有計劃地根據企業發展戰略對現有員工進行培訓，確保員工的知識結構和文化素養適應并符合企業發展的需要。在進行培訓前，企業要對員工進行認真的評估，對員工的有關能力和素質做出正確的評價，明確哪些員工符合要求，而哪些員工經過培訓和哪些培訓后能達到要求，有多少員工經培訓后仍不能達到需求需要從社會上進行招聘。還要對企業員工進行嚴格的各種考核，如對工人以“技術工人等級標準”為依據，進行應知考試和實際操作考試；對管理人員、技術人員進行德、能、勤、績的全面考核，并重點考核工作業績，通過考核，獎優罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效。
5、結論
機械制造業是國民經濟的基礎產業，各國都把機械制造業的發展放在首要位置。隨著全球經濟一體化進程的快速發展和國際市場競爭的日益加劇，中國機械行業要在未來的國際社會與經濟競爭中取勝，歸根到底需要造就一大批高素質的人才。因此，強化人力資源管理，壯大和提升機械行業技能人才的數量和質量是振興機械制造行業的戰略性因素之一。
