發布時間：2022-04-26 10:08:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業成本管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、現代企業成本核算中存在的主要問題
1、成本核算的對象缺乏規范性
規范成本核算的具體對象的目的在于明確企業應當核算哪些成本，然而目前很多企業并沒有足夠重視這一問題。在具體的成本核算環節里，企業并沒有充分分析自己所經營產品的品種以及規格的具體數量，全部的成本核算工作都是以同一個核算的對象作為依據，這樣做必然造成實際所花費的成本不同而核算的結果卻一樣的現象發生，最終導致企業計算出的損益跟真實數據有出入。
2、成本核算采用的方法缺乏科學性
一般情況下，分步法、品種法等僅僅適用于生產單一的、重復的、大量的產品品種的企業，而當前的企業大都身處于新時期的經營生產方式之下，它們適合多品種的、小批量的品種生產類型，于是分批法的成本核算應當成為現代企業實施成本核算的作為基本的方法。但是，當前大多數的企業仍然采用分步法、品種法等進行成本核算，缺乏一定的科學性。
3、費用分配使用的方法缺乏合理性
在生產經營過程中難免會出現共同消耗的費用，然而一些企業并沒有使用適當的分配標準進行費用的核算。譬如一些企業不管生產產品的具體數量，均將當期的所有產品費用全部分配給完工的產品，這樣做無疑會導致產品成本被虛增，造成費用分配使用的方法缺乏合理性。
4、成本項目設置缺乏先進性
目前，我國很多企業在實施成本核算時還存在成本項目設置不夠先進的問題。企業成本核算的項目設置沒有緊跟市場環境的變化，導致很多新增加的需要核算的成本項目沒有被納入到核算的范疇，造成企業的成本核算不科學、不完備。
二、完善現代企業成本管理及核算的有效途徑
（一）完善現代企業成本管理的有效途徑
1、成本管理理念的更新
作為競爭的主體，現代企業的成本管理工作是否有效取決于企業是否能夠樹立起健康的成本管理理念以及戰略成本管理意識。企業的戰略成本管理是由戰略管理跟成本管理結合而來，目的在于提升企
的競爭實力。因此，企業要成功掌握競爭對手對于自身將造成怎樣的威脅，仔細分析對手的總體發展規劃，最終制定出適合自身發展的成本管理戰略。同時，更新成本管理理念，加強分析存在于企業內部的價值鏈，從而加強各個部門之間的協同合作，避免在經營運行過程中產生不必要的浪費，實現資源的共享，最終達到降低成本、提高效益的目的。
2、構建良好的信息溝通體系
對于現代的企業來說，其信息的來源是異常廣泛的，在搜集時需要從企業內部、競爭對手、外部市場等各個方面入手，提供的信息也要做到多樣且全面。具體是指企業需要構建一個良好的信息溝通體系，在重視搜集競爭對手以及市場供求等外部信息的同時要注重信息在企業內部各個環節之間的傳遞，明確信息的來源，尤其要注意信息的搜集必須及時，以便企業的各個部分對信息做出快速的反映，采取及時有效的應對措施，加強成本控制。
3、加強監督，完善成本管理的基礎工作
首先是加強監督指導。加強企業成本審計工作，對于大額的資金流動、重大的開支等實施動態監控，及時檢查經濟行為是否合法、合理、有效，監督各個階段是否嚴格遵守制度。如果發現問題要及時與有關部門進行良性溝通，加強指導，采取有力的對策加以糾正，確保成本管理的每一項工作合理、合法。
其次是制定成本責任制。制定出合理的成本計劃，并以計劃為依據分解到企業的整個生產經營過程，將各部分計劃直接落實到執行單位、部門甚至是個人，加強對成本管理的監督，構建出一個貫穿企業經營全過程的成本管理控制網。此外，要加強考核，及時檢查各個部門經理對于本部門的工作人員是否進行了成本管理考評，將成本管理的每一項基礎工作落到實處，并將檢查的結果納入員工的績效考核，將責任落實到每一個人，實現企業成本管理的全動員。
最后是注重分析成本。企業成本管理部門對于跟成本有關的原始資料的收集、整理要及時，爭取在第一時間統計出發生在生產經營各階段的成本費用。然后，以責任成本的考核體制為依據，研究實際成本與預算成本之間的差異，并及時將其反饋到各管理部門。這些工作都是成本管理的基礎性工作，需要企業的每一位員工認真對待。各個部門負責人應當分階段定期召開成本分析大會，對于成本目標的實現狀況做一個通報，仔細分析產生成本差異的原因，及時采取有效的應對措施，成功控制成本。
（二）完善現代企業成本核算的有效途徑
1、規范成本核算的對象
不管企業的規模是大還是小，只要生產經營的產品不同，那么對于生產經營過程的管理要求就有區別。因此，現代企業在確定成本核算的具體對象時應當從三方面努力：一是成本核算的對象不僅僅要滿足企業自身成本管理的具體要求，同時，還要與企業的生產組織以及生產技術相適應；二是對于不同規格的產品在同一時間生產的情況，成本核算的對象應當被規范為每一種產品，分門別類進行成本核算；三是如果一個企業在生產主產品的同時還要生產一些附屬產品，那么成本核算的主要對象就應當被規范為主產品，其他的附屬產品再選擇一個統一的核算對象。
2、科學選擇成本核算的方法
企業實施成本核算的具體方法應當跟自身的具體條件相符。如果企業的間接費用較高，生產經營的產品品種也較多，那么不同批次的產品所需要的準備費用也會較高。而現代企業大多數都已經普及了計算機技術，財務人員所具備的素質也較高，在成本核算時可以采取作業成本法。如果企業的條件不夠成熟，也可以繼續采用品種法、分批法等傳統的核算方法，確保方法的選擇具備足夠的科學性。
3、合理選取費用分配的標準
具體來說，企業成本核算在選取費用分配標準時應當追求合理、簡便。作為比較容易取得資料的分配標準，實施成本核算就比較方便。譬如跟機器的工作時間有關的成本一般被稱作動力費，核算分配費用的標準應當選取機器的具體工時。又如跟產品所消耗的原材料的體積、重量等相關聯的成本被統稱為輔助材料費用，所選取的分配標準應當是產品的體積或重量。再如分配制造費用進行成本核算時應當選取生產的工時或工資等作為分配的標準，而不同的設備以及不同的材質的消耗都是有區別的，在制定分配標準時需要分別考慮這些因素，針對各自的區別選取不同的分配標準，確保成本核算科學且合理。
4、完善設置成本項目
成本核算體系就是對成本核算過程中的要素以及相互關系的系統描述，但是成本核算過程中的要素會隨著環境的改變而發生相應的變化。企業成本核算人員應當熟悉掌握市場的變化以及企業生產經營狀況的改變，針對新增加的費用支出等設置出相應的成本核算項目，促使企業的成本核算有效且完善。
三、結語
現代企業的成本管理及核算離不開企業所有工作人員的主動參與、積極配合。只有在成本管理及核算的過程中做到深入、全面、細致，才能夠切實做好成本管理及核算工作，促使企業能夠保持長期的成本優勢，實現企業的穩定、健康發展。
一、建筑經濟成本管理的重要性
建筑經濟成本管理是針對建筑項目進行全面的、綜合的管理工作，通常需要通過成本的計算、計劃和控制等方式來實現。通過經濟成本管理工作的開展，可以及時發現建筑企業施工過程中存在的問題，并且以成本管理的原則為依據進行整改，從而保證工程項目的順利實施。與此同時，通過有效的經濟成本管理與控制工作，能夠減少對能源和資源的浪費，對能源和資源成本進行合理的控制，在實現經濟效益最大化的同時，創造更大的社會效益和環境效益。如今，建筑市場的發展速度飛快，對企業管理水平的要求也不但提升，越來越多的建筑企業已經逐漸意識到經濟成本管理的重要性，并且積極實行工程量清單計價模式，促進了市場經濟體制下成本管理的適應性，保證企業的效益最大化。
二、建筑經濟成本管理中存在的問題
1．對建筑經濟成本的管理缺乏正確的認識。
我國建筑市場長期受到計劃經濟體制的影響，仍然有很多企業將盈利作為唯一的目標，同時由于監理企業沒有認識到建筑經濟成本管理的重要性，不僅造成監理企業的損失，對建筑工程項目的工期也會產生影響，造成一定的經濟損失。另外，由于對建筑經濟成本管理缺乏足夠的認識，沒有在施工之前進行全面的成本分析與控制工作，所以在工程項目的實施過程中，受到外界因素的影響較大，很容易對工程的工期和質量產生不利影響，造成成本損失。
2．缺乏科學的經濟成本管理體系。
由于在思想觀念上缺乏對經濟成本管理的客觀認識，因此在制度和體系的建設方面并不完善。在全球經濟一體化趨勢不斷增強的情況下，越來越多國外的管理理念開始進入到我國國內的市場，對于建筑企業的成本管理工作也帶來了更大的沖擊。如果不能著眼于長遠的利益，進行成本管理體系的建設與完善，必然會造成企業成本管理的缺失，使得企業的經濟效益和社會效益都受到極大影響。
3．缺乏科學的管理目標和考核機制。
有的企業在開展成本管理的過程中，由于缺乏實踐經驗，因此很難對項目管理的目標進行科學的設置。同時，建筑經濟成本管理目標的設定與工程實際的情況有著密切的關系，如果不能從實際出發設置合理的目標，對企業會造成較大的經濟損失。另外，有很多企業都缺乏科學的成本管理考核機制，在管理權力和崗位職責權限方面不夠明確，無法對成本管理的效率進行科學化的評價，因此也無法為管理者做出正確的決策提供更多的依據，對于成本管理工作的順利開展也產生了一定的影響。
三、加強建筑成本管理的對策
1．做好成本核算以及監督管理工作。
成本核算是開展經濟成本管理工作的重要基礎，如果缺乏科學的成本核算，則無法保證經濟成本管理工作的順利開展，因此成本核算部門必須要將成本分析考核的具體職責和目標進行明確，并且充分調動管理人員的積極性，使不同崗位上的人員各司其職，保證經濟成本管理工作的順利開展。與此同時，監理企業對建筑工程項目開展的進度和質量進行嚴格的監督的同時，要加強對成本核算的監督與管理，對現有的核算管理體制中存在的不足之處進行改進，促進經濟成本管理效率的提升。
2．科學的選擇施工隊伍。
經濟成本管理是貫穿于建筑工程始終的一項重要工作，而施工隊伍的素質水平對于工程項目經濟成本管理的效率有著直接的影響，因此必須要重視施工隊伍的選擇。一方面要優化施工隊伍的選擇目標，引進先進的招標管理體制，根據綜合考核的結果和招標合同的要求，科學的選擇施工隊伍。另一方面，要在招標的過程中對施工隊伍的資質進行嚴格考核，嚴把質量關，定期對施工質量進行檢查，并且匯報經濟成本管理的結果，為工程項目的順利開展提供必要的依據。
3．加強管理人員素質培養。
建筑企業要注重加強經濟成本管理人員的素質培養，不僅要培養他們具有較高的專業水平，同時也要通過激勵機制的建設與完善，激發人員工作的積極性，促進他們積極主動的提高自身的工作效率。同時，要著重加強對管理人員的思想道德培養，使管理人員具備較強的責任心，客觀、嚴肅的處理經濟成本管理的事項，保證成本管理的效率。
四、結語
綜上所述，建筑經濟成本管理在建筑企業管理中發揮著重要的作用，加強建筑經濟成本管理能夠有效地提升建筑企業的綜合競爭力。針對目前建筑經濟成本管理中存在的問題，要給予客觀的認識，并且通過做好成本核算以及監督管理工作、科學的選擇施工隊伍、加強管理人員素質培養等措施，提升經濟成本管理的效率，促進建筑企業持續健康的發展。
作者：李偉 單位：甘肅第四建設集團有限責任公司八公司
1平板顯示產業的特點
1.1TFT-LCD的行業特點
1.1.1行業間競爭激烈：
近年來，境內外廠商都非常看好平板顯示產業在中國大陸的發展前景，競相在中國大陸投擴/建高世代液晶生產線。擴張雖然能帶動上游產業的發展，但也加劇了平板顯示企業的市場競爭力度，使中國大陸TFT-LCD行業的競爭更加激烈。
1.1.2產品原材料受供應商影響大：
某些原材料生產雖然在中國大陸，但陣列和液晶成盒制程所需的上游材料在國內幾乎沒有。這些關鍵材料一旦斷供，將成為液晶平板顯示利潤大量外流的主要漏洞。
1.1.3原材料占成本比重大：
在成本方面，一片TFT-LCD面板的材料成本就占了60%～70%；偏光片的主要原料偏光膜則占偏光片總原料成本的75%；玻璃基板、光阻劑原料技術也分別占彩色濾光片成本的46%和20%左右。
1.2平板顯示產業的投資特點
1.2.1建廠投資大：
以建一條月產能9萬張的液晶生產線為例：4代線投資75億元、5代線100億元、6代線200億元、8代線300億元。
1.2.2投資需連續性：
TFT-LCD制造業是一種資金技術密集型產業，一旦進入這一產業就得不斷投入。因為要想使自己的產品始終處于行業的領先水平，就必須進行連續投資，加快產品的更新換代。
1.2.3快速產品周期：
面板生產行業是一個周期性很強的行業，每隔數年或數個季度，液晶面板市場便要經歷一次景氣輪回，液晶面板價格也會大幅度波動，給企業業績帶來巨大影響。這個規律在業界稱之為快速的產品周期。
1.3TFT-LCD的產品特性
1.3.1技術含量高涉及面廣：
液晶平板顯示器的液晶生產工藝流程主要包括陣列、彩膜、成盒、模塊四部分。其中光刻工藝又是陣列制程中最重要的工藝，難度大，含金量非常高。涉及光學、半導體、電機、化工、材料等領域，技術層面極廣，技術含金量也極高。
1.3.2材料種類繁多，工藝復雜：TFT-LCD的主要應用產品是IT數碼產品。其材料種類繁多，制造工藝復雜。
1.3.3產品更新快，材料成本費用大：
為了自身利益產業內的競爭廠商都根據自身的能耐和優勢，運用各種手段，不斷推出新產品，加快產品的更新速度，力圖在市場上占據有利地位，以爭取更多消費者。隨之也帶來了材料成本費用的增加，如液晶模組占據液晶面板的生產成本由50%～60%升至60%～70%，銷售額的50%則成了BOM的成本。
2平板顯示企業當前存在的問題和隱憂
2.1國內外競相投資，競爭日趨激烈隨著國家產業的調整和振興計劃的實施，中國大陸市場已成為全球平板顯示企業的競爭焦點，而中國大陸平板顯示企業的發展和市場需求增加也帶動了原材料和設備的需求，各制造商大舉添購產線設備，挾產能與價格優勢紛紛搶占面板市場，推動了原材料及設備的競爭，也使液晶平板顯示產品成本增加。平板顯示企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地、要想使自己的產品成本降低，除了加快原材料本地化、就近化外，強化和改善企業的成本管理，減少浪費、降低成本也是增加企業競爭力的重要途徑之一。
2.2缺少資源優勢，物流成本增大
平板顯示企業的主要斷點和問題集中在上游關鍵材料和重要裝備。在重要裝備方面，如國內光刻機遠遠落后于國外同類設備水平；精細化工等基礎工業也很薄弱，不能量產高質量的液晶材料、彩色濾光片靶材等；偏光片的偏光膜等關鍵材料又都被國外控制和壟斷。由于缺少資源優勢，這些材料和設備都需要依靠國外廠商，加大了運輸成本、存貨成本、倉儲成本、管理成本等物流成本。
2.3原材料供貨商境外多，議價空間有限
TFT-LCD的產業鏈可劃分為上、中、下游三個環節，且分工明確。其中上游供給中游液晶面板生產所需的7種關鍵材料和元器件，如高級液晶材料等大部分需要從國外進口；而陣列和液晶盒制程的上游材料在國內幾乎沒有。特別是TFT液晶和偏光片的偏光膜等是國內廠商最容易被境外所控，極易造成“斷糧”的原材料。為了自身利益，在采購時，與供貨商的議價空間很小。
2.4原材料占產品成本比重大，利潤空間小
LCD產品制造涉及光學、半導體、電機、化工、材料等各領域。隨著市場向著智能化發展，顯示技術市場對LCD面板需求也在增長，偏光片的品質與數量在不斷上升。偏光片的主要原材料成本也在上升。且產品原材料種類繁多，除了液晶材料之外，還有彩色濾光片、偏振片、背光源以及輔助材料等，不同的液晶顯示器，其材料的成本構成也不一樣。這些種類繁多的原材料使得產品的利潤空間大大縮小。
2.5資金投入須連續，融資困難多
平板顯示產業是一種資金技術密集型產業，然而在目前市場激烈競爭環境下要想募集大批資金并非易事，除了用好、管好現有資金外，加強成本管理，推動融資模式創新也不失為良策。
2.6產品需求趨緩，營收水位降低
隨著產業格局的變化，整個平板顯示行業充滿了活力，這種快速發展的步伐仍在前行，并未停止腳步。然而中國大陸平板顯示產業發展到今天，不僅廠商眾多，而且產業大而不強，加上各方利益的博弈，更使競爭白熱化，致使產品過剩風險加劇。各個產業鏈中的企業利潤并沒有隨著量產增加而豐厚，相反要么徘徊不前，要么緩慢下滑，利潤空間不斷被擠壓甚至出現負增長。究其原因雖是多方面的，但整個平板顯示行業的營收水位正在下降卻是不爭的事實。在尋找新的利潤增長點的過程中，資本、技術因素固然扮演了非常重要的角色，而加強企業自身的成本管理也不失為另一種利潤增長方式。
3成本管理在平板顯示企業的地位和作用
3.1平板顯示產品的成本分析——基于價值鏈成本問題分析
3.1.1原材料和零部組件是平板顯示企業的血液和糧食。
采購價值鏈則是平板顯示企業成本管理價值鏈中最重要的環節之一。而國內平板顯示市場的關鍵設備和原材料又多被國外廠商所壟斷，若供給不及時，其中任何一項原材料“斷供”或另一項原材料過剩都會給企業帶來不必要的損失。
3.1.2物料管理價值鏈也是平板顯示企業成本管理價值鏈的重要環節。
有的原材料因市場變化或運輸等問題，采購不到位，引起一時供應不足，就會出現停工、停料及設備、人力的浪費。
3.1.3液晶材料具有高技術含量和高附加值特性。
而液晶材料的關鍵技術又被境外所壟斷，一直保持著較高的價格。液晶材料又是產業價值鏈的控制閥。若實施液晶材料上中下游資源整合，與供貨商建立利益共同體，實現由“技術突破為主”向“產品產業化為主”轉變，則是降低材料成本、防止產業價值鏈受損的重要途徑。
3.1.4偏光片在液晶面板中所占成本比例隨著面板尺寸增加而提高。
偏光片的主要原材料是偏光膜，占偏光片總原料成本的75%。若積極推動材料本地化、就近化，這不僅是降低產品成本的必由之路，而且也是改變偏光板價值鏈的重要一環。
3.2成本管理在平板顯示企業的地位和作用
中國平板顯示企業在多年的拼搏中總結出，成本管理在企業發展中所處的重要位置非同一般。
3.2.1提升企業的產業競爭力。
在市場行為下，需求引導一切。平板市場的完善需求，也傳遞到了平板顯示產業鏈的各個環節。為了爭食，境內外企業都參與了市場的價格戰，各方利益的博弈，需要中國大陸平板顯示企業提升成本管理水平，積極應對市場的激烈競爭。
3.2.2應對來自國內外威脅。
近年來，全球廠商都非常看好平板顯示產業在中國大陸的發展前景，競相投資高世代液晶生產線，平板顯示產業已成為它們重要的規模增長點，由此也推動了整個產業鏈在大陸的擴張速度。擴張雖能帶動上游產業的發展，但在全球競爭壓力面前，產業內的競爭廠商都會根據自己的優勢和能耐，運用各種手段來占據市場有利地位，以爭取更多消費者。作為中國大陸的平板顯示企業也必須為此做好準備，盡早進行資源整合，提升成本管理水平，否則后果不堪設想。
3.2.3擺脫代工廠之宿命。
隨著技術的發展和市場的需要，某些零部件又相有替代或取代的性質。替代品的存在限制了在此產業的獲利的可能性，替代品的價位越吸引人，產業的獲利上線就越難突破。
3.2.4與供應商形成穩固價值鏈之需。
隨著國內面板企業在高世代線的突破，強大的市場需求也帶動了產業對原材料和零部件的需求，如果不實行資源整合，與供貨商形成穩固的供應價值鏈，將來對供應商就會失去議價的力量。
3.3平板顯示企業成本管理之重點環節
3.3.1原材料采購成本管理。
由于產品制作程序復雜，技術含金量高，原材料又被國外廠商所壟斷，企業極易被“斷供”。所以，加強原材料的成本管理就顯得尤為重要，這也是企業成本管理的重要環節。
3.3.2物流成本管理。
在物流成本中加強固定成本的管理也是成本管理的重要環節之一。
3.3.3資金籌措和資本運作的管理。
面對籌措得來的資金須加強監管，做好風險防范，這也是企業成本管理的重要環節。
3.3.4人力資源的管理。
在平板顯示行業中人是突破優秀技術的關鍵因素。加強人力資源管理對于中國平板顯示企業的發展顯得尤為重要。
3.3.5產品制造成本的管理。
加強制造成本的管理，能確保制造出的產品符合設計要求，這不僅有利于與國外廠商抗衡，也有利于中國企業搶占平板顯示行業的制高點，在平板顯示領域立于不敗之地。
3.3.6其他成本管理。
產品設計開發、服務等成本管理在成本管理中也是不可小視的成本管理項目。通過成本控制可以確保產品能夠滿足市場、客戶及質量要求。
3.4提升企業成本管理之途徑
3.4.1推進資源整合，建立利益共同體。
面對激烈的市場競爭，要想降低成本只有推進上中下游資源整合，建立利益共同體：一是和上游材料廠商結成利益共同體，合作研發，共享共贏；二是推動材料本土化、就近化，盡量減少中間環節，以達到削減成本的目的。
3.4.2集境內各高校、科研機構及各廠商之長，推動材料本地化。
產業格局的變化以及國家和社會各界對產業戰略意義認識的不斷深化，使TFT-LCD產業在中國大陸發展軟環境日趨成熟，競爭優勢也逐步顯現。如集國內各高校、科研機構及廠商之長展開深度合作；對有實力的本土企業敞開供應鏈大門；加速設備、材料、零部件的本土化進程等舉措，就能實現合作雙贏的目的。
3.4.3改進材料管理，實行材料垂直整合。
隨著國內面板企業在高世代的突破，強大的市場需求也帶動了對上游材料和設備的需求，推動了原材料及設備的國產化進程。企業間若打破技術壁壘，供貨商加強管理和研發，提升產品技術含量；面板廠商則敞開供應鏈，優先照顧本土供應商。其結果雙方都會成為最后的贏家，這種垂直向下的技術整合和服務增值也會使企業整體的投資收益率更高。
3.4.4改進庫存方法，建立供應鏈集成化管理。
顯示產品類型的多樣化，使產品涉及部品的數據也日益增多。如果改進庫存方法，實行全新的部品管理模式，采用數據供應鏈集成化管理，就能在滿足產品規格的前提下，既能選擇通用性高，成本有優勢的單個部品；又能提高開發效率，降低開發成本，真正實現短時間、高品質、低成本的產品開發。
3.4.5運用作業成本法和精益管理，加強生產成本管理。
運用作業成本法優化營銷流程、開發流程、供應流程、生產流程和客戶關系管理業務流程，以提升效率和風控品質、提升組織專業能力、運營效率和快速反應能力。
3.4.6實施精細化管理，創建客戶導向型新機制。
顯示企業的國內外挑戰不僅依然艱巨，而且企業內部也還存在不同程度的短板。對于問題和不足唯有實施創新變革、強化精細化管理、加快形成客戶導向型新機制方能解決問題。
3.4.7政府支持扶持，推動融資模式創新。
根據市場和國家政策機遇，積極推動融資模式創新，為企業快速發展募集好資金。
3.4.8苦練企業內功，加強自身建設。
企業要想提高自身市場競爭力，就必須練好內功，不斷創新，在磨練中全面提升競爭力，使企業的競爭力和盈利力實現質的飛躍。
（1）改善人力資源工作，提高公司凝聚力。未來平板顯示產業唯有依靠大量技術型人才的支撐，才能在國際上徹底站穩腳跟。企業只有充分利用好國家政策，培養出自身的高精尖人才，留住了人才，增加企業的凝聚力和組織活力，才能使企業在平板顯示產業中立于不敗之地。
（2）建立健全激勵機制，提升員工參與成本管理的意識。在成本管理中，人發揮著至關重要的作用。增強員工成本管理的主體意識和自主意識，使之認識到降低成本也是員工的自身職責所在。在實際管理中，實行物質與精神激勵相結合，使員工自覺為降低成本出謀劃策。
（3）開展創新活動，發掘成本浪費因子和降低因子：分析成本源發掘成本浪費因子。成本源即成本發生的源流。分析成本源流有助于發掘引起成本增加的各種直接因子，通過控制和消除各種不利因子，可探求降低成本的途徑；以創新提案為突破點發掘成本降低驅動因子。作業成本法把重點放在成本發生的前因后果上。成本是由作業引起的，分析成本發生的前因后果，就能發掘出成本降低的驅動因子，尋求成本降低之路。
作者：張彭 單位：北京京東方顯示技術有限公司成本降低辦公室
一、WR施工企業BSC指標數據獲取
1.BSC績效評價指標體系的建立。
WR施工企業學習與成長、內部流程、顧客和財務四個方面的邏輯關系，學習與成長方面是其它三方面的動因，內部流程驅動顧客和財務方面，顧客驅動財務方面，財務是WR施工企業的最終目標。每一個戰略目標下都有幾個影響因素，他們關系著WR施工企業戰略目標能否實現，根據戰略目標及其影響因素來制定BSC績效評價指標。
2.BSC評價指標的數據處理。
WR施工企業績效評價體系的指標當中有定量指標和定性指標兩種類型。首先將定性指標定量化，所有指標進行標準化的處理，接著為指標賦權重值，可以根據指標的標準數據與權重值計算出各個指標的績效得分。WR施工企業BSC績效評價體系中有三個定性指標：D4員工滿意程度 、D5員工戰略意識水平、D6員工成長狀況。首先讓員工做自我評價結果為Pi，請專家根據員工自我評價結果的分布狀況給各個評價等級確定具體分值Xi。
二、基于BSC的WR施工企業戰略成本評價
WR施工企業的績效平衡卡（BSC）評分是對第二個步驟施工企業BSC的記錄數據的核算，將關鍵績效指標的評分都做好記錄后分別計算第二層指標得分與第一層指標得分。WR施工企業財務指標A的得分是通過A1項目的盈利能力、A2平均索賠額比例、A3工程收入增長率、A4非工程收入增長率、A5成本降低率、A6總資產報酬率六個績效指標得分值分別與各自的權重相乘最后相加在一起得到財務指標的綜合得分為76.335分；WR施工企業顧客方面指標B的得分是通過B1市場占有率、B2投標中標率、B3顧客投訴率、B4顧客保持率、B5質量優良率、B6工程及時竣工率六個顧客方面績效指標得分值分別與各自的權重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標綜合得分為75.225分；WR施工企業內部流程方面指標C的得分是通過C1新技術推廣數量、C2返工率、C3提前竣工率、C4機械設備運作效率、C5工程款到位率、C6重大事故次數、C7工傷人數共七個內部流程方面績效指標得分值分別與各自的權重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標綜合得分為88.00分；WR施工企業學習與成長方面績效指標D的得分是通過D1技術創新投入率、D2勞動生產率、D3工程技術人員比例、D4員工滿意程度、D5員工戰略意識水平、D6員工成長狀況共六個學習與成長方面績效指標得分值分別與各自的權重相乘最后相加在一起得到學習與成長方面績效指標綜合得分為83.60分。
三、基于BSC的WR施工企業戰略成本優化
WR施工企業戰略成本管理體系中設置平衡計分卡（BSC）績效評價這一環節的目的就是為了修正施工企業戰略成本管理體系，目的是調整施工企業戰略成本管理體系中存在的不足，進一步提出改進方案，對戰略成本體系進一步發展具有戰略性的意義。在WR施工企業實證分析中我們可以分析出WR施工企業各個方面指標的得分情況，WR施工企業戰略管理控制組織為績效評價體系制定了等級標準。經過對WR施工企業的評分處理等級標準，我們可以得到WR施工企業在戰略管理體系中哪些方面還需加強管理，財務方面得到了76.335分，處于等級良，顧客方面得分75.225分，處于等級良，內部流程方面得分值為88分，處于等級優，員工與學習成長方面得分值為83.60分，處于等級中。WR施工企業戰略成本管理體系綜合得分值為81.08分，處于標準等級良。說明WR施工企業在內部流程方面的戰略成本管理取得較好的效果，在財務方面與顧客方面做出了一些努力但不夠，還需要加強外部價值鏈的建設與財務戰略決策，在學習與成長方面需大力提升，雖然施工企業存在工作人員流動性大的特點，但WR施工企業管理人員還需做出積極有效的戰略措施來解決學習與成長方面的弊端。
四、結語
通過實證分析將戰略成本管理體系應用到WR施工企業實例中去，結合WR施工企業自身企業特點，制定了WR施工企業成本管理戰略，對成本管理體系進行優化后引入了平衡計分卡（BSC）績效評價，得到績效評價成果，反饋戰略管理體系的優勢與不足，不斷改進施工企業戰略成本管理體系。
作者：王奕麟 劉元芳 李一蒙 單位：黑龍江東方學院
一、建筑施工成本管理存在的問題
（一）不完善的成本管理和控制體系
建筑施工與企業的負責人有著直接的聯系，項目經理的“責、權、利”落實的好與否，相關負責人在成本管理上面的意識強與否、都會直接的影響建筑物的成本，由此可見，在建筑物的施工過程中，項目管理人員往往只注重生產過程中建筑物的進度、材料，質量、設備等，對于一些高質量背后的成本等漠不關心，即使上級領導要求下級部門注重成本控制，他們也只是做表面功夫，不注重內在，往往紙上談兵。
（二）缺乏施工整個階段的成本控制
建筑項目的施工沒有長期性的特點，往往一個階段、一個項目的一次性特點很強，所以在建筑施工的過程中除了事先進行成本規劃之外，在建筑施工的過程中還要進行成本規劃，對于所用的費用、所代墊的費用、施工中的支出收入等要詳細的記錄在案，并且有效的控制成本，但是不少的建筑企業不僅沒有在動工前進行成本控制，在動工期間也沒有一定的成本規劃，往往在施工結束之后才開始計算所花費的成本的數量，這根本就不能夠讓企業的成本得到控制。
（三）質量成本缺乏管理與控制
建筑施工的質量是最重要的，要是質量得不到保證，將會給國家和人們的財產和物質帶來損失，嚴重的甚至會讓人們失去寶貴的生命，加之在我國的建筑施工過程中，根本就沒有維護成本控制的風險體系，例如，在施工中因為總包、分包之間的一系列原因，致使施工期間的偷工減料現象頻繁且嚴重。
二、建筑施工項目成本管理的措施
（一）注重成本預測
成本預測是指針對企業的成本信息與施工項目的現實情況進行核算猜測成本的耗費量，，并通過某種科學合理的措施來讓以后的不可預見的事情在一定的計劃內開展，做出合理的評估和預測，換句話說，在建筑企業進行施工之前，對于整個建筑所要耗費的人力、財力、物力等通過估計和預算的方法讓施工過程的成本在一定的計劃內進行，并且在實現規劃好的前提下，讓相關負責人在最佳的方案制度下進行更好的成本控制，已達到高質量、低成本，避免施工中的盲目性、浪費性的現象發生，做到可防、可控。
（二）注重成本計劃的編制
在建筑物動工之前規劃好成本管理計劃，這是最重要、最關鍵的環節、對于企業的材料消耗、支出的控制、收入的記錄等都要全面進行合理的規劃，保證其在規劃好的成本范圍內進行建筑施工，在進行成本規劃的過程中，各個項目管理部門的人員在進行成本規劃時也要認真負責，確保成本規劃能夠達到最佳狀態，促進項目施工的質量。
（三）提高項目經理成本節約意識
節約成本，在最大限度內讓成本的效益控制到最低范圍，是項目經理應該重點關注的內容之一，控制成本是項目經理的職責和義務所在，不過不能夠因為節約成本讓一些本應該花費的資金也不花費，造成質量的問題，這里就需要提高項目經理的素質和意識，明白有收益就一定會有支出，只能夠控制成本，不能夠不花費成本，對于企業中的一些鋪張浪費、不合理進行成本控制和規劃的員工給予一定的批評和懲罰，杜絕鋪張浪費、制止成本提高的事情發生。
（四）建立健全組織機構
在建筑施工項目管理的過程中，從上到下有很多管理部門，倘若這些管理部門都能夠樹立起正確的成本管理意識，分工明確、各司其職，并且對于個人展開不同的成本管理責任制，讓每個人都樹立起成本節約和控制意識。
（五）注重成本管理基礎工作
成本管理基礎工作是目前建筑施工企業在進行成本核算時的理論依據和基礎，其成本管理的基礎工作就包括了在施工前的成本規劃、成本預算、成本控制等各方面的任務，并且在施工的過程中要按照一定的財務部門的成本計劃進行任務開展。
（六）加強成本動態管理
針對建筑行業的成本控制，最主要的兩個控制階段就是施工進行之前和施工進行的過程當中，在施工進行之前應該對施工中的預期成本控制目標、成本的支出方案等進行規劃，能夠準確的估計出完成整個項目工程會花費的成本費用，以便在進行施工的過程中能夠將成本控制在預算的范圍內。其次就是施工階段的成本控制，在施工階段一定會因為一些不可預測的風險和因素成為施工的障礙，這就需要在施工的過程中將額外的支出與花費的成本及時的記錄在冊，并且整個施工階段全面的實施動態成本管理，方便相關管理人員能夠在施工階段及時發現問題、解決問題，避免過多成本的耗費。
（七）提升質量控制力度
任何建筑企業最注重的就是最后的質量，質量才是保證企業興盛的關鍵，但是在建筑施工上面，不管對于企業在質量方面所注入資金的多或者少，建筑企業的最終質量成本總是與實際的資金相比偏高許多，不過，建筑施工企業要真正的實現高要求、高質量，就要做好在動工之前的技術交流，并且在施工中一些技術性強的地方要用先進、精確的儀器進行深入的研究、探測、和預算，保證建筑物每一處的質量都能夠達到國家要求的質量標準，盡量避免因為在質量上的問題而導致返工或者補建而讓成本增加，盡可能的在合同要求的條件下，實現建筑物的高質量，低成本。
（八）注重成本核算
建筑施工的成本核算也是極其重要和復雜的，成本核算的方法有多樣性的，建筑行業相關成本核算人員可以通過電子報表、賬薄等讓人一目了然，快速、精確的了解到成本的超額與否，并且建筑施工企業進行成本核算的作用主要體現在兩個方面，首先，進行有效的成本核算是制定成本方案、進行成本評估的主要途徑，另一方面，只有在進行合理精確的成本、核算之后，才會知道企業的成本到底應該怎樣安排，對于超額支出的也要進行嚴格的核算并找出超額的原因，盡量的找出解決措施，實行補差填缺的方針，換句話說就是在一個環節超額完工之后，能夠通過另一個環節，厲行節約、精確規劃和施工，并通過另外一個環節精簡施工將之前超出的金額補上去，只有進行合理、明確的成本核算才能夠保證企業的施工階段不會出現盲目性、隨意性，并且保證在下一步能夠更深一層次的開展成本節約，科學的、合理的開展下個階段的施工規劃。
三、結語
總之，對于建筑企業來講，只有在成本減低的前提下，才能夠保證最后獲得一定的高利潤，但是企業在進行成本的控制和管理上面還存在著一定的問題，只有從建筑施工的整個階段出發，全面進行成本管理和核算才能夠保證成本真正得到控制，提高建筑企業的利潤。
1、物料成本管理
降低物料成本的措施，主要從作業價值分析人手，因為只有明確了作業的價值和效率，才能尋求改進機會。作業是由每個崗位完成的，因此降低物料成本就要強化全員成本控制意識，動員全體員工參與成本控制，將成本控制工作滲透到日常生產經營活動的每個環節中，嚴格按照材料標準采購和使用，對材料實行定額管理，控制購料、入庫出庫、下料供料、投料用料、補料退料、回收復用、修舊利廢等環節，及時推廣先進的用料、代用、綜合利用等方法。具體包括：加強采購成本控制(價控)，明確劃分采購權限。煤炭企業根據市場環境和自身的實際情況，在年度開始，對不同品種的物料采購權限給予明確劃分，實施分級分權管理，做到權責明確。要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學組織，精心策劃，統籌安排。首先，物料采購計劃應依據生產進度、物資消耗定額和庫存的可利用資源進行編制。物料采購計劃內容要全面，包括物料名稱、規格型號、材質要求、需用時間及需用數量、計劃采購單價、需用資金等，并應有編制人和批準人簽名。項目應明確調整物料采購計劃的程序和責任，避免由于變更任務而造成計劃不周，形成物資積壓或影響生產。主要物料實行建立健全材料臺賬，限額領(發)料的管理方法。各區隊應指定單位的物料成本責任人，明確主要物料(鋼材、水泥、木材及火工品)的定額需用量，嚴格按照定額需用量限額發放，并準確記錄領用情況，定期進行核銷分析。從管理流程看，煤炭企業為了降低物料成本，制定了一系列規章制度。首先是建立管理流程角度的規章制度保障體系。一是建立“一賬、一卡、一報表”管理制度。“一賬”即供應部門把當月材料費總指標、單項材料定額指標按類別分解到責任人，建立供應員限額工料臺賬；“一卡”即供應部門為責任單位建立預算定額領料卡(定數量、定科目)，由供應部門考核組把指標登記上卡，對上月卡片上的節余額做到不結轉、不累計；“一報表”即核算員每天統計當天材料消耗情況，并把報表上報給有關領導及部門，以便領導隨時掌握當天材料的消耗情況。二是“日控制、周檢查、旬分析、月總結”管理制度。三是嚴格執行“三不發放”原則，即“有舊不發新、有修復品不發新、有代用品不發新”。
2、人力資源成本管理
“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業人力資源管理與開發的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題。總體上，煤炭企業對人力資源投資的意義認識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。
2.1及時解決不合理派工現象。
不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產人員。例如，由于煤礦按規定要計提員工經濟補償金，因此降低員工人數，提高勞動力利用率成為降低人工費的主要途徑。煤炭企業對各班組結合定額核定員工人數，確定每人考核標準，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費支出。
2.2加強人力資源管理。
要規范人力資源超前管理機制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業都要健全人才儲備、培訓、選拔、使用和考核評價機制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發規劃，明確目標和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據變招工為招生政策，擇優選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創新人力資源管理，形成人才梯次結構，建設高素質的干部和員工隊伍。
3、輔助費用管理
輔助費用是指生產過程中除直接材料、直接人工以外所發生的所有費用。由于煤炭產品生產的特殊性，輔助費用在企業成本費用中占有很大的比重。輔助費用控制的程度直接決定企業整體成本控制的水平，因此輔助費用控制工作在煤炭企業受到充分重視。定期進行成本分析。對利潤中心實行成本否決制，定期進行成本分析，制定糾正與預防措施。檢查、落實、監督是成本控制重要的環節，必須加強事中控制，找出實際成本與目標成本的差距，針對客觀原因及存在的問題分別制定糾正和預防措施，以期達到成本控制的目的。每月，財務、生計科及各班組成本核算員要認真進行成本分析，與目標成本進行比較分析，找出超支原因、提出整改措施，并及時反饋到生產一線，由有關單位落實、監督、追蹤問效。
作者：張永梅 單位：河南大有能源股份有限公司常村煤礦
1礦山企業成本管理問題分析
1.1業務流程的管理效率較低
業務流程管理在礦山企業的管理活動中占有較為重要的作用，它可以幫助企業對其管理流程進行優化，進一步幫助企業有效降低成本，對企業管理效率的提高有較為重大的意義。但在實際管理過程中，礦山企業的業務流程管理還存在一定的問題，就管理層次與管理流程兩個方面而言，a)就管理層次來說，大多數礦山企業只是停留在職能這一層次，大多數都是以職能為依據，對企業組織結構進行設計，使得企業的結構部門層次較多，各個部門之間的溝通協調能力差，業務的分工較為死板，整個企業的管理效率也較為低下；b)在企業的管理流程方面，整個管理流程的效率及增值管理并沒有得到足夠的重視，對相關的工作流程缺乏相關的指導，工作效率得不到有效的提高，這也在很大程度上影響了企業的成本控制。
1.2缺乏完善的成本管理平臺
隨著科學技術的不斷進步，互聯網技術也逐步在各個企業中得到了廣泛運用，并在企業的工作中占有較為重要的地位。對礦山企業來說，其也應該跟隨時展的步伐，要根據自身的特點，對企業先進的技術進行科學合理地運用。但在實際管理過程中，企業并沒有對管理平臺的發展引起足夠重視，不少企業都沒有完善的成本管理系統，很多企業都僅限于一般財務軟件的運用，并沒有形成一套完善獨立的成本管理系統，這也在一定程度上阻礙了企業成本管理工作的高效開展。
2降低礦山企業作業成本策略分析
2.1準確控制資源
資源是礦山企業運作過程中至關重要的因素，也是礦山企業得以運轉的基礎保障。對于礦山企業而言，高質量的資源無疑會為其創造巨大的收益，高質量的資源主要應具備以下幾個特點：a)合理的勘測程度；b)一定量的規模；c)高品質的礦石含量；d)具備較好的采礦條件。對于這些資源，礦山企業首先應選擇合理的勘測方法，要通過科學分析，選出一種效率較高、成本較低、回收率較高的采礦方法。另外，合理的勘測程度還可以減少礦山對探礦工程的補充，進而有效減少探礦的支出，最終達到降低綜合成本的目的。而對于勘測程度相對較高的資源，礦山企業可以在基建生產期間，對開拓采準工程進行科學合理的布置，這不但可以有效節約投資成本，還可以降低企業的經營費用；此外，高品位礦石也可以在很大程度上幫助企業降低單位礦產品的成本，采礦成本越好，相比之下其成本就顯得越低、效率也越高。
2.2有效控制探采工程
進一步地探礦是每個礦山企業在生產期間都必不可少的環節之一。對已知的礦脈、礦體等進行摸底、探究。詳細而準確地了解相關礦體的情況，不僅可以有效增加地質儲量，還可以為礦塊的設計提供較為詳細的資料，有助于采礦工程更加科學合理地進行。在生產期間，要對已知礦體的周邊礦產進行探礦工作，充分了解礦體周邊是否還存在未知盲礦體或平行脈等。探礦及采礦工程布置的科學合理程度，都將直接影響到礦山企業的效益，如采礦成本、企業資金流向等，所以在對探礦工程進行布置時，要按照“全、準、少”這一原則進行。“全”指的是在探礦工作完成之后，可以全面了解礦脈賦存情況和礦體的周邊情況；“準”指的是工程布置的準確性，在工程做完之后，要對新探對象有準確的了解，并作出一定的結論，進而為以后的探、采工程提供更好的依據；“少”就是在達到預期目的的基礎上，盡量減少工程的布置。地下工程的單價都較高，一旦存在疏忽，則會造成較大的浪費，為企業增加更多的無形成本。因此在對工程進行設計與布置時，就應該建立科學合理的管理、約束機制，要根據工程量的大小對審批權限進行規定，當工程量較小時，就由生產管理部門和技術管理對工程進行設計、審查，并由主管部門對工程進行審批；而當工程量較大時，則應該由技術部門對其進行設計，主管領導負責審查，最后再交由主要的領導進行審批。在對工程進行設計、審查或審批之前，相關部門應召集技術人員進行討論，對工程的實施及各個環節可能遇到的問題進行全面的研究分析，最終確定出合理的方案。此外，還應對相關責任進行明確，要進行層層把關，有效避免浪費，節約作業成本，為企業實現經濟效益打下堅實的基礎。
2.3節能降耗技術與設備的選用
在選礦過程中，節能降耗技術及設備的運用，可以在很大程度上達到降低成本的目的。a)礦山企業可以采用多碎少磨工藝，在選礦作業過程中，遵循“以碎代磨”的原則，逐步發展細碎及多碎少磨工藝，不斷優化、縮短選礦的工藝流程，再根據礦石性質的不同，對選礦流程進行科學設定，這樣可以在很大程度上提高碎礦設備的作業率，進而達到降低成本的目的；b)采用循環技術，節約選礦用水，選礦廠是用水大戶，在選礦作業中所耗用的水量較大，在水資源方面的投入也在作業成本中占有較大的比例，對選礦水進行回收再利用能夠在很大程度上達到節能目的；c)選礦自動化技術的使用，人工操作很難讓生產維持在最優狀態，而未來礦業的發展趨勢就是專家系統與最優適時控制的結合，進而根據礦石的性質變化類調節相關的生產參數，使選礦生產保持在最優狀態，這可以將耗能降低10%左右；另外，礦石的回收，為了在選礦過程中使各分組得到最大的利用，可以采用選礦方法最大限度地將礦石中有用礦物加工成獨立產品進行綜合回收，這也可以在一定程度上降低礦山的作業成本。
2.4采用合理的作業成本管理方法
a)確認作業中心。在具體工作中，礦上企業應根據實際情況，以煤礦生產作業環節為基礎，將企業內部各部門劃分為不同等級的作業中心，一般為四級，一級為作業中心管理；二級是將作業中心進行劃分，劃分成生產技術部門、安全管理部門、物料管理中心及后勤中心等部門；三級和四級則是作業中心的進一步細化。作業與作業中心的確認，可以使礦山企業的成本管理更加明確具體，有利于提高企業成本管理的效率；b)確認資源與動因資源。在對作業及作業中心進行確認之后，企業可以對資源進行進一步地劃分，為企業的資源管理奠定良好基礎。礦山企業的資源主要包括產品生產過程中所耗用的輔助材料、原材料、燃料、人力資源、各種資金及固定資產等。在具體的資源劃分過程中，可以將原材料、水電、職工工資及福利等直接費用可以直接歸結為成本；而房屋、工具及設備等間接費用則可以歸結為間接成本，這些成本就可以通過資源的動因進行處理，將其歸結到作業中；c)企業還應建立作業成本核算體系。要全面實現作業成本方法的實施，礦山企業應建立完善的作業成本核算體系。在具體工作中，將不同級層作業所耗用的資源，按照資源動因標準分配到作業中，進一步加強成本管理的合理性。另外，對于產品成本中的直接成本直接歸結到產品中，而對于生產過程中的間接成本，則可以將其逐步深入進作業與作業中心里面，最后再通過作業動因將其歸結到最終的產品當中。
3結語
對于礦山企業來說，由于其生產的特殊性，其生產過程中存在較多的不確定因素，合理的作業方法不僅有利于提高開采效率，還可以在很大程度上幫助企業減少浪費，有效節約作業成本。在具體作業過程中，礦山企業首先應對作業成本管理有一個充分的認識，在此基礎上再根據自身發展的實際情況，選取科學合理的方法，對其進行有效的管理。此外，企業還應建立完善的作業成本管理平臺，最大限度提高企業作業成本管理的效率，為企業的成本管理打下良好的基礎。
作者：程武忠 單位：四川夏塞銀業有限責任公司，
一、建筑安裝企業應用作業成本法的現實意義
（一）建筑業是一個勞動密集型行業，產品資源消耗量大，易受國家宏觀經濟環境影響。我國建筑安裝企業大部分是以某項具體工程為單位進行項目管理。但是在實施項目管理的過程中，由于采用傳統成本計算方法，普遍存在著實際成本難以準確計量等一系列問題。傳統計算方法下的產品成本由直接成本和間接費用組成，各產品分攤的間接費用與產量相關，產量越高所分攤的間接費用就越多，但實際上它們并非正比關系。科技進步使得機器設備的價值提高和其使用壽命縮短，導致固定資產折舊等間接費用增加，同時直接人工成本也大大減少，這些使得傳統成本法下的間接成本分配率很大，后果是高估高產量、低科技含量的產品成本，低估低產量但高科技含量的產品成本，導致成本控制失效。建筑安裝企業的項目存在施工工序復雜化、安裝產品多樣化、項目完工時間較長、需要各部門綜合協調、項目資金投入大等特點，計算機和信息技術的發展為多樣化的間接費用分配基礎提供了必要的條件。
（二）作業成本法對于非產量因素的制造費用處理有著傳統成本計算方法不可比擬的優點，可為建筑安裝企業提供詳細準確的信息。其作用主要體現在以下幾個方面：（1）可以準確計量產品價值和期間費用，它將企業閑置過剩的生產能力和浪費的資源從產品成本中剔除；（2）促使企業對有限的資源合理配置，改進作業方式以降低項目成本，便于合理地制定各作業中心的預算標準；（3）企業在作業中心基礎上建立責任中心，可客觀地評價各責任中心的業績；（4）為企業產品定價提供決策有用的信息，實施作業成本法能獲得相對準確的成本信息從而為決策提供依據。項目的實施需要資源的投入，競爭使建筑項目的市場化導向日益明顯，項目中間接費用的增加大大提升了分配的難度，傳統成本計算方法已不能提供客觀有效的信息，作業成本法的應用使得管理者處于包含項目實施及其各關聯方等在內的總體角度思考問題，促使其改變成本管理方法。
二、建筑安裝企業作業成本管理的框架設計
（一）建筑安裝企業作業成本管理思路
我國國有控股的建筑安裝企業，其組織機構仍然存在設置重復、職能部門效率較低、成本管理落后等特點，目前雖然采用了項目經理負責制，而項目經理仍然對成本缺乏科學的計劃與控制。現在迫切需要在具體項目上實施作業成本計算，將具體項目成本管理體現為對作業成本的管理，借以提升各項成本的計劃與控制管理。將建筑安裝企業的組織機構通過作業分析和流程再造而采用矩陣制，這種矩陣制組織結構具體包含了公司管理層和項目執行層，較其他組織結構（如直線型，職能型組織結構）而言，它最適合建筑安裝企業對項目實施管理。根據波特的“價值鏈分析”對關鍵作業流程進行分析，提供有效的業務流程和作業框架。
某一工程項目的最終成本包含了兩部分：一部分是直接計入工程的成本如直接材料、直接人工等；另一部分則是為完成工程所必需的輔助性工作所發生的成本如管理人員工資、臨時性設施、施工措施等，公司可以某一作業是否對產品價值有利為標準消除“非增值作業”，將有價值的作業歸集到各作業中心，同時進行適當的作業選擇和降低那些效率較低的作業所耗費的資源如更新設備、淘汰落后機械、購買先進機器以提高作業效率。整合企業內部資源和外部資源，優化供應鏈管理，企業應認真分析自身競爭實力，制定分包和采購決策，如考慮建立設備和材料供應租賃中心等，力求保證資源的供給，加強成本控制。依照成本管理的屬性，工程項目成本可分為工程預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本以工程造價為依據；計劃成本是工程項目的目標成本，是工程項目應達到的成本；而工程實際成本則是項目實際發生的耗費；預算成本與實際成本的差額可反映項目的盈利狀況，目標成本與實際成本的差額則反映了項目的經營效率，目標成本的減少可成為考核項目管理人員的業績評價標準。在建筑安裝企業實施作業成本管理，首先要對工程項目進行分析，分解形成若干作業中心，分別對各作業中心進行分析，計算出該工程項目的作業總成本。工程項目的作業成本作為目標成本分解到項目管理層以實行項目成本負責制，項目經理應采取獎懲和激勵等措施確保每個員工目標成本的實現。
（二）基本框架設計
建筑安裝企業的作業成本管理基本框架設計內容包含了企業管理層和項目層，分層次展開，目的在于為該類企業引入新的成本管理模式以期提高企業經營業績。作業分析可按以下幾個步驟進行：首先區分增值作業和非增值作業或是無效作業；其次找出對企業或工程項目及市場消費者價值均較高的作業；與本行業類似作業進行對比，評估其價值有效性；最后尋找作業間的聯系，以最經濟有效的方式完成作業。作業管理則體現在以下幾個方面：作業消除即消除不增值作業；即使是同一工程項目，不同的施工方案與設計也會產生完全不同的一組作業及相關的作業成本，這就需要選擇最合理的作業；實施規模經濟，即增加作業的投入產出比來提高作業的效率。
三、作業成本法計算結果比較分析
（一）四川某建筑安裝企業項目的計算結果
1.作業中心的建立。以四川某建筑安裝企業新建的某居民住宅項目中的四號樓為例，該樓房建筑面積約6317.41平方米。在項目實施過程中，通過編制預算來控制企業資源的耗費，當工程項目或施工工序變化時，要對預算作統一的修訂。對該工程項目可使用工作分解結構WBS方法將該項目分解為一系列的工作單元（工作包），建筑安裝企業的項目較其他生產流程過于復雜的制造業來說有相對規范的施工流程，分解項目相對容易。工作分解結構WBS分解的工作單元就是企業的作業中心。該住宅樓劃分的作業中心可分為土建工程、暖通工程、給排水工程、消防工程、強弱電工程五大類，土建工程包含了基礎工程、主體工程、屋面工程、裝修工程，這些工作單元還可以分解為更小的工作包，如基礎工程又可分為樁基礎、基坑開挖、模板工程、鋼筋工程、防水工程、預留管道孔、砌體工程、回填土工程。建筑安裝企業應根據建筑行業規范，制定并實施項目工作流程，分析主要作業并對同質作業加以整理，以同質作業建立起相應的作業中心，以歸集作業成本。
2.作業成本計算。作業成本計算是指把所耗費的資源根據資源動因分配到作業中心、作業根據作業成本動因分配到項目的過程。結合項目自身情況，首先可計算直接工程費用，直接工程是形成工程實體的工程，如混凝土工程、鋼筋工程等，這些直接工程的作業結果形成工程實體，分別計算各作業中心的直接工程費，內容包括直接材料費、直接人工費、直接機械費。其次分配輔助工程作業，輔助工程為整個工程的順利完成而發生，輔助工程作業大致分為綜合性輔助工程作業、部分性輔助工程作業和單一性輔助工程作業。綜合性輔助工程作業與全部施工項目有關，如辦公室、庫房等臨時設施、施工水電費、財務費用等，它可按該作業中心直接工程成本占總直接工程成本的比例分配；與部分施工項目有關的部分性輔助工程作業如成品保護、夜間施工、材料二次搬運等，必須按各自的作業動因和對象分配；單一性輔助工程作業單獨與某一施工項目有關，如混凝土攪拌機、插入式振搗器等。最后根據上兩步得到的各個作業中心的作業成本計算出整個工程項目的作業成本。
以下通過該住宅樓的施工加以說明工程所用到的一些主要機械設備。這些主要機械設備在作業認定上的歸集體現在如何進行折舊費用的分配。表3是該公司的工程承包價，總價=綜合單價×合同數量，綜合單價包含了全部直接成本、間接費用及利潤。以鋼筋作業中心為例（成本計算如表4所示），鋼筋作業中心耗費的資源包含相關施工機械使用費、人工費、輔料費等。鋼筋材料費直接計入產品成本，不用參加分配，其他作業中心成本也可按類似方法分解計算。計算出各種產品的動因分配率，分配的成本=作業中心成本×動因分配率。以某產品在作業中心消耗的成本動因數量為依據計算相應動因分配率，該產品的成本耗費=分配率×作業中心成本。把各間接成本與直接成本合并得到作業成本法下各項目的總成本，為便于分析，把該工程項目的計劃成本（即目標成本）一并列示，如表7所示。
（二）作業成本管理的應用成效分析
上述使用作業成本法計算的現澆混凝土基礎總成本為765980.73元，它把所有耗費的資源和間接費用分配到作業，這些作業包括直接工程作業和間接作業，然后把作業成本分配至相應對象，能更準確地反映現澆混凝土基礎的實際成本，傳統成本計算方法計算的成本為781935.05元，明顯會高估該實際成本，不能真實反映其成本信息，給企業帶來損失。差異比較明顯，其中一個重要原因就是傳統成本計算方法采用統一的間接費用分配基礎，容易形成高估產量大的產品成本，低估產量小、工序相對復雜的產品成本，當然如果對一些作業更為細化，則得到的信息更加反映真實情況。按照作業成本法提出的合理數據可作為企業未來項目預算的編制基礎，為各作業中心控制成本提供科學的依據。通過作業來反映耗費的資源與建筑安裝項目的聯系是傳統成本核算方法無法相比的，它揭示了項目可供資源、實際使用資源、實際需用資源之間的關系，有利于企業加強成本管理，提高經濟效益。
四、總結
建筑安裝企業實施作業成本法是一項復雜的系統工程，需要企業有較高的信息化水平和各項基礎數據的完善，如工程項目結構、工序的分解，作業的種類和屬性，各種成本動因的紀錄等，作業成本法也要與企業原有的成本管理方法相結合。我們看到，作業成本法在建筑安裝企業的應用有著巨大潛力和現實意義，因此，在符合成本效益原則的前提下逐步實施作業成本法是企業的明智之舉。
作者：呂濤 單位：四川建筑職業技術學院
一、礦山企業成本管理中存在的問題
(一)企業成本管理意識薄弱，管理觀念落后
長期以來，我國礦山企業采用粗放式管理，成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。成本管理技術和方法不夠先進，成本控制效果不佳，在礦山企業的成本管理過程中，需要進行很多的預測和決策，這些都需要采用先進的成本管理技術和方法，才能有效的控制其產品成本。
(二)科學技術資源投入不足，導致生產效率不高
國外的礦山企業能在低成本下開采處于惡劣環境中的礦山，這跟其運用先進的開采技術、生產工藝有很大關系，同時，那些國家開采礦山的機械裝備也實現了自動化。在科學技術及設備方面，我國礦山企業還有待提升。
(三)材料采購管控不嚴，浪費現象嚴重
在礦產企業的生產成本中，生產材料費占了較大的比重。現階段，礦山企業采購和管理材料時還存在一些問題：首先，未對采購的材料做好合理的預算，這使得很多材料被嚴重積壓；其次，未對市場做好調查，就去肆意采購和管理材料，使得很多材料質量不合要求，影響了礦山生產的安全性。
(四)工程概預算水平不高，建設成本混亂
礦山企業在其預算階段，可控制大量的現金流，盡量降低生產成本，幫助企業由粗放型過度到集約型。現行我國有不少礦山企業，在其經營過程中，工程概算經常有所缺漏，預算水平不高，使得施工中出現各種設計變更的情況，投資成本得不到合理控制。其次，礦山企業的成本管理人員素質參差不齊，編制的成本預算與實際情況差距較大，從而使得礦山企業在成本控制的過程中所依據的標準不夠正確，致使成本控制工作流于形式。
(五)職工缺乏成本控制觀念，節約意識淡薄
受傳統觀念的束縛，礦山企業的部分職工沒有充分認識到成本控制的重要性，沒有理順成本控制與企業效益收入增長之間的關系，節約意識淡薄，對一些浪費現象視而不見，對那些本可回收利用的材料棄之不理，缺乏成本控制觀念，這嚴重阻礙了礦山企業成本控制工作的深入開展。
二、提高礦山企業成本控制的建議措施
(一)強化全員成本管控意識，提高管理人員素質
最佳的成本控制方式，是在其組織內部構建一種約束機制，讓每位員工在運用組織資源時，都能像在花他們自己的錢一樣，企業的員工都能基于整體效益考慮，幫助其樹立良好的成本管理意識。礦山企業管理者必須認清成本管理的重要性，經常對職工進行教育、培訓，灌輸“降本降耗、增加績效”的思想。
(二)對標挖潛，不斷改善技術指標
學習和引進先進單位各種科學的成本控制技術、質量管理技術及措施，對于提高礦山企業的生產效率，增加管理的安全性，實現技術、管理兩大層面上的創新有著非常重要的作用，及時發現和找出企業生產過程中產生的指標差距及管理問題，采取有針對性的措施并建立有效的責任制度，并逐步落實該項制度，使差距減少到最小。
(三)做好材料采購成本環節的成本控制
建立健全材料采購會計內控制度。完善的材料采購會計內控制度，不僅能規范企業的材料采購活動，保證企業生產經營所需物資的正常及時供應，提高企業經營管理效率，杜絕部門之間扯皮推諉，而且能從制度上規范采購人員的日常行為，預防在采購過程中違法違紀等不良行為。采購會計內控制度應規定材料采購的預算，請購授權人的批準權限，材料采購的流程，相關部門的責任和關系，各種材料采購的規定，報價和價格審批等；建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因對于重要材料的價格，要建立價格評價體系，由企業有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，分析評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。通過以上兩個方面的工作，完善采購管理，提高效率。
(四)做好成本控制的會計基礎工作
1.做好定額制定工作。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。定額管理是成本控制的優秀。做好定額材料消耗預算，對控制材料成本、燃料動力成本起到指導作用。
2.抓好制度建設。制度是企業運行的基本保證。沒有制度建設，就不能保證成本控制質量，為了正確歸集成本費用，必須建立和健全各種材料收進和發出的計量制度和實物盤點制度，這樣才能使成本核算的結果如實反映生產經營過程中的各種耗費和支出，做到帳實相符。
3.正確分解成本。企業把總目標成本分解開來，用具體的數字下達到各生產車間、班組和職能部門，要求他們發揮控制成本的職能，明確責任，進行控制、分析和考核。把目標成本控制的考核同經濟責任制結合起來，做到獎罰分明，人人肩上有指標。
4.要實行全面、科學的成本管理，必須保證有真實的、及時的、完整的成本信息。所以，原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須準確、及時，完整地反映企業生產經營活動的全過程和各環節的基本情況。
三、總結
總之，以全面控制礦山企業成本為指導，礦山企業成本控制是企業管理的一部分。因此，成本控制既服從于企業管理的目標，又在企業管理的目標下不斷創新，以適應企業管理及市場競爭的要求，提高了企業的經濟效益，樹立了礦山企業良好的生產經營作風，使礦山企業成本控制理論與方法不斷滿足企業發展的需要，以提高企業成本的控制水平。
作者：肖云靜 袁小二 單位：中核北方鈾業有限公司
一、完善煙草工業企業綜合信息管理系統
會計信息反映出煙草工業企業生產的全過程，也能反映出煙草企業經營的流程和具體狀況。要確保會計信息的準確性和時效性，就必須積極依托煙草工業企業的內控機制。內控機制能夠確保煙草工業企業各項資源（特別是經濟層面）的有效利用，確保會計信息的準確性與時效性。信息化作為煙草工業企業完全成本管理的一大趨勢，按照煙草工業企業內部控制的要求，對不同崗位不同職務在系統內設定權限管理，每個工作人員根據自己的職務崗位在權限內完成操作，實現對業務工作、資金使用、內部運行的精細化管理，深入分析財務信息的產生、收集以及利用流程，制定基于人的內部控制管理，規范人的操作，從而助推財務會信息化的有序開展，提高運行安全性，實現全面成本管理。
二、建立全面成本管理的審核制度
煙草工業企業積極建立全面成本管理的審核制度，每個季度或不定期開展審核會議制度，其根本出發點在于不斷改進成本管理工作。認真分析、可續而持續地評價企業成本管理現狀，明確指出改進地方，找到改進目標，尋求有效解決措施，進而真正實現這些目標；合理評價這些解決措施并作出選擇；實施選擇的解決措施；核算、驗證、分析和評價取得的效果，并驗證目標是否實現驗。若目標完全實現，將正式采納更正。
三、提升企業全員全面參與成本管理的積極性
全面成本管理關鍵在于全體員工的參與，這就要求煙草工業企業建立健全成本控制與獎懲考核機制，進而激發員工成本管理積極性。煙草工業企業將生產人員、財務人員會計、營銷人員組織起來共同研究，發現生產過程中的制約條件并把成本指標分配給每個部門。在生產過程中，煙草工業企業，企業管理人員必須全面了解每個部門的各項分解成本指標，并掌握其真實的完成情況，進而保證成本預算按時保按質地完成。年終，企業管理人員對各項成本控制指標的實施情況進行綜合考核察，并與每個員工的切身利益相聯系，獎懲罰分明。煙草工業企業在制定成本指標時還需要借鑒其它相有關企業的成本指標，盡可能實現企業的戰略成本目標。
四、加快企業固定資產技術改造
科學技術是第一生產力，加快企業固定資產技術改造是企業生存與發展的基礎，煙草工業企業面臨著技術滯后、設備老化的現狀，需要高度重視對企業固定資產技術改造，逐漸更新換生產效率低、維護費用高、產品質量差的固定資產（工具、設施、輔具等），從而降低生產成本，使得企業獲得更多的利潤。另外，煙草工業企業不斷開發優質的產品，提高產品質量，打造企業品牌，善于利用產品附加值的增加來降低對比成本，獲得市場競爭優勢。
五、總結
當前，外國煙草已經搶占了中國許很多市場，作為我國特殊性質的煙草工業企業，必須進一步提高成本優勢，確保煙草工業企業擁有持續的市場競爭力。經過實施全面成本管理，煙草工業企業不僅提高了盈利，也是企業抵制內外壓力、生存與發展的重要保障，更是企業持續發展的基礎，進而使得企業市場份額越來越多，市場價值不斷提升。
作者：史良磊 單位：安徽中煙工業有限責任公司
一、當前我國鋼鐵企業在成本的管理中存在的問題
（一）落后的成本管理觀念
我國當前鋼鐵企業的制度，建立的時間還比較短，因此發展的還不夠完善。在實際的管理過程中，基本上都是依照著外國企業管理的理念進行的，并且在很大程度上還受到了傳統模式的影響。以往的鋼鐵企業對成本進行管理時，都是以節約和減少成本為主，部分企業為了達到節省的目的，甚至利用一些不適當的手段，試圖單方面的阻止成本產生。但是，太過重視在生產的過對成本進行管事和控制，并不是長遠競爭優勢保持的發展策略。對企業傳統的成本管理方法進行分析，就會發現，不適當的對企業的成本進行控制和管理，只會導致企業產品的質量下降，讓企業的生產效率也大幅度的降低。
（二）不合理的管理的措施和控制的手段
我國部分的鋼鐵企業，只是在成本和費用的核算方面，使用了電算化的財務管理，無法對成本進行事前的預測與事中的控制，因此，缺少管理手段與方法的創新，不能對企業日常生產中的各項成本的核算進行掌控，達不到新環境對成本的管理要求。雖然部分的鋼鐵企業已經提出了許多新的手段和方法，如建設成本預算、控制及決策等新的管理手段，但在實際的使用過程中仍然存在著許多的問題。
（三）沒有對物流環節的成本進行控制
在很多較為發達的國家中，企業物流的成本只在總體成本的平均水平中占7～9%；而在我國的鋼鐵企業中，其物流的成本大約在總體平均水平中卻占了19～30%之多。可見，我國的鋼鐵企業在物流環節中，并未對成本進行有效的控制，主要體現在：(1)不完善的成本核算工作，核算出來的物流成本數據準確性較低，無法提供有效的數據讓企業對物流成本進管理。(2)管理好備件材料與成品庫存，不結合市場的需求、不對產品的經營實行合理的規劃，就會造成庫存的積壓，從而占用了較多的資金，使得企業資金難以盤活。(3)沒有適當規劃物流運輸的路徑，出現空載車輛與搬運重復的問題，大量的增加了運輸成本。(4)許多鋼鐵企業，過于注重采購的價格，因而將供應商產品的質量和信譽忽略掉，使得企業產品質量下下降，在一定程度上提高了產品的成本。
二、提高鋼鐵企業成本管理和控制的對策
加強我國鋼鐵企業的成本控制和管理，能在很大程度上讓產品的價格彈性得到增加，能提供準確合理的成本管理數據給企業，讓企業能依據數據對產品的利潤進行分析，從而決定企業的經營活動或方向，是鋼鐵企業經營發展的關健。對鋼鐵進行成本的管理和控制還能激發企業的內在潛能、不僅有效的降低了企業的經營成本，還能讓鋼鐵企業的經濟效率與經營管理的水平得到提升。
（一）完善鋼鐵企業成本的信息管理系統
鋼鐵企業應該積極利用ERP的信息管理技術對成本進行控制，這是由于ERP信息管理技術能夠把標準和實際成本相結合，其數據的集成能力十分先進，能夠讓成本的管理過程達到流程、透明、標準化。此外，該種信息管理系統還能讓價值鏈接管理中有關信息動態和準確全面共享，有機的統一了資源、信息及實物流，為企業成本的核算、分析及控制提供了完善數據，讓決策得以及時、有效的實行。同時，企業可利用信息技術中的監控、監測系統，來控制企業成本的動態，以保證成有效、實時的對成本進行控制，讓成本管理人員的工作負擔降低。
（二）樹立現代化的成本管理理念
鋼鐵企業要想在新環境下得到更好的發展，就需要先對其傳統的思想進行改變、并對經營的策略進行適當調整，樹立起現代化的成本管理新理念。根據國家與行業有關的規定，與實際生產相結合，對成本管理的體系進行完善。首先，企業領導與員工成本管理的意識需要加強，讓所有的員工都樹立起戰略性的成本思想，將成本的控制工作向企業的各個部門延伸，讓產品的整個生產過程的都實現成本管理，從而降低企業的生產成本。其次，我國的鋼鐵企業，應對傳統的成本管理進行改善，將市場的需求作為向導，把經營效益作為中心，對資源的配置進行優化，結合企業成本管理與戰略發展，提升企業的競爭優勢。（三）加強物流管理系統的建設技術經濟的原則也可以使用在企業的物流管理中，在技術管理方面得到效益，清楚長期獲得的利益比短期的投入要高。同時，加強鋼鐵企業在物流環節中的管理、減少物流的成本至關重要。大宗原料可以利用電子商務在網上進行透明選購，進行零庫存與虛擬庫存的管理，運用供應鏈接的管理模式，利用供應鏈的分析，找到材料質量與信譽度較高的供應商家，并建立長遠的合作關系。此外，合理選擇通暢物流運輸路徑，對于提升運輸的效率、減少在各環節中的停工待料與物料移動無效問題具有積極意義。企業可自己建組物流公司，對其進行統一的管理，升能其資源的配置，達到物流的傳門經管理，或將物流業務實行外包，利用物流公司，提升企業的配送效率，減少鋼鐵企業物流的成本。
（四）改善企業的成本考核體制
在鋼鐵企業的對成本理管理和控制的過程中，企業成本的考核制度至關重要，是企業的成本控制系統發揮作用的重要條件。因此，鋼鐵企業需以全面核算作為基礎，并在此基礎上建立出完備的績效評價考核指標體制，利用“責、權、利”統一結合的基本原則實行考核，運用科學、合理的績效評價方式，建立設全面、公平的企業獎懲制度。
（五）提高鋼鐵企業財務人員的綜合素質
企業成本管理的基本工作是人工完成，優秀的成本核算管理人員至關重要。因此，鋼鐵企業需要對其財務人員進行行必要的培訓和考核，使財務人員對財務管理知識熟練掌握，并具備良好的職業素養，熟悉企業各生產環節所涉及的成本管理業務，了解鋼鐵生產過程中的生產流程，從而提升財務人員的綜合素質和專業技能，以提高財務人員對企業成本管理和控制的工作效率。
三、結語
總之，在當前市場日趨激烈的競爭環境下，鋼鐵企業要想長久穩定地發展，就需要對成本的管理工作進行重視。有效地對企業的成本進行合理的管理和控制，能提高企業產品的價格彈性，帶來更好的經濟效益盈，企業的市場競爭能力能會相對的增強。因此，鋼鐵企業需要樹立新型的成本管理觀念，利用創新的成本管理方法，來處理市場經濟發展下，各種對企業不利的問題，提升企業的競爭能力，讓企業的利益實現最大化。
作者：吳萍 單位：河南安陽鋼鐵集團有限責任公司
1國有礦山企業面臨的發展困境
1.1成本管理缺乏一定的科學性和合理性
礦山企業相對于其他企業而言，其生產經營活動是比較特殊的，因而在成本的管理過程中，需要受到自然環境等多種因素的影響。通過對實際情況的分析和研究，很多企業還是依據傳統的生產成本核算模式進行核算，沒有考慮其他的因素，導致成本核算的準確性和合理性受到了一定的影響。在這種核算方式下給企業管理者和經營者所提供的信息存在著一定的問題，不能為企業制定發展戰略提供合理的依據。隨著企業的不斷發展以及企業管理模式的改革，傳統的成本核算方法已然無法滿足企業發展的需求。現階段很多礦山企業成本核算和成本管理都缺乏一定的科學性和合理性，也沒有滿足市場經濟環境下的成本管理要求。成本管理存在的問題會影響到礦山企業的進一步發展，因而需要得到及時地解決。
1.2資源消耗快，產能呈下降趨勢
礦產資源的生成需要經歷很長時間的演變，屬于比較珍貴的不可再生資源，過度或盲目的開采會造成礦產資源的極度浪費和枯竭，其結果必然引起礦產資源的危機。近幾年，由于國有礦山企業的大量開采，消耗了大量的資源，國內部分企業逐漸陷入資源枯竭的境地，其產能也在不斷下降。這些企業若想在競爭激烈的市場中生存下來，必須進行自身的轉型，才有機會找到新的發展機遇。而在資源不斷消耗的情況下，礦山企業遲早都會面臨資源枯竭，但轉型也不是一蹴而就的事情。所以，國有礦山企業必須面對資源消耗加快，產能下降的現狀，并盡快完成企業轉型，這是所有礦山企業面前的“攔路虎”。面對如此困境，國有礦山企業不僅需要合理規劃資源的開采利用，還要盡快轉變發展模式，開拓發展思路，從而提高礦產的利用率，延長礦山的使用壽命，為轉型爭取更多的時間。
1.3成本管理中成本信息集成化程度相對較低
與零部件制造加工企業相比較而言，礦山成本具有設備狀況不確定性、結構復雜、工序多、總量大及受作業環境因素影響大等特點，為此其成本管理相對較為復雜。為了提升管理效率，在之前便已經實行了信息化管理，但是由于信息分散、孤立，缺乏系統性以及相對較差的成本管理基礎數據，這就會給礦山成本預算的制訂、成本控制、考核、分析等帶來一定的困擾，從而影響決策支持效率。
2有效實現現代礦山企業成本管理的創新策略
2.1建立健全成本管理創新體系
2.1.1實現成本管理內容的創新
礦山企業有著其自身的發展特點和要求，業務流程管理在成本管理中起著不可忽視的重要作用。成本管理的創新勢必要實現業務流程的優化，盡可能地降低企業生產運營的成本。除此以外，還需要將安全成本控制納入到成本管理的范圍，提高企業生產的安全性，從而促進企業的長遠發展。提高成本管理內容的全面性能夠讓成本控制的效果有所提高，更容易實現企業的發展目標。
2.1.2實現成本管理方式的創新
現階段礦山企業的成本管理方式較為落后，導致成本管理工作無法有效的開展。其中在解決物料消耗定額問題的時候，首先需要對其影響因素進行全面的分析，以此來保證物料消耗定額的合理性。同時，還需要提高企業全員的成本控制意識，將這種意識融入到實際的生產中，全面提升成本控制的效果。
2.1.3實現成本管理平臺的創新
ERP在現代化企業管理模式的應用是相當廣泛的。礦山企業要想解決現階段存在的成本管理問題，需要將ERP應用其中，提高成本管理的整體水平。ERP系統非常全面，可以對企業實行更有效地成本管理。同時該系統的各個子系統能夠讓企業管理人員更加直面了解所需的成本信息。除此以外，還可以提高成本管理工作的效率。
2.1.4提高成本管理人員的綜合素質
在礦山企業不斷發展的過程中，對于人才專業素質的要求也在逐漸提高。在成本管理不斷創新的過程中，勢必會應用到更多的先進理念和先進技術。在這種情況下成本管理人員需要不斷加強自身的學習，提高自己的專業技能，更加熟練的完成各項工作。
2.2做精礦山優勢產業，剝離附加成本
礦山企業要想達到充分利用資源，優化成本的目的。第一應該調整業務模式，淘汰資源利用率低成本費用高的業務，集中優勢發展新業務，對主營業務進行準確定位。對優勢產品進行工藝一體化的生產模式，并建立相應的管控體制。在建立生產一體化體系時，要保留企業傳統比較優良的生產工藝，例如礦石的開采、加工、運輸等工序;而對于企業不擅長的設備維修及檢查、生活后勤等可以外包出去。因為企業所處環境的不同，其優劣勢也會存在一定差異，企業應當根據自身的狀況改進性的進行分辨和取舍，進而改善成本結構。其相應的管控體制也要隨之發生變動，要遵循節支減耗的原則，并起到必要的監控作用。因此，企業有必要變革其組織結構，爭取達到做精優勢產業，減少附加成本的目的。業務結構的調整關系到企業的長期發展前景，從戰略的層面上進行成本優化，對于企業來說十分重要，為此應該引起企業領導的高度重視。企業可以從各部門挑選人才組成研討小組，研討小組通過對內外部環境進行分析，對業務的調整和成本的優化進行深入探討，最終作出備選方案，之后公司領導對備選方案進行評分，選出最優方案。
2.3建立健全科學的預算體系以及績效評價體系
在制訂年度預算分解方面，礦山企業首先要摸索規律，確立礦山的標準成本，而且以此為依據編制成相對應的手冊，把其作為年度成本預算的有關基礎。其次，對本年度因設備變化、生產變化等重大事項造成的成本增減變化要進行有關的個別預算。如依據設備部門的設備大修安排，每年對大修的費用實行單獨預算。再次，礦山企業要進一步的完善績效評價體系，嚴格兌現、獎懲分明、責任明確。這些能夠很好的調動企業當中員工的積極性和主動性。
2.4對成本定期地進行分析，尋找降低成本的方向
根據成本責任層次的不同，礦山通常要實行工段班組每月、每季分析制度，通過對其進行定期的分析，便能夠對全礦成本計劃的執行情況有一個很好的掌握，對執行結果進行評價、指出問題、制訂措施，這樣就能夠為下期成本計劃的編制以及做出經營決策提供必要的依據。
3結束語
通過對礦山企業面臨的發展困境進行分析之后，發現在其管理當中難免會存在著一些問題，只有采取科學合理的有效措施及時的對這些問題加以解決才能夠使得成本管理效果更加的顯著，從而使得礦山企業的成本得到降低，效益得以提升，促進礦山企業健康快速的發展。
作者：段玉良 單位：河北東梁黃金礦業有限責任公司
一、目標成本管理與傳統的定價決策的區別
（一）成本加成定價法
在確定生產和銷售的相關成本后，加上合理的回報。它是當產品或服務具有一定程度差異性時使用。但中小電動車企業研發與創新能力不足，產品多是“拿來主義”，這樣就無差異化可談，此方法不適用。
（二）市場基礎定價法
市場上不同生產商提供的產品與服務幾乎同質，不允許公司有高于或低于市價的定價空間。它適用于高度競爭的市場和大宗商品市場，如航空、石油、天然氣、礦石和多種農產品。
（三）目標成本法
它的基石是成本加成及市場基礎定價法。它的運用過程往往與標準成本法混淆。在目標成本法中，在產品設計之前事先確定“目標成本”，且所確定的目標成本“嵌入”到產品設計、工程及工藝規劃等流程之中，成為產品設計、工程優化等環節的約束條件。標準成本法同樣高度重視產品設計環節的成本效應，但并未在產品設計中事先注入“目標成本”理念，而是通過產品的不斷設計、市場試錯過程一控制產品成本的。
二、開展目標成本管理
（一）努力創造成本控制的軟環境
首先高層管理人員應增強成本管理意識，真正理解與重視目標成本管理，為公司實施目標成本管理創造條件，組建交叉職能團隊。再全員參與，利用頭腦風暴法等來解決產品設計、制造過程中的問題。
（二）目標成本法的實施步驟
1．在考慮市場需求和競爭情況的基礎上確立目標價格
目標價格代表產品或服務可收取的最高價格，是對潛在客戶愿意支付的價格估計值，反映了企業對市場競爭的理解。例如，處于破產重整中的“科艾特電動車”，當初其在江蘇、山東、河南、河北等地擁有一定的市場占有率及聲譽，年產量高峰時達8萬臺。為何一日陷入倒閉的境地了呢？其失敗原因可堪稱業內經營管理的反面教材。當初處于行業外部發展形勢尚好的2006~2008年，其價格定的脫離市場實際，曲高和寡。加之內部管理混亂，管理成本較高，便失去了電動車發展的大好良機。
2．確立目標邊際利潤
確定一個合理的目標邊際利潤，是股東投資回報的要求，是企業能否持續發展的必要因素。
3．確定必須實現的可允許成本
可允許成本是由市場決定的目標價格和由公司管理層設定的目標利潤之差，代表在預期銷量既定的條件下，公司為達成其利潤目標可以承擔的的最大產品成本。
4．計算當前產品和流程的可能成本
較準確地計算當前同類或類似產品的可能明細項目成本，以供決策作出參考。
5．確立目標成本，即厘清必須要被減掉的成本額。
（1）利用并行工程法組織匯總所有職能部門來自客戶、市場及產品的信息來設計產品或服務。
（2）利用供應鏈管理法
根據企業間價值鏈原理，任何一家企業在市場競爭中都依賴于其他企業，并形成產業族群。在目標成本法中，價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）都應被納入目標成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應鏈，是企業成本管理的重中之重。合格供應商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，但更為重要的是加強企業與供應商之間的聯動，并為供應商降低供貨成本提供足夠激勵。持續穩定的供應商關系是WIN-WIN模式，而不是一味地壓價，拖欠貨款，其帶來的惡果是原材料質量的下降及企業付現成本提高。
（3）利用價值工程法來消除
當前成本與可允許成本之間的差距。區分增值成本和非增值成本。增值成本是指將資源轉化為與客戶要求相一致的產品或服務的成本。增值的例子諸如設計、組裝、工具和機器相關的成本。非增值成本諸如快遞費、返工成本、檢測成本或過時存貨的成本。科艾特電動車在運行中非增值成本達到令人瞠目的地步。其年產幾萬輛的規模在業內也只能算上小規模企業，然而其在制產品達30多款，高峰時達到40款。這么多在制車車型，面對月度平均幾千的銷量，其運行正如大象起舞，首尾不能相顧。加之電動車款型更新換代太快，導致大量的呆滯原物料及成品積壓，高峰時其庫存量足夠銷售3個多月。最后的結果只有成品虧本甩賣，原物料大量報廢。源于庫存一直居高不下，倉庫管理成本相應增加。科艾特全年銷售收入5600萬元，虧損1100萬元，其毛利率只有5.8%。
（4）利用質量功能配置法
將客戶對產品或服務的要求轉化成開發和過程中的每一階段的適當技術要求。適當技術要求，而不是無條件的、不計代價的滿足。在產品設計環節諸如以下問題必須仔細斟酌。在確定了產品特性的前提下，企業是否存在“過度設計”。科艾特電動車不僅產品數量多，而且經常根據個別很小訂單量的客戶對產品進行設計變更，有的一款車還有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花繚亂。產品質量檢驗標準也相比同行高，不僅無形中提高了整車制造成本，譬如三層包裝紙箱便能夠解決短途成車運輸，沒有必要一定用五層紙箱，9管控制器能夠達到足夠功率要求的，沒必要配12管的；另外還平添相當多的原物料退貨、報廢、成品返工，非增值成本相應增加了。新產品所需部件數量。電動車其只要能滿足其基本騎行功能輔之以適當附加就可以了。但科艾特電動車一輛車所配的鎖就能達5把（電源鎖、鞍座鎖、電機鎖、龍頭鎖、套鎖）外加電子報警。騎車人的鑰匙要帶上一大串，甚是累贅。無形中又增加不少成本，可往往是吃力不討好。新產品擬采用的部件是否能標準化。在哪里生產這些產品。中國電動自行車的生產布局，以天津生產簡易款、無錫及臺州生產仿摩款較具有成本優勢。“科艾特電動車”的產品銷售結構中以簡易款為主，卻都在無錫生產，這樣每輛車無形中較天津板塊增加200元左右的成本。所涉及的產品部件，有多少屬于自制，多少屬于外包？其成本、質量如何。如何保證新產品的最終質量。“科艾特電動車”本來就量小，產能不足，還把部分產品批量外包。但外包數量相對OEM企業的總體加工量較小，以致于“科艾特”外派質檢員，在生產企業被不屑一顧，所以根本無法保證產品制造質量。在新產品制造過程中，哪些部件或產品可以批次模式生產？只有生產規模化，才能獲得工人具備學習曲線所帶來的人工成本降低。
（5）利用產品生命周期成本法
因價格、質量和性能的競爭，產品或服務的價格將保持穩定或隨著時間下降。企業必須定期重新設計產品或服務以便在降低價格的同時提升價值。目標成本管理是市場經濟發展的客觀要求，是現代企業精細化管理的重要環節，是中小電動車企業繼續生存的救命稻草。隨著中國對現代化企業管理理念的不斷引入，必將使中國企業逐步告別粗獷式經營，增強自身免疫能力，全力迎接全球一體化大潮的考驗。
作者：黃海 單位：蘇瑞日車輛科技股份有限公司
1建筑施工中企業成本管理存在的問題
1.1對企業成本管理的重要性認識嚴重不足
在企業的施工過程中，對企業的成本的控制與管理應該是企業員工每一個人共同的成本。成業成本并不是停留在企業財務中的計劃與數字，它需要企業的每一個人都參與一進來，共同實現對企業成本的嚴格管理與控制。但是，在實際的企業生產過程中，技術員工的設計方案，雖然是按照企業的施工方案和要求完成的，但是卻很少考慮到對企業成本的節省。在施工的過程中，任何資源的有效地、合理的利用都會幫助企業節省資本，提高企業的經濟效益。但是，在實際的企業施工的過程之中，卻都存在著嚴重的浪費現象，嚴重的減少了企業的經濟效益。除此之外，由于在建設的過程中，企業的生態環境保護意識還十分薄弱，導致了在施工的過程中對環境的破壞。在工程項目結束之后，還需要拿出大批專項資金，對生態環境進行恢復，這無疑加大了企業的負擔，造成了資本的嚴重浪費。
1.2企業的成本管理水平低造成企業成本浪費
影響企業利益提高的關鍵因素，還在于企業對建設成本的管理水平不科學，管理體制不健全。這主要體現在兩個不同的方面。首先，在管理方法比較落后。我國建筑企業的成本管理方法、手段落后，沒有形成和現代化的管理手段和方法，導致了即使企業知道在成本管理中存在著嚴重問題，也不能提出有針對性的解決方法和行之有效的管理措施。其次，職責的管理上存在著片面性的認識。建筑施工企業成本管理涉及到各個方面，需要不同部門之間共同協作方能完成。但是，在實際的工作過程中，企業片面的認為，企業成本的管理工作是由項目部門和企業財務負責的。恰恰企業項目負責部門和財務部門制定的嚴格的企業成本管理計劃，都是有其他部門在具體的生產過程中來完成的。因此，可以看出，企業在對企業成本的管理上存在著嚴重的誤區。
1.3企業的成本考核機制不完善
在許多建筑施工企業的中并沒有形成體系化的企業成本管理考核體系。導致了企業成本管理上的不到位，職、責、權之間的界限模糊導致了企業在施工的過程中，對企業成本缺乏有效的限制。除此之外，雖然在一些企業設立專門的考核體系，但是在施工的過程中卻存在著忽視企業考核體系和考核機制的現狀。由于在施工的過程中部門部門對企業成本管理的重要性的認識嚴重不足，致使企業制定的規章制度，并沒有被嚴格的執行下去。
1.4企業在成本的管理方面存在滯后性
企業在對工程進行招標階段，對于成本的預算只是政府提供的預算的基礎上進行的，并沒有對在施工中可能出現的復雜情況做出合理的預算和規劃。同時，多企業施工所要的資金，也只是進行了簡單的預算以及評估，對工程所需要的具體的成本投入，缺乏科學、合理的預算。
2加強企業施工過程中企業成本管理的科學化
建筑過程中的企業成本管理不僅僅要把目光對準施工階段。對企業成本的管理與控制應該從企業投標開始到企業施工結束。本文認為要實現對企業成本的管理合理化要從以下三個階段進行嚴格的管理。
2.1加強企業投標階段
成本管理建筑施工項目的起點是企業對建筑工程的投標，企業投標構成了企業成本管理的重要源頭。在企業投標階段，需要明確建筑開發商與建設者之間的權利義務關系，要準確的計算施工企業在工程結束后的利潤情況。如此才能在工程結束后，進行工資計算時出現的復雜情況。建設企業來說，在投標階段進行的企業成本控制，直接關系到企業的經濟利益。因此，在企業招標階段，企業財務部門對企業成本的研究控制工作應該主要從以下幾個方面入手，全面預測投標工程的成本及企業的利潤情況，選擇最佳的施工投標方案，認真分析合同中坑存在的風險。在投標開始之前，建筑工程應該要認真閱讀招標文件，對其內容和要求要有全面的理解。在企業投保的過程中，也要完全了解招標中的要求那些對本企業是有利的，那些會對本企業的利潤造成影響。在投標階段買就要有對風險的充分認識，避免出現虧損情況。
2.2施工過程是企業成本控制的重點
在企業投標的過程中，中標的企業并不會意味著在工程項目結束后，企業會獲得相當的利潤。因此，在對企業進行成本管理與控制的過程中，對建設過程中的企業成本進行合理的控制，對實現企業的利益顯得尤為重要。在施工的過程中，加強企業成本的管理，一方面要合理安排工程進度，在規定的時間內完成項目，另一方面也要主義在施工過程中對建筑材料的節省。質量成本指的是為用戶提供高質量的服務和高端產品產生的。其內涵主要包含有兩個方面，一方面要對質量成本進行合理的預算以及進行科學的統計。在另外一方面，要對工程質量進行嚴格的把關，避免在建設的過程中質量問題，工程返工所造成的成本增加。
2.3加強對工程竣工階段的成本管理
工程竣工階段是結算階段，加強對這一階段的成本管理直接關系到企業的經濟利潤。在建筑工程的竣工階段，企業應該把全部有關工程的資料，完整的交給企業的財務部門，由企業的財務部門對工程建設過程中對各種建材的消耗情況、以及應付給工人的費用進行全面的分析與檢查，確保工程竣工結算的準確性和完整性。財務部門在各部門的配合下，提交預算使工程竣工階段的預算順利完成。
3結語
對建筑工程中企業成本的合理管理，是減少企業在建設過程中成本投入，提高企業利潤的重要手段。因此，在建設的過程中，要針對企業的具體情況，制定合理的成本管理體制。
作者：許武濤 王洪麗 張艷杰 單位：商水縣建筑工程質量監督站 河南派普建筑工程有限公司 商水縣建筑工程定額管理站
一、對實施成本管理所存在的問題進行分析
電力施工企業在市場中的競爭日益激烈的根本原因就是市場機制的不完善，招標價格較低，使得整個企業的經濟效益出現下滑現象，并且對施工企業的發展和生存也帶來了嚴重的影響，使得不得不對成本管理進行改進。通過實際的調查分析中，在成本管理中總結出了以下幾個主要的存在問題：
1電力施工企業成本管理理念的缺乏
對于成本管理，其優秀部分就是所有員工。并且對于在整個電力施工企業，成本就是對產品的質量和工期以及安全等等各種指標的反映。而在現實的國有企業中，只要一講到成本管理，則首先想到的就是領導，是計劃部和財務部的事情。并且在實際的管理過程中，管理人員和工作人員對成本的意識也不強，經常會出現資源浪費的現象，甚至是都認為浪費一些是無所謂的。并且有的工作人員為了能夠趕上工期而不斷的增加材料或機械設備，導致材料費用的浪費；技術人員對數據的提供不夠精確，又再一次增加了材料的費用，嚴重時還會導致產品出現不合格的現象。因此，在現有的電力施工企業中，成本管理理念的缺乏是整個企業降低成本的最大障礙。
2工程預算的不重視
在電力施工企業中，對工程的預算往往只存在表面，經常都是在初期階段進行的預算，而沒有進行現場環境和施工條件、質量的仔細評審，并且也沒有依照現實的情況進行勞動力價值和工機的考慮，最后由于施工預算太過于草率，使得整個企業的投標價出現偏差較大的現象。
3重產值和輕效益現象的出現
在當前的電力施工企業中，所面臨的最大問題就是市場競爭的殘酷。而市場變得開放以后，在電力施工企業中則出現了這樣一個現象：沒工程的企業賺不到錢，有工程的企業也賺不到錢。最根本的原因就是競標價的降低，主要體現在市場競爭力的不夠規范和整個企業的我行我素，對經濟市場的不重視，經營管理的理念仍然停留在經濟的計劃時代，只是策略，而沒有真正的實施。
4激勵機制的有效完善
在整個電力施工企業的成本管理中，其關鍵就是對經濟制定的認真落實，對工作人員的職責權利進行明確，同時還要對其進行獎懲分明。
二、對成本管理控制的策略進行分析
1全面貫徹電力施工企業成本的管理理念
在電力施工企業中，首先要做到的就是從投標到竣工的整個過程的成本管理理念的貫徹。對于投標階段，要依照施工現場的情況進行工程技術人員和財務等其他部門的管理費用的計算，然后通過招標文件中的規定計算出整個工程的總體施工的費用，也就是對工程圖紙內部的所用施工進行預算。所以，在電力施工企業中，要將成本詳細的分到每個部門，每個崗位，甚至是每個職工上，并建立一套完整的考核制度，才能將成本降到最低。最后，在材料這里還要把好關，實行優化對比，對庫存和壓貨的現象進行避免，并對廢舊物做好回收重復利用的效果。
2對工程預算進行科學的編制
在所有的電力施工企業中，對每個項目成本的計算都要依照施工圖。而施工企業的優秀就是工程，其結構模式、施工環境或工程規模都不相同時，其成本也會存在較大的差異。所以，對工程預算進行科學的編制是非常重要的。這樣既可以在市場競爭中取得勝利，同時也可以對低價格中標的現象進行避免，最后對整個電力施工企業的經濟效益進行提高。在對工程預算進行編制時還要遵循以下規律：首先要遵循客觀的經濟規律，做好前期預算的工作；其次，在編制之前，對相應的資料進行仔細和搜集和確認，最后確保整個工程項目的責任成本和預算的可行性與準確性。
3以經營效益為優秀
無論是什么樣的電力施工企業，其發展的共同目標都是對經濟效益的提高。所以，電力施工企業必須要根據其實際情況進行經營計劃的制定，做到統籌兼顧和權衡利弊，最后達到經濟效益最大化的效果。具體的做法有：對工作人員的職業素質和勤儉風氣進行培養，制定相應的責任成本規則，實現各個工作人員職責范圍的明確，杜絕浪費，提倡勤儉節約。
4建立責任和成本相統一的管理制度
對于目前的工程項目成本管理，主要有兩部分內容存在，分別是公司對整個工程項目經理的管理和對所有下屬工作人員、工地以及部門的管理。而如果建立一套責任與成本控制相統一的管理制度，則可以對成本進行層次分明的管理，起到獎優罰劣和多勞多得的作用。并且在最后，還要將工作任務落實到每個人身上，做到個人職責范圍的明確。
三、結語
在電力施工企業中，成本管理是非常重要的一項，并且它也直接關系到整個企業的經濟效益和發展前途。本文通過對電力施工企業的現狀以及成本管理當中所存在的問題進行分析，總結出了相應的成本管理策略，首先要全面貫徹電力施工企業成本的管理理念，其次要對工程預算進行科學的編制，再次要以經營效益為優秀，最后建立責任和成本相統一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，為我國的電力施工企業的發展奠定良好的基礎。
作者：謝鳳單位：四川鹽亭供電有限責任公司
