時間：2023-05-18 15:50:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司運營體系構建，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
對于中小企業而言，由于自身缺乏資金、技術、人才，所以在實施電子商務的過程中，總的思路應該是渠道為主、站點為輔、業績為先、拒絕燒錢。昆明寶成生物科技有限公司實施電子商務的目標是：以電子商務為工具，借助電子商務，利用線上市場的市場滲透率，重點在于產品的打造，開設第二渠道，最終打造網絡品牌。公司會將各類開放性的平臺，當做自己的銷售渠道，將線下渠道建設的思路，拿到線上來。因此，昆明寶成生物科技有限公司開展電子商務的主要工作應該是渠道建設，放在整合各大購物平臺和皇冠賣家身上，如淘寶的品牌運營商，品牌，淘寶皇冠金冠，都對產品線有擴充的需求，團購網站，B2C平臺等都是公司切入做渠道的好基點。
2網絡營銷體系建設
分銷體系的建設是企業自上發展不可或缺的一步，縱觀眾多品牌商，例如李寧、芳草集等品牌商，在運作好自身淘寶商城或淘寶店鋪的同時，構建強大的分銷體系，才能為企業的淘寶或電子商務戰略提供做強做大的足夠動力。市場中的資源是無限的，淘寶的大賣家、皇冠店、淘寶商城運營商、京東商城、麥考林、1號店、走秀網、銀泰會、唯品會、團購網等等，都將是公司渠道建設的重心。昆明寶成生物科技有限公司電子商務的重點將是去這些平臺中招募自己的網絡品牌商、品牌運營商，簡單來說是用他們的平臺和流量，來銷售公司的產品，最終打造自己的網絡品牌。第一階段：建立一家公司授權的官方網店。本著公司長遠利益考慮，公司可以在淘寶商城直接運營專營店或搭建C店，一方面，可以為線下的忠實客戶提供一個網絡購買公司產品的渠道，另一方面，主要目的是培養公司自己的淘寶網店運營團隊。建立官方網店的目標和意義主要在于：①全面提升品牌形象；②不受任何中間渠道限制，提高銷售毛利；③運營銷售靈活性強，不受第三方平臺限制；④能逐步積累顧客數量及信息，幫助企業建立完整的用戶動態數據庫；⑤可發展性強，官方網店為企業獨立運營，可隨著企業戰略的不斷推進，跟隨性地不斷完善；⑥官方網上商店將對于企業的供應鏈反應效率起到很強的積極推動作用。第二階段：網絡第三方渠道。目標：提高市場滲透率，將現有的分銷渠道拓展到網絡上，增加銷售公司產品的分銷商數量。分析公司的產品后，公司目前可用的分銷渠道有以下幾個方面：①B2C旗艦店分銷體系：對于B2C旗艦店的運營，將以合同授權的形式，授權給專業的淘拍檔公司，這類公司對于淘寶商城的運營已經積累了足夠的經驗，擁有完善的運營團隊、成熟的運營技巧和流程以及淘寶內部的公關經驗及人脈。交由這類公司負責運營，業績提升速度會加快，公司自身投入很小，投資回報率高。②C2C平臺分銷體系：利用淘寶供銷平臺逐步建設公司在淘寶店的分銷體系，選擇優質的網絡店鋪，作為公司的網絡渠道分銷商。C2C平臺分銷體系的構建由電子商務部整合公司內部資源，直接篩選、審核、評定優質分銷商，由電子商務部負責各分銷商一切日常事務的管理工作，包括訂單處理、貨品控制、價格控制、發貨等等。③B2C平臺分銷體系：公司銷售的是益生菌食品，可選擇京東商城、麥考林、1號店、走秀網、銀泰會、唯品會等一線的B2C平臺，作為重要分銷渠道。B2C平臺分銷體系的構建由電子商務部負責平臺渠道的開拓、合同條款初審以及訂單處理、貨品管理、發貨等日常管理工作。④團購網站分銷體系：為配合公司的線下促銷活動，可選擇如美團、拉手、團寶等一線團購網站進行階段性的合作，以團購的形式促銷公司的產品，同時團購網站的大流量特性也能推廣公司品牌。團購網站分銷體系由電子商務部全權負責拓展及業務跟進。
3公司網絡營銷體系的構建
公司網絡營銷體系的構建是公司實施電子商務戰略的一部分，是保障順利開展電子商務活動的基礎。結合公司現有的資源，可從以下幾個方面構建公司的網絡營銷體系。
3.1公司形象網站的運營在已有的企業網站基礎上，進行SEO優化，加大推廣宣傳力度，將網站建設成真正能促進銷售的工具，讓需要了解健康知識的人能訪問到網站，并知道寶成生物有限公司；讓需要購買益生菌的客戶能訪問網站，了解產品、咨詢產品，最后線下購買，實現真正的線上咨詢線下購買即O2O。
3.2移動互聯網的應用———微信公眾平臺的運營公司已開通微信公眾號，眾號為“hhmm0101”。通過微信公眾平臺的運營，將公司的客戶關系管理納入到微信公眾平臺中，使得微信公眾平臺成為公司與新老客戶溝通的一個渠道。
3.3第三方信息平臺的應用利用一切可以信息的渠道，整理好推廣思路和文案后，分階段分任務量完成推廣任務，從而達到將公司的信息和產品信息出去，傳遞公司形象，構建公司的網絡營銷環境，讓潛在客戶在網上能及時地找到公司的目的。利用的推廣手段主要有第三方資訊平臺、論壇、博客和微博、及時通訊工具、sns網站、搜索營銷、微信平臺推廣。
4核心運營團隊的搭建及工作計劃
一、財務共享服務模式構建目標與原則
（一）財務共享服務模式構建目標 YH公司結合自身的運營實際，將財務共享服務體系的構建目標設定為：整合公司的人力資源、優化業務流程、完善信息化建設，將22間營銷分公司的財務工作集中到總公司進行管理，由總公司向各分公司提供高效的財務管理服務；以此為基礎構建YH公司的內部共享服務體系，最終實現提升公司財務管理效率以及質量的目標。借助構建財務共享服務平臺，YH公司能夠實現全公司上下的會計核算以及財務管理工作完全分離，并提升兩者的專業化程度。會計核算在會計準則的指引下規范的進行，并盡量減少冗余環節，從而提升核算效率，提升會計信息的透明度；財務管理則以具體業務為立足點，實現對業務運作全過程的實時監控與管理。目標可以細分為：
（1）向分公司提供專業的會計核算服務，從而滿足其各項業務開展的需求；財務共享應以向分公司提供更具針對性的服務為目標，讓分公司得到更加明確的經營指引。
（2）降低財務管理成本，提升公司收益空間。YH公司通過組建高素質的財務管理團隊向22間營銷分公司提供財務服務，能夠有效降低各公司的財務管理成本，提升收益空間，讓他們有更多的后續發展資金。
（3）標準化業務流程，降低財務風險。財務共享服務模式下，YH公司建立起了完善的財務管理信息系統，能夠第一時間了解所有分公司的各項財務數據，從而實現對各項業務流程的標準化處理，進而降低各分公司以及YH總公司面臨的財務風險。
（4）提升資金集中管理程度。為22間營銷分公司提供專業的財務管理服務之后，YH公司也就提升了對整個公司資金的集中管理程度，因為，所有分公司的資金都有專門的進出賬戶，有效解決了過去資金管理散亂的問題，提升了資金的管理效率。
（二）財務共享服務模式構建原則 構建財務共享服務體系，像其它系統的構建一樣，都需要遵循一定的原則，只有這樣才能保證系統的可行性與有效性。具體原則包括：
（1）戰略導向性。 YH公司必須結合自身發展以及財務管理戰略構建財務共享服務體系，只有這樣才能保證該體系與公司的運營目標保持一致。具體需要滿足：首先，對公司發展起到推動作用；其次，對公司運營起到支撐作用；再次，對公司價值起到提升作用；最后，對公司風險起到防控作用。
（2）適用性。再好的體系如果與公司本身情況不適合，也無法發揮出應有的效用。因此，YH公司在構建財務共享服務體系時，還應全面考慮自身的運營實際，以當前的管理現狀為基礎設置體系的基本架構，只有這樣才能保證構建出的體系能夠與公司相適應，從而最大限度發揮體系的效用。
（3）經濟性。 YH公司必須明確實施財務共享服務的目的不是為了提供更好的服務，而是要提升公司的經濟效益，所以，在構建體系時必須考慮經濟性，如果構建成本超過了體系實施的收益，那么構建活動就是沒有意義的。
（4）穩定性。YH公司還應保持財務共享服務體系的穩定性，這對公司來說是一次重要的變革，會影響很多部門及崗位員工的利益，所以，應該協調好各方面的利益關系，保證體系的穩定性。
二、財務共享服務體系設計流程
（一）實施范圍界定結合YH公司的運營實際，當前只將公司總部以及22間營銷分公司納入了財務共享服務體系的管理范圍，7間生產分公司暫時獨立在服務范圍之外。 雖然體系實施可以幫助公司提升財務管理效率，降低財務管理成本，但并不代表所有公司都能借助該體系實現收益的最大化，因為構建體系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本時，體系實施才有意義。YH公司的22間營銷分公司業務類型非常簡單，就是將公司的產品銷售出去，而且相應的管理也只有應收賬款和管理費用兩大部分，因此，非常容易建立統一的會計核算與財務管理流程，相應的工作量也不是很大，成本也就不高。如果從技術角度分析的話，22間營銷分公司具有良好的體系實施基礎， 而且實操性很高， 因此， 選擇實施財務共享服務是符合運營要求的。 7間生產分公司的會計核算與財務管理則非常復雜，而且資產管理項目下的內容不但繁雜還存在一定錯漏，如果實施財務共享服務，很可能導致這些分公司當前財務管理體系的崩潰，令實施成本直線上升，從而嚴重影響這些分公司的后續經營。因此，7間生產分公司暫時仍然保持獨立的財務管理與會計核算。
（二）組織結構設置對于整個財務共享服務體系來說，組織結構就好像是骨架一樣支撐著體系的正常運作，因此，YH公司必須科學設置體系的組織結構。
（1）YH總公司。YH總公司需要依據財務共享服務體系的構建方向與目標，設置更加合理的財務管理結構，從而保證提供服務的專業性與高效性。筆者綜合分析了YH總公司財務部的實際情況之后，認為可以將財務部進行細化，分為4個工作小組，各個小組負責不同的工作內容。具體來講：會計組主要負責公司所有會計核算工作，并制定相應的管理流程與規范；資金組主要負責公司所有的資金，并對資金進行集中管理，同時制定相應的管理流程與規范；財務管理組負責管理預算以及各項財務指標的測定與考評，為公司決策層制定決策提供參考；稅務組負責納稅申報以及稅務籌劃工作，在保證公司所有涉稅事項都合法合規的前提下降低公司的總稅負。
（2）營銷分公司。YH各營銷分公司同樣需要完善自身財務部門的設置，當前各個分公司的財務部崗位設置非常隨意，一些人員不僅沒有專業的會計背景甚至也沒有相關工作經驗，導致財務工作錯漏百出。基于此，筆者認為YH各營銷分公司應設置明確的財務崗位，將各項財務業務的原始憑證匯總整理之后上載到財務管理信息系統之中，并定期將原始憑證提交至財務共享服務管理部門。
（三）地址選擇筆者綜合分析國內外學者的研究文獻，總結發現財務共享服務管理部門有兩種選址方式：首先，把財務共享服務部門建設在總公司所在地，這樣能夠有效強化體系與總公司的聯系程度，進而提升各項財務信息的共享效率，當前我國企業基本上都是這樣選址的；其次，把財務共享服務管理部門建設在獨立的第三地，不少大型跨國集團都選擇這樣的方式，因為，有時進行離岸資金運作可以享受到更多的稅收優惠。結合YH公司的運營實際，筆者認為其將財務共享服務管理部門建設在總公司所在地比較合適，因為這樣可以最大限度利用總公司財務部的資源。這種選址方式的好處有：首先，創建服務管理部門的成本比在其它地方更低；其次，總公司位于經濟發達的沿海城市，能夠吸納更多優秀的財務管理人才；再次，利于和總公司進行財務管理工作的溝通，從而及時調整工作中存在的問題；最后，有利于總公司對體系運作的監督。
（四）人員調配 YH公司進行財務共享服務管理部門人員調配的時候，可以采取以下兩種方式：第一，由各營銷分公司直接調任；第二，向社會公開招聘。筆者認為兩種方式各有可取之處，主要原因在于：財務共享服務要求部門人員要十分了解公司業務的具體運作流程，并能夠對其中的信息保密，而且還要能夠進行及時高效的內部溝通，對于這部分人員最好是從內部選調；至于一些基礎性的崗位則可以向社會公開招聘，擇優錄取。 除了人員素質之外，YH公司還必須在人員數量方面進行協調，太多或者太少都不行，人員太多很可能將簡單的工作變得很復雜，人員太少又會降低服務的質量。作者結合22間營銷分公司的經營實際，認為YH公司應按照表1調配財務共享服務管理部門的人員。這樣實施之后，營銷分公司只要保留一個財務崗位就可以，負責基本的單據匯總與上載以及提高工作，可以公開向社會招聘。
三、信息管理系統的建設與完善
信息技術的飛速發展為財務管理工作的信息化提供了絕佳機會。正是基于信息技術才產生了財務共享服務，所以，整個財務共享服務體系的運作都是以信息管理系統為基礎的。YH公司順應時展的要求，已經進行了一定程度的信息化改造，當前公司很多業務都已經實現了信息化管理，財務管理也有專門的系統。這些系統為財務共享服務奠定了堅實基礎，不過，不同系統之間的銜接還存在一些問題，有必要進行一定的完善。筆者結合YH公司當前的信息化建設進程以及各個系統的運作與接口情況，為其構建了如圖1的財務信息管理系統與其它系統運作銜接流程圖：
（一）基礎核算系統 這部分是核算系統的基礎部分，因此，功能模塊相對簡單，具體包括：
總賬：這是最重要的模塊，該模塊匯總并集中處理YH公司所有的財務數據，并自動生成相關會計賬簿，以便公司了解全面的財務信息。
工程財務：該模塊的主要功能是對YH公司在建工程投資項目的財務支出進行核算，并將核算結果作為衡量工程經濟性的重要指標之一。
應收：核算并管理YH公司一切的債權財務數據。
應付：核算并管理YH公司一切的債務財務數據。
資產：核算并管理YH公司的所有資產，并根據實際的抵稅效果選擇不同的折舊年限與方式，從而減輕公司的稅負。
關聯交易：YH公司按照管理要求需要在財報中對關聯交易進行明確的說明，這樣能夠讓監管機構以及相關利益方及時了解交易的細節，從而實現對交易公允性的監管。
成本中心績效考評：YH公司在內部建立不同的成本中心，并通過上述數據對中心進行績效考評，從而衡量成本與收益之間的關系，進而了解體系的運作效率。
（二）輔助管理系統除了基礎核算系統之外，財務管理信息系統還有輔助管理部分，具體包括：
活動預算：該模塊主要實現對YH公司預算的管理，并控制報賬是否符合預算目標的要求，從而掌握各營銷分公司的預算執行情況，進而提升預算管理效率。
網上報賬：該模塊主要實現各營銷分公司通過網絡報賬的功能，從而提升報賬效率，并便于分公司實時查詢報賬處理進展。
財務流程審批：該模塊主要實現財務事項的網上審批，通過逐層提交的機制保證審批流程完全符合公司的要求，進而保證各項業務都在公司的掌控范圍之內。
全面預算管理：該模塊主要基于預算目標對公司的各項業務進行管理與監督，從而保證預算管理的有效性。
財務管理信息系統輔助管理部分的結構見圖3：
（三）影像數據采集系統該系統的功能就是將各類財務單據轉為電子影像，從而實現對財務憑證的信息化處理，支撐財務輔助系統的報賬工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服務功能。影像數據采集系統結構見圖4：
（四）銀企對接系統 該系統的功能是將YH公司的資金數據與銀行資金專戶的資金數據有效對接起來，從而實現公司對資金進行實時管理。系統的運作原理就是將銀行資金專戶的數據變動情況實時映射到公司的財務管理信息系統中，這樣公司就能更加合理安排后續資金的調撥與分配，從而提升公司的資金使用效率。
參考文獻：
［1］張瑞君、陳虎、張永冀：《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐》，《會計研究》2010年第7期。
關鍵詞：財務核算 商業地產 服務行業 管理會計體系
一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展
對于新興行業的初創型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業務的發展先行建立起來。為了推進企業管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業地產服務行業為例，強調用管理會計理念構建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的遠景目標。
二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策
商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。
第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。
第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。
由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。
從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。
三、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能
第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。
商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。
第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。
四、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊
針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。
以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。
第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。
五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃
財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業的變革和公司商業模式的變化持續改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，綜合考慮企業發展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節點，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃。
參考文獻：
[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）.
摘 要 開展電網運營檢測工作，主要作用就是幫助企業落實發展戰略部署，利用集約化管理模式，構建運監中心及信息平臺，對電網整個運行流程進行約束，及時了解電網在運行過程中所存在的故障，做到信息共享，降低電網運行成本，提高電網運行效率。
關鍵詞 電網運營檢測 建設與實踐
電網運營檢測建設過程中，主要發展目標就是突破電網在傳統建設過程中所存在的局限性，利用先進的管理觀念，對于電網運行進行全面性及及時性的檢測分析，協調各個部門在電網運行過程中所存在的矛盾，全方位展示出電網運行的實際情況。電網運行各個要素在不斷優化之后，能夠有效促進電網業務之間的融合，最大程度提高電網運行的經濟效益。
一、調度運營監控中心
（一）組建調度運營監控中心
電網運營檢測工作開展過程中，首先就應該創建調度運營監控中心部門，同時對于運監中心工作人員進行確定，調度運營監控中心工作人員主要工作內容就是對于電網運行過程中所出現的重大問題進行有效解決，調整檢測各個工作之間所存在的東西。省級運監主要工作內容在在線監測與控制部門上面，也就是對于電網運行數據進行管理，了解電網運行實際情況，幫助管理人員制定戰略部署。
（二）構建電網運營檢測
電網運營監控桿體系在構建過程中，需要按照電網發展趨勢，一共設置五個業務類別，分分別是系統檢測、運行分析、部門協調、全面展示與數據管理。這五個業務在實際運行過程中需要創建針對性的平臺，這樣才能夠充分發揮出電網運營檢測的作用。
二、構建電網運營監控信息支撐平臺
電網運營監控信息支撐平臺在構建過程中，主要是根據電力企業所構建的信息一體化平臺作為基礎，所涉及到的業務類別較多，幾乎電網運營每一個環節上面都涉及，例如財務、營銷、生產、物資管理等等。同時電網運營監控信息支撐平臺還具有一定數量的保障體系，這些保障體系主要作用就是對于管理、技術、人員、安全、評價等等方面進行約束。電網運營監控信息支撐平臺在構建完畢之后，能夠對于電網運行情況進行24小時的全天候檢測，同時在線就能夠對于電網所產生的數據信息進行計算分析，讓電網運營檢測具有全天候檢測及分析的性能。
三、完善電網檢測標準體系的制定
（一）在技術標準體系層面上
技術標準體系內，主要包含的技術標準有四種，分別是運營監控系統、應用、數據與技術設計，這些技術標準也是業務檢測過程中所需要應用到的標準。按照電網運行中心所推出的業務類類別及不同業務的需求，同時利用電力企業現階段所創建的信息化水平，構建電網數據中心數據庫，主要作用就是為電網業務在落實過程中具有全方位數據的保證。電網現階段所應用的檢測分析系統，利用商業內所應用的到的軟件，能夠對于電網運行標準進行檢測，了解不同決策在制定之后的應用情況。
（二）在管理標準體系層面上
1.檢測管理標準及運行。電網運營檢測在檢測過程中，都是按照電力企業在都當時狀態之下所開展的業務，通過創建檢測模型與標準體系的形式，對于電網運行情況進行全天候在線性檢測，這樣能夠及時發現電網在實際運行過程中所出現異常情況或者是故障，及時報告給有關管理部門。
2.運行分析標準及運行。電網運營檢測在對于電網運行分析標準檢測過程中，需要以全面檢測作為前提，在檢測過程中將績效與風險作為研究重點，并且以此作為基礎，編寫電網短期發展報告或者是外部環境報告，對于電網在運行過程中所產生的數據信息進行整合，客觀性反應出電網運行的整體情況及特點，預測電網發展趨勢及自身風險水平，幫助電力企業管理人員對于電網建設進行分析，保證電力企業運營計劃制定的科學合理。
3.協調監督管理標準及運行。協調監督管理主要是按照電網在線檢測與運營體系所整合出來的結果，在有關工作人員積極溝通研究之后，對于電網運營管理過程中所存在的問題或者是風險進行檢測與分析，讓問題及風險涉及到的部門都能夠參與到問題及風險解決之中，最大程度降低電網在運營管理過程中出現風險的可能性。與此同時，按照有關管理人員所制定的方案，對于有關部門及單位進行協調。
四、供電服務的應用
我國社會經濟在快速發展建設過程中，電力企業也逐漸進入到市場化經濟格局之中，供電企業想要提高自身在電力市場內所占有的比例，不僅僅需要提高自身電能傳輸質量，同時還需要不斷提高供電服務水平。電網運營檢測體系在實際落實過程中，能夠對于電網運行情況進行全方位檢測，及時發展電網在運行過程中所出現的故障情況，這樣電網運行安全性能與穩定性能就能夠得到保證，供電公司所能夠為人們體用的供電服務水平也就能夠顯著提升，人們對于供電企業滿意程度在不斷提高之后，供電企業所能夠獲得的經濟效益及社會效益都將顯著提高。
五、結語
開展電網運營檢測工作，能夠為電力企業改革工作提供一個新型途徑，對于電力企業內部所具有的電力資源進行有效整合，提高電力公司運營水準，保證電力企業所能夠獲得的經濟效益，推動電力企業可持續性發展發展建設。電網運營檢測在全面落實之后，電力企業已經創建了有關標準體系，最大程度發揮出電網運營檢測所具有的價值。
參考文獻：
[1] 杜成剛，李瑾，胡超，張華.智能電網建設助推電動汽車業快速發展[J].供用電，2010.05.
[關鍵詞]運營監測
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）23-0062-01
引言：隨著科技的進步和社會經濟的發展，人們的用電需求越來越大，對供電的質量要求越來越高，同時，國家也提出了創建“世界一流電網、國際一流企業”的電力目標。為此，許多電力公司紛紛借助計算機網絡技術實現了信息化，實施更加規范，技術愈發標準。隨著電力系統規模的日益復雜龐大，與電力管理相關的信息化系統種類繁多（如PMS系統、ERP系統等），各類系統數據多元化，數據量劇增且分散，難以實現功能、過程和信息的有效集成，使得電力運營管理變得更加復雜。運營監測中心便是伴隨國網公司“三集五大”體制改革應運而生，它是國家電網公司黨組為進一步轉變公司發展方式、加快建設國際一流企業作出的重要決策，是應用現代信息技術和管理理念、全面提升電網管理水平的重大創新，是保障“三集五大”體系高效運轉，驅動供電公司運營管理提升、實現電網公司安全健康發展的重要舉措。
一、運營監測管理的形成背景
建國以來，我國電力管理由垂直一體化壟斷經營向競爭性電力市場模式逐步發展，主要經歷了三個階段：1949年到1985年的“政企合一，國家壟斷”經營，1985年到1997年的“電廠大家辦，電網國家管”的集資經營，1997年至今的“政企分離，廠網分浴鋇母母鍤緣恪52002年底，我國電力行業已經正式拆分為國家電網、南方電網兩大電網公司和五大獨立電力公司，實現了廠網分離，打破了我國廠網不分的傳統電力管理體制。隨著電力管理改革的不斷推進，目前，我國電力行業的發展己經進入了智能電網、大電網互聯、優化推進資源配置的新局面。但由于區域性電力系統的整合以及地區能源結構不平衡等多種因素的影響，我國電力的新問題也不斷涌現，對電力管理不斷地提出了新的要求和挑戰。傳統的電力管理模式己經不能完全適應現代電網集約化、精細化、智能化管理A需求。為了保證整個電力系統經濟、安全、可靠的高效運行，電力行業投入了大量的電力監控設備并開發了許多信息化業務管理系統，以提供全面實時的電網監控信息、告警信息、事故記錄和電力運行數據，便于電力工作人員進行精細管理和科學決策。運營監測管理體系的建設便應運而生。
運營監測管理體系的建設是一項具有重大開創性的工作，它的建設從初期提出到建成應用經歷了一個漫長的發展過程。2011年12月國網公司提出初步建設運營監測管理體系的構想，經過五個月左右的時間正式啟動，于2013年5月建設成功并投入試運行中。其后的推廣應用從國網公司總部到各省級公司再到各地市級供電公司逐漸滲透，到2013年底，初步形成了國網總部、省級公司和地市級公司的三級運營監測體系。此后不斷發展應用，這一監測體系也逐漸區域成熟。
二、運營監測管理系統的主要功能
1.全面監測。
針對企業核心業務與核心資源在經營過程中的異動和問題進行的動態監測及自動預警，即通過構建監測模型、梳理指標體系、設定指標閾值等方式，監測企業內外部環境、核心資源、業務績效和流程績效，在線跟蹤運營狀態。
2.運營分析。
通過確定核心要素、梳理關聯關系、研究分析技術、構建分析模型等方式，全面采集有效信息，實時掌握市場的動態，采集并統計數據信息，便于對最近幾年的供電信息進行統計分析，以便能全面了解最近幾年的用電情況，科學合理配置電力資源，并對其發展趨勢進行預測。
3.協調控制。
該模塊主要是針對企業實際運營管理中的異常而設置的，以全面監測和運營分析的結果為依據，利用橫向協同、內部協作等方法，對運營中的風險和異常進行協調控制，以避免出現供電誤差甚至電力系統癱瘓等情況。
4.全景展示。
通過可視化技術，實現運營信息的圖形圖像化，從而清晰直觀并以互動的方式實現企業管理的全方位展示。主要有企業的基本概況、優質服務、科技創新、科學發展、經營管理以及熱點聚焦等方面。
5.數據資產管理。
通過建立海量數據的分級管理策略和業務數據入口質量管理和評價，提升企業運營數據質量，挖掘數據價值，實現企業運營數據資產價值最大化。
6.綜合管理。
通過對業務需求的分析，實現綜合業務管理、報告管理。該模塊具有較強的綜合性，涉及諸多方面，如企業遠景規劃設計、人才管理、體系構建等，便于電力公司可以及時調整人力、資源等的配置，對其整體的發展規劃進行協調，促進電網公司的管理水平。
三、運營監測管理系統的建設意義
1.運營監測體系的建設是國家“三集五大”體系的重要組成部分。
目前，國網公司轉變公司發展方式的核心是“三集五大”，它創新了公司經營管理的方式，優化了業務流程，對公司的發展具有非常大的意義。所謂“三集五大”指的是人力資源、財務、物資集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系。這一體系的建設，一方面使得機構哦和人員獲得進一步的精簡，從而提高管理水平、提升了管理效率;另一方面又對專業間橫向協同提出了更高層次的要求。而運營監測體系的建設正是建立在“三集五大”體系的基礎之上的，因此，運營監測體系的建設對于國網公司的發展來說具有巨大的促進作用。它在業務上加強了監測與分析，為業務的正常運行提供保障，建立了“全面檢測、異動分析、反饋改進”的閉環管理機制。
2. 運營監測體系建設是供電公司穩定發展的客觀要求。
公司要提高管理效率、提升經濟效益，建設運營監測管理體系是必然的選擇。國網公司要想成為“一強三優”的現代公司，并實現“兩個一流”的遠大理想，就必須采取切實可行的措施不斷提升公司的管理水平，提高公司運營效率、經濟效益以及社會效益，運營監測體系便可達到這一目的。它能及時地發現電網運營中出現的問題，便于工作人員及時解決，以免影響電網的正常運行。同時它還有利于電網核心資源的優化配置，從而推動供電公司的高效、高質運轉。
3.運營監測體系建設是強化公司風險防控的重要手段。
由于現代社會的迅速發展，人們對供電的要求也越來越高，國家也加大了對電網的監督，但由于電網體系的龐大且復雜，增加了電網公司的運營成本，而運營監測體系的建設正好有效地解決了這一問題，它能夠通過運營監測及時地發現運營中出現的問題，并能實時報警，便于工作人員及時解決，加強電網公司防控風險的能力。
結語：隨著電力系統的日漸擴大和復雜，電力運營的風險也在不斷增大，運營監測管理系統可以有效地對電網運營進行監管，實現風險防范、實時報警、運營分析等，積極響應國家集約化管理的政策，實現電力能源的優化配置，提高電力系統的供電質量和服務水平，使其更好地為人類社會的發展服務。
參考文獻：
關鍵詞：流程管理；職能管理；內部控制
中圖分類號：U65 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-01-0161-02
一、前言
企業在發展過程中，逐步開展了增值業務等多功能業務，企業員工數量在大幅增加，各種管理問題也隨之而來。企業管理的要旨在于管好人，理好事。人與崗位密不可分，事則是企業的運作流程。企業流程是基于企業戰略目標而制訂的，并與企業管理的各個環節緊密相連。從某種意義上講，企業管理是一個全方位的流程，關乎企業全局，與全體員工密切相關。根據企業內外部環境特點，制訂推行流程管理，并不斷調整優化流程，借助這樣一套科學的管理方式，實現企業的跨越式發展。
二、流程管理體系的梳理工作
企業運營本身即是一套系統的流程體系，根據業務類別的不同進行流程的分類，進一步細化可分為框架流程、二級流程、三級流程等。流程最終要實現落地，即要落實到業務的具體環節，最終形成企業的制度文件、流程圖、管理手冊、操作手冊等系統化、規范化的體系文件，在組織中推廣并及時進優化，有利于推進企業現代化管理，減少管理工作的隨意性。
（一）成立項目小組
工欲善其事，必先利其器。企業要做好流程體系的梳理工作，首先要做好充分的準備工作，建立由咨詢公司顧問和企業人員共同組成的流程項目小組，明確工作職責，確定項目目標、進度、工作方法等。并要求全員統一思想，明確目標，加強對流程管理工作重要性的認識，積極配合工作的開展，確保流程管理項目能夠順利的實施。
（二）構建流程框架
企業運營涉及不同的業務，流程的設計要立足于企業全局，基于企業目標而制訂，不能站在部門的立場上進行設計，全局性、系統性是流程能夠順利執行的基礎。構建流程框架可采用分層法，對企業流程進行細化分級，從頂層業務層面到具體操作層面、從宏觀到微觀進行分解，如同構建一棵流程目錄樹，從多角度入手，通過構建流程框架實現企業戰略目標的落地，把戰略目標落實到企業運營管理的方方面面，實現了對業務流程的優化。
（三）把握關鍵流程
意大利著名經濟學家、管理學家帕累托提出了著名的“80/20原則”，在因和果、勞動和收獲之間，普便存在著不平衡關系，典型的情況是80%的收獲來自于20%的努力，“80/20原則”同樣適用于業務流程管理。對于企業來說關鍵流程對于企業的影響巨大，20%的關鍵流程的運行可能會影響企業80%的績效。因此，在流程的梳理中要把握好關鍵流程，這往往是流程項目工作成敗的關鍵所在。咨詢顧問從各方面了解公司的發展目標、業務運營情況、財務盈利情況、部門設置、人員構成等情況，并進一步了解企業所處行業的政策、市場現狀等情況。通過與公司管理人員交流、調查問卷、業務介紹、實地調研等方式收集企業信息資料。用匿名填寫的方法開展問卷調查效果比較好，能夠較為客觀的收集到員工對公司發展現狀、存在問題的看法。針對核心的運營業務，項目小組成員組織召開專題會議，業務人員準備相關資料，介紹業務運營情況，針對重點流程中存在的問題進行探討。對于比較復雜的核心流程，可到現場實地調研，與業務部門人員深入的溝通交流，了解業務運營情況，熟悉業務活動及其之間的聯系，進一步梳理，明確問題所在，形成文檔文件。通過流程梳理形成流程分析文件，對業務活動的情況、存在的問題進行分析。
三、流程管理體系建設工作
（一）流程框架設計
在業務流程建模的基礎上進一步設計流程框架，進行優化和改善，標準化企業業務操作過程。流程體系的模型可采用流程要素分析和流程靜態仿真兩種方式，流程要素分析是在流程管理平臺基礎上分析部門職能、崗位職責等管理要素，多要素組合可采用C-U矩陣分析、RACI矩陣分析等方法，對崗位、表單記錄進行分析。流程靜態仿真是模擬企業業務的運作過程，對流程的執行時間、執行過程進行模擬，發現運行中的問題，并進一步修改流程框架。
（二）流程體系建立
流程體系的建立要從企業的總部開始，從核心部門、核心業務開始，從上而下的制訂，擬定流程作業文件，對流程活動所涉及的部門及崗位，在活動中產生的作業文件等進行說明，使用專業的流程繪制工具如VISIO等軟件繪制業務流程圖，直觀的將每個業務流程表現出來完成一套完整的流程體系，形成流程的構建方案。在體系建立過程中，要了解流程管理體系的層次化、結構化問題，按專業、層級形成體系方案，以持續提高組織業務績效。同時要清除不必要的非增值活動，以提高工作效率為出發點整合工作任務。
（三）流程固化
流程在經過一段時間的運營后，不斷的優化改進，當流程逐步成熟、穩定后，就可以對流程進行固化，形成固化的流程管理文件，在一定時間內發揮較好的作用。對于關鍵的流程，可以召開專題會議，對運行的效果進行評估，評估通過后即可作為固定的流程來執行。流程運行的最有效手段就是實現流程的自動化執行，通過信息化手段保證流程的有效執行和信息的自動采集，實現流程全過程的自動化。
（四）流程管理控制
在流程固化后，使用流程績效考核指標，評估流程的運行效果，確定其是否實現的實現了優化的目的。如同樣辦理一項業務，通過流程管理是否達到了減少用時、提升效率的目標。在構建流程的基礎上，建立流程的績效考核機制，將流程管理與企業制度管理、績效管理結合在一起進行綜合管理，往往能讓企業流程管理發揮較大的作用，真正實現流程的規范化管理。
（五）基于流程的多管理體系融合
企業為實現規范化管理，需要各種管理工具作支撐，如流程管理體系、ISO管理體系、風險內控管理體系等，這些體系之間是相互關聯的，需要注重體系的統一性，通過流程管理平臺將多體系的內容融合在一起，以流程管理為主導形成制度管理、績效管理、內控管理、合規管理等綜合管理體系文件，實現精細化管理目標。
四、結語
流程管理是企業規范化管理的重要工具之一，通過業務流程的梳理與構建能夠實現企業的管理提升，在企業管理中，認識到流程管理的重要性，并采用正確的方法對流程進行梳理，完善、固化流程，能夠幫助企業修煉好內功，抓住發展機遇，促進企業全面提高綜合管理水平，實現企業的突破式發展。
關鍵詞：移動公司；內部控制；評價體系
隨著我國現代企業的發展，企業為了在市場競爭中獲得發展機會并實現最大經濟效益，在企業的管理上管理者需要重視公司的內部控制評價體系實現對公司的有效監管，發現公司在發展中存在的問題，及時將這些存在的問題或者是潛在的風險有效解決與防控。在實踐中公司管理者不斷總結經驗并學習先進管理方法，將企業的內部控制評價體系進一步優化，促使體系與公司的運營實際更加契合，發展評價體系的最大功能。
一、內部控制評價體系
（一）內部控制。內部控制是公司為了提高公司在日常經營的經營效率，保護好公司的各項資產，提高與控制公司會計信息以及相關公司管理運營信息的準確性而制定一系列的政策措施來有效實現公司的內部控制。內部控制主要分為會計控制以及管理控制，會計控制對公司的資產施行有效的保護，還需要真實嚴謹記錄公司的會計賬目，編制公司的財務報表，財務實際控制以及內部審計等都是會計控制內容。管理控制主要是通過對公司的管理來實現公司的內部控制，提高公司的經濟效益以及經營質量。管理控制與會計控制以及財務記錄等具有密切的關系，管理控制主要包括企業各項管理部門的統計與分析，公司發展情況研究，公司的經營管理報告以及公司的人力資源管理以及員工的培訓等。
（二）內部控制評價體系。內部控制評價主要是通過對公司的內部控制系統進行有效的記錄與分析，識別與分析公司的運營風險，依據公司的內部控制程序來對公司進行專業的符合性測試來了解內部控制的有效性的高低，進而對公司的經營風險以及其他的各種潛在風險進行評估與分析，實現對公司的有效監督與控制。
二、移動公司建立內部控制評價體系
（一）建立公司的業務控制目標體系。移動公司在發展中不斷開拓與延展了許多公司業務，為了有效實現對公司業務監管，在內部控制評價體系中需要建立業務目標體系來對公司的業務目標進行監管與評價，提高公司的目標管理與評估效果
（二）建立流程分析以及風險的評估體系。移動公司在日常經營管理過程中為了讓公司嚴格依照公司制度中規范的流程進行相關的工作，規范公司管理以及員工的工作行為，需要在移動公司建立公司的業務流程，讓公司的運營嚴格依照流程進行。為了有效實現公司的內部控制與評估，需要對公司的經營流程以及相關的業務流程進行有效的分析。例如，移動公司在業務流程上主要包括采購流程、入庫流程、公司資產實物的管理流程、公司產品的出庫流程、清理流程以及處置的流程，在建立內部控制評價體系時需要注重對公司流程的分析，將每一個流程進行專業的流程分析，及時發現問題與存在的風險，構建流程分析評價體系。針對流程分析評估中發現的風險需要建立風險評估體系，識別公司存在的一些顯性或者隱性風險，有效評估與分析風險，識別控制風險。這樣移動公司的相關部門管理人員可以通過流程分析來快速檢測到風險存在的主要原因，進而采取有效的措施來降低風險危害程度或者消除風險對移動公司的影響，提高風險評估體系對移動公司的監管有效性，將風險損失降到最低點。例如，移動公司在日常經營中發生的風險一般是來自于非系統風險。這是移動公司在經營與管理過程中發生的風險，業務流程分析以及對業務流程進行規范化主要是為了有效降低這樣的風險，否則公司在經營管理過程中會積聚風險，最終風險過大會對公司造成嚴重威脅，移動公司則難以獲得持續健康發展。
（三）建立公司的內部控制點。為了有效實現移動公司的內部控制，構建評價體系，需要在公司建立相應的控制點，推進內部控制評價體系的構建。一般控制點的建立可以依照公司的崗位職責、部門分類、業務范圍等建立控制點，針對每個控制點的權限、信息的溝通、流程的遵守、業務檢查與監督記錄等進行有效的考核與評估，豐富內部控制評價體系的評價內容，提高評價的有效性。
（四）設計評價指標與標準。移動公司要建立內部控制評價體系來實現對公司的有效監管，體系建立中很重要的一點是需要建立相應的評價標準，設計評價指標，有一個規范統一的評價指標與標準才可以客觀真實對公司的各項內部控制項目進行評價與分析。例如，在下表1中就是移動公司針對公司具體的控制點制定的一個評價指標與標準，評級體系依據這個評價標準來分析控制點的任務完成程度，實現公司內部控制點的控制與監管。
（五）權重的設定。移動公司在我國各個城市與地區都有很多的分公司，移動公司體系龐大，為了有效實現公司的內部管理與控制，在建立內部評價體系過程中需要對各個公司的控制點的權重進行設定，進而在評價體系中由單個控制點得分來計算子流程的得分，然后再由子流程來計分進而可以有效計算出移動公司的整個業務流程，進而獲得綜合評價與評分體系。
（六）設計現場測試制度。建立移動公司的內部評價體系，需要設計現場測試制度，依據公司的內部控制程序來對公司進行專業的符合性測試來了解內部控制的有效性的高低，進而對公司的經營風險以及其他的各種潛在風險進行評估與分析。
三、完善移動公司的內部控制評價體系
（一）加強內部控制評價體系中內部審計與外部審計的結合度。移動公司的內部審計主要包括會計控制與公司的管理控制，這是公司內部控制評價體系的主要評價內容。為了更好地提高評價準確性、可靠性，可以進一步加強外部審計的結合。因為外部審計雖然能夠較好的勝任公司的會計控制但是卻對移動公司的內部業務以及公司的經營管理不熟悉，因此難以勝任管理控制。而內部控制雖然管理者比較熟悉移動公司的內部管理控制，制定有效的管理措施，但是在會計審計上不如外部注冊會計師或者是會計事務所的會計審計水平。因此移動公司在日常經營管理中可以將內部審計與外部審計結合起來進行評價與分析，完善評價體系，更加契合移動公司發展實際。
（二）加強內部控制人員的評價。內部控制評價體系的完善需要對內部控制人員進行有效的評價，通過評價體系來監管內控人員的行為，規范員工各種行為，降低公司經營風險。因為公司在經營中很多的風險不是來源于系統內部，而是非系統，主要是員工的違規行為導致公司經營風險提高，因此需要加強內部控制人員的評價，完善評價體系。
我國的移動公司擁有龐大的客戶規模，品牌價值也居于世界第五位，移動公司為了進一步增強公司的競爭優勢，需要在公司建立與完善內部控制評價體系，加強公司的監管力度，提高公司的管理水平，獲得理想的經濟效益。
參考文獻：
雖然近些年東北地區中小企業的發展速度比較快，但是中小企業在發展的過程中遇到的融資難已經嚴重制約著中小企業的發展，中小企業對資金需求明顯增加，同時受到東北地區多元化融資渠道不健全因素的限制，迫使中小企業的融資過分依賴于金融機構，而金融機構的融資成本高，手續繁瑣成為中小企業獲得融資的“絆腳石”。據吉林省工業和信息化廳對全省505戶小微企業的融資情況調查結果看，中小微企業的資金需求114億元，而通過企業自身途徑籌集到33億元，資金缺口為81億元。由此可見融資難已經成為中小企業發展的主要瓶頸。
2東北地區構建中小企業融資再擔保的必要性
基于中小企業的快速發展，東北地區要加快對融資擔保機構的體制和機制進行創新，解決中小企業融資難的問題，因此東北地區有必要構建融資再擔保體系：
2.1擔保機構自身發展的需求
一方面中小企業融資擔保機構在與銀行部門開展合作時，往往會因為擔保機構的注冊資金偏低、團隊素質不高等因素而被銀行部門所拒絕，另外擔保機構在與銀行合作時，銀行要求擔保機構存在一定的保證金，這樣就會限制擔保機構資金的流動性，因此擔保機構為了增加信用度，他們需要構建融資再擔保體系；另一方面融資再擔保體系是降低擔保企業風險的重要途徑。融資擔保機構往往都會有融資擔保的上限，一旦融資擔保機構業務超過該上限，就會存在較大的風險，而擔保機構為了擴大規模，其必須要不斷開展業務，因此就需要融資再擔保體系提供風險保障。另外當融資擔保機構承擔的業務超過自身凈資產時，單一的擔保機構就無法獨自承擔，因此需要更多的融資擔保機構參與進來。
2.2銀行金融機構的需求
銀行部門開展的中小企業信用擔保融資存在一定的風險，而若銀行通過融資再擔保機構的加入，無形之中就會給銀行的信用放貸提供一道風險防護，進而使得銀行的債權安全得到更大程度的保障。同時中小企業融資再擔保體系的構建也會增加銀行部門的金融產品創新，進而提高銀行部門的經濟利潤，降低項目的運營成本。另外構建中小企業融資再擔保體系可以增加銀行存款規模，平衡存貸關系，增加中間收益。總之構建東北地區中小企業融資再擔保體系可以有效地發揮政府的引導作用，促進東北地區信用擔保體系的建設步伐，實現中小企業的可持續健康發展，因此構建再擔保體系是當前東北經濟發展的內在要求。
3構建東北地區中小企業融資再擔保體系的具體對策
3.1完善再擔保體系的運行機制
首先政府部門要制定再擔保體系的相關政策。明確政府扶持中小企業融資再擔保體系建設的目的以及方向，政府部門要根據科學的信用風險評估指標對再擔保機構項目進行審核，并且要及時發現問題，加以解決，實現對再擔保機構的整體風險控制；其次建立協調機制。建立協調機制的前提就是成立協調委員會，協調委員會的成員應該包括再擔保公司和加入再擔保運營體系的各級擔保機構的主管部門。協調委員會要制定規范的規則制度以此指導再融資擔保協調工作。協調委員會要定期召開委員會議，出席會議的人員必須要超過三分之二；最后建立補償機制。再擔保機構要積極爭取地區財政的支持，根據當地中小企業的實際發展情況開展再融資擔保業務，同時還要準備足額的提取準備金，以此建立完善的內部風險補償機制。
3.2完善再擔保信息庫與連接機制
再擔保機構要實現融資業務，就必須要借助完善的信息庫作為支撐，只有這樣才能在東北地區內實現中小企業融資信息的共享。中小企業融資資源數據庫建設就是以東北再擔保公司為平臺，建立再擔保信息庫與其他部門連接的中小企業信息資源，以此滿足再擔保體系運行管理的需要：首先再擔保體系的信息資源庫與連接機制的建立主要采取外包的形式，委托專業的信息公司進行統一的軟件設計，實現軟件兼容性。目前每個擔保機構所使用的信息系統是不統一的，信息系統的不統一影響著信息資源平臺的建設，因此要設計再擔保項目軟件的統一性；其次構建再擔保運營體系網絡服務平臺，實現再擔保運營體系與社會信用信息的互換與共享。
3.3建立再擔保體系風險防范體系
中小企業融資再擔保體系的風險來自于很多方面，既有市場風險、信用風險、操作風險，而且還有法律風險、政策風險等等，任何一個風險因素都會影響再擔保體系的運行，因此東北地區中小企業融資再擔保體系的構建一定要深化風險防范：一是政府部門要給與再擔保機構一定的優惠政策，因為其主要職能是服務中小企業發展的，具有公益性質，因此政府部門要給予其一定的稅收等政策，緩解再擔保機構風險與收入不匹配的問題；二是提升東北再擔保公司的市場地位，以東北再擔保公司為龍頭，將符合條件的擔保公司納入到再擔保體系中，并且政府部門要給與其更多的話語權；三是提高再擔保機構人員的素質。信用擔保行業屬于高風險行業，因此再擔保機構一定要重視人才的作用，實施人力資源保障戰略，一方面提高高端人才引入力度，另一方面也要提高再擔保機構員工的培訓，提高再擔保機構工作人員的工作能力。
3.4再擔保機構要加強與銀行機構的配合
關鍵詞：公司；財務管理；體系；構建
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
隨著我國市場經濟的發展和公司制企業制度的完善，會計核算和財務管理的環境發生了很大的變化，傳統的財務管理模式已越來越不能適應當前經濟發展和公司管理的要求。與此同時，公司的國際化、聯盟化，競爭與合作的趨勢也在構建公司財務管理模式的同時對它也提出了新的要求。在這樣的情況下，構建新的現代型、復合型、獨立運作的公司財務管理體系就顯得尤為重要。
一、預算、核算管理
（一）預算管理
預算管理是整個公司財務管理的基礎，它是指為了實現一定的財政目標，在綜合考慮各種因素的基礎上，制定公司財務制度和財務計劃，編訂財務預算。預算管理主要包括這樣的幾個方面：首先，要根據手頭所能掌握到的資料，對公司所要進行的財務活動進行科學的預測，并根據預測的結果制定相應的對策；其次，要對公司的財務預算進行隨時的修正，以便適應不斷變化的環境，使得預算更加準確合理；最后，還要對財務預算的執行過程進行有效的監督，對預算出現的偏差也要及時進行糾正，保證資金與資產有效利用和合理投放。
（二）核算管理
核算管理，首先是通過對各種經濟現象和各種經濟情況進行分析，對財務內容進行一定的核算，包括報表分析、管理水平分析和經濟效益分析；另外，核算管理最主要的還是對財務預算和執行情況進行一定的核算。合理的預算管理雖然在很大程度上決定著公司財務管理的成效，但是如果沒有有效的核算管理，預算管理在執行過程中出現的各種問題就不能得到很好地解決，最終會導致財務管理的結果嚴重偏離財務預算的目標。在這樣的情況下，要實施必要的核算管理，通過實際執行情況與計劃的對比分析，了解執行過程中存在的問題并加以改進。
二、市場管理
公司財務管理體系的構建，很大程度上還依賴于市場。在當今的經濟形勢下，企業資本的投入和產出，都受著市場的制約。企業資本的投入和耗費，無論具體經過多少種經營環節的轉化形式，其最終目標都是到達市場，表現為市場環節的耗費。所以，市場的接受程度就深刻地決定著這些資金的運用。只有被市場接受的資本耗費，才能確保資本的回籠，并通過市場對其經營的產品或勞務增值部分的認可，達到資本增值回籠的目的。所以，要實施公司的財務管理，還要對市場進行細致的觀察，了解市場被社會接受的深度和廣度。在此基礎上，對公司運行過程中所需要的資金進行更加有效的管理。
三、制度管理
（一）資金管理制度
所謂資金管理，主要是針對資金籌集、資金投放、資金調度和資金分配而形成的管理體系。它主要包括一下幾個方面的內容：
1.對庫存現金的管理。對于用于日常零星開支中的現款的使用，首先要遵循一定的使用規范。嚴格限定它的使用范圍，方便銀行對于企業的監督和管理。另外，還要對庫存現金進行限額管理。在保證日常零星開支的情況下，將剩余的資金送存銀行。這不僅可以降低庫存現金被盜的風險，還能集中資金統籌使用，并且企業可以獲得一定的利息收入。
2.對結算票據的管理。在現代企業的運行中，票據和現金一樣，具有一定的支付能力。因此，對于票據的管理也要給予相應的重視，用于辦理結算的各種票據應由專人進行保管，同現金交易進行明確的區分。二者都要明確各自的責任。
3.對錢和賬的分開管理。另外，要建立起一套相互牽制的錢賬分管體系。
出納保存現金和相關的銀行賬目，另有專人負責登記總賬。相互分工明確，不得越出自己相應的權利。這樣的做法，有利于雙方相互牽制、彼此監督，并及時發現核算上的差錯，減少交易過程中作弊行為的發生。
4.實行定期或不定期的盤點。最后，對資金進行定期或者不定期的盤點，能夠對賬目進行有效的監督和審查，保證記錄的準確性、真實性和資金的安全性。及時發現和處理管理中存在的問題。
（二）資本運營制度
資本運營制度這一方面的管理，主要可以通過以下幾種形式進行。首先是對外投資，包括債權投資和股權投資。但是由于這些投資風險大、時間長以及難以預測，所以管理難度較大，對于這些投資行為，要進行細致的分析和預測。其次是監督管理子公司的財務狀況。通過制定財務政策和財務目標的方式，對子公司進行一定約束，促使子公司財務狀況朝著總公司總財務目標發展。另外，還可以通過對宏觀經濟環境、法律政策和國際財務環境等因素的了解，來對重大產權變動如兼并、聯營等事項進行一定的管理。
綜上所述，在新的經濟形勢下，構建現代型、復合型的公司財務管理體系越來越重要。而怎樣來構建這樣一種公司財務管理體系，則可以通過這樣的幾種方式：預算、核算管理，積極有效地通過對財務計劃的制定和監督來加強對成本的控制，從而合理地進行財務上的管理；市場管理，通過對市場的調查，更加有效地管理公司運行過程中所需要的資金；制度管理，主要是在資金管理和資本運營等方面，制定合理的制度，使得相關的經濟活動有章可循。通過以上幾種方法，可以有效地構建新的公司財務管理體系，使得財務管理這一活動更加順利地進行。
參考文獻：
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[2]吳婉麗.集團公司財務管理體系的創新研究[J].中國經貿，2012（20）.
一、電力施工企業供應鏈成本管理概述
（一）工程供應鏈成本管理的內涵與構成
界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。
區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。
二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。
三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。
（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系
當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。
1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。
2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。
4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。
二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。
三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優化措施
地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。
（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規模化運作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。
（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。
二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。
（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。
二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。
（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。
一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。
四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。
五是在項目評價環節，應按照“責任成本—效益”原則做好各環節各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數據予以及時修訂，在總結項目管理工作經驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。
【關鍵詞】CDMA 站址保持體系 預警機制 共建共享 KPI管控
中圖分類號：TN87 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2013）-07-0070-06
1 引言
所謂站址保持，是指負責基站所需機房及天面的購置或租賃，并通過物業維持，包括合同、租金、電費的管理及客戶關系維持，確保基站運營穩定。2008年中國電信獲得了CDMA移動網絡牌照，移動業務作為中國電信全業務運營商轉型的先鋒，在隨后3G網絡時揮著越來越重要的作用，移動業務比重顯著提升，并成為中國電信業務的重要增長點。由此，構建CDMA網站址保持體系，確保網絡運營穩定勢在必行。
為此，廣州電信分公司提出并初步建立了CDMA站址保持體系。本文從站址保持現狀入手，論述了站址保持體系構建的基本要素，并對其重點管控要素進行了深入探討，務求通過進一步完善現有站址保持體系，確保CDMA網絡穩定運營。
2 站址保持體系現狀
2009年在完成C網交割后，廣州電信根據省公司關于無線專業集約化的要求，為高效迅速承接C網站址保持職責，在充分考慮分公司現有組織架構、維護體系的基礎上，成立了由網運部統一牽頭，市縣兩級架構、縱向一體的站址保持體系，根據相應職責配置了人、財、物等生產要素，負責廣州全市C網基站新建與租賃的站址保持等工作，為在全省率先構建C網站址保持體系邁出了最關鍵的第一步。
2009年接網初期，廣州電信一方面從其他運營商C網站址交割入手，全市統一步調，集中力量，通過“C網合同交割”及“站址劃分”等一系列專項工作，全面梳理了C網基站站址情況，完成C網站址歸屬劃分、合同分割、租金、電費清結算、物業關系移交等專項行動，基本完成了C網基站站址的全面梳理與交割；另一方面，在全省率先編制了《中國電信廣州分公司無線站址保持管理辦法（暫行）》，進一步明確了各單位站址保持職責與分工、工作流程和工作制度，使站址保持體系初步成形。
此外，通過建立全省第一個站址保持系統，廣州電信加強了站址保持體系IT化支撐，以建立站址生命周期的管控為主線，以站址基礎信息管理模塊、合同管理模塊、租金管理模塊、電費管理模塊為基本載體，實現了全市移動無線網絡站址的合同租賃、租金與電費繳納的預警、物業關系協調的統一受理，以及站址保持上站施工與維護的規范化管理。
目前，廣州電信正逐步建立全市統一標準的站址保持網格化，并落實了各站址的責任承包制度，包站到人，考核到位，以進一步實現精細化管理，建立駐地網崗位考評機制；同時進一步強化IT集中支撐效率，自主開發了物業協調管控模塊、租金與電費預算模塊等，加強集中管控及效率提升。
3 站址保持體系基本要素探討
站址保持體系的建立是確保C網業務發展與網絡穩定的基礎，構建站址保持體系應著重考慮生產的基本要素、制度、組織流程和相關評估手段。
3.1 生產的基本要素
（1）明確站址保持人員崗位，參照基站與室分數量配置人員
與C網的網優和維護人員注重技術不一樣，C網站址保持人員更注重的是所負責區域的人脈關系以及市場溝通與協調技巧；因此廣州電信根據分公司人員編制，明確了相關站址保持職責由駐地網拓展經理承擔。
為做好相關人員配置，廣州電信以區域分公司為維度，參照區域基站與室分數量，并集合網絡規劃與發展數量配備相關人員。具體配置標準如下：
區域分公司站址保持人員配置梳理=（現網基站數量+當年規劃新增數量）/核定基數1+（現網基站數量+當年規劃新增數量）/核定基數2 （1）
其中，核定基數1、核定基數2是根據核定每個工作人員工作量而核定的參數。
以2012年城區分公司規劃數量（非現網數據）為例，2012年核定人員數量如表1所示：
（2）根據區域屬性，參照站址重要程度制定費用
1）租金方面
為規范基站的租賃費用標準，廣州電信根據2008年廣州市房屋銷售價格與租賃參考價格標準，對C網基站租金和C網室分租金制定了《中國電信廣州分公司無線基站租賃費用標準（暫行）》和《中國電信廣州分公司無線基站室內分布系統物業管理費用標準》，其中基站租金部分根據不同的房價標準把市區分為5類、郊市分為3類，每類均定義了不同的房屋和天面租賃單價，見表2。
室分系統根據商業和住宅樓宇的整體面積定義租賃標準，為簡化區域的細分，將物業分為三類并分別給予一定的系數調整，見表3。
備注：
1、面積指樓宇內無線分布系統信號覆蓋面積；
2、管理費指年度物業管理費用（元/年）；
3、具體操作時，可結合樓宇的重要性、信源數量等不同的實際情況乘以系數作相應的調整。
2）電費
電費參照基站租賃把市區分為5類、郊市分為3類，每類均定義了不同的租賃標準；但考慮到電費全市統一，主要區分商業與住宅用電，廣州電信暫定義最高限價。
（3）按區域大小和站址密度配置生產工具
站址保持所需的工具主要是車輛，考慮到車輛的循環利用性，廣州電信在核定區域車輛配置的過程中，把站址保持工作因素納入車輛配置的標準范疇（如10%的比例），并根據區域大小和站址保持密度進行配置。其計算方法如下：
3.2 制度與流程
（1）制度
站址保持工作總體上可劃分成不同階段的服務，梳理每個階段的工作重點，就形成了站址保持的制度要求。站址保持建立的七個主要制度模塊如圖1所示：
1）建立預警通報機制：建立合同、租金、電費、物業等預警機制；
2）建立合同管理制度：明確合同新簽、續簽、補簽等工作要求；
3）建立站址搬遷制度：明確站點搬遷、逼遷等工作要求與相關流程；
4）建立日常費用繳納制度：制定站址費用繳納要求和相關流程，確保費用按時繳納；
5）建立進出站管理制度：明確工程與維護的進出站管理要求；
6）建立業主關懷制度：明確業主關懷工作要求與溝通機制；
7）建立會議管理制度：明確站址保持會議議事范圍與通報機制。
（2）流程
1）組織流程
站址保持涉及建設單位、維護單位、第三方物業等多個單位與組織，因此在組織制度與流程上對組織間協同的要求更高，跨專業或跨組織的流程更多，其中跨組織流程需要考慮流程的成本和靈活性（即柔性）的關系。
考慮到OA系統是省市縣通用系統，且便于升級機制的實施，目前廣州電信站址保持組織流程主要以OA系統為平臺，充分減少各單位的協調與共享成本；同時廣州電信也結合省公司電子運維平臺，確保組織流程的統一性。
2）生產流程
作為一個完整的流程，站址保持的生產流程具有客戶洽談、建設過程、合同輸入與輸出、物業維持等多個環節，這就要求生產流程更簡易與便捷。廣州電信以市公司的客響系統為平臺，實現了IT化系統管控站址保持的基礎信息、費用預警、信息錄入與統計、物業協調派單與管控等多項工作，大大簡化了日常生產工作的環節，確保了相關工作的順利開展。
3.3 評估方法
在站址保持工作中，管控是手段，“保持”是目的。要對各單位的效果進行評估，就必須結合廣州電信的實際進行綜合評估。站址保持效果評估的主要指標很多，而且指標之間具有很強的關聯性；因此總體評估要結合員工技能情況、日常工作開展情況和客觀計算法等多種方法，合理確定各項評估指標的權重。目前廣州電信對各縣級分公司站址保持工作評估的主要依據包括：應知應會問卷、站址保持系統應用、站址逼遷、物業協調和斷站、業主關懷落實等五個維度，如表4所示。通過定期公布評估結果，結合“獎勵先進，促進落后”的管理措施，促進站址保持整體水平的提升。
4 站址保持的重點管控要素探討
CDMA站址保持體系首先需要夯實站址保持預警機制，其次進一步做好應急措施，確保網絡無縫連接，同時迅速聚焦，關注租金超標關停基站，并加強共享基站的物業管控。
4.1 強化日常管理預警機制
由于站址保持外部因素較多，建立預警機制需要全方位考核。目前廣州電信根據工作實際已建立了4大預警機制：
（1）合同預警：涉及鐵塔的，要求合同到期前7個月啟動續簽洽談；其余要求合同到期前5個月啟動。如在合同到期前3個月未能按時續約，則根據基站建設周期及時啟動站址搬遷。
（2）租金預警：明確租金繳納周期，要求一般為一年；同時為預結算方便，規定租金繳納時間為每年1月份，這樣有利于租金的統一管控與預警。
（3）電費預警：各物業的電費繳納時間不一致，這成了電費預警的工作難點。為確保電費按時繳納，現已在IT系統上實現電費的預警，參照上月繳納電費時間，對于當月沒有在站址保持系統填報繳納電費的站點，將短信通知到相應駐地網人員手機，并由廣州電信管控員及時做好升級協調工作。
（4）物業預警：物業的改造或市政搬遷，需要及時與業主溝通。為此，廣州電信制定了相應的業主溝通與關懷制度，并建立分等級溝通機制，同時通過每月例會加強通報。
目前廣州電信預警機制已實現IT化管控，預警通報資料的收集主要通過站址保持系統獲取，站址保持系統以每份基站合同為管理對象，實時更新站址的合同期以及租金、電費繳交周期，通過查詢系統獲知預警信息，從而及時做好準備工作。站址保持系統使用如圖2所示：
4.2 實施應急點建設
由于客觀因素復雜多變，基站搬遷過程往往不能實現先建后拆的目標；為此需實施應急網優措施，為網絡平穩運營贏得主動性。以下是廣州某小區基站應急實例：
由于某小區業主強烈反對，基站必須關停并拆除。基站關停期間，廣州電信緊急實施應急網優，定點利用原小靈通基站位置掛接RRU天線（應急站選點如圖3所示），有效解決了該區域用戶室內信號弱的迫切問題。
4.3 聚焦租金超標關停基站
隨著房價的不斷攀升，站址租金單價也迅速上升，根據某房地產中介公司的租賃費用統計，2011年租金是2006年的1.35倍。2011年續簽租金超標審核通過數占續簽合同審批數的72.91%，租金超標已成續簽合同的一個主要障礙。然而，廣州電信目前的租金單價標準已超過普通市場租賃單價，一味靠升租金來維持站點也不是長遠之計；因此需要對基站進行評估，通過基站話務量等情況折算基站生產價值。比較基站生產價值與基站租賃費用，若基站性價比較高，廣州電信將采取特殊業主關懷等措施，確保基站穩定運營。
4.4 加強共建共享站點管控
國家工信部長期以來對運營商間網絡資源的共建共享工作有具體和嚴格的要求，因此，加強共建共享站點管控，確保歸屬他網站點正常運營是廣州電信的一項重點工作。
目前廣州電信與其他運營商公司定期舉行聯席會議，集中解決熱點問題，約定逼遷站點除繼續及時向對方通報預警外，同時要求雙方對預警站落實具體經辦聯系人，并落實各區域分公司聯系人周溝通制度，對于已納入預警的站點，需雙方市公司對口管理人員每周互相通報協調談判及搬遷選址等進度情況。
通過加強管控與其他運營商接口的預警機制，2012年其他運營商逼遷基站占比有所下降，管控效果如圖4、5所示。
4.5 強化KPI管控
KPI管控的目的是為生產管理服務。鑒于站址保持基站逼遷的嚴峻形勢，結合站址保持各銜接環境，通過合理設定KPI指標，確保完成對網絡質量和投資成本的管控。
通過嚴控全市拆站數量，落實先建后拆的“零逼遷”要求，同時把考核范圍擴展至建設工程及物業管控單位，加強KPI考核管控，先建后拆的比例由2011年的12.6%大幅提升至2012年的93.6%。
5 總結
與2008年相比，廣州電信如今C網基站數量增幅達到229%，用戶規模增長超過10倍，每年站址保持率均在99.5%以上，站址保持體系建設初見成效，并為廣東公司天翼移動網“3G領先”以及省市公司移動業務發展打下了扎實的基礎。
本文結合廣州電信分公司現狀，對本地構建C網站址保持體系作了探討。通過不斷地總結經驗與優化健全管理制度，相信站址保持體系會得到更進一步完善，為移動網網絡穩定運營提供堅實保障。
參考文獻：
關鍵詞:能源行業 財務風險 防范體系
所謂“財務風險”指的是一個經濟實體的財務成果和狀況蘊含的風險，能源行業往往是技術密集型、資金密集型與勞動力密集型行業，而能源行業普遍具有投資大、周期長的特點，容易在各個方面，包括技術方面、經濟方面等產生不少不確定性因素，因而構筑高效的防范體系是十分必要的。以電網企業為例，隨著我國電力體制改革逐步走向深水區，電網企業傳統的管理模式正在進行著由內而外的改變，隨之也產生了各種風險。其中尤以財務風險最為引人關注，財務管理環節的疏漏容易導致電網企業發生大規模的財務危機，因而如何才能辨識、控制財務風險，是一個亟待解決的問題。本文在對電網企業進行財務風險分析的基礎上，從多方面給出財務風險防范體系的構建模式，具有比較好的理論價值與實踐意義。
一、能源行業財務風險分析
(一)外部風險分析
1、能源行業的政策性財務風險
指的是由國家的相關政策對能源行業資本運營而產生的風險，舉例來講，國家的利率調整、財稅政策變動與調整等。以電網企業為例，電網的建設與改造需要定期投入巨額資金，一旦電價政策發生改變，其財務指標便會面臨風險。眾所周知，我國目前的電價機制尚未理順，因此在電價調整時，企業收益便會面臨不確定性。
2、能源行業的金融性財務風險
我國當前的金融資本市場尚未發展完善。而隨著能源行業的改革，一些資產重組行為以及產權交易行為的不規范，導致資本運營效率難以提升。以電網企業為例，在宏觀環境之下，企業的擴大生產往往靠大量貸款來實現，由于資金的來源不夠多樣化，導致電網企業往往存在資產負債率偏高的情況，金融性財務風險也相應增加。
(二)內部風險分析
1、能源行業的籌資風險
能源行業處于籌資的需要，而面臨著收益不確定，因而產生內部財務風險，此外，難以定期償付本息也構成財務風險。以電網企業為例，由于自有資金不足，加之近年來在農網建設的投資非常大，導致不少企業資產負債率高，面臨著比較大的還本付息壓力。再加上近期銀行利率呈現持續上調趨勢，還貸壓力明顯增加。
2、能源行業的資產風險
對于電網企業而言，資產風險是比較普遍的風險，也會造成較大的危害。電網企業雖然擁有比較大的資產量，但是資產質量卻不容樂觀。舉例來講，資產的產權不夠明晰，不良資產高居不下，賬面資產與效能資產差異較大，外欠電費巨大等，因而導致了比較大的資產結構風險。
3、能源行業的投資風險
隨著我國電網企業的持續發展，電網企業遇到越來越多的投資活動。對于長期投資而言，因為期限很長，因而難以避免一些無法預料的因素，包括資金到位情況、工程質量情況以及工程進度情況等，均對投資回報率產生較大影響。對于短期投資而言，因為流動資金的結構出現問題或者市場價格的變化，均會使預期目標受到影響。
4、能源行業的支付風險
以電網企業為例，電費收入是電網企業的產品收入來源。電費回收的高難度為電網企業帶來較大的支付風險。陳欠電費一旦數額發展到一定程度，便會形成壞帳，嚴重影響企業的正常資金周轉，導致了比較大的運營風險。
5、能源行業的內控風險
能源企業的內控風險，主要原因在于公司內部沒有構建健全的控制制度、以及沒有嚴格執行內部控制制度，沒有配置比較強的監督體系。一旦內控制度失效，企業就難以完全避免某些管理人員的非法行為，包括挪用公款、假公濟私等行為。雖然上述行為難以被及時察覺，但卻對企業造成比較大的危害，形成巨大的風險。
二、構建財務風險防范體系
(一)構建財務預算控制體系
對于能源行業來講，全面預算管理是必須進行的一項改革，只有摒棄傳統管理模式中的經驗管理，引入標準化管理模式，構建客觀的綜合評價模型，才能使預算管理發揮應有的作用，因此，能源行業應該做到：首先應進一步完善公司預算制度，將傳統財務管理的經營預算轉換為現代管理模式的同時注重經營、資本和現金預算，同時大力強化對預算的考核、監督。其次，應優化預算方法和程序。將業務與資本預算作為預算的基礎，通過各個相關部門的配合，對企業預算的具體執行情況進行客觀的分析和監督，并配備專業人員，完成公司經營目標。對于能源行業來說，開展財務活動的行為準則便是構建內部財務制度，明確權利與義務。通過強化財務制度控制，出臺或優化傳統財務政策，并監督和知道各個企業遵守。通過構建完善的財務控制體系，強化企業的財務管理，確保財務工作高效運轉。
(二)構建財務風險預警體系
財務風險預警體系能夠在實時監控下為企業的財務預警進行信息服務，通過財務信息的搜集、分析與處理為企業的運營者提供預警報告。企業相關部門在獲取了實時的預警信息之后，通過預測分析，得出相應級別的警報，并將數據結論傳輸至管理層，進而分析風險原因，預測風險趨向，進行化解風險的決策。風險預警體系不但包括日常控制，也包括危機管理。前者實現財務風險的日常監控，后者則在一旦出現財務危機時，及時、準確地化解危機，使企業遠離風險，健康發展。
(三)構建財務信息控制體系
信息技術在財務風險管理中越來越重要，為解決能源企業的財務控制問題，亟待構建一個安全易行、簡便快捷、多功能、高效率的財務信息控制系統。隨著我國信息化進程的逐步深入，信息量日益增加，怎樣對快節奏的海量化財務信息進行合理的監控，進行實時處理，對現代企業信息管理系統的功能和性能提出了越來越高的要求。基于信息技術，引入或構建一個完整的財務信息控制系統，來實現財務安全管理、信息的傳輸與交流、信息的存儲與檢索，可以完全克服傳統財務風險管理模式的不足。能源企業只有不斷改進企業信息管理系統，結合理論研究和技術手段來使得財務信息控制效率得到大幅度提升，才能滿足公司辦公信息的監控功能的需求，在此基礎上使公司的管理、決策水平得到提升，進而增強公司的整體運作的自動化程度和信息化程度，降低風險，鑄造公司的核心競爭力。系統采用B/S網絡模式作為的系統的體系結構，系統的用戶端采用的是通用軟件瀏覽器；系統服務器端采用的是三層架構體系，易于擴展。采用模塊化的方式在系統研發過程中組織模塊內容，具體涵蓋的功能模塊包括：財務風險辨識評估模塊；財務風險體系架構模塊；財務風險綜合評價模塊；財務風險動態管控模塊；財務風險整體分析模塊；財務風險報告模塊。系統在設計時，整合、應用和共享資源的同時，為不同角色的用戶分別定義相應的使用權限。在設計系統的過程中，為保證網絡管理員權限的唯一性而定義了網絡管理員的身份，只賦予網絡管理員維護和修改數據的權限；而為保證網絡環境下數據的安全性，只賦予使用者瀏覽數據的權限。
(四)構建財務人員激勵控制體系
能源行業應在每年結合公司本身的財務年度計劃，引入科學客觀的分析工具，對公司在本年度的財務人力績效進行科學客觀地預測與匹配，實現人才的動態營理與激勵。通過定期的專業培訓，推行管理問責制，建立和完善企業激勵約束機制，明確風險管理目標，明確責任分工，風險管理監督體系，通過獎勵和懲罰，為公司的進一步發展儲備合格的專業技術與管理人才。
在能源行業發展壯大過程中，亟需構建一個完善的財務人員激勵控制體系，從能源行業的具體工作分析、財務人才的崗位描述、公司內部的人事制度、公司執行的招聘體系以及公司用人制度、培訓安排、績效考核等，逐步構建全面的財務人員管理與考核系統。引入人性化管理模式，為財務的發展建立綠色通道，協助每一位員工結合自身的實際情況制定職業生涯規劃與個人發展路線，實現人力資源與公司的共同發展進步。
三、結束語
當前，我國能源行業對財務風險防范體系的研究往往聚焦于模型的有效性的實證上面，尚未見到有深度的針對于電網企業構建財務風險預警系統的研究。本文結合電網企業的現狀分析和財務風險識別，以財務風險管理系統的構建為目標，對電網企業的財務風險防范體系進行全方位的分析，在此基礎上給出具體的構建模式，具有一定的創新性和指導意義。
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