時間：2023-05-06 16:10:49
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關鍵詞：企業集團 資金 集中管理 風險防范
企業集團的資金集中管理，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部， 由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。企業集團通過資金的集中管理，能夠統一籌集和合理分配資金，能夠減少對外融資，降低融資成本，提高資金使用效率，實現企業集團整體利益的最大化。
一、企業集團資金集中管理作用
企業集團實施資金集中管理的作用主要體現在三個方面。
（一）增強財務控制
資金集中管理可以增強企業集團總部對成員企業的財務控制力，隨時掌握其生產經營情況，確保資金使用的安全性、有效性。
（二）盤活存量資金
資金集中管理可以發揮企業集團資金資源配置優勢，盤活集團資金存量，能夠避免集團內部有的子公司富余資金閑置，有的子公司資金緊缺現象，在資金短缺企業和結余企業之間進行資金調配，消除存貸雙高現象，同時降低財務費用，實現資金使用效益最大化。
（三）提升投資能力
資金集中管理可以提高集團公司的信用額度及融資能力，通過資金集中管理，提高集團資金動作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團擴大規模、調整產業結構和合理投資等提供依據。
二、資金集中管理面臨的風險
企業集團在資金集中管理過程中面臨的風險主要有：
（一）信用風險
企業集團信用風險包括母公司信用風險、子公司信用風險。企業集團的信用風險涉及到母公司及其子公司，母公司決策失誤或經營管理不善以及其他的一些經濟原因所導致的信用風險，將會影響銀行對集團公司的信用評價，影響到授信額度，減少貸款數額或增加貸款成本。同樣，若子公司自身出現經營危機，也將最終使集團公司信用受損，產生多米諾骨牌效應，對企業集團的信用風險會產生重要的影響。
（二）投資風險
企業集團資金集中管理是將所有的雞蛋放到了一個籃子里，成為一把“雙刃劍”，既增大了其投資能力，但也增大了投資風險，重大投資決策的失誤，將會使集團公司遭受重大的經濟損失，甚至決定著集團公司的生存發展。
（三）稅務風險
企業集團從銀行貸款后，又將資金貸給子公司，收取的利息是否要繳企業所得稅、營業稅，借款合同是否計提印花稅，存在涉稅風險。
（四）信息系統安全風險
資金集中管理涉及到數量龐大的動態信息快速傳遞，及多個銀行的銀企聯網系統。內控中的不相容職能分離和職責分工及操作人員權限劃分不清，將會對人為造成資金安全埋下隱患。軟件技術和系統故障風險，軟件系統的安全風險及網絡隱患，都會對資金集團管理的信息系統數據及資金安全性造成重大的安全事件。
三、資金集中管理的風險防范措施
資金是企業流動性最強的資產，在循環過程中可能由于各種難以預料或無法控制的因素，對企業經營造成不利影響，使其受到損失，甚至破產。因此，集團公司資金風險防范是企業走可持續發展道路、保持健康的經營狀況和良好的盈利能力的關鍵要素。
（一）信用風險防范措施
如果出現不可控制的信用風險，對企業來說是致命的。而信用風險的產生來源于企業自身的經營風險和財務危機。財務危機是引發信用風險的根源，是信用風險的前身。因此，首先應建立健全信用風險控制制度，樹立防范信用風險管理理念，使企業內部自覺形成全員參與，規避經營風險，良性經營的風險防控理念。同時要建立信用風險控制監督機制，一個良好的、有效的信用風險防控體系，需要有一個高效的監督機構來監督、檢查、考核、評價企業風險控制的運行狀況，將風險控制的執行情況和單位的績效考評有效地結合起來，納入企業的績效考評中，對單位內部各級管理效果和管理能力進行評判，以促進企業內部單位嚴格執行各項管理制度，并在執行中創新和完善各項管理制度，讓企業的經營活動在安全的范圍內生存和發展。
另外，還應建立企業集團財務危機預警系統，對信用風險進行有效的評估，利用財務類指標及非財務性指標，構建企業集團的信用風險評估指標體系，如風險管理組織結構和發展藍圖界定、風險管理和內部控制的銜接、風險應急預案建立等等。企業集團可以通過財務危機預警及時發現出現財務風險的預兆，通過內部財務管理，采取有效措施，化解財務危機，避免出現自身信用風險的發生。
（二）投資風險防范措施
建立健全投資風險防范體系是投資風險防范的重中之重。投資風險防范體系的建立包括選擇投資項目建議書、可行性研究、投資項目的評估與決策、投資成本的控制等等。投資項目的評估是采用一定評估指標來判定投資的收益和風險，準確的識別和預測風險，判斷投資風險是否在企業可以承受的范圍內，是投資決策者不可缺失的決策信息。對投資項目的風險進行客觀的評估和分析，從而有效地規避風險，是投資能否成功的關鍵。投資風險的存在要求企業加強投資前、投資中及投資后的風險控制與管理，提高對風險存在的客觀性和不確定性的認識，掌握投資風險管理的主動權，有目的有意識地通過計劃、組織、實施、控制等的管理活動對風險進行處理。將風險導致的損失減少到最低限度，盡最大限度地實現企業價值最大化的目標。
另外，為控制集團整體財務風險，集團總部及子公司應根據集團所屬的行業特征、集團成長速度及經營風險、集團盈利水平、資產負債間的結構匹配程度等各方面，制定企業集團整體“資產負債率”控制線及子公司的“資產負債率”控制線，以使企業集團投資后的資本結構符合要求。一般資產負債率應控制在60%以下。
（三）稅務風險防范措施
《企業所得稅法實施條例》第三十八條規定，非金融企業向非金融企業借款的利息支出，不超過按照金融企業同期同類貸款利率計算的數額部分準予扣除。
《財政部國家稅務總局關于非金融機構統借統還業務征收營業稅問題的通知》財稅字[2000]7號的規定，對企業主管部門或企業集團中的核心企業等單位向金融機構借款后，將所借資金分撥給下屬單位，并按支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業稅。統借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業務的性質，應對其向下屬單位收取的利息按資金占用費性質全額征收營業稅。企業集團可以委托企業集團所屬財務公司統借統還業務，企業集團從金融機構取得統借統還貸款后，由集團所屬財務公司與企業集團或集團內下屬企業簽訂統借統還貸款合同并分撥借款，按支付給金融機構的借款利率向企業集團或集團內下屬企業收取用于歸還金融機構借款的利息，再轉付企業集團，由企業集團統一歸還金融機構的業務。
《中華人民共和國印花稅暫行條例》印花稅稅目稅率表的規定，借款合同是銀行及其它金融組織和借款人（不包括銀行同業拆借）所簽訂的借款合同，按借款金額萬分之零點五貼花。《中華人民共和國印花稅暫行條例施行細則》第十條“印花稅只對稅目稅率表中列舉的憑證和經財政部確定征稅的其它憑證征稅”規定，印花稅的征稅對象采取的是正列舉的方式，只對列舉出來的憑證征稅，未列舉的一律不征稅。因此，企業和企業之間的借款合同，不屬于銀行及其它金融組織和借款人簽訂的借款合同，不能視同借款合同繳納印花稅。
（四）信息安全風險防范措施
優化資金集中管理流程。以資金集中管理為中心，企業集團應設計及優化資金管理及運作流程。企業集團通過對實際資金集中管理工作內容進行科學的梳理，使其標準化、規范化、制度化，從而建立完善的資金內部集中管理及控制體系，建立崗位責任制，明確各人員的授權權限，計算機操作管理等等，并將制度落到實處。加強數據存儲控制和網絡安全控制，定期對計算機的軟、硬件進行檢查、測試。加強數據存儲控制和網絡安全控制。使得資金管理最大限度地適應企業高速發展的需要。
實踐證明，企業集團全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，但在實施過程中，必須時刻關注相關風險并加以有效控制，從而充分發揮資金集中管理實現提高企業集團對成員企業的資金管理能力，增強企業集團的融資能力，增強企業集團的信用擴張能力，盤活企業集團的內部資金等作用。
參考文獻：
[1]王曉明.會計信息系統風險管理[J].合作經濟與科技，2009年2月
[2]周紅敏.我國企業集團資金集中管理的問題研究[J].會計師，2012年2月
關鍵詞：資金集中管理；借貸；結息；營業稅；所得稅
資金集中管理正逐步成為現代集團企業管理一個比較普遍的管理模式，資金集中管理可以提高企業資金使用效率，減少沉淀資金，降低資金成本，提高企業融資能力等。
大型非金融企業的資金集中管理最終走向是成立財務公司模式，可以規避集團內部企業借貸、結算利息所涉及的法律和稅務風險。而大部分中型集團企業采取的是結算中心的模式進行集團內的資金歸集、內部借貸、籌資、風險控制等。大量的資金在集團內部流動，發生的對內吸納存款，發放貸款、短期拆借等業務帶來的稅收問題也凸顯出來，營業稅、所得稅、印花稅該如何繳納，如何籌劃？
一、營業稅
根據《營業稅問題解答（之一）的通知》（國稅函發[1995]156號）第十條規定：貸款屬于“金融保險業”稅目的征收范圍，而貸款是指將資金貸與他人使用的行為。金融保險業的納稅人包括金融機構和非金融機構及個人。根據這一規定，不論金融機構還是其他單位，只要是發生資金借貸行為，均應視同應稅事項，按“金融保險業”稅目征收營業稅。集團結算中心不是金融機構，集團與各子公司之間屬不同的法律實體，資金集中管理成員單位間不同法人賬戶的資金轉移，實際形成了公司之間的借貸，根據上述規定，子公司收到資金中心按月結算的存款利息應繳納營業稅。
目前，稅法對企業集團實行資金集中管理范圍內的成員單位收取內部存款利息是否繳納營業稅沒有明確規定，單從征稅角度出發，稅務機關大都傾向于應繳納營業稅。
二、所得稅
《企業所得稅法》規定，企業與關聯方的業務往來不符合獨立交易原則而減少企業或其關聯方應納稅所得額的，稅務機關可以按照符合獨立交易原則的定價原則和方法進行調整。另外，《財政部、國家稅務總局關于企業關聯方利息支出稅前扣除標準有關稅收政策問題的通知》（財稅[2008]121號）文件規定，企業實際支付給關聯方的利息支出，其接受關聯方債權性投資與其權益性投資比例為非金融企業2：1，債權性投資（借款）與權益性投資超過2：1部分而發生的利息支出，不得在計算應納稅所得額時扣除。
三、印花稅
根據《印花稅暫行條例》規定，在借款合同中，銀行及其他金融組織和借款人（不包括銀行同業拆借）所簽訂的借款合同按借款金額萬分之零點五貼花，納稅義務人為立合同人，單據作為合同使用的，按合同貼花。因為財務公司屬于金融組織，所以，它和子公司簽訂的借款合同應繳納印花稅；而結算中心不是金融機構，它與項目公司簽訂的借款合同不用繳納印花稅。
實務中該如何籌劃集團資金集中管理涉及到的稅收風險問題？
1.盡量取得財務公司的牌照，按財務公司模式運行
財務公司是經中國銀監會批準成立的非銀行金融機構。財務公司提供的服務也類似于商業銀行，主要功能是提供解決集團內部融資、資金信貸風險的平臺。不僅可以規避《貸款通則》中第六十一條規定的“企業之間不得違反國家規定辦理借貸或者變相借貸融資業務”的法律風險。且可通過銀行同業拆借市場，調動資金滿足成員單位用款需求，融資渠道更寬。
2.結算中心模式下的稅收籌劃
（1）做好稅務溝通工作
在國家沒有明確的相關稅收政策，對資金集中管理結算中心模式既成事實的默認情況下，與主管稅務機關的良好溝通尤為重要。
集團的財務部門應該就集團資金集中管理的模式、運行方式、資金的使用等問題向主管稅務機關提出書面報告，與稅務部門進行有效的溝通，讓主管稅務機關認可我們的稅務判斷。為了減低企業稅務風險，最好還要盡可能地拿到稅務機關書面同意的證明資料，這種資料包括但不限于書面批復、往來函件、會談紀要、以及電話記錄等。對于會談紀要，應該注意讓參與會談的所有人員簽名，對于電話記錄，最好能保留電話錄音。
（2）用足國家關于“統借統還”的稅收政策
財政部、國家稅務總局關于非金融機構統借統還業務征收營業稅問題的通知》財稅字[2000]7號規定：從2000年1月1日起，對企業主管部門或企業集團中的核心企業等單位（以下簡稱統借方）向金融機構借款后，將所借資金分撥給下屬單位（包括獨立核算單位和非獨立核算單位），并按支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業稅；如果統借方將資金分撥給下屬單位，按高于支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取利息，則視為具有從事貸款業務的性質，應對其向下屬單位收取的利息全額征收營業稅。
依據上述規定可以明確“統借統還”的三個特點：一是企業主管部門或集團核心企業向金融機構借款；二是所借資金用于下屬單位經營（包括獨立核算單位和非獨立核算單位）；三是內部借款利率不高于金融機構的借款利率水平。
集團資金中心及內部成員單位應做好與稅務部門的溝通工作，對月度、季度、年度的外部融資及下撥內部成員單位形成借款的情況做詳細記錄，對每筆外部貸款和內部借款產生的利息列示明確，做好相關原始單據、合同資料的搜集工作。由集團資金中心和各內部成員單位攜帶相關借款合同和貸款及利息的分配情況與稅務主管部門充分溝通。
（3）存款利息收入爭取不繳納營業稅
根據《營業稅問題解答（之一）的通知》（國稅函發[1995]156號）第十條的規定：不論金融機構還是其他單位，只要是發生將資金貸與他人使用的行為，均應視為發生貸款行為，按“金融保險業”稅目征收營業稅。子公司按集團資金管理辦法將自己的資金上存結算中心，是一種歸集資金的行為，而不是將資金貸與集團結算中心，況且資金結算中心與銀行功能相似，不能套用國稅函發[1995]156號文第十條的規定，更何況理論界和稅務機關內部對此還存有爭議。對于子公司上存結算中心的存款利息收入，只要存款利率不超過銀行同期存款利率，征收營業稅法律依據不充分。
（4）債權性融資與股權性融資比例問題
財稅[2008]121號文件在明確債權性融資與股權性融資比例限額為2：1后，又補充說明：“企業如果能夠按照稅法及其實施條例的有關規定提供相關資料，并證明相關交易活動符合獨立交易原則的；或者該企業的實際稅負不高于境內關聯方的，其實際支付給境內關聯方的利息支出，在計算應納稅所得額時準予扣除。”從該條規定來看，對符合“正常交易原則”的情況可以不受債券型融資與股權性融資比例的限制。
此條規定具體實施由各地稅務局掌握，實際的稅收裁量權在各主管稅務機關，企業除了與稅務機關做好溝通外，還可以采用通過銀行委托貸款的方式解決。根據企業集團的實力以及與銀行的合作情況，期間會產生萬分之五左右的委托貸款手續費，但可以取得銀行的利息單據，從形式上完備所得稅前利息扣除的問題。此種方式尤其適用于受國家調控的地產行業和完成企業戰略投資行為。
對于企業集團“統借統還”的借款利息，稅務總局沒有明確的文件規定是否受關聯方債權性投資與其權益性投資比例為非金融企業2：1的限制，但從個別省市的相關稅務規定看是受此比例限制的，如：滬國稅所[2009]31號的規定：使用借款的企業分攤的利息應按《財政部、國家稅務總局關于企業關聯方利息支出稅前扣除標準有關稅收政策問題的通知》（財稅〔2008〕121號）規定稅前扣除。也就間接表明是受2：1關聯債資比例的限制。但理論界多數認為“統借統還”的借款，稅前扣除的利息規模不受債券型融資與股權性融資比例2：1的限制。
關于獨立交易原則，《企業所得稅法實施條例》第一百一十條有明確的界定：獨立交易原則是指沒有關聯關系的交易各方，按照公平成交價格和營業常規進行業務往來遵循的原則。“統借統還”借款盡管發生在關聯企業之間，但不符合關聯企業借款和債權性投資的定義，并且自始至終都在執行市場利率――銀行借款利率，完全符合稅法對獨立易原則的要求。
一、目的意義
通過實施牧區細毛羊良種補貼，調動廣大牧民飼養細毛羊的積極性，逐步實現種公羊集中管理有償使用長效機制，加快細毛羊良種化進程，提高細毛羊個體產出，促進細毛羊的標準化、規模化、產業化生產，全面提升畜牧業競爭力和收益，促進牧民增收。
二、基本原則
（一）推廣主導品種的原則。按照我旗細毛羊發展規劃，對細毛羊、澳美羊、德美羊給予補貼。未經國家審定和自治區驗收命名或批準進口的品種不予補貼。
（二）實現特級、一級化原則。享受補貼的種公羊必須是經過旗畜牧工作站鑒定合格并注冊建檔的特級、一級種公羊，必須佩帶全旗統一編號耳標，攜帶健康合格證，系譜清楚，檔案記錄齊全。
（三）集中統一管理、有償使用原則。全面推進種公羊統一管理，細毛羊和肉羊經濟雜交區以毛肉兼用產區和肉毛兼用產區為單元，因地制宜、合理布局種公羊集中管理站點。集中統一管理的種公羊必須采取合作經濟組織經營管理、有償使用、獨立核算的經營模式，并接受嘎查監管、牧民監督。
（四）補貼資金滾動使用原則。補貼資金的使用管理要堅持種公羊統一集中管理單位無償使用、牧戶普遍受益、長期滾動使用的原則，使有限的資金在提高細毛羊個體質量、增加牧民牧民收入方面發揮長效作用。在旗農牧業局設立種公羊補貼資金專戶，由旗畜牧工作站負責發放。種羊集中管理單位要建賬立卡，切實強化對補貼資金的日常管理。旗畜牧工作站要與種公羊集中管理點經營法人簽訂種公羊補貼資金使用合同，并按期足額撥付。種公羊淘汰時，將其出售收益足額回收已經補貼的資金，作為下一年度補貼資金，進行長期滾動使用。
三、種公羊集中管理地點
我旗種公羊集中管理點確定為五一種畜場細毛羊協會、上都鎮黃旗嘎查金都畜牧業養殖專業合作社、寶紹岱蘇木良種繁育協會。五一種畜場細毛羊協會負責集中管理桑根達來鎮、五一種畜場種公羊；上都鎮黃旗嘎查金都畜牧業養殖專業合作社負責集中管理上都鎮、黑城子示范區種公羊及全旗人工授精所需的采精公羊；寶紹岱蘇木良種繁育協會負責集中管理寶紹岱蘇木、賽音胡都嘎蘇木種公羊。
四、區域安排
五一種畜場、黑城子示范區、上都鎮、桑根達來鎮為毛肉兼用型細毛羊養殖區，采用66-70支紗毛肉兼用型細毛羊種公羊配種改良。寶紹岱蘇木、賽音胡都嘎蘇木為肉毛兼用型細毛羊養殖區，采用德美、南非美利奴種公羊配種改良。
五、需求種公羊及試情公羊數量
從我旗近幾年細毛羊養殖情況分析，年人工授精母羊10萬只，需供精公羊200只，試情公羊1000只；年本交改良10萬只，需配種公羊2860只，全旗共需集中統一管理種公羊4060只。根據區域布局和需求，五一種畜場細毛羊協會集中管理種公羊1600只，上都鎮黃旗嘎查金都畜牧業養殖專業合作社集中管理種公羊1300只，寶紹岱蘇木良種繁育協會集中管理種公羊1200只。
六、種公羊集中方式
種公羊集中管理合作經濟組織（協會），對農牧戶經旗畜牧部門鑒定合格的細毛羊種公羊，按市場價進行回收。不合格但體況較好的種公羊，可以收回作為試情公羊使用。體況不良，口齒老齡的不合格種公羊要及時淘汰處理。若種公羊出現缺口，由種公羊集中管理組織通過旗畜牧部門及獸醫檢疫機構，從旗內種畜繁育場和種畜繁育戶及外地種羊場購置。
七、種公羊補貼標準
（一）種公羊集中管理合作經濟組織（協會）購買種公
羊時必須向旗農牧業局提出申請，批準后方可購進。每購進一只符合我旗細毛羊產業要求的良種公羊給予800元補貼。
（二）各蘇木鎮綿羊人工受精中心站要詳細統計參加人工受精的母羊頭數，統一上報旗農業局，旗農牧業局派出工作組進行現場核實后，每只母羊給予10元補貼。
八、種公羊的投放使用
種公羊全部有償出租使用，凡需求使用種公羊的牧戶、嘎查或合作經濟組織，要與旗農牧業局聯系，旗農業局根據全旗細毛羊區域布局，指定種公羊集中管理組織提供，種公羊使用完畢后，再送回種公羊原集中管理點。
九、種公羊的出租價格
旗農牧業局會同有關部門根據種公羊的來源、品種、品系，結合牧戶的承受能力，分層次合理確定種公羊出租價格。
十、種公羊集中管理保障體系
（一）各種公羊集中管理合作經濟組織（協會）為第一責任人，負責做好種公羊飼養管理、疫病防治和淘汰更新工作，確保向牧民提供足夠的優質種公羊。
（二）旗畜牧工作站負責種公羊的鑒定，并對種公羊的飼養管理情況進行監督。
關鍵詞：鐵路項目 資金管理 管理措施
受國家宏觀調控和鐵道部建設資金不到位的影響，2012年鐵路項目流動資金依然嚴重不足，在新的形式下如何解決好鐵路項目資金管理問題，對于鐵路項目的財務管理者來說是一個新的課題。筆者試圖結合工作的實際，從鐵路項目資金管理的大環境和小環境進行分析，并提出相關解決措施。
1.當前鐵路項目資金管理存在的問題
1.1工程質保金扣押比例較高、各項保證金扣押時間較長
建設部、財政部2005年聯合下發建設工程質量保證金暫行管理辦法規定：全部或者部分使用政府投資的建設項目，按照工程價款結算總額5%左右的比例預留工程質量保證金。但目前鐵路項目實際操作當中，工程進度款一般支付比列由原來95%下降到90%，預留質量保證金達到工程價款結算總額10%。同時，鐵路項目還需要繳納農民工保證金、履約保證金、安全保證金、投標保證金等保證金，比例越來越高且返還時間較長。鐵路工程行業中施工毛利率較低，大都只有8%-9%左右，且前期投入較大，施工工期長。在鐵路施工企業不能及時墊資的情況下，項目資金周轉困難。在鐵路項目完工后，墊資款又轉變成了拖欠款。
1.2工程計量不及時，工程款支付滯后，變更索賠周期較長
由于業主辦理計量手續繁雜，且辦理不及時，工程結算滯后，資金撥付周期較長。竣工驗收不及時，辦理工程變更簽證資料收集較多，變更批復周期長，審批程序復雜，行政干預嚴重，竣工審計不及時等諸多因素，造成業主拖欠工程款較多，項目需要墊資較多，現金流緊張，資金周轉困難。
1.3內部控制薄弱，資金風險意識不足
鐵路項目大多都是項目經理負責制。項目經理對于資金的開支執行“一支筆”簽字審批制度，其大多只關注資金的使用情況。大多鐵路施工企業缺乏一整套的強有力的資金監控體系，內部控制薄弱，對項目經理管理考核力度不夠。項目經理往往只從自身利益出發，資金支出隨意性較大，對材料供貨商、專業分包商的超付嚴重。資金風險意識不足，資金開支預見性差。
1.4資金集中管理難度大
鐵路施工企業在全國各地承擔施工任務，大部分資金存量來源于工程所在地建設單位撥付的工程款。目前現實情況是，大部分的建設單位要求鐵路施工企業必須在工程所在地的金融機構開設賬戶，由建設單位和屬地開戶的金融機構共同監管。由于利益驅動或者其他原因，有的建設單位以監管為由，通過下發文件的形式，禁止鐵路施工項目通過銀行前臺操作將工程款撥至其上級資金管理部門進行歸集；有的建設單位通過合同約定，大額資金支付必須有建設單位和屬地開戶銀行審核同意后方可辦理，限制鐵路施工項目將工程款直接撥付給上級單位進行資金集中管理，造成鐵路施工企業資金集中管理難度大。
2.加強資金管理的措施
2.1加強資金預算管理和控制
資金預算可以對鐵路項目一定時期的資金流入和流出進行統籌安排。在鐵路項目全面推進和加強資金預算管理工作，做好事前、事中、事后三個階段的資金管理，可以不斷挖掘項目內部資金潛力，積極組織生產投入，節約開支。近年來計算機網絡化技術的普及，為鐵路項目實施資金管理軟件提供了技術保證，通過資金管理軟件可以將鐵路項目資金納入到鐵路施工企業資金管理范圍內，實時監控項目的資金情況，準確了解資金余額，實時監控資金收支，并可以隨時發現、查看項目大額資金的來源、去向，為鐵路項目資金預算的全面執行以及資金支付管理提供有力的支持。
2.2加強合同管理，嚴格控制工程成本
加強合同管理，也是加強鐵路項目的資金管理當中重要一項內容。鐵路項目合同管理的簽訂，正確履行，對于加強資金管理，控制工程成本，保證項目的質量、工期、安全、文明施工，維護企業的形象和信譽，并為企業贏得最大利益起著至關重要的作用。
加強鐵路項目合同管理可以從兩個方面著手：一、合同的評審和簽訂：制定明確嚴謹的合同條款，認真考慮各條款的實行性，各個環節緊密相連，不出漏洞；二、合同的實施和跟進：要求能理解合同，嚴格按照合同條款辦事，認真履行合同。
2.3加快工程變更、調價補差及索賠的工作
加強與設計院，業主等有關單位溝通工作，及時辦理清理概算，整理變更設計、材料漲價相關資料，取得監理單位、設計院簽證。針對工期拖延、圖紙不到位、征地拆遷不到位、業主或監理指令錯誤、布置額外工作、法律法規變化、不可抗力等因素導致成本增加，鐵路項目前期較多墊資的情況，需要及時準確完成收集、整理、簽認、匯總上報和需要審批的工程變更、調價補差及索賠工作原始證據資料。加快開展該項工作，對于項目改善項目現金流，提高經濟效益，有非常重要意義。
2.4建立良好的資金回收考核機制，對項目進行定期考核
結合鐵路項目實際，建立良好的考核機制和行之有效的監督約束機制。成立資金管理考核小組，由項目負責人擔任組長，采取月度監控、季度考核、年終總評的方式對現金流各項指標進行考核。根據財務報表、標后預算報表、計劃統計報表、物資報表、審計報告和赴項目抽查、進行系統檢查等方式，定期對指標完成情況進行考核評分審核。建立應收賬款回收責任制，將應收賬款的回收與項目負責人績效考核聯系起來。同時，定期對各鐵路項目資金管理工作進行考評分析，考核兌現。
尤其是在當前融資困難的情況下，對于加強資金管理，增大項目資金的有效利用，減少項目資金沉淀，降低資金占用成本有很大的促進作用。
2.5增強負債經營理念，轉移部分資金供應不足矛盾
在當前鐵路施工項目工程質保金扣押比例較高、各項資保證金扣押時間較長的情況下，鐵路施工項目就應增強負債經營理念的理念，學會負債經營的方法，將企業墊資的部分矛盾和風險轉嫁給、材料供應商。而不是一味追求經營規模，與專業勞務隊伍、材料供貨商的合作只注重價格，不考慮付款方式付款時間等因素。在選擇專業勞務隊伍、材料供貨商時，采用招投標的方式，創造一個相互競爭的環境。在具備轉嫁條件后，在最終的合同條款中要求，專業勞務隊伍、大宗材料供貨商墊資條件和額度，與鐵路項目的發包方條款相結合起來統籌策劃，力爭做到發包方、鐵路項目建筑商、專業勞務隊伍和材料供貨商三者的利益平衡，保證資金管理順暢。
2.6加強資金集中管理
由于鐵路施工項目前期投入大、工期長和工點分散等特殊性，鐵路施工企業就需要保證鐵路項目資金的合理利用，充分發揮企業整體資金的規模優勢，進行資金集中管理，盤活沉淀資金，調劑資金余缺，減少資金閑置，降低資金成本，提高資金使用效率。
針對鐵路項目資金集中管理難度較大的問題，根據筆者工作實踐和思考，鐵路施工企業由于前期投入人力、設備、資金等資源較多，應及時與建設單位溝通協商維護自己的權益，及時回收相應的設備折舊、工資社保、計提相應管理費用等工程投入，進行資金集中管理，保證資金的順暢運轉。
參考文獻：
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[2]李紅霞. 淺談加強鐵路企業資金管理的對策.經營空間.2012.02
關鍵詞：集團公司 資金管理 使用效率 管理 策略
資金是企業生產經營的“血液”，是企業生存發展的“命脈”。以筆者所在企業為例，企業于2008年在中小版成功上市，這對公司的管理和制度建設都提出了新的更高的要求。在財務管理中提出了要合理和高效運作公司的資金，要求集團公司所有子公司的資金都必須集中管理，由集團公司的資金中心進行整合與調控，充分發揮資金的使用和盤活資金庫存量，達到集團內部資金在各公司內循環暢通、互補余缺的優化配置目標。為此，集團公司相關管理部門不斷探索適合企業自身的資金集中管理模式，進一步加大財務信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監管能力，以期通過資金管理平臺，實現各子公司之間資金的合理調劑，取得存貸雙降，降低資金成本。
一、資金是企業發展的核心
（一）集團資金集中管理的概念
資金是保證企業正常運轉的核心，各個生產和管理環節都離不開資金，在集團公司不斷發展擴大規模后，資金集中管理顯得越來越重要。集團資金集中管理是指由眾多經營聯系密切、技術合作管理或者資金往來頻繁的企業組成的集團，根據集團公司整體經營的資金需求，進行資金的收支兩條線管理。同時集團公司的資金集中管理要求企業較大限度地利用集團的資金規模優勢，集中和強化資金管理，促使企業集團能夠實時掌握集團資金的分布和流向，有利于集團公司的經營層迅速地做出經營決策及策略選擇。
企業集團資金的集中管理一般可以按照內容分為三大類，分別是企業集團集中管理閑置資金、企業集團集中管理銀行賬戶以及集中管理籌融資等；模式上主要有統收統支、結算中心、財務公司等三種。
（二）集團資金集中管理的重要意義
1、為企業生產經營活動的正常進行提供充足的資金保障
企業的生產經營活動過程，主要表現為資金的籌集、運用、收回與分配的循環過程。資金的正常周轉，是公司持續健康地發展的保障。如果資金運作不合理，在企業經營過程中不能正常的循環周轉，就會造成資金鏈斷裂，導致生產經營中必須購買的原材料無法采購和各項必要的費用無法支付，生產和供應環節就會中斷；同時如果債務到期，沒有足夠的資金保證歸還，公司的信譽就會受損，陷入這樣的財務危機無法扭轉時，公司將只能破產清算。現實中有些企業或上市公司，在高速發展到一定規模后，由于不重視資金的管理，盲目擴張或決策錯誤，造成資金鏈中斷，無法維持正常的生產經營活動，最終被迫破產關閉，這些教訓足以引起我們高度重視。
2、為構建科學規范的財務管理奠定基礎
集團公司通過組建資金管理中心，可以實時掌握集團內各子公司的資金動向，通過資金管理中心及時調控各子公司的賬戶現金流量情況，結合各子公司的經營目標，加強內部控制職能，有效地控制資金風險；同時通過集團公司的資金管理中心，及時調劑資金有盈余的子公司資金流向資金不足的子公司，減少集團公司對外部的融資，大大降低集團公司對外籌資的成本。因此，要保證企業內部現金流良性循環的情況下，就必須加強資金管理，合理組織資金的需求，降低資金的使用成本，加速資金的周轉，優化資金配置和加強內部監督機制，實現科學、規范、合理的財務管理目標。
二、目前集團公司的資金管理現狀
公司的管理中心在搬到廣州后，形成了一個完整的管理機構，但由于子公司遍布在不同的省、市之間，各子公司都分別設立了相應的管理部門，在業務上實行獨立核算，彼此間溝通較少，不能發揮協同效應，使得集團公司在生產、財務、人力、技術、信息等方面無法實現資源的統籌合理安排。
（一）集團公司資金預算管理觀念淡薄
目前，集團公司的資金中心和各下屬子公司均沒有定期制定資金預算，資金的使用沒有計劃性，導致集團公司的資金使用給人的感覺是拆東墻補西角，資金使用比較混亂，往往是哪里需要就在哪里使用，什么時間需要就隨時使用，這樣造成公司的資金不能與公司的發展進程保持一致。而且沒有預算目標，對資金的使用，無法達到成本效益原則，更不用說對資金的分配結構的分析，這樣在產銷平衡、應收賬款周轉率高時，資金使用的無計劃性對經營不會造成很大的影響，但在產銷下降、賒銷期延長時，公司運行中往往就會出現資金短缺，而公司為了保證自己的發展需要必須向銀行等金融部門貸款，這就導致公司的經營成本升高，財務負擔相應加重；同時由于各公司的費用支出沒有按所在公司的規模、效益去制定開支標準，開支項目無法控制，以及費用開支得合理與否，無法去進行評價。
（二）集團公司資金管理分散，未實行統籌管理
集團財務部門對資金的管理不夠重視，應收賬款居高不下，負債偏高，資金周轉緩慢，影響企業信用和盈利能力都下降。同時各子公司都有獨立的賬戶，資金使用不用通過總公司的復核和審批，各子公司可自由支配本公司的資金。在集團管理模式下，如果批量采購一般對公司能起到保質、保量和價格的優惠，但由于子公司有獨立支配自己資金的權力，在采購方面往往都是自行采購，這樣批量小又不經過多家供應商比價的情況下，不僅增加了采購成本，同時造成總公司對其資金管理的失控，資金使用監督不到位；同時由于集團內部控制不健全，制度執行力不嚴格，又疏于對子公司其他方面的控制。尤其是資金的監管和利用效率的挖掘，難以從集團的戰略高度來統一安排資金管理活動，對各子公司的駕馭就顯得力不從心。
（三）總公司和各子公司間的協調機制不健全
日常的資金管理中，由于集團公司和子公司對資金使用的觀點和目標不同，子公司的資金未歸集到資金中心，集團公司資金中心無法對資金進行系統的分配，導致子公司之間出現資金不平衡的現象，集團公司的資金中心又無法即時查到各子公司的賬戶余額，對各子公司資金的需求和使用常常無法達成一致，從而集團公司的資金中心無法很好地發揮對各子公司資金的協調和管理作用，造成子公司之間各自為政，資金不足的子公司分別獨自向銀行貸款等，影響集團公司的整體成本增加。
（四）集團公司對各子公司資金使用缺乏監管
由于子公司具有獨立經營權，總公司對于子公司經營過程中使用資金的管理不具備制度約束力，內部考核指標也沒有制定資金方面考核的內容。子公司往往在未經總公司監督指導的情況下，盲目簽訂采購合同和工程合同等，因而也就缺乏總公司對其合同執行過程中的財務監督。這就造成采購的原材料有可能不符合生產工藝的要求，工程用物資大大超過工程所需用量，大量不用的材料物資，只能長期堆積在倉庫，導致嚴重的資金浪費。
三、新時期完善集團公司資金管理的措施
（一）采取科學的資金管理模式
集團公司的資金管理的模式一般比較適合采用集中管理模式，集團公司對下屬所有子公司的資金實行高度的集中管理，將下屬子公司的所有資金歸集到集團公司賬戶，由集團公司對全部子公司的資金進行集中調配。比如，集團公司可以規定每星期的一、三、五為資金歸集日，每星期的二、四為資金的下撥日。同時根據各子公司資金使用計劃，大宗材料采購由采購中心統一批量采購，由資金中心直接支付；日常的經營費用和小額的五金配件采購由各子公司自行采購，在下撥的費用中支付。每月末根據相關制度規定對每個子公司的當月資金回款率和歸集率進行考核，并由內審部門對公司資金的歸集、劃撥、回款進行檢查，指導及監督各子公司的資金管理。同時集團公司在對資金管理的過程中還要積極關注外部市場環境的變化來及時調整自己的管理模式，這樣才能保證集團公司的資金管理更加高效與科學。
（二）完善集團公司的資金管理制度
集團公司應根據公司的運營狀況建立一套科學有效的資金管理制度，分別從集團公司資金集中管理和子公司自有資金管理兩個角度，對集團公司的整個資金運轉流程進行嚴格管控，必須要涵蓋預算管理、資金計劃管理、賬戶管理、集中管理以及人員崗位管理等各個方面，使資金管理人員在開展工作時能夠依據資金管理制度來規范與約束自己的行為，從而保障各公司之間資金的正常運轉。
（三）嚴格執行資金預算管理
集團公司的所有資金收支都應納入預算管理，各子公司根據每年的經營指標編制年度資金預算方案，經過集團公司評估方案可行后，形成資金管理計劃，年中根據每月或特殊業務需求制定資金預算報集團公司資金中心。對資金的支出，應根據審核后的資金支出預算按進度撥付資金；超過預算的，應由資金管理中心審核，并報公司分管領導審批后方可對外支付。公司只有不斷加強資金的預算管理，才能保證資金管理人員能夠合理地安排各種生產經營活動所需的資金分配。
（四）充分發揮各職能部門的作用
集團公司在對其資金實施管理時必須要發揮出各個職能部門的重要作用，各子公司財務部應根據集團資金管理規定將收回的貨款及時歸集到集團公司資金中心的專用賬戶上，集團資金中心根據各子公司的預算和資金使用計劃分配和調節資金。完善的財務管理機制，使各子公司的資金在集團資金中心的運作下各個環節都比較順暢，收支在預算范圍內得到有效控制，同時不斷完善的資金管理機制以及內部監督機制，使集團公司的資金高效運轉。
（五）強化集團公司的內部監督機制
企業資金管理人員必須要具備良好的職業道德，在工作過程中能夠自覺遵守各種規章制度。但部分資金管理工作人員在工作的過程中仍存在一些問題，不能很好地約束自己，對集團公司財務數據信息的真實性帶來極大的挑戰。集團公司必須要建立有效的監督機制來防范各種財務風險。首先集團公司應建立有效的內部控制與管理系統，以此來規范工作人員的工作行為，提高財務數據信息的真實性；其次，集團公司還要在其內部建立專門的審計機構，并制定出完善的審計制度，配置專業素質比較高以及道德品質比較優秀的人員進行管理，同時還要積極發揮各種外部國家審計管理部門的監督職能。只有把內部控制管理、內部審計監督以及外部機構的監督結合起來，才能夠使集團公司的資金管理更加科學化、高效化與有序化，進而保障集團公司的健康成長。
參考文獻：
[1]閆增.集團企業資金管理模式及狀況分析，中國商界，2010年04期
從政府投資工程組織實施方式的角度看，發達經濟體政府投資工程管理體制大致上可分為以下幾種主要形式：
1、集中管理型
集中管理型的主要特征是，由單一的機構專司政府投資工程組織實施與管理之職。完全的集中管理型政府投資工程管理體制是不存在的。近乎于這種形式的是香港的工務局模式。
香港是個高度市場化的地區，在政府投資工程上，香港采取的卻是政府廣泛而深入的直接介入的方式。這種巨大的反差，比較典型地反映出政府投資工程的特異性。
香港政府中設有規模龐大的工務局，負責幾乎所有的香港政府投資工程的組織實施與管理。香港的非營利性政府工程除為低收入居民提供租屋(廉租房)和居屋(廉價房)等公營房屋工程外，都由工務局作為業主，統一負責實施全面控制和管理。工務局本身為政府序列機構，是決策機關。其下設有分工較細、專業齊全的執行機構，包括土木工程、建筑、渠務、路政、水務、拓展和機電工程署7個業務署，配備有數量龐大的專業人員，整個工務局系統約有2萬名公務員，而整個特區政府公務員也只有30多萬人。第二屆特區政府成立后工務局和環保局等部門合并，成為環境運輸及工務局，下轄建筑署、土木工程署、渠務署、機電工程署、環境保護署、路政署、拓展署、運輸署和水務署9個專業署。2007年7月以后，香港特區政府機構再次重組，環境運輸及工務局分拆重組成環保局、運輸與房屋局和發展局。
香港工務局的職能是廣泛的，既要擔負行政職責，如按照嚴格的程序提出立項建議，審查可行性報告，審批設計圖紙，也要擔負一般業主職責，如負責招標投標，選擇承包商和材料供應商，還要擔負專業顧問機構的職責，如派出工程技術人員對工程質量進行監控。從立項的提出直至工程竣工驗收，工務局要全程負責政府工程的實施。招投標的評標結果要經過由庫務局長、工務局長、物料供應署長及律政署代表組成的投標委員會的批準。工程款的支付由庫務局根據工程的進度和合約的規定，按照嚴格的程序統一支付。
由于工務局擁有龐大的專業技術隊伍，香港政府工程的許多技術性工作如可行性研究、規劃設計、施工管理等由各專業署直接承擔，只有在人手不足、工程需要特別的知識或工期特別緊急的時候，工務局才會聘請專業顧問公司。
與香港情形類似的還有加拿大。加拿大聯邦政府依據《公共工程和政府服務部法案》，于1996年設立了公共工程和政府服務部(Publie Works and Govern－ment Service)，負責政府投資工程的組織實施與管理，下設太平洋、魁北克、大西洋、安大略和西部5個地區辦公室，共有14萬公務員，這一數量相對于16萬多人的聯邦政府雇員總量，也是相當驚人的。
加拿大政府公共服務部運作政府投資工程，通常按以下程序進行：
先與使用部門協商，研究確定項目的合理性、可行性，完成對所需資金數量和來源的初步評估。然后制定工程項目計劃，提出暫定預算和時間進度表。再聘請適合該工程的設計師、工程師和專業咨詢師，由設計師對該項工程進行設計，工程師提出招標合同、基本文件、說明書和圖紙。金額超過6萬加元的工程，必須采用公開招標方式，招標公告。為保證充分透明和公正，招投標必須留有足夠投標期。一般來說，低于25萬加元的工程，投標期為2－3周；金額超過25萬加元的，最短投標期為4周；大型和復雜工程的投標期至少為6周。評標一般采用最低價中標原則，招標執行者只與符合要求的最低報價承包商進行談判。如經談判以后，最低報價和工程預算之間仍有較大差異，則招標執行者將拒絕標書并通知所有投標者，在修改招標文件后，開始新的招標。項目建設完成后，承包商提出實質性完工的申請，咨詢師依據合同文件檢測是否達到合同要求。
2、相對集中管理型
美國、德國、日本的政府投資工程管理體制大體都屬于此類。
美國的政府投資工程是按屬性由住房和城市規劃部、交通部、內務部拓墾局、聯邦總務署等部門分別實施專業化管理。其中，聯邦總務署(General ServicesAdministration)為聯邦政府的采購機構，在政府投資工程主要是公共建筑的建設管理上，擔負較重要的職責，它負責為政府各部門提供辦公場所，其工作人員多的時候高達4.5萬人。
聯邦總務署項目的立項是由總務署按照一個連續的滾動計劃提出，然后報總統管理與預算辦公室(officeof Management and Budget，OMB)；總統管理與預算辦公室審核同意后，提交給國會；然后由國會組織聽證會，征求國會意見后決定是否批準。國會通過后提出相應的法案轉交總統辦公室，總統簽字后法案生效。財政部根據該法案向聯邦總務署撥付工程建設資金，聯邦總務署隨后組織設計和施工，其間使用部門要參與設計審定；工程完工時，總務署與使用部門共同驗收后，移交使用部門，但維護管理仍由總務署負責。
在項目管理上，美國的政府投資工程一般要設工程經理，由有關專業化管理機構(如聯邦總務署)指定。工程經理負責對工程的設計、施工進行管理，與使用部門進行協調，說服使用部門不提出追加預算、提高標準等方面的要求。工程經理之下設有合同官(ContractingOfficers)，專司合同管理之職，負責與承包商簽訂合同，并監督工程的進度、質量、成本是否符合合同要求。
美國的政府工程招投標一般采用公開的和完全競爭性兩種形式。特殊情況下，如要采用競爭性談判和單一來源采購方式，必須向監督機關說明理由，并事先取得批準。政府工程招標原則上實行最低價格中標原則，但合同官要確認承包商的“負責任性”。未中標者如果對決標有異議，可以通過法定程序提出，只要能夠證明其條件優于中標者，就可以要求重新招投標，或要求政府賠償其因準備投標而支出的費用。
德國政府投資工程的建設與管理也接近于按屬性實施。聯邦交通建設及房屋部是聯邦政府中主管政府工程的最主要機構。在公共建筑等方面，它代表聯邦政府行使業主的職能，負責項目建設實施過程的管理。其它的政府部門若要進行工程建設，除了參與功能、技術等方面的決策建言外，不能介入工程投資和建設過程的管理。如國防部、衛生部等要新蓋或重新裝修機關辦公大樓，完全由交通建設及房屋部負責建設，建成完工后移交有關部門使用。即使是國防部要進行某些軍事工程建設，除純軍事用途的設施外，以民用為主的項目，如一般營房建筑，也主要由聯邦交通建設及房屋部負責建設。
除聯邦交通建設及房屋部外，其他的一些專門機構也負責某一方面政府投資工程的建設與管理，如鐵路建設就是由德國鐵路股份公司負責，首都由波恩搬遷到柏林，則由聯邦建設有限公司負責。
日本政府投資工程一般由相關的主管部門負責建
設與管理，其中最主要管理機構是建設省官房廳。新加坡政府投資工程管理也屬于相對集中管理型的，其基礎設施類項目如公路、地鐵、港口、碼頭等通常由交通部組織建設，污水(垃圾)處理項目則由環境部下屬的環境工程署組織建設，工業區由裕廊鎮管理局組織開發，軍事設施是由國防部下屬的國防技術組組織建設，而公共建筑通常則由國家發展部下屬的公共工程局組織建設，其中公共工程局為政府投資工程相對集中的管理機構。1999年，新加坡取消了公共工程局，但又設立了新加坡公共工程建設集團(新公集團)，來擔負公共工程局的有關職能。
3、私營化型
私營化型的主要特征是，將政府投資工程交由私營部門運營管理，或者政府不再投資公共工程，而由私營部門去建設管理公共工程。這種管理體制的代表是英國。
英國政府工程原先是由公共建筑部負責的。自撒切爾夫人于1980年代當政后，英國的政府工程便出現了逐漸減少的趨勢。最先私有化公共部門包括鐵路、發電站、公交等交通及基礎設施部門。緊接著，英國政府又將公共住宅建設項目逐漸交給“住宅協會”，而住宅協會則是以私人項目方式來實施這類工程的。與此同時，地方政府也將其自有的設計與成本控制部門逐漸私有化。1992年，英國政府進一步提出了私人融資方式(Private Finance Initiative，PFI)，其基本思路就是不僅將道路、電站等基礎設施類項目交由私人機構運作，而且進一步地將醫院、學校等公共建筑也交由私人融資、建設和運營，由私人機構根據要求的時間將建成的項目交還給政府。
一般認為，PFI是在對傳統的BOT改進基礎上形成的。典型的PFI項目流程如下：
項目確定民營化可行性研究招標確定開發主體組建PFI公司設計、施工、運營轉移、解散PFI公司
根據政府在其中的作用，整個公共工程項目實施過程可以分成三個階段：從項目確定到開發主體的確定為第一階段，由政府主導；組建PFI公司以及項目的設計、施工、運營為第二階段，由政府選定的私營機構主導，政府只是監控，不干預具體操作；轉移、解散PFI公司為第三階段，由政府主導。
PFI與BOT的區別在于，就項目公司而言，BOT公司通常具有開發能力，僅把勘探、設計等前期工作和建設、運營中的部分工作委托其它的專業機構，而PFI公司自身卻不一定具有開發能力，需要吸納其他專業機構參與。就項目本身而言，BOT項目必須是可經營性的，而PFI則可以是非經營性的。可以看出，PFI使得政府由公共物品的生產者，轉變為購買者。
4、混合管理型
混合管理型的主要特征既有集中管理型特征，又有私營化型特征；或者既有相對集中管理型特征，又有私營化型特征。
嚴格地講，絕大多數國家和地區政府投資工程管理體制都是混合管理型的。例如日本的政府投資工程管理體制明顯地屬于相對集中管理型，但日本1999年7月通過了《PFI推進法》，以立法的形式推動公共項目的“官民協作”(即PFI)。英國的公共項目也不完全是以私營化方式實施，只是先要作一個論證，適合PFI的，才必須采取PFI方式。不過，依然可以把日本歸類于相對集中管理型，英國歸類于私營化型，因為相對集中管理、私營化分別是日本、英國公共工程主要的實施形式。實踐中符合這一特征的發達經濟體并不多，法國或許是個典型的例子。
法國是國有經濟成分比重較大的國家，其公共項目的建設大致上兩種形式并舉：一種是政府直接投資，采取相對集中管理的形式，另一種則是特許經營權委托經營。法國的特許經營權委托經營與英國的PFI很相似，其主要做法是：由政府招標選定一個特許經營機構，將公共項目一定時期內運營權委托給它，由它負責公共項目的資金籌集、設計、施工以及運營管理，并通過對使用者收費來收回投資，取得正常投資回報。
二、對我國的借鑒意義
在發達的市場經濟體中，并不存在單一的政府投資工程管理模式。在一定程度上，甚至可以說，即便對發達的市場經濟體而言，如何保證政府投資工程的效率，也是一個未解難題。這在理論上是不難說明的。在政府投資工程上，政府作為公眾的人，將公共物品供求雙方的角色一肩挑，一方面要擬合公眾的效用函數，另一方面要仿效廠商生產公共物品。而在公共物品上，公眾的偏好顯示是很困難的，效用加總就更加困難，甚至投票機制都難以解決。至于政府作為模擬廠商，則既缺乏足夠的趨利動機，又缺乏剛性的預算線。因此，在需求和供給兩個方面，政府投資工程的效率都難以得到確定性的保證。盡管如此，發達經濟體在政府投資工程上的實踐，還是為像我國這樣的轉型經濟體提供了一些有益的規范，值得我國借鑒和遵循。
(1)集中化。發達經濟體在政府投資工程的管理體制上，它們既有實行集中管理制度的，也有實行相對集中管理制度的，但都排斥分散管理制度。可以說，實施集中化管理是發達經濟體在政府投資工程管理上最重要的制度特征。集中化管理的好處在于，一是可以縮短政府投資工程上的委托一鏈條，從而降低道德風險發生的幾率，二是便于委托人對人的監督，并節約監督成本。此外，還有助于消除人自利的動機。例如，在我國傳統的“自建式”模式下，政府投資工程基本上由使用單位直接建設管理。由于使用單位是項目的直接受益人，所以，它必然有提高等級、擴大投資的利益驅動。而工程投資又源于公共財政，對使用單位來講，等同于公共資源，投資約束力剛性不足。使用單位既有擴大對公共資源占用的動機，也有種種占用的手段，相關工程效率低下是可以預期的。實施集中化管理后，管理機構相對而言是利益中立的，以上所說的使用單位趨利動機就能得到消除。由于有以上好處，實行集中化管理，必然會提高政府投資工程的效率。
(2)專業化。專業化在一定程度上是依托于集中化的，但又對集中化形成有益補充。專業化管理的好處在于，一是可以使政府投資工程更好地滿足公眾的偏好，產生更大的社會效用；二是可有力地消除建設過程中信息不對稱。建筑工程是存在著大量信息不對稱的領域。一項工程的實際建設情況，如使用的是何種材料、采用的是什么工藝、工藝流程是否完備等，施工者遠比業主清楚。如果缺乏足夠的專業知識，即便是私人業主，有足夠的利益動機，也難以對施工者實施有效的監督。政府投資工程實施專業化管理，有利于減少業主與施工者之間的信息不對稱，不僅有利于保證工程的質量，也有利于工程投資的控制。
(3)市場化。市場化是發達經濟體在政府投資管理體制上出現較晚的一種趨向，但影響卻越來越大。市場化趨向一方面要求對政府提供公共物品和生產公共物品做區分，另一方面要求政府投資工程在純公共產品和準公共產品之間做區分。根據市場化趨向的要求，提供公共物品不等于就要直接生產公共物品，政府可以
利用市場機制來提供公共物品。例如，與廠商簽定合約，由政府提出公共物品的要求，由廠商競爭性地生產提供；再如由競爭方式挑選廠商，授予其公共物品的經營權等。而且，政府提供的公共產品應盡可能地限于純公共產品，準公共產品則應盡可能地由廠商以經營的方式提供。市場化趨向的好處在于，通過讓市場機制的作用最大化以及政府的行動邊界最小化，使得政府投資工程的效率提高。如今，這一趨向已被發達經濟體廣泛接受，并且效果明顯。
對比發達經濟體的實踐，我國當前政府投資工程的管理體制存在兩大突出問題，亟待解決。
第一，“自建式”仍大量存在，“代建制”在許多地方還在起步，政府投資工程管理體制距“集中化、專業化、市場化”目標差距還很大。
第二，“代建制”形式多樣，這些不同形式的一般只是體現了“集中化、專業化、市場化”的某一兩個方面，而不是有機地集合了這三者，使其在實踐上還存在許多問題。目前，我國較有代表性的“代建制”形式有：①政府采購模式，即以政府采購的形式實施政府投資工程。這種模式雖具有“集中化和市場化”的形式，但由于政府采購部門一般不具備專業化工程建設管理的能力，使得該模式避免不了“自建式”下非專業化的弊端。②深圳的工務局(署)模式，即設立專業機構，負責政府投資工程的實施。這種模式具備了集中化、專業化和一定程度的市場化的形式，但這些專業機構規模一般有限，所承擔政府投資工程占全部政府投資工程的比例也有限，且一般只在項目建設階段行使職責，不參與項目建設前期工作和建設后的管理，使得專業化機構的作用受到了很大的局限。③重慶的建設管理模式，即通過招標選擇專業化企業作為業主，實施政府投資工程。這種模式具有市場化和一定程度的專業化形式，但對業主的招標多由使用部門承擔，所以，仍具有自建式下的分散化弊端。一些已實現集中招標的地方，招標機構基本上都是經濟發展計劃部門，如同前政府采購部門一樣，不具備專業化工程建設管理的能力，同樣也避免不了“自建式”下非專業化的弊端。
【關鍵詞】國有集團公司 資金集中管理
隨著經濟全球化和一體化的進程加快，各國公司的經營規模在不斷的擴大和集中，公司兼并和跨國經營也越來越普遍，集團公司的資金集中管理已是大勢所趨。面對著國際國內復雜的經濟和金融形勢，集團企業如何籌集和使用資金，怎樣提高資金在集團內部的配置效率已經成為大型國有企業在財務管理過程中的一大難題，因此充分、適度和有效的資金集中管控越來越成為各國有集團公司的關注。在現代企業中，企業的管理以財務管理為中心，而財務管理又以資金管理為核心。通常管好一個企業的資金，也即管好了一個企業絕大部分籌資、投資和營運資本經營等活動，因此資金的集中管理對一個國有集團公司的生存和發展至關重要。
一 資金集中管控的含義
資金集中管理主要是指集團企業各成員單位所收各類款項均存入集團企業統一賬戶，成員單位的所有支出均由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團企業的指導和監控之下。也即是集團公司對其分公司、子公司的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等做出系統化的管理。
二 國有集團公司資金集中管理的現狀
1.缺乏事前和事中控制
一個企業的正常經營需要有正常的現金流流進和流出，很多人把資金流比著企業的血液，一個企業長時間缺乏資金容易導致企業的破產倒閉。當前在一些國營企業中由于缺乏有效的全面預算管理，一些國有集團企業沒有將合同流、物流與資金流進行有效的銜接，因此企業集團公司對現金流的預見性較差，缺乏動態的造血功能，這無疑會使企業集團的資金配置和資金運作陷入被動。
2.缺乏強有力的信息技術支持
21世紀是信息化的世紀，要想使國有集團企業的資金進行高效率的運轉，離不開強有力的信息技術作支撐。在當前，企業為了對瞬息變化的市場做出迅速、及時的反應，一些企業在規模上不得不走上集團化，在組織結構上不得不扁平化和網絡化，這要使分散在經營活動的資金得到有效應用，信息技術是必不可少的條件。目前，我國的較多的國有集團企業中都應用了管理信息系統、企業資源計劃系統等信息系統，但是基本上都是通用的信息系統，完全根據企業自身的實際情況開發的信息系統仍然較少，針對資金集中管理的專門系統就更少。究其原因，一方面是因為我國信息系統開發技術較為落后；另一方面是因為強有力的信息需要大量的財力、物力和人力作支撐，很多集團企業都在權衡信息技術的成本與效益。
3.資金集中度不高
從理論上講，集團公司可以隨時將各成員單位的資金進行匯總集中。但是由于對成員企業銀行賬戶缺乏管理，加之各成員企業為了獲得充分的可支配現金流量，從而使得集團公司與各成員企業在資金集中管理上存在動態博弈，進而導致各成員企業的資金沉淀現象嚴重。另外，銀行地方分支機構出于對其自身利益的考慮與保護，以及成員單位為了維護與當地銀行的良好關系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。
三 國有集團公司資金集中管理的優缺點
1.國有集團公司資金集中的優點
第一，有利于降低交易成本。國有集團公司在沒有進行資金集中管理之前，各分公司和各子公司的資金都是自己在管理自己的資金，當實施集團公司統一集中管理后，一個集中的集團公司資金管理中心可以通過開展大規模的交易，實行統收統付、減少交易次數，降低各下屬公司進行頻繁交易的交易成本。
第二，有利于獲得資金管理的規模效應。當國有集團企業將整個集團公司的資金都集中后，那么在集團企業的資金管理賬戶上出現較大的剩余資金量，此時這部分資金作為銀行存款時可以獲得相對較高的存款利率。同樣的，當整個集團需要資金進行投資時，通常這筆資金的需求量是較大的，集團企業在安排大量貸款的時候，根據資本的逐利性，相對于小規模的借款相比，貸款利率較低，貸款條件更優惠。
第三，有利于提高資金的管理效率。由于是整個集團公司的資金集中管理，那么資金管理的好壞就關系到整個集團的成敗。從這個意義上講，集團高層就會格外的重視公司的資金管理，樂意聘請有較高業務素養和專業能力的資金管理者，這樣集團企業的資金量通常能夠維持在一個合理的區間。當持有資金超過區間上限的時候，企業就會將富足的資金投資在資本市場購買短期的證券投資品，為企業的資金保值增值；當集團企業持有的資金量低于區間下限的時候，集團企業可以已投資的證券投資品變現，補充集團企業的資金。通過貨幣資金與證券產品的不斷轉換的方法，資金管理的效率就會得到大大的提高。
第四，有利于控制資金管理風險，達到企業效益的最大化。資金的分散管理不僅使企業資金管理效益低下，而且也會增加資金使用失控的風險。即資金管理的風險敞口較大，風險暴露的可能性就越大。集團公司通過在內部自主調配外匯資金余缺，并根據進口付匯幣種及金額，協調安排出口收匯幣種及金額，可以在集團內部順利實現資產與負債的幣種匹配。這樣，在國際市場貨幣匯率波動較大的情況下，企業集團可以通過優化集團幣種結構，達到規避匯率風險，節約資金成本的目的。國有集團企業通過資金的集中管理可以充分的利用資金優勢和有效的應用相應的套期保值交易降低資金的利率風險。
第五，有利于提高大額資金使用的安全性和實現內部控制的目標。近年來，一些公司財務造假和財務舞弊案屢屢出現，其中大多數都與企業自身內部控制不嚴有著密切的關系，因此加強企業資金集中管理也是企業內部控制的必然要求。在企業的日常經營中，資金是在企業中最容易出現舞弊的資產之一，集團企業加強資金管理在一定程度上避免了各成員企業隨意使用甚至是挪用、貪污、侵占公司資金的情形，這從管理模式上保證大額資金使用的安全性，且也有利于實現企業保證資產安全的內部控制的目標。
2.國有集團公司資金集中的缺點
第一，不利于調動集團公司各成員單位的積極性和主動性。當集團公司將資金都進行統一管理后，各成員企業就沒有財權上的自主性。對于公司的籌資資金和投資資金都嚴格受到集團企業的控制，那么各成員企業大多時候都是執行集團企業的經營政策，一旦缺乏資金管理的自主性，就會導致成員企業財務管理者缺乏資金管理的積極性和主動性。從集團整體而言，這將不利于提高企業的經營管理水平和挖掘各成員企業的財務潛力。
第二，各成員企業的資金管理缺乏靈活性，容易導致投資失敗。當集團公司對整個集團的資金都實施了統一的收支與調度后，各成員企業缺乏資金的可支配性，如果各成員企業與集團企業溝通不充分或者各成員企業僅僅為自身局部利益，那么就會產生較大的利益分歧。而集團公司在對各成員企業的具體投資環境未得到真實的了解的情況下做出投資決策，就很容易導致盲目投資和投資失敗。
四 加強國有集團企業資金集中管理的主要對策
1.加強資金集中管理制度建設
一個企業的制度就像一個國家的法律一樣，它在企業的經營管理活動中起著指導和規范的作用。如果一個集團企業沒有健全的資金集中管理制度，那么這個集團企業的資金集中管理就沒有規章可循，很多時候就會導致唯領導是從、唯權勢所依，各成員企業的資金管理負責人就為了各成員企業的利益千方百計為自己找借口找理由規避集團企業得資金管理要求。當建立了健全的集團資金集中管理制度，如《資金集中管理辦法》、《結算管理辦法》、《預算管理辦法》、《融資管理辦法》、《投資管理辦法》等。整個企業集團都以相應的制度做依據，不管它是誰，一切都是制度說了算，那么可以有效的減少資金集中管理的不規范和舞弊的可能性。
2.加強人才隊伍建設
集團企業的資金集中管理需要一支專業知識過硬、業務素養較高、知識面較廣、溝通協調能力強的人才隊伍，他們水平的高低直接決定著集團企業資金集中管理的方向與未來。因此，這就需要集團公司培養或引進一批既懂金融財務又懂管理法律的復合型資金管理團隊，同時還得優化設計集團公司和各成員單位的崗位職能，建立激勵機制和績效考核體系。面臨企業瞬息萬變的經營環境，素質在高的管理團隊都需要不斷的學習和提高，因此企業應當定期或者不定期的組織會計人員進行交流學習，有條件的企業應該組織相關管理團隊在先進企業進行考察學習和在職業團體中去參加培訓，只有這樣才能保持一支永遠充滿新鮮血液的資金管理團隊為國有集團企業的資金集中管理做貢獻。
3.利用先進的信息管理技術
隨著計算機的普及和信息化建設的推進，各企業的信息化管理取代傳統的管理方式已經成為了必然。要提高國有集團企業的資金集中管理水平，必須以信息化管理技術為手段，各企業應該根據自身的條件和需要聘請專業的軟件公司為其開發資金集中管理軟件，打造企業專業的資金管理信息系統。在進行系統設計時候尤其應該注意系統開放式的系統設計，以實現集團內部系統的集成與整合。比如應與集團企業ERP管理系統對接，通過ERP管理系統接口，資金集中管理系統自動與公司的財務賬務處理系統、材料管理系統、項目成本管理系統、人力資源管理系統等連接，實現資金業務的實時賬務處理。同時，也應該與網銀系統相銜接，資金集中管理系統與公司的開戶行網銀系統連接，實現公司與銀行之間的協同工作，最終實現經營管理的協同效應和財務協同效應。
五 結束語
集團企業的資金集中管理可以說是企業管理史上的不可或缺的一頁，資金的集中管理增強了集團的資金實力，減少資金交易成本、提高資金配置效率和實現了企業經營的多種協同效應，這對面對激烈競爭的國有集團企業無疑是大有裨益的。當然了，我們依然不能忽視當前在我國的國有集團企業資金集中管理上還存在的諸多不足和問題。
參考文獻
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關鍵詞：水利工程；造價管理；成本控制
中圖分類號：TV512 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0142-02
1 水利工程常見的造價管理問題
由于水利工程的施工規模大，在造價管理方面欠缺靈活性，主要體現為以下三個方面的問題：
（1）工程施工的資金管理問題。水利工程的資金采用集中管理的模式，主要是因為水利工程的資金使用對象多，譬如材料資金、設備資金等，進行資金管理時，需要對賬戶進行清理，要求水利工程提高資金管理的集中性，以便工程日常支付和結算，如果工程所設立的賬戶太多，那么就會增加資金管理的工作量，影響資金管理的效率。
（2）在溝通方面，施工部門交流程度不夠，在施工當中，財務部門幾乎獨自負責整個工程的造價管理工作，容易導致計劃合同臺賬和財務部門記賬出現差錯。而事實上，造價管理不僅是財務部門的工作，而且需要施工部門、材料管理部門等各個部門共同負責，其中包括預算、資金管理、工程結算等，譬如在簽訂合同之后，合同部門負責核定工程的報價，然后計算施工部門竣工之后上報的監理工程量，并編制支付結算清單，最后由財務部門進行審核，通過后，才能進行支付。
（3）在結算方面，水利工程每個標段的工程任務完成后，譬如工程投資、進度監理、施工檢查、圖紙設計等方面，都是結算的依據，可見結算程序的復雜性。以某水利工程為例，該工程的結算每月結算一次，而每個月的施工任務，必須由工程部門核定是否全部完成，并確定業務和監理單位是否簽字確認，在月底交付的時候，將工程量匯總，并套上工程的單價，再由監理單位申報當月的結算款項。也就是說，結算需要經過監理單位和建設單位的審核，時間大約為7天左右，而一旦存在變更索賠的問題，結算的速度將更加緩慢。
2 水利工程造價管理的建議措施
針對上文提到的水利工程造價管理問題，筆者認為有必要優化水利工程的造價管理工作，解決存在的實際問題：
2.1 提高工程資金管理的集中性
在水利工程施工的過程中，首先是實時監控工程流動資金，并以快速反應的機制為依托，為工程施工提供堅實的資金支持基礎，水利工程集中管理資金，推動資金管理工作的開展，解除工程資金分散的危機。其次是結合水利工程實際，確定最佳的資金管理方法，以便適應工期的基本要求。一是需要統一預算和結算的財務管理任務，加強控制資金預算管理的分量，并將之前資金的收支結算，作為預算控制結算的依據。二是將信息化建設的思路融入到資金結算當中，加強網上銀行系統的建設，在資金結算的每個層面上，統一管理資金的收付，提高收付業務的便利性和快捷性，以便將資金的損失風險降到最低。最后是結合各級部門的實際需求，盡可能簡化資金撥付的流程，確保資金管理的靈活程度以及各個部門能夠以積極主動的姿態，協同進行資金的集中管理。
2.2 提高工程部門之間的溝通程度
一方面是在水利工程建設投資的時候，對工程部門的溝通機制進行完善，涉及到的材料費用、設備費用、人員費用等，在上級部門制定相關管理標準之后，在授權的范圍內，以標準化和制度化的姿態，管理日常的資金，為造價管理營造良好的投資氛圍。另一方面是水利工程的結算和相關費用管理，特別是數額較大的結算金額，需要在每個月完成規定的工程任務后，由監理單位和建設單位逐層審批，并結合合同的相關規定，生成工程單價，作為日常費用管理的依據。在工程進入竣工結算，需要清算所有的工程量，以便支付結算款項，并扣除工程借款和其他款項等，這是有效控制工程超支超付問題的關鍵。
2.3 規范工程結算的程序
水利工程的計算，首先需要劃分建設單位、監理單位、施工單位的責任義務，在明確它們的職責和權責的前提下，要求在結算管理方面做到各施其職。首先是施工單位，需要嚴格把關工程的進度和質量，在符合規范要求的前提下，進一步提高施工的效率，爭取為建設單位爭取更多的利潤空間，其次是監理單位，需要以嚴格的要求，公平和公正的態度，控制工程每道工序的質量，最后是建
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設單位，統一控制工程的投資總額，并將投資總額進行細化，融入到具體工程當中，并由監理單位進行把關，以免出現超概算的問題，如果出現，要對工程投資的方案進行優化。另一方面是合理控制工程的工期，對工程的施工進度進行科學預期，同時投資行為不能過于保守。譬如某水利工程的建設，預期需要施工5年半的時間，投資總額為26億元，在施工期間，考慮到工程進度受到各種主客觀因素的影響，需要將工期縮短到4年半，建設單位則采用變更索賠的方式，代替投資總額的預計費用。在這種情況下，施工單位沒有明確單價就施工，如果根據實際的成本是申請結算，索賠的金額就會加大，除非施工單位虧損，否則只能拖延工程施工的進度。因此，建設單位有必要對結算程序進行規范，與施工單位事先簽訂協議，明確結算的時間，以便反駁施工方不合理上報的單價和工程量，對于進度拖延的情況，也有足夠的索賠依據，提高結算的效率。
3 結語
綜上所述，水利工程施工的規模較大，在造價管理方面欠缺靈活性，工程造價管理經常出現問題，為此，水利工程應該集中管理工程的資金，避免內部控制過度集權，并規范結算的程序，提高工程的造價管理水平，為工程效益水平的提高，創造有利的條件，一方面需要在水利工程施工的過程中集中管理資金，推動資金管理工作的開展，解除工程資金分散的危機。同時提高工程部門之間的溝通程度，以標準化和制度化的姿態，管理日常的資金，為造價管理營造良好的投資氛圍。另一方面需要規范工程結算的程序劃分建設單位、監理單位、施工單位的責任義務，在明確它們的職責和權責的前提下，要求在結算管理方面做到各施其職。
參考文獻
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關鍵詞：施工企業 會計核算 集中管理
一、前言
在我國，隨著一些大型施工企業經濟持續快速增長，經濟實力也越來越強，規模也越來越大。市場經濟體制也在逐步走向完善的環境中得到了快速的發展，市場經濟體制改革的深入發展同時，使我國施工企業經營和管理面臨全新的挑戰，也為其帶來了前所未有的發展機遇。面對市場競爭的日趨激烈，施工企業唯有在實踐中不斷提升對會計核算的整體規劃和完善，才能夠通過會計核算的預測、分析、歸納和評價等功能，來提升自身的經營和管理水平，為企業戰略發展規劃的實現提供有效的推動力。但長久以來，施工企業會計核算工作受各種主客觀因素的影響，始終無法滿足企業的發展需求。因此，目前我國施工企業面臨的重要研究課題就是要加強會計核算的優化與完善。財務集中統一管理不僅僅是金流、財務風險的控制體系而且還是適合集團公司發展特點的、打破集團公司內部各獨立法人財務管理分塊管理財務的舊模式的一種新的關于現金運營思想和財務管理模式。這種集中統一管理財務的模式是指用吸收存款的方式將集團內分散或暫時閑置的資金集中起來，然后再采用發放貸款的形式將其分配給集團內其他需要資金的公司，從而達到集團內資金相互補充，進一步促進集團公司的發展。
二、施工企業會計核算的現狀分析
（一）從收入及費用確認的角度分析
在利用百分比法對施工過程中的各種會計事務進行處理時時常會出現確定的完工進度與合同費用及收入不能同步確認的情況，出現這種使權責發生制的基本原則未能體現的情況的原因是會計核算工作無法依照簽訂的《建造合同》的相關規定來進行收入及費用的確認。
（二）從核算手段和方法方面分析
由于目前施工企業會計核算的手段缺乏科學，不但對會計核算的有效性和準確性有著間接性的影響作用，而且對企業管理人員的判斷和決策有著直接性的影響，除此之外還會使投資策略出現偏差。
（三）從會計核算時間的角度分析
由于核算的時間不及使得核算工作不論是在深入細致方面還是在客觀全面方面做得怎么出色，而最終所得的會計信息所具備價值仍然不高。這就說明我國的施工企業會計核算工作中，會計核算不及時以及會計信息滯后等問題仍然普遍存在。
三、施工企業實施財務集中管理的必要性
為進一步的加強財務成本控制，需要運用科技手段，建立財務集中管理系統。會計信息的質量決定了施工過程中成本水平的真實性，是有效實施預算控制，項目盈虧的關鍵。企業成立則務結算中心，在廣度上，必須將所有工程項目都納入責任成本管理范疇；在深度上，責任成本管理要真正做到成本充分分解，形成成本終極負責制，同時將責任人的績效與分解的任務完成情況掛鉤，加大考核獎罰力度，以此充分調動員工的積極性。嚴格控制外部勞務的計量撥款，不得超出計價撥款和合同計量，實行招標采購物資，定期分析標準成本，找出存在的問題和偏差，方便進一步控制財務成本。
四、對財務管理的建議和相應的科學合理的解決措施
（一）建立健全會計核算制度
事實上，建立制度并不是一件困難的事情，但對于施工企業項目部所具有的特殊性，要在實踐中對制度規范進行嚴格執行卻不是一件容易的事。因此在建立健全相關核算制度的基礎上，嚴格的執行才是最關鍵的。起初，在對項目進行推進的時候，核算人員應充分發揮自身的職能，對人員、資料、資金及設備等的具體耗費以及使用狀況進行準確且及時的進行記錄，以保證及時地，全面地進行考核。
（二）利用電算化方式提高會計信息質量
由于施工企業的很多項目是同時開展的，所以其數據就會變得繁多，計算量也會變得很大，這樣一來會計核算工作及核算任務就會變得繁重復雜。正是由于這個原因，為了提升企業會計核算的整體質量及效率并且提高會計核算的及時性，作為施工企業為了方便管理內部會計信息，應當建立信息化體制，利用現代信息技術和計算機技術以及網絡技術對其信息進行準確且高效地搜集和傳輸以及處理。但是施工企業在利用電算化方式進行會計核算的過程中為了保證會計核算的準確性，必須要對其信息做出安全管理，以防止數據信息的丟失和破壞。
（三）明確權責利問題并落實承包責任
推行工程的承包經營體制對于落實承包責任和明確權責利問題起著非常重要的作用，所以必須要要積極地推行工程的承包經營體制，并且為了保證成本核算數據的全而性和及時性，在注重制度化管理的同時還要對質量管理與監督予以加強，從而使企業的成本效益得到很好地協調。在工程項目實施的過程中，為了控制耗費在計劃范圍之內，通過采用權、責、利結合使核算人員對其自身的職責和分工有一個明確的認識，使其工作積極性的到提高從而使合算的質量得到保證，施工企業在上述基礎上不但要實行目標成本的管理方式，并且還要按照預算的計劃監控各種成本的影響因素，對其進行適當調節。
五、實施財務集中管理的措施
（一）加強施工企業財務管理基礎設施建設
在提高財務部門工作效率的同時還增強了與其他部門之間的協作關系，加強施工企業財務管理基礎設施建設可使財務工作達到出乎意料的效果。首先要給財務部門配備例如寬帶和電腦這樣相應的基礎設施，用電腦取代手工記賬，降低財務工作強度，尤其對一些較大的項目，可通過網絡及時的獲取財務信息，很容易的對項目部的階段性經營情況進行歸納和總結，大大的提高數據的準確性。
（二）注重成本管理，提高施工項目信息化水平
不管是財政還是稅務報表，現金流量表、資產利潤表、負債表等基礎報表，還有其他的報表，盡管會計核算數據中不能得出這些報表的完整數據，但在設置科目核算體系時，一定要從科目中分出來把要求數據全部輸出，必須滿足企業對報表的需求。因此，滿足集團內部核算與管理需要的同時，既要考慮一級科目的全集團統一，也要考慮二級乃至三級科目的統一。為準確的設置主營業務收入、主營業務成本、投資收益，就要求企業內部的管理報表按集團的行業板塊匯總投資成本、收入、收益、利潤等來多口徑匯總會計數據，也為集團將來統一口徑進行預算控制與考核打下一個良好基礎。
（三）針對現狀加強財務管理
針對我國施工項目財務管理水平低下的現狀，應該加強財務管理水平，建立科學合理的財務管理制度。企業生命力是否頑強，是由一個企業制度是否完善所決定的。要想制定一個完善合理的企業制度。首先要科學，要具有人性化，這樣才能深得到人民群眾的支持，從而順利實施。在施工單位，項目部之間可以開展研討會進行互相幫助和學習，也可以定期或者不定期的對財務人員進行集中的培訓。
（四）統一主要的財務管理制度
制定對外投資管理制度和擔保制度、授權審批制度等一系列統一的企業集團財務管理制度，此外，為了加強企業集團的戰略協同，規范所屬企業的經營行為，降低企業集團的經營風險和財務風險，還應提高會計信息質量，可以通過完善現代信息技術建立計算機網絡系統來實現。
六、結論
施工企業作為一種特殊的行業區別于其他普通的生產制造企業，也決定了其會計核算的特殊性。因此，為了給予可靠的參考依據，以滿足企業各項經營及發展決策的制定，經濟形勢日趨復雜的當下社會，就需要我們結合以往對施工企業會計核算特點的分析與理解，來盡量避免和減少企業會計核算過程中的不足與缺陷，同時，進一步優化與完善施工企業會計核算工作必須建立在全面顧及行業發展前景及市場環境的基礎上，實現企業會計信息的絕對真實與準確。實行財務集中管理制度后，企業財會人員就需要具備更高的素質，計算機知識、業務大框、管理知識以及分析能力都必須具備。因此，加強企業集團財會人員的培訓，是一項長期的工作任務。
關鍵詞：企業集團 資金集中管理
一、引言
隨著經濟全球化的不斷深化以及我國市場經濟的不斷發展，在政策導向和市場推動下，我國培育了一批規模龐大、業務多元、具有一定國際競爭力的企業集團，在我國國民經濟中發揮著愈來愈重要的作用，促進了國民經濟又好又快發展。然而，與國外發達國家的企業集團相比，我國企業集團經營管理仍存在一定差距，其中作為財務管理核心的資金管理問題尤為突出，產生了諸如“大量資金體外循環、集團成員企業存貸款雙高、缺乏有效資金監控平臺”等問題，制約著企業集團持續健康發展。反觀國外，GE、IBM、德國西門子等大型跨國公司通過資金集中管理全面提升了資金管理水平，優化了資金資源配置，有效控制了風險，促進了企業集團價值提升，因此越來越多的我國企業集團管理者及學者開始關注及研究企業集團資金管理。資金集中管理是當今全球企業集團財務管理研究領域的熱點問題之一，資金集中管理起源于國外并經過了較長時間的實踐，管理方式和技術應用已較為成熟，國外學術界主要對資金集中理論展開了深入研究，形成了豐富的研究成果，如Alchian（1969）、Williamson（1975，1985）、RH Gertner et al（1994）分別論述了資金集中管理產生的理論基礎，這些理論反過來又推動了資金集中管理在國外的進一步發展與完善。而由于我國資金集中管理的發展歷程較短，國內學者主要圍繞資金集中管理模式與實施策略進行研究。在集中管理模式方面，王玲（2004）根據管理的集權與分權程度及各行業資金運行規律的不同，將資金管理劃分為“現金池、集中監控、預算驅動撥款”三種模式。毛仲玖（2005）則將資金集中管理模式分為“內部銀行、財務結算中心、財務公司”三類，并分析了各自的特點與職責。王之君（2006）從組織形式上入手，將資金集中管理模式分為“集團結算中心，財務公司，和收支兩條線”。何召濱（2010）對企業集團資金集中管理模式進行了比較，并對如何選擇合適的模式進行了探討。在實施策略方面，陳曉更（2008）認為，資金集中管理需要以信息技術為依托，改進現金預測系統和籌資控制系統，并以全面預算管理為基礎，成立集團財務結算中心，加強資金風險控制。劉昌娟（2008）指出，為了有效發揮資金集中管理效用，應健全財務管理制度、強化全面預算管理和提升財務信息化水平。以上學者的研究成果對推動我國企業集團資金集中管理發展做出了積極貢獻，然而大多數研究僅局限于企業資金集中管理的某個方面，只見樹木不見森林，這不利于全面認識與分析資金集中管理，因為它對于我國一部分企業集團來說仍屬于新興的管理手段。隨著現代企業管理的不斷發展，傳統的分散型資金管理方式已不能適應現代企業集團發展的需要，其弊端日益顯現。而資金集中管理在強化集團管理、優化資源配置、節約資金成本、增強集團后續發展能力等方面發揮了顯著作用。因此企業集團開展資金集中管理，實現資金管理集約化、精細化轉型是企業集團做大做強的必經之路。當今企業集團已從單純依靠擴大規模創造效益向依靠降本增效提升效益的階段過渡，這就要求企業集團必須從粗放式管理向精益化管理轉變。而資金集中管理就是企業集團向管理要效益的有效手段，能使管理層對財務管理、資金價值、資金成本有更深刻的認識，為管理層提供更強大的決策支持，并通過資金集中管理促進企業各信息系統的有效融合，加強總部各部門及成員單位的協調與配合，提升企業集團整體管理水平和效益。
二、我國企業集團資金集中管理現狀分析
（一）我國企業集團資金集中管理現狀 1986年，國務院頒布《關于進一步推動橫向經濟聯合若干問題的規定》，“企業集團”首次在政府文件中出現。1987年，國家體改委和國家經委聯合下發《關于組建和發展企業集團的幾點意見》，大大推動了我國企業集團的發展。雖然我國企業集團起步較晚，資金集中管理也處于探索與完善階段，但資金集中管理隨著我國市場經濟以及經濟全球化不斷深化，正呈現良好發展的趨勢。一方面，國家在政策上給予積極支持，如2000與2004年中國人民銀行分別頒布與修訂了《企業集團財務公司管理辦法》，促進了作為資金集中管理模式之一的財務公司的蓬勃發展。2006年，國資委在《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中指出：“制定資金管控方案，推行資金集中管理是總會計師的重點工作”；同年11月，國資委組織召開“國有大型集團公司資金集中管理”研討會，總結國有大型企業集團資金集中管理工作的成功經驗。2006及2007年，財政部分別頒布了《企業財務通則》與《企業內部控制規范》，均明確支持有條件的企業實施資金集中管理。這些政策的出臺，為我國大型企業集團開展資金集團管理創造了良好的政策環境。另一方面，我國已有100多家大型企業集團實行了資金集中管理，成立了專門的資金管理機構，借助于現代信息技術，統一調配資金資源與加強資金監控，使其成為集團集約化與精細化運作的重要手段。應該說，我國企業集團資金集中管理從無到有，資金集中度從低到高，表明資金集中管理已逐漸得到我國企業集團管理者的認可，并在此過程中已積累一些經驗。但與西方發達國家的跨國大型企業集團相比，我國企業集團資金集中管理仍有較長的路要走，因此分析我國企業集團資金集中管理存在的問題并結合我國國情提出改進建議是十分有意義的。
（二）我國企業集團資金集中管理的問題 （1）資金集中管理理念有待提高。我國大型企業集團多由國有企業組建而來，行政色彩較濃，成員企業先于集團總部存在的情況普遍存在，此外企業集團層級較多，管理鏈條較長，成員企業地域分布較廣，在這樣的局面下，一部分企業集團的管理層仍未將資金集中管理納入到企業戰略層次去審視或者對資金集中管理的理念和應用缺乏深入了解，簡單的把所有權限都集中在集團總部，完全剝奪了成員企業對資金的支配權和收益權，容易導致集團總部與成員企業在思想觀念上對資金集中管理產生偏差，使成員企業產生抵觸情緒，最終造成集團資金集中管理空有其殼，而無其魂，資金運轉不流暢、資金安排不合理，無法充分發揮資金集中所帶來的效益。（2）資金集中管理模式尚不科學。隨著我國企業集團的發展，目前我國企業集團資金集中管理的模式主要分為五種，分別為統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。五種模式的特點如表（1）所示。選擇合適的資金集中管理模式是企業充分發揮資金集中管理作用的重要因素之一，有些企業集團在選擇哪種模式時沒有充分結合集團發展階段、企業規模、組織管理體制、財務信息化水平等要素進行分析，而是單純模仿其他企業集團，或者簡單認為內部銀行或財務公司模式就是最佳的資金集中管理模式，導致資金集中管理與企業集團發展實際脫節，與企業戰略不適應，無法發揮資金集中管理效能的最大化。（3）規章制度與流程有待完善。統一規范的資金集中管理制度對于資金管理各項業務高效、有序運行具有重大的促進作用，然而我國許多企業集團的資金管理制度零散雜亂，成員單位各有各的資金管理辦法，給資金結算、投融資管理、資金監控等造成了不便，大大降低了資金集中的效益與效率。此外，企業集團沒有開展資金集中管理業務流程頂層設計，在構建結算、信貸融資、資金預算、票據管理等業務流程時考慮不夠周全，并且業務流程往往沒有固化于信息系統中，導致各核心業務運轉不夠順暢，相互間協調性不足，工作界面出現重疊或者真空，無法充分發揮資金集中管理所帶來的“1+1>2”的效用。（4）資金集中管理信息化水平較低。目前我國大多數企業集團未建立安全、高效、集成的專業化資金集中管理平臺，一是仍依靠傳統的財務管理信息系統，且涉及資金的信息流分散在不同的信息系統中，不能實現實時共享，導致資金管理者無法有效從業務源頭開始監控資金流向，不能為各層次的管理者提供有價值的資金決策信息；二是硬件、軟件系統配置及技術維護人員素質尚不能滿足資金集中管理平臺安全、穩定、順暢運行的需要；三是尚未實現銀企直聯，僅通過網上銀行不能實現賬務信息銀企同步與實時監控，降低了工作效率，同時削弱了銀行為資金集中管理提供的個性化服務。（5）資金集中風險管控能力不足。資金集中管理給企業集團帶來了規模效益，但若風險管控不當它也會帶來風險的積聚效應。我國企業和集團在資金集中風險管控方面，主要有以下不足：一是資金集中風險管理體系和機制仍不完善，風險管理策略、治理架構、流程等方面無法保障風險管理水平與資金業務發展實現動態平衡。二是資金風險管控的視野局限于單個成員企業，而沒有從集團層面對資金風險進行預測、評估與控制，使得集團總部對結構性風險缺乏全面的認識，削弱了對整體風險的管控效果。三是風險管控大多仍停留在對在靜態層面，沒有充分利用信息化手段，通過監控風險關鍵預警指標等手段動態管控資金風險，同時根據集團資金運作內外部環境的變化及時采取應對措施。（6）高素質人才隊伍缺乏。人才是企業核心競爭力的重要要素之一，對于規模更大、責任更重的我國企業集團來說尤其如此。資金集中管理是企業集團財務管理的核心，需要一批懂金融、財務、計算機等知識的高素質、復合型人才隊伍，支持資金結算、風險管理、投融資管理及其他資金集中管理職能的有效發揮。然而目前我國企業集團從事資金集中管理以及財務公司的人員大多是會計專業出身，對金融、風險、資本市場等知識比較匱乏，在一定程度上制約了投融資等業務的開展與資金集中管理平臺的使用，限制了資金風險管控水平的提升，影響了資金集中管理的綜合效果。
三、我國企業集團資金集中管理的對策
（一）強化資金集中管理理念 通過將資金集中管理納入公司總體戰略，學習培訓與交流等措施，加深企業集團總部與成員企業對資金集中管理內涵和本質的認識。統一思想認識，在集團總部與各層級成員單位樹立“資金集中管理是合理調配資源，提高資金使用效益與效率，使企業集團效益最大化的必經之路”的觀念。同時集團總部應根據集團實際情況統籌規劃，妥善劃分總部與成員企業的資金管理權限，以資金集中管理為紐帶，有效地把集團總部集中管理和成員企業自主管理結合起來，避免過多的直接行政強制干預，從而減輕成員企業對資金集中管理的抵觸情緒，真正實現資金集中管理的利益協同效應。
（二）科學合理選擇資金集中管理模式 每種資金集中管理模式都有自己的特點與價值，不能簡單地說某一種資金集中管理模式就是最好的，但只要能使企業集團資金管理實現均衡和高效，充分發揮資金集中管理的綜合效能，就可以說是一種科學合理的模式。企業集團應充分考慮“企業發展階段、集團內部成員企業之間的投資關系及成員企業利益、企業規模和地域分布，組織管理體制、財務信息化水平、銀企合作關系、企業文化”等要素，同時結合未來發展集團發展戰略與要求，選擇適合自己的資金集中管理模式或組合模式。并且在實施過程中應與時俱進，根據內外部環境變化對資金集中管理模式作適當調整，促進企業集團實現整體戰略目的。
（三）完善資金集中管理制度與流程 一方面，企業集團應將資金集中管理以制度的形式納入到整個集團財務戰略的框架中，梳理集團內現有的各項資金管理制度，以資金集中管理高效、規范、有序運作為原則，同時注意制度的可操作性、適用性及與其他財務管理制度的兼容性，科學系統地修訂資金集中管理相關制度，具體應涵蓋“資金集中管理的總體原則、資金集中的范圍、集團總部與成員單位的職責與權限、賬戶管理、資金計劃與預算、結算、資金頭寸管理、投融資管理、風險管理、評價與考核”等方面，從制度上保障資金集中管理有效實施。另一方面，以規范、優化資金集中管理流程為目標，理清資金集中管理各業務流程，做好業務流程頂層設計并充分考慮成員單位的實際情況，結合相關資金管理規章制度開展業務流程重組，并通過信息化手段進行固化，使資金集中管理流程合理、高效，全面提升資金集中管理水平。
（四）構建統一資金集中管理信息平臺 統一、集成、高效的信息化系統，對于改善企業集團資金集中管理流程自動化水平與運行順暢度，集成和共享內外部資金信息，提升資金計劃管理的準確性與投融資管理的科學性，健全與完善風險內控機制，提高工作效率具有重要的意義。企業集團應大力加強資金集中管理信息化建設，全面整合核算、預算、投資等信息系統并將銀企直聯與風險監控等功能嵌入，構建統一集成的資金集中管理信息平臺，為實現企業集團財務資源共享、管理決策支撐、風險預警提供堅強的信息化保障。主要涉及以下三個方面：一是資金集中管理與財務其他管理信息系統的集成，如與核算、預算管理、費用管理、投融資管理等系統的集成；二是資金集中管理要與其他業務系統的集成，如與計劃管理、合同管理系統、風險管理等系統的集成；三是資金集中管理與外部金融機構系統的對接，實現銀企直連。
（五）提升資金風險管控能力 風險管控作為企業集團資金集中管理工作重點之一，應從以下四個方面著手，提升資金風險管控能力：一是每一個崗位都應樹立“風險無處不在”的理念，充分認識資金風險管控的重要性。同時，各業務崗位人員應具備與本崗位相關的風險知識與能力，如了解風險源、分析風險成因及影響、提出風險對策等，實現全員全程參與風險管控。二是在建立資金風險相關制度與流程的基礎上，切實執行風險管控制度與流程，嚴格遵守不相容職務分離控制等規定，明確各崗位風險管控職責，將責任都落實到每一個成員的頭上。三是充分利用資金集中管理平臺的風險管控功能，實時關注資金流量與流向，通過科學定量的預警指標，對信用風險、市場風險、流動性風險等方面的關鍵風險點進行預測并提供決策建議。四是建立與完善企業集團資金管理重大事項的決策機制，按照流程科學合理地對重大事項進行審批，嚴格限制高風險資金業務的開展，有效降低財務風險。
（六）開展資金管理人才隊伍建設 資金集中管理是一項復雜的系統工程，需要一支高素質、復合型的人才隊伍。因此，企業集團應高度重視資金管理人才隊伍建設，一是建立科學的人才配置、培訓、成長制度和激勵有效、約束有力的分配激勵機制，實現感情留人、機制留人、事業留人；二是通過內部培養與外部引進的人才配置雙輪驅動機制，使資金管理隊伍人員充足、結構合理、素質優良；三是進一步加強員工的職業道德教育，積極引導員工不斷學習與領會先進的資金管理理念與方法，打造一支在結算、風險管理、投融資管理、資本運營等方面具備很強業務能力的隊伍，為高效開展各項資金管理業務提供堅強的人力資源保障。
四、結論
資金集中管理是現代企業集團實現戰略目標重要的手段之一，有助于減少資金沉淀，加速資金流轉速度，提高集團資金使用效益與效率，同時對于加強資金監督與集團管控，實現管理向集約化、精細化轉型具有重要的意義。資金集中管理已在國外的跨國公司得到了普遍應用，并在實踐中不斷完善，而我國企業集團資金集中管理仍處于起步階段。為了充分認識我國企業集團開展資金集中管理的必要性與提升其實施效果，本文分析了我國企業集團資金集中管理現狀及存在的問題，并針對不足提出了改善建議。雖然我國企業集團資金集中管理仍有較長的路要走，但只要從管理理念、制度流程建設、風險控制、信息與人才保障等方面加以改進，資金集中管理必定將成為企業集團持續健康發展的強力助推器。
參考文獻：
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[關鍵詞]施工企業；履約保證金；墊資風險
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005―6432(2011)18―0073―01
1、建筑施工企業資金風險的分析
隨著建筑施工市場的不斷發展，投資主體的法人程度的不斷提高，許多業主在投標過程中增大了風險抵押或履約保證金的比例和數量，而且越來越多的業主將由原來的銀行保函改為貨幣資金，這樣就加大了施工企業貨幣資金的額外沉淀量，加大了施工企業的資金風險。項目管理水平制約著項目的贏利水平和風險控制能力，一處項目上馬，施工管理水平的高低，組織的合理與否直接影響到項目的最終效果。
由于施工管理的缺陷及其他不確定性因素的影響，導致已完工程得不到業主和監理工程師的認可，或由于業主資金不到位以及墊資(三邊工程的存在等)，結算資金向貨幣資金轉化過程中的收款風險也是構成施工企業資金風險的主要原因之一。對內部承包單位管理不嚴是施工企業資金風險的重要原因。基于施工企業內部工程承包合同產生的風險在當前施工企業中較為普遍。另外，有些工程項目完賬不清，不及時清理工程銀行賬戶，導致項目雖已竣工結算，但費用仍在發生，這種狀況的存在，使項目的預期贏利水平大大受損，甚至出現虧損和引發訴訟風險。
2、資金集中管理存在的問題
(1)資金集中的程度不高。建筑施工企業只是規定全資企業和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳，如通過在銀行開設的結算中心控制各成員單位的資金收付，未經過企業同意，銀行不對成員單位的賬戶進行支付，但這都遠未達到國外企業每日將子公司資金賬戶清零的程度。
(2)籌資管理不完善。由于目前資金集中程度不高，大多數國內集團未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統一籌資，而是采用集團總部對各集團單位的籌資計劃進行審批，再由各集團單位在批準的籌資額度內向指定的對象自行籌資的方式，這樣完全無法體現由集團統一籌資所帶來成本節約的好處。
(3)企業資金調度不流暢。由于企業對集中管理控制的內部資金具有監控能力，有些子公司在小集團利益思想驅使下，只將少部分資金歸入企業集中管理，或對企業資金調度推遲執行或不全額執行，造成企業資金調度不流暢。
(4)籌資結構不合理。企業籌資必須從整個集團的生產規模、投資數量出發，科學地確定資金籌集規模，但子公司用款的時限、數量及還款計劃與企業介入資金的時限、數量及還款計劃不完全相同。致使企業籌資規模過大，企業占用大量資金，加大集團財務費用，有時籌資不夠，影響子公司用款。
(5)內部借貸管理薄弱。內部拖欠本息嚴重影響集團對子公司放款，很少進行嚴密論證，對其借款用途、效益、還款保障等不加以控制，造成企業借出資金投資沒有收益，而子公司也認為對企業可以不按照協議及時還款，經常拖欠企業借款本息，由于企業沒有強制回收措施，內部拖欠本息越來越嚴重，致使企業資金不能正常周轉。
3、我國企業集團資金集中管理存在問題的成因
(1)一些歷史或體制上的原因。有些集團的母公司對異地子公司或控股公司的控制力度不夠，異地子公司或控股公司將資金管理制度看做是對自身權利的一種剝奪，損害了自己的利益。抵觸情緒較大，造成該制度推行困難。
(2)技術和資金方面的原因。大多數集團內部網絡化程度較低，難于實現對異地成員單位資金賬戶的實時監控，總、分賬戶之間的對賬不及時，這中間就隱藏了很大的風險。
(3)金融法律環境的原因。我國目前的某些法規制度限制了企業集團對資金進行集中管理。比如，集團總部對資金進行集中管理不可能是無償的，而需要支付利息，這實際上是資金借貸行為，但我國目前的法規禁止企業之間直接相互借貸，而必須通過金融機構作為中介。這對于未設財務公司的企業集團而言無疑是一道難以逾越的障礙。即使已經設立財務公司，資金集中也困難重重。
(4)企業信息化營運和管理水平低。目前，歐美國家的電子商務環境已非常成熟，有強大的企業信息基礎設施和科學的數字化管理體系作支撐，企業應用ERP系統已非常普遍及成熟，而我國企業ERP到目前還處于發展階段，信息化水平較低。
4、企業集團資金集中管理的完善措施
(1)以統一的資金結算為基礎。賬戶集中統一管理、資金結算統一，是控制資金流的前提，有效的資金集中管理是以掌握資金流來實現的，離開對資金收支流程的控制，就失去了實施有效資金集中管理的基礎。采用資金、債務、投資等高度統一的管理模式，即“統收統支，收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部部署，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出由總部撥給，是一種企業按照上級部門指令去組織生產經營，以完成其生產、技術等指標為目的的成本中心模式。
(2)以全面預算管理為主軸。在資金集中管理的模式下，資金管理總部匯總編制年度資金計劃是以“全面預算管理”指標為依據，因此，在資金集中管理過程中，始終用指標統管財務，資金的支付始終以“預算指標”為依據，資金調度、資金平衡管理、融資管理等都應以“預算管理”為主線，把資金管理與預算管理有機結合起來，以資金管理監控為核心，達到全面預算管理的目的。
(3)引入投資銀行模式。在市場經濟發達國家，大型企業集團一般都以大型銀行為基礎，我國企業集團產融結合采取了一種更為直接、更為極端的方式，即工商企業集團通過建立全資附屬的商業銀行而將資本運作延伸到銀行領域，其典型代表就是中信實業銀行和中國光大銀行的建立。這可能是今后的一個發展方向。我國大型企業集團建立投資銀行具有廣闊的前景，總體上講，它應該建設成企業金融產業的核心、贏利中心和資本運營中心。未來我國大型企業集團金融業的組織形式完全可以以投資銀行為主體，其他各業作為投資銀行的附屬機構和部門。
文 陳衛國
從戰略高度部署業務流程與信息化融合，防范企業運營風險
中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅動、打造“管理領先、技術領先、服務領先”的核心能力的發展戰略，其中風險防范是管理領先的核心內容。圍繞企業戰略，經過廣泛調研和深入研討，確定了實現“管控一致、過程受控、知識共享、系統集成”風險控制和管理提升目標，將風險控制用信息化手段融入業務管理活動中，按照“業務流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的思路，建立業務流程與信息化深度融合的全面風險管理系統。
按照風險控制點和信息化要求梳理業務流程，完善制度體系
業務流程再造。按照在業務活動過程中控制風險的原則，以單項業務活動的清理為切入點，對公司現有管理活動進行清理，在此基礎上，梳理出企業實現戰略目標核心業務活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的風險；設計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結構。通過對各項業務活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。
一是圍繞企業的整體發展戰略來定位核心業務流程，從清理的大量原始業務活動中，分析、評估和判斷出企業的核心業務活動及過程風險。
二是解決原來條塊分割的問題，打通業務活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業系統從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統之間的溝通效率，解決系統之間信息傳遞失真的風險。
三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯動，提高業務的整體性和風險管理的系統性。
四是解決原來管理職責不清的問題，將各項管理職責進行量化。與流程清理相結合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風險責任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責不清的問題。
五是根據流程清理和再造的結果，對原有組織機構進行整體優化，對一些職責和權限進行了重新劃分和調整。
六是結合流程清理的結果，制定企業新的人力資源配置、績效考核方式和業務管理規范。
管理標準化提升。在業務流程再造的基礎上，結合企業管理現狀，開展管理標準化研究。
是通過梳理和調整，對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統做什么、怎么做的問題。
二是通過崗位職責的梳理、優化以及崗位標準的建立，對全公司針對同一管理活動的執行職責進行標準化。即統一誰去做的問題。
三是通過對現有授權體系的梳理和規范，對各個管理層級的執行權限進行規范。
四是建立執行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經理主持，各單位經理書記參加的系統推進專題會，討論解決與系統執行相關的重要問題，對管理和風險控制體系進行動態完善和優化。
建立風險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監督權力為核心、以廉政風險防控機制建設為抓手、以反腐倡廉制度建設為載體、大力推進權力公開透明陽光運行”的風險防控體系。
一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經理辦公會議議事規則》《黨委會議議事規則》等制度，有效規范決策形式和程序，保證決策科學合理，預防決策風險。
二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規定》《崗位說明書》和《部門職責說明書》，建立健全了科學的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預防用人風險。
三是制訂《全面風險管理辦法》《內部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務、審計、紀監為主體的風險監控體系。
建設管理信息系統，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風險
綜合管理信息系統以公司標準化的流程手冊為開發依據，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業運營管控和業務管控進行了系統化管理、集成化應用。主要功能模塊包括以下方面。
企業層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理，并由客戶管理、投標資料管理提供支持；資源管理分包方準入、分包方招標、財務資金管理、知識管理。
項目部層面——項目策劃、合同管理、經濟活動分析、進度管理、質量管理、安全管理、環境管理、技術管理、分包管理、財務核算、資金管理、材料管理、設備管理、竣工管理、綜合管理。
強化信息管理，嚴格合同評審，源頭把控市場風險
公司在市場營銷上實施“三高”戰略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業主中精選高端客戶，在大項目上重玫高端項目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數據庫，從企業誠信、資金實力、投資規模、計價水平、現場管理、工程結算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制．從源頭把控市場風險。
實行底線管理。規定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯營掛靠項目。
實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風險防控工作管理辦法》，對招投標、合同簽訂階段的各類常見風險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標準，突破紅線的不允許投標或簽訂合同；合同談判前精心進行策劃，減少合同風險。
嚴格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統經分公司、公司相關職能部門和領導評審。系統進行邏輯關聯控制，沒有信息評審就無法進行招標文件評審，沒有招標文件評審就無法投標，沒有投標評審就無法簽訂合同。
通過業務流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風險
信息縱橫貫通。綜合管理信息系統固化制度要求，按業務邏輯進行數據強制關聯，解決傳統管理方式下信息不對稱的問題。
在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業務事項處理及時；二是通過系統的數據自動關聯，實現了業務系統內部的前后邏輯關聯。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業務線前后貫通，環環相扣。前一步沒做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃：采購的數量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關制度辦，改變了工作隨意的不良習慣，提高了制度執行力，大大減少了管理漏洞。
質量管理和安全管理：公司建立統一的質量監控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質量監控點和安全危害因素清單，實施過程中，質檢員和安全員根據監控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監督，對發現的司題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質量和安全受控。
在信息橫向傳遞方面，通過系統中的數據自動關聯，使業務部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。
對運營風險進行動態管控。信息系統按照業務邏輯強化數據之間的關聯關系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。
一是以成本為核心，以項目兌現為約束條件，運營管理過程受控。從投標成本測算開始，到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結算。最終以項目兌現作為剛生約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導致無法兌現。
二是以合同為基礎，以資金支付為約束條件，業務管理過程受控。系統中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業務管理過程受控。
三是通過系統運行監控，確保業務活動透明可視。系統設置監控權限，紀檢、審計及其它相關人員可以隨時監督審查授權范圍內的業務活動開展情況，包括從管理活動發起的源頭到任何一個環節的所有審批意見和背景材料，對業務活動過程監控可以做到實時可視，完全透明。
四是通過系統預警，及時處理異常狀況。系統設置預警閥值，出現偏差自動預警，可以讓各個管理環節及時發現過程中出現的各種異常狀況，通過預警響應功能．及時對相關問題在過程中進行處理。如．商務管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現虧損等項目進行預警；資金管理中根據月度對外報量登記應收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數和拖欠金額，進行拖欠分級預警。
五是通過目標值設定和數據關聯，確保數據真實可控。系統設置目標值，并進行剛性數據關聯，確保數據不超出目標值。如 資金支付數不能大于結算數；結算數不能超出合同限定數；材料領用數不能超出庫存數等。一旦超出，數據將無法填入，系統自動提醒并拒絕保存。
實現資源集中管理，減少風險環節
實現資金的集中管理。信息系統的應用實現了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網銀支付的層層關聯，實現資金集中支付。二是系統設置控制功能，當期無結余無收款的項目無法支付款項，只有經過借款且承擔資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數據關聯，總部對項目部從開工到竣工結算的全過程現金流實現預算管理和動態監控，資金核算到項目部。
實現供方的集中管理。通過信息系統，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統的強制關聯，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標，實現了供方的集中管理。
實現物資采購集中管理。通過信息系統按期間和組織機構分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業在合格供應商范圍內進行年度集中招標，確定總體的供應商數量及供應價格、結算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后，只能在集中采購結果的范圍以內選擇供應商具體執行。
知識共享、智能決策，風險管理持續改進
知識共享傳承，防止風險重復出現。綜合管理信息系統固化了公司相關制度要求，本身就是企業知識的重要組成部分，沒有經驗的新員工，按系統提供的業務幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業知識的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統建立專門的知識庫模塊，將企業的各項經驗、教訓進行歸納和總結后分門別類進行歸集，企業知識不斷豐富并共享傳承，降低風險重復發生的可能。
決策信息實時智能，風險管理持續改進。通過信息系統，一是所有決策支持信息均由系統從各個業務活動中自動獲取，保證了原始數據的及時和真實，且數據可以追溯。二是數據來源和口徑由系統在后臺設置好，確保一致，對各項業務的發展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現了實時決策。任意時點、任意期間的數據可以進行實時分析。通過系統決策支持數據實時監控企業運營狀況，企業管理者能及時發現風險進行處理，并對潛在風險進行分析，對風險管理系統進行動態完善。
