時間：2022-07-20 07:43:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考評，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】績效管理 考評質量 影響 對策
績效管理是一個包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評與績效反饋的循環系統。績效考評是企業績效管理中的關鍵環節，考評質量的高低關系直接影響到績效管理的有效性。高質量的績效評估能客觀準確地反映員工的工作績效，調動員工工作積極性，促進企業戰略目標的實現。
一、績效考評質量的含義
績效考評質量是指績效考評結果的可信和評估內容的有效程度。即包括績效考評的信度和效度兩項重要的指標。績效考評的信度，就是考評的可靠性程度，即采用同一方法對同一對象進行考評時，考評結果的穩定性和一致性，信度越高，表明測評的可信程度越大。例如，對一名員工進行考評，如果第一次考評為差，第二次考評仍為差，則兩次考評信度是高的。在績效考評過程中，考評結果的信度主要取決于評價源和信息處理等隨機誤差。信度是績效考評最基本的條件。一般情況下，可以用重測信度、復本信度、內在信度、評分者信度等來檢驗績效考評結果信度的高底。
績效考評的效度是就是考評的有效程度，即考評實現考評目的的程度，也就是運用考核手段獲得結果達到期望目標的程度。效度越高，表明測評的有效程度越大。在績效管理中，績效考評指標體系必須沒有缺陷才會行之有效。例如，某企業僅用實際銷售額來衡量不同區域內營銷人員的工作績效，其考評效度就不一定高，達不到考評的所期望的目標。因為，不同區域的市場狀況和銷售潛力差異很大，銷售額的高低并不能衡量他們的工作努力程度和工作能力。效度按側重面不同分為內容效度、結構效度和效標關聯效度三種。
績效考評信度與效度的關系是，考評效度越高，其信度也高，而考評信度高，其效度未必高，信度是效度的必要條件，但不是充分條件，因此，效度是考評的中心問題。某人的表達能力為優秀，但他的上級對他有偏見，第一次考核時給他為差等，第二次仍給差等，兩次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考評質量應該是
包括提高績效考評的信度與效度兩個方面。一切影響績效考評信度和效度的因素均有可能影響到考評的質量。
二、影響績效考評質量的主要因素
1、考評者影響考評信度與效度
績效考評的考評者一般有上級、同事、本人、下級和顧客五種。理論上講，如果不同的考評者擁有相同的評價信息，那么對同一個人的評價結果應該是一致的。但通過考核實踐表明，不同考評者對同一評價對象的評價結果很難統一，有時甚至出現矛盾。客觀原因是考評信息的不對稱，不同的考評者對評價對象在績效周期內的信息收集情況不一致。加上不同評價者實施評價時的情緒、疲勞程度、健康狀況、個人價值等方面的差異，對信息的加工過程也不一樣。主觀原因是，在考評過程中，考評者容易產生暈輪效應、近因效應、馬太效應、趨中錯誤等不良反映。所以期望他們對評價對象做出高度一致的考評結果是不現實的。所以，考評者的選擇，對績效考評的信度和效度都有直接的影響，是考評質量高低的重要因素之一。
2、考評目的影響考評效度
關于考評的目的，人們大多數認為是對員工的績效進行準確測量。但近來許多研究者提出了對績效考評本質的另外一種看法，認為它是一種管理過程，考評的目的才是影響考評準確性的更重要的原因。基于管理基礎的績效考評只能達到其管理的目的，并不追求考評的準確性。績效考評的目的主要有戰略目的、管理目的、開發目的三種。基于戰略目的的績效考評主要是將員工的工作活動與組織的目標聯系起來，確保員工的工作態度、工作行為和工作結果能夠保證組織戰略目標的有效實現。基于管理目的的績效考評主要是運用考評信息，為管理者決策提供有價值的信息。基于開發目的的績效考評主要是通過考評發現員工的不足，為員工設計發展規劃。同一考評系統，由于考核目的不同，其考評效度肯定不同，只有符合目的績效考評才是有效的，其考評質量也高。
3、考評內容影響績效考評效度
考評內容即績效指標的內容，一般可以分為三類：特征導向績效指標、行為導向績效指標和工作結果導向績效指標。以特征為基礎的績效指標衡量的是員工個人特性，如決策能力、對企業的忠誠度、人際溝通技巧和工作的主動性等方面，這類指標主要是考評員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何；以行為為基礎的績效指標衡量的是員工工作完成的方式；以工作結果為導向的績效指標是為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的工作結果與這一明確標準相比較，這類指標是要考評員工“事”做得如何。每類指標均有其優缺點，不能只單一地選擇某一類指標，而應按將三類指標有機結合。同一個人的工作績效，由于考評內容的側重點不同，其考評結果也不同。在實施績效考評時，如果只單一地選擇某一類指標，或者各類指標不能有機結合，不符合企業實際，則影響考評效度。
三、提高績效考評質量的對策
1、選擇與培訓有效的考評者
一般來講，應綜合各種考評者（直接上級、同事、下級、客戶等）的優點，選擇與員工經常打交道的內部顧客和外部顧客對其進行評價，即360度考評，他們能從不同方面對員工的工作業績、工作能力和特定的工作行為等提供客觀、真實的信息。同時應選擇對考評領域熟悉的考評者，這樣他才能對評估的指標和標準有較好的把握，考評結果也會更趨近客觀公正。但績效考評本身是一種高度感情化的過程，在考評過程中，再公正的考評者也難免會受心理和感情的主觀因素的影響，導致考評出現誤差。因此有必要對有效的考評者進行培訓，包括考評人員的職責和任務、考評指標的設計原理、正確使用評估工具、考評問題的解決方法、考評誤差與偏差的杜絕與預防辦法等。培訓中還要強調員工申訴的重要性和處理員工申訴的原則，督促考評者認真對員工進行考評。現在可采用的培訓方法有課堂教學法、電子培訓法、專題討論法、小組討論法等，企業可以根據自身情況進行選擇和安排，可有效地減少考評誤差。
2、綜合選擇各種考評方法
績效考評方法直接影響到績效評估結果的正確性。評估方法應該有代表性，必須具備信度和效度，并能為企業所接受。一種好的評估方法應該具有普遍性，并可以鑒別員工的績效差異，使評估者以最客觀的意見做出評價。目前可供選擇的考評方法共計有幾十種，傳統的考評方法主要有比較法、關鍵事件法、圖表等級評定法、行為錨定等級評價法、混合標準測評量表法、目標管理法（MBO）等。現在比較流行的考評方法有經濟增加值法（EVA）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）等，不論何種考評方法均有其優缺點，沒有一種絕對有效的績效考評方法，只有采取眾家之長以為用，選擇幾種適合企業的考評方法，彌補單一考評方法存在的缺陷。但是在采用多種考評方法時，也應該考慮到成本問題，包括時間和經濟成本。應用多種考評方法必然會比單一考評方法的成本高，實施者應綜合考慮考評的信度、效度和成本，尋找適合企業的平衡點。
3、持續的績效溝通
績效溝通貫穿于績效管理的全過程中。績效溝通的主要目的在于：改善及增強考評者與考評對象之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助考評對象善用強項與正視弱點；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準，等等。通過持續的績效溝通，一方面可根據情況的變化，對考評系統進行及時調整，使之更符合企業實際，并為考評者與被考評者所接受；另一方面考評者可以及時掌握被考評者的工作進展情況，了解他們在工作中的具體表現，這樣，考評者可以做到心中有數，在確保績效評估真實可信的同時，也減少了彼此因評估結果而出現的矛盾與爭議。由此可見，持續的績效溝通是提高績效考評質量的前提條件。溝通的方式主要分為正式溝通和非正式溝通過兩類，正式溝通比較正規，但容易使員工產生緊張感，無法表達其真實想法，從而影響溝通的效果。非正式溝通雖然沒有正式溝通正規，但容易使員工敞開心扉，溝通的效果有時會更好。每類溝通方式均有其適合的情境，應根據不同的情境，選取合適的溝通方式。
4、科學的工作分析
工作分析是用以了解工作信息與情況的一種科學手段，主要是以“事”為中心，對職位進行全面、詳細與深入的說明，為人力資源管理活動提供基礎。通過工作分析，形成職位說明書，它既可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，也可以明確完成這些職責的業績標準和行為表現，以及完成這些職責所需要的知識和能力要求。基于工作分析的績效考評，可以使員工知道自己應該做什么、不應該做什么，應該達到什么要求，都一目了然。也可以使考評者在考評時有具體的工作內容，而不是基于考評者的偏見或主觀意見，得出的考評結果也就比較公平合理。因此只有進行深入科學的工作分析，才能使績效考評系統具有較高的信度和效度，績效考評質量才高。科學的工作分析，不應只是局限于過去對單個職位職責的靜態描述，應該是建立在系統的、動態的、預測的基礎上的職位分析，即以戰略為導向，強調職位對戰略的價值和貢獻，以及戰略對職位的要求與期望。在此基礎上的績效考評，才能使考評體系結構實現“靜態的職責”和“動態的目標”的協調，才具有較高的信度與效度。
【參考文獻】
剛才趙主任介紹了上半年工作情況，下面，我就正在進行和即將開展的幾項較大的工作給大家介紹一下：
第一項工作是：實施績效考評
按照州黨委、政府提出的“逐步建立注重績效、鼓勵創新、奮發向上、協調發展的考評機制”的要求，今年的績效考評工作與往年目標責任書的考核相比，有了較大的突破。
一是考評范圍的不同。以往的考評工作只針對縣市，對具體抓貫徹落實的州直單位缺少有效的考評機制，為了改變這一現狀，州黨委、政府決定將績效考評的范圍擴大到州直各縣（市）、黨委機關（含群眾團體）、人大機關、政府機關、政協機關、審判機關、檢察機關和雙重管理的中央、自治區駐伊單位；同時，要求各單位加強對機關工作人員的管理，建立績效考評制，根據崗位職責，對機關工作人員進行綜合考評。
二是考評的方法不同。我州績效考評采取指標考核、公眾評議和察訪核驗等方法進行。
1、指標考核。年初的州黨委工作會議上，州黨委、政府與州直各縣（市）、霍爾果斯口岸及68個州直單位（部門）簽訂了績效考評指標考核責任書。將“三個文明”建設各項考核指標（主要包括經濟工作目標、精神文明建設目標、社會治安綜合治理目標、人口與計劃生育目標、黨建目標、黨風廉政建設目標、環境保護目標、科技進步目標、效能建設目標、推進工業化進程目標等）一并納入責任書中。責任書由州效能辦牽頭，會同相關職能部門，根據考評內容，設定績效考評指標。責任書的考核在州黨委、政府的統一領導下，由州直機關效能建設領導小組組織協調，州效能辦組織相關部門對被考評單位進行統一考核。這項工作在今年11中旬進行，12月底前結束。
2、公眾評議。針對績效考評內容設計社會公眾評議測評表和問卷調查表，對各縣（市）、各單位的績效進行社會評議，努力反映社會各界對州直各縣（市）、各單位工作的真實評價。后面，這項工作我將單獨講。
3、察訪核驗。為保證考評內容的真實性，由州效能辦組織相關部門對被考評單位的工作情況進行檢查和核驗，采取明察暗訪的形式，摸實情、查實效，把明察暗訪收集到的問題作為績效考評內容的重要組成部分。今年察訪核驗的重點縣（市）是工業增加值、農業增加值、固定資產投資完成額、農牧民人均純收入、推進工業化進程和投訴件轉辦完成情況等內容，州直單位（部門）是投訴件轉辦完成情況。
4、考評總分的形成。由州效能辦將各縣（市）、各單位指標考核的分數、公眾評議的分數和查訪核驗的分數進行匯總，即：績效考評總分=（指標考核分值×70%＋公眾評議分值×30%）－察訪核驗扣分（發現的問題），得出各縣（市）、各單位績效考評總分。
三是獎懲機制的不同
1、根據績效考評的結果，將縣（市）分為“先進縣（市）”、“達標縣（市）”、“未達標縣（市）”三個等次，“先進縣（市）”設一、二、三等獎，分別獎勵15萬元、12萬元、10萬元人民幣。被州黨委、政府確定為年度“未達標縣（市）”的，其黨政主要領導要向州黨委、政府寫出書面檢查，個人年度公務員考核不得評為優秀等次，并扣發黨政領導班子各成員當年公務員年度考核獎金，降低黨政領導班子評優比例。
2、州直單位年度績效考評分優秀、優良、達標、未達標四個等次。被州黨委、政府授予優秀稱號的單位，獎勵3萬元，公務員年度考核優秀等次增加比例。授予優良稱號的單位，獎勵2萬元，公務員年度考核優秀等次將適當增加比例。被州黨委、政府確定為年度未達標單位，其黨政主要領導要向州黨委、政府寫出書面檢查，個人年度公務員考核不得評為優秀等次，并且扣發黨政領導班子成員當年公務員年度考核獎金，降低當年公務員年度考核優秀等次比例。
第二項工作是：開展公眾評議
今年被列入評議縣（市）、單位（部門）,共有80個。主要根據工作性質、職能、同群眾接觸的方式和程度等影響評議結果的因素，將評議部門（單位）分為四大類：第一類為各縣（市）委、人民政府，霍爾果斯口岸黨委、管委會；第二類為黨群機關（含州人大、政協機關）；第三類為綜合部門和其他單位；第四類為司法、行政執法機關及條管單位。行政執法機關是指行政部門中執法職能較多，管理面較廣的部門。
公眾評議堅持“黨委、政府統一領導、專門機構組織協調、部門各負其責、群眾積極參與”的領導體制和工作機制。具體評議工作在州機關效能建設領導小組的統一組織下，由州效能辦、州統計局共同負責。
做為績效考評工作的一項重要內容，此項工作已經開展，州直機關效能建設領導小組已于7月21日下發了《**州直機關效能建設公眾評議實施方案》，公眾評議測評表已經印制完畢，評議工作將在8月10日正式開始，9月30日結束。共分為四個階段：
第一階段是宣傳動員階段(8月10日--8月15日)，主要工作是從相關部門抽調人員分別組成協調組和聯絡組，負責協調《評議測評表》的發放、回收和統計分析工作；對參評的工作人員進行培訓，對評議工作進行具體部署；組織新聞單位開展對州直機關工作作風建設的宣傳報道，營造健康良好的社會輿論氛圍。
第二階段是實施評議階段（8月16日一9月6日）。此階段的任務是發放和回收《評議測評表》，評議人在拿到《評議測評表》8日內，在了解被評單位工作職責，廣泛聽取多方面意見基礎上，認真填寫《評議測評表》，并將填寫好的《評議測評表》交回發放《評議測評表》的單位。
第三階段是統計匯總階段（9月7日一9月22日）。在各負責《評議測評表》發放、回收部門對《評議測評表》統計和分析的基礎上，由州效能辦、州統計局組織人員，在集中、保密的條件下統一匯總評議數據。
第四階段是總結上報階段（9月23日一9月30日）。召開州直機關效能建設領導小組會議，聽取州效能辦、州統計局關于評議活動的情況匯報。評議結果以州機關效能建設領導小組的名義報州黨委、州政府。根據州黨委、州政府的意見將評議結果折算計入績效考評總分中。
在公眾評議過程中，州效能辦將聘請州直機關有關部門和單位的效能監督員作為評議工作監督員，參與評議活動的組織實施，并對《評議測評表》的發放、回收、統計、匯總等環節實行全過程監督，確保評議過程的公開、公平、公正。
參加評議的人員上至州四大班子領導，下至企業員工、普通群眾，涉及4萬多人。
第三項工作是：聘請效能監督員，強化社會監督
州效能辦已于7月12日下發了《關于選聘效能監督員的通知》，從三個層面聘請效能監督員（稱A類、B類、C類監督員）。A類效能監督員由人大代表、政協委員、離（退）休干部、媒體記者、市民代表等組成。B類效能監督員由州直單位（部門）以及有關單位推薦的人員組成。C類效能監督員由州直大中型企業及信譽較好的個體工商戶、私營企業中選聘的人員組成。8月7日的**日報上，我們已經刊登了A類效能監督員和B類效能監督員的名單。C類效能監督員我們正在選聘中。三類效能監督員從職能上看，基本相同，但其工作重點不一樣：A類效能監督員的任務就是充分履行監督職能，從不同層面加大對州直機關（單位）效能建設開展情況進行監督；B類效能監督員除履行本單位效能監督的同時，還要隨時參加州效能辦組織的各項督查活動；C類效能監督員同時也是州效能辦實施重點企業聯系點制度的首批聯絡員，要及時反映企業在發展環境方面遇到的問題，共同搭建企業在**發展的“綠色通道”和辦事“直通車”。三類效能監督員涵蓋了社會各階層，形成了社會監督網絡。同時，州效能辦還建立了涵蓋州直縣市、部門的效能監督員庫，便于隨時抽調實施監督。
第四項工作是：實施行政許可（審批）流程改革試點，營造良好的投資軟環境
第二條創新指標的分類、要求及加分標準。
（一）理論創新（20分）
調研性或經驗性理論文章發表被自治區級刊物采用的，每篇加2分；被國家級刊物采用的，每篇加4分；最高加20分。
（二）體制創新（25分）
體制創新應與當前各項改革相結合。根據工作實際進行體制改革，在州直范圍內屬創新的，每項加5分；在自治區范圍內屬創新的，每項加8分；在全國范圍內屬創新的，每項加15分；最高加25分。
（三）制度創新（20分）
制度創新要有利于制度資源的優化配置；有利于制度體系的協調更新；有利于制度運作效益最大化。在州直范圍內屬創新的，每項加5分；在自治區范圍內屬創新的，每項加8分；在全國范圍內屬創新的，每項加15分；最高加20分。
（四）工作方式創新（20分）
工作創新應結合各自工作實際，有利于工作效能的提高，有利于機關的管理。在州直范圍內屬創新的，每項加5分；在自治區范圍內屬創新的，每項加8分；在全國范圍內屬創新的，每項加15分；最高加20分。
（五）其他創新（15分）
其他創新在州直范圍內屬創新的，每項加5分；在自治區范圍內屬創新的，每項加8分；在全國屬創新的，每項加10分；最高加15分。
第三條創新指標的認定。
（一）理論創新的認定
年終績效考評時，申報創新項目的縣（市）、單位（部門）應提供刊發理論文章的刊物原件，由考評組查閱，確認其為當年出版的刊物，按規定予以加分，并計入績效考評分值中，并要將刊物復印件做為資料帶回交州效能辦備案。
（二）體制創新的認定
年終績效考評時，申報創新項目的縣（市）、單位（部門）應整理出相應材料，由考評組收集后，提交州效能辦，由效能辦協調組織部、人事局、編委領導和專家及州專家顧問團的有關專家進行審定，經審定確認為創新的，按規定予以加分，并計入績效考評分值中。
（三）制度創新的認定
年終績效考評時，申報創新項目的縣（市）、單位（部門）應整理出相應材料，由考評組收集后，提交州效能辦，由效能辦協調相關單位領導和專家及州專家顧問團有關專家進行審定，經審定確認為創新的，按規定予以加分，并計入績效考評分值中。
（四）工作方式創新的認定
年終績效考評時，申報創新項目的縣（市）、單位（部門）應整理出相應材料，由考評組收集后，提交州效能辦，由效能辦協調相關單位領導和專家及州專家顧問團有關專家進行審定，經審定確認為創新的，按規定予以加分，并計入績效考評分值中。
（五）其他創新的認定
年終績效考評時，申報創新項目的縣（市）、單位（部門）應整理出相應材料，由考評組收集后，提交州效能辦，由效能辦協調相關單位領導和專家及州專家顧問團有關專家進行審定，經審定確認為創新的，按規定予以加分，并計入績效考評分值中。
【關鍵詞】醫院 績效 考評 進展 管理
在現實社會中，醫療服務已成為與人民群眾息息相關的行業，因此，醫院的績效考評也越來越重要。
一、績效考評與績效管理
績效考評發展到現在，已不僅僅是人力資源管理的一個工具，通過與醫院經營戰略和其他管理環節的緊密結合，績效考評已突破原有的功能而發展成為績效管理，它通過把每一個員工的工作與集體的整體使命聯系在一起，強化了醫院的整體經營目標。
(一)績效管理與績效考評的區別
績效管理是對績效考評的發展，績效考評是績效管理的局部環節和手段，兩者是不同的。
(1)績效考評是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對醫院績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰略高度對績效進行管理，著眼于醫院績效和長遠發展。
(2)績效考評是事后考評工作的結果，而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考評僅是績效管理中的一個環節。
(3)績效考評側重于判斷和評估，而績效管理側重于信息溝通和員工個人及醫院整體績效的提高。
(4)績效考評往往只出現在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。
由于對績效管理的片面認識將績效考評與完整的績效管理割裂開來，往往使醫院的績效管理系統沒有與醫院的戰略目標聯系起來。而且，績效考評僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為只是人力資源職能部門的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。
(二)績效管理的過程
績效管理的過程可以分為四個步驟，通常簡稱為pdsf，即：一是績效計劃的制定(plan)，包括工作承諾、績效目標與標準等內容；二是績效計劃的實施與執行(do)，以及在實施過程中持續的績效溝通與績效信息的收集；三是績效考評(see)，就是看績效結果如何，計劃是否完成，目標是否實現；四是績效反饋(feedback)，既包含了對被考評者的反饋使其改進工作績效，也包含了對人力資源管理其他子系統如招聘、員工管理、培訓發展、薪酬等提供反饋信息和數據，使人力資源管理工作得以改進和提升。這四個步驟是一個循環改進的過程，使醫院的績效得以持續提高。
值得強調的是，溝通在績效管理的整個過程中起著至關重要的作用。可以說，績效管理成功與否，溝通是關鍵。
首先，在制定績效計劃時，醫院各級層、各部門間就工作承諾的內容要進行充分的溝通并達成一致的認識；在此基礎上，上級主管再與下級共同制定績效目標與標準，并同時簽字認可。
在績效計劃的執行過程中，上級主管更要與員工進行持續的績效溝通，目的在于讓雙方及時了解到有關信息，以便適時地對計劃做出調整。一般說來，溝通的主要內容有：
(1)工作的進展情況怎么樣?
(2)員工和團隊是否在正確的實現目標和績效標準的軌道上運行?
(3)如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉這種局面?
(4)哪些方面的工作進行得好?
(5)哪些方面遇到了困難或障礙?
(6)面對目前的情況，要對工作目標和實現目標的行動做出哪些調整?
(7)你可以采取哪些行動來支持員工?
在績效考評過程中，溝通主要表現為對被考評者績效信息的收集。績效反饋過程中的溝通主要就是指上面已經論及的績效面談。
二、mbo與kpi
績效考評向績效管理的發展，其最大的進步在于績效管理與醫院總體戰略和經營戰略相結合，因此，就產生了一個關鍵的問題：如何將醫院的總體戰略和經營戰略轉化為具體目標和衡量指標，以實現績效管理?mbo與kpi正是解決這一關鍵問題的有效工具。
(一)mbo(目標管理)
mbo是由美國醫院管理專家彼得?德魯克(peter f.drucker)在他1954年的名著《管理實踐》中首次提出的。他認為：“并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。”因此，“醫院的使命和任務，必須轉化為目標。”
mbo就是以目標為中心的pdsf循環的管理過程，是以實現醫院的整體目標為目的的全面管理體系。但在醫院實踐過程中，mbo多用于對部門和個人目標的管理，因此出現了許多弊端，如在制定目標時更重視短期目標而犧牲長遠利益；為了完成本部門的任務，不同部門的目標有時會相互沖突，容易造成部門的本位主義；更重視結果而忽略實現目標的過程，從而打擊認真工作但由于外因或偶然因素導致結果不佳的員工的積極性，也容易導致不擇手段贏得結果的行為；等等。
事實上，若不局限于個人和部門的局部利益，而以醫院總戰略為指導，mbo不失為一種將戰略轉化為具體工作目標、使績效管理更有針對性的好方法。
目標用以激發行動，但我們如何知道目標究竟完成得怎么樣呢?這就需要借助指標的確立。
(二)kpi(關鍵績效指標)
kpi是通過對醫院運作過程的關鍵成功因素進行開發、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。kpi與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與醫院整個的成敗聯系起來，因此更具長遠的戰略意義。
確定有效的kpi需要遵循smart原則，即kpi必須是具體的(specific)、切中目標的、隨環境而變化的；必須是可測量的(measurable)、量化或行為化的、數據是可獲得的；必須是可實現的(attainable)、只要付出努力便能達成的；必須是現實的(realistic)、可觀察、而不是假設的；還必須是有時限的(time—bounded)。
運用kpi進行績效管理日益盛行，因為kpi來自于對醫院總體戰略目標的分解，反映最能有效影響醫院價值創造的關鍵驅動因素，從而使管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的活動上；而且用kpi作為績效指標使績效管理更容易量化，績效結果更容易衡量。
kpi與mbo有著密不可分的聯系，通過對醫院戰略的解讀，將醫院使命與愿景轉換成一組目標，再由目標提煉出若干關鍵成功要素，然后將要素轉換為一系列可量化的kpi。
三、bsc(平衡記分卡)
自醫院存在以來，傳統的評價方法就一直是財務性評價。然而，當我們進入21世紀的時候，只注重財務指標所導致的對短期結果的過分關注，常以犧牲醫院的長期價值為代價，這種做法已越來越不適應當今的經營環境，不利于醫院的長遠發展。我們需要的是一種可以平衡財務指標的精確性、完整性和未來績效動因的方法。平衡記分卡就這樣應運而生了。
1992年，哈佛大學的羅伯特?卡普蘭(robert kaplan)和復興方案有限醫院的 ceo戴維?諾頓(david norton)共同開發了平衡記分卡。最初，平衡記分卡被設計為一個能夠將歷史財務數據的精確性與未來績效動因相結合，同時又有助于醫院實施差別化戰略的績效評價系統，是根據醫院的戰略要求而精心設計的指標體系。
可見，平衡記分卡從財務、患者、內部流程、學習和成長四個維度確立了一個績效評價體系，從而構成了內部與外部的平衡、數量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。
下面以我醫院的平衡記分卡為例。
財務方面，主要指醫院的財務績效。
目標：醫院經營要保證醫院的生存、成功和持續的繁榮。
關鍵績效指標：現金流、醫院收入及增長率、利潤及增長率、市場份額提升率、投資回報率，等等。
患者方面，主要指患者對醫院產品及服務的滿意度。
目標：為患者提供滿意的醫療和服務，保證優質的醫藥服務，成為患者首選的醫院。
關鍵績效指標：醫療準時率、患者投訴率、患者滿意率，等等。
業務流程，主要指醫院的運營效率。
目標：優化流程，改進管理，提高效率，成為本行業的卓越醫院。
關鍵績效指標：質量、醫療周期、治愈周期、單位成本、原材料使用效率、計劃達成率、庫存周轉率。
學習與成長，主要指醫院通過學習和創新不斷提升其競爭能力。
目標：創建學習型醫院，提升員工能力，保持醫療和服務的領先地位。
關鍵績效指標：新醫學科技開發周期、開發費用投入率、員工培訓和學習投入率、員工技能考評提升率，等等。
一、察訪核驗范圍
州直各縣（市）及納入績效考評的州直各單位（部門）。
二、察訪核驗重點內容
（一）州直各縣（市）的績效考評指標的內容
1、物質文明建設方面：
（1）經濟指標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同統計等部門實施）
（2）推進工業化進程目標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同推工辦等部門實施）；
（3）環境保護目標完成情況（選擇1-2項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同環保局實施）；
（4）科技進步目標完成情況（選擇1-2項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同科技局實施）；
（5）人口與計劃生育目標完成情況（選擇1-2項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同計生委實施）。
（6）統計工作落實情況(選擇1-2項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同統計局實施）。
2、政治文明建設方面：
（1）黨建目標完成情況（選擇1-2項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同黨委組織部實施）；
（2）黨風廉政建設目標完成情況（選擇1-2項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同州紀委、監察局實施）。
3、精神文明建設方面：
（1）精神文明建設目標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同文明辦實施）；
（2）社會治安綜合治理目標完成情況（選擇1-2項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同綜治委實施）。
4、州效能辦投訴轉辦件的辦理情況。
（二）州直各單位（部門）績效考評的內容
1、物質文明建設方面：
（1）完成工作任務和履行工作職能的情況（選擇1-3項重點指標核驗，由州效能辦牽頭，會同有關部門實施）；
（2）人口與計劃生育目標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗，由州效能辦牽頭，會同計生委實施）；
（3）統計工作落實情況（選擇1-3項重點指標核驗，由州效能辦牽頭，會同統計局實施）。
2、政治文明建設方面：
（1）黨建目標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗由州效能辦牽頭，會同黨委組織部、州直機關工委、教育工委、經貿工委等部門實施）；
（2）黨風廉政建設目標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同紀委、監察局實施）。
3、精神文明建設方面：
（1）精神文明建設目標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同文明辦實施）；
（2）社會治安綜合治理目標完成情況（選擇1-3項重點指標核驗。由州效能辦牽頭，會同綜治委實施）。
4、州效能辦投訴轉辦件的辦理情況。
三、察訪核驗程序
（1）績效考評察訪核驗重點內容以州黨委、政府當年工作重點為依據，由州效能辦會同各相關職能部門提出方案，經州機關效能建設領導小組審定后確定。
（2）察訪核驗方案制定。在實施察訪核驗前，應當制定方案，包括察訪核驗的時間、范圍、內容。并明確核驗紀律，根據效能辦的統一要求做好相關準備工作。
（3）察訪核驗告知。包括察訪核驗的主要內容、時間安排及被察訪核驗單位的相關準備等。
（4）察訪核驗結果報告。察訪核驗結束后，核查組要向效能辦提交包括下列內容的核驗報告：核驗的范圍、內容和時間；被核驗事項的基本情況；發現的問題及原因分析；核驗結論和改進建議；其他需要說明的情況和問題等。
一、考評的目的和用途
1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
二、考評的原則
1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；
2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；
3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；
4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。
三、考評的內容和分值
1、考核的內容分以下三部分：
（1）、重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務布置者進行考評；
（2）、崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；
（3）、工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。
2、分值計算
原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別為45分。對于沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數乘以200%為總分。
四、考評的一般程序
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；
2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分；
3、直接上級一般為該員工的考評負責人；
4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；
5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。
五、保密
1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；
2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔；
3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。
六、其他事項
1、公司的績效考評工作由人力資源部統一負責；
2、考評每季度進行一次，原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行；
3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓（由人力資源部組織）；
4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。
黨政領導干部政績考核評價工作是一項操作性很強，而又非常復雜的系統工程。如何適應當前的經濟社會發展需求，圍繞解決“考什么”、“怎樣考”、“誰來考”的問題，切實改進考核方法，促進考評工作的科學化、規范化和制度化，既是干部工作中的一個老話題，也是當前的一個熱門課題。下面有針對性地對幾個方面的實際問題進行分析思考。
一、能績考評的特殊性。
對領導工作的評價，不同于物質發展成果的簡單經濟技術評估，必須根據黨政領導干部的施政特點實施考評。由于干部的崗位、環境、任務的不同，反映干部政績的形式也應是多種多樣的。要注意把謀劃思路、尋找出路、科學決策的創新行為與違背規律、違反程序、脫離實際的胡亂施政行為區分開來，把行為失當與決策失誤、工作失職區分開來。
二、能績考評的實效性。
一是在考評價值取向上要堅持“結果導向”。領導干部“能干事、干成事、不出事”，歸結到一句話，就是以結果為導向。這些業績能看得見、摸得著，能給老百姓帶來真真切切的實惠，能讓老百姓實實在在地感受到社會進步和生活水平的提高。二是在考評結果衡量上講求“成本效益”。對領導干部的考評，不是簡單的職業工種、業務崗位完成任務數量大小的衡量，而是履職盡責后給本地區、本單位、本部門實際帶來的整體效益(包括經濟效益、政治效益、社會效益)的綜合評價。如果產生的績效明顯大于投入，國家、集體、群眾確實都得到了實惠，這種政績就是實實在在的政績。反之，那么這種政績就不能給予肯定，至少不值得推廣。
三、能績考評的差異性。
一要從客觀條件與主觀努力的程度上分析評價。在評價領導干部政績時，不僅要看他在任期內取得的政績數量的多少、質量的高低，還要看取得這些政績的主觀努力程度和外界客觀條件。要正確處理當前政績與長遠政績的關系，近期效益與遠期效益的關系。對經濟基礎比較好、社會事業發展較快、物質文明和精神文明成效比較顯著的，應堅持高起點、高標準、高要求；對經濟基礎比較差、社會事業發展相對滯后的，應堅持看發展、看提高。對于那些敬業精神強，在環境艱苦、困難較多、矛盾較集中的地方付出辛勤勞動、做出明顯成績的干部，要充分肯定其工作實績。二要堅持突出差異和體現權重原則來設置考核評價體系。要打破以往“一套衣服大家穿”的考核指標體系，根據區域發展差異和干部崗位職責的不同，分類確定考核對象，合理地組合各項指標，客觀地體現各級職位之間的層次性。三要根據領導班子成員職能結構進行分析評價。充分考慮因分工不同而表現出的差異，對不同層次、不同崗位的干部，要確定不同層次的考核標準，實事求是地分析其政績。要更多地注重干部在班子中所處的位置、承擔的責任和應發揮的作用等因素，合理界定在集體政績中的個體作用成份，在考核中合理設置權數。四要用全面、發展、歷史的觀點進行比較分析。既要注重考評看得見、摸得著的顯績，又要重視考評具有長遠影響和作用的潛績；對工作實績要充分肯定，對潛在政績也要積極評價；對物化成果要正確對待，對非物化成果也要客觀評價。對曾經被視為突出成績和重大貢獻但又被實踐證明屬于虛假政績甚至留下重大后患的，必須重新認定和追究責任。
四、考評主體的關聯性。
應當注重吸收來自于授權方和受益方等關聯方面。一要分類確定考評主體。根據不同的授權原則要求，干部分為政務類干部、業務類干部。地方各級黨政領導班子成員等政務類干部，屬于選任制干部，任職價值取向應當是向人民負責、讓群眾滿意，更應關注的是聽從民意的公認程度。而各級黨政工作部門及其內設機構的領導干部等業務類干部，主要是在地方黨政機關內部按照等級授職，屬于委任制干部，實績主要體現在完成政務類干部分配的工作，協助政務類公務員實現履職承諾上，更應注重效率，更看重的是其才干能力情況。二要合理確定民眾參與考評的權重。評價領導班子完成目標任務和政策建議情況，最重要的是上級評價，其次是同級評價和內部評價，權重相對較小的則是社會評價。反之，評價領導班子公共服務和公眾形象，最重要的是社會評價，權重相對較小的則是上級評價。那些與人民群眾生產生活息息相關的工作部門和領導干部政績的考評，群眾權重要加大。對于地方領導班子的民主測評，應在黨政部門領導班子、下一級黨政領導班子成員等方面人員中進行；對于部門領導班子的民主測評，應在部門內設機構、直屬單位、本系統下級部門和服務對象中工作知情度高的人員中進行。三要引入社會第三方參與評價。對納入干部政績考核的經濟、社會發展等一些量化的主要指標統計，可依靠統計部門的力量，將它納入日常統計的業務范疇，定期提出分析報告，為考核機構實施考核提供依據。對作為領導干部政績的一些重大基礎性建設工程，可建立專業審計機構，委托對項目的投資管理、資金的來源使用、成本核算、投資績效等方面開展專項審計，把審計結果作為政績考核結論的重要組成部分。對那些工作量大，專業要求高，又不涉及機密的專門性考核，可以委托社會中介機構來辦理。四要加大政績信息公開力度。要在政府部門與公眾之間、在政府部門之間建立健全信息溝通機制(包括政府信息傳遞機制、公眾信息反饋機制、政府回應機制)，加大政務公開力度，充分尊重公民的知情權，滿足公民的參與愿望。五要對民意表達進行正確引導和分析。在分析民主測評結果時，要綜合考慮眾多因素，如參與測評者對測評對象的了解程度、地域因素、部門因素、感情因素以及利害關系的影響等等，做到由表及里、去偽存真。要將集中測評結果與組織部門平時掌握情況相互對照，注意了解干部所在單位的具體情況，充分考慮干部的個性特點和具體崗位，全面地看待干部的優缺點。對干部所得的不稱職票，要區分是干部自身主觀原因造成的，還是周圍客觀環境導致的，給干部一個客觀、公正的評價。
制定和完善一套融考核內容全面、評價標準規范、權重設置合理、考核方法有效、評價方式科學、結果運用良好的領導干部政績考核評價機制，就要堅持考核指標覆蓋面的廣泛性，考核指標設置的針對性，考核指標定義的明晰性，參與考核對象的全面性，考核結果評價的科學性。
目前，應當把以下幾個基本方面肯定下來：一是由過分強調經濟指標向全面考核社會主義物質文明、政治文明、精神文明、生態文明與和諧社會建設轉變；二是由重視結果型考核向過程型考核與結果型考核并重轉變；三是由注重班子整體考核向班子集體與個人成分考核并重轉變：四是由領導評價為主向領導評價和群眾評價相結合轉變；五是由定性考核為主向定性考核和定量考核相結合轉變；六是由定期考核為主向定期考核與平時考核并重轉變。
[關鍵詞] 績效考評機制；農技推廣人員；優缺點考量；配套政策
[中圖分類號] F320 [文獻標識碼] A
隨著我國單位人事制度改革的不斷完善，農業技術科研單位已開始全面開始實施績效考評機制。但如何科學合理地評價農業技術科研人員的工作績效，有效激勵農業技術科研人員工作積極性，促進農業技術科研事業單位的長遠發展，是農業技術科研單位人力資源管理迫切需要解決的問題。所以我們要完善農業技術績效考評制度，保障農業技術推廣更加合理有效的發展。
一、健全農技推廣人員績效考評機制的必要性和重要性
（一）健全農技推廣人員績效考評機制是提高農業技術推廣效率的必由之路
農業的發展離不開農業技術的推廣，農業技術的推廣離不開農業技術推廣人員的工作積極性。所以做好績效考核工作是加快事業單位收入分配制度改革的需要。績效評定標準主要體現工作人員的實績和貢獻。我國雖然大范圍開展農業推廣相關工作，但推廣人員工作效率普遍較低，農民并不能真正得到農業推廣帶眾多好處，造成農業發展進程緩慢。
（二）健全農業技術人員績效考評機制是提高農業技術人員工作積極性的關鍵步驟
現階段我國雖然成立了一些農業技術科研單位，但相關單位基本屬于事業單位，大部分農業技術科研機構管理相對分散，自身創造收入的條件差，造成相關農業技術推廣人員的工作積極性差，工作效率遠遠低于實際應有的效率，農業技術的推廣進程無法滿足當今農業發展的需要。
（三）做好績效考核工作是培養挖掘高素質科研創新人才的重要基石
農業技術的推廣離不開創新，創新離不開源源不斷的高素質人才的發明創造。完善的績效考評制度可以保障更多相關的科研人員可以從事自己所學的相關專業，從而可以進一步激發科研人員的積極性與創造性，讓農業技術等相關產業擁有雄厚的人才基礎，讓農業技術的推廣可以擁有一個更合理更科學的競爭平臺。
二、現行農技推廣人員績效考評機制的優缺點考量
F階段，我國為促進農業技術相關產業的發展，農機推廣人員績效考評機制已經初具一定的規模。但由于我國農業科研單位基本屬于事業單位，各個科研單位績效考評大都采用事業單位績效考評制度。事業單位考評制度雖然一方面可以保障農技推廣相關人員的相關利益。但畢竟不是屬于農業技術自身的績效考評制度，無法真正從農業技術自身發展角度出發，缺乏一定的靈活性與長遠性。
（一）現行農技推廣人員績效考評機制的優點
我國至今對于農技績效考評大都還是采用事業單位的績效考評制度，一方面對于大多數科研單位可以迅速實施現有的制度考量，擴大政策實施力度，減少中間實施程序；另一方面，由于我國科研單位多，科研人員基數大，短時間內又不可能迅速制定相關的績效考評機制，所以采用現有的事業單位績效考評機制可以暫時緩解相應的政策需求，保障科研進度的有序進行，確保農技推廣工作短時間內可以取得較好的發展成果，為農技績效考評事業的發展奠定了一定的基礎，促進農業現代化發展。
（二）現行農技推廣人員績效考評機制的缺點
農技科研單位實行事業單位的績效考評制度雖然可以短時間的緩解相關的政策需求，但由于很多政策不是專門的針對農技推廣，容易造成績效考評不匹配，制度落實無法做到面面俱到；另外，我國科研單位多，容易出現的問題也多，現有的制度遠遠無法滿足實際的需要，也不利于我國農技推廣的長遠性發展，而且現行的績效考評制度無法全面調動農技人員的積極性，工作進程也嚴重受到阻礙。
三、健全現行農技推廣人員績效考評機制的基本思路
（一）以行政財政支持為手段，實行績效考評公平性原則
首先要做到績效考評公正公開，保障農技相應的科研人員可以得到自己應得的財政保障，同時又可以避免的發生。科研相關經費經審核后應公開相關資料，減少中間流轉程序，確保資金的完整公正性，保障科研程序的有序進行。并且農技科研人員績效也要公正公開，對農技推廣貢獻較大的給予一定的財政支持，確保農技推廣的相關人員工作積極性，同時也有利于監督農技推廣人員的工作程度，保障農技推廣的有序進行，做到財政支持公正、公開，績效考評全面協調發展。
（二）以開展公益性農技服務為宗旨，實行績效考評相關性原則
另外，我國農技推廣起步慢，推廣范圍廣，再加上農民對于相關技術的認識度低，造成農技推廣的難度十分大。所以，要逐漸開展公益性農技推廣服務，逐步緩解農技推廣認識度低的現象，確保農技推廣工作相關可行，使農技推廣工作真正深入到三農服務當中，從而調動農民生產積極性，確保農技推廣工作有序進行，進一步促進農業現代化發展。大力開展公益性農技服務也有利于逐步緩解農技推廣壓力，從基層逐步完善，便于農業技術合理全面化發展。
（三）以最大化推廣應用現代農業高新科技為目的，實行績效考評可行性原則
農技推廣發展離不開科技的發展，要想保障農技績效考評的穩定發展，離不開大力推廣現代高新科技。所以農技相關績效考評要以科技發展為重要衡量標準，使農技發展與科技發展相掛鉤，做到農技績效考評相關可行，保障相關推廣工作的有序進行，做到科研考評發展三位一體，農技推廣要從科學技術為出發點，以科學技術來進一步帶動農業技術相關產業的發展。
四、健全現行農技推廣人員績效考評機制的配套政策
（一）建立待遇優化政策
農技推廣的發展離不開農技推廣人員的工作積極性，全方位建立待遇優化政策可以為農技推廣人員免除后顧之憂。相應的完善農技相關工作人員的福利待遇，保障農技推廣人員可以擁有很好的生活保障，全面提高農技工作的待遇標準，讓農技推廣人員可以保持良好的工作積極性去進行農技推廣的相關工作，保障農技推廣工作進一步合理發展，為農技推廣相關工作的均衡性發展提供強有力的政策保障。
（二）建立績效激勵政策
要逐步將績效與工作聯系起來，通過績效考評刺激相關工作人員的工作積極性，通過按照績效考評中的相關考察，對農技推廣工作貢獻較大的給予一定的待遇支持。并且制定相關的科學研究經費，對于績效考評較好的科研人員優先選擇使用相對的科研經費，從而進一步促進農技推廣工作進程的發展。對于績效考評好的農技推廣人員給予全方面政策扶持，如提高行政級別、提供深造學習等機會，以激勵農技推廣人員全面發展，從而完善農技推廣的合理性、公平性發展，有利于促進農技推廣工作的長遠發展。
（三）建立職稱傾斜政策
現階段我國相關的農技推廣人員大都處于事業編制，行政待遇相對薄弱。要提高農技推廣人員的行政職稱，建立適當的職稱傾斜政策，提高相關工作人員的行政級別，讓農技推廣工作可以擁有更加專業的相關行政人員，促進農技推廣工作專業化發展。要嚴格按照績效考評進行行政劃分，對農技推廣工作有突出貢獻的進行選拔考評，進一步完善行政管理體系，從而進一步劃分行政級別，便于多層次農技推廣工作進程。
[參 考 文 獻]
[1]歐陽歡，陳詩文，方驥賢等.農業科研機構科技人員績效考評指標體系構建研究[J].農業科技管理，2011（6）：92-96
[2]黃小華，馬德勇，萬年青.新形勢下農業科研人員績效考核工作探討[J].農業科技管理，2011（6）：94-96
【摘要】在經濟全球化的發展背景下，企業的有序發展從本質上講取決于企業自身的競爭力與影響力。經濟企業要想長期維持自我經濟競爭優勢，關鍵在于內部人力資源。當前企業內部人力資源發展管理工作已經成為提升企業經濟發展力，支撐企業戰略目標實現的核心力量。
【關鍵詞】優化 績效 考評 人力資源
當前階段，績效作為企業內部人事決策的理論依據，也是人力資源管理的物質保障。最近這幾年，通過有效解析研發切實可行的績效考評方法，對企業內部工作人才隊伍的工作績效進行科學考核，獲取了十分喜人的成績。基于此，文章結合本人的工作經驗，對企業經濟發展過程中工作隊伍的績效考評激活人力資源進行分析。
一、績效考評主要內容
（一）工作態度。對企業內部員工工作態度的考評，作為當前一項十分常見的考核項目，設置初衷在于更加嗜菲蘭墼憊ぴ詮ぷ鞴程中努力程度。具體考評內容包含工作人員的工作職責、忍耐力與抗壓力、迎難而上的意志力、工作環境的適應能力、企業認同程度、合作能力、職業操守及紀律性等，其也是績效考核中一項較為關鍵的指標。
（二）工作能力。對企業內部工作人員工作能力的考評，作為一項十分關鍵的考核內容。員工的工作職能在很大程度了決定了自己對企業經濟發展所作出的貢獻。具體包含以下內容的考核如：員工的專業業務能力、知識涵養、職業涵養[1]。我們可以將其細化成為問題的解析、解決問題、組織能力、工作認知、專業能力及企業認知情況等。在實際考核過程中還需要對工作人員的工作經驗進行考核，借助對員工的綜合能力進行利用，科學具體的衡量員工的工作表現，為企業績效考評提供更為準確科學的理論依據。
（三）工作行為。具體表現在對員工每日現實工作中表現情況進行考評。如，員工每個月的出勤率，工作過程中是否出現一些明顯失誤，是否在本月得到一些具體的表彰，出現多少次違規操作的次數，工作過程中對員工的滿意程度，是否自主參與到一些經濟項目，并提出決策意見。正是因為以上數據指標更多是對員工的科學評價，不會受到一些因素的影響，專家提出這一考評機制的硬性要求。
（四）工作業績。企業的穩固、有序與健康發展，在很大程度上決定著員工對企業經濟發展做出的貢獻，簡單的說就是取決于工作人員的工作成績，其對工作任務完成的質量高低。一般情況下，經濟企業會依據內部員工做出的成績，量化成為具體形象的數值，或者是將其折合成為具體的金額。具體分為工作完成質量、工作數量以及工作創新等方面。依據企業績效考評的具體內容，積極構建績效考評體系，借助層次性結果構建科學完整的績效考評[2]。
在實際考核過程中，企業需要依據績效考評的重要內容，積極構建科學有效的績效考核機制，并借助層次性框架構建科學完善的績效考評表。如：評價項目每項滿分100分，20分差、40分較差、60及格、80合格、100優秀；每年度進行一次系統的評價與調整，依據工作人員的實際情況，結合部門工作報告，記錄相關注意事項，并將測評結果的進行上報。
二、績效考評與人力資源間的關系
（一）績效考評是人力資源管理的關鍵。人力資源的開發作為企業發展的必然要求，也是企業進行人力資源管理的物質基礎。因為當前企業經濟競爭的根本在于人才的競爭，從經濟視角上進行分析，企業的經濟增長點直接取決于企業經濟資本及科技技術的發展。但是這一切都無法脫離人，只有注重人力資源的管理，幫助員工更加高效的開發產品，才可以從根本上實現企業內部人力資源的充分開發與管理。人力資源的開發需要緊緊圍繞績效，將其作為主要衡量標準與現實考核依據，只有充分實現對員工自身行為的管理規范，進而實現預期的經濟發展目標。績效考評涉及到人力資源的諸多方面，若是不能實現對績效的合理考核，就會導致人力資源失去原有的功能。
（二）績效考評有助于推動人力資源的發展。當前階段，績效考核可以有效實現人力資源的準確推測，在某種程度上反映出企業生產經營活動中，相關工作崗位人力資源的需求情況，幫助企業決策者更好的進行人事安排。借助對企業內部工作崗位、職能、工作量、工作完成量的準確考評，可以準確推測出細致的人才需求數量。因為不同標準值的績效考核，可以準確把握企業內部工作人員素養及工作能力等內容，企業可以掌握員工的工作情況。針對企業內部員工存在的問題進行專項培訓，全面彌補員工業務能力的問題。通過有效利用績效考核，可以極大提升員工對經濟企業的認同與滿意程度，使員工在企業內找到一種被需求被肯定的感覺，充分發揮出自我工作潛能，進而不斷提升工作創新能力。
結束語：綜上所述，企業內部績效考評機制分構建可以充分推動人力資源工作的發展，注重內部人力資源的科學管理，作為一項衡量員工工作情況的主要指標，工作人員需要創新使用管理手段，使績效考核與人力資源變得更加密切和諧，充分發揮出企業內部員工的工作積極性，從而切實有效完成企業制定的經濟發展目標，提升企業經濟影響力。
參考文獻：
經國內外權威機構長期研究表明：組織成功的第一要素是績效管理（performance management），performance即績效，英文原意是“表現”，也就是說，現代組織管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現的考核，這就意味著在考核對象方面打破了傳統。傳統的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從一般行政考核中延伸過來的，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現，而現代的績效考評則強調：我們不僅僅是考核人，更關注的是這個人的工作表現，及其對組織對社會總體目標的作用。
既然績效考評是對工作表現的考核，有些管理者又容易走入了另外一個誤區，就是把績效等同于業績，把績效考核簡化為對某幾個業務指標的考核。這也錯了。對一個單位或個人的績效考評，并不是簡簡單單幾個業務指標的完成情況，它應該包括很多內容，至少要有來自群眾的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。就公安工作而言有所謂的“五問”，即：一問社會治安穩不穩；二問業務建設實不實；三問隊伍建設強不強；四問群眾口碑好不好；五問黨政評價高不高。也要有所謂的“五評”，即：權威部門測評、各界代表參評、新聞媒體督評、上級機關考評、廣大民警自評。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個單位或者個人對于組織的貢獻和價值。
在過去的公安管理實踐中，經過不斷探索，崗位目標績效考評機制在增強工作計劃性、調動公安民警積極性、提高領導管理水平和工作效率、改善機關紀律作風等方面，產生了積極效應。但由于公安機關的特殊性和公安工作的復雜性，公安工作推行崗位目標績效考評機制在具體實踐過程中還存在不少亟需加以攻克的難點。其具體表現為：一是具體目標確定難，二是工作目標量化難，三是目標分解到位難，四是績效考評兌現難。
上述“四大難點”，直接影響到崗位目標績效考評機制的順利推行。只有妥善解決和正確處理好這些難點問題，才能避免科學的目標管理方法流于形式，促進隊伍建設和業務工作的全面提高。在此，結合我局的工作實踐提出以下對策，以供探討：
第一，銳意改革創新，注重實際績效，構建合理的目標激勵型績效管理制度。任何一種管理機制的建立，其所實施的任何一種管理制度和方法，都應與其管理的對象相符合。我局在引進崗位目標績效考評機制的同時，必須根據公安機關及公安工作自身的特性，認真研究探討這種機制的具體形式和內容，使它能夠符合公安工作的發展規律。總的原則是，從實際出發，目標責任明確、考評科學簡便、獎懲制度兌現、注重實際績效，不搞繁瑣的、形式主義的東西。這套制度的具體內容應包括改革內部機構設置、相應調整部門職責、明確干警個人崗位職責、制定和完善與目標管理和績效管理相配套的目標決策制度、目標責任制度、目標檢查考評績效制度、績效目標獎懲制度、目標保障制度等，根據目標要求，合理組織人力、物力、財力，保證各部門、各警種之間協調工作，以取得最佳社會效益。為保證這套制度的正常運行，要在我局設立有權威的目標績效管理辦公室（簡稱“績效辦”），配備一定數量的、強有力的目標績效管理干部，制定切實可行的考評方法，使考評工作制度化。同時，要舉辦局內各層次領導參加的目標績效管理理論培訓班，提高各級領導和骨干的目標績效管理水平，使各級領導干部學會運用目標激勵型績效管理的方法去抓工作、帶隊伍。
第二，堅持實事求是與開拓創新、定性與定量相結合，科學地制定目標。制定目標是公安目標管理工作中關鍵的一環，合理、科學地制定目標，可以規范和引導人的行為方向，調動和激發人的積極性，反之則會產生不良的負面作用。要根據歷史和現狀，推斷未來發展趨勢，增加目標的準確性和預見性。目標制定必須從實際出發，避免出現諸如“將胡蘿卜吊在驢子夠不著的地方晃蕩”或“將胡蘿卜吊在驢子一張嘴就可啃得的地方張揚”等不利于激勵的情形。目標制定還要盡可能明確具體、科學合理，能量化的一定要量化，如破案絕對數、重點人口管控率等指標即可用數字表示，不能量化的也要提出明確的質的要求，但是，也不能片面地追求所謂的科學化、量化的現象。對于不能制定量化標準的崗位和工作，如果勉強運用量化考評的方法，不但不能得出可靠的結果和可信的結論，反而會因為考評結果的可靠性差而大大降低績效考評效應。值得一提的是，過去有些公安局常用的一些考核指標，如發案率、重新犯罪率等已被實踐證明是不科學的，以此來考評公安機關的工作績效也是不準確、不公平的。因此，在制定目標時應避免使用那些不切合我局實際的“大指標”，要在開展深入實際的調查和科學的論證的基礎上，根據我局客觀實際情況，合理確定各項工作目標及其分解目標。比如，在破案方面，應弱化破案率目標值，增加人均破案目標值；依據前三年平均破案、查處人犯數量，確定人均應完成的工作目標；超標加分，低標減分。
第三，層層分解落實，合理分工協作，明確崗位職責。目標確定以后，要按照局領導、中層干部和一般民警三個層次，把全局目標層層分解為各部門、各單位、各個人的具體任務和目標，并制定各自的達標措施，明確每個人的崗位責任，使目標分解做到縱向到底、橫向到邊，形成“千斤重擔眾人挑”的局面。具體做法是：首先，明確各部門的職責范圍，合理分工，這是目標分解的前提條件。其次，按照各部門、各層次的職責范圍，明確它們在全局目標中應承擔的具體目標任務。具體工作目標要由各業務系統提出，“績效辦”審核，局黨組審定，民警的工作目標由各單位制定。這樣，可確保所制定的目標符合實際，不努力完不成，努努力又能完成，目標涉及業務有交叉的幾個部門，要由主要職能部門承擔，有關部門配合。再次，各部門以任務定崗位，以崗位定人員，根據民警的崗位職責、承擔任務以及年齡、性別、工齡、健康狀況、特長等的不同，做到因事設崗、因崗設人，責任到人，權力到人，堅決避免吃“大鍋飯”的現象。目標分解的關鍵是要堅持職、責、權、利四者相對統一，才能使目標真正分解到位。
第四，分步組織實施，加強協調控制，及時糾正偏差。目標分解到位之后，即開始組織各部門、各單位和全體民警圍繞目標積極開展工作，落實各項達標措施。崗位目標績效考評要長計劃、短安排、分步驟實施，突出每個階段的重點，循序漸進。在實施過程中必須對實施情況進行經常的、系統的監督和檢查，以便了解和協調工作中存在的各種問題，發現偏差，及時糾正。加強協調控制對于目標的順利實現具有重要意義。協調的內容主要有三方面：一是對目標本身的
調整和修改。要給負有責任的基層所隊充分的、靈活的安排工作和處理一些問題的權力，使各級的目標績效管理都具有自我控制和自我調節能力，切不能簡單化地用一把尺子量不同任務的基層所隊。二是對具體工作的協調。公安工作具有活動分散、形式多樣、情況多變、行動要求迅速、準確等特點，因而在目標實施過程中加強協調控制尤為重要。三是對部門之間的協調。局內各業務部門之間要不斷地協調它們之間的關系，化內部矛盾為競爭向上的動力，把部門活動納入全局性工作軌道，使各部門的活動和諧一致，發揮出整體優勢，確保目標的實現。 第五，縱橫結合，綜合衡量，保障考評結果的客觀性和公正性。崗位目標績效考評要發揮應有的激勵效應，無疑應盡量做到公正、公平，保持考評結果的可靠性和可信度，進而做到優劣分明、以“績”服人。我局不同部門、不同警種，甚至同一單位的不同崗位，其工作職責不盡一樣，或多或少地存在著客觀的不可比性，考評結果要客觀反應不同部門、不同警種之間績效的優劣高低，要盡量避免挫傷部分干警的積極性，有悖績效考評的初衷，避免出現“高分低能”或優績低分等名實脫節的現象。
第六，堅持考核評比，多渠道解決獎勵基金，保證獎懲兌現。任何管理活動都需要激勵。目標管理是一種剛性管理，競爭激勵機制是目標管理不可或缺的環節，責、權、利相統一是競爭激勵機制的主要要求，其中責是核心，權是條件、利是動力。目標管理的激勵作用就在于通過工作績效評價工作成果。崗位目標績效考評機制能否真正見效，關鍵在于考核獎懲制度的落實。為此，年終應對各部門、各干警完成目標任務的情況進行認真的檢查考核，并把考核結果登記造冊，建立干警績效檔案。工作績效考核評比應與先進單位、先進個人的評比和民警的職務升遷、晉級授銜、入黨入團、立功嘉獎、評先評優、罰差懲劣等利益緊密掛鉤，依據工作績效舉優黜劣、獎勤罰懶，唯“績”是舉，以績定利，不搞論資排輩，不搞關系親疏，不搞安置照顧。對提前完成任務或超目標、高績效完成任務、為我局統一目標做出貢獻的部門和個人，在給予精神鼓勵的同時，還應給予一定數額的物質獎勵，以表彰他們的業績。假如考核評比不與政治聲譽上的榮辱、職務上的升降、經濟上的獎懲直接掛鉤，崗位目標績效考評機制就會顯得疲軟，以致淪為一種表面文章，使得“好的不香，壞的不臭”，不但不能成為改進我局工作的有效措施，而且在某種意義上反而成為一種包袱，挫傷一些民警的積極性。此外，要將股、所、隊內崗位調動權、獎金發放權等一些必要的權力有限制地下放給股、所、隊長，糾正和避免“一切責任在下邊，一切權力在上邊”的不正常現象，使基層股、所、隊有職有權，及時兌現獎懲。
第七，始終堅持做好思想政治工作，提高廣大干警的工作積極性、主動性，保證各項目標的順利實現。實行崗位目標績效考評機制，旨在消除“大鍋飯”、“平均主義”的弊端，提高工作效率。這必然會觸及小部分人的切身利益，民警的認識也不盡一致，因此，沒有強有力的思想政治工作，就解決不了人的問題。而人是管理要素中最活躍的因素，既是管理者，又是被管理者，調動和發揮每個人的積極性，協調人和人的關系，把人力組織到實現目標的“合力點”上來，是管人的實質。思想政治工作就是要通過多種手段提高人的素質，使民警始終處于積極進取的狀態，能夠正確處理好整體與局部、部門與個人的關系，為目標的實現和工作績效的提高提供根本保證。思想政治工作要貫穿目標的全過程，并滲透到各項業務工作中，離開了具體工作任務，不針對工作中存在的問題，不接觸民警的思想實際，思想政治工作就會事倍功半。無論對民警個人素質能力的考核，抑或對其工作績效的評估，都應持尊重人、愛護人、關心人、鼓舞人的態度，以人為本、與人為善的態度，推動工作發展和個人進步的態度，這樣才能起到激發人的積極性、能動性的作用。同時，思想政治工作要與解決實際問題相結合。光講空話，不辦實事，不但不能解決問題，而且會增加新的思想問題。因此，局內各層領導要切實關心干警的疾苦，認真解決他們在生活、學習、工作中的實際困難，創造良好的工作環境，使他們能夠全身心、高績效地投入到本職工作中去，為實現崗位目標貢獻出智慧和力量。可以說，思想政治工作和崗位目標績效考評機制是公安目標管理的兩個“抓手”，雙管齊下，各盡所能，被管理者必然有“無須揚鞭自奮蹄”的表現，為踐行社會主義法治理念、創造和諧息縣作出更大貢獻！
【關鍵詞】 價值鏈;績效考核
理論上“價值鏈”這一概念,是哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為,“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業的價值創造是通過一系列活動構成,這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類,基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動,構成了一個創造價值的動態過程,即價值鏈。
所謂績效考評,是對日常工作中的人進行系統、全面、客觀的評價,根據事實和職務工作要求,考評該人對組織的實際貢獻,同時強調人的特殊牲,并在對人進行評價的過程中,配合對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動,以提高組織績效,達成組織目標。
企業績效考評是為了實現企業的生產經營目的,運用特定的指標和標準,采用科學的方法,對企業生產經營活動過程及其結果做出的一種價值判斷,其核心是比較所費與所得,力求用盡可能小的所費去獲得盡可能大的所得。
一、企業價值鏈與績效考評的關系
現階段企業績效考評的指標大部分都局限于財務指標的設計,對于非財務指標涉及很少,導致了大多數依靠財務報表數據進行企業績效考評的失敗,基于這一現狀,借鑒價值鏈理論,從影響企業愿景的幾個方面來構建企業績效考評的財務與非財務指標體系,重點在非財務指標體系的構建。
我將影響企業愿景的非財務層面分為四個:業務流程層面、市場與顧客價值層面、環保層面和員工層面。這四個層面均是影響企業長期財務成功的關鍵驅動因素,它們平衡了關于股東、債權人、客戶和環境的外部指標以及關于業務流程、員工的內部指標,平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業績的指標。基于價值鏈的思想構建的財務與非財務相合的企業績效考評指標體系,將價值鏈和績效考評相融合,彌補了傳統的績效考評指標體系的不足,使得企業能夠盡快適應環境的變化,確保企業經營目標的順利實現。
二、建立基于價值鏈的企業績效考評新體系的現實意義
1.改進并完善了現有的績效考評指標體系
新的績效考評指標體系是建立在價值鏈理論基礎之上的,它具有一定的先進性,對于傳統的績效考評指標體系是一個改進和完善。不適應新環境的事物其自身必然存在著缺陷,使得它不能夠與時俱進,不能適應并迎合新環境的需要,這就需要改革。沒有改革就沒有進步,社會和經濟發展就會停滯不前。新的績效考評指標體系能夠改進并完善原有的存在弊端的體系,那么它就是一種改革,改革對于整個社會來說都是具有相當重要的意義。
2.為企業實現價值鏈管理奠定了基礎
企業發展到實施價值鏈管理的時候,就不再是以個體的經營活動為主,而是以整個行業的價值鏈活動為依托,所進行的經濟活動,這需要一個非常發達的市場和比較連貫流暢的銷服務。企業在目前的市場經濟環境下,尚不能實現完整的價值鏈管理,價值鏈理論下的新的績效考評指標體系的建立,會為企業實現價值鏈管理奠定一定的基礎。
3.有利于更好地理解和研究價值鏈會計
價值鏈會計的概念雖然早就提出了,但它仍然是一個比較新的會計概念與范疇,存在著很大的研究空間,通過對新的績效考評指標體系的了解與分析,就會對價值鏈會計產生更濃厚的興趣。可以更好地理解價值鏈會計,更深入地研究價值鏈會計。這對于整個會計領域也存在著重大的現實意義。
三、建立基于價值鏈的企業績效考評新體系的發展趨勢
建立新的適應價值鏈需要的績效考評指標體系,是立足現在,面向未來。首先,它所解決的是現行的績效考評指標體系中所存在的缺陷與弊端;其次,它的建立基礎―價值鏈還是一個比較新鮮的概念,本身就需要一定的時間去自我發展和完善。新的績效考評指標體系是具有較大發展潛力的,只要社會經濟不斷地發展前進,價值鏈理論就會不斷的發展完善,新的績效考評指標體系也就同樣具有非常廣闊的發展前景。
新事物都是有待完善發展,基于價值鏈的企業績效考評新體系是針對價值鏈理論下的績效考評指標體系的要求構建的,可能出現與目前一些企業狀況不適應的情況,也就不可能對每個企業的業績都能夠做出完美的評價,這就需要企業根據自身的狀況,在實踐中不斷的發展和完善。隨著經濟與企業自身的不斷發展,價值鏈必定逐步建立,該理論下的績效考評指標體系也必定會顯現出其應有的優勢和價值,發揮其應有的作用。
市質監公務員績效考評實施辦法
為強化創新和業績意識，完善績效考評體系，真正把績效考評作為公務員年度考核、選拔任用的重要依據，進一步樹立質監部門科學、公正、廉潔、高效的良好形象，根據《中華人民共和國公務員法》和省局、漳州市的有關要求，結合全市質監系統的實際，特制訂本辦法。
一、指導思想
以科學發展觀為指導，以績效考評為載體，以提高工作成效和促進質監事業發展為目的，建立健全以工作實績為核心的績效考評體系，逐步完善約束和激勵機制，推進公務員評價工作的科學化、制度化和規范化，引導全市質監系統公務員認真落實“重在提請、主動服務”的要求，牢固樹立服務意識、法制意識和效率意識，充分發揮質監部門的職能作用和技術服務優勢，積極參與海峽西岸經濟區建設，為促進漳州經濟社會發展做出新的貢獻。
二、考評范圍
全市各級質量技術監督局機關和稽查大隊全體公務員。
三、考評內容
考評的內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作實績。
德：政治態度，法規觀念，思想作風，職業道德和社會公德；
能：學習能力，業務能力，管理能力，文字能力和創新能力；
勤：出勤情況，工作態度，吃苦精神，敬業精神和責任意識；
績：工作數量，工作質量，工作效率；
廉：正確履職，依法行政，清正廉潔，是否濫用職權、玩忽職守和徇私舞弊。
四、考評等次
績效考評等次分為優秀、良好、一般、差四個等次。
五、考評程序
（一）制訂績效目標。機關各科（室、隊）和各縣級局制訂全年績效考評目標；個人按照職位說明書或崗位職責要求,結合年度重要工作及績效目標分解要求,制訂個人績效目標任務，并經本部門主要負責人或局分管領導審核確定。
（二）組織績效考評。
1.個人自評。每月對照個人月績效目標，對當月工作任務的完成情況進行較為詳實的自我評價；年終依據年度績效考評評分標準進行自查、自評。
2.分級考評。縣級局領導班子成員年度考評由市局黨組考評。機關科（室、隊）負責人、副科長由市局分管領導考評；其余人員（含主任科員、副主任科員）由各單位負責人考評。
3.群眾評議。年度績效考評時，以績效考評標準為依據，對五個考評項目進行無記名評議。機關科（室、隊）負責人由市局機關全體工作人員進行評議，局領導負責；機關科（室、隊）負責人以下人員由本部門人員進行評議，各科（室、隊）負責人負責。
4.領導評價。以個人績效考評目標為依據，對考評對象進行全面客觀的評價，領導評價一般應包括三方面內容：肯定成績，指出不足，提出期望。
5.綜合評價。年度績效考評時，科（室、隊）負責人考評綜合得分按部門考評、群眾評議、領導考評3：3：4的比例確定，即：分管領導考評得分30%+群眾評議得分30%+局領導集體考評得分40%；科（室、隊）負責人以下人員考評綜合得分按部門考評、群眾評議5：5比例確定，即：即科（室、隊）負責人考評得分50%+本部門人員評議得分50%。本部門人員評議時，對于只有1個人或2個人的部門要進行結合，即：市局計劃財務科與辦公室結合，監察室與人事教育科結合，政策法規科與質量管理與監督科結合，機關黨委與標準化科結合。
（三）確定考評結果。市局績效考評領導小組辦公室根據績效考評得分比例，加權統計每個公務員績效考評綜合得分，提出績效考評等次，報市局績效考評領導小組研究確定。
六、考評方法
績效考評采取量化考評與定性考評相結合、領導考評與群眾考評相結合、平時考評與年度考評相結合的辦法。
（一）市局機關各科（室、隊）考評辦法
1.以工作實績為核心的月評。月評采取簡易程序，分為單位考評和個人考評。單位考評實行“工作月報制”，每月5日（逢節假日順延）召開各單位上個月工作任務執行情況及下個月工作計劃安排匯報會，匯報材料以書面形式掛到“質監內網”辦公室平臺備案。個人考評主要考評兩項內容：一是考評公務員當月績效目標的完成情況，并按照干部管理權限逐級審核，確定考評分數。“月績效目標”要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容；二是建立公務員過錯登記制度。對公務員在履行職責、勞動紀律、遵紀守法、機關效能、精神文明等方面出現的問題或過錯進行登記（月評表見附件1）。
2.年度績效考評。以個人月評情況為基本依據，對照全年績效考評目標，按照績效考評程序，著重考評個人工作計劃的執行結果、崗位職責的履行情況和工作目標的實現程度，確定公務員的績效考評等次（年度績效考評表見附件2）。
（ 二）縣級局領導班子成員考評辦法
1.建立半年初評制度。結合半年工作總結，市局分管領導依據基層局半年工作目標完成情況進行考評，看是否達到時間過半、任務過半的要求。
2.認真組織年度績效考評。結合年度考核，由市局考核組對縣級局領導班子成員德、能、勤、績、廉等方面情況，采取個人談話、民主測評、查閱資料等形式進行全面考評，提出考評等次。
各縣級局可參照市局機關考評辦法，對本級機關公務員實施績效考評。
七、考評時間
月評于次月5日前完成，半年初評于7月上旬完成，年度考評于次年元月5日>完成。
八、考評結果的形成及應用
1.月績效考評結果作為公務員績效考評獎發放的基本依據。月評分95分以上全額兌現績效考評獎；月評分90~94分的，扣發績效考評獎的5%；月評分85~89分的，扣發績效考評獎的10%；重要事項或重大任務沒完成的，扣發績效考評獎的20%；因本人原因發生重大失誤的，當月績效考評獎為0。
2.月績效考評結果作為公務員年度績效考評的主要依據。年度績效考評綜合得分90分以上者為優秀；75~89分為良好；60~74分為一般；59分以下為差。“廉”為一票否決項目，一經查實，績效考評等次確定為“一般”以下。
3.年度績效考評結果作為公務員年度考核、年度評優評先、提拔任用的重要依據。
4.年度考核確定為“優秀”等次的公務員原則上從年度績效考評“優秀”等次人員中產生。
5.年度績效考評被確定為“差”等次的人員，年度考核應評為“基本稱職”及以下等次。
6.年度績效考評被確定為“一般”和“差”等次的人員，本年度不得作為各級各類綜合性表彰的推薦人選。
7.對績效考評被確定為“一般”等次以下的人員，由科（室、隊）長或分管領導進行誡勉談話，指出存在問題，明確今后努力方向。
九、組織領導
為了確保績效考評工作落到實處，經研究決定，成立漳州市質量技術監督系統績效考評工作領導小組及辦公室（具體名單見附件3），具體負責全市質監系統的績效考評工作。各縣級局也應成立績效考評工作機構，負責本單位的績效考評工作。
十、其它事項
（一）因病、事假累計超過15天的人員，當月不進行月績效考評,不發放當月績效考評獎；病、事假年度累計超過3個月的人員，不發放年度績效考評獎。出差、學習視同在職工作。
（二）新考錄和新調入的公務員、軍隊轉業干部，本月在崗時間未滿15天者，不參加當月績效考評，從下月開始考評。當年9月30日前退休和9月30日后的新進人員，不參加年度績效考評，按月計發績效考評獎。
（三）對市局機關各科室和縣級局實施雙向考評。市局機關每年對各縣級局在行政執法、計量、標準化、質量管理與監督、特種設備安全監察、信息報道等方面工作情況進行單項排名，將綜合得分情況作為評選質監系統先進單位的主要條件；縣級局每年對市局機關各科室在服務態度、工作作風、辦事效率等方面情況進行打分，作為評選機關年度文明科室的主要依據。
（四）機關工勤人員參照本辦法進行考評。
（五）《績效考評辦法》由市局人事教育科負責解釋并牽頭組織實施，市局監察室負責對績效考評進行全過程的監督。
