時間：2022-03-23 03:32:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)商論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
不管是傳統(tǒng)的制造企業(yè)還是供應(yīng)鏈下的制造企業(yè)，都需要對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評價。供應(yīng)商的選擇直接關(guān)系著核心企業(yè)的采購成本，而采購成本在企業(yè)總成本中占有相當(dāng)大的比重，例如在美國，以高新技術(shù)為主體的大型制造服務(wù)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的供給成本竟高達(dá)80%，而大型汽車生產(chǎn)商零配件采購成本與企業(yè)銷售總額比例也高達(dá)50%。因此選擇合適的供應(yīng)商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會提高企業(yè)的業(yè)績，因此如何選擇供應(yīng)商越來越受到人們的重視。關(guān)于這一問題,目前國內(nèi)外已有很多文獻(xiàn)論及，并提出了一些供應(yīng)商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態(tài)的評價指標(biāo)來進(jìn)行選擇。這一點，使得它們的運作和實際的供應(yīng)商選擇過程中復(fù)雜的過程產(chǎn)生了偏差。為此本文基于企業(yè)成本的考慮對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現(xiàn)而且更有利于企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商。
二、評價指標(biāo)的建立
對供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項供應(yīng)商績效評價標(biāo)準(zhǔn)。Dickson認(rèn)為質(zhì)量是影響供應(yīng)商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當(dāng)重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統(tǒng)等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。
我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標(biāo)準(zhǔn)，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標(biāo)準(zhǔn)；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據(jù)Dickson的研究成果和我國企業(yè)的實際情況，本文選取了這23項供應(yīng)商績效評價指標(biāo)中的三項作為供應(yīng)商選擇的決策目標(biāo)：即質(zhì)量、準(zhǔn)時供貨、價格。其中：質(zhì)量是衡量供應(yīng)商最重要的因素之一，本文按質(zhì)量的缺陷率來計算由于質(zhì)量問題所產(chǎn)生的成本。準(zhǔn)時供貨是衡量供應(yīng)商績效的另一個十分重要的指標(biāo)，它不但是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的保證，而且對企業(yè)效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應(yīng)商不能準(zhǔn)時供貨所給企業(yè)帶來的成本。價格也是選擇供應(yīng)商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，因此通過價格計算采購一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。
三、評價模型的建立
4．供應(yīng)商動態(tài)評價模型的建立。企業(yè)在進(jìn)行物料采購時往往和供應(yīng)商建立長期的供應(yīng)關(guān)系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進(jìn)行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對供應(yīng)商進(jìn)行評價和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行評價，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應(yīng)商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對各供應(yīng)商進(jìn)行評價，并根據(jù)評價的結(jié)果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應(yīng)商之間引入競爭機制，例如根據(jù)式（8）計算的結(jié)果按照由小到大對企業(yè)進(jìn)行排序，然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應(yīng)商，分配較大的供應(yīng)量，B角和C角作為副供應(yīng)商分配較少的供應(yīng)量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業(yè)帶來的風(fēng)險而且還有利于企業(yè)之間的競爭，這樣供應(yīng)商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動態(tài)的評價方法為以便于企業(yè)能夠?qū)?yīng)商的業(yè)績作出更準(zhǔn)確的評價，計算公式如下：
假設(shè)某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進(jìn)行購進(jìn)，該企業(yè)已選擇了三家供應(yīng)商為其供應(yīng)并與其建立了長期的合作關(guān)系，該企業(yè)打算每隔三期對這三家供應(yīng)商進(jìn)行一次評估，企業(yè)針對評估的結(jié)果考慮在接下來的三期中確定各供應(yīng)商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應(yīng)商在接下來三期內(nèi)每期的采購數(shù)量。首先，假定該企業(yè)上一次評估后分配三家供應(yīng)商每家零部件數(shù)量如下表，并且上三期各家供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)如表1所示。
如果零件出現(xiàn)缺陷由于運輸和時間的限制企業(yè)自行進(jìn)行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業(yè)根據(jù)質(zhì)量可靠性（95%）確定的系數(shù)?籽=1.64和標(biāo)準(zhǔn)差S，企業(yè)取定S=70，與零部件有關(guān)的維持費用系數(shù)?姿=20%，并且根據(jù)表1，的數(shù)據(jù)和式（1）~（6）計算各供應(yīng)商三期各類成本。同時，根據(jù)式（7）得到三家供應(yīng)商各期的單位零件成本如表2所示。
最后，為了評價各供應(yīng)商在這三期內(nèi)的評價結(jié)果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據(jù)式（8）分別計算供應(yīng)商1，供應(yīng)商2，供應(yīng)商3的綜合評價值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應(yīng)商的排序為供應(yīng)商1優(yōu)于供應(yīng)商2優(yōu)于供應(yīng)商3優(yōu)于。因此，根據(jù)排序結(jié)果可以確定出供應(yīng)商1為A級供應(yīng)商，供應(yīng)商2為B級供應(yīng)商，供應(yīng)商3為C級供應(yīng)商，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況和對各供應(yīng)商的以往情況的考慮確定各供應(yīng)商的分配的采購額。
論文關(guān)鍵詞：知識共享，沖突管理，供應(yīng)鏈績效，結(jié)構(gòu)方程模型
一、研究背景
傳統(tǒng)上，制造商擁有強力的主導(dǎo)權(quán)，在決策上獨斷獨行，經(jīng)常以自我為中心管理論文，其主要原因在于制造商相對于供應(yīng)商是屬于客戶面的一環(huán)，是供貨商的利潤來源，供應(yīng)商只有以“顧客至上”、“滿足顧客需求”為經(jīng)營原則；
然而，在與供應(yīng)商進(jìn)行交易、發(fā)展關(guān)系的過程中，由于彼此的領(lǐng)域不同、溝通不良、目標(biāo)不一致或是角色與認(rèn)知的差異等原因，往往造成彼此間認(rèn)知不一致，進(jìn)而妨礙、阻止或是破壞組織目標(biāo)的達(dá)成，這就是所謂的沖突管理論文，而且此種情況在合作伙伴間不可避免的現(xiàn)象。
因此，本研究的主要目的是弄清知識共享水平、沖突管理能力與供應(yīng)鏈績效之間的關(guān)系。
二、模型的構(gòu)建與基本假設(shè)
（一）基本模型的構(gòu)建與基本假設(shè)
通過文獻(xiàn)研究，本研究提出的相關(guān)基本假設(shè)
H1：知識共享水平的提升對沖突管理能力的提高正影響論文開題報告范例。
H2 ：知識共享水平的提高有助于供應(yīng)鏈績效的提升。
H3 ：沖突管理能力對供應(yīng)鏈績效正影響。
三、實證研究
（一）問卷的設(shè)計與數(shù)據(jù)收集
本研究一共調(diào)研的企業(yè)共有44家。發(fā)放的調(diào)查問卷共220份，實際回收167份，回收率達(dá)75.9%，下面主要從企業(yè)的分布地點、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)所在的行業(yè)以及調(diào)查的對象等，幾個方面進(jìn)行統(tǒng)計分析。
（二）信度與效度分析
1. 信度分析與效度分析
本研究采用了柯能畢曲α系數(shù)測量方法（Cronbach α）。若α 系數(shù)低于0.35屬于低信度，應(yīng)拒絕使用；介于0.50~0.70屬于尚可接受管理論文，高于0.70以上屬于高信度論文開題報告范例。
在進(jìn)行結(jié)構(gòu)模型分析以前，應(yīng)先對各操作變量進(jìn)行效度分析，本文采用驗證性因子分析來檢驗供應(yīng)鏈績效、知識共享水平和沖突管理能力三大維度效度。
（三）假設(shè)檢驗
1基本擬合優(yōu)度
本文的基本擬合度如下表各變量的因子負(fù)荷在0.5～0.9之間，而且都達(dá)到了0.005顯著性水平，沒有負(fù)的誤差項，這表明模型完全符合基本擬合標(biāo)準(zhǔn)。
y5
λy51=0.54
--
y6
λy61=0.64
4.99
y7
λy71=0.76
5.86
y8
電子商務(wù)管理論文2800字(一)：電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)在聯(lián)系論文
摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和社會經(jīng)濟水平的不斷提升，電子商務(wù)發(fā)展前景一片大好，并且企業(yè)供應(yīng)鏈運作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理之間的密切關(guān)系。從實際角度出發(fā)，對電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理的概念予以分析，在此基礎(chǔ)上探尋兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；概念；聯(lián)系
中圖分類號：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02
當(dāng)前時代是信息化時代，電子商務(wù)已經(jīng)融進(jìn)了我們的生活，電子商務(wù)現(xiàn)在開始由時尚化日漸向生活化方位轉(zhuǎn)移，社會上越來越多的行業(yè)都開始涉足電子商務(wù)。但是電子商務(wù)之所以成功且迅速得到廣泛應(yīng)用，后臺供應(yīng)鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務(wù)
電子商務(wù)，是通過應(yīng)用計算機技術(shù)，以電子交易方式在全世界方位內(nèi)進(jìn)行且完成的各類商務(wù)活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務(wù)便是借助計算機網(wǎng)絡(luò)平臺，集產(chǎn)品買賣和付款以及服務(wù)等于一體的經(jīng)濟活動。
對于企業(yè)而言，電子商務(wù)總體目標(biāo)一共分為以下幾個方面：一是企業(yè)在全球范圍內(nèi)創(chuàng)設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系；二是企業(yè)可以提供不同類型商務(wù)活動全面數(shù)據(jù)信息內(nèi)容，處理企業(yè)生產(chǎn)以及銷售環(huán)節(jié)中的信息收集困難等問題；三是減少企業(yè)進(jìn)入市場的若干環(huán)節(jié)，助力企業(yè)拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業(yè)銷售成本，科學(xué)有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網(wǎng)上談判形式為彼此促成合作；六是為企業(yè)一方提供堅實的質(zhì)量支撐；七是方便顧客網(wǎng)絡(luò)檢索所需商品種類與詳情。
二、供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈主要是指由供應(yīng)商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網(wǎng)，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應(yīng)鏈，二是基于銷售的供應(yīng)鏈，三是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理則是指調(diào)整和完善供應(yīng)鏈活動，供應(yīng)鏈管理對象便是供應(yīng)鏈組織以及期間產(chǎn)生的“流”，集成和協(xié)同是核心應(yīng)用手段，最為主要的目標(biāo)便是滿足客戶需求，之后在此基礎(chǔ)上強化供應(yīng)鏈整體競爭水平。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)便是深入供應(yīng)鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產(chǎn)品在正確時間點，根據(jù)正確的數(shù)量和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、合理的狀態(tài)，最終送達(dá)指定目的地，最大限度上去降低經(jīng)濟成本。
1.供應(yīng)鏈管理將所有節(jié)點視為統(tǒng)一整體，然后達(dá)成全過程戰(zhàn)略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業(yè)職能部門作為基礎(chǔ)，但是由于企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間的目標(biāo)迥異，所以就會相繼產(chǎn)生諸多矛盾和沖突，企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發(fā)揮功效、履行職能，所以難以達(dá)成整體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理，會將物流和信息流以及業(yè)務(wù)流等方面的管理貫穿于供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K，整個物流囊括在內(nèi)，從原材料、零部件采購，直至產(chǎn)品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節(jié)點上的企業(yè)一定要實現(xiàn)信息共享和風(fēng)險承擔(dān)、利益共存，要站在戰(zhàn)略層面去掌握供應(yīng)鏈管理的價值和意義，之后方可達(dá)成整體高效管理。
2.供應(yīng)鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應(yīng)鏈關(guān)鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應(yīng)商端開始，會經(jīng)由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態(tài)，這是一種新型管理手段，會將不同企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)集成在一個供應(yīng)鏈里，然后提升供應(yīng)鏈水平和質(zhì)量，企業(yè)間的強強聯(lián)合最為關(guān)鍵。只有如此，才能實現(xiàn)全局最優(yōu)化發(fā)展局面。
3.供應(yīng)鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統(tǒng)庫存思想理念表明了，庫存是保障企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應(yīng)鏈管理讓企業(yè)和其他企業(yè)在不同市場環(huán)境下達(dá)成了庫存轉(zhuǎn)移，企業(yè)庫存成本得到科學(xué)合理的降低。此時，要求供應(yīng)鏈上的各企業(yè)成員間要通力合作，形成戰(zhàn)略互助關(guān)系，要做出快速反應(yīng)，從而更好更優(yōu)地節(jié)約投入成本額度。
4.供應(yīng)鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營方位。無論是供應(yīng)鏈節(jié)點中企業(yè)數(shù)量多少與否，也無論企業(yè)類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應(yīng)鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導(dǎo)向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應(yīng)鏈才會應(yīng)運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應(yīng)鏈的發(fā)展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發(fā)展前景。
三、電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在聯(lián)系
當(dāng)前，全球每天都會有數(shù)以億計的交易活動產(chǎn)生，每筆交易均為供應(yīng)鏈體系中緊密相連的業(yè)務(wù)活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學(xué)安排、新產(chǎn)品研發(fā)、策略型資源獲得、產(chǎn)品加工生產(chǎn)，諸如此類，均會被納入到全球化供應(yīng)鏈管理范疇中。由上可知，由此所產(chǎn)生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應(yīng)鏈管理更高。
1.電子商務(wù)是供應(yīng)鏈管理的集成驅(qū)動器。電子商務(wù)讓供應(yīng)鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應(yīng)鏈概念合理地進(jìn)行延伸，供應(yīng)商的供應(yīng)商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協(xié)作樣態(tài)，所涉內(nèi)容繁多，包含了需求預(yù)測內(nèi)容和產(chǎn)品設(shè)計內(nèi)容以及商品外購、服務(wù)客戶等內(nèi)容，為進(jìn)行全球化供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐和發(fā)展平臺，使得供應(yīng)鏈管理朝向變得愈加動態(tài)化和柔性化以及虛擬化，供應(yīng)鏈管理持續(xù)競爭力倍增。
2.供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)發(fā)展的理論依據(jù)。企業(yè)建立電子商務(wù)模式，供應(yīng)鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應(yīng)鏈管理理論作為核心依據(jù)，之后在此基礎(chǔ)上使用新型技術(shù)模式進(jìn)行嶄新的管理方案制定，將供應(yīng)鏈管理視為和電子商務(wù)相輔相成、相互影響的運行環(huán)境，并且要將供應(yīng)鏈管理看作是與電子商務(wù)密不可分的發(fā)展平臺，這樣才能實現(xiàn)全球化的電子商務(wù)發(fā)展。
3.供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)之間的整合。供應(yīng)鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應(yīng)鏈體系，這給基于全球化發(fā)展方向的電子商務(wù)提供了一個優(yōu)異的管理平臺，讓供應(yīng)鏈管理不僅僅被限制在企業(yè)內(nèi)部和區(qū)域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應(yīng)鏈體系，最終形成一種跨企業(yè)合作模式和跨區(qū)域合作模式。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理，是企業(yè)提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發(fā)現(xiàn)中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結(jié)語
綜上所述，全球化電子商務(wù)系統(tǒng)建立是大勢所趨，以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)技術(shù)為根基，面對全球化供應(yīng)鏈的信息溝通、處理的低投入、高產(chǎn)出的新平臺出現(xiàn)，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業(yè)與企業(yè)之間的溝通協(xié)作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業(yè)務(wù)處理速度和客戶需求響應(yīng)速度也會雙向提升。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理是提升企業(yè)市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的主要關(guān)系。
電子商務(wù)管理畢業(yè)論文范文模板(二)：基于電子商務(wù)運營模式的企業(yè)物資管理分析論文
摘要：利用電子商務(wù)技術(shù)進(jìn)行物資采購和管理，采購信息準(zhǔn)確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；運營模式；物資管理
電子商務(wù)技術(shù)作為一種新興技術(shù)，基于信息化市場的擴張，憑借其商業(yè)模式上的創(chuàng)新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當(dāng)下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統(tǒng)企業(yè)從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發(fā)，將原有管理模式和銷售業(yè)務(wù)與電子商務(wù)進(jìn)行互補結(jié)合。
一、企業(yè)物資管理的特點
目前，信息化是物資采購管理業(yè)務(wù)的基石。傳統(tǒng)物資采購方式不僅采購效率低，而且供應(yīng)商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務(wù)模式的出現(xiàn)，恰好解決了這一問題，使得企業(yè)得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從而實現(xiàn)統(tǒng)一管理資源共享。隨著行業(yè)規(guī)模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監(jiān)管成本。在業(yè)務(wù)流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進(jìn)行保密處理之外，還需要實現(xiàn)電子商務(wù)價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。
二、采購環(huán)節(jié)
2.1采購申請和審批流程
采購環(huán)節(jié)最初需要進(jìn)行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進(jìn)行物資采購，以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產(chǎn)進(jìn)度，就會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序。為避免這些問題出現(xiàn)，可從三方面著手加強管控：第一，生產(chǎn)、經(jīng)營、項目建設(shè)等部門，應(yīng)參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)有庫存量，通過物資管理平臺合理布設(shè)采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應(yīng)納入采購預(yù)算管理，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后，作為企業(yè)剛性指令嚴(yán)格執(zhí)行。電子商務(wù)環(huán)境下的物資采購和管理具有它的優(yōu)勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務(wù)進(jìn)行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應(yīng)和管理問題，造成工程因材料供應(yīng)不及時而發(fā)生問題，釀成大錯。所以，加強網(wǎng)絡(luò)物資信息收集、網(wǎng)絡(luò)詢價議價、采購運輸、到場配發(fā)等環(huán)節(jié)，是企業(yè)和物資采購人員應(yīng)當(dāng)加強的。若企業(yè)缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。采購申請指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營部門基于物質(zhì)需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，授予相應(yīng)歸屬部門請購權(quán)，厘清各關(guān)系部門的權(quán)責(zé)范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據(jù)成本預(yù)算和市場行情提出采購申請，依照規(guī)定辦理請購手續(xù)；再次，負(fù)責(zé)審批請購單的管理部門必須按成本預(yù)算嚴(yán)格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產(chǎn)經(jīng)營需求相符，采購內(nèi)容是否健全，物資量是否超預(yù)算等，如采購申請超預(yù)算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應(yīng)商
采購方的生存和發(fā)展與供應(yīng)商的實力、行業(yè)信譽和產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)。為了選擇合適的供應(yīng)商，并且與其保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)要堅持完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和相應(yīng)的評估制度，在政策方面適當(dāng)給予優(yōu)秀供應(yīng)商一定的優(yōu)惠，確保供貨源穩(wěn)定可靠，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動可持續(xù)發(fā)展。
2.3控制采購價格
第一，完善采購定價機制，通過協(xié)議采購、招標(biāo)采購、詢比價采購、動態(tài)競價采購等途徑，對所采物資進(jìn)行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構(gòu)成，通過市場調(diào)研，時時關(guān)注其價格波動情況，并根據(jù)其市場價格波動規(guī)律分析其供求關(guān)系和市場行情，構(gòu)建采購價格數(shù)據(jù)庫。
2.4建立采購合同內(nèi)部審查制度
一是審查采購合同的內(nèi)容。檢查合同內(nèi)容是否嚴(yán)密、完整，是否符合法律規(guī)定。如當(dāng)事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責(zé)任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產(chǎn)生的過程。合同產(chǎn)生過程的審查實際是對合同產(chǎn)生的必要性、效益性進(jìn)行審查。如審查采購方式是否符合企業(yè)實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應(yīng)商選用及開標(biāo)過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環(huán)節(jié)和結(jié)算環(huán)節(jié)的工作流程，也就是審查采購標(biāo)的物的數(shù)量和質(zhì)量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據(jù)規(guī)定預(yù)留了質(zhì)量保證金等。
三、驗收環(huán)節(jié)
健全采購驗收制度，規(guī)范驗收流程，是該環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規(guī)范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規(guī)格、品種、質(zhì)量和數(shù)量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續(xù)。再次，及時上報存在問題的物資，深入調(diào)查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續(xù)，規(guī)定貨物出庫、退貨款回收等相關(guān)內(nèi)容。
四、付款環(huán)節(jié)
在付款環(huán)節(jié)，如果付款方式不當(dāng)，不嚴(yán)格審查付款流程，致使付款金額超預(yù)算，企業(yè)不僅將因此蒙受經(jīng)濟損失，信譽度也會降低。為避免此類問題發(fā)生，可從三方面著手加強管控：一是健全預(yù)付賬款及定金的授權(quán)審批制度；二是嚴(yán)格審批流程，采購預(yù)算、合同、審批程序、驗收手續(xù)、發(fā)票等手續(xù)通過審核后才允許辦理付款；三是定期與供貨商審計核對應(yīng)付款項和票據(jù)，如有賬款金額與實際不符，應(yīng)立即核查糾偏。
[論文摘要] 21世紀(jì)的競爭,是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理的目地就是達(dá)到供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。本文從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的角度對此進(jìn)行探討。在闡述了實踐中的四類基礎(chǔ)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及其影響因素后,進(jìn)一步分析了其中的VMI模式的適用性及其選擇。
21世紀(jì)的競爭，是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。創(chuàng)建無縫的，同步的供應(yīng)鏈能帶來快速響應(yīng)和庫存成本的降低已成為共識。供應(yīng)鏈管理的目地就是達(dá)到供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。所謂供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，是指分散式供應(yīng)鏈達(dá)到集中式供應(yīng)鏈同樣的績效。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)在于創(chuàng)建與整個供應(yīng)鏈同步的,透明的、需求可見的模式。
大量學(xué)者就供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)從不同角度展開了研究。本文將從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的角度進(jìn)行探討。通過對實踐中最基礎(chǔ)的四類供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的描述和分析，結(jié)合其重要影響因素，加深對實踐中供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的認(rèn)識。并進(jìn)一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。
一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式
1.類型描述
在實踐中，按協(xié)調(diào)計劃和協(xié)調(diào)庫存兩個維度劃分，存在以下4種最基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：
(1)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。其鏈上各級獨立決定產(chǎn)品定單及補貨，而不考慮鏈上上下游相關(guān)節(jié)點。其特點是,不存在協(xié)調(diào),牛鞭效應(yīng)明顯。
(2)信息交換的供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和零售商獨立下定單，同時交換需求信息和行動計劃，以便在預(yù)測產(chǎn)能和制定長期計劃時參考。其特點是，預(yù)測時參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。
(3)供應(yīng)商管理補貨（又稱供應(yīng)商管理庫存—VMI）的供應(yīng)鏈。補貨指令由供應(yīng)商下達(dá)；其管理零售商庫存，從而決定服務(wù)水平。其特點是，供應(yīng)商對客戶存貨完全可見，并對其庫存管理負(fù)全責(zé)。對庫存的投入大大減少。
(4)同步供應(yīng)鏈。只有一個定單決策點，從而將供應(yīng)商的補貨決策與產(chǎn)品/材料生產(chǎn)計劃一體化。其特點是,供應(yīng)商從運作層面管理客戶的補貨，并應(yīng)用該可視性生成其自己的供應(yīng)鏈運作計劃。
2.重要影響因素
以下因素對供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)產(chǎn)生重大影響；
(1)客戶和供應(yīng)商工廠的地理分布。供應(yīng)商越接近客戶，越容易實行生產(chǎn)和庫存控制。
(2)產(chǎn)品的需求模式。客戶對產(chǎn)品的需求越穩(wěn)定，消除牛鞭效應(yīng)和供需同步帶來的收益越大。
(3)產(chǎn)品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價值。產(chǎn)品生命周期或銷售周期越長，越有必要采用供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。同樣產(chǎn)品價值越大，對庫存控制的影響越大。
二、VMI及其適用性分析
1.關(guān)于VMI
VMI是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理客戶庫存的一種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)商在客戶允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給政策，擁有庫存控制權(quán)。它打破了傳統(tǒng)各自為政的庫存管理模式，以系統(tǒng)集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能獲得同步化運作。大量研究表明,VMI在促進(jìn)信息分享,降低牛鞭效應(yīng),提高供應(yīng)鏈協(xié)作水平方面發(fā)揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個重要的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的始創(chuàng)者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應(yīng)用使得銷售增加了20%～25%,庫存減低了30%。近年來VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來的發(fā)展趨勢,其概念亦將引發(fā)分銷渠道的革命。
VMI使供應(yīng)商和零售商雙方都能獲益。對零售商，VMI可帶來庫存的有效管理，并能提高客戶服務(wù)水平。對供應(yīng)商,實施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過信息共享降低將需求波動放大的牛鞭效應(yīng)，還能減少供應(yīng)商為獲得更多配給引發(fā)的博弈動機。
2.VMI的適用性分析
盡管VMI有諸多優(yōu)勢，但在實踐中也有許多失敗的案例。結(jié)合上述影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素，在選擇VMI模式時，應(yīng)詳細(xì)考察下列因素。
(1)供應(yīng)商與零售商的相互位置。一個在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應(yīng)地與需求地應(yīng)盡量接近。
(2)客戶需求波動的幅度。VMI適合需求較為穩(wěn)定的產(chǎn)品。客戶需求波動過大的產(chǎn)品不能通過實施VMI協(xié)同供需帶來很好收益。
(3)產(chǎn)品的特性。產(chǎn)品生命周期越長、產(chǎn)品價值越大，庫存的顯性及隱性成本就越高。通過VMI帶來的協(xié)同收益也就會越明顯，從而更適合采用VMI模式。
三、結(jié)束語
有效的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)在于能將內(nèi)部計劃與外部需求一體化。考查具體狀況才能尋找到恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈協(xié)調(diào)方案。針對VMI模式，接近的供需方地理位置，穩(wěn)定的產(chǎn)品需求，以及較長生命周期的產(chǎn)品，將有助于其良好實施，在供應(yīng)鏈競爭中取勝。
參考文獻(xiàn):
【論文摘要】鋼鐵行業(yè)作為國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，為中國經(jīng)濟的快速發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。本文主要探討本鋼集團如何通過供應(yīng)鏈管理，降低物流成本，以持續(xù)提高集團的競爭力。
隨著我國鋼鐵工業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)能迅速擴大，年產(chǎn)鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現(xiàn)狀、供應(yīng)商選擇、業(yè)務(wù)流程設(shè)計等方面存在的問題，以集成化供應(yīng)鏈模式的構(gòu)建、庫存管理戰(zhàn)略實施、信息系統(tǒng)完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進(jìn)管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。
1.本鋼集團采購與庫存管理現(xiàn)狀
1.1 采購管理現(xiàn)狀
本鋼集團采購中心作為實施專業(yè)化采購管理的機構(gòu)，負(fù)責(zé)大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設(shè)備、備件、合金件和服務(wù)性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰(zhàn)略性采購和服務(wù)性采購。戰(zhàn)略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設(shè)備和備件等的采購；服務(wù)性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰(zhàn)略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務(wù)性采購占18%。
1.2 庫存管理現(xiàn)狀
本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設(shè)的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負(fù)責(zé)采購，并與物流中心聯(lián)合負(fù)責(zé)日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領(lǐng)用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數(shù)量大，周轉(zhuǎn)快。
輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數(shù)量少、價值低，周轉(zhuǎn)快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負(fù)責(zé)管理。
備品備件主要包括設(shè)備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產(chǎn)使用單位負(fù)責(zé)管理。
本鋼集團主要產(chǎn)品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產(chǎn)品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產(chǎn)成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據(jù)了總庫存量的絕大部分。
2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析
2.1 采購管理存在問題分析
本鋼集團的供應(yīng)商管理經(jīng)過十多年的學(xué)習(xí)和實踐，已經(jīng)比較規(guī)范，但與供應(yīng)商管理的先進(jìn)實踐來比還是有差距的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應(yīng)商的評估只是集中在一定期限內(nèi)與本鋼集團有業(yè)務(wù)往來的少數(shù)供應(yīng)商身上，而不是所有的供應(yīng)商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有統(tǒng)一的，只是手工打分操作，沒有建立標(biāo)準(zhǔn)的自動化進(jìn)程。（3）對供應(yīng)商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應(yīng)商制定不同的管理策略和協(xié)作計劃，這些都應(yīng)該得到改進(jìn)。（4）信息的不透明、不共享。企業(yè)內(nèi)部的采購部門與其他相關(guān)部門之間信息不透明。企業(yè)與上游供應(yīng)商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務(wù)。
2.2 庫存管理存在問題分析
（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現(xiàn)有量，庫存臺帳和財務(wù)帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監(jiān)控只能的有效發(fā)揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標(biāo)準(zhǔn)不一致，造成庫存賬面數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)的人為差異，難以對庫存數(shù)量進(jìn)行管理和控制。
3.基于供應(yīng)鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究
我們認(rèn)為本鋼集團應(yīng)認(rèn)識到其作為鋼鐵供應(yīng)鏈上的一環(huán)，必須從整個鋼鐵供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，與上下游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，樹立共同的戰(zhàn)略目標(biāo)確立長期合作策略，將本身的生產(chǎn)經(jīng)營活動與上游鐵礦、煤礦供應(yīng)商，下游造船、汽車、房地產(chǎn)等企業(yè)的經(jīng)營情況綜合考慮，構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈管理模型；以聯(lián)合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產(chǎn)不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應(yīng)商建立供需協(xié)調(diào)機制，協(xié)調(diào)雙方利益，解決運行過程中出現(xiàn)的問題；不論是在本鋼集團的內(nèi)部還是外部，都要強調(diào)信息的共享，在集團內(nèi)部可以通過公司的SAP系統(tǒng)以及OA（Office Automation）網(wǎng)，實現(xiàn)各種信息在各部門間的無障礙流轉(zhuǎn)。與供應(yīng)商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網(wǎng)站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現(xiàn)信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協(xié)議條件、享受的權(quán)利、承擔(dān)的風(fēng)險和義務(wù)、業(yè)務(wù)操作流程、資金結(jié)算、糾紛仲裁和責(zé)任追究等問題以標(biāo)準(zhǔn)化的信息資源固化于網(wǎng)絡(luò)中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務(wù)和加強客戶聯(lián)系，并提高本鋼集團供應(yīng)鏈運行能力。
通過上述本鋼集團供應(yīng)鏈的構(gòu)建，以及相應(yīng)管理策略的實施，保障原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現(xiàn)象，達(dá)到產(chǎn)、供、銷的同步穩(wěn)定運行，提高本鋼集團乃至整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
[1]周筱.簡析從物流管理到供應(yīng)鏈的整合[J].市場周刊(新物流)，2009(02):24-25.
0引言
改革開放以來我國的電力事業(yè)得到了快速而健康的發(fā)展，這為我國國民經(jīng)濟的持續(xù)增長提供了堅實基礎(chǔ)。電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)肩負(fù)著保證電力安全可靠供應(yīng)、實現(xiàn)電力資源優(yōu)化配置、促進(jìn)經(jīng)濟社會發(fā)展的重要使命。近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，電網(wǎng)負(fù)荷和裝機容量迅猛增長。在電網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提升的同時，電網(wǎng)的運營也面臨的來自各方面的挑戰(zhàn)。
1電網(wǎng)企業(yè)物資管理存在的問題
在電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理中，無論是電網(wǎng)的基礎(chǔ)性建設(shè)還是運行維護，物資及物資相關(guān)的成本占到了非常大的比重，尤其是電網(wǎng)基建項目物資成本占到70～80％，物資管理領(lǐng)域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業(yè)物資管理還存在著以下幾點不足：
1.1物資采購運作機制不完善
①物資招標(biāo)制度的執(zhí)行度較低。根據(jù)國家電網(wǎng)公司《物資招標(biāo)管理規(guī)定》，20萬元（指合同估價）以上設(shè)備和裝置性材料應(yīng)采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)，凡在國內(nèi)采購設(shè)備，以及允許進(jìn)口的單項設(shè)備的采購均按本規(guī)定執(zhí)行。但目前許多電力公司的物資招標(biāo)還沒有完全規(guī)范，制度要求的招標(biāo)范圍沒有嚴(yán)格的履行。雖然金額較大的設(shè)備物資或批量采購的設(shè)備物資采取招標(biāo)形式采購，但是還有較大數(shù)量的物資采購沒有采取招標(biāo)形式，而是采取詢價方式進(jìn)行。②采購詢價機制運作不完善。供應(yīng)商的選擇是采購過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，主要物資的采購應(yīng)當(dāng)至少選擇三個以上的供應(yīng)商進(jìn)行比質(zhì)比價擇優(yōu)采購（惟一生產(chǎn)廠商除外）。事實上，在調(diào)查眾多電力企業(yè)了解到，由于種種原因，采購部門在詢價過程中有時并不能按規(guī)定做到向三家供應(yīng)商進(jìn)行詢價，而是直接向某家供應(yīng)商詢價后，發(fā)出訂單。③合格供應(yīng)商管理尚不規(guī)范。目前，電力企業(yè)的物資采購部門對供應(yīng)商的管理相對薄弱，尚沒有實行供應(yīng)商的分類分級管理，同時也沒有與合格供應(yīng)商建立正式的長期合作關(guān)系。而且，部門職責(zé)劃分不盡合理。由于采購部門既負(fù)責(zé)采購的職能，同時又負(fù)責(zé)合格供應(yīng)商的管理，從內(nèi)部控制的角度看，這不利于部門間的監(jiān)督機制的建立。而監(jiān)察部作為采購實施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔(dān)合格供方的管理職能，難以實現(xiàn)對采購有效的監(jiān)督。
1.2物資采購管理控制體制不健全
①詢價及供應(yīng)商選擇缺乏有效監(jiān)督。部分電力企業(yè)物資采購從詢價到初步確定物資采購供應(yīng)商和價格都在采購部內(nèi)部進(jìn)行。一方面，在詢價單發(fā)出過程中，向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督；另一方面，詢價信息反饋后，由采購部門人員進(jìn)行分析并初步選擇供應(yīng)商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購合同范圍不明確。目前，大多電力企業(yè)的物資采購合同談判中，多是由技術(shù)部門會同相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)性談判，采購部門和項目單位、財務(wù)部門進(jìn)行商務(wù)性談判。在具體操作上，由于技術(shù)性談判和商務(wù)性談判由不同的部門分別進(jìn)行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時間緊張或采購品種繁多，有可能出現(xiàn)技術(shù)談判結(jié)果和商務(wù)談判結(jié)果不對應(yīng)，造成物資采購合同范圍不明確，為合同執(zhí)行帶來困難。
2一體化物資管理體系思路
一體化物資管理體系的指導(dǎo)思想是：通過規(guī)范物資計劃、采購、倉儲、配送等管理流程，加強物資采購集約管理，建立“規(guī)模采購、統(tǒng)一招標(biāo)、高效倉儲、集中配送”的一體化物資管理機制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結(jié)合在一起，以組織為基礎(chǔ)一體化，形成一個新的物流管理系統(tǒng)。建立統(tǒng)一的物資管理體系，實施物資集約化管理，全面提高物資管理的規(guī)模效益、運轉(zhuǎn)效率與保障能力，實現(xiàn)公司物資管理集約化、手段現(xiàn)代化、配置最優(yōu)化、效益最大化。電網(wǎng)公司一體化物資管理體系的設(shè)計原則：
2.1建立統(tǒng)一的物資管理業(yè)務(wù)信息體系
統(tǒng)一制定物資編碼和分類標(biāo)準(zhǔn)（建議由物料編碼技術(shù)專家組制定）；統(tǒng)一維護物資編碼（建議由本部物資部門專人維護）；統(tǒng)一維護物資采購的供應(yīng)商信息及合格供應(yīng)商名單（建議由本部物資部門制定）；統(tǒng)一制定質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)（建議由各相關(guān)技術(shù)部門制定）；統(tǒng)一制定事故備品定額（建議由本部生產(chǎn)技術(shù)部門制定）。
2.2物資需求通過系統(tǒng)傳遞
各類采購申請按規(guī)定程序?qū)徟笥晌镔Y部門處理；物資領(lǐng)用均應(yīng)明確用途，具體到項目WBS(工作分解結(jié)構(gòu))或領(lǐng)用部門；低值零星用品采購按簡化流程操作；應(yīng)急物資采購按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
2.3統(tǒng)一制定庫存計劃和庫存策略
根據(jù)相關(guān)規(guī)定，劃分庫存范圍，以及集中/分散儲備策略；備品備件庫存定額由各級生產(chǎn)技術(shù)部門按相關(guān)規(guī)定統(tǒng)一制定，物資部門執(zhí)行；日常維護的備品計劃根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部門月度計劃產(chǎn)生，物資部門執(zhí)行。
2.4物流與信息流同步
實物出入庫與系統(tǒng)操作同步；收貨憑采購訂單或轉(zhuǎn)倉單；實際收貨單位物資部門做系統(tǒng)收貨操作；收貨與發(fā)票分離，發(fā)票未到以訂單價暫估入庫。
2.5納入系統(tǒng)采購模塊管理的范圍
存在固定供應(yīng)商的、存在合同或訂單的、需要對供應(yīng)商進(jìn)行管理及服務(wù)分析的、需要跟蹤采購合同或訂單執(zhí)行情況的、單次采購總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購行為需要納入采購管理模塊進(jìn)行管理。不在此范圍內(nèi)的采購行為不通過系統(tǒng)控制。
2.6以標(biāo)準(zhǔn)模式規(guī)范與財務(wù)的業(yè)務(wù)銜接
統(tǒng)一庫存計價原則；發(fā)票校驗由財務(wù)執(zhí)行，系統(tǒng)進(jìn)行三單匹配；物資部門根據(jù)采購訂單付款條件做預(yù)付款申請；物資采購的貨款支付，必須按發(fā)票校驗結(jié)果由采購人員申請付款。
3物資管理業(yè)務(wù)流程總體描述
按照電網(wǎng)公司“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”工作要求，適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展需求，整合物資主數(shù)據(jù)管理、計劃管理、采購管理、儲備管理、就地配送管理、監(jiān)造管理、供應(yīng)商管理、廢舊物資處置管理，設(shè)計公司物資的集中統(tǒng)一管理模式，構(gòu)建以制度管理為基礎(chǔ)，以流程管理為核心的物資管理信息系統(tǒng)，框架如圖1所示。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 訂購批量決策 供應(yīng)鏈環(huán)境
一、引言
庫存是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，對庫存的有效控制影響著企業(yè)對整個供應(yīng)管理的控制，制定合理的訂貨策略能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈價值的增值。在供應(yīng)鏈環(huán)境在庫存遍布于每一個環(huán)節(jié)，從原材料采購到半成品、產(chǎn)成品，再到經(jīng)銷商倉庫和最終消費者手中，庫存涵蓋了供應(yīng)商、供應(yīng)鏈核心企業(yè)、經(jīng)銷商和銷售上等所有上下游企業(yè)，只有整個供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)的庫存得到有效控制，才能使得供應(yīng)鏈上的所涉及的企業(yè)整體實現(xiàn)規(guī)模效益，增強供應(yīng)鏈的整體競爭力和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下批量的意義
（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存意義
從供應(yīng)鏈的角度，庫存是為了有效整合供給和需求，從銷售階段來說，庫存是為了避免缺貨和延期交貨，及時滿足顧客的需要而保持的成品庫存；從采購階段來說，庫存是為了增加采購批量，縮短原材料運送到生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)周期而保持的原材料庫存；從生產(chǎn)階段來說，庫存是為了維系生產(chǎn)活動、縮短生產(chǎn)周期、避免產(chǎn)成品的缺貨而保持的半成品庫存。因此無論那個階段的庫存，庫存的商品雖然都會占用資金和產(chǎn)生庫存費用，但是無可避免的，企業(yè)都要在規(guī)避庫存短缺和防止庫存積壓之間相互權(quán)衡，那么對于企業(yè)來說到底應(yīng)該如何進(jìn)行采購庫存，訂購多少存貨才是最合適的，這就是庫存訂購決策需要解決的問題，因此企業(yè)也在理論和實踐中不斷利用最經(jīng)濟的方法優(yōu)化庫存量，保持合理化庫存。
（二）供應(yīng)鏈批量
在供應(yīng)鏈環(huán)境下的訂貨和生產(chǎn)中，采購和訂貨的數(shù)量不能依靠凈需求了，因在訂貨、加工生產(chǎn)和運輸?shù)纫蛩氐挠绊懴拢嗀浭前凑漳撤N數(shù)量來進(jìn)行。供應(yīng)鏈節(jié)點中的零部件、原材料、產(chǎn)品等都是為了滿足用戶的需求，供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)提供給下游企業(yè)的一定數(shù)量的供貨，即供應(yīng)鏈批量。對于某個企業(yè)來說，批量的設(shè)定和生產(chǎn)能夠提高設(shè)備利用、減少管理成本的分?jǐn)偟葍?yōu)勢，但是卻可能造成產(chǎn)品的積壓和生產(chǎn)周期延長，供應(yīng)鏈中庫存目標(biāo)并不是某個企業(yè)的庫存成本最小，而是整個供應(yīng)鏈企業(yè)的庫存最優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈中每個參與的企業(yè)做好協(xié)調(diào)、合作，避免牛鞭效應(yīng)和雙重邊際效應(yīng)的產(chǎn)生。
（三）供應(yīng)鏈中批量訂購的特點
1、經(jīng)濟訂購批量
眾說周知，經(jīng)濟訂購批量反映了訂購成本與持有成本之間的權(quán)衡，達(dá)到存貨總成本最低的目標(biāo)，包括缺貨、訂貨、采購和儲存成本。當(dāng)訂購批量小時，存儲成本小，但是會導(dǎo)致訂貨和缺貨成本高，反之大批量訂購時雖然降低了采購成本和訂貨成本，但是儲存成本高，而EOQ目的就是總費用最優(yōu)化。
2、傳統(tǒng)批量與供應(yīng)鏈批量的不同
在傳統(tǒng)的批量訂購中，缺乏上下游企業(yè)之間的信息共享，只是以自身企業(yè)的需求為批量訂購的著眼點，這種信息不足的批量訂購模式容易造成庫存積壓和牛鞭效應(yīng)。而供應(yīng)鏈批量訂購是基于供應(yīng)鏈角度進(jìn)行決策的，在批量決策中不僅考慮自身的需求，還有考慮上下游企業(yè)實際的需求、生產(chǎn)和銷售情況，供應(yīng)鏈中每個企業(yè)的庫存與需求是共享的，最終目的是實現(xiàn)滿足顧客的需要，顧客需求驅(qū)動生產(chǎn)和保持庫存量。傳統(tǒng)的批量決策主要依賴于用戶訂單和需求預(yù)測，而供應(yīng)鏈批量決策是在企業(yè)內(nèi)部的需求預(yù)測和訂單之外，還要考慮分銷商、供應(yīng)商等供應(yīng)鏈中企業(yè)的訂單信息、庫存信息和相關(guān)的需求批量；在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，一個企業(yè)的訂購量和庫存量變化時會影響企業(yè)企業(yè)的決策，而在傳統(tǒng)批量的觀念中，自身的批量決策受企業(yè)內(nèi)部影響，其批量決策不會影響其他企業(yè)；在傳統(tǒng)批量決策的內(nèi)部信息傳遞是從一個部門向另一個部門直線傳遞，而供應(yīng)鏈批量決策是由不同部門共同組成團隊合作小組，例如某一產(chǎn)品的設(shè)計、庫存、采購、生產(chǎn)和銷售等歸屬于一個團隊進(jìn)行工作，這種網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)更利于對供應(yīng)鏈的響應(yīng)。
三、供應(yīng)鏈下的訂購批量決策
（一）供應(yīng)鏈下批量訂購的模型符號
通過對供應(yīng)鏈批量特點的分析，我們建立供應(yīng)鏈批量訂購的模型，S代表生產(chǎn)商，Am對應(yīng)原材料運輸費用，As代表供應(yīng)商每次處理生產(chǎn)商訂單的費用，Hr為零售商存儲費，以此類推。
（二）供應(yīng)鏈中的庫存成本
根據(jù)供應(yīng)鏈環(huán)境中訂購批量的理念，我們建立了供應(yīng)鏈中每個參與企業(yè)的庫存費用和批量分析。我們建立供應(yīng)鏈下每個企業(yè)的庫存總和，包括零售商庫存、生產(chǎn)商、生產(chǎn)總庫存和供應(yīng)商庫存成本等。
（三）訂購批量決策
我們的最終目標(biāo)是供應(yīng)鏈中所有相關(guān)企業(yè)的總成本最小化，總成本最小化的決策模型為：
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】委托 供應(yīng)商管理 錦標(biāo)模型 激勵契約機制
一、運用委托理論分析供應(yīng)商管理問題
委托是一種契約關(guān)系， 在這種契約下， 一個人或一些（ 委托人） 委托其他人（ 人） 根據(jù)委托人的利益從事某些活動，它主要研究信息不對稱條件下市場參與者的委托關(guān)系以及由此產(chǎn)生的激勵約束機制問題。在經(jīng)濟生活中，委托問題普遍存在，只要當(dāng)事人各方擁有的信息具有不對稱，就存在委托問題。在供應(yīng)商管理中，核心企業(yè)（委托人）與其供應(yīng)商（人）之間存在許多方面的信息不對稱，因而產(chǎn)生委托問題，作為一個獨立法人實體，企業(yè)與供應(yīng)商都是以自身的利潤最大化為目標(biāo)。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，供應(yīng)商與其服務(wù)的企業(yè)進(jìn)行商務(wù)往來時，為了在談判中獲得優(yōu)勢，通常會保留某些私有信息，如原材料或產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)生產(chǎn)能力等。由于這種信息不對稱情況的存在，核心企業(yè)與其供應(yīng)商間產(chǎn)生兩個問題：逆向選擇和道德風(fēng)險。
在供應(yīng)商管理中，供應(yīng)商完全了解自己的信息，知道自己的類型（例如提供原材料的具體成本是多少，服務(wù)是高質(zhì)量還是低質(zhì)量），而核心企業(yè)不了解供應(yīng)商的信息。因此，會導(dǎo)致逆向選擇問題的存在，使得供應(yīng)商提供的劣質(zhì)原材料應(yīng)用于企業(yè)的產(chǎn)品當(dāng)中，針對這個問題，企業(yè)可以通過實施選擇與認(rèn)證機制（例如質(zhì)量控制管理當(dāng)中要求的ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)），也可以通過顯示原理（在貝葉斯博弈的條件下由邁爾森提出，是在參與者掌握私人信息時進(jìn)行博弈設(shè)計的重要工具）設(shè)計甄別契約并根據(jù)供應(yīng)商的選擇結(jié)果來判斷供應(yīng)商的真實信息或類型，這兩種方法有效地降低了交易雙方之間的信息不對稱產(chǎn)生的逆向選擇問題。在供應(yīng)商的選擇與評價方面，當(dāng)今的理論已經(jīng)很完善，然而，本人對此問題提出的一點改善就是可以將客戶關(guān)系管理的知識運用到此過程之中，因為大多數(shù)的企業(yè)對其供應(yīng)商完善的選擇方法就是從供應(yīng)商自身出發(fā)結(jié)合其自身的相應(yīng)定量與定性因素，運用相應(yīng)的層次分析法進(jìn)行供應(yīng)商的選擇，如果企業(yè)將其選擇范圍內(nèi)的供應(yīng)商客戶關(guān)系管理層面的數(shù)據(jù)與供應(yīng)商本身的一些因素相結(jié)合，這樣的選擇結(jié)果會更佳（在這一方面本人已經(jīng)對高校食堂進(jìn)行了實證分析研究）。首先，對我校食堂中心經(jīng)理以及食堂 其他人員進(jìn)行實地訪問調(diào)查，了解到 我校食堂及四川大多數(shù)高校的供應(yīng)商評價與選擇模式。本人認(rèn)為各個高校的食材供應(yīng)商選擇與評價模式過于簡單不構(gòu)成完整體系，不利于我校學(xué)生與教職工身體健康，因此，本人查了相應(yīng)文獻(xiàn)經(jīng)過各種理論的匯總做成高校食堂的供應(yīng)商評價體系，最終運用層次分析法以及運用加成率等將所有指標(biāo)匯總成一個得分值選出得分最高的供應(yīng)商。因為四川省各大高校的供應(yīng)商范圍都是四川省教育部統(tǒng)一規(guī)定的，所以運用CRM相應(yīng)知識將各大高校的對其供應(yīng)商的評價匯總成單一指標(biāo)融入高校食品物品供應(yīng)商評價體系，使得供應(yīng)商選擇更加完善全面。這樣在絕對業(yè)績激勵（財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)）機制中引入一個相對業(yè)績激勵（客戶評價體系）因素，或者是說從企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)評級機制中引入一個外部評價機制，并能夠把供應(yīng)商的消費者和利益相關(guān)客戶引入到這一評價機制中，從而避免了供應(yīng)商為應(yīng)付其服務(wù)的核心企業(yè)而采取的一系列短期行為。
對于道德風(fēng)險問題，這是一種事后的信息不對稱問題，企業(yè)將無法觀測到供應(yīng)商的行為，由于供應(yīng)商追求自身利益的最大化，很有可能做出有損其服務(wù)企業(yè)的行動。針對這一問題，核心企業(yè)只能根據(jù)不同的供應(yīng)商以及其所可識別的信息來設(shè)計一種激勵機制解決這一問題，目前，比較廣泛的做法就是與供應(yīng)商建立一種合作伙伴的關(guān)系而不是一般的買賣雙方關(guān)系，合作伙伴之間共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利，從而可以很好地解決這一問題。然而，一切的激勵機制的設(shè)計前提都是在充分了解影響核心企業(yè)利益等因素的基礎(chǔ)上完成的，例如，對沒有職業(yè)道德供應(yīng)商的了解不足和促使其對其 服務(wù)企業(yè)努力工作的影響因素的認(rèn)識不足會造成不能建立有效的合作伙伴關(guān)系，現(xiàn)在我國極少研究此領(lǐng)域的學(xué)術(shù)論文主要都分析了在信息對稱與信息不對稱條件下如何根據(jù)供應(yīng)商的努力程度等對其進(jìn)行激勵契約設(shè)計并得出有一定意義的結(jié)論，在此不再贅述。然而，在這些學(xué)術(shù)理論下，卻忽視了非常重要的一點因素，就是供應(yīng)商之間的影響，這個因素會對激勵契約的設(shè)計造成很大的影響，下面主要運用錦標(biāo)模型，結(jié)合一般的供應(yīng)商管理中委托來分析這個因素的影響。
二、錦標(biāo)模型的引入
傳統(tǒng)的委托模型只是研究了委托人和單個人多任務(wù)之間的關(guān)系，如果委托人有許多人，那么通過委托模型就不能設(shè)計出最有效的契約。當(dāng)今社會，大多數(shù)企業(yè)為了分散風(fēng)險（例如供應(yīng)商的不及時交貨風(fēng)險，隨意改價風(fēng)險）都會選擇多家供應(yīng)商為其服務(wù)，因此，當(dāng)核心企業(yè)與多個供應(yīng)商進(jìn)行合作時，引入相對業(yè)績評價機制在一定條件下可以有效地激勵供應(yīng)商為實現(xiàn)企業(yè)的利益而努力，此時供應(yīng)商的收益不僅決定于其個人的業(yè)績，還取決于其他供應(yīng)商的業(yè)績。
相對業(yè)績比較的一種特殊形式是所謂的“錦標(biāo)制度”。在錦標(biāo)制度下，一個委托人的所有人之間展開競爭，相對業(yè)績好的人可以晉升到高一層級，從而激勵人努力工作。錦標(biāo)制度提供的激勵取決于“成功者”和“失敗者”之間的報酬差距，而最高的報酬水平超過了人的生產(chǎn)力 。該理論的提出引起學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注，并得到了迅速發(fā)展，這主要是因為在錦標(biāo)制度下，委托人通過對工作性質(zhì)相同或相似的人業(yè)績進(jìn)行比較， 可以剔除更多的外部不確定性因素的影響，從而能夠獲得比其他可能的考察方式更多的關(guān)于人努力程度的信息。
三、錦標(biāo)模型在供應(yīng)商管理中的應(yīng)用具體分析
（一）供應(yīng)商努力水平可以完全觀察
在供應(yīng)商努力水平可以完全觀察的情況下，供應(yīng)商不需要為去影響其他供應(yīng)商業(yè)績而努力。因此，如果供應(yīng)商努力水平可以完全觀察，那么核心企業(yè)就沒必要引入錦標(biāo)制度，就算引入，供應(yīng)商也沒有積極性參與。
（二）供應(yīng)商努力水平不可以完全觀察
在供應(yīng)商努力水平不可以完全觀察時，供應(yīng)商花在增加絕對業(yè)績的努力和影響排序的努力具有替補性。即：供應(yīng)商花在增加絕對業(yè)績?nèi)蝿?wù)努力程度的提高，造成另兩項任務(wù)（對其他兩個供應(yīng)商的影響的努力）邊際機會成本的提高。
四、錦標(biāo)模型與現(xiàn)有供應(yīng)商契約激勵機制的機制結(jié)合
核心企業(yè)和供應(yīng)商之間總會存在信息不對稱和利益目標(biāo)不一致的情況， 產(chǎn)生的委托風(fēng)險可通過激勵約束機制的設(shè)計解決， 現(xiàn)有的大多數(shù)激勵機制主要是提供一個安排風(fēng)險收益和動力相分享和承擔(dān)的制度， 給予供應(yīng)商報酬并使報酬取決于業(yè)績，能夠?qū)?yīng)商形成較強動力， 進(jìn)而能使供應(yīng)商自我抑制道德風(fēng)險行為，其中也加入了市場競爭等因素作為外部的激勵約束機制對抑制人的道德風(fēng)險也有重要作用，此外還會因供應(yīng)商能力水平高低、絕對風(fēng)險規(guī)避度不一、努力成本等不同進(jìn)行相應(yīng)的改善。本文主要分析了錦標(biāo)模型作為一種體現(xiàn)出供應(yīng)商之間的相互影響在激勵機制中的重要作用，所以在供應(yīng)商絕對業(yè)績激勵機制的前提下融入相對業(yè)績激勵機制會有更加好的激勵作用。
本文的融入錦標(biāo)模型：對所有供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績排名，每個名次等級都會有一個貝塔值，排名越靠前，貝塔的絕對值越小，則對其影響越小，這樣會激勵每個人努力往前變名次努力。
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群眾出版社新近推出的北京市遼海律師事務(wù)所高級律師谷遼海先生的專著《法治下的政府采購》,記錄了作者近年來撰寫、公開發(fā)表的55篇我國公共采購法制建設(shè)中所存在問題的論文,涵蓋了我國《招標(biāo)投標(biāo)法》和《政府采購法》兩部法律中的主要問題。
作者在書中指出,我國公共采購立法的主要目的之一就是要規(guī)范公共支出行為,管理好納稅人繳納稅金而形成的公共資金。為了使有限的公共資金能夠更好地滿足公共利益的需要,我國《政府采購法》第十七條作出了規(guī)定,即集中采購機構(gòu)進(jìn)行政府采購活動,應(yīng)當(dāng)符合采購價格低于市場平均價格、采購效率更高、采購質(zhì)量優(yōu)良和服務(wù)良好的要求。對于非政府集中采購機構(gòu)是否也應(yīng)該執(zhí)行這樣的基本原則,《政府采購法》沒有明文規(guī)定。
武漢某工程公司在當(dāng)?shù)貐^(qū)衛(wèi)生局的大樓裝修施工項目政府采購活動中落標(biāo),中標(biāo)公司是北京的一家建筑公司,該大樓的采購活動系由北京的一家?guī)А爸小弊诸^的招標(biāo)公司進(jìn)行的。落標(biāo)供應(yīng)商認(rèn)為,本次招標(biāo)、評標(biāo)等政府采購活動存在嚴(yán)重違規(guī)行為,其主要表現(xiàn),一是政府集中采購項目不能異地委托機構(gòu)進(jìn)行,更不能委托以營利為目的的社會中介機構(gòu)進(jìn)行;二是政府集中采購項目應(yīng)當(dāng)執(zhí)行中標(biāo)的采購價格低于市場平均價格的基本原則,中標(biāo)供應(yīng)商所投報價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于質(zhì)疑供應(yīng)商所投報價格,也高于其余未能中標(biāo)的兩家供應(yīng)商所投報價格。
招標(biāo)公司收到書面質(zhì)疑意見后,在法定期限內(nèi)做出了答復(fù):其一,本次采購活動所適用的法律是我國的《招標(biāo)投標(biāo)法》,而非《政府采購法》,采購人區(qū)衛(wèi)生局有權(quán)自由選擇招標(biāo)公司,不受地域的限制;其二,招標(biāo)公司不屬于政府集中采購機構(gòu),無須執(zhí)行《政府采購法》所謂的“采購價格低于市場平均價格”的基本原則,中標(biāo)供應(yīng)商的中標(biāo)價格是經(jīng)過專家綜合評審所確定的,符合法律規(guī)定。谷遼海在文章中認(rèn)為,不論適用哪部法律,如果僅僅對采購的中標(biāo)價格有異議,那么采購人和招標(biāo)公司都不存在違法之處,但也不能否定質(zhì)疑供應(yīng)商的理由。
作者根據(jù)這一案件給讀者提供了相應(yīng)的法律思考:一是以營利為目的的社會中介機構(gòu)招標(biāo)公司,在政府采購項目過程中能否達(dá)到采購價格低于市場平均價格的要求;二是集中采購的基本原則是否也同樣適用于招標(biāo)公司;三是《招標(biāo)投標(biāo)法》確定中標(biāo)價格的標(biāo)準(zhǔn)是否需要與《政府采購法》相一致。作者針對這些問題,引經(jīng)據(jù)典進(jìn)行了充分論證。
作者將其16年的法律執(zhí)業(yè)經(jīng)歷以及對政府采購的實踐和探索,淋漓盡致地發(fā)揮在《法治下的政府采購》一書中。每篇文章在分析具體案件的同時,根據(jù)個案需要介紹相關(guān)法律。作者在詳細(xì)揭開各個個案的成因和癥結(jié)后,又在此基礎(chǔ)上提出我國政府采購法律制度亟須完善之處。通讀全書,不僅對我國公共采購制度的歷史和現(xiàn)狀會有一個全新的認(rèn)識,對政府采購的國際規(guī)則也會有全面的了解。此書對于供應(yīng)商、政府采購主體等都會有所幫助。
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）08（b）-0157-01
企業(yè)資源計劃（ERP），它利用計算機信息技術(shù)，把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，把客戶需要和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及供應(yīng)商的資源整合在一起，為企業(yè)決策層提供解決產(chǎn)品成本問題、提高作業(yè)效率以及資金的運營情況等一系列問題，使之成為能按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營管理的一種全新的行之有效的管理方法。
雷奧公司高瞻遠(yuǎn)矚實施了用友ERP U8管理系統(tǒng)，該ERP系統(tǒng)涵蓋公司財務(wù)管理模塊、銷售管理模塊、采購管理模塊、庫存管理模塊和存貨核算模塊等。本人非常榮幸擔(dān)任雷奧公司用友ERP U8項目經(jīng)理。雷奧公司ERP U8項目順利運用兩年多的時間，得到了很好的效果。現(xiàn)將部分基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的屬性以及財務(wù)管理模塊以及供應(yīng)鏈管理模塊使用中的一些體會與大家分享。
1 正文
（1）半成品和原材料啟用“批次管理”功能：一般工業(yè)企業(yè)對于公司的產(chǎn)成品啟用編號管理，半成品部件一般沒有采取編號管理，采購原材料也沒有編號管理。根據(jù)產(chǎn)成品的批號管理，我們可以快速查詢倉庫產(chǎn)成品數(shù)量是多少，分別是什么時候生產(chǎn)入庫的。在半成品和原材料沒有采取批次管理的情況下，想了解它們在倉庫的現(xiàn)存量是沒有問題的，但是想要更進(jìn)一步掌握倉庫現(xiàn)存的半成品分別是什么時間入庫的，以及倉庫現(xiàn)存的原材料分別是什么時間采購的，就變得不那么容易了。不過辦法總是有的，我們可以啟用基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的“批次管理”功能，這樣一來掌握倉庫任意編碼半成品和原材料的現(xiàn)存量和具體入庫、采購時間變得游刃有余。
（2）一次性封裝材料、消毒材料啟用“保質(zhì)期管理”功能：傳統(tǒng)的倉庫手工單據(jù)記賬操作，面對大量的具有保質(zhì)期要求的一次性封裝材料、消毒材料很是頭疼。因為有保質(zhì)期要求的材料必須弄清楚什么時間入庫的、什么時間生產(chǎn)的、保質(zhì)期是多長時間、保質(zhì)期到什么時候，失效日期又是什么時候？若是每一個材料都通過到倉庫里查看或是通過倉庫記錄賬本查看工作量非常大。通過啟用基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的“批次管理”和“保質(zhì)期管理”功能，問題將變得非常方便。企業(yè)啟用ERP軟件中基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的“批次管理”，可以清楚的記錄材料購進(jìn)的日期。但是對于具有保質(zhì)期要求的一次性封裝材料、消毒材料的詳細(xì)時間仍無法實現(xiàn)。若要解決此問題，企業(yè)可以更進(jìn)一步，結(jié)合“批次管理”功能再啟用“保質(zhì)期管理”功能，有保質(zhì)期要求的材料入庫時間、出庫時間、失效時間等將無需進(jìn)入倉庫查看僅僅通過ERP軟件一目了然。
（3）供應(yīng)商信息關(guān)聯(lián)“供應(yīng)商明細(xì)賬”功能：企業(yè)采購管理業(yè)務(wù)千差萬別極其復(fù)雜，每個供應(yīng)商是全額付款、部分付款、未付款的情況還是已開票、部分開票、未開票的情況，在手工賬本管理時期都是很頭疼的事情。企業(yè)運用ERP管理后，可以通過財務(wù)會計模塊中“供應(yīng)商明細(xì)賬”功能輕松得出供應(yīng)商是欠企業(yè)發(fā)票還是企業(yè)欠供應(yīng)商貨款，再通過采購管理模塊中采購發(fā)票過濾出每個供應(yīng)商的貨物入庫未開票情況。兩者進(jìn)行對比很容易得出某供應(yīng)商和企業(yè)的財務(wù)往來和采購業(yè)務(wù)情況。企業(yè)還可以啟用財務(wù)會計模塊中應(yīng)付款管理下“付款單申請”功能，填寫該申請單前提條件是供應(yīng)商采購發(fā)票已經(jīng)交到財務(wù)進(jìn)行會計處理，有效防止供應(yīng)商不及時開據(jù)發(fā)票情況的發(fā)生。
（4）挖掘采購模塊中“采購請購單”功能：采購人員的采購工作是依據(jù)部門主管下達(dá)的采購計劃單，未使用ERP軟件之前依靠傳統(tǒng)紙質(zhì)采購計劃單，使用ERP軟件之后，企業(yè)完全可以不依賴紙質(zhì)采購計劃單，因為采購管理下的“采購請購單”功能就可以替代這個需求，而且通過采購請購單列表可以分析匯總一段時期的采購計劃下達(dá)情況及執(zhí)行情況，比傳統(tǒng)紙質(zhì)采購計劃單更方便快捷，同時采購請購單也可以打印簽字保存。
（5）材料出庫單日常打印和月末打印兩種模板功能：傳統(tǒng)紙質(zhì)領(lǐng)料單需要各相關(guān)人員手寫簽字后倉庫方可發(fā)料，使用ERP軟件后，當(dāng)日材料出庫單打印后仍需要相關(guān)人員手寫簽字，此時的材料出庫單上沒有單價和金額等信息，僅僅倉庫留存作為材料的發(fā)料依據(jù)。本月結(jié)束后，下月對本月單據(jù)進(jìn)行財務(wù)結(jié)帳，月末結(jié)賬后的材料出庫單上單價和金額信息都已出現(xiàn)。本月所有單據(jù)需要打印留作財務(wù)憑證，每月單據(jù)成百上千份甚至上萬份，若每張單據(jù)重新手工簽字工作量很大，而且這些單據(jù)都是客觀發(fā)生的事實。所有需要打印的材料出庫單簽字處自動出現(xiàn)相關(guān)人員的名字即可，也就是說名字為打印形式，非手寫形式。這個要求的實現(xiàn)需要庫存管理下材料出庫單顯示模板是唯一的，而需要建立2個不同的單據(jù)打印模板，其中一個打印模板各相關(guān)人員字段為系統(tǒng)自帶，打印后顯示各相關(guān)人員的名字；另一個打印模板相關(guān)人員字段為手工添加，打印后不顯示各相關(guān)人員的名字，需要手寫完成。
（6）巧用材料出庫單列表“批打”功能：緊跟第（5）條提到的所有單據(jù)需要打印留作財務(wù)憑證一事，每月單據(jù)成百上千份甚至上萬份，若每張單獨打印，耗費大量人力時間和成本。企業(yè)可以通過材料出庫單列表過濾出該月所有單據(jù)，也可以根據(jù)查詢倉庫、出庫類別、部門人員等條件進(jìn)行過濾。點擊全選按鈕，采用“批打功能”完成該月單據(jù)的打印工作。
2 結(jié)論
王 紅 三門峽職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟管理系 河南三門峽 472000
【文章摘要】
制造業(yè)及銷售業(yè)將沒有競爭力的配送業(yè)務(wù)外包出去已成為企業(yè)的生存之道。配送中心的發(fā)展有效減少了交易次數(shù)和流通環(huán)節(jié)、產(chǎn)生規(guī)模效益、減少客戶庫存、提高庫存保證程度、控制商品質(zhì)量等。但配送中心較高的庫存也使企業(yè)的運營成本居高不下，成為影響其發(fā)展的主要頑疾。本文在配送中心庫存問題現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上，提出配送中心庫存控制方面存在的問題，最后，提出控制庫存的方法、策略。
【關(guān)鍵詞】
配送; 規(guī)模效益; 庫存控制
中圖分類號：F273.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
將物流成本細(xì)分后我們可以發(fā)現(xiàn)：庫存成本是物流成本構(gòu)成的重要組成部分， 所占比例為16% 左右，僅次于運輸成本占44% 的比例。由此可看出，通過降低庫存成本以達(dá)到節(jié)約配送中心運營成本存在很大的空間，所以，作為實現(xiàn)配送中心經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，對配送中心庫存控制進(jìn)行研究成為配送中心企業(yè)管理人員必須考慮的問題。
1 我國配送中心庫存控制現(xiàn)狀
1.1 庫存控制處于隨意狀態(tài)，普遍存在過度庫存問題
配送中心設(shè)置庫存，主要就是為了解決供需之間的不協(xié)調(diào)。為了提高服務(wù)水平，滿足顧客需求，配送中心往往通過大量囤積物資以保證產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)，即使有的配送中心為了降低資金占用，刻意對庫存進(jìn)行控制，但這種控制也只是一種隨意性較大的控制，整體庫存水平還是會出現(xiàn)短暫過高的狀況。以上兩種情況可以通過一組調(diào)研數(shù)據(jù)得到確認(rèn)：通過相關(guān)專業(yè)人員的研究、調(diào)查，75% 的配送中心經(jīng)常出現(xiàn)庫存量大于實際需求量，25% 的配送中心偶爾會出現(xiàn)庫存過高。
1.2 沒有使用科學(xué)的庫存控制方法
對于物流起步較晚的中國而言，配送行業(yè)還處于發(fā)展初期，目前，對于配送中心的研究過多的停留在配送中心選址、配送路線優(yōu)化等方面，對于庫存控制沒有進(jìn)行過多的關(guān)注，更不用說使用科學(xué)的庫存控制方法對庫存進(jìn)行控制。
1.3 專業(yè)人才的匱乏
據(jù)有關(guān)專家調(diào)查，中國物流管理人才缺口較大。我國物流行業(yè)每年需要新增一線操作技能人員110 萬人，而目前國內(nèi)職業(yè)院校專業(yè)畢業(yè)人數(shù)約40 萬，遠(yuǎn)無法滿足企業(yè)用人需求。
庫存控制是一個管理難度較大的工作，更需要專業(yè)人才用專業(yè)的理論知識及豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗進(jìn)行管理，而現(xiàn)實情況是，一方面專業(yè)人才出現(xiàn)較大缺口；另一方面，職業(yè)教育與企業(yè)之間對人才的要求出現(xiàn)了斷節(jié)，普通高校教育過多的還停留在理論知識層面，學(xué)生遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的用人需求。
1.4 由于資金的限制，配送中心普遍缺乏信息平臺建設(shè)
信息化時代的到來要求企業(yè)內(nèi)部的管理必須依靠信息系統(tǒng)的協(xié)助。我國配送中心多數(shù)是從傳統(tǒng)的倉儲、運輸行業(yè)轉(zhuǎn)變而來的，由于規(guī)模的限制，配送中心無力投入資金進(jìn)行信息平臺建設(shè)，而正是由于缺乏信息平臺的建設(shè)，導(dǎo)致庫存信息不能及時進(jìn)行錄入、采集，信息數(shù)據(jù)的缺失最終將導(dǎo)致配送中心無法進(jìn)行庫存需求的正確預(yù)測，訂貨數(shù)量、訂貨時間也都無法確定。
1.5 與供應(yīng)商缺乏聯(lián)系，信息溝通不暢
商流、物流、資金流、信息流是流通過程中密不可分的四個部分，信息流作為流通體系的神經(jīng)，它是流通體系存在和運動的內(nèi)在機制，是物流活動的指揮棒。物流活動的合理、有序進(jìn)行離不開信息流的調(diào)控，而信息流的獲得需要配送中心與供應(yīng)商加強聯(lián)系，確保溝通暢通。然而大多數(shù)配送中心與供應(yīng)商關(guān)系松散，沒有建立良好的溝通橋梁，沒有了供應(yīng)商對庫存控制的良好配合，庫存壓力完全由配送中心買單。據(jù)統(tǒng)計，我國配送中心采用VMI 進(jìn)行庫存控制的幾乎沒有。
2 配送中心庫存控制的方法與策略
由于配送中心在我國處于發(fā)展初期， 配送中心內(nèi)部對庫存的管理大都屬于隨意性、經(jīng)驗性的管理，基本無方法可言。更甚者，有的配送中心對庫存的控制完全是根據(jù)自身資金的狀況，資金多，庫存高，資金緊缺，庫存低。所以，推進(jìn)配送中心進(jìn)行庫存控制方法的學(xué)習(xí)可謂任重道遠(yuǎn)。
2.1 應(yīng)用ABC 分類管理法對庫存進(jìn)行管理
ABC 分類管理法是當(dāng)前對庫存進(jìn)行管理的重要管理技術(shù)，它是按存貨的成本價值、用量大小、重要程度、采購難易等實際情況，將所有存貨分為ABC 三類分別加以管理和控制。具體分類依據(jù)、管理策略如表1 所示。
從表中可以看出，對于A 類物資要進(jìn)行重點管控，在滿足配送中心正常運營的情況下盡量減少庫存，按照計劃訂貨，為了讓A 類物資發(fā)生突況前有準(zhǔn)確的
表1 ABC 分類依據(jù)及管理策略預(yù)警，平常要注意對A 類物資進(jìn)行時時盤點，確保A 類物資信息的準(zhǔn)確性。對于C 類物資而言，其庫存管理可以稍加懈怠， 由于其所占金額較少，可建立較多庫存以滿足企業(yè)的正常運營。B 類物資的管理介于A、C 之間即可。 ABC 分類法雖容易操作，但有其不足之處。例如制造商型配送中心，由于配送中心的物品數(shù)量較大，用ABC 分類法進(jìn)行分類有可能會導(dǎo)致物品不僅是三類，且僅A 類產(chǎn)品的數(shù)目有可能就會很多。顯然， 如果出現(xiàn)上述情況將會加大人員作業(yè)量， 耗費大量人力。同時，由于ABC 分類指標(biāo)為品種數(shù)量所占比及金額所占比，此種分類指標(biāo)明顯沒有考慮每種物品對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)大小，也沒有考慮物料在市場中獲得的難易程度。比如，有的物料被劃分到A 類，但該種物料在市場中很容易獲得且采購周期很短，對于此種物料如果在管理中嚴(yán)格按照A 類物料的管理策略進(jìn)行管理，無疑是浪費資源；相反，有些物品按照分類依據(jù)劃分為C 類物資，但是該物品在市場中很難獲得，屬于緊缺物資，采購周期也較長，如果對此種物料的管理采用C 類物資的管理策略，有可能會使配送中心引起物資短缺而使運營中斷。最后，由于其分類標(biāo)準(zhǔn)單一，對于儲存期實效較短的產(chǎn)品有可能會因管理的疏忽導(dǎo)致腐爛變質(zhì)，失去使用價值。由此可知，在對物品進(jìn)行分類時對于特殊物品的管理缺乏考量。
2.2 應(yīng)用訂貨點法對庫存進(jìn)行控制
訂貨點庫存控制法是指在庫存量消耗至某一水平（即訂貨點）時開始下訂單， 其需要確定的參數(shù)有兩個，訂貨點和訂貨量。訂貨點的庫存= 安全庫存+ 前置期庫存（其中安全庫存是指為滿足配送中心的配送計劃而備有的庫存，前置期庫存=LT*D，LT 指定貨提前期，D 均指日配送量）。由以上訂貨點庫存控制法基本理論知識的淺析我們可以看出，此種方法較適合于獨立需求的物品。
2.3 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制方法
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過對工作流、實物流、資金流、信息流的控制， 從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。如圖1 表示。
供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制是指通過對供應(yīng)鏈上所有企業(yè)資源合理配置達(dá)到提高客戶滿意度、提高市場占有率及使供應(yīng)鏈整體效益最佳的目的。從庫存控制的角度出發(fā)，供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制方法如下：
① 聯(lián)合庫存管理（JMI）
聯(lián)合庫存管理即要求供應(yīng)鏈上下游企業(yè)通力合作，對庫存進(jìn)行綜合控制并承擔(dān)相應(yīng)庫存風(fēng)險的方法。此種方法由于企業(yè)與企業(yè)之間利益相關(guān)，上下游企業(yè)之間的信息溝通及時、有效，可以很好的避免因獨立運作引起的“牛鞭效應(yīng)”。所以，聯(lián)合管理庫存不僅使配送中心的庫存管理更加合理，在供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都會為降低成本而努力在保證供應(yīng)鏈運營良好的情況下制定科學(xué)、合理的庫存水平。
② 供應(yīng)商管理庫存（VMI）
供應(yīng)商管理庫存即配送中心內(nèi)部需配送的產(chǎn)品庫存水平設(shè)置、補給策略都由上游供應(yīng)商控制，配送中心對于庫存水平的設(shè)置只進(jìn)行必要的參與。具體實施的過程中應(yīng)注意：VMI 管理的基礎(chǔ)是配送中心與供應(yīng)商之間要足夠的信任，只有相互信任，才能確保信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時性。第二，由于VMI 的實施關(guān)系到雙方企業(yè)的利益，所以在具體在實施的過程中要注意雙方之間的權(quán)責(zé)、利益分配。既然合作對于雙方的利益都有所牽連，故在實施過程中制定相應(yīng)的框架協(xié)議并嚴(yán)格執(zhí)行就成為必然，這樣才能確保雙方合作的穩(wěn)定性、持續(xù)性。第三，由于VMI 的實施過程中需要運用Internet、EDI 技術(shù)進(jìn)行大量的信息交換，在進(jìn)行信息交換的過程中有可能會涉及企業(yè)內(nèi)部的機密，此時，任何一方如果對信息進(jìn)行截流，都將造成雙方利益受到損失。所以，信息共享也是成功實施VMI 的保障條件。
③ 協(xié)同式庫存管理（CPFR）
協(xié)同式庫存管理技術(shù)是在VMI、JMI 基礎(chǔ)上建立、發(fā)展起來的一種庫存管理技術(shù)，它拋棄了JMI 與VMI 缺乏供應(yīng)鏈集成的主要缺點，在CPFR 共同預(yù)測和補貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預(yù)測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。
以上便是現(xiàn)階段配送中心可以參考采用的庫存控制技術(shù)、方法，當(dāng)然，除了配送中心在庫存控制方面使用適合的方法外，配送中心也可以在其他方面采用相應(yīng)的策略對庫存進(jìn)行控制，具體入下：
（1）加快物流信息平臺建設(shè)
在物流信息平臺建設(shè)方面，走在前列的專業(yè)第三方物流企業(yè)從信息化建設(shè)的成果中已獲得收益，但對于大多數(shù)中小型配送中心而言，還處于傳統(tǒng)的人工管理階段。現(xiàn)階段，配送中心的庫存在自身進(jìn)行控制的同時，供應(yīng)商、客戶等處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)在庫存控制方面能更好的實現(xiàn)庫存壓力的分擔(dān)，如VMI、CPFR、JMI 等的實施。供應(yīng)鏈上的企業(yè)實現(xiàn)庫存共同控制的前提是保證供應(yīng)商信息、配送中心需求信息等的共享，做到信息的公開、透明， 而信息的共享必須依靠信息平臺作為技術(shù)支持。所以，加快信息平臺的建設(shè)，可以更好的促進(jìn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的配合，共同努力以使供應(yīng)鏈效益最大化。
（2）重視專業(yè)人才的培養(yǎng)、引進(jìn)
物流專業(yè)人才的缺失讓物流引以為豪的“第三利潤源”在中國黯然失色，沒有專業(yè)人才，先進(jìn)的管理理念無法在企業(yè)內(nèi)部推行，即使推行，也可能會“中途夭折”； 沒有專業(yè)人才，企業(yè)缺乏必要的物流服務(wù)意識，客戶抱怨不斷。總之，由于人才的缺失，第三方物流企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程無法優(yōu)化、服務(wù)水平無法提高、成本居高不下。所以，加快專業(yè)人才的引進(jìn)勢在必行。同時， 企業(yè)高層主管應(yīng)加大內(nèi)部人員的專業(yè)培訓(xùn)力度，企業(yè)內(nèi)部人員有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，如果能夠接受專業(yè)的培訓(xùn)，則能力提高必定成效顯著。最后，高校是培養(yǎng)物流人才的搖籃，但由于實踐經(jīng)驗的缺乏，學(xué)生普遍理論強于實踐，故企業(yè)可以選擇與當(dāng)?shù)氐母咝嵭行Ｆ蠛献鳎@樣，高校資源為企業(yè)所用，學(xué)生專業(yè)能力有所提升， 企業(yè)也得到了專業(yè)人才，一舉兩得，事半功倍。
綜上所述，配送中心對庫存進(jìn)行控制不僅可以降低運營成本，也可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的諸多問題，對配送中心庫存進(jìn)行控制，是增強配送中心核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。但還應(yīng)注意，配送中心決定對庫存進(jìn)行控制時，應(yīng)根據(jù)自身情況選擇適宜的方法、策略。同時，加強其內(nèi)部人員對庫存控制的正確認(rèn)識，做到全員參與， 切實使配送中心在保證正常運營的情況下使庫存最低。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 李會景. 配送中心庫存控制實證研究- 以貴陽市卷煙配送中心為例[D], 貴州財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009 年，15-12.
供應(yīng)商對企業(yè)的作用越來越大，與高品質(zhì)供應(yīng)商的緊密合作對企業(yè)至關(guān)重要。因此，對供應(yīng)商的管理就十分重要，如何提高供應(yīng)商的管理，對企業(yè)控制采購成本起著至關(guān)重要的作用。通過對供應(yīng)商細(xì)分，企業(yè)可對細(xì)分供應(yīng)商的不同情況實行不同的供應(yīng)商關(guān)系策略，進(jìn)而優(yōu)化供應(yīng)商的選擇。
一、供應(yīng)商管理現(xiàn)狀
為規(guī)范物資供應(yīng)商(以下簡稱供應(yīng)商)管理工作，優(yōu)化采購資源、規(guī)避采購風(fēng)險、保證采購質(zhì)量、控制采購成本，集團公司確定了“集中采購、分散操作”的精神，于2009年制定了《中國石油天然氣集團有限公司供應(yīng)商管理辦法》，此辦法將供應(yīng)商劃分為一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商。把通用性強、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、大宗物資及大型成套設(shè)備作為一級物資由集團公司管理。一級供應(yīng)商由集團公司按帶量招標(biāo)，定商定價、定商等采購方式來選擇管理。二級供應(yīng)商由各地區(qū)公司選擇管理。通過集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，最終實現(xiàn)集團化運營成本的降低。
中油烏石化分公司參照中國石油《供應(yīng)商管理辦法》制定了烏石化《供應(yīng)商管理辦法》，該辦法為六章，第一章《總則》，總述了制定辦法的目的、及供應(yīng)商的分類;第二章《職責(zé)》，規(guī)定了公司各部門在供應(yīng)商管理中的職責(zé)分工。第三章《準(zhǔn)入管理》，規(guī)定了供應(yīng)商準(zhǔn)入的辦法、流程、準(zhǔn)入證的發(fā)放等。規(guī)定了一套完善的評審程序;第四章《考核評價》規(guī)定了供應(yīng)商的日常管理和年度考評，從質(zhì)量水平、售后服務(wù)、合同履約、供貨業(yè)績、交貨能力、承諾與溝通等方面對供應(yīng)商進(jìn)行全面綜合考評。第五章《監(jiān)督與責(zé)任》規(guī)定了監(jiān)督檢查單位和職責(zé);第六章《附則》列示了供應(yīng)商管理中所有的表格清單等。
中石油5497物料分類為60個大類，烏石化涉及48大類均有采購業(yè)務(wù)，點多面廣特點。因此必須對供應(yīng)商進(jìn)行有效的分類，才可避免在以后選擇供應(yīng)商工作中出現(xiàn)重復(fù)，又能降低采購成本，便于管理和維護。要對供應(yīng)商進(jìn)行有效分類，必須對采購物資進(jìn)行分類，目前，集團公司規(guī)定的一級物資共有29個大類、91個中類、150個小類、153個品種的物資。其余的物資均為二級物資均由二級單位管理。烏石化2011年度采購中一級物資占全部采購金額的41%，一級供應(yīng)商占全部采購供應(yīng)商的25%，其余采購金額為二級物資，供應(yīng)商需要烏石化選擇、管理。
目前，國內(nèi)較通用的做法是將物資劃分為四類，第一類：戰(zhàn)略物資，需求量大，價格昂貴，屬于市場經(jīng)營關(guān)鍵物資，其質(zhì)量、價格、供應(yīng)的可持續(xù)性對企業(yè)經(jīng)營有重大影響。第二類：重要物資，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營很重要，價格高，庫存占有資金大，供應(yīng)充分，企業(yè)選擇余地大。第三類：瓶頸物資，企業(yè)對該類物資需求量不大，但其質(zhì)量的好壞對企業(yè)生產(chǎn)影響很大，而且企業(yè)沒有多少討價還價的余地。第四類：一般物資，該類物資價格不高，種類繁多，供應(yīng)市場容易獲得。根據(jù)供應(yīng)物資的分類和重要程度，與供應(yīng)商的關(guān)系可分為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;充分競爭關(guān)系;既競爭又合作關(guān)系。
烏石化采購一級物資多為重要物資和戰(zhàn)略物資，由集團公司確定戰(zhàn)略供應(yīng)商，由總部進(jìn)行管理。二級物資中部分物資屬于經(jīng)常用到，市場供應(yīng)成熟的物資，烏石化采用的是框架、寄售的方式，即一年招一次標(biāo)，確定供應(yīng)商排名和價格。這部分物質(zhì)分為48大類、129中類、297小類、1075品名，全年采購額占二級物資采購金額的44%。這部分物資一般屬于一般物資、重要物資，和供應(yīng)商之間有競爭有合作。這部分供應(yīng)商隊伍較為穩(wěn)定，合作時間較長，較好管理。還有一部分一般物資供應(yīng)商，這部分供應(yīng)商每年變動較大，較難管理，占到供應(yīng)商總數(shù)的18%左右，這就需要尋找可以長期合作的供應(yīng)商。對于瓶頸供應(yīng)商，管理不能太過苛刻，能保證及時供應(yīng)是關(guān)鍵所在。
二、供應(yīng)商管理中的問題
1.應(yīng)加強與供應(yīng)商間的信息交流，這有助于減少投機行為。造成已成為網(wǎng)員的供應(yīng)商，采購業(yè)務(wù)人員還不了解，因選擇不全面，沒有形成充分競爭的格局，使一部分供應(yīng)商沒有參與的機會并失去了參與的興趣。
2.在供應(yīng)商年度考評中，針對合同履約、交貨能力等方面，業(yè)務(wù)人員根據(jù)訂貨情況對供應(yīng)商打分，分?jǐn)?shù)主觀性較大。
3.供應(yīng)商管理員陷在繁雜的資料錄入，應(yīng)對咨詢方面。由于企業(yè)供應(yīng)商系統(tǒng)較多，供應(yīng)商資料需要重復(fù)錄入，這樣浪費時間。
三、對供應(yīng)商管理的建議
1.與供應(yīng)商共同解決問題。與供應(yīng)商建立聯(lián)合的任務(wù)小組，解決供應(yīng)及生產(chǎn)過程中遇到的共同關(guān)心的問題。經(jīng)常性的互訪解決合作中的問題，建立良好的合作氛圍，讓供應(yīng)商更多的參與新產(chǎn)品開發(fā)、故障問題的解決。尤其是年度考評時出現(xiàn)設(shè)備使用與工藝現(xiàn)狀不符情況，最終員工向廠家咨詢并聯(lián)系供應(yīng)商一起使問題得到了圓滿的解決。因此，轉(zhuǎn)變觀念才能給企業(yè)增加效益。
2.建立一種雙贏的合作關(guān)系。訂立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展良好供需合作關(guān)系的根本保證。它包括了雙方的承諾、信任、持久性，是商業(yè)合作活動成功的重要原則。信任是前提，持久性是保證，機會主義和短期行為對供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。
3.建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析平臺。對審核后評定合格的供應(yīng)商，建立統(tǒng)計數(shù)據(jù)表。目前，供應(yīng)商質(zhì)量記錄檔案是通過人為的記錄，存在不及時、不全面的問題，建議建一個信息共享的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析平臺，將ERP中不按時履約合同、交貨不及時、用戶投訴的供應(yīng)商，系統(tǒng)自動進(jìn)行實時記錄，包括從質(zhì)檢、采購、計劃、生產(chǎn)、售后服務(wù)、客戶處獲得的質(zhì)量信息，為企業(yè)動態(tài)管理提供必需的依據(jù)。供應(yīng)商也可及時看到自身的質(zhì)量問題并進(jìn)行改進(jìn)。定期考核評價是對供應(yīng)商實施動態(tài)管理的有效手段，它能將用戶、供應(yīng)商有效的聯(lián)系在一起，使問題在最短的時間內(nèi)得到解決。
