時間：2022-03-23 03:32:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
不管是傳統的制造企業還是供應鏈下的制造企業，都需要對供應商進行選擇和評價。供應商的選擇直接關系著核心企業的采購成本，而采購成本在企業總成本中占有相當大的比重，例如在美國，以高新技術為主體的大型制造服務公司的產品和服務的供給成本竟高達80%，而大型汽車生產商零配件采購成本與企業銷售總額比例也高達50%。因此選擇合適的供應商不但可以很好地降低企業的成本而且還會提高企業的業績，因此如何選擇供應商越來越受到人們的重視。關于這一問題,目前國內外已有很多文獻論及，并提出了一些供應商的選擇評價方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評價方法、DEA數據包絡分析法等等。但這些方法大多局限在通過靜態的評價指標來進行選擇。這一點，使得它們的運作和實際的供應商選擇過程中復雜的過程產生了偏差。為此本文基于企業成本的考慮對供應商進行動態的評價和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現而且更有利于企業選擇合適的供應商。
二、評價指標的建立
對供應商選擇指標體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經理的調查結果，得到了23項供應商績效評價標準。Dickson認為質量是影響供應商選擇的一個“極端重要”的因素；交貨、歷史績效等七個因素則“相當重要”；“一般重要”包括遵循報價程序、溝通系統等14個因素；最后一個因素往來安排則歸入“稍微重要”之列。
我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，98.5%的企業考慮了這一標準，這與國際上重視質量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業考慮了這個標準；另外，69.7%的企業考慮了交貨提前期。因此根據Dickson的研究成果和我國企業的實際情況，本文選取了這23項供應商績效評價指標中的三項作為供應商選擇的決策目標：即質量、準時供貨、價格。其中：質量是衡量供應商最重要的因素之一，本文按質量的缺陷率來計算由于質量問題所產生的成本。準時供貨是衡量供應商績效的另一個十分重要的指標，它不但是企業正常運轉的保證，而且對企業效率的影響也是十分巨大的，本文通過計算訂貨提前期和安全期來計算由于供應商不能準時供貨所給企業帶來的成本。價格也是選擇供應商最重要因素之一，因此絕大多數企業都愿意選擇能夠提供質優價廉產品的供應商，因此通過價格計算采購一定數量的產品所需支付的成本。
三、評價模型的建立
4．供應商動態評價模型的建立。企業在進行物料采購時往往和供應商建立長期的供應關系，這樣不但可以保證企業采購的順利進行而且還有利于企業減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關系并不意味著企業不用再對供應商進行評價和選擇，相反企業要根據自己的實際情況定期或不定期地對供應商進行評價，這樣有利于企業制定合適的采購策略，降低企業的采購成本。然而，為了避免一期供應商的偶然性企業可以根據T期對各供應商進行評價，并根據評價的結果制定以后的采購策略。同時本文引入ABC角制法，就是為了在供應商之間引入競爭機制，例如根據式（8）計算的結果按照由小到大對企業進行排序，然后確定各企業的ABC角色。A角作為主供應商，分配較大的供應量，B角和C角作為副供應商分配較少的供應量，這樣做不但可以避免單渠道采購所給企業帶來的風險而且還有利于企業之間的競爭，這樣供應商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優化自己。因此本文給出了動態的評價方法為以便于企業能夠對供應商的業績作出更準確的評價，計算公式如下：
假設某制造企業生產的產品中有一種零部件需要從其他企業進行購進，該企業已選擇了三家供應商為其供應并與其建立了長期的合作關系，該企業打算每隔三期對這三家供應商進行一次評估，企業針對評估的結果考慮在接下來的三期中確定各供應商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應商在接下來三期內每期的采購數量。首先，假定該企業上一次評估后分配三家供應商每家零部件數量如下表，并且上三期各家供應商的基本數據如表1所示。
如果零件出現缺陷由于運輸和時間的限制企業自行進行處理，為此每個缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業根據質量可靠性（95%）確定的系數?籽=1.64和標準差S，企業取定S=70，與零部件有關的維持費用系數?姿=20%，并且根據表1，的數據和式（1）~（6）計算各供應商三期各類成本。同時，根據式（7）得到三家供應商各期的單位零件成本如表2所示。
最后，為了評價各供應商在這三期內的評價結果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據式（8）分別計算供應商1，供應商2，供應商3的綜合評價值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應商的排序為供應商1優于供應商2優于供應商3優于。因此，根據排序結果可以確定出供應商1為A級供應商，供應商2為B級供應商，供應商3為C級供應商，企業可以根據自己的實際情況和對各供應商的以往情況的考慮確定各供應商的分配的采購額。
論文關鍵詞：知識共享，沖突管理，供應鏈績效，結構方程模型
一、研究背景
傳統上，制造商擁有強力的主導權，在決策上獨斷獨行，經常以自我為中心管理論文，其主要原因在于制造商相對于供應商是屬于客戶面的一環，是供貨商的利潤來源，供應商只有以“顧客至上”、“滿足顧客需求”為經營原則；
然而，在與供應商進行交易、發展關系的過程中，由于彼此的領域不同、溝通不良、目標不一致或是角色與認知的差異等原因，往往造成彼此間認知不一致，進而妨礙、阻止或是破壞組織目標的達成，這就是所謂的沖突管理論文，而且此種情況在合作伙伴間不可避免的現象。
因此，本研究的主要目的是弄清知識共享水平、沖突管理能力與供應鏈績效之間的關系。
二、模型的構建與基本假設
（一）基本模型的構建與基本假設
通過文獻研究，本研究提出的相關基本假設
H1：知識共享水平的提升對沖突管理能力的提高正影響論文開題報告范例。
H2 ：知識共享水平的提高有助于供應鏈績效的提升。
H3 ：沖突管理能力對供應鏈績效正影響。
三、實證研究
（一）問卷的設計與數據收集
本研究一共調研的企業共有44家。發放的調查問卷共220份，實際回收167份，回收率達75.9%，下面主要從企業的分布地點、企業的性質、企業所在的行業以及調查的對象等，幾個方面進行統計分析。
（二）信度與效度分析
1. 信度分析與效度分析
本研究采用了柯能畢曲α系數測量方法（Cronbach α）。若α 系數低于0.35屬于低信度，應拒絕使用；介于0.50~0.70屬于尚可接受管理論文，高于0.70以上屬于高信度論文開題報告范例。
在進行結構模型分析以前，應先對各操作變量進行效度分析，本文采用驗證性因子分析來檢驗供應鏈績效、知識共享水平和沖突管理能力三大維度效度。
（三）假設檢驗
1基本擬合優度
本文的基本擬合度如下表各變量的因子負荷在0.5～0.9之間，而且都達到了0.005顯著性水平，沒有負的誤差項，這表明模型完全符合基本擬合標準。
y5
λy51=0.54
--
y6
λy61=0.64
4.99
y7
λy71=0.76
5.86
y8
電子商務管理論文2800字(一)：電子商務與供應鏈管理的概念及內在聯系論文
摘要：隨著科學技術的飛速發展和社會經濟水平的不斷提升，電子商務發展前景一片大好，并且企業供應鏈運作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務和供應鏈管理之間的密切關系。從實際角度出發，對電子商務和供應鏈管理的概念予以分析，在此基礎上探尋兩者之間的內在聯系。
關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯系
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02
當前時代是信息化時代，電子商務已經融進了我們的生活，電子商務現在開始由時尚化日漸向生活化方位轉移，社會上越來越多的行業都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務
電子商務，是通過應用計算機技術，以電子交易方式在全世界方位內進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網絡平臺，集產品買賣和付款以及服務等于一體的經濟活動。
對于企業而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業在全球范圍內創設銷售網絡結構體系；二是企業可以提供不同類型商務活動全面數據信息內容，處理企業生產以及銷售環節中的信息收集困難等問題；三是減少企業進入市場的若干環節，助力企業拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網上談判形式為彼此促成合作；六是為企業一方提供堅實的質量支撐；七是方便顧客網絡檢索所需商品種類與詳情。
二、供應鏈管理
供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產品的供應鏈。供應鏈管理則是指調整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產生的“流”，集成和協同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產品在正確時間點，根據正確的數量和優質的質量、合理的狀態，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經濟成本。
1.供應鏈管理將所有節點視為統一整體，然后達成全過程戰略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業職能部門作為基礎，但是由于企業和企業間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產生諸多矛盾和沖突，企業和企業間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內，從原材料、零部件采購，直至產品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節點上的企業一定要實現信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。
2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態，這是一種新型管理手段，會將不同企業統統集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質量，企業間的強強聯合最為關鍵。只有如此，才能實現全局最優化發展局面。
3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統庫存思想理念表明了，庫存是保障企業生產和企業銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業和其他企業在不同市場環境下達成了庫存轉移，企業庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業成員間要通力合作，形成戰略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優地節約投入成本額度。
4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經營方位。無論是供應鏈節點中企業數量多少與否，也無論企業類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發展前景。
三、電子商務與供應鏈管理的內在聯系
當前，全球每天都會有數以億計的交易活動產生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產品研發、策略型資源獲得、產品加工生產，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。
1.電子商務是供應鏈管理的集成驅動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協作樣態，所涉內容繁多，包含了需求預測內容和產品設計內容以及商品外購、服務客戶等內容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術支撐和發展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續競爭力倍增。
2.供應鏈管理是電子商務發展的理論依據。企業建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據，之后在此基礎上使用新型技術模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發展平臺，這樣才能實現全球化的電子商務發展。
3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發展方向的電子商務提供了一個優異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業內部和區域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業合作模式和跨區域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發現中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結語
綜上所述，全球化電子商務系統建立是大勢所趨，以互聯網和電子商務技術為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產出的新平臺出現，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業與企業之間的溝通協作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。
電子商務管理畢業論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業物資管理分析論文
摘要：利用電子商務技術進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。
關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理
電子商務技術作為一種新興技術，基于信息化市場的擴張，憑借其商業模式上的創新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統企業從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發，將原有管理模式和銷售業務與電子商務進行互補結合。
一、企業物資管理的特點
目前，信息化是物資采購管理業務的基石。傳統物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現，恰好解決了這一問題，使得企業得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業內部網絡，從而實現統一管理資源共享。隨著行業規模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監管成本。在業務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。
二、采購環節
2.1采購申請和審批流程
采購環節最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產經營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產進度，就會影響企業的正常生產秩序。為避免這些問題出現，可從三方面著手加強管控：第一，生產、經營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產經營計劃和企業發展目標，結合現有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。電子商務環境下的物資采購和管理具有它的優勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發生問題，釀成大錯。所以，加強網絡物資信息收集、網絡詢價議價、采購運輸、到場配發等環節，是企業和物資采購人員應當加強的。若企業缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業的生產經營秩序。采購申請指的是企業生產經營部門基于物質需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權，厘清各關系部門的權責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據成本預算和市場行情提出采購申請，依照規定辦理請購手續；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產經營需求相符，采購內容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應商
采購方的生存和發展與供應商的實力、行業信譽和產品質量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰略合作伙伴關系，企業要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優秀供應商一定的優惠，確保供貨源穩定可靠，促進企業經營生產活動可持續發展。
2.3控制采購價格
第一，完善采購定價機制，通過協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構成，通過市場調研，時時關注其價格波動情況，并根據其市場價格波動規律分析其供求關系和市場行情，構建采購價格數據庫。
2.4建立采購合同內部審查制度
一是審查采購合同的內容。檢查合同內容是否嚴密、完整，是否符合法律規定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產生的過程。合同產生過程的審查實際是對合同產生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環節和結算環節的工作流程，也就是審查采購標的物的數量和質量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據規定預留了質量保證金等。
三、驗收環節
健全采購驗收制度，規范驗收流程，是該環節的主要工作內容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規格、品種、質量和數量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續。再次，及時上報存在問題的物資，深入調查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續，規定貨物出庫、退貨款回收等相關內容。
四、付款環節
在付款環節，如果付款方式不當，不嚴格審查付款流程，致使付款金額超預算，企業不僅將因此蒙受經濟損失，信譽度也會降低。為避免此類問題發生，可從三方面著手加強管控：一是健全預付賬款及定金的授權審批制度；二是嚴格審批流程，采購預算、合同、審批程序、驗收手續、發票等手續通過審核后才允許辦理付款；三是定期與供貨商審計核對應付款項和票據，如有賬款金額與實際不符，應立即核查糾偏。
[論文摘要] 21世紀的競爭,是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協調。本文從供應鏈協調戰略模式的角度對此進行探討。在闡述了實踐中的四類基礎供應鏈結構及其影響因素后,進一步分析了其中的VMI模式的適用性及其選擇。
21世紀的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭。創建無縫的，同步的供應鏈能帶來快速響應和庫存成本的降低已成為共識。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協調。所謂供應鏈協調，是指分散式供應鏈達到集中式供應鏈同樣的績效。供應鏈的協調在于創建與整個供應鏈同步的,透明的、需求可見的模式。
大量學者就供應鏈協調從不同角度展開了研究。本文將從供應鏈協調戰略模式的角度進行探討。通過對實踐中最基礎的四類供應鏈結構的描述和分析，結合其重要影響因素，加深對實踐中供應鏈協調戰略模式的認識。并進一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。
一、供應鏈協調戰略模式
1.類型描述
在實踐中，按協調計劃和協調庫存兩個維度劃分，存在以下4種最基礎的供應鏈結構：
(1)傳統供應鏈。其鏈上各級獨立決定產品定單及補貨，而不考慮鏈上上下游相關節點。其特點是,不存在協調,牛鞭效應明顯。
(2)信息交換的供應鏈。供應商和零售商獨立下定單，同時交換需求信息和行動計劃，以便在預測產能和制定長期計劃時參考。其特點是，預測時參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。
(3)供應商管理補貨（又稱供應商管理庫存—VMI）的供應鏈。補貨指令由供應商下達；其管理零售商庫存，從而決定服務水平。其特點是，供應商對客戶存貨完全可見，并對其庫存管理負全責。對庫存的投入大大減少。
(4)同步供應鏈。只有一個定單決策點，從而將供應商的補貨決策與產品/材料生產計劃一體化。其特點是,供應商從運作層面管理客戶的補貨，并應用該可視性生成其自己的供應鏈運作計劃。
2.重要影響因素
以下因素對供應鏈協調產生重大影響；
(1)客戶和供應商工廠的地理分布。供應商越接近客戶，越容易實行生產和庫存控制。
(2)產品的需求模式。客戶對產品的需求越穩定，消除牛鞭效應和供需同步帶來的收益越大。
(3)產品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價值。產品生命周期或銷售周期越長，越有必要采用供應鏈協調。同樣產品價值越大，對庫存控制的影響越大。
二、VMI及其適用性分析
1.關于VMI
VMI是由供應商負責管理客戶庫存的一種供應鏈戰略。供應商在客戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給政策，擁有庫存控制權。它打破了傳統各自為政的庫存管理模式，以系統集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。大量研究表明,VMI在促進信息分享,降低牛鞭效應,提高供應鏈協作水平方面發揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個重要的供應鏈協調的始創者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應用使得銷售增加了20%～25%,庫存減低了30%。近年來VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來的發展趨勢,其概念亦將引發分銷渠道的革命。
VMI使供應商和零售商雙方都能獲益。對零售商，VMI可帶來庫存的有效管理，并能提高客戶服務水平。對供應商,實施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過信息共享降低將需求波動放大的牛鞭效應，還能減少供應商為獲得更多配給引發的博弈動機。
2.VMI的適用性分析
盡管VMI有諸多優勢，但在實踐中也有許多失敗的案例。結合上述影響供應鏈協調的因素，在選擇VMI模式時，應詳細考察下列因素。
(1)供應商與零售商的相互位置。一個在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應地與需求地應盡量接近。
(2)客戶需求波動的幅度。VMI適合需求較為穩定的產品。客戶需求波動過大的產品不能通過實施VMI協同供需帶來很好收益。
(3)產品的特性。產品生命周期越長、產品價值越大，庫存的顯性及隱性成本就越高。通過VMI帶來的協同收益也就會越明顯，從而更適合采用VMI模式。
三、結束語
有效的供應鏈協調在于能將內部計劃與外部需求一體化。考查具體狀況才能尋找到恰當的供應鏈協調方案。針對VMI模式，接近的供需方地理位置，穩定的產品需求，以及較長生命周期的產品，將有助于其良好實施，在供應鏈競爭中取勝。
參考文獻:
【論文摘要】鋼鐵行業作為國家基礎產業，為中國經濟的快速發展做出了重要貢獻。本文主要探討本鋼集團如何通過供應鏈管理，降低物流成本，以持續提高集團的競爭力。
隨著我國鋼鐵工業的快速發展，鋼鐵產能迅速擴大，年產鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過分析本鋼集團采購庫存管理現狀、供應商選擇、業務流程設計等方面存在的問題，以集成化供應鏈模式的構建、庫存管理戰略實施、信息系統完善等方面為著眼點，為本鋼集團改進管理效率、提高競爭力提供一些思路和參考。
1.本鋼集團采購與庫存管理現狀
1.1 采購管理現狀
本鋼集團采購中心作為實施專業化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰略性采購和服務性采購。戰略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。
1.2 庫存管理現狀
本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。
輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。
備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。
本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。
2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析
2.1 采購管理存在問題分析
本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。
2.2 庫存管理存在問題分析
（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監控只能的有效發揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。
3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究
我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發，與上下游企業結成戰略聯盟，樹立共同的戰略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。
通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優勢。
參考文獻：
[1]周筱.簡析從物流管理到供應鏈的整合[J].市場周刊(新物流)，2009(02):24-25.
0引言
改革開放以來我國的電力事業得到了快速而健康的發展，這為我國國民經濟的持續增長提供了堅實基礎。電網經營企業肩負著保證電力安全可靠供應、實現電力資源優化配置、促進經濟社會發展的重要使命。近年來，隨著經濟的快速發展，電網負荷和裝機容量迅猛增長。在電網規模不斷擴大，發展質量穩步提升的同時，電網的運營也面臨的來自各方面的挑戰。
1電網企業物資管理存在的問題
在電網企業經營管理中，無論是電網的基礎性建設還是運行維護，物資及物資相關的成本占到了非常大的比重，尤其是電網基建項目物資成本占到70～80％，物資管理領域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業物資管理還存在著以下幾點不足：
1.1物資采購運作機制不完善
①物資招標制度的執行度較低。根據國家電網公司《物資招標管理規定》，20萬元（指合同估價）以上設備和裝置性材料應采用公開招標或邀請招標，凡在國內采購設備，以及允許進口的單項設備的采購均按本規定執行。但目前許多電力公司的物資招標還沒有完全規范，制度要求的招標范圍沒有嚴格的履行。雖然金額較大的設備物資或批量采購的設備物資采取招標形式采購，但是還有較大數量的物資采購沒有采取招標形式，而是采取詢價方式進行。②采購詢價機制運作不完善。供應商的選擇是采購過程中的關鍵環節之一。一般按規定，主要物資的采購應當至少選擇三個以上的供應商進行比質比價擇優采購（惟一生產廠商除外）。事實上，在調查眾多電力企業了解到，由于種種原因，采購部門在詢價過程中有時并不能按規定做到向三家供應商進行詢價，而是直接向某家供應商詢價后，發出訂單。③合格供應商管理尚不規范。目前，電力企業的物資采購部門對供應商的管理相對薄弱，尚沒有實行供應商的分類分級管理，同時也沒有與合格供應商建立正式的長期合作關系。而且，部門職責劃分不盡合理。由于采購部門既負責采購的職能，同時又負責合格供應商的管理，從內部控制的角度看，這不利于部門間的監督機制的建立。而監察部作為采購實施的主要監督部門，卻不承擔合格供方的管理職能，難以實現對采購有效的監督。
1.2物資采購管理控制體制不健全
①詢價及供應商選擇缺乏有效監督。部分電力企業物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在采購部內部進行。一方面，在詢價單發出過程中，向哪些供應商發出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監督；另一方面，詢價信息反饋后，由采購部門人員進行分析并初步選擇供應商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購合同范圍不明確。目前，大多電力企業的物資采購合同談判中，多是由技術部門會同相關部門進行技術性談判，采購部門和項目單位、財務部門進行商務性談判。在具體操作上，由于技術性談判和商務性談判由不同的部門分別進行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時間緊張或采購品種繁多，有可能出現技術談判結果和商務談判結果不對應，造成物資采購合同范圍不明確，為合同執行帶來困難。
2一體化物資管理體系思路
一體化物資管理體系的指導思想是：通過規范物資計劃、采購、倉儲、配送等管理流程，加強物資采購集約管理，建立“規模采購、統一招標、高效倉儲、集中配送”的一體化物資管理機制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結合在一起，以組織為基礎一體化，形成一個新的物流管理系統。建立統一的物資管理體系，實施物資集約化管理，全面提高物資管理的規模效益、運轉效率與保障能力，實現公司物資管理集約化、手段現代化、配置最優化、效益最大化。電網公司一體化物資管理體系的設計原則：
2.1建立統一的物資管理業務信息體系
統一制定物資編碼和分類標準（建議由物料編碼技術專家組制定）；統一維護物資編碼（建議由本部物資部門專人維護）；統一維護物資采購的供應商信息及合格供應商名單（建議由本部物資部門制定）；統一制定質量檢驗標準（建議由各相關技術部門制定）；統一制定事故備品定額（建議由本部生產技術部門制定）。
2.2物資需求通過系統傳遞
各類采購申請按規定程序審批后由物資部門處理；物資領用均應明確用途，具體到項目WBS(工作分解結構)或領用部門；低值零星用品采購按簡化流程操作；應急物資采購按照相關規定執行。
2.3統一制定庫存計劃和庫存策略
根據相關規定，劃分庫存范圍，以及集中/分散儲備策略；備品備件庫存定額由各級生產技術部門按相關規定統一制定，物資部門執行；日常維護的備品計劃根據生產技術部門月度計劃產生，物資部門執行。
2.4物流與信息流同步
實物出入庫與系統操作同步；收貨憑采購訂單或轉倉單；實際收貨單位物資部門做系統收貨操作；收貨與發票分離，發票未到以訂單價暫估入庫。
2.5納入系統采購模塊管理的范圍
存在固定供應商的、存在合同或訂單的、需要對供應商進行管理及服務分析的、需要跟蹤采購合同或訂單執行情況的、單次采購總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購行為需要納入采購管理模塊進行管理。不在此范圍內的采購行為不通過系統控制。
2.6以標準模式規范與財務的業務銜接
統一庫存計價原則；發票校驗由財務執行，系統進行三單匹配；物資部門根據采購訂單付款條件做預付款申請；物資采購的貨款支付，必須按發票校驗結果由采購人員申請付款。
3物資管理業務流程總體描述
按照電網公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”工作要求，適應電網發展需求，整合物資主數據管理、計劃管理、采購管理、儲備管理、就地配送管理、監造管理、供應商管理、廢舊物資處置管理，設計公司物資的集中統一管理模式，構建以制度管理為基礎，以流程管理為核心的物資管理信息系統，框架如圖1所示。
關鍵詞：供應鏈 訂購批量決策 供應鏈環境
一、引言
庫存是企業生產經營和供應鏈管理的重要組成部分，對庫存的有效控制影響著企業對整個供應管理的控制，制定合理的訂貨策略能夠實現供應鏈價值的增值。在供應鏈環境在庫存遍布于每一個環節，從原材料采購到半成品、產成品，再到經銷商倉庫和最終消費者手中，庫存涵蓋了供應商、供應鏈核心企業、經銷商和銷售上等所有上下游企業，只有整個供應鏈中的所有企業的庫存得到有效控制，才能使得供應鏈上的所涉及的企業整體實現規模效益，增強供應鏈的整體競爭力和優化供應鏈管理。
二、供應鏈環境下批量的意義
（一）供應鏈環境下庫存意義
從供應鏈的角度，庫存是為了有效整合供給和需求，從銷售階段來說，庫存是為了避免缺貨和延期交貨，及時滿足顧客的需要而保持的成品庫存；從采購階段來說，庫存是為了增加采購批量，縮短原材料運送到生產企業的供應周期而保持的原材料庫存；從生產階段來說，庫存是為了維系生產活動、縮短生產周期、避免產成品的缺貨而保持的半成品庫存。因此無論那個階段的庫存，庫存的商品雖然都會占用資金和產生庫存費用，但是無可避免的，企業都要在規避庫存短缺和防止庫存積壓之間相互權衡，那么對于企業來說到底應該如何進行采購庫存，訂購多少存貨才是最合適的，這就是庫存訂購決策需要解決的問題，因此企業也在理論和實踐中不斷利用最經濟的方法優化庫存量，保持合理化庫存。
（二）供應鏈批量
在供應鏈環境下的訂貨和生產中，采購和訂貨的數量不能依靠凈需求了，因在訂貨、加工生產和運輸等因素的影響下，訂貨是按照某種數量來進行。供應鏈節點中的零部件、原材料、產品等都是為了滿足用戶的需求，供應鏈中的上游企業提供給下游企業的一定數量的供貨，即供應鏈批量。對于某個企業來說，批量的設定和生產能夠提高設備利用、減少管理成本的分攤等優勢，但是卻可能造成產品的積壓和生產周期延長，供應鏈中庫存目標并不是某個企業的庫存成本最小，而是整個供應鏈企業的庫存最優化。這就要求供應鏈中每個參與的企業做好協調、合作，避免牛鞭效應和雙重邊際效應的產生。
（三）供應鏈中批量訂購的特點
1、經濟訂購批量
眾說周知，經濟訂購批量反映了訂購成本與持有成本之間的權衡，達到存貨總成本最低的目標，包括缺貨、訂貨、采購和儲存成本。當訂購批量小時，存儲成本小，但是會導致訂貨和缺貨成本高，反之大批量訂購時雖然降低了采購成本和訂貨成本，但是儲存成本高，而EOQ目的就是總費用最優化。
2、傳統批量與供應鏈批量的不同
在傳統的批量訂購中，缺乏上下游企業之間的信息共享，只是以自身企業的需求為批量訂購的著眼點，這種信息不足的批量訂購模式容易造成庫存積壓和牛鞭效應。而供應鏈批量訂購是基于供應鏈角度進行決策的，在批量決策中不僅考慮自身的需求，還有考慮上下游企業實際的需求、生產和銷售情況，供應鏈中每個企業的庫存與需求是共享的，最終目的是實現滿足顧客的需要，顧客需求驅動生產和保持庫存量。傳統的批量決策主要依賴于用戶訂單和需求預測，而供應鏈批量決策是在企業內部的需求預測和訂單之外，還要考慮分銷商、供應商等供應鏈中企業的訂單信息、庫存信息和相關的需求批量；在供應鏈管理的環境下，一個企業的訂購量和庫存量變化時會影響企業企業的決策，而在傳統批量的觀念中，自身的批量決策受企業內部影響，其批量決策不會影響其他企業；在傳統批量決策的內部信息傳遞是從一個部門向另一個部門直線傳遞，而供應鏈批量決策是由不同部門共同組成團隊合作小組，例如某一產品的設計、庫存、采購、生產和銷售等歸屬于一個團隊進行工作，這種網絡化的組織結構更利于對供應鏈的響應。
三、供應鏈下的訂購批量決策
（一）供應鏈下批量訂購的模型符號
通過對供應鏈批量特點的分析，我們建立供應鏈批量訂購的模型，S代表生產商，Am對應原材料運輸費用，As代表供應商每次處理生產商訂單的費用，Hr為零售商存儲費，以此類推。
（二）供應鏈中的庫存成本
根據供應鏈環境中訂購批量的理念，我們建立了供應鏈中每個參與企業的庫存費用和批量分析。我們建立供應鏈下每個企業的庫存總和，包括零售商庫存、生產商、生產總庫存和供應商庫存成本等。
（三）訂購批量決策
我們的最終目標是供應鏈中所有相關企業的總成本最小化，總成本最小化的決策模型為：
參考文獻：
[1]李圣霞.供應鏈管理中的批量與定價聯合決策研究[D].西安科技大學碩士學位論文，2007.1
【關鍵詞】委托 供應商管理 錦標模型 激勵契約機制
一、運用委托理論分析供應商管理問題
委托是一種契約關系， 在這種契約下， 一個人或一些（ 委托人） 委托其他人（ 人） 根據委托人的利益從事某些活動，它主要研究信息不對稱條件下市場參與者的委托關系以及由此產生的激勵約束機制問題。在經濟生活中，委托問題普遍存在，只要當事人各方擁有的信息具有不對稱，就存在委托問題。在供應商管理中，核心企業（委托人）與其供應商（人）之間存在許多方面的信息不對稱，因而產生委托問題，作為一個獨立法人實體，企業與供應商都是以自身的利潤最大化為目標。根據波特的競爭戰略理論，供應商與其服務的企業進行商務往來時，為了在談判中獲得優勢，通常會保留某些私有信息，如原材料或產品的成本、產品質量和企業生產能力等。由于這種信息不對稱情況的存在，核心企業與其供應商間產生兩個問題：逆向選擇和道德風險。
在供應商管理中，供應商完全了解自己的信息，知道自己的類型（例如提供原材料的具體成本是多少，服務是高質量還是低質量），而核心企業不了解供應商的信息。因此，會導致逆向選擇問題的存在，使得供應商提供的劣質原材料應用于企業的產品當中，針對這個問題，企業可以通過實施選擇與認證機制（例如質量控制管理當中要求的ISO9000質量管理體系標準），也可以通過顯示原理（在貝葉斯博弈的條件下由邁爾森提出，是在參與者掌握私人信息時進行博弈設計的重要工具）設計甄別契約并根據供應商的選擇結果來判斷供應商的真實信息或類型，這兩種方法有效地降低了交易雙方之間的信息不對稱產生的逆向選擇問題。在供應商的選擇與評價方面，當今的理論已經很完善，然而，本人對此問題提出的一點改善就是可以將客戶關系管理的知識運用到此過程之中，因為大多數的企業對其供應商完善的選擇方法就是從供應商自身出發結合其自身的相應定量與定性因素，運用相應的層次分析法進行供應商的選擇，如果企業將其選擇范圍內的供應商客戶關系管理層面的數據與供應商本身的一些因素相結合，這樣的選擇結果會更佳（在這一方面本人已經對高校食堂進行了實證分析研究）。首先，對我校食堂中心經理以及食堂 其他人員進行實地訪問調查，了解到 我校食堂及四川大多數高校的供應商評價與選擇模式。本人認為各個高校的食材供應商選擇與評價模式過于簡單不構成完整體系，不利于我校學生與教職工身體健康，因此，本人查了相應文獻經過各種理論的匯總做成高校食堂的供應商評價體系，最終運用層次分析法以及運用加成率等將所有指標匯總成一個得分值選出得分最高的供應商。因為四川省各大高校的供應商范圍都是四川省教育部統一規定的，所以運用CRM相應知識將各大高校的對其供應商的評價匯總成單一指標融入高校食品物品供應商評價體系，使得供應商選擇更加完善全面。這樣在絕對業績激勵（財務指標和非財務指標）機制中引入一個相對業績激勵（客戶評價體系）因素，或者是說從企業內部指標評級機制中引入一個外部評價機制，并能夠把供應商的消費者和利益相關客戶引入到這一評價機制中，從而避免了供應商為應付其服務的核心企業而采取的一系列短期行為。
對于道德風險問題，這是一種事后的信息不對稱問題，企業將無法觀測到供應商的行為，由于供應商追求自身利益的最大化，很有可能做出有損其服務企業的行動。針對這一問題，核心企業只能根據不同的供應商以及其所可識別的信息來設計一種激勵機制解決這一問題，目前，比較廣泛的做法就是與供應商建立一種合作伙伴的關系而不是一般的買賣雙方關系，合作伙伴之間共享信息、共擔風險、共同獲利，從而可以很好地解決這一問題。然而，一切的激勵機制的設計前提都是在充分了解影響核心企業利益等因素的基礎上完成的，例如，對沒有職業道德供應商的了解不足和促使其對其 服務企業努力工作的影響因素的認識不足會造成不能建立有效的合作伙伴關系，現在我國極少研究此領域的學術論文主要都分析了在信息對稱與信息不對稱條件下如何根據供應商的努力程度等對其進行激勵契約設計并得出有一定意義的結論，在此不再贅述。然而，在這些學術理論下，卻忽視了非常重要的一點因素，就是供應商之間的影響，這個因素會對激勵契約的設計造成很大的影響，下面主要運用錦標模型，結合一般的供應商管理中委托來分析這個因素的影響。
二、錦標模型的引入
傳統的委托模型只是研究了委托人和單個人多任務之間的關系，如果委托人有許多人，那么通過委托模型就不能設計出最有效的契約。當今社會，大多數企業為了分散風險（例如供應商的不及時交貨風險，隨意改價風險）都會選擇多家供應商為其服務，因此，當核心企業與多個供應商進行合作時，引入相對業績評價機制在一定條件下可以有效地激勵供應商為實現企業的利益而努力，此時供應商的收益不僅決定于其個人的業績，還取決于其他供應商的業績。
相對業績比較的一種特殊形式是所謂的“錦標制度”。在錦標制度下，一個委托人的所有人之間展開競爭，相對業績好的人可以晉升到高一層級，從而激勵人努力工作。錦標制度提供的激勵取決于“成功者”和“失敗者”之間的報酬差距，而最高的報酬水平超過了人的生產力 。該理論的提出引起學術界的極大關注，并得到了迅速發展，這主要是因為在錦標制度下，委托人通過對工作性質相同或相似的人業績進行比較， 可以剔除更多的外部不確定性因素的影響，從而能夠獲得比其他可能的考察方式更多的關于人努力程度的信息。
三、錦標模型在供應商管理中的應用具體分析
（一）供應商努力水平可以完全觀察
在供應商努力水平可以完全觀察的情況下，供應商不需要為去影響其他供應商業績而努力。因此，如果供應商努力水平可以完全觀察，那么核心企業就沒必要引入錦標制度，就算引入，供應商也沒有積極性參與。
（二）供應商努力水平不可以完全觀察
在供應商努力水平不可以完全觀察時，供應商花在增加絕對業績的努力和影響排序的努力具有替補性。即：供應商花在增加絕對業績任務努力程度的提高，造成另兩項任務（對其他兩個供應商的影響的努力）邊際機會成本的提高。
四、錦標模型與現有供應商契約激勵機制的機制結合
核心企業和供應商之間總會存在信息不對稱和利益目標不一致的情況， 產生的委托風險可通過激勵約束機制的設計解決， 現有的大多數激勵機制主要是提供一個安排風險收益和動力相分享和承擔的制度， 給予供應商報酬并使報酬取決于業績，能夠對供應商形成較強動力， 進而能使供應商自我抑制道德風險行為，其中也加入了市場競爭等因素作為外部的激勵約束機制對抑制人的道德風險也有重要作用，此外還會因供應商能力水平高低、絕對風險規避度不一、努力成本等不同進行相應的改善。本文主要分析了錦標模型作為一種體現出供應商之間的相互影響在激勵機制中的重要作用，所以在供應商絕對業績激勵機制的前提下融入相對業績激勵機制會有更加好的激勵作用。
本文的融入錦標模型：對所有供應商進行業績排名，每個名次等級都會有一個貝塔值，排名越靠前，貝塔的絕對值越小，則對其影響越小，這樣會激勵每個人努力往前變名次努力。
參考文獻
[1]于維生.委托模型的可操作性[J].中國管理科學，1999（02）.
[2]易超琴，萬建平.委托模型的可操作性[J].管理科學報，2005（S2）.
[3]徐鑫，趙明，周永務. 基于模糊信息不對稱情況下的委托問題研究[C].中國運籌學會第八屆學術交流會論文集，2006.
群眾出版社新近推出的北京市遼海律師事務所高級律師谷遼海先生的專著《法治下的政府采購》,記錄了作者近年來撰寫、公開發表的55篇我國公共采購法制建設中所存在問題的論文,涵蓋了我國《招標投標法》和《政府采購法》兩部法律中的主要問題。
作者在書中指出,我國公共采購立法的主要目的之一就是要規范公共支出行為,管理好納稅人繳納稅金而形成的公共資金。為了使有限的公共資金能夠更好地滿足公共利益的需要,我國《政府采購法》第十七條作出了規定,即集中采購機構進行政府采購活動,應當符合采購價格低于市場平均價格、采購效率更高、采購質量優良和服務良好的要求。對于非政府集中采購機構是否也應該執行這樣的基本原則,《政府采購法》沒有明文規定。
武漢某工程公司在當地區衛生局的大樓裝修施工項目政府采購活動中落標,中標公司是北京的一家建筑公司,該大樓的采購活動系由北京的一家帶“中”字頭的招標公司進行的。落標供應商認為,本次招標、評標等政府采購活動存在嚴重違規行為,其主要表現,一是政府集中采購項目不能異地委托機構進行,更不能委托以營利為目的的社會中介機構進行;二是政府集中采購項目應當執行中標的采購價格低于市場平均價格的基本原則,中標供應商所投報價格遠遠高于質疑供應商所投報價格,也高于其余未能中標的兩家供應商所投報價格。
招標公司收到書面質疑意見后,在法定期限內做出了答復:其一,本次采購活動所適用的法律是我國的《招標投標法》,而非《政府采購法》,采購人區衛生局有權自由選擇招標公司,不受地域的限制;其二,招標公司不屬于政府集中采購機構,無須執行《政府采購法》所謂的“采購價格低于市場平均價格”的基本原則,中標供應商的中標價格是經過專家綜合評審所確定的,符合法律規定。谷遼海在文章中認為,不論適用哪部法律,如果僅僅對采購的中標價格有異議,那么采購人和招標公司都不存在違法之處,但也不能否定質疑供應商的理由。
作者根據這一案件給讀者提供了相應的法律思考:一是以營利為目的的社會中介機構招標公司,在政府采購項目過程中能否達到采購價格低于市場平均價格的要求;二是集中采購的基本原則是否也同樣適用于招標公司;三是《招標投標法》確定中標價格的標準是否需要與《政府采購法》相一致。作者針對這些問題,引經據典進行了充分論證。
作者將其16年的法律執業經歷以及對政府采購的實踐和探索,淋漓盡致地發揮在《法治下的政府采購》一書中。每篇文章在分析具體案件的同時,根據個案需要介紹相關法律。作者在詳細揭開各個個案的成因和癥結后,又在此基礎上提出我國政府采購法律制度亟須完善之處。通讀全書,不僅對我國公共采購制度的歷史和現狀會有一個全新的認識,對政府采購的國際規則也會有全面的了解。此書對于供應商、政府采購主體等都會有所幫助。
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）08（b）-0157-01
企業資源計劃（ERP），它利用計算機信息技術，把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，為企業決策層提供解決產品成本問題、提高作業效率以及資金的運營情況等一系列問題，使之成為能按用戶需求進行經營管理的一種全新的行之有效的管理方法。
雷奧公司高瞻遠矚實施了用友ERP U8管理系統，該ERP系統涵蓋公司財務管理模塊、銷售管理模塊、采購管理模塊、庫存管理模塊和存貨核算模塊等。本人非常榮幸擔任雷奧公司用友ERP U8項目經理。雷奧公司ERP U8項目順利運用兩年多的時間，得到了很好的效果。現將部分基礎設置中存貨檔案的屬性以及財務管理模塊以及供應鏈管理模塊使用中的一些體會與大家分享。
1 正文
（1）半成品和原材料啟用“批次管理”功能：一般工業企業對于公司的產成品啟用編號管理，半成品部件一般沒有采取編號管理，采購原材料也沒有編號管理。根據產成品的批號管理，我們可以快速查詢倉庫產成品數量是多少，分別是什么時候生產入庫的。在半成品和原材料沒有采取批次管理的情況下，想了解它們在倉庫的現存量是沒有問題的，但是想要更進一步掌握倉庫現存的半成品分別是什么時間入庫的，以及倉庫現存的原材料分別是什么時間采購的，就變得不那么容易了。不過辦法總是有的，我們可以啟用基礎設置中存貨檔案的“批次管理”功能，這樣一來掌握倉庫任意編碼半成品和原材料的現存量和具體入庫、采購時間變得游刃有余。
（2）一次性封裝材料、消毒材料啟用“保質期管理”功能：傳統的倉庫手工單據記賬操作，面對大量的具有保質期要求的一次性封裝材料、消毒材料很是頭疼。因為有保質期要求的材料必須弄清楚什么時間入庫的、什么時間生產的、保質期是多長時間、保質期到什么時候，失效日期又是什么時候？若是每一個材料都通過到倉庫里查看或是通過倉庫記錄賬本查看工作量非常大。通過啟用基礎設置中存貨檔案的“批次管理”和“保質期管理”功能，問題將變得非常方便。企業啟用ERP軟件中基礎設置中存貨檔案的“批次管理”，可以清楚的記錄材料購進的日期。但是對于具有保質期要求的一次性封裝材料、消毒材料的詳細時間仍無法實現。若要解決此問題，企業可以更進一步，結合“批次管理”功能再啟用“保質期管理”功能，有保質期要求的材料入庫時間、出庫時間、失效時間等將無需進入倉庫查看僅僅通過ERP軟件一目了然。
（3）供應商信息關聯“供應商明細賬”功能：企業采購管理業務千差萬別極其復雜，每個供應商是全額付款、部分付款、未付款的情況還是已開票、部分開票、未開票的情況，在手工賬本管理時期都是很頭疼的事情。企業運用ERP管理后，可以通過財務會計模塊中“供應商明細賬”功能輕松得出供應商是欠企業發票還是企業欠供應商貨款，再通過采購管理模塊中采購發票過濾出每個供應商的貨物入庫未開票情況。兩者進行對比很容易得出某供應商和企業的財務往來和采購業務情況。企業還可以啟用財務會計模塊中應付款管理下“付款單申請”功能，填寫該申請單前提條件是供應商采購發票已經交到財務進行會計處理，有效防止供應商不及時開據發票情況的發生。
（4）挖掘采購模塊中“采購請購單”功能：采購人員的采購工作是依據部門主管下達的采購計劃單，未使用ERP軟件之前依靠傳統紙質采購計劃單，使用ERP軟件之后，企業完全可以不依賴紙質采購計劃單，因為采購管理下的“采購請購單”功能就可以替代這個需求，而且通過采購請購單列表可以分析匯總一段時期的采購計劃下達情況及執行情況，比傳統紙質采購計劃單更方便快捷，同時采購請購單也可以打印簽字保存。
（5）材料出庫單日常打印和月末打印兩種模板功能：傳統紙質領料單需要各相關人員手寫簽字后倉庫方可發料，使用ERP軟件后，當日材料出庫單打印后仍需要相關人員手寫簽字，此時的材料出庫單上沒有單價和金額等信息，僅僅倉庫留存作為材料的發料依據。本月結束后，下月對本月單據進行財務結帳，月末結賬后的材料出庫單上單價和金額信息都已出現。本月所有單據需要打印留作財務憑證，每月單據成百上千份甚至上萬份，若每張單據重新手工簽字工作量很大，而且這些單據都是客觀發生的事實。所有需要打印的材料出庫單簽字處自動出現相關人員的名字即可，也就是說名字為打印形式，非手寫形式。這個要求的實現需要庫存管理下材料出庫單顯示模板是唯一的，而需要建立2個不同的單據打印模板，其中一個打印模板各相關人員字段為系統自帶，打印后顯示各相關人員的名字；另一個打印模板相關人員字段為手工添加，打印后不顯示各相關人員的名字，需要手寫完成。
（6）巧用材料出庫單列表“批打”功能：緊跟第（5）條提到的所有單據需要打印留作財務憑證一事，每月單據成百上千份甚至上萬份，若每張單獨打印，耗費大量人力時間和成本。企業可以通過材料出庫單列表過濾出該月所有單據，也可以根據查詢倉庫、出庫類別、部門人員等條件進行過濾。點擊全選按鈕，采用“批打功能”完成該月單據的打印工作。
2 結論
王 紅 三門峽職業技術學院經濟管理系 河南三門峽 472000
【文章摘要】
制造業及銷售業將沒有競爭力的配送業務外包出去已成為企業的生存之道。配送中心的發展有效減少了交易次數和流通環節、產生規模效益、減少客戶庫存、提高庫存保證程度、控制商品質量等。但配送中心較高的庫存也使企業的運營成本居高不下，成為影響其發展的主要頑疾。本文在配送中心庫存問題現狀研究的基礎上，提出配送中心庫存控制方面存在的問題，最后，提出控制庫存的方法、策略。
【關鍵詞】
配送; 規模效益; 庫存控制
中圖分類號：F273.1 文獻標識碼： A 文章編號：
將物流成本細分后我們可以發現：庫存成本是物流成本構成的重要組成部分， 所占比例為16% 左右，僅次于運輸成本占44% 的比例。由此可看出，通過降低庫存成本以達到節約配送中心運營成本存在很大的空間，所以，作為實現配送中心經濟效益的重要環節，對配送中心庫存控制進行研究成為配送中心企業管理人員必須考慮的問題。
1 我國配送中心庫存控制現狀
1.1 庫存控制處于隨意狀態，普遍存在過度庫存問題
配送中心設置庫存，主要就是為了解決供需之間的不協調。為了提高服務水平，滿足顧客需求，配送中心往往通過大量囤積物資以保證產品的連續供應，即使有的配送中心為了降低資金占用，刻意對庫存進行控制，但這種控制也只是一種隨意性較大的控制，整體庫存水平還是會出現短暫過高的狀況。以上兩種情況可以通過一組調研數據得到確認：通過相關專業人員的研究、調查，75% 的配送中心經常出現庫存量大于實際需求量，25% 的配送中心偶爾會出現庫存過高。
1.2 沒有使用科學的庫存控制方法
對于物流起步較晚的中國而言，配送行業還處于發展初期，目前，對于配送中心的研究過多的停留在配送中心選址、配送路線優化等方面，對于庫存控制沒有進行過多的關注，更不用說使用科學的庫存控制方法對庫存進行控制。
1.3 專業人才的匱乏
據有關專家調查，中國物流管理人才缺口較大。我國物流行業每年需要新增一線操作技能人員110 萬人，而目前國內職業院校專業畢業人數約40 萬，遠無法滿足企業用人需求。
庫存控制是一個管理難度較大的工作，更需要專業人才用專業的理論知識及豐富的實戰經驗進行管理，而現實情況是，一方面專業人才出現較大缺口；另一方面，職業教育與企業之間對人才的要求出現了斷節，普通高校教育過多的還停留在理論知識層面，學生遠不能滿足企業的用人需求。
1.4 由于資金的限制，配送中心普遍缺乏信息平臺建設
信息化時代的到來要求企業內部的管理必須依靠信息系統的協助。我國配送中心多數是從傳統的倉儲、運輸行業轉變而來的，由于規模的限制，配送中心無力投入資金進行信息平臺建設，而正是由于缺乏信息平臺的建設，導致庫存信息不能及時進行錄入、采集，信息數據的缺失最終將導致配送中心無法進行庫存需求的正確預測，訂貨數量、訂貨時間也都無法確定。
1.5 與供應商缺乏聯系，信息溝通不暢
商流、物流、資金流、信息流是流通過程中密不可分的四個部分，信息流作為流通體系的神經，它是流通體系存在和運動的內在機制，是物流活動的指揮棒。物流活動的合理、有序進行離不開信息流的調控，而信息流的獲得需要配送中心與供應商加強聯系，確保溝通暢通。然而大多數配送中心與供應商關系松散，沒有建立良好的溝通橋梁，沒有了供應商對庫存控制的良好配合，庫存壓力完全由配送中心買單。據統計，我國配送中心采用VMI 進行庫存控制的幾乎沒有。
2 配送中心庫存控制的方法與策略
由于配送中心在我國處于發展初期， 配送中心內部對庫存的管理大都屬于隨意性、經驗性的管理，基本無方法可言。更甚者，有的配送中心對庫存的控制完全是根據自身資金的狀況，資金多，庫存高，資金緊缺，庫存低。所以，推進配送中心進行庫存控制方法的學習可謂任重道遠。
2.1 應用ABC 分類管理法對庫存進行管理
ABC 分類管理法是當前對庫存進行管理的重要管理技術，它是按存貨的成本價值、用量大小、重要程度、采購難易等實際情況，將所有存貨分為ABC 三類分別加以管理和控制。具體分類依據、管理策略如表1 所示。
從表中可以看出，對于A 類物資要進行重點管控，在滿足配送中心正常運營的情況下盡量減少庫存，按照計劃訂貨，為了讓A 類物資發生突況前有準確的
表1 ABC 分類依據及管理策略預警，平常要注意對A 類物資進行時時盤點，確保A 類物資信息的準確性。對于C 類物資而言，其庫存管理可以稍加懈怠， 由于其所占金額較少，可建立較多庫存以滿足企業的正常運營。B 類物資的管理介于A、C 之間即可。 ABC 分類法雖容易操作，但有其不足之處。例如制造商型配送中心，由于配送中心的物品數量較大，用ABC 分類法進行分類有可能會導致物品不僅是三類，且僅A 類產品的數目有可能就會很多。顯然， 如果出現上述情況將會加大人員作業量， 耗費大量人力。同時，由于ABC 分類指標為品種數量所占比及金額所占比，此種分類指標明顯沒有考慮每種物品對企業的利潤貢獻大小，也沒有考慮物料在市場中獲得的難易程度。比如，有的物料被劃分到A 類，但該種物料在市場中很容易獲得且采購周期很短，對于此種物料如果在管理中嚴格按照A 類物料的管理策略進行管理，無疑是浪費資源；相反，有些物品按照分類依據劃分為C 類物資，但是該物品在市場中很難獲得，屬于緊缺物資，采購周期也較長，如果對此種物料的管理采用C 類物資的管理策略，有可能會使配送中心引起物資短缺而使運營中斷。最后，由于其分類標準單一，對于儲存期實效較短的產品有可能會因管理的疏忽導致腐爛變質，失去使用價值。由此可知，在對物品進行分類時對于特殊物品的管理缺乏考量。
2.2 應用訂貨點法對庫存進行控制
訂貨點庫存控制法是指在庫存量消耗至某一水平（即訂貨點）時開始下訂單， 其需要確定的參數有兩個，訂貨點和訂貨量。訂貨點的庫存= 安全庫存+ 前置期庫存（其中安全庫存是指為滿足配送中心的配送計劃而備有的庫存，前置期庫存=LT*D，LT 指定貨提前期，D 均指日配送量）。由以上訂貨點庫存控制法基本理論知識的淺析我們可以看出，此種方法較適合于獨立需求的物品。
2.3 供應鏈環境下的庫存控制方法
供應鏈是指圍繞核心企業，通過對工作流、實物流、資金流、信息流的控制， 從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。如圖1 表示。
供應鏈環境下的庫存控制是指通過對供應鏈上所有企業資源合理配置達到提高客戶滿意度、提高市場占有率及使供應鏈整體效益最佳的目的。從庫存控制的角度出發，供應鏈環境下的庫存控制方法如下：
① 聯合庫存管理（JMI）
聯合庫存管理即要求供應鏈上下游企業通力合作，對庫存進行綜合控制并承擔相應庫存風險的方法。此種方法由于企業與企業之間利益相關，上下游企業之間的信息溝通及時、有效，可以很好的避免因獨立運作引起的“牛鞭效應”。所以，聯合管理庫存不僅使配送中心的庫存管理更加合理，在供應鏈上的所有企業都會為降低成本而努力在保證供應鏈運營良好的情況下制定科學、合理的庫存水平。
② 供應商管理庫存（VMI）
供應商管理庫存即配送中心內部需配送的產品庫存水平設置、補給策略都由上游供應商控制，配送中心對于庫存水平的設置只進行必要的參與。具體實施的過程中應注意：VMI 管理的基礎是配送中心與供應商之間要足夠的信任，只有相互信任，才能確保信息傳遞的準確性、及時性。第二，由于VMI 的實施關系到雙方企業的利益，所以在具體在實施的過程中要注意雙方之間的權責、利益分配。既然合作對于雙方的利益都有所牽連，故在實施過程中制定相應的框架協議并嚴格執行就成為必然，這樣才能確保雙方合作的穩定性、持續性。第三，由于VMI 的實施過程中需要運用Internet、EDI 技術進行大量的信息交換，在進行信息交換的過程中有可能會涉及企業內部的機密，此時，任何一方如果對信息進行截流，都將造成雙方利益受到損失。所以，信息共享也是成功實施VMI 的保障條件。
③ 協同式庫存管理（CPFR）
協同式庫存管理技術是在VMI、JMI 基礎上建立、發展起來的一種庫存管理技術，它拋棄了JMI 與VMI 缺乏供應鏈集成的主要缺點，在CPFR 共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。
以上便是現階段配送中心可以參考采用的庫存控制技術、方法，當然，除了配送中心在庫存控制方面使用適合的方法外，配送中心也可以在其他方面采用相應的策略對庫存進行控制，具體入下：
（1）加快物流信息平臺建設
在物流信息平臺建設方面，走在前列的專業第三方物流企業從信息化建設的成果中已獲得收益，但對于大多數中小型配送中心而言，還處于傳統的人工管理階段。現階段，配送中心的庫存在自身進行控制的同時，供應商、客戶等處于供應鏈上的企業在庫存控制方面能更好的實現庫存壓力的分擔，如VMI、CPFR、JMI 等的實施。供應鏈上的企業實現庫存共同控制的前提是保證供應商信息、配送中心需求信息等的共享，做到信息的公開、透明， 而信息的共享必須依靠信息平臺作為技術支持。所以，加快信息平臺的建設，可以更好的促進供應鏈上企業的配合，共同努力以使供應鏈效益最大化。
（2）重視專業人才的培養、引進
物流專業人才的缺失讓物流引以為豪的“第三利潤源”在中國黯然失色，沒有專業人才，先進的管理理念無法在企業內部推行，即使推行，也可能會“中途夭折”； 沒有專業人才，企業缺乏必要的物流服務意識，客戶抱怨不斷。總之，由于人才的缺失，第三方物流企業內部作業流程無法優化、服務水平無法提高、成本居高不下。所以，加快專業人才的引進勢在必行。同時， 企業高層主管應加大內部人員的專業培訓力度，企業內部人員有著豐富的實戰經驗，如果能夠接受專業的培訓，則能力提高必定成效顯著。最后，高校是培養物流人才的搖籃，但由于實踐經驗的缺乏，學生普遍理論強于實踐，故企業可以選擇與當地的高校實行校企合作，這樣，高校資源為企業所用，學生專業能力有所提升， 企業也得到了專業人才，一舉兩得，事半功倍。
綜上所述，配送中心對庫存進行控制不僅可以降低運營成本，也可以發現企業管理中存在的諸多問題，對配送中心庫存進行控制，是增強配送中心核心競爭力的戰略性舉措。但還應注意，配送中心決定對庫存進行控制時，應根據自身情況選擇適宜的方法、策略。同時，加強其內部人員對庫存控制的正確認識，做到全員參與， 切實使配送中心在保證正常運營的情況下使庫存最低。
【參考文獻】
[1] 李會景. 配送中心庫存控制實證研究- 以貴陽市卷煙配送中心為例[D], 貴州財經大學碩士學位論文，2009 年，15-12.
供應商對企業的作用越來越大，與高品質供應商的緊密合作對企業至關重要。因此，對供應商的管理就十分重要，如何提高供應商的管理，對企業控制采購成本起著至關重要的作用。通過對供應商細分，企業可對細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略，進而優化供應商的選擇。
一、供應商管理現狀
為規范物資供應商(以下簡稱供應商)管理工作，優化采購資源、規避采購風險、保證采購質量、控制采購成本，集團公司確定了“集中采購、分散操作”的精神，于2009年制定了《中國石油天然氣集團有限公司供應商管理辦法》，此辦法將供應商劃分為一級供應商和二級供應商。把通用性強、標準化程度高、大宗物資及大型成套設備作為一級物資由集團公司管理。一級供應商由集團公司按帶量招標，定商定價、定商等采購方式來選擇管理。二級供應商由各地區公司選擇管理。通過集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的發揮規模優勢，最終實現集團化運營成本的降低。
中油烏石化分公司參照中國石油《供應商管理辦法》制定了烏石化《供應商管理辦法》，該辦法為六章，第一章《總則》，總述了制定辦法的目的、及供應商的分類;第二章《職責》，規定了公司各部門在供應商管理中的職責分工。第三章《準入管理》，規定了供應商準入的辦法、流程、準入證的發放等。規定了一套完善的評審程序;第四章《考核評價》規定了供應商的日常管理和年度考評，從質量水平、售后服務、合同履約、供貨業績、交貨能力、承諾與溝通等方面對供應商進行全面綜合考評。第五章《監督與責任》規定了監督檢查單位和職責;第六章《附則》列示了供應商管理中所有的表格清單等。
中石油5497物料分類為60個大類，烏石化涉及48大類均有采購業務，點多面廣特點。因此必須對供應商進行有效的分類，才可避免在以后選擇供應商工作中出現重復，又能降低采購成本，便于管理和維護。要對供應商進行有效分類，必須對采購物資進行分類，目前，集團公司規定的一級物資共有29個大類、91個中類、150個小類、153個品種的物資。其余的物資均為二級物資均由二級單位管理。烏石化2011年度采購中一級物資占全部采購金額的41%，一級供應商占全部采購供應商的25%，其余采購金額為二級物資，供應商需要烏石化選擇、管理。
目前，國內較通用的做法是將物資劃分為四類，第一類：戰略物資，需求量大，價格昂貴，屬于市場經營關鍵物資，其質量、價格、供應的可持續性對企業經營有重大影響。第二類：重要物資，對企業生產經營很重要，價格高，庫存占有資金大，供應充分，企業選擇余地大。第三類：瓶頸物資，企業對該類物資需求量不大，但其質量的好壞對企業生產影響很大，而且企業沒有多少討價還價的余地。第四類：一般物資，該類物資價格不高，種類繁多，供應市場容易獲得。根據供應物資的分類和重要程度，與供應商的關系可分為戰略合作伙伴關系;充分競爭關系;既競爭又合作關系。
烏石化采購一級物資多為重要物資和戰略物資，由集團公司確定戰略供應商，由總部進行管理。二級物資中部分物資屬于經常用到，市場供應成熟的物資，烏石化采用的是框架、寄售的方式，即一年招一次標，確定供應商排名和價格。這部分物質分為48大類、129中類、297小類、1075品名，全年采購額占二級物資采購金額的44%。這部分物資一般屬于一般物資、重要物資，和供應商之間有競爭有合作。這部分供應商隊伍較為穩定，合作時間較長，較好管理。還有一部分一般物資供應商，這部分供應商每年變動較大，較難管理，占到供應商總數的18%左右，這就需要尋找可以長期合作的供應商。對于瓶頸供應商，管理不能太過苛刻，能保證及時供應是關鍵所在。
二、供應商管理中的問題
1.應加強與供應商間的信息交流，這有助于減少投機行為。造成已成為網員的供應商，采購業務人員還不了解，因選擇不全面，沒有形成充分競爭的格局，使一部分供應商沒有參與的機會并失去了參與的興趣。
2.在供應商年度考評中，針對合同履約、交貨能力等方面，業務人員根據訂貨情況對供應商打分，分數主觀性較大。
3.供應商管理員陷在繁雜的資料錄入，應對咨詢方面。由于企業供應商系統較多，供應商資料需要重復錄入，這樣浪費時間。
三、對供應商管理的建議
1.與供應商共同解決問題。與供應商建立聯合的任務小組，解決供應及生產過程中遇到的共同關心的問題。經常性的互訪解決合作中的問題，建立良好的合作氛圍，讓供應商更多的參與新產品開發、故障問題的解決。尤其是年度考評時出現設備使用與工藝現狀不符情況，最終員工向廠家咨詢并聯系供應商一起使問題得到了圓滿的解決。因此，轉變觀念才能給企業增加效益。
2.建立一種雙贏的合作關系。訂立互惠互利的合同是鞏固和發展良好供需合作關系的根本保證。它包括了雙方的承諾、信任、持久性，是商業合作活動成功的重要原則。信任是前提，持久性是保證，機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。
3.建立供應商數據統計分析平臺。對審核后評定合格的供應商，建立統計數據表。目前，供應商質量記錄檔案是通過人為的記錄，存在不及時、不全面的問題，建議建一個信息共享的數據統計分析平臺，將ERP中不按時履約合同、交貨不及時、用戶投訴的供應商，系統自動進行實時記錄，包括從質檢、采購、計劃、生產、售后服務、客戶處獲得的質量信息，為企業動態管理提供必需的依據。供應商也可及時看到自身的質量問題并進行改進。定期考核評價是對供應商實施動態管理的有效手段，它能將用戶、供應商有效的聯系在一起，使問題在最短的時間內得到解決。
