時間：2022-07-19 21:53:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇團隊管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 團隊是由一群人為了一個共同的目標組成的精神和經濟上的共同體。本文通過對團隊管理方式進行研究，探索出一條優秀有效的團隊管理之路。平衡各方利益，使目標、信念、和團隊的成員利益最大化。
關鍵詞 團隊建設 團隊管理 績效管理
一、世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊
沒有完美的個人，只有完美的團隊。不管是多大的公司企業，如果沒有一個良好的團隊協作，沒有良好的凝聚力，那也只能是一盤散沙，無法做大做強。因此說要想成為一個一流的團隊，不僅僅是需要團隊成員個人的優秀品質，強大的工作能力，更需要的是團隊成員之間相互溝通，相互關心。在這里我們進行團隊管理的時候就一定要注意要以人為本的進行人性化管理。通過對團隊的有效管理，從整體出發，優化組合，形成合力的效果。通過團隊成員的共同努力，達到整體共贏的效果。
1.團隊的建設
團隊建設是否合理優秀，是一個團隊能否成為一個良好的團隊的關鍵。這象征著企業有沒有實力繼續發展，也體現和補充著企業的凝聚力和戰斗力。對于整個團隊而言，第一要有共同的目標，目標是團隊共同工作的首要前提。只有讓團隊的每一個成員認同并且努力的朝著這個目標努力，團隊才能向一個優秀的團隊更加前進。第二則是要有統一的理念，換言之要有統一的方向，最終的目標是終點，而到終點的道路有很多條，作為團隊中的成員應該有一個共同的方向，選擇一條相同的道路，這樣才能夠充分發揮每一個人的作用。最后團隊作為一個整體對外要用同一個聲音說話，對于團隊共同決定的決議大家都必須要嚴格的執行而不能有任何不協調的情況出現。
2.團隊負責人的選擇
對于團隊負責人的選擇，我們就要注意團隊負責人的工作要求。作為一個團隊領導，一定要做到以下幾點，首先就是要制定一套有自己特色的符合團隊實際的管理制度，這不是非常嚴格的，也不能是非常寬松的，而是要松緊有度，符合現實情況。第二則是對員工進行適當的激勵，讓每個人能夠發揮自己的作用，找到存在感和滿足感，同時也可以為整個團隊創造出可觀的短期成效。第三是在做到團隊內部的公平公正公開，只有這樣才能使團隊中的每個成員能夠有一個良好的為團隊努力的心態。第四是作為團隊的負責人不僅要關系隊員對于工作的完成情況，還要適當關注隊員的生活情況，心理狀況，以增強隊成員對這個團隊的歸屬感，增強團隊的凝聚力。最后也是最重要的是能夠靈活用人，只有做到識人，信人，會用人，用好人這樣整個團隊才能朝著一個良好的方向發展。只有做好以上幾點的負責人，才是一個能夠將團隊帶好的負責人。
二、對團隊進行有效的管理
1.團隊中的“四定”管理
第一是定編，我們要明確的知道這個團隊的正常運行和發展所需要的職能有哪些，以此再細化是否將這一團隊細分為各個部分；第二則是定崗，為滿足團隊發展需要確定哪些崗位；第三是定員，實現團隊發展目標所需的成員數量；最后則是定額，這是團隊整體以及團隊每個成員效率的體現。只有充分的掌握好四定原則，才能讓團隊得到更加長足的發展。
2.怎樣設定一個團隊的績效指標
設定的績效指標要符合SMART原則，第一是指標要具體可行；第二，這個指標是可以衡量的；第三這個指標通過實踐是能夠達到的；第四這個指標和工作具有相關性；第五是有明確的截止時間。將這個原則應用到績效管理中，就是要明確的具體的說明達到要求目標的行為標準，將所要到達的各個目標清晰的擺在團隊成員面前，使他們可以清楚的明白團隊或者自己的小組需要做那些事情，需要什么時候完成計劃以及完成計劃的程度標準是怎樣的。在制定人和團隊成員中形成一個統一標準的，清晰可見的標尺，以求大家能夠明確的了解相互之間績效差異的原因。
3.現有績效管理的誤區：重考核輕管理，也就是重罰輕管。
我們在對一個團隊進行績效評價的時候，往往陷入到績效管理的誤區：重考核輕管理?？冃Э己说囊饬x不僅是獎優罰劣，更重要的是對以往工作中出現的問題進行總結，避免類似情況的發生，對好的方面要繼續保持提高，以此來帶動我們的勞動效率和管理水平的提升。從而形成良性的PDCA閉環管理。
三、團隊的內外部環境對團隊的影響
團隊內部環境是有利于保證團隊正常運行并實現目標的內部條件與內部氛圍的總合，它由資源、組織結構、團隊文化構成，三者相互聯系、相互影響、相互作用，形成一個有機整體.其中，資源是企業所掌握的硬環境，組織結構、團隊文化是企業內部軟環境. 團隊內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程。團隊內部環境管理的目標就是為提高團隊成員的凝聚力和戰斗力，從而提升整個團隊核心競爭力，為實現發展目標營造一個有利的內部條件與內部氛圍。
任何團隊都不會是孤立的，它總是會同外界環境發生這樣或那樣的交集，正確處理與外界環境之間的關系對團隊的發展有著舉足輕重的作用.。外界環境諸政治、經濟、法律、社會、技術環境都會對團隊的發展產生重要的作用。如果對政治敏感度不高，這會讓團隊的發展遇到無法預計的阻力；如果對經濟、技術、社會環境沒有正確認識等，有可能會帶來經營的風險；如果沒有對相關法律知識的充分理解，將有可能為此付出高昂的學費。營造一個和諧的外部環境氛圍至重要。
四、結語
對于團隊的建設管理，只有在知悉團隊內外部環境的基礎上，建立高效有序的管理模式，充分發揮團隊內部每一名成員的作用，才能推動團隊良性發展。
參考文獻：
[1]周鵬飛.動態競爭環境下的高效虛擬團隊的構建研究.甘肅省經濟管理干部學院學報.2008（3）.
團隊和江湖
團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。
首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。
比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。
迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩步前行。
管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創業肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。
江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由于各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗制濫造你的“品牌產品”，按照規范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要么繼續做規矩生意，要么立即傾家蕩產，甚至……那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。
以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規則，江湖有江湖的規矩，你敢說跨國企業在中國都是做的規矩生意。哈哈，大企業不過是個大江湖罷了。
按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！
團隊與溝通
老板今年想如何發展？企業今年有什么規劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結。
一個開放的老板，一個優秀的企業家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網絡時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。
誠然，一個團隊要實現100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好網絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業都設立了經銷商專區，使經銷商能夠和企業進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：
你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）
是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）
企業是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）
核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）
企業和供應商、經銷商之間是否有溝通平臺？（網絡論壇或者管理終端）
除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）
你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）
當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？
個人出現工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？
企業出現困難，團隊會不會協調一致，共同度過難關？
對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。
我們知道，團隊是由一群有著共同目標的人組成的，為了完成共同的任務而相互結合在一起的組織。虛擬團隊，同樣有團隊的基礎，只是相互聯結的方式發生了改變。虛擬團隊是一種新型的工作組織形式，是由具有共同理想、共同目標或共同利益的人組成的，這些人不一定在同一個地區或者同一個時間段工作，他們通過電話、網絡、傳真或可視圖文來溝通、協調工作，共同討論、交換文檔，不需要面對面便可以分工合作，完成一份事先擬定好的工作任務。虛擬這一概念意味著邊界的暫時性和可滲透性，最早是用于20世紀60年代描述IBM 360大型計算機為提高短時間功率而進行的存儲器的臨時分配。虛擬團隊借用了這個概念，表示一種暫時的工作分配形式。換句話說，虛擬團隊就是在虛擬的工作環境下，由進行實際工作的真實的團隊人員組成，在各成員相互協作下提供更好的產品和服務。
虛擬團隊實際上早已應用在真實的團隊建設里，第二次世界大戰期間，法國Jedburg的團隊就是虛擬團隊最早的雛形。這個團隊由受過高等教育的研究人員組成，當時的科學技術已允許具有虛擬團隊概念的遠程軍事團隊在全球范圍內、在不同單元之間完成規劃、相互協調、實現智力共享。 由于戰爭的需要，該團隊的成員在全球范圍內，在不同的地區之間完成了規劃、協調和信息與決策的共享。戰后，Jedbrug團隊成員開始步入商界，賦予傳統團隊以新的概念（ Smith，1972）。
20世紀末，以計算機網絡通信技術為主的信息技術迅猛發展，將人類社會帶入了網絡時代，為虛擬團隊的形成創造了良好的外部條件。
傳統意義上的團隊，都以團隊成員之間能建立面對面的聯系為前提，然而，隨著現代通信技術的進步，在越來越多的企業里，由于各種因素，團隊成員面對面的聯系越來越少，逐漸被通信技術的遠程溝通所取代，這就是虛擬團隊的產生――遠程辦公。隨著市場經濟的發展和商業全球化，企業的團隊對溝通重要性的強調和組織成員分散化的趨勢增強，建立和完善虛擬團隊這種新的團隊模式，已經成為組織管理的重要內容。
遠程信息技術的發展和普及以及信息全球化發展，使得虛擬團隊進行跨地域、跨組織溝通成為可能。因此，大多數研究者將遠程信息技術的運用作為界定虛擬團隊的重要特征之一。
虛擬團隊的特點
與傳統團隊相比，虛擬團隊有以下幾個特點：
（1）跨越時間空間實現合作
傳統團隊的成員需要同時出現在同一個地點進行交流，而虛擬團隊的成員多不在同一地點同一時刻工作，他們利用信息技術克服時間和空間障礙，實現團隊溝通與合作。虛擬團隊是一種新的人員配備形式，它比傳統的人員配備方式更為有效，并將越來越流行。這種人員配備的方式，使得項目團隊可以迅速構建、協同工作，甚至解散再組織，以抓住新的機會或應對新的威脅。對于虛擬團隊來說，招募成員最重要的考慮因素是知識和技能水平，成員所處的地理位置并不重要。
（2）不同的文化背景
通常虛擬團隊的成員來自不同的組織不同的地區，甚至來自不同的國家，因此有著不同的文化背景。一般來說，虛擬團隊由于不經常面對面交流，需要接觸的機會比較少，不會由于文化背景的不同而發生較大的沖突，因此虛擬團隊成員的文化背景多樣性，不妨礙任務的進行。但虛擬團隊的成員，尤其是技術成員和高級經理，常常會同時服務多個虛擬團隊，文化背景的不同也會使得團隊成員關系更為復雜，對領導力的要求更高，更具有特殊性。
（3）組織邊界的模糊
虛擬團隊是為了適應高速變化的內外部環境而產生，團隊成員不在同一地區同一時間段工作，并且虛擬組織也致力于消除限制行動自由的邊界，以增強組織適應力和靈活度，因此就決定了虛擬團隊的邊界是模糊的。在虛擬團隊中，區域的限制被消除，地域上的靈活性使組織可以吸收最有能力的團隊成員而無需考慮他們身處何處。
虛擬團隊的優勢
相較于傳統團隊，虛擬團隊具有明顯的優勢，主要體現在以下幾個方面：
（1）效率優勢。團隊是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，團隊成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。Haywood（1998年）的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結構化溝通（ structured communication）的方式，并且受到的干擾更少。許多研究證實，遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。
（2）高度靈活性。虛擬團隊是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性，組織根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題及時調整，項目完成之時，也就是虛擬團隊解散之日。此外，團隊成員的工作模式從傳統的辦公室工作走向虛擬工作室，如遠程辦公（telecommuting）、旅館辦公（hoteling）、家庭辦公（home workers）以及完全流動工作模式（fully mobile workers），辦公場所和時間更加靈活。組織還可以將團隊成員派遣到客戶所在地，更快速地獲得客戶信息并為之提供支持和服務。施樂公司（Xerox）就利用了虛擬團隊的這一優勢，1995年，施樂關閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼徹斯特的辦公室，將5500名銷售和技術支持人員的工作地點安置在客戶所在地區，成員在客戶地區投入了更多的精力，并能夠更快速地對客戶需求作出響應。
（3）成本優勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源，從而減輕了組織內部人工成本壓力，組織得以精簡機構，重新設計組織構架，促使組織結構扁平化。此外，溝通方式的變化及辦公地點的多樣性，減少了團隊的運營費用，還節省了成員的交通費，從而降低了管理成本。
（4） 人才優勢?，F代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得很難招聘到的具有專業技能的人才創造了條件，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題?！疤摂M”方式使得組織可用的人力資源大大增加，同時也能減少關鍵人才的流失。
（5）競爭優勢。邊界的弱化和遠程辦公模式，使得虛擬團隊能夠集聚世界各地的優秀人才，而不局限于某一地區，這些人在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快通過數字化網絡得以推廣，實現優勢互補和有效合作，這些都能成為企業的競爭優勢。
虛擬團隊的缺點
作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優勢，但由于團隊邊界的模糊和工作方式的不同，虛擬團隊也有其弊端，虛擬團隊的劣勢主要體現在以下幾個方面：
（1）團隊缺乏凝聚力，管理難度大。虛擬團隊成員之間的交流主要是針對業務上的需要，業務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態，并且主要通過網絡手段進行交流，這使得管理的難度增加。由于虛擬團隊的成員來自不同的地區和組織，具有不同的文化背景，這些跨邊界問題會給團隊內部管理帶來困難。虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系和社會資本的形成。另外，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。
（2）高風險。虛擬團隊具有更高的靈活性，也意味著更大的風險性。市場機會的不確定性、組織的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加，此外，虛擬團隊的“動態性”和“臨時性”更容易導致核心能力和技術等的外泄和喪失，當前的合作伙伴也可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手。虛擬團隊還可能帶來一些經營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現。
（3）技術條件的限制。虛擬團隊的溝通離不開技術手段的支持，由此就會產生一些問題，例如，有些成員可能不會使用某些溝通工具，或者條件不允許等。另外，信息通訊技術硬件設施是虛擬團隊運行的基礎，一旦這些設施出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全切斷，從而影響虛擬團隊的正常運作。
二、虛擬團隊的管理
基于團隊的特性和虛擬環境的優勢與劣勢，虛擬團隊的管理與傳統團隊的管理有相同之處也有不同之處。
虛擬團隊管理中面臨的主要問題有：
（1）有效溝通問題。無論是虛擬團隊或者傳統團隊，有效溝通對于團隊的運作績效都是至關重要的。與傳統團隊可以隨時進行面對面的交流相比，虛擬團隊的成員在信息表達、處理突發問題、達成共識等溝通問題上會更加困難。因此，虛擬團隊成員必須依靠各種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環境下選擇合適的溝通媒體技術，以達到提高溝通績效的目的。這一點比傳統團隊的管理要更具挑戰性。
（2）團隊成員之間的信任問題。由于虛擬團隊的顯著特性――不在同一時間段和同一地點辦公，因此，虛擬團隊成員之間信任的建立和維系是虛擬團隊管理最核心的關鍵，上文說到虛擬團隊的“動態性”是導致風險的重要因素，實際上就是團隊成員之間的信任關系的外在表現。信任是團隊運作的基礎，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關系的建立相對比較難，而且很容易失去。此外，虛擬團隊的不確定性與成員之間的信任度成反比，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低。虛擬團隊中的成員是相對獨立的個體，他們之間存在信息不對稱以及道德風險監管無力的問題，這也是影響合作伙伴之間的相互信任的因素之一。如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，最大限度地發揮團隊的協同效應，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。
（3）文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將這個團隊的成員區別于另一個團隊的成員?！痹谔摂M團隊中，文化對于團隊成員個體對信息的感知和處理有很大影響。在交流過程中，團隊成員往往會根據自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息解讀的偏差和誤解。
此外，領導權的集中與分散、績效測評與考核、薪酬制度與激勵機制等，也是虛擬團隊管理面臨的問題。
虛擬團隊的管理誤區
正因為虛擬團隊有其特殊性，因此很多企業在管理虛擬團隊時顯得格外謹慎，有時候又用力過猛。以下是虛擬團隊管理的幾個誤區：
誤區一，權威式管理
權威無疑是團隊有效實施管理的條件之一，并且權威式管理在傳統團隊的管理中普遍運用。實際上，在任何組織管理中，領導者在不同程度上都需要借助權威來保證組織的正常運作和管理制度的貫徹實施，但是虛擬團隊的特點是打破了時間、空間、組織邊界，通過成員之間自主的高效協作而達成目標，團隊存在較大的不確定性，傳統組織固有的管理制度和管理手段在虛擬團隊的管理中作用被削弱甚至完全不適用，尤其是傳統的領導者憑借職位和頭銜而獲得的權力，在虛擬團隊中并不適用。因此虛擬團隊領導者必須慎用權威式管理。但這并不意味著虛擬團隊完全不需要某種權威來保障其管理的有效性，虛擬團隊也是團隊，同樣需要權威的維系，比如專業上的權威，這是能讓團隊其他成員真正折服的權威，而非僅憑職位得來的權威，在虛擬團隊管理中會顯得尤為有效。
誤區二，管理的兩極分化
有些虛擬團隊的領導者為加強對跨越時間、空間與組織邊界、分散工作的團隊成員進行管理，會建立比傳統團隊更加嚴格、頻繁的工作匯報制度與詳細的工作行為規范，希望借此來掌控處于視線之外的團隊成員及工作進展。事實上，這種對團隊成員不信任的行為，是破壞虛擬團隊之間信任關系的最有力武器，因為成員會從這些繁瑣的制度和行為規范中感到很大的不信任，從而挫傷其工作積極性，一旦虛擬團隊成員失去自主性，則管理更加有難度。而且這也有違虛擬團隊有效利用社會資源節省成本的特性。
與之相反的另一種極端，是虛擬團隊的管理者一味強調民主管理，放任團隊自生自滅，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者樂觀地認為團隊只要擁有優秀的成員，就自然能夠完成工作任務、實現團隊目標，順利取得期望的績效。這也是不可取的一種管理方式，在工作壓力大生活節奏快的當下，完全放任式的團隊管理會令虛擬團隊松散無度，工作無限期拖延。
制度太多不行，沒有制度也不行，虛擬團隊的管理應該松弛有度，在原則和大方向上制定規范，不具體到細節，適度的管理制度才是管理虛擬團隊最有效的方法。
誤區三，績效考核不全面
羅賓斯認為，績效是組織期望的成果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括組織績效與個人績效。因此，虛擬團隊的績效應當包括團隊整體績效與團隊成員個體績效兩個層面。虛擬團隊往往是以目標為導向組合在一起的，有些企業對虛擬團隊的績效考核僅以團隊目標的考核為準，而忽略了每個成員的不同表現，雖然這種做法強調了團隊目標的重要性，但忽視了團隊成員的個體貢獻，成員的成就感與責任感就會下降，將會導致虛擬團隊的績效管理活動的低效率甚至失敗。還有一種是只注重虛擬團隊成員個體層面上的績效考核，這將促使團隊成員過分重視自身的個體績效，而忽略團隊的整體目標，導致團隊成員之間的惡性競爭，有時甚至以犧牲團隊整體利益為代價追求個人績效，嚴重影響團隊成員之間的密切配合，無法稱之為團隊管理。
因此，虛擬團隊績效考核應當兼顧團隊和個體兩個層面，才能確保全面考核與績效有關的關鍵要素。
三、虛擬團隊成功案例――太陽團隊
太陽微型計算機系統公司（Sun Microsystems ）是較早意識到虛擬團隊的優勢并啟用虛擬團隊模式的公司。1993年，太陽公司開啟了一套以“網絡就是計算機”為理念的獨特方法對產品進行質量改進。當時任太陽公司質量管理總監的吉姆.林奇（Jim Lynch）說：“我們不斷地自問：如何才能將質量融入到公司的基因中去？”。為了尋求最終的答案，公司的總裁，也就是公司的創辦人之一斯考特.邁克里尼（Scott McNealy），與公司的高級員工召開了一系列會議，同時也邀請在同行業中領先的其他公司的總裁進行演講，聯邦快遞公司總裁弗萊德.史密斯（Fred Smith）、摩托羅拉公司的總裁蓋瑞.圖克（Gary Tooker）、Xerox公司的總裁保羅.阿雷爾（Paul Alaire）都曾被邀請到太陽公司做演講。
這些會議的主題有兩項：強調團隊的重要性，并建議讓員工直接參與滿足客戶的要求。太陽公司是典型的簡化公司，它提倡內部工程師的獨立性和進取性。吉姆.林奇形容這些人為“有聰明頭腦的工程師，沿著自己既定的節奏工作，并重新創造計算機的基本規則”。但是這樣的人越多，意味著公司里個人英雄主義的氛圍越濃，要在這種文化氛圍中鼓勵團隊工作是比較難的。太陽公司以前也曾組建過團隊，而此時，太陽公司要組建的團隊與以往的團隊不一樣，是跨越邊界的，這在當時而言還是嶄新的方式。
之后的時間里，斯考特.邁克里尼和他的同事考察并學習了摩托羅拉公司組建團隊的經驗，并于1995年2月組建了太陽團隊。之后斯考特.邁克里尼又建立了太陽廣域網（Sun Wide Area Intemet），這不是傳統的廣播站，而是公司內部用來傳送各種媒體（包括文本文件、圖表、聲音等）的一個網站，太陽團隊的成員可以在這上面相互交流。斯考特.邁克里尼的目的是讓太陽團隊的成員以最快的速度解決公司目前面臨的客戶問題。
太陽公司的團隊在某種程度上是以虛擬的方式運作，成員分散在不同地點和時區，隨時為客戶提供最快最好的服務。為了方便，太陽團隊不是按照地理位置來稱呼團隊成員，而是直接以他們所在的時區來稱呼，比如澳大利亞時區、東京時區等。每一個太陽團隊的人數大約是10～15人不等，團隊成員都是來自不同領域的專家，并且有時候會從外部聘請需要解決問題的領域的專家來組建太陽團隊，供應商、經銷商和客戶也可能是太陽團隊的成員。
太陽團隊的運作模式是：當某個客戶提出問題被確認需要解決，或者項目進行到某個關鍵時刻需要解決某個問題，太陽團隊就會產生，組建后的太陽團隊能從公司獲得所需的資源支持。他們會集中精力完成工作任務，有時候是幾個月，有時候長達1年，完成既定的任務之后便宣告解散。太陽團隊還會有自己的子團隊，當項目內容擴大到一個團隊無法完成時，便會分解項目，產生子團隊。
太陽公司有5個主要的太陽團隊，是由位于12個不同地區的成員聚集在一起組成的，他們一般每年召開3次面對面的會議。第一次是在團隊開始組建時召開，目的是建立信任，并進行工作流程梳理和分配任務，另外兩次則是在團隊運行的關鍵時期召開。太陽團隊保持良好的溝通方式是每個星期至少通過電話進行1～2個小時的交流，交流的內容是每個人的任務進程和結果呈現。此外在項目進行期間，根據需要他們會利用網絡及電話進行一對一的交流。他們的所有工作都會在共享的網站上公開，于是網站成為了太陽團隊主要的工具和工作基地。
虛擬團隊的模式，使得太陽團隊的效率顯著提升，在太陽公司，客戶提出的問題需要等上幾天時間才能匯報給高層管理人員的時代早在上世紀九十年代就已經結束。對此，太陽團隊第二代領導者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，團隊項目之所以能正常發揮作用的原因有三個：團隊成員的信任水平、高層管理者的充分信心以及中間管理層的消失。
公司的總裁兼首席執行官埃德.贊德（Ed Zander）要求每個星期召集成員召開3次電話會議?！八箍继?邁克里尼大多數時間都會參加，我們會用20到30分鐘的時間對目前最迫切需要解決的客戶問題進行探討”，吉姆.林奇說，“我們以較快的速度解決問題，并確定需要對哪些方面進行投資?！?/p>
論文提要：團隊軟績效 管理 是團隊績效管理的一個不可或缺的重要部分，重視對團隊軟績效管理體現了人本思想，是柔性管理的需要，也有利于團隊業績的提高。
一、引言
gladstein和hackman指出，團隊績效應該從三個維度來衡量：（1）團隊工作成果（數量、質量、速度、 成本 、顧客滿意度等）。（2）團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發展和幸福感。（3）團隊生命力，即團隊成員是否能持續不斷地高品質共同工作。
本文將團隊績效分為團隊業績和團隊軟績效兩個方面。前者指以產品的數量和質量進行描述的業績效能，包括團隊的效率、生產力、反應速度、質量、顧客滿意度以及創新等，對應于前文所提及的團隊績效的第一個維度；后者則包括團隊成員滿意度和團隊生命力，對應于團隊績效的后兩個維度。與此相對應，一個完整和科學的團隊績效管理就應該由業績管理和軟績效管理兩部分有機結合而成。但在團隊績效管理的實踐中，往往忽視對團隊成員滿意度和團隊生命力的管理，致使團隊優秀工作成果產出的不可持續，同時也使團隊運行缺乏其本原基礎，即擁有高度滿意的團隊成員。本文擬對團隊軟績效管理的意義及其基本內容與方法進行探討。
二、團隊軟績效管理的意義
（一）重視團隊成員滿意度和發展，關注團隊軟績效，符合人本管理的要求。所謂人本管理，是指以幫助人們實現其價值為核心、以個人自我管理為基礎、以組織共同愿景和目標為 指導 、以個人與組織共同成長為準則的一種管理理念，也是一整套管理模式。對于團隊來說，尤其既要在團隊內部體現成員的價值，又要體現成員的 社會 價值，只有真正實現了人的社會價值與個人價值的統一，才能滿足團隊成員更高層次的需求，也才能使其從工作中體會出生命的意義。所以，在作為一種先進生產組織方式的團隊中，重視團隊軟績效管理，凸顯人本思想，是團隊管理的內在要求。
（二）重視團隊軟績效管理是柔性管理的體現，符合團隊的本質要求。在傳統的團隊管理中，比較注重剛性管理，而對柔性管理不太重視。面對目前不少企業在團隊建設和管理中所處的窘狀，我們通過反思就會發現：首先，調動團隊成員積極性的“成本”越來越高；其次，一些團隊成員工作就像“沒魂似的”；再次，許多企業中的團隊普遍存在著人際關系緊張狀況。這些現象的出現說明必須將剛性管理與柔性管理結合起來，才能有效地開發團隊成員的智力資源，調動他們的工作積極性，從而提高團隊績效。
（三）團隊軟績效管理可以促進和改善團隊業績。團隊業績和團隊軟績效是團隊績效的兩個方面，兩者互相促進、相互作用，共同構成完整、科學的團隊績效管理。良好的團隊業績一般既是良好的團隊軟績效的結果，又會對軟績效有增強作用；反過來說，良好的團隊軟績效既是良好團隊業績的結果，又會對團隊業績有增強作用。
三、團隊軟績效管理的基本內容和方法
（一）建立團隊心理契約。“心理契約”代表一種非正式的、不具書面形式，但“真實”存在的隱性契約關系，界定了每一個員工對于組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工積極性與認同感，引發嚴重的負面效應。團隊實質上是一個由團隊成員之間的心理契約凝聚而成的集體，心理契約是團隊成員履行其業績產出的重要保證。通過締結團隊心理契約，可以增強團隊成員的歸屬感、忠誠度、互賴性，提高團隊成員滿意度，進而產出優秀的團隊業績。對于締結團隊心理契約來說，可以從以下幾方面來著手：
1、改變管理理念。建立團隊的心理契約，對團隊成員而言，他們需要被視為“義務工”來看待。雖然他們也領薪水，但正如赫茲伯格的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現并沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。團隊成員必須被當作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令、不是考核，而是說服。商業契約及其隱含的外在激勵在激發員工的熱情和創造力方面很難起到理想的效果。管理團隊就像推銷工作，管理者首先必須了解團隊成員的價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內在激勵。
2、樹立共享而有意義的團隊愿景。共同愿景是團隊成員共同愿望的景象。它是在客觀分析現實情況的基礎上，通過大家的協商、評估而勾畫出來的團隊的遠景規劃，它來源于團隊成員的個人愿景而又高于個人愿景。
共同愿景是團隊成員個人愿景的綜合體現，個人愿景的產生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有個性差異的團隊成員凝聚在一起，朝著一個共同的目標邁進。對團隊成員來說，共享而又有意義的愿景必須滿足兩個條件：一是符合他們的價值觀；二是具有挑戰性。
3、營造信任、關懷和相互支持的團隊氛圍?！皥F隊”的英文表示有兩種：team和teamwork。這是兩個大不相同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；后者是指一種可以發揮創造力，并維持信任、支持、尊重、相依和合作的 環境 和氛圍。成立一個team并不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。要維持一個良好的工作氛圍，首要的是建立保證相互信任的機制。團隊的成員往往來自不同的專業領域，要形成真正良好的氛圍，關鍵要素在于彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關懷和支持。信任是一種減少摩擦的油，把不同部件組合到一起的聯結劑，有利于行動的催化劑。團隊負責人對團隊成員的信任程度，將決定他/她采取何種 管理 風格。團隊成員之間的互相信任，將決定團隊之間的協作和工作熱情。此外，要確保有足夠的信息溝通。這種信息溝通不僅包括團隊負責人與團隊成員之間的信息溝通，更包括團隊成員與成員之間的信息溝通。
4、建立符合團隊成員價值觀的回報機制。團隊成員 心理 期望的滿足是與他們的價值觀相匹配的。對團隊成員來說，有價值的回報除了金錢外，一般還包括：信任、關懷和相互支持的團隊氛圍、被看成整體的一部分、自由發表意見、培訓的機會等。
（二）塑造學習型團隊?！皩W習型組織”是近年來風靡世界的一種新型企業組織管理技術或方式。彼得·圣吉對學習型組織的定義是：一種組織持續地擴充其能力以創造未來，它是將系統動力學與組織學習、創造原理、認識科學、群體溝通對話與模擬演示游戲等結合發展而成的一種新的組織藍圖。學習型組織就其本質而言，就是一個具有持久創新能力的創造未來的組織。團隊作為一個準組織，相應地也可以塑造學習型團隊。所謂學習型團隊，是指通過培養彌漫于整個團隊的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的團隊。這種團隊具有持續學習的精神，是可持續發展的團隊，是適應未來的團隊。塑造學習型團隊的主要途徑有：
1、培養團隊強烈的創新精神。學習型團隊應該是一支具有創新精神的團隊。它具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受范圍內進行不同的試驗；在成員的忠誠程度上，人們愿意留在團隊，共同擁有價值觀，并愿意為此付出努力；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互 通信 息。
2、完善團隊成員培訓制度。建立團隊成員培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術的發展和 市場 的變化要求企業員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。對于一些長期團隊而言，有效的培訓體系尤其重要。
3、塑造濃郁的學習氛圍。在學習型團隊中，人人都是學生?！皩W習、學習、再學習”、“終身學習”是全體團隊成員的共識。團隊成員之間關系融洽，大家經常在一起探求新加，通過交流與溝通，各人傾其所能；貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每個人都可以各顯所長，成為老師；反過來，也應同時虛心學習別人的長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。
4、進行有效的知識管理。知識管理是一個較新的概念。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅認為，“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創新能力，是讓企業實現對于顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑?！敝R管理致力于維護企業的知識，并通過開放式的結構將企業的知識加以收集積累、整理、共享，進一步升華至挖掘企業員工的創造力，使企業得到更好的成長。知識管理實際上是企業在信息和知識層面上的協同學習、共享的工作平臺和運轉機制，目的是知識的協同開發與共享。從知識管理的內涵看，這正是塑造學習型團隊所需要的。
參考文獻：
［1］蔣躍進，梁裸.團隊績效管理研究述評［m］. 經濟 管理，2004.13.
【關 鍵 詞】教師合作；教師團隊；團隊績效；團隊考核
中圖分類號：G47 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5843（2011）06-0064-04
合作是個體或群體之間為達到某一確定目標，通過彼此協調而成的聯合行動。[1]根據這種理解，教師合作可以界定為：在學校范圍內，教師以小組或團隊等形式，為完成共同的任務，有明確責任分工的互活動。教師之間合作的質量與水平直接決定著教學質量和學生素質的高低。
縱觀當前基礎教育教師群體，個人主義文化占據重要地位，表現在教師致力于處理自己課堂里的事件，相互之間缺乏交流，關注的焦點僅局限于自己的教學。造成這種尷尬局面的原因有很多，其中教師不合理的評價制度是重要方面。教師評價制度作為學校管理的一種手段，具有很強的導向和激勵功能。而目前絕大部分績效管理是針對教師個人進行的，而非教師團隊，其表現為一種以應試教育為中心的競爭性評價機制。這種評價將教育工作績效量化、學生成績與教師的獎金掛鉤、末位淘汰制等作為考評教師工作的主要依據。這種學校管理上的缺陷直接加劇了教師與教師之間的競爭意識與互斥心理，教師合作動力機制建立更是無從談起。
事實上，教師工作的績效體現于學生成功與否，而學生的成功并非是單個教師的成績，而是一個教師群體的合作成果。因此，改變現行的以教師個體績效為評價對象的模式，建立起以合作小組即團隊績效為評價對象的評價制度，從而有效促進教師團結和學校團隊的形成，是一項既具有必要性又具有可行性的舉措。
一、以團隊績效考核促進團隊的形成
目前，我國普遍存在比較流行的合作活動有“師徒制”、“教研組活動”、“公開課”，以及一些教師學習小組等等，這些旨在促進教師專業成長的合作方式多是由教育行政部門發起的，是自上而下通過行政指令式的要求進行的。在這樣的氛圍中，更多的教師迫于無奈勉強的合作，其內容也只局限于少數極具爭議性的領域，不愿、也不敢挑戰現行的教學實踐，只是互相恭維一番或發表一些無關痛癢的評論。[2]這種人為的合作很容易打著合作的幌子而銷蝕真正的合作，教師的合作和團隊意識無法在這樣的合作中得到增強。
教師團隊是教師之間合作的一種最好的形式，真正意義上的教師團隊是由若干名具有知識、技能等綜合素質和獨立個性的教師個體組成，教師之間既相互影響又相互合作，在教育教學行為上有共同目標、共同規范的一種組織形態，它是一個介于學校和教師個人之間的人群結合體。[3]要構建團隊合作精神，就應建立起相應的突出團隊合作精神的評價體系。當下，學校對教師團隊的有效考核和評價，往往不能夠予以充分的關注，導致教師人際關系不和諧、發展不協調。[4]建立團隊績效管理的制度是促進教師團隊建設、提升教師合作意識和水平的重要抓手。Nalder（1990）認為，團隊的績效主要包括三個方面：①團隊對組織既定目標的達成情況；②團隊成員的滿意感；③團隊成員繼續協作的能力。[5]可以這樣說，現代意義的團隊績效管理，并不與個人績效管理相對立，而是包含個體在內的團隊績效管理，它是一種以團隊績效帶動個體績效的績效管理模式。學校中實施團隊績效考核的目的在于努力，從根本上避免單一的個體績效管理中教師可能為突出個人績效而不考慮學校整體發展等情況的發生，影響上下工序，或者不惜犧牲學生利益，使績效管理工作陷入尷尬或失敗的境地。同時，防止因強調團隊績效而忽視個體價值、能力及潛力等現象的發生。
團隊績效管理的核心目的是通過提高教師團隊的績效水平來促進教師之間的合作與發展。當下有不少學校從備課組、班級和師徒三個層面實行團隊捆綁式評價，有效推動了教師專業發展。從更細的方面來說，有些學校實行的責任包干制也是一種很好的團隊績效管理模式。每當學校有活動或者要參加區級比賽的時候，學校就會把任務交給相關工作組，比如一年一度的讀書節就由語文組負責。語文組包下讀書節的任務之后，就要負責讀書節的一切事務，包括策劃、組織、實施及總結；學校在行政方面則無條件地給予配合，而不是在一旁指手畫腳或者進行干預。學校會針對團隊取得的成績進行獎勵。學校發放的獎金只是針對整個團隊，而非個人。個人的獎勵情況則是由團隊負責人，根據團隊成員各自付出的多少按比例發放。在這樣的學校中，每一個工作組實際上就是一個工作團隊，目標的分享是團隊取得成就的核心。因此，諸如當學校體育組在接到要參加區里三大球類比賽的任務通知時，團隊的每一個成員都明確地知道團隊需要達成的總目標，并且個人目標的實現依托于團隊目標的實現。學校根據團隊所取得的成績，將“所有獎金發放到團體，由團體再次分配。”團隊的成員之間只有相互竭誠地合作，發揮各自所長，盡自己最大的潛能共同參與，才能使得團隊的績效達到最佳，并獲得學校所給予的獎勵。體育組的教師們在合作中自然而然地意識到，他們處在一個共同體中，和隊友的關系首先是合作，其次才是競爭。
對教師進行集體考核的同時，也起到了傳遞訊息的作用。在教師的心目中，團隊的績效目標進行強化和放大，團隊的成員不至于只盯著個人的目標實現，而忽視了整體目標。這就有效地避免了由于傳統的以個人績效為評價標準導致的教師與教師之間的惡性競爭。學校對團隊進行集體考核并提供物質獎勵，教師之間就不再是單純的競爭關系，他們需要同心協力竭誠合作，才能使得團隊的績效達到最佳并獲得學校所提供的獎勵。由此，在實踐過程中，教師們為獲得最佳的利益或發展，自然而然地就會提高和隊友之間的合作意識，現代意義上的教師團隊也可以得到真正建立。
實際上，在課堂教學實踐中，這也是一個值得借鑒的寶貴經驗。比如，實行捆綁式考核評價體系：對同一學科的備課組實行捆綁考核, 對同班級的任課教師實行捆綁考核。這就促使了同一學科、同一班級的教師為達到提高學生學業水平的共同目標, 自覺或不自覺地在實踐中相互配合, 協同施教。[6]
二、在個體責任分攤中增強教師合作動力
一個高績效教師團隊的共同目標以實現團隊整體利益為前提，一個成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標、方式努力，從而完成個人無法完成的任務。但應當看到，大多數的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專業的成員組織起來的，每一個成員（教師）都是一個獨立存在的個體，個性迥然，相互之間存在著知識結構、智力水平、思維方式、認知風格等方面的差異。在一個教師團隊中，老教師教學經驗豐富，而新教師則富有創新精神。所有這些因素都會造成團隊內部差異性的存在。從一定程度上說，團隊的知識面越寬，越容易激發創新性的思維。而要發揮好它的正效益，前提是要找到團隊的差異性和互補性的平衡點，不至于使成員之間缺乏“共同的語言”或者使個人產生“英雄所用非地”的感想而降低團隊合作效益。尋找這種差異性和互補性平衡點的技術手段可以有很多，但根本的一條是要團隊中每一個成員增強個人責任意識，學會在團隊中分擔責任。我們知道，世界上沒有任何一個團隊中的成員是不承擔責任的，實現共同的目標無疑是一種空中樓閣。[7]從這個意義上講，個體的責任分擔本身就是合作行為的體現，在個體努力增加團隊績效的同時，可以進一步提升教師的合作動力。
1. 合理安排時間，盡量讓每個成員做適合自己的事。教師由于其工作的特殊性，時間、精力等都是非常有限的。團隊負責人在安排成員任務時，應考慮到每個教師工作時間的特殊性，面對各項任務，合理調適好時間，絕不可造成讓教師疲于奔命的局面。
2. 通過參與決策獲得凝聚力。讓教師參與與其有利害關系事情的決策，這體現了一種對教師的尊重及處理事情的務實態度，因為當事人（教師）身處學校核心工作的最前沿，往往最了解教學中存在的問題、以及學生心中的想法，當教師有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。團隊考核制度的核心就是讓教師有充分的參與感，在參與決策的同時產生一種強烈的歸屬感，從而增強團隊的凝聚力。
3. 責任分攤，保證每個成員都有自己負責的內容。在教師團隊中，如果成員沒有自主決斷的專業權力和責任感，專業依然不會得到健康發展。[8]有效的團隊績效考評制度會考慮如何根據每個人的知識結構、智力水平、思維方式、認知風格等來分配任務。比如，由學校參與區里三大球類比賽的時候，體育組的成員可根據個人的特長來承擔相關球類的訓練，還有專門制定作戰計劃和負責維持學生秩序的教師。這樣把團隊的任務再細分，分攤到各個成員，使每個成員都有施展自己能力的舞臺。同時，也使每個教師都能保證得到肯定性的獎勵。
三、在群體良性競爭中強化多方合作意識
這里所說的競爭并不是單純的個人競爭，而是在合作團體的基礎上進行的群體間競爭。這種競爭的目的在于盡可能多地將群體外部利益內部化，即把蛋糕做大。對于群體內的個體而言，把蛋糕做大是第一位的，因為只有盡可能多地獲得群體外部利益，才能使自己的需求得到最大的滿足。而要盡可能多地獲得群體外部利益，依靠的就不單單是群體內每一個個體競爭力的大小，而主要是群體整體競爭力的強弱。此時，以提高群體的整體競爭能力為目的，個體間的聯合、互助與合作便成為支配個體行為的主導力量。[9]從社會群體動力學的角度而言，其競爭是建立在內部合作基礎上的，是合作的競爭，沒有內部團結合作的任何社會群體，在競爭中是難以取勝的。[10]學校實行的團隊績效考核制度并不會只針對一個團隊，而是對學校所有存在可能性的團隊開放的，比如一般學校內部的體育組和藝術組之間就存在著競爭。當體育組取得比較好的績效之后，學校的藝術組老師們要有壓力了，超越對方，獲得更大的團隊績效就會成為他們的共同目標，這在一定程度上會促進有效團結，增強藝術組內部老師間的合作。當有合適的機會、面對更大的競爭對手時，這些團隊之間也會逐步形成默契，找到互補元素開展合作，“一致對外”。如此，在團隊與團隊的競爭中，不僅使各自團隊中的個體成員增強團結與合作，也使團隊間的合作要求得到不斷提升，進而從總體上使得教師的團結協作精神和集體主義意識進一步加強，也使學校整體向著更好的績效發展。
四、在過程考核中提升合作水平
為了保證團隊績效管理工作的順利進行，在績效計劃制定、績效管理實施、績效結果反饋、績效結果應用與改進等各個環節，都需要團隊中的每位教師保持及時、順暢的溝通。只有這樣，才能推動團隊績效的整體提升。因此，動態管理和過程控制在實施團隊績效考核中是不可或缺的要點之一。在達成團隊目標的過程中，我們會發現有些問題的解決方案不奏效，有些配合不夠完美……所以，在這樣的過程管理中，需要建立快速及時的信息溝通制度。管理者與團隊中的教師，團隊中的教師之間都需要通過良好的溝通，及時發現榜樣，倡導學習，發現問題，及時消除消極因素，從而形成積極向上的團隊氛圍。作為團隊的管理者，需要設計建立績效反饋溝通機制，強調注意傾聽、積極關注的人文理念，從做好面談前的準備、實施面談的要點、確定面談的結果等方面，提出具有指導性、可操作性的建議。通過績效面談，搭建起管理者和被管理者之間的溝通橋梁，及時發現和解決績效計劃完成過程中存在的問題，促進個人績效與團隊績效同步提高。而團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能地去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。
在教師專業化成長日益推進的今天，各個學校都會特別強調教師個體成長的過程管理。實際上，對于團隊活動的過程化控制與管理同樣不可或缺。如前所述，應當將團隊績效考核的過程成為溝通的過程、合作的過程。各種考核評價體系的建立，也不以結果衡量全局，應側重于評價過程中的探討、交流和整合，使評價富有內涵，能夠為今后的團隊合作起到支撐和完善的作用。同時，通過突出對團隊的集體績效考核，淡化對個人的獎勵，使教師真正感受到個人進步與團隊進步以及學校利益休戚相關，團隊合作精神得到升華。也正是在這一過程中，教師才得以有機會及時與團隊管理者、與團隊中的其他教師展開充分的溝通。某種程度上說，這一過程也正是教師溝通技巧與合作水平提升的實踐過程。
事實上，時下不少學校對教師科研團隊的過程管理與考核積累了成功的經驗。一般學校的課題研究項目都會以總課題帶子課題的方式進行，學校科研處會在日常工作中采取嚴格的項目過程管理，對項目中標后從開題、階段檢查、中期檢查、到最后結題鑒定的全過程進行嚴格把關，建立并不斷完善嚴格的監督和管理制度，項目組的負責人也會對各子課題的運作情況進行過程掌控，實施項目的個體成員在項目組的規劃之下，會時常就項目運作情況進行交流、溝通、改進。很多科研團隊在這一過程中還形成書面材料，專門建立過程檔案袋，為團隊績效考核提供依據。在這樣的科研團隊中，每一個成員除了科研水平的提升外，合作意識和溝通水平的增強都是不爭的事實。
此外，高績效教師團隊之所以能高效運作，有一個很重要的原因，就是它得到了內外環境的有力支持。從內部環境看，高績效教師團隊擁有合理的基礎結構，主要包括合適的教師成員、恰當的團隊領導、有效的組織結構等。從外部環境看，學校以及社會為高績效教師團隊提供了完成任務所必需的各種資源。學校可以提供給團隊的支持是多方面的，包括為團隊提供資源、供應品、活動場所和活動的時間安排等等。學校公開正規地管理團隊，也是對團隊過程的一種肯定，放手讓團隊策劃、組織、實施整個活動而不加干預，更是對團隊工作的一種認可。而對團隊最終取得的成績予以表彰，則是對團隊最大的一個支持，這同時也賦予了團隊合作的精神與活力。
在對教師工作團隊的考核體系上，應當更多地將團隊成員（教師）的物質獎勵與集體績效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員（教師）的個體目標掛鉤。前者是出于塑造教師隊伍的凝聚力、提升教師團隊合作性的目的，而后者是出于激發和保持教師工作熱情、積極性的考慮。
總之，以團隊績效帶動個體績效的績效管理模式，是以突出團隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現以個體績效為團隊績效服務的目的，形成團隊合力，提升團隊績效，打造團隊優勢，提高核心競爭力。改變現行以教師個體為評價對象的模式，建立以合作小組為評價對象的評價制度，需要既看每個教師的工作績效，又看團隊成員的協同效果，使評價的重心由鼓勵個人競爭轉向團隊合作達標，讓教師走出惡性競爭的循環。
注釋：
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現代團隊必須是非常非常有活力、有激情同時又有向心力、有限屬技能的團隊。
一、目標管理
首先、團隊目標一定要明確、要數字化、有計劃有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際情況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰任務，短期目標的總合要大于長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標（任務目標不能提前讓隊員知道）。所有隊員的任務目標總和要大于單次短期目標。
二、技能培訓
隊員可分為兩類：一是有經驗的、二是無經驗的；培訓也分為兩類：一是心態培訓、二是技能培訓。對于有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太愿意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態，甚至會影響其他員工的心態。這樣的員工首先要對其進行心態調整，最重要的是在監督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品對比的優勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團隊凝聚力的營造
團隊首先要調節情緒達到巔峰狀態，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘；其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流；第三、主管要將自己樹為標兵；第四、主管要幫助員工完成目標；第五、要將目標作為團隊的使命；第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明
所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的最高個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的馬上公開頒獎，最好是當眾現金發獎，并讓獲獎員工激情發言。人最大的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機制。
員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學到經驗，讓后進員工知道成功并不難。
溝通其實很簡單，其基本原理就是關心（concern）。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設身處地的關心別人。管理者可以經常進行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監督員工是否按你的方向去做，及時發現問題和困難，并串聯所有團隊成員和資源，保證項目進度。關心還能實現溝通的另外一個重要目的，那就是表達情感，實現團隊的融洽。
在溝通中，還要有主動性（initiative）。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要求之前主動的關心他的困難并進行支援，團隊成員可以主動的反饋當前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善于運用自己的幽默和才智，巧妙的轉化資源優勢。如果是國外項目，還應注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業術語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通的效果。
上級對下級布置任務應當要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實別人根本沒有聽明白；為了預防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務一定要事前問清楚，事后負責任。這些都是交代和接受任務時候要注意的。
溝通的個人障礙：
地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領導應該要知道這一點并進行克服。
來源的可信度。溝通中如果經常引用不可信的未經證實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此做領導的一定要言出必行。
個人偏見。
過去的經驗。有的人特別是領導自恃經驗豐富，居高臨下和別人進行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實即使你2004年的經驗拿到2007年也不一定管用，更何況是1999年的呢？項目管理者聯盟，項目管理問題。
情緒的干擾。領導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。
這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下
往下溝通建議：
要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實際經驗，才能對手下講出問題的關鍵和瓶頸；否則會被手下認為是外行。
提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經驗的領域要給新手提供經驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出現偏差。
作為領導要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經驗主義和個人主義。因為以前的經驗不一定在現在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機會。
開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成聊天會。與會人員要預先準備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數量；大領導盡量少發言，盡量最后發言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領導一旦定調，后面就是一言堂。
注意態度和姿態，注意講話技巧。要關心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。
往上溝通建議：
在和領導溝通前一定要預先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經有想法了。盡量不要給領導出問答題，而是出選擇題。
對各個答案和對策一定要有優劣對比和可能的后果風險評估。
和領導溝通不一定非要在領導辦公室或會議室。只要有機會，任何時間地點都可以和領導溝通。
和領導溝通盡量簡化語言和重點。
如何做才能主動讓領導了解你？
1.自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現在在干啥，這一點非常重要。
2.對上司的詢問，有問必答，詳細，讓上司放心。
3.充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。
4.不忙的時候主動幫助別人，而不是獨善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學到更多的東西，何樂不為呢？
5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務，不要做扶不起的阿斗。
關鍵詞：團隊管理模式護理管理應用
【中圖分類號】R-1【文獻標識碼】B【文章編號】1671-8801（2013）03-0326-02
團隊是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。在醫院的醫療工作中，參與護理工作的護理人員是一個自然團隊。如何加強護理人員的工作質量，減少工作失誤、醫療事故，如何使護理工作高效、良好運轉，加強團隊管理在其中起著重要作用。一個優秀的工作團隊，應該具有強大凝聚力，團隊成員愿意為了共同的目標而奮斗。本文以實際的案例為基礎，對護理管理中的團隊管理模式進行分析。
1研究資料和研究方法
醫院護理人員共有12人，其中本科學歷1人，大專學歷3人，其他8人正在進行大專教育。
1.1強化護理團隊建設理念，增強護理團隊的吸引力。首先要組織護理人員學習與團隊管理有關的理論知識。在護理管理中采用團隊管理模式之前，要組織護理人員學習團隊管理的有關知識，明確護理人員加入護理團隊的好處：完成護理任務，加強團隊人員之間的交流與合作，互相幫助、共同進步，成員之間達成共識，加強護士對護理團隊的信任程度和依賴程度。其次，要提高團隊管理者的個人魅力。護士長是護理團隊的直接管理者，護士長的個人素質和工作能力直接關系到護理團隊的吸引力。因此，護士長不僅要增強自身的專業素質能力，還要提升自身的人格魅力，得到護理人員的尊敬，以此來形成一種吸引力，吸引護士加入護理團隊。最后，團隊還要有適當的激勵體制。護理科室都有一套完善、公平的獎勵機制，護士長可以根據團隊成員的個人表現給予適當的獎勵，可以是精神鼓勵，也可以是物質獎勵，還可以為團隊成員提供個體發展所需要的學習機會等。這些獎勵措施，可以極大地提高團隊成員的工作積極性，使護理工作更有效率。[1]
1.2關心團隊成員的學習生活狀況。首先，團隊的管理者護士長不僅要做好自己的本職工作，還要幫助團隊成員樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀。護士長對團隊成員的工作狀況、思想狀況、是非理念等方面要及時、經常掌握，對團隊成員的成績要進行肯定，對團隊成員的錯誤，要及時指正，幫助她們分析錯誤并找出解決辦法，要鼓勵團隊成員不怕困難，勇于戰勝困難，提高團隊成員明辨是非的能力。其次，護士長還要注意加強對年輕護士的培養工作，要吸收年輕護士加入團隊，使護理團隊保持朝氣。由于個人特點、工作能力的差異，護士在進行護理工作時的狀況是不盡相同的。團隊管理者要了解每個團隊成員的個性特點和工作能力，在分配護理工作時，要使每個團隊成員都能得心應手的進行護理工作。同時，護士長還要重視對年輕護士的培養，護士在結婚之前工作熱情高，而且學習積極性比較高。因而，護士長要對處于這一階段的年輕護士適當的加以引導和培養，除了讓她們承擔一些力所能及的工作之外，適度的對她們委以重任，加快年輕護士的成長過程。同時要根據年輕護士的不同個性特征，幫助年輕護士尋找適合她們個性發展的方向。[2]
2制定合理的團隊目標
首先團隊目標要明確。只有有了合適的目標，團隊成員才會有努力地方向，因而護士長必須對護理工作有一個長期的設想和目標。護士長可以指定諸如“零失誤、零差錯”的護理質量目標，“優秀工作單位”的科室奮斗目標等等。有了明確的奮斗目標，團隊成員也就找準了奮斗的方向。其次，制定合適的目標是護理團隊成員的共同利益和共同心愿。護理團隊是一個利益共同體，團隊成員的利益緊緊的聯系在一起，只有大家朝一個目標奮斗，團隊成員共同努力實現目標，大家才能有利益可言。目標關系著團隊成員的切實利益，因而制定團隊目標時，要讓每個團隊成員都要參與其中。團隊目標不僅要讓每位成員都了解，還要得到團隊成員的認同，要認真分析目標的可行性和完成目標所要克服的各種困難。最好，要向團隊成員描繪目標的美好遠景。團隊目標是團隊發展的方向，團隊管理者要采取有效措施向團隊成員展現目標的美好前景，鼓舞團隊人員的士氣，激發團隊成員的斗志。[3]
3加強團隊紀律與文化建設
首先要重視加強團隊的紀律建設和文化建設。護理團隊要有完善的各項規章制度，用制度來約束團隊成員，明確團隊成員可以干什么，禁止干什么。同時還要加強團隊文化建設，增強護理團隊的凝聚力和向心力。要培養團隊合作意識，加強團隊人員的交流與合作，創造良好的團隊人際關系，提高團隊成員的榮譽感和責任感，塑造護理團隊的整體形象，加強團隊成員對護理團隊的認同感，塑造積極向上的團隊氛圍。其次，要加強團隊成員之間的互相合作，強化團隊精神。團隊合作精神是一個團隊的靈魂，是團隊成員為了共同目標而進行的互相合作。只有具有互相合作的團隊精神，一個團隊的成員才會與團隊互相依存，具有團隊榮譽感和團隊歸屬感，才能盡心盡力的進行團隊成員的本職工作。要想更好的發揮團隊合作精神，就要求團隊成員之間進行良好的溝通，通過團結合作的團隊精神，把工作經驗和工作技能互補的結合在一起，能夠更高效、更有質量的開展護理工作。
4成效
通過在護理工作中開展團隊管理工作，護理質量有了明顯的提升。而且，護理工作的工作效率也得到明顯的提高，還為醫院培養了出色的護理人才，還獲得了相關的榮譽和表彰，增強了護理人員的責任心和榮譽感。
5結語
綜上所述，團隊管理模式同樣適用于護理管理工作中。與未開展團隊工作時的護理工作質量和效率進行對比，可以很明顯的發現，在護理管理工作中采用團隊管理模式后，護理工作的工作質量和工作效率都有很明顯的提高。而且，采用團隊管理模式，還可以加強護理人員之間的交流與合作，確立團隊榮譽感，對開展護理工作很有成效。
參考文獻
[1]楊力.高校科研管理部門在團隊建設中的作用[J].科研管理研究，2009（9）
摘要:績效管理是企業管理的重要組成部分,隨著管理科學的發展,現代企業管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現代管理模式已經由傳統的個人行為管理轉變為集體決策,團隊管理模式。在企業管理過程中,高層管理團隊是企業戰略目標實現的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業獲得競爭優勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現企業長期可持續發展。
關鍵詞:高層;管理團隊;績效
1純凈管理概述
績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標體系的建立情況
企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容
針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。
(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。4提高高層管理團隊績效要注意的問題
與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學,一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在,
它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業戰略的實現。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量
根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性
企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業文化背景
企業文化是績效管理的關鍵性因素,是企業績效管理的運作平臺。在不同企業文化的軟環境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理,本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對于管理者權力的分散程度,企業的風險容忍度及沖突的容忍度,企業對外界環境的監控與反應程度,企業達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。
4.4與戰略決策層溝通的難易程度
在戰略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
【關鍵詞】授權式領導 高層管理團隊 團隊學習能力
一、研究問題和目的
隨著知識經濟時代的到來，企業團隊員工一些團隊行為越來越受到大家的關注。尤其是作為企業核心的高層管理團隊（Top Management Team，TMT），他們的知識分享行為對企業的戰略決策將會產生重要影響。因此，研究高層管理團隊的知識分享具有極大的現實意義。從以往研究的成果來看，大部分對知識分享的研究集中在知識分享對組織績效的影響以及員工知識分享行為影響因素的研究，鮮有文章從領導行為風格的角度對員工知識分享行為的影響進行探討。因此，為了彌補對高層管理團隊知識分享行為研究的不足，提高企業對高層管理團隊領導方式的認識和思考，本文的首要目的將從領導行為角度探討CEO授權式領導行為對高層管理團隊知識分享的影響。
另外，團隊的行為除了受到領導方式的影響外，還應該受到團隊自身特點的影響。本文第二個目的是探討團隊學習能力對高層管理團隊知識分享的影響。
二、理論基礎及研究假設
（一）授權式領導
授權式領導（empowering leadership）相對于交易型和變革型領導來說并沒有得到太多充分地研究。通過以往文獻（Burke， 1986；Burpitt & Bigoness， 1997； Spreitzer & Doneson， in press）我們得知，授權式領導第一次被提出是作為一個權力分配的概念。Conger and Kanungo （1988）認為授權式領導意為權力的分配的概念是不完整的，它還應該包括授權對下屬的影響。目前普遍認可的授權式領導是指領導賦予下屬更多的權利來自我決策，從而完成高的組織績效的一種領導行為。授權式領導理論主要是來源于領導行為方式理論（attribution theory of leadership）和情境領導理論（Situational leadership theory，簡稱SLT）。根據情境領導理論，領導方式主要受下屬成熟度（Maturity）的影響。赫塞和布蘭查德則從任務行為和關系行為兩個維度對領導方式進行了分類。根據研究結果，當下屬的成熟度高，屬于高績效、高關系時應該采取授權式領導方式。
（二）授權式領導與高層管理團隊知識分享的關系
知識分享（Knowledge sharing）是一個團隊行為過程，是團隊的成員互相分享與工作任務有關的想法、信息、建議等。但是知識分享又不同于其他的組織行為。在權利越集中的企業，知識分享過程越難進行（Yukl， 2002）。授權型領導強調員工的自我影響而不是由上及下的控制。CEO的授權意味著領導將更多決策的權利放到了高層管理團隊身上。它不僅僅意味著權利的分享，更多地是包含從內在動機方面的影響（Conger and Kanungo （1988））。其對團隊績效的影響更多的是表現在整個團隊合作過程中的具體行為，如對成員在具體任務上的建議和鼓勵。
針對我國的文化背景情況，香港學者樊景立（Farh，Earley，Lin，1997）還提出了責任感（conscientiousness）也作為其中一個維度。提高其組織公民行為更有利于他們熱愛組織，關系企業的發展，會為了企業的利益出謀劃策，能夠做出更多的利他行為，如主動與別人分享自己的知識，即促進知識分享行為?；诖耍覀兲岢鲆韵录僭O：假設一：授權式領導行為對高層管理團隊的知識分享有積極作用。
（三）團隊學習能力與高層管理團隊知識分享的關系
團隊學習能力指的是團隊成員不斷獲取知識、改善行為、優化團隊體系，以在變化的環境中使團隊保持良好生存和健康和諧發展的能力。Senge認為，團隊學習是發展團隊成員的整體搭配能力以及實現共同目標能力的過程， 它建立在發展自我超越和共同愿景的基礎之上。以往的研究表明，團隊學習對協調成員間的思想和行動、增加團隊創造性、提高團隊績效及競爭力等方面的積極影響。
團隊知識分享及學習的模式為：知識分享使員工學習，學習后激發新的知識分享行為。通過知識分享，團隊成員能夠高效進行知識獲取。知識分享之后TMT還要進行學習進而產生更高水平的管理決策。因此團隊成員把分享的知識吸收升華的過程就至關重要。這個過程的效果就是團隊學習能力的體現。如果團隊的學習能力強，那么就能把獲取到的新知識很好地消化吸收，對于高層管理團隊的每個成員來說，能夠激發新的想法和信息，繼續能夠進行知識分享。通過模型可以看出，一個團隊高的學習能力能夠促進整個知識分享--團隊的學習過程的循環，促進高層管理團隊不斷進步的效果?；诖?，我們提出以下假設：假設二：高的團隊學習能力對高層管理團隊知識分享有積極作用。
[關鍵詞] 知識團隊 心理契約 職業生涯
一、引言
隨著知識經濟時代的到來，知識型員工，尤其是知識團隊更是成為能為企業帶來競爭優勢的戰略性資源。知識團隊不論從心理角度，還是從智力角度都是保持企業長足發展的重要因素。如何把握他們的特點和需求，提高他們的工作滿意度，激發他們的創造靈感，實現組織和個人的“雙贏”發展目標，已成為人力資源管理研究中的一個主要任務。本文從心理契約這個角度入手，探討知識團隊中心理契約管理的必要性，并提出知識團隊心理契約管理的若干對策。
二、心理契約的內涵及特點
1.心理契約的內涵
心理契約這個概念最早是由Levinson等人在20世紀60年代提出的。他們認為心理契約是組織與員工之間相互持有的、用以表明組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互間期望的總和。美國著名管理學家e.h.schein對心理契約下的定義是：企業清楚每個員工的發展期望，并滿足之。每個員工都為企業的發展努力工作，因為他們相信組織能夠實現他們的期望。rousseau(1989)也認為，心理契約是指一套由員工個人持有的關于員工和企業組織之間相互認同的信念。morrison和robinson(1997)認為，心理契約指員工關于自己和企業組織之間的相互責任和義務的想法和信念。
概括來說,所謂心理契約,是指雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定。約定的核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
2.心理契約的特點
(1)心理契約具有主觀性和微妙性。由于心理契約強調的是雇傭雙方的心理期望。即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責任和權力是與知覺相關的,因而帶有主觀判斷的成份。正因為心理契約帶有個體主觀判斷的成分,因此它集微妙性和復雜性于一身。
(2)心理契約具有不穩定性和動態性。如同經濟契約一樣，心理契約是依據締約當事人的日常習慣、合作誠意和信譽來執行的。但不同的是，經濟契約在簽約期內是相對穩定的，而雇傭雙方的心理契約則隨環境變化總處于一種不斷變動的狀態之中，是一種不穩定的契約形式。
(3)心理契約具有交互性和雙向性。心理契約事實上是組織和組織成員之間建立的一種相互影響的關系。心理契約是組織和成員的雙向關系，一方面是指員工對自己在組織中的權利、發展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責任等方面的期望?？梢哉f，組織和組織成員雙方在心理契約中都處于平等的地位。
三、知識團隊中心理契約管理的必要性
隨著環境的改變，競爭壓力的全球化，組織的精簡化，各種團隊組織已儼然成為組織的全部。德姆塞茨和艾爾欽提出企業團隊生產所能獲得一種額外的“合作收益”。而由來自不同領域的知識員工所組成的知識團隊，從事的是腦力創造性的勞動，更是是企業創造財富的主體。他們自我實現需求強烈，一旦組織沒有給予相應的重視與尊敬，或者知識員工為組織創造的價值而未獲得相應的回報，其成就欲望會被挫敗，降低員工士氣，甚至離職。因此這就要求知識團隊在管理中應當注意團隊和組織成員之間的心理契約關系的建立，文化氛圍的營造，及員工忠誠度的培養。
1.知識團隊與員工之間穩定的心理契約是組織戰略實現的保證
在團隊管理中，人的因素尤其是人與人之間的切合程度是應該被重點考慮的。在考慮人的因素時，必然會涉及心理契約的問題。因為在領導與管理過程中如果建立了一種穩定的、默契的心理契約，就能產生高的工作效率，就能保證組織目標和戰略的實現。這時領導與管理的任務就是盡力維持這種穩定和默契的心理契約，甚至努力把他提高到更高的層次。反之，如果忽視了心理契約的影響，給組織成員帶來巨大的心理沖擊和壓力，導致工作積極性受挫，甚至是優秀人員的退出，這樣就會沖擊原來的心理契約的穩定結構，造成大量的“人力資本”的浪費和流失。
2.團隊成員對心理契約的履行可以在提高員工對組織的承諾方面起到極大的促進作用
心理契約和組織承諾是一個鏈條上的兩個重要環節，它們前承后繼，組織承諾實際上是心理契約的一種結果，正是由于個體對雙方責任和信念上的認知、對比才導致個體對組織產生不同的承諾方式和程度,并能最終決定組織凝聚力的形成和發展。我們通過大量資料可以發現,組織承諾是單維的,而心理契約是雙向的,一旦團隊成員與團隊之間存在著一定的心理契約關系，所有的個體成員都會自覺調整自己的態度和行為方式，提高其對組織的承諾。
3.心理契約可以使團隊員工保持對團隊較高的忠誠度、認同感和全方位的投入
構建心理契約就是構建團隊成員的生命共同體，是聯系和鞏固組織、團隊和員工的關系，這是團隊和成員之間凝聚力的根基。因此，心理契約的構建能增強員工對團隊的忠誠度和認同感，能自覺維護企業組織和團隊的形象，保守組織的秘密；同時組織和團隊也會注意其成員的穩定性，強調內部和諧，這樣反過來也會加強知識團隊中員工的全方位投入。
四、知識團隊中心理契約管理的對策和措施
知識團隊的心理契約管理過程，是一個充分發揮知識型員工的積極性、創造性與智能的過程，是保證知識型員工生產出高水平的內在激勵和承諾(主要表現為高能量、延長工作時間、愿意多干和對工作滿腔熱情等)的過程,也是構建團隊“生命共同體”的過程。因此，加強知識團隊的心理契約管理對提高組織的競爭能力具有十分重要的意義。
基于知識團隊的鮮明特點，其團隊中的心理契約管理應當選擇從建立共同愿景、互補團隊角色、營造團隊有益的文化入手，設計富有針對性的策略和措施。
1.在工作過程中注意心理契約的維系
(1)建立知識團隊的共同目標。給團隊中的成員建立清晰、明確的目標能給團隊帶來強大的內驅力，激發團隊及其成員的創造力，增強團隊的凝聚力。對團隊成員而言，一個有價值的目標應該符合兩個要求:一是符合他們的價值觀;二是具有挑戰性。可以采取反復強調團隊宗旨、使知識員工理解他們貢獻的價值并引起共鳴。
(2)及時反饋團隊成員的績效。團隊如果能及時反饋員工的工作績效情況并解釋相關的績效標準和要求，員工將能深刻理解組織的期待，從而更好得履行自己的職責。否則，員工不知道自己在團隊中應該做什么和怎樣做。目標設置理論認為，具體的有一定難度的目標可以對員工產生激勵作用，但是目標激勵只有在績效反饋的情況下才能對員工產生較強的激勵作用。因此，給團隊中的每個成員必須根據崗位職責和員工能力設置目標，并與員工進行充分溝通。
(3)工作過程的最大授權。知識團隊的工作性質具創造性，對新知識的探索、對新事物的創造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉變為行為就可以轉化成知識資本的增值。在此轉化過程中，高管層應給予知識團隊較大的自主、自治權，對知識資本的投入和產出進行控制，工作過程、標準、方法、進度由知識團隊自行安排，實行自我管理、自我監督，減少外界的約束。團隊管理者不要以上司的姿態出現，而是充當向導、協調者和工具的角色，為其進行創造性工作營造良好的條件。
(4)必須以科學的職業生涯管理為前提。美國組織行為專家道格拉斯?霍爾(Douglas T.Hall)認為職業生涯是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。組織管理者應該把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境。
團隊中良好的“心理契約”的維持，就在于企業應該為員工作好科學的職業生涯管理。如日本公司非常注重對職工的培訓。一個職工長期在一個公司里工作，不可能從事一種工作或一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，企業必須有計劃地進行培訓。通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，并得以提升，從而擴展職工們職業生涯的發展道路。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度,以及對企業忠誠度，阻止企業人才外流的好辦法。
2.注重知識團隊成員的選擇和角色分工互補
(1)任用有魅力的團隊負責人。這一點非常重要。知識團隊的負責人首先應該是一個技術專家，這樣不至于犯技術上的低級錯誤；能夠指導下屬的專業工作；易于和在知識團隊中占大多數的知識員工溝通并在他們中樹立威信；必須能夠和善于管理那些在某些專業知識方面超過自己的下屬；要善于處理好保持專業水準與員工滿意度之間的平衡,以及注重個人學習與引導團隊成員學習之間的平衡。
(2)注重團隊成員在個性、技能和經驗上的異質性。團隊成員的選擇就是要作到角色互補。強調在協作的前提下努力作到成員在個性、技能和經驗等的互補。Murray發現，知識團隊之間在技能、個性和經驗上的差異對企業長期績效有正面的影響，盡管短期的影響可能是負面的。差異性有助于創造性，可以為團隊決策和創意提供多種選擇。技能、觀點和知識方面的差異有助于激發員工產生建設性作用的認知沖突，從而能更適應現今動蕩的經濟的環境。
3.重視團隊中的文化建設
企業文化是一把“雙刃劍”。如果企業文化與組織使命和戰略目標一致，它就可以成為團隊中的建立心理契約的很好的一種策略和方法；如果企業文化與組織使命和戰略目標不一致，則可能成為在在團隊中建立心理契約的絆腳石，甚至摧垮團隊。這是因為企業文化向人們展示某種價值觀和思維方式。另一方面，良好的團隊文化意味著良好的團隊氛圍，為心理契約的培養提供了有利的土壤。文化建設可以沖建立共同愿景、營造信任的氛圍等方面入手。
(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus認為，團隊管理者應該在團隊中建立起共同愿景，他能為組織從現在發展到未來搭起最為重要的橋梁。那些取得成功的“優秀公司”經常是在一個非常明確的愿景的基礎上建立起來的，而建立起來的共同愿景能帶給團隊強大的內驅力，并且還會有擴散效應，能使團隊創造出眾人一體的感覺，并遍布組織全面的活動，使各種活動融會起來。當人們真正共有愿景時，就會在組織內部建立起心理契約，把每個人的工作目標、個人價值觀緊密聯系在一起。
(2)營造尊重和信任氛圍。營造相互支持和信任的團隊氛圍。在知識團隊之間建立強烈互賴性的人際關系最大的挑戰是彼此之間的信任和尊重。GordenF.Shea認為信任是組織生命中的產生奇跡的因素――種減少摩檫的油，把不同不見組合到一起的聯合劑，有利于行動的催化劑，它對工作的作用無法替代。團隊管理者要能夠創造一種開放的環境，在這種環境下，團隊成員愿意分享他們的希望、想法、感情、恐懼和批評。要確保能夠得到這種信任和尊重必須確保有足夠的信息溝通?？梢酝ㄟ^各種形式的培訓、慶典、聯誼會、興趣小組等增強團隊成員之間的凝聚力。
(3)營造學習型組織。團隊管理者應努力營造學習型組織，使團隊成員能夠通過“頭腦風暴”、“深度訪談”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激發出具有創造力的觀點，提高管理和決策的效率。同時也使得團隊在不斷的學習中成長，在成長中不斷學習。
參考文獻:
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關鍵詞：企業高層管理團隊團隊績效績效提升措施
企業高層管理團隊在企業內部是整個企業的核心，在企業外部代表著整個企業的行為。他們的決策影響一個企業的興衰，他們的執行決定企業的命運，高層管理團隊由于負責整個組織的經營決策，因此團隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團隊績效從而促進公司績效是建立和保持企業核心競爭力的一項戰略任務。企業高層管理團隊績效的提升措施主要有以下幾方面：
一、構建科學合理的團隊結構
高層管理團隊作為一個整體，它的素質取決于三個方面：一是單個成員的素質；二是團隊結構，即內部成員的構成；三是各成員間的動態協調配合能力。高層管理團隊績效的提升也取決于這三個因素，也就是一個成員合理構成、默契配合的高層管理團隊能夠提高團隊績效。一個合理的團隊結構應包括下述幾方面的內容：
1.高層管理團隊成員的年齡結構應合理、高效
對于成長性企業應選擇年輕高層主管占較高比例的團隊結構，保持高層管理團隊整體旺盛精力和冒險精神；對于成熟穩定型企業則可能保持年長者居多；衰退企業中團隊應增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩健，各有優缺點，可以形成互補。
2.保持高層管理團隊的任期相對穩定性
這有利于高層管理團隊進行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標一致。
3.根據企業規模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員
因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態、更豐富的社會關系資源和更良好的內外互動氛圍。
4.爭取高層管理團隊成員多樣化的知識技能結構匹配
實踐表明，合理的知識技能結構有利于企業高層合作、高效完成組織的戰略決策工作。高層管理團隊領導角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團隊的職業背景和相應工作經驗匹配則是同成員間知識技能合理結構安排等效的設計。
5.高層管理團隊應保持合理的決策規模
目前各國企業高層管理團隊規模普遍在5人～10人之間，事實上，隨著企業信息化程度深化，這個集體決策團隊人數可能有增加的趨勢。
二、創建富有特色的團隊文化
企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。通過建設優秀的企業文化，可以培養企業的知名度和信譽度，塑造企業的良好形象，塑造良好的企業精神，增強企業凝聚力、向心力。企業文化的推行者是企業高層管理團隊，企業高層管理團隊成員的表率起主導作用。從這個角度上說，企業文化就是企業高層管理團隊文化。一個富有特色的團隊文化應具有如下特征：
1．積極進取的團隊精神
團隊凝聚力強，團隊成員對團隊具有高度的忠誠，有著強烈的歸屬感、榮譽感，把自己的前途與團隊的命運緊密地聯系在一起；個人利益自覺地服從團隊利益，愿意為團隊的利益和目標盡心盡力；團隊發展出有力的團隊規范，團隊精神的價值觀深入人心；團隊精神的文化與輿論在團隊氛圍中占統治地位。
2．持續高漲的團隊熱情
團隊成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團隊成員的參與愿望強烈，團隊既強調團隊精神，又鼓勵個人完善與發展；團隊成員具有強烈的責任感和事業心，士氣高昂，不畏艱難，對達到團隊目標具有很強的信心；對挫折具有較強的承受力，時刻保持旺盛的斗志。
3．和諧創新的團隊氛圍
團隊成員彼此信任，相互依存，通力協作，彼此關心和愛護，信息共享，積極參加團隊活動；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關系和諧；團隊中民主的管理作風、自主的工作環境，富有挑戰性的工作，極大地激發了團隊成員的積極性和創造性。
4．卓越高效的團隊業績
在機制平臺基礎上，企業高層管理團隊應具有不斷地進取和創新精神，將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高，使領導者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。
三、實施有效的團隊沖突管理
高層管理團隊是由繁忙的經理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時間，而且，他們必須把大部分時間用在領導他們在組織中分工負責的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起，在一起的時間一般較少，交流互動時間很短，互動、默契和交流缺乏為沖突的產生提供了條件。高層管理團隊成員在年齡、職業生涯、教育背景、經驗和技能等方面是不同的，這些差異是導致沖突的重要因素。對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點，正視高層管理團隊沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發揮沖突的積極作用。
1.正確認識高層管理團隊內部的沖突
由于高層管理者在成員構成方面的差異性和層級結構上的特殊性等原因，團隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進創新思考。所以當他們產生不同觀點是聚焦于任務問題時，這種任務導向的認知性沖突是建設性的，會使高層管理團隊做出更高質量的決策，并取得更佳的業績。
2.開發高層管理團隊沖突管理的預警機制
高層管理團隊的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴重而又不能有效解決，會引起高層管理危機，甚至企業經營危機，所以開發高層管理團隊預警機制具有現實意義。確定一個有威信的高層管理團隊領導者，訓練和保持成員對團隊氛圍的敏感性，協調團隊成員之間的認知和感情，是高層管理團隊預警機制的重要方面。
3.確立任務、目標導向的機制
高層管理團隊成員應共同參與企業共同愿景和目標任務的設計和確認。高效的高層管理團隊因為有共同目標，就會用更寬廣的視野討論企業未來的目標，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點放在和核心問題有關的難題和事情上，雖然彼此在相關議題上有異議，但本質上是建設性的，認知性的，不會產生相互憎恨的情緒。
4.營造公開交流的氛圍，培養團隊協作精神
高層管理團隊的領導者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進成員的積極參與，公開交流，團結協作的氛圍。公開的交流使得高層管理團隊成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質量，加強了高層管理團隊的共識和認可。這種公開、坦誠交流會導致一些爭論和沖突，但是，如果團隊成員認識到沖突是任務導向的，是為了提高團隊績效的，他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協作的高層管理團隊比那些忽視這些的高層管理團隊能夠使團隊成員獲得更高水平的滿意感。
5.維持平衡的權利結構
要想維持權利結構的平衡，在高層管理團隊中創造一種公平感非常重要，因為如果高層管理團隊成員感覺到整個討論的過程很公平，就比較容易就某項議題達成一致。比較理想的權利結構是，最高領導者比其他管理者多一點權威，但是每位團隊成員都有實質的權力和策略性的位置，特別是在他們負責的領域內，每個人都可以充分發表意見，每個人都有實質的權力，每個人都盡職盡責地作出貢獻。
6.激發認知性沖突，提高高層管理團隊的創造性
高層管理團隊的創造性來源于團隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認知性沖突是高層管理團隊創造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進創造性的提議，可以激發認知性沖突。團隊成員差異的好處之一就是因此而產生的沖突將會激發創造性，針對問題產生有創新的提議。
四、制定完善的激勵約束機制
對于現代企業來說，企業高層管理團隊的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一。建立和完善企業高層管理團隊的激勵約束機制，對于推進企業改革和發展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導外，最重要的是要從制度建設方面解決團隊成員的收入分配問題，即建立健全一套有機聯系的能激發高層管理團隊實現自身價值、鼓勵高層管理團隊不斷取得業績、合理約束高層管理團隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機制主要表現在以下幾方面：
1.利益激勵機制方面
包括：①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態累積遞延獎金、期股、認股權、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業給予的待遇。建立職位消費激勵機制，就是通過界定不同企業規模和經營業績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標，成功的成員將隨著企業的發展而享受層次越來越高的職位消費，而經營不善的成員將失去一切職位消費。
2.聲譽激勵機制方面
成功的高層管理團隊成員具有較高的經營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業經營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽機制對高層管理團隊成員的激勵約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯系的。高層管理團隊成員的聲譽機制是經理市場上高層管理團隊成員的質量信號，高層管理團隊成員聲譽的“質量”在很大程度上又決定著高層管理團隊成員聲譽機制作用的有效性。高層管理團隊成員的聲譽既是他們長期成功經營企業的結果，也是他們擁有的創新、開拓、經營管理能力的一種重要證明。
3.創造新平臺
對于高層管理團隊成員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高層管理團隊成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執行，是企業能否激發其工作積極性和創造性，滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，他就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。
4.建立和完善高層管理團隊成員的高額退休金制度
在有條件的企業中實行股票期權，以建立企業高層管理團隊成員的長期化行為。尤其是對相當一批在國有企業任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業高層管理團隊成員，給予高于一般職工平均水平數倍的退休金和較高水平的養老、醫療保障。
在企業不同階段，針對不同需要的團隊成員，各種激勵方式都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式在企業不同發展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機制，還要構建一套完善的約束機制。
強化高層管理團隊監督約束機制是一項系統工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應從總體上對不適應現代企業制度的各方面進行調整和改進，主要有：一是建立和完善財務監督制度，同時注意充分發揮注冊會計師、企業會計的作用，實現對企業財務、經營決策的有力監督。二是建立和健全一系列重要的法律法規制度。從法律、法規和制度上加強對企業高層管理團隊成員行為的監督，把著力點放在個人素質的提高上，抓緊對企業高層管理團隊成員的培訓工作；強化企業高層管理團隊成員的道德約束和輿論監督。高層管理團隊應提高對職業道德修養的認識，充分認識職業道德是他們的立業之本，重視個人品質的修養，使自己成為職業道德的完美體現者；完善職工民主管理制度，形成強有力的民主管理監督約束，使職工群眾對高層管理團隊成員的監督約束作用得以發揮與實現，真正形成強有力的民主管理監督約束；重視發揮銀行對企業高管的債務約束作用。
參考文獻：
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